pharma market 31

Nº 31

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BI, Nudo Estratégicode Futuro

EditorialStaff3

COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKETALMARZA CALLEJAS, Concha

Marketing & Services Director- IMS

AVILES MUÑOZ, MarianoPresidente de ASEDEF- Asociación Española de

Derecho Farmacéutico

BENEITEZ PALOMEQUE, ManuelDirector General de CESIF- Centro de Estudios

Superiores de Industria Farmacéutica

BLANCO CORONADO, JuanPresidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores

de Industria Farmacéutica

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

FERRER NAVARRO, JavierDirector de comunicación de BANIF

Miembro de European Financial Planning AssociationEspañola

GARCÍA GUTIERREZ, RafaelDirector General de ANEFP- Asociación Nacional de

Especialidades Farmacéuticas Publicitarias

MUGARZA BORQUE, FernandoSecretario General de FORÉTICA- Foro para la

Evaluación de Gestión ÉticaDirector de Comunicación Corporativa de PharmaMar

POLO HERNANZ, FernandoDirector Marketing y Ventas LastInfoo, S.L.

QUINTANILLA GUERRA, FranciscoDirector General de Faes Farma

RODRÍGUEZ BARRERA, MercedesVocal. de PLGS- Pharmaceutical Licensing Group Spain

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel LuisDirector General de AESEG- Asociación Española de

fabricantes de Especialidades farmacéuticasGenéricas

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI- Asociación Española de

Farmacéuticos de Industria

SACRISTÁN, Juan AntonioPresidente de AIMFA- Agrupación de Investigación y

Marketing Farmacéutica

Business Intelligence (BI) es el conjunto deestrategias y herramientas dirigidas a laadministración y creación de conocimiento,mediante el análisis de datos existentes enuna organización. Este tipo de herramien-tas no se desarrollará de forma eficaz si nohacemos evolucionar la información desdelo general hacia lo concreto para ofrecerpautas de actuación en el terreno cotidianoy con una orientación clara al usuario final.Otra clave indispensable es garantizar queel proceso de implementación sea simple.Hoy día, la información sobre actividad enel campo se recoge mediante sistemasinformáticos CRM (Customer RelationshipManagement) y es clave para dirigir la acti-vidad comercial cotidiana bajo criterios deefectividad. CRM es una filosofía que impli-ca a toda la empresa y que sugiere tratar alos Clientes como un activo corporativoque se debe gestionar correctamente ayu-dando al departamento comercial en sustareas de gestión efectiva.

Un objetivo claro de BI es mejorar la renta-bilidad de las Unidades de Negocio median-te una mayor efectividad de la fuerza deventas. Por ello, un CRM no debe ser unsimple registro de actividades con los clien-tes, además tendrá que generar escenariosde trabajo, identificar áreas de mejora,establecer pronósticos, detectar oportuni-dades de negocio, anticipar tendencias y endefinitiva establecer procesos más efecti-vos.

La mayoría de los proyectos sobreInteligencia de Negocio comienzan en undepartamento aislado, donde un directivovisionario reconoce las ventajas de su uso,y tras obtener éxito otros equipos querránincorporar esta práctica. Los siguientespasos deben seguir adaptando la herra-mienta con una visión más amplia y si losusuarios quieren tener capacidad paracrear “inteligencia” de ese conjunto dedatos, habrá que cruzar esta informacióncon la que proviene de otras áreas de la

empresa. En esta fase se gestionan clienteso procesos Internos (para mejorar efectivi-dad y eficiencia) así como informaciónfinanciera (para conocer la rentabilidad dela operación), información Comunitaria(interrelaciones con la sociedad y redessociales en el Marketing 2.0), etc.

