planeamiento estratÉgico de la seguridad y...

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

MBA, José Martínez Medina

La Planificación según las Normas Nacionales


• Línea base

• Punto de partidaEvaluación Inicial

• Accidentes y Enfermedades

• Proceso dinámicoIdentificación de

Peligros y Ev. de Riesgos

• Cómo los identificoIdentificación de

Requisitos Legales

• Objetivos generales y específicos

• Publicados y comunicadosObjetivos del Sistema

de Gestión

• Considera diagnóstico, estadísticas

• Objetivos, requisitos legales, monitoreosPrograma de SST

Qué Deben Saber los Miembros de una Organización

El propósito de las Organizaciones

1.- CONOCER LO QUE SABEN LOS DIRECTIVOS COMO EL BALANCE, EL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS Y LA DE LOS COMPETIDORES

2.- CONOCER LAS AMENAZAS A LA ORGANIZACIÓN Y LOS PLANES PARA HACERLES FRENTE

3.- COMPRENDER LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES, CRITERIOS, Y RIESGOS

4.- CONOCER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y CÓMO CUMPLIRLAS

5.- CONOCER LAS CONSECUENCIAS DE LAS MALAS DECISIONES

6.- COMPRENDER LA ECONOMÍA GLOBAL

Qué Deben Saber los Miembros de una Organización


7.- CONOCER COSTOS RELACIONADOS CON LA SALUD E HIGIENE EN EL TRABAJO. CONOCER LOS COSTOS DE INVENTARIOS, DEL MANTENIMIENTO, DEL LUCRO CESANTE, DE LOS SEGUROS, DE LAS RESPONSABILIDADES ECOLÓGICAS Y CIVILES

8.- CONOCER EL SISTEMA TÉCNICO DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIO

9.- CONOCER OTRAS ALTERNATIVAS TÉCNICAS

10.- DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES


El propósito de toda empresa es producir valor; desde este punto de vista, los productos y servicios no son más que los medios que utilizan las

empresas para aportar determinadas cuotas de valor a sus consumidores, usuarios o clientes (Porter, 1991)


Actividades primarias

• Relación directa con la obtención, transformación y comercialización de un producto

Actividades de apoyo

• Tienen como propósito lograr que las actividades primarias se realicen de forma eficaz y eficiente

Entrada Recursos Insumos

Salida Resultados Productos

PROCESORecursos

Insumos

Resultados

Productos

Valor Agregado

} PRODUCTIVIDAD


Mermas, Pérdidas, Demoras

FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD

Fuente: J. Prokopenko

Factores de

productividad

de la empresa

Factor Interno Factor Externo

Factores

Duros

Factores

Blandos

Ajustes

Estructurales

Recursos

Naturales

Administración

Pública e

Infraestructura

- Producto

- Plantay Equipos

- Tecnología

- Materiales

y Energía

(Hardware)

- Personas

- Organizacióny Sistemas

- Métodos de

Trabajo- Estilos de

Dirección

(Software)

- Económicos

- Demográficosy Sociales

- Políticos

- Financieros

- Mano de Obra

- Tierra

- Energía

- Materias

Primas

- Mecanismos

Institucionales

- Políticas yEstrategias

- Infraestructura

- Empresas

Públicas


Relación entre Productividad y Competitividad Basada en la TQM

TQM = JIT + TQC + TPMExcesos Mermas Desbalances

Excelencia Eliminar

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD

Recursos

Tomado de D’Alessio (2004)


Ciclo Operativo de la Organización

C³TOPERACIONES(O)

FINANZAS(F)

MARKETING(M)

MATERIALES

MANO DE OBRA

MÁQUINAS

MEDIO AMBIENTE

MÉTODOS

MENTALIDAD

MONEDA

7M RECURSOS

RR.HH.(H)

PRODUCTO

PROCESO

PLANTA

PERSONAL

4P

CALIDAD

CANTIDAD

COSTOS

TIEMPO

PRODUCTO

PLAZA

PRECIO

PROMOCIÓN

4PROS

ROA

ROI

ROE

4RO GERENCIAADMINISTRACIÓN

(A)

LOGÍSTICA SALIDA

(I) SIC I&D (T)I&D (T)

INSUMOS E INDIRECTOS

BIENES Y/O SERVICIOS

SERVICIO POSVENTA

INFRAESTRUCTURA

LOGÍSTICAENTRADA


Aspectos y Definiciones Clave

Planificación: Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla.

(www.rae.es)

¿Cómo la seguridad puede ser estratégica para la Organización?

“La administración estratégica es el proceso de

alinear las capacidades internas de una

organización con las demandas externas de su

entorno, es necesaria para asignar recursos

humanos y materiales, y efectivamente

constituye la base para formular e implementar

las estrategias que permitan a una organización

alcanzar sus objetivos y metas”

(A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder)

¿Qué es la Estrategia?

La eficacia operacional no es estrategia

Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales estableciendo una diferencia que pueda mantener

La esencia de la estrategia radica en realizar las actividades de forma distinta a los rivales

Las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más y no de sólo un ciclo de planificación

1. La estrategia debe ser comunicadaabiertamente y ampliamente

• Internamente dentro de laorganización

• Externamente a todos losconstituyentes relevantes

2. La estrategia debe ser generada a través deun amplio proceso participatorio

3. El proceso estratégico debe ser manejadopara generar amplio consenso a través dedeterminados cursos de acción

Estrategia Explícita Vs Implícita

El Proceso Estratégico Ampliado

MUNDO

CONTINENTE

PAÍS

REGIÓN/ESTADO

SECTOR

ORGANIZACIÓN

PROCESO

ESTRATEGICO

PRESENTE FUTURO

VALORES

MISION

VISIÓN

ENTORNO

COMPETENCIA

INTORNO

ESTRATEGIAS

POLITICAS

ESTRUCTURA

OBJETIVOS

LARGO PLAZO

OBJETIVOS CORTO PLAZO

RECURSOS

Requisitos Fundamentales

• Liderazgo estratégico

• Cultura organizacional

• Tecnología

Cultura Organizacional

Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes y creencias que

los miembros de la organización tienen en común

• Conjunto de creencias

• Valores

• Actitudes

• Hábitos

• Tradiciones

• Supuestos heredados

• Filosofías propias

Es medible y adopta cuatro niveles

• Nivel 4 Participativo

• Nivel 3 Consultivo

• Nivel 2 Autoritario-benevolente

• Nivel 1 Autoritario

(Likert & Wooton)

No todas las estrategias son deliberadas, algunas surgen espontáneamente

¿Se podría actuar de otra manera?

� Las estrategias pueden surgir

de cualquier nivel, nuevas

estrategias surgen del

funcionamiento diario.

� Si creemos que las estrategias

deben planificarse, es probable

que no comprendamos el

significado real

� Toda estrategia tiene un

componente deliberado y otro

espontáneo: maximizar el

aprendizaje y control

Es poco probable tener suficientes conocimientos para

elaborar todo anticipadamente yno aprender algo sobre la marcha

Estrategias deliberadas y espontáneas

Visualización del proceso estratégico

PROVEEDORES

SITUACIÓNDESEADA

ORGANIZACIÓN

MISIÓN

OBJETIVOS CORTO PLAZO

OBJETIVOS LARGO PLAZO

VISIÓN

RECURSOS

COMPETIDORES

VALORES

CLIENTES/CONSUMIDORES

SECTOR

INDUSTRIAL

FUTURO

PRESENTE

COMPLEMENTADORES

MERCADOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 3

SITUACIÓNACTUAL

ORGANIZACIÓN

CÓDIGO DE ÉTICA

BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA

GOBIERNO

ENTORNOENTORNO

INTORNOINTORNO

POLÍTICO

ECONÓMICO

SOCIAL

TECNOLÓGICOECOLÓGICOAMOFHIT

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico

FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN

SITUACIÓN

ACTUAL

● Estructura organizacional

● Políticas

● Recursos

●Motivación

● Responsabilidad social

●Medio ambiente/ecología

Estrategias Externas

Auditoría Externa

GlobalRegión

PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE

AnálisisCompetidores

C

PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológicoFactores clave de éxito

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN

EVALUACIÓN/CONTROL

Estrategias Internas

Proceso

Estratégico

InteresesOrganizacionales

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Establecimiento de la

VisiónMisiónValores

&Código Ética

Objetivosde

largo plazo

PrincipiosCardinales

AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna

Administración/GerenciaMarketing

Operaciones/ProducciónFinanzas

Recursos HumanosInformática y Comunicaciones

Tecnología (I&D)

Organización

Objetivosde corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Situación Actual

� País

� Región (Estado)

� Distrito

� Ciudad

� Sistema

� Sector industrial

� Subsector industrial

� Corporación

� Empresa

� Institución: con o sin fines de lucro

MUNDO

CONTINENTE

PAÍS

REGIÓN/ESTADO

SECTOR

CORPORACIÓN

UNIDAD DE NEGOCIO

FUNCIÓN/PROCESO

Situación Actual

Corporación

• Localización a nivel nacional e internacional

• Forma de organización

• Unidades de negocio

• Principales competidores

• Principales clientes

• Mercado Actual

• Alcance geográfico

Empresa

• Localización a nivel nacional e internacional

• Forma de organización

• Unidades de negocio

• Principales competidores

• Principales clientes

• Mercado Actual

• Alcance geográfico

Situación Actual de la Salud Ocupacional de la Organización

• Diagnóstico de Línea Base

• Riesgos inherentes

• Cultura de Seguridad

• Epidemiología



SITUACIÓN

ACTUAL


● Políticas

● Recursos

●Motivación




Auditoría Externa

GlobalRegión

PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE


C



EVALUACIÓN/CONTROL


Proceso

Estratégico


SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA



&Código Ética

Objetivosde

largo plazo


AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna




Tecnología (I&D)

Organización

Objetivosde corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Misión, Visión, Valores y Código de Ética

El concepto de la Vision responde a la pregunta:

“¿Cuáles con nuestras aspiraciones y qué queremos llegar a ser?”

Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa

El concepto de la Misión responde a la interrogante:

“¿Cuál es nuestro negocio y a quién nos debemos?”