Debe considerarse por tanto a losDepartamentos de BI como nudos estraté-gicos de futuro que puedan desarrollar unsistema “escalable” integrando los dife-rentes departamentos de la empresa en unproceso común de alto rendimiento dondeel paso final será Mapear los procesos ycrear los indicadores de desempeño (IDs) ylos puntos críticos que deben compartir yaceptar todas las unidades de negocio. Esesencial garantizar que los IDs estén alinea-dos con la estrategia corporativa. La mayorbarrera que debemos superar es, sinembargo, la de una fluida relación personalentre los departamentos, poniendo la tec-nología al servicio de los intereses realesde las personas. La Tecnología puede ayu-dar, pero no es un sustituto de las perso-nas.

Julio César García MartínDirector de Pharma-Market

DIRECTORJulio César GARCÍA MARTÍ[email protected]

REDACCIÓNMª Jesús DÍEZ

[email protected]

PUBLICIDADCarlos DENIA

[email protected]

MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIAmarketing@pharma-mar-

ket.eses

ATENCIÓN AL CLIENTEAna REVUELTA

[email protected]

SISTEMAS DE INFORMACIÓNFernando MARTÍNEZ

[email protected]

EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO

[email protected]

PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen

[email protected]

EDITA:Centro de Estudios Superioresde la Industria Farmacéutica

S.A.C/General Álvarez de Castro 41

28010 MadridTel. y Fax: +34 91 593 83 08

www.pharma-market.es

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DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006

ISSN: 1886-161XImpreso en España

STAFF PHARMA-MARKET

La empresa editora declina todaresponsabilidad sobre el contenido de losartículos originales y las insercionespublicitarias, cuya total responsabilidad esde sus correspondientes autores.Prohibida la reproducción total o parcial,por cualquier método, incluso citandoprocedencia, sin autorización previa deEypasa. Todos los derechos reservados.

Sumario4

Editorial

Actualidad

Política y Opinión PúblicaPolítica y Opinión Pública: “Revista de prensa”Tribuna de opinión de Farmaindustria: “III Foro UGT-FARMAINDUSTRIA: Las farmacéuticas realizan casi el 50% del Valor Añadido de las industrias de alta tecnología”

SectorialAESEG “Medis, nuevo asociado de la patronal de genéricos AESEG”

GENOMA ESPAÑA: “Genoma España presenta el informe Relevancia de la

Biotecnología en España 2009”

ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva

Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”

ANEFP: “Las ventas de unidades de medicamentos sin receta cayeron un 4% entre

enero y septiembre de 2009”

FORÉTICA: “Forética certifica su sistema de gestión de la RSE según la SGE 21”

Especial Business Intelligence“Las herramientas de Business Intelligence-CRM, una ayuda imprescindible para el cambio de modelo del sector farmacéutico”. REUNIÓN BUSINESS INTELLIGENCE“The future of ECM & OS”. JOHN NEWTON. ALFRESCO SOFTWARE“El ERP al alcance de las PYMES”. MIRIAM CORPAS. MAKESOFT TECHNOLOGIES

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Sumario

º “Inteligencia: el rigor analítico al servicio de la empresa”. RODRIGO QUINTERO.KROLL“Web analytics: Internet como fuente de información de los hábitos de consultade los profesionales de la salud”. Mª ANDREA PÉREZ VALLEJO. CMP MEDICOMEDITORIAL“Aálisis de la evolución del negocio: El BI-CPM en el sector farmacéutico”. FÉLIXCARAPAICA. VINCLE INTERNACIONAL.

Innovación en Gestión Empresarial“La biotecnología crece más del 15% anual desde 1992”. ASEBIO

Aula“¿Qué es inteligencia emocional?”. JAVIER MAÑERO. ESCUELA DE INTELIGENCIA

Libros

AgendaTiempo libre en... BERLÍN

Directorio

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Actualidad6

El Ministerio de Sanidad y PolíticaSanidad inició el pasado 15 dediciembre el trámite de audiencia

pública del nuevo proyecto de RealDecreto sobre receta médica y ordenhospitalaria de dispensación, que se haenviado a las Comunidades Autónomaspara su tratamiento en la próximaComisión de Farmacia del ConsejoInterterritorial del Sistema Nacional deSalud. El documento desarrolla el PlanEstratégico de Política Farmacéutica de2004 y la Ley de Garantías y UsoRacional de los Medicamentos yProductos Sanitarios aprobada en 2006,de acuerdo con lo dispuesto en su artí-culo 77.6 y en el apartado 2 de la dispo-sición final primera.

El texto regula la receta tanto en elámbito privado como público, en forma-to papel, informático y electrónico, y segarantiza que el tratamiento prescrito alpaciente pueda ser dispensado en cual-quier oficina de farmacia del territorioespañol. Como novedades, destacarque el Gobierno regula por primera vezun modelo único y obligatorio de recetaprivada y establece los requisitos quedeberán cumplir los sistemas de receta

electrónica y la orden hospitalaria dedispensación.

Para elaborar el nuevo texto se ha con-tado con la participación de lasComunidades Autónomas a través de laComisión de Farmacia y se han tenido encuenta las aportaciones, efectuadas enel trámite de audiencia del anterior pro-yecto, de las asociaciones de médicos yfarmacéuticos. Además, los diferentesagentes implicados pueden realizar ale-gaciones durante el trámite de audien-cia.

Regulación de la receta electrónicaEn cuanto al modelo de receta electróni-ca, el texto prevé los mecanismos deacceso de prescriptores y dispensado-res a sus respectivos sistemas de recetaelectrónica, así como los requisitos deinformación que estos deben recoger.

El proyecto de real decreto protege entodo momento la intimidad del pacientey la confidencialidad de sus datos clíni-cos y farmacoterapéuticos. De estemodo, será el propio paciente el quedecida si desea que ciertos fármacos noestén visibles al solicitar la dispensación

del resto de prescripciones al farmacéu-tico. Siempre se garantiza la entrega deldocumento de instrucciones en papelpara el paciente.

La receta electrónica ofrece la posibili-dad de la multiprescripción, que permiti-rá a los médicos la prescripción de trata-mientos de hasta doce meses de dura-ción en el caso de dispensación renova-ble, así como conocer en todo momentoel estado de las dispensaciones del tra-tamiento prescrito. Además, el textoprevé el visado electrónico para aque-llos medicamentos que lo precisen, loque agilizará la accesibilidad de lospacientes a estos medicamentos.

Por último, para garantizar que elpaciente pueda disponer de su medica-mento en cualquier oficina de farmaciadel territorio español, el Ministerioactuará como nodo de intercomunica-ción de datos entre los sistemas detodas las Comunidades Autónomas.

Está prevista la coexistencia de las rece-tas actuales y las nuevas en soportepapel durante 12 meses, y dos años en elcaso de la receta electrónica.

Un nuevo Real Decreto regulará la receta electrónicagarantizando la confidencialidad de los datos clínicos

La ministra de Ciencia e Innovación,Cristina Garmendia, anunció el 15de diciembre que presentará a

informe un borrador de la nueva Ley dela Ciencia, la Tecnología y la Innovaciónen el último Consejo de Ministros de2009, que tiene lugar el día 30 dediciembre, cumpliendo de este modocon su compromiso.

Garmendia ha señalado que, entre otrosavances, esta Ley dará respuesta a algu-

nas reclamaciones históricas de lacomunidad científica española, comoson disponer de un sistema autónomode financiación y evaluación de la inves-tigación que garantice la agilidad, la fle-xibilidad y la estabilidad de las inversio-nes públicas en la materia, y de unmarco legal específico que reconozcalas singularidades de la carrera investi-gadora. Además, la nueva normaampliará algunos de los planteamientosque en materia de transferencia de tec-

nología ya recoge en su articulado elanteproyecto de Ley de la EconomíaSostenible.

La ministra también se refirió a la recien-te resolución de la convocatoria de pro-yectos de investigación del PlanNacional, dotada con 430 millones deeuros, y que va a financiar este añocerca de 5.900 proyectos científicos,evaluados previamente, por duplicado,por un panel de 12.500 expertos.