Es el impulsor del proceso

Describe el propósito de la organización


� Visión y Misión compartidas ayudan a motivar a los empleados

� Desarrollan una generalidad de intereses

� Ayudan a enfocar las oportunidades y retos

� Es importante contar con la mayor participación posible de

gerentes durante el desarrollo de la visión y misión

� Muchas empresas desarrollan ambos conceptos


Constituyen el patrón de actuación que guía el proceso de toma de decisiones en una organización

Sistema de principios acordados de la

buena conducta y del buen vivir



SITUACIÓN

ACTUAL


● Políticas

● Recursos

●Motivación




Auditoría Externa

GlobalRegión

PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE


C



EVALUACIÓN/CONTROL


Proceso

Estratégico


SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA



&Código Ética

Objetivosde

largo plazo


AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna




Tecnología (I&D)

Organización

Objetivosde corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Contexto Global y Evaluación Externa

GLOBO

CONTINENTES

PAISES

REGIONES/ESTADOS

SECTORES

CORPORACIONES

UNIDADES DE NEGOCIO

FUNCIONES/PROCESOS

Análisis del

entorno

Análisis del

entorno

Contexto Global y Evaluación Externa

INTERESES NACIONALES

PRINCIPIOS CARDINALES

POTENCIAL NACIONAL

- Oportunidades

- Amenazas

EXTERNO INTERNO

VISIÓNMISIÓN

OBJETIVOS

- Influencia de terceras partes- Lazos pasados-presentes- Contrabalance de intereses- Conservación de los enemigos

- Fortalezas

- Demográfico

- Tecnológico-científico

- Debilidades

- Geográfico- Económico

* Comunes

* Opuestos

* Supervivencia * Vitales* Mayores* Periféricos

La evaluación Externa

Ingreso potencial de productos sustitutos

Rivalidad entre empresas

competidoras

Poder de negociación

de los proveedores

Ingreso potencial de nuevoscompetidores

Poder de negociación

de los compradores

Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter

La acción de los gobiernos y su relación con la cultura preventiva

La evaluación externa

Consiste en:

Exploración del Entorno

Análisis de la Industria

Revela:

Oportunidades y Amenazas claves del entorno

Situación de los competidores

Los gerentes buscan:

Sacar ventajas de las oportunidades

Evitar o reducir el impacto de las amenazas

Vencer a la competencia

Evaluación Externa


Análisis PolíticoEconómicoSocial TecnológicoEcológico

CompetidoresProveedoresAcreedores

DistribuidoresClientes / Consumidores

ComplementadoresComunidades

GerentesAccionistasEmpleados Sindicatos

Grupos de InterésProductos: Bienes/Servicios

Servicios Post Venta

Factores Externos Clave:Oportunidades y Amenazas

Factores Claves de Éxito en el Sector Industrial

(Adaptado de David)

Análisis Competitivo

Organizaciones se preocupan por capitalizar

las oportunidades y neutralizar las amenazas

Organizaciones se preocupan por capitalizar

las oportunidades y neutralizar las amenazas

ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)

Mayormente fuera del control de la organización


P Políticas Gubernamentales Legales

E Económicas Financieras

S Sociales Culturales Demográficas

T TecnológicasTendencias y situaciones

competitivas

E Ecológicas Ambientales

c Competitivos



SITUACIÓN

ACTUAL


● Políticas

● Recursos

●Motivación




Auditoría Externa

GlobalRegión

PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE


C



EVALUACIÓN/CONTROL


Proceso

Estratégico


SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA



&Código Ética

Objetivosde

largo plazo


AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna




Tecnología (I&D)

Organización

Objetivosde corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

La evaluación interna

Consiste en:

Evaluar las áreas funcionales:

AMOFHIT

Revela:

Fortalezas

y

Debilidades

Los gerentes buscan:

Capitalizar las fortalezas

Neutralizar las debilidades

Competencias distintivas:

No pueden fácilmente igualarse

Sacar ventaja de las fortalezas y transformar las debilidades en

fortalezas

Evaluación Interna

A Administración

M Marketing

O Operaciones productivas/Logística

F Finanzas/Contabilidad

H Recursos Humanos

I Sistemas de información

T Investigación y Desarrollo

Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades

Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades

Actividades controlables que la organización desempeña eficiente o deficientemente en relación a sus competidores

INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)

La evaluación interna

Fortalezas y Debilidades

2. MarketingCalidad del productoNúmero de líneas de productosDiferenciación de productosParticipación del mercadoPolíticas de preciosCanales de distribuciónProgramas promocionalesServicio al clienteInvestigación de mercadosPublicidad Fuerza de ventas

1. AdministraciónHabilidadesCongruencia de valoresEspíritu de cuerpoExperienciaCoordinación de esfuerzos

3. OperacionesControl de insumosCapacidad de producciónEstructura de costosFacilidades y equiposControl de inventariosControl de calidadEficiencia energética

4. FinanzasApalancamiento financieroApalancamiento operativoRatios financierosRelaciones con accionistasSituación de impuestos

5. Recursos humanosCalificaciones de empleadosRotación del personalMoral del personalDesarrollo del personalSistemas de personal

7. Investigación y desarrolloCapacidades de I&D productosCapacidades de I&D procesosCapacidades plantas pilotos

7. Investigación y desarrolloCapacidades de I&D productosCapacidades de I&D procesosCapacidades plantas pilotos

6. Administración de sistemas de información

Velocidad y capacidad de respuestaCalidad de la información actualExpandibilidadSistemas orientados al usuario

Fortalezas y Debilidades

AMOFHIT



SITUACIÓN

ACTUAL


● Políticas

● Recursos

●Motivación




Auditoría Externa

GlobalRegión

PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE


C



EVALUACIÓN/CONTROL


Proceso

Estratégico


SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA



&Código Ética

Objetivosde

largo plazo


AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna




Tecnología (I&D)

Organización

Objetivosde corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

La Relación entre Organizaciones: Una Teoría Tridimensional

Intereses organizacionales

Intereses organizacionales

Principios cardinalesPrincipios cardinales

Potencial organizacional

Potencial organizacional

VisiónMisión

Objetivos

4 Principios 7 Dominios

Objetivos de Largo Plazo (OLP)

� Resultados esperadosluego de desarrollarciertas estrategias

� Franja de tiempo,dependiendo de laIndustria y Empresa

Diseñar procesos

Organizar las actividades

Proveer rumbo Sinergia

Generar

control

Generar estándares para

evaluación y control

Objetivos de Largo Plazo

Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

1. Cuantitativo

2. Medible

3. Realista

4. Comprensible

5. Desafiante

6. Jerárquico

7. Alcanzable

8. Congruente entre las unidades de organización

9. Asociable a un horizonte de tiempo

Visión y Objetivos Largo Plazo

VISIÓN

OLP 1 OLP 3OLP 2 OLP 4 OLP 5

Objetivos de Largo Plazo (OLP)

Modelo Secuencial del Proceso EstratégicoFORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN

SITUACIÓN

ACTUAL


● Políticas

● Recursos

●Motivación




Auditoría Externa

GlobalRegión

PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE


C



EVALUACIÓN/CONTROL


Proceso

Estratégico


SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA



&Código Ética

Objetivosde

largo plazo


AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna




Tecnología (I&D)

Organización

Objetivosde corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Matriz FODA

� Liste las principales

oportunidades externas

� Liste las principales amenazas

externas

� Liste las principales fortalezas

internas

� Liste las principales debilidades

internas

El proceso estratégico

Estrategias DAMejore las debilidades y evite las amenazas

Estrategias FA Use las fortalezas para

neutralizar las amenazas

Amenazas AListe las amenazas

Estrategias DOMejore las debilidades para sacar ventaja de

las oportunidades

Estrategias FOUse las fortalezas para

sacar ventaja de las oportunidades

Oportunidades O Liste las oportunidades

Debilidades DListe las debilidades

Fortalezas FListe las fortalezas

VISIÓN - MISIÓN - VALORES

1.

2.

3.

1.

2.

3.

Análisis interno

Análisis externo

1.

2.

3.Explote

Maxi-Maxi

ConfronteMaxi-Mini

EviteMini-Mini

BusqueMini-Maxi

1.

2.

3.

Matriz FODA

El proceso estratégico

Generación de Estrategias en la Matriz FODA

1

2

3

4

5

+ + 0 + + 0

+ 0 0 + + 0

0 0 + 0 +

0 + 0 0 0

6

7

0 + 0 0 0

0 0 0 0

+ 0 + 0 + +

+

1 2 3 4 5Fortalezas

Oportunidades

H. Weihrich

Plantilla FO

Factores Clave para el Emparejamiento

Estrategia ResultanteFactor Clave ExternoFactor Clave Interno

Capacitación en mejoramiento de procesos y mejoras salariales (Desarrollo de mercados/Calidad

Total)

=Tratado de libre

comercio con EE.UU. (Oportunidad)

+Poca motivación en el personal (Debilidad)

Comprar competidor en un país donde ya se está operando

(Integración horizontal y penetración en el mercado)

=Sindicatos ganan poder

(Amenaza)+

Capacidad de planta insuficiente (Debilidad)

Desarrollo de productos para adultos (Desarrollo de productos

y diversificación concéntrica)=

Disminución de población infantil

(Amenaza)+

Excelente capacidad de diseño (Fortaleza)

Comprar dos organizaciones de alimentos en Europa Oriental

(Integración horizontal y desarrollo de mercados)

=Incremento de países en

la Unión Europea (Oportunidad)

+Excelente posición

financiera (Fortaleza)