El MICINN presenta a informe un borrador de la nueva Ley deCiencia en el último Consejo de Ministros del año

Actualidad8

Histocell amplía su capital tres millones de euros gracias a laentrada de nuevos socios

La compañía biotecnológica espe-cializada en ingeniería de tejidos yterapia celular Histocell ha cerra-

do en el último semestre de 2009 unaampliación de capital por valor de tresmillones de euros que le permitiráimpulsar el desarrollo de su I+D en lospróximos cuatro años.

Los nuevos socios de Histocell, ademásde aportar un importante ingreso decapital, suponen un gran valor añadidopara la compañía, ya sea por tratarse dereconocidas compañías del sector sani-tario y biofarmacéutico o por tener

amplia experiencia en el mundo empre-sarial y financiero español. Además,como destaca Julio Font, Presidente deNoray Biosciences Group (Noray BG),grupo en el que está integrada la com-pañía: “La buena acogida que ha tenidonuestra oferta nos ofrece una muestradel apoyo y confianza que generaHistocell entre empresarios y empresasdel sector biofarmacéutico en España”.

Entre los nuevos accionistas destacan elIgualatorio Médico Quirúrgico (IMQ),Gestión de Capital Riesgo de la SPRI einversores privados del ámbito empre-

sarial y financiero como el grupo Erictelo Mikel Urizarbarrena, fundador dePanda Software. Los nuevos accionistasse reparten el 23,8% del capital social dela empresa, por lo que la mayoría de lacompañía se mantiene en manos deNoray BG.

Julio Font sostiene que “los nuevossocios se incorporan a la compañía paraacompañarnos en el medio y largo plazoen el desarrollo de la I+D. Nuestro obje-tivo es situar en fases clínicas dos de losproductos de regeneración osteoarticu-lar que estamos desarrollando”.

El Instituto Nacional de Estadística(INE) ha presentado los datos desu última Estadística sobre

Actividades en I+D, correspondiente a2008, según la cual el gasto en I+Dascendió a 14.701 millones de euros, loque supone el 1,35% del PIB, con unincremento del 10,2% respecto a 2007.

Por sectores de ejecución, el sectorEmpresas presentó el mayor porcentajesobre el gasto total en I+D (54,9%),seguido del sector Enseñanza Superior(26,7%), la Administración Pública(18,2%) y las Instituciones Privadas sinFines de Lucro (IPSFL) (0,2%). Por lo quese refiere a la financiación, laAdministración Pública se ocupó del45,6% de las actividades de I+D y el sec-tor privado del 45%. El gasto restante lofinanciaron fondos procedentes delextranjero (5,7%), de la enseñanza supe-rior (3,2%) y de las IPSFL (0,5%).

Por comunidades autónomas, Madrid,País Vasco, Navarra y Cataluña fueronlas que dedicaron mayor esfuerzo enI+D durante 2008, mientras que las que

más crecieron fueron Castilla-LaMancha, Extremadura y Cantabria.Respecto al empleo, un total de 215.676personas se dedicaron a actividades deI+D en equivalencia a jornada completaen 2008, lo que representó el 10,65 pormil de la población ocupada. Por suparte, el colectivo de investigadoresalcanzó la cifra de 130.966 personas, un6,47 por mil de la población ocupada.

Si nos referimos a los datos específicospara la rama de actividad Farmacia, laencuesta del INE señala que en 2008 sugasto interno en I+D fue de 647 millo-nes de euros (8,02%), y que empleó enI+D a 4.387,5 personas, de las cuales2.086,9 fueron investigadores.

Encuesta sobre innovación empresarialPor otro lado, el INE también ha hechopúblicos los datos de su Encuesta sobreInnovación en las Empresas, según lacual el gasto en innovación tecnológica,de las empresas con 10 o más emplea-dos, alcanzó en 2008 los 19.919 millonesde euros, un 10,1% más que el año ante-rior.