Campbell Soup Company


Estrategias DAMejore las debilidades y

evite las amenazas



Amenazas A

Estrategias DOMejore las debilidades para


Estrategias FOUse las Fortalezas para sacar ventaja de las Oportunidades

Oportunidades O

Debilidades DFortalezas F


1. Cumplimiento Legal de SST alto

2. Empresa Grate Place to Work

3. Baja accidentalidad

1. Procesos altamente riesgosos

2. Operarios de Planta nivel educativo primaria

Análisis interno

Análisis externo

1. Aprobación de megaproyectos mineros

2. Proveedores internacionales certificados

3. Vulnerabilidad de la competencia

ExploteMaxi-Maxi

ConfronteMaxi-Mini

EviteMini-Mini

BusqueMini-Maxi

1. Reducción de proyectos de construcción

2. Incremento de la inspección y sanciones de la SUNAFIL

3. Marco Legal en SST en Incremento


Estrategias DAMejore las debilidades y

evite las amenazas



Amenazas A

Estrategias DOMejore las debilidades para


Estrategias FOUse las Fortalezas para sacar ventaja de las Oportunidades

Oportunidades O

Debilidades DFortalezas F


1. Capacidad de inversión

2. Procesos operativos seguros

3. Compromiso de la seguridad de la alta dirección

1. Cumplimiento Legal en SST Bajo

2. Bajo clima laboral

3. Elevados actos inseguros

Análisis interno

Análisis externo

1. Aprobación de megaproyectos mineros

2. Proveedores internacionales certificados

3. Vulnerabilidad de la competencia

ExploteMaxi-Maxi

ConfronteMaxi-Mini

EviteMini-Mini

BusqueMini-Maxi

1. Reducción de proyectos de construcción

2. Incremento de la inspección y sanciones de la SUNAFIL

3. Marco Legal en SST en Incremento

3

1

2

3

4

5

6

X

X

1

3

4

2

PEYEA BCG IE GE Total

Matriz

FODA

1

X X

X X XX

XX

X X X

X

Matriz de Decisión Estratégica

Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega

Ej. Se pueden retener estrategias con una o dos veces si su importancia lo amerita

Estrategias alternativas

Estrategias específicas

Criterios de Evaluación de Alternativas Estratégicas

La estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes

Consistencia

La estrategia debe representar una respuesta adaptada al entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran

Consonancia

La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de actividad

Ventaja

La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas sin solución

Factibilidad

Tomado de R.

Rumelt

Matriz Rumelt (MR)

Prueba de las Estrategias

R. Rumelt


Pruebas

Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta

1 Si Si Si No No

2 Si Si Si Si Si

3 Si Si Si Si Si

4 Si No No Si No

5 Si Si Si Si Si

6 Si Si No Si No

Matriz de Ética

1. Impacto en el derecho a la vidaViola _________________

2. Impacto en el derecho a la propiedadViola _________________

3. Impacto en el derecho al libre pensamientoViola _________________

4. Impacto en el derecho a la privacidadViola _________________

5. Impacto en el derecho a la libertad de concienciaViola _________________

6. Impacto en el derecho a hablar librementeViola _________________

7. Impacto en el derecho al debido procesoViola _________________

8. Impacto en la distribuciónJusto _________________

9. Equidad en la administraciónJusto _________________

10. Normas de compensaciónJusto _________________

11. Fines y resultados estratégicosExcelentes _________________

12. Medios estratégicos empleadosExcelentes____________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Injusto ___________________

Injusto ___________________

Injusto ____________________

Perjudicial__________________

Perjudicial __________________

Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo

Visión

Intereses organizacionales123

OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6


1 x x x

2 x x x

3 x x x

4 x x x

5 x x x

ETAPA 2DIRECCIÓN E

IMPLEMENTACIÓN


SITUACIÓN

ACTUAL


● Políticas

● Recursos

●Motivación




Auditoría Externa

GlobalRegión

PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE

AnálisisCompetidoresC



EVALUACIÓN/CONTROL


Proceso

Estratégico


SITUACIÓN FUTURA

ESPERADA

Establecimiento de la VisiónMisiónValores&Código Ética

Objetivosde largo plazo


AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna

Administración/GerenciaMarketingOperaciones/ProducciónFinanzasRecursos HumanosInformática y ComunicacionesTecnología (I&D)

Organización

Objetivosde cortoplazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

¡Una formulación exitosa de la estrategia

NO garantiza

una implementación exitosa de la misma!

Implementación EstratégicaFormulación Estratégica

Requiere coordinación entre muchaspersonas

Requiere coordinación entre algunos pocos individuos

Requiere habilidades de motivación y liderazgo

Requiere buenas habilidades analíticas e intuitivas

Priorizar el proceso operacionalPriorizar el proceso intelectual

Enfocarse en la eficienciaEnfocarse en la eficacia

Manejando fuerzas durante la acciónPosicionando fuerzas antes de la acción

Principales Aspectos de la Implementación Estratégica

Adaptado de F. David

EstablecerObjetivos de corto plazo

Asignarrecursos

Responsab.social y manejo delmedio

ambiente y ecología

Desarrollarla funciónde RR.HH.

Minimizar laresistenciaalcambio

Desarrollarunacultura queapoye a laestrategia

Motivaciónde laspersonas

Desarrollarla estructuraorganizacionalnecesaria

Desarrollarpolíticas

Implementación

ReestructuraciónRightsizingDownsizingTurnaround

Reingeniería de procesos

Mejoramientode procesos

Gestióndel cambio

Objetivos de corto plazo

Objetivos de corto plazo

Establecer Objetivos de Corto Plazo

• Base para asignar recursos

• Mecanismo para evaluación de gerentes y funcionarios

• Monitorea el progreso de los objetivos de largo plazo

• Establecer las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales

Características de los Objetivos de Corto Plazo

• Deben facilitar la consecución de los objetivos de largo plazo.

• Deben ser realistas, mensurables, consistentes, razonables, desafiantes, claros, correctamente

comunicados, y asumidos por toda la organización.

• Deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo de uso de los recursos.

• Deben ser lo más específico posible, porque esto conducirá a un mejor rendimiento, a diferencia de

aquellos enunciados vagos e indefinidos.

• Deben estar vinculados con recompensas y sanciones, de tal manera que los empleados

comprendan que alcanzarlos resulta decisivo para la implementación de las estrategias.

Características de los Objetivos de Corto Plazo

Políticas

Desarrollar Políticas

• Base para solucionar problemas recurrentes

• Fija fronteras, restricciones y límites sobre las acciones administrativas

• Fija expectativas para gerentes y empleados

• Base para el control y coordinación de la gestión

•Requisitos de la Política de SST

Estrategias - Políticas

Estrategia 1

Estrategia 2

Política 1 Política 3Política 2

Política 1 Política 4Política 3 Política 5

Política SST

Capacidades que necesita la organización con fines operativos para implementar las estrategias asignándose estos a los objetivos de corto plazo

� Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas

� Activos: Máquinas, tecnología

� Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades

� Sistemas: Métodos, procedimientos

� Clima interno: Medio ambiente, clima laboral

� Capital de trabajo: Moneda, dinero

� Materiales: directos e indirectos

7 Ms

Recursos

Importancia de la asignacion de recursos

Asignar Recursos

• Permite la ejecución de la estrategia

• Fija el plan de asignación basado en los objetivos de corto plazo

Resistencia al cambio

Minimizar la resistencia al cambio

• El cambio origina ansiedad y temor

• Desarrollar una estrategia que fuerce el cambio

• Desarrollar una estrategia educativa que ayude al cambio

• Desarrollar una estrategia racional y que motive el autointerés por el cambio

Liderando la Resistencia al cambio

Porter

Cultura Organizacional

Desarrollar una Cultura que apoye la Estrategia

• Cambios en la cultura de empresa que pueda beneficiar la implantación de las estrategias

• Unión débil entre la gerencia estratégica y la cultura organizacional puede comprometer el desempeño y éxito

OCP 11 OCP 22OCP 12 OCP 21 OCP 23 OCP 33OCP 24 OCP 31 OCP 32

RECURSOS

OLP 1 OLP 2 OLP 3

VISIÓN

Jerarquía de ObjetivosVisión -Objetivos Largo y Corto Plazo -Recursos

VALORES MISIÓN

ETAPA 3EVALUACIÓN Y CONTROL


SITUACIÓN

ACTUAL


● Políticas

● Recursos

●Motivación




Auditoría Externa

GlobalRegión

PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE


C



EVALUACIÓN/CONTROL


Proceso

Estratégico


SITUACIÓN FUTURA

ESPERADA



&Código Ética

Objetivosde

largo plazo


AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna




Tecnología (I&D)

Organización

Objetivosde corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Revision de la Estrategia

¡Los ambientes internos y externos de la empresa son dinámicos. Por ello, las estrategias mejor concebidas e implementadas llegan a ser

rápidamente obsoletas!

Ventaja

La Estrategia debe generar ventajas

competitivas

Revisión de la Estrategia

Características de un sistema efectivo

� Las actividades de evaluación deben ser económicas

� Las actividades de evaluación deben tener sentido

� Las actividades de evaluación deben proporcionar información oportuna

� El sistema de evaluación se debe diseñar para proporcionar un cuadro real de lo que está sucediendo

� La información derivada del proceso de evaluación debe facilitar la acción

� El proceso de evaluación no debe dominar la toma de decisiones

Dinámica del Análisis FODA

O

A FA DA

FO DO

F D

O

A FA DA

FO

F D

O

A FA DA

FO

F D

O

A FA DA

FO

F D

Pasado Presente Futuro 1 Futuro 2

Tiempo

DO DO DO

Tomado de Weihrich

Evaluación del Desempeño

� Compare el funcionamiento de la organización en diversos períodos de tiempo

� Compare el funcionamiento de la organización con el de los competidores.

� Compare el funcionamiento de la organización con los promedios de la industria


Análisis Cuantitativo

� Retorno en ventas (ROS)

� Retorno en inversión (ROI)

� Retorno en activos (ROA)

� Retorno en el patrimonio (ROE)

� Margen de ganancias

� Participación del mercado

� Endeudamiento patrimonial (razón deuda a patrimonio)

� Beneficios por acción (EPS)

� Crecimiento de las ventas

� Crecimiento de los activos


Análisis Cuantitativo

� Índice de Frecuencia

� Índice de gravedad

� Índice de accidentalidad

� Horas hombre de capacitación

� Horas hombre sin accidentes

Acciones Correctivas

Hacer cambios para reposicionar la organización

volviéndola competitiva para el futuro

Revision de la Estrategia

Planes de contingencia

� Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorables que podrían desbaratar las estrategias que está desarrollando

� Calcule cuándo podrían ocurrir los acontecimientos contingentes

� Evalúe el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio potencial o el daño de cada acontecimiento contingente


Planes de contingencia

� Desarrolle planes de contingencia. Asegúrese de que sean compatibles con la estrategia actual y sean económicamente factibles

� Evalúe el impacto contrario de cada plan de contingencia. Cuantificar el valor potencial de cada uno.