Como novedad, la encuesta de este añoconsidera, además de las innovacionestecnológicas (de producto o proceso),las innovaciones no tecnológicas tam-bién, es decir, aquellas organizativas yde comercialización. De esta forma,señala que en el periodo 2006-2008 el34,8% de las empresas fueron innovado-ras (incluyendo las innovaciones tecno-lógicas y no tecnológicas).

Por rama de actividad, destaca que, enel caso del sector industrial, el 66,9% delas empresas de Farmacia y el 61,8% delas compañías de Química fueron inno-vadoras. También es interesante que un15,7% de las empresas innovadoras o coninnovaciones en curso o no exitosas rea-lizó cooperación en innovación en elperiodo 2006-2008, con proveedores(48,6%), universidades (31,4%) y consul-tores, laboratorios comerciales o institu-tos privados de I+D (25,8%). En cuanto alas fuentes para llevar a cabo proyectosde innovación, el 9,7% tuvo en cuenta lasfuentes de información interna y un10,1% las fuentes de mercado (proveedo-res, clientes, competidores, etc.).

El gasto en I+D en 2008 alcanzó los 14.701 millones de euros, un1,35% del PIB

Actualidad10

Genetrix S.L., empresa cabecerade uno de los mayores gruposbiotecnológicos en España,

cerró en diciembre una ronda definanciación por valor de 9 millones deeuros, suscrita por sus actuales sociosy por la sociedad de inversionesCasticapital, que se incorpora comonuevo accionista y con puesto en elconsejo. Esta ronda se une a las cerra-das recientemente por las empresasCellerix y Biobide, participadas por elGrupo Genetrix, por un valor de 27 y 3millones de euros respectivamente.En total, a lo largo de 2009 el conjuntode empresas ha captado recursos porun valor de 39 millones de euros.

Genetrix empleará los recursos que halogrado para reforzar las inversionesen las distintas empresas, en especialpara sus apuestas más recientes:Coretherapix, empresa de terapiacelular que desarrolla tratamientos

para regenerar el corazón de las lesio-nes sufridas tras el infarto de miocar-dio, y X-Pol, que también en diciembreentró en el mercado con su primerproducto, Magniphi©, una DNA poli-merasa de alta calidad y alto grado depurificación que se dirige al uso inten-sivo en laboratorios y cuenta con unmercado estimado en Europa de unos750 millones de euros anuales.

En cuanto a los 27 millones de eurosobtenidos en noviembre por Cellerix,esta compañía, líder en el desarrollode medicamentos innovadores basa-dos en el uso de células madre de ori-gen adulto, los empleará principal-mente en completar el desarrollo clí-nico y preparar el lanzamiento al mer-cado de Ontaril, su producto másavanzado, previsto para la segundamitad de 2011. Si se cumple este calen-dario, Cellerix será la primera compa-ñía en comercializar en Europa un

medicamento basado en célulasmadre.

La operación fue liderada por los fon-dos de capital riesgo especializados enbiotecnología YSIOS Capital Partners,LSP (Life Science Partners) y Ventech ydestaca la contribución clave delGrupo Genetrix. Dos de los actualesinversores (Roche Venture Fund yNovartis Venture Fund) incrementaronsu participación significativamente.Asimismo, entraron nuevos inversorescomo Bankinter S.A., Capital RiesgoMadrid y JV Risk Technologies S.L.

Otra operación reciente de Genetrix hasido la venta de su empresa Imbiosis,especializada en la detección y cuanti-ficación del gluten en los alimentos, algrupo internacional R-Biopharm. Estemovimiento coincide con el interésestratégico del grupo en centrarse entecnologías del ámbito sanitario.

El Grupo Genetrix obtiene 39 millones de euros en financiacióndurante 2009

Suanfarma Biotech SGECR, la gesto-ra especializada en proyectos bio-tecnológicos del grupo

Suanfarma, puso en marcha el pasado 26de noviembre su segundo fondo deinversión, Suan Biotech II, coincidiendocon la inauguración