� Determine tempranamente las señales de alarma temprana de los acontecimientos contingentes más importantes

� Desarrolle planes de acción anticipados para tomar ventaja del tiempo de anticipo


Auditorías

� Para determinar la correspondencia entre los planes estratégicos y los criterios establecidos

� Auditorías financieras

� Auditorías del medio ambiente y de Seguridad para asegurar prácticas sanas y seguras

� Auditorías de calidad

� Auditorías de operaciones

� Auditoría de marketing

VISIÓN¿Qué queremos ser?

MISIÓN¿Por qué existimos?

VALORES¿Qué es importante para nosotros?

ESTRATEGIASNuestro Plan de Juego

TQM¿Qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMINTO¿Qué debemos hacer?

VACÍO

Vacío que llena el TCB

Adaptado de Kaplan y Norton

El Tablero de Control Balanceado (TCB o BSC)




ESTRATEGIASNuestro plan de Juego


OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO¿Qué debemos hacer?

TABLERO DE CONTROL BALANCEADOTrasladar, enfocar y alinear

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS¿Cuáles son las prioridades?

Tablero de Control e Iniciativas Estratégicas





ESTRATEGIASNuestro plan de Juego


OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO¿Qué debemos hacer?

TABLERO DE CONTROL BALANCEADOTrasladar, enfocar y alinear

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS¿Cuáles son las prioridades?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

AccionistasSatisfechos

Clientescontentos

Procesos Productivos

Empleadosmotivados y preparados

De la Visión y Misión a Resultados Estratégicos

Financiera Clientes Procesos Aprendizaje


Trasladar la Estrategia a Términos Operacionales

Visión y Estrategia

Perspectiva Financiera

¿Si tenemos éxito, cómo miraremos a

nuestros accionistas?

Perspectiva del Cliente

Para alcanzar una visión,¿cómo debo mirar a mis

clientes?

Perspectiva de los Procesos Internos

Para satisfacer a mis clientes,¿en qué procesos se debe ser excelente?

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento de la Organización

Para alcanzar mi visión, ¿cómo debe mi organización

aprender y mejorar?

La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagosLa medición es usada para comunicar, no para controlar

MEDIR Y COMPARAR

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

Mejorar la estructura de costes

Valor a largo plazo para los accionistas

Procesos de gestiónde las operaciones

• Suministro• Producción• Distribución• Gestión de riesgo

Capital humano

Mapa Estratégico Global: Describe Cómo la Organización se Propone Crear Calor para sus Partes Interesadas

Perspectivafinanciera

Perspectivadel cliente

Perspectivade los procesosinternos

Perspectivadel aprendizajey crecimientointerno

Mejorar la utilización de activos

Nuevas fuentesde ingresos

Aumentar el valordel cliente

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento Proceso de creación de valor

y que cumplan con las expectativas de

nuestros accionistas (partes interesadas)

que generen una experiencia satisfactoria

para el cliente

brindar los procesosestratégicos

permitiremosa nuestra

gente

Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca

Propuesta de valor para el cliente

Atributos del producto/servicio Relación Imagen

Procesos de gestióndel cliente

• Selección de clientes• Adquisición de

nuevos clientes• Retención de los clientes

existentes• Crecimiento de los

negocios con los clientes

Procesos de gestiónde innovación

• Identificación de nuevasoportunidades

• Selección del portafoliode I&D

• Diseño y desarrollo• Lanzamiento

Procesos reglamentarios y sociales

• Medio ambiente• Seguridad y salud• Empleo• Comunidad

Capital de información

Capital organizativo

Cultura Liderazgo Trabajo en equipoAlineamiento(Kaplan & Norton,

2008, p. 99)

Principios de una Organización Enfocada en la Estrategia

Tablero de Control

Balanceado

TRASLADAR LA ESTRATEGIA A TÉRMINOS OPERACIONALES

MOVILIZAR EL CAMBIO

MEDIANTE EL LIDERAZGO DE LOS EJECUTIVOS

HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO

CONTINUO

HACER DE LA ESTRATEGIA EL TRABAJO DIARIO

DE TODOS

ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN A LA

ESTRATEGIA PARA LOGRAR SINERGIA

• Visión / Misión• Mapas estratégicos• Tablero de Control• Objetivos• Iniciativas

• Gerente General• Movilizar el cambio• Nueva forma de gerenciar• Responsabilidad por lo estratégico• Cultura del desempeño

• Rol corporativo• Sinergia entre unidades de negocio• Sinergia entre servicios

compartidos• Socio Internos

• Conciencia de lo estratégico• Alineamiento con objetivos• Unido a incentivos

• Unir presupuestos a las estrategias• Unir operaciones a las estrategias• Reuniones de gerencia• Sistemas de realimentación• Aprendizaje estratégico

1

2

3

5

4

Modelo del Tablero de Control Balanceado

PerspectivaVisión Misión

Valores

y Código

de Ética

OCPAcciones/

iniciativas

Responsab

les

Indicador

esUnidades

Proyectado (en %, índice, cifras, etc.)

Presupuesto

(S/.)

Año

actual

En __

años

En __

años

Al año

__

Financiera

Cliente

Interna/Procesos

Aprendizaje y

crecimiento

Modelo del Tablero de Control Balanceado

Chavez (2013)


SITUACIÓN

ACTUAL


● Políticas

● Recursos

●Motivación




Auditoría Externa

GlobalRegión

PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE


C



EVALUACIÓN/CONTROL


Proceso

Estratégico


SITUACIÓN FUTURA

ESPERADA



&Código Ética

Objetivosde

largo plazo


AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna




Tecnología (I&D)

Organización

Objetivosde corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Plan Estratégico Integral

OCP 11

OCP 12

OCP 13

OCP 14

OCP 21

OCP 22

OCP 23

OCP 31

OCP 32

OCP 33

OCP 41

OCP 42

OCP 43

OCP 44

OCP 51

OCP 52

- FINANCIERA

- CLIENTES

- PROCESOS

- APRENDIZAJERECURSOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PLANES OPERACIONALES

E1

E7

E2

E3

E4

E5

E6

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

TABLERO CONTROL

PERSPECTIVAS

P1, P3, P4

P2, P4, P6, P8

P1, P2, P5, P6

P3, P5, P6, P7

P1, P3, P5, P6

P2, P3, P4, P6

P1, P6, P7, P8

ESTRATEGIAS POLÍTICAS

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5

VISIÓN

MIS

IÓN VA

LOR

ESC

ÓD

IGO

DE

ÉTIC

A

TABLERO CONTROL

PERSPECTIVAS

INTERESES ORGANIZACIONALES

PRINCIPIOS CARDINALES

- FINANCIERA

- CLIENTES

- PROCESOS

- APRENDIZAJE

Futuro de la Organización

Panorama Actual y Futuro en un Medio Visual

Futuro de la Organización

Futuros Beneficios Alcanzados por la Organización en el Intorno

Beneficios alcanzados

Administración

Marketing

Operaciones

Finanzas

Recursos humanos

Infraestructura

Tecnología

Resultado Final del Plan Estratégico-Análisis AVAC

Actividades1. Se tendrá una estrategia de costos,

diferenciación, o enfoque.2. Se contribuirá a mejorar la posición de la

organización frente a sus competidores3. Se tomará ventaja de lo que genera valor

en la industria4. Se contribuirá a construir o trasladar

recursos /capacidades distintivas5. Se logrará la comprensión y parsimonia

Cambio Valor

Infraestructura física; educación; tecnología; medio ambiente; comercio exterior

Apropiabilidad

Consecuencia competitiva

1. Los clientes percibirán el valor como único

2. Los clientes percibirán un único valor3. Los clientes serán valorados4. No habrá vacíos cercanos con ellos

1. Se han creado caminos para capturar y crear valor

2. Se presentan recursos y capacidades distintivas

3. Se ha tomado en cuenta las ventajas del primero en moverse, así como las desventajas, y las dificultades de los competidores

4. Se consideran las reacciones de los competidores frente a las acciones de la organización

5. Se han evaluado las oportunidades y amenazas del entorno

1. La organización tendrá una posición superior frente a la competencia

2. La organización explotará sus posición frente a la competencia y frente a los beneficios del cliente

3. Será difícil de imitar a la organización4. Habrán pocos sustitutos, pero muchos

complementarios

La organización está mejorando las actividades correctas

La estrategia toma ventaja de los cambios presentes y futuros

La estrategia permite a la organización ser rentable económicamente

Se está creando valor, lo que prefieren las

organizaciones

Síntesis

¿Qué hemos visto hoy?

Formulación de Estrategias

Formulación/Planeamiento

Visión y Misión

Estrategias Alternativas

Objetivos de Largo Plazo

Fortalezas y DebilidadesEvaluación Interna

Oportunidades y AmenazasEvaluación Externa

Elección de Estrategias

Valores y Código de Ética

Factores Críticos de Éxito Evaluación Sector

Situación Actual

Implementación de Estrategias

Políticas

Asignación de Recursos

Estructura Organizacional

Implementación/Dirección

Objetivos de Corto Plazo

Motivación de Recurso Humano

Responsabilidad Social

Gestión del Cambio

Evaluación de Estrategias

Acciones Correctivas


RevisiónExterna e Interna

Evaluación / Control

Cerrar Brecha

Tablero de Control

Situación Futura

Planeamiento Estratégico

FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO

SITUACIÓN

ACTUAL


Auditoría Externa

GlobalRegión

PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE


C


ANÁLISIS INTUICIÓN


Proceso

Estratégico




&Código Ética

Objetivosde

largo plazo


AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna




Tecnología (I&D)

Organización

Dirección Estratégica

IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN


● Políticas

● Recursos

●Motivación




DECISIÓN


SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Objetivosde corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Cómo hacemos planificación estratégica de la seguridad

Alineándonos a la estrategia de la

organización

Entendiendo los pasos del proceso

estratégico

Entendiendo como genero valor a la

organización

Entendiendo como generar ventajas

competitivas

Liderazgo transformacional

planeamiento estratÉgico de la seguridad y...

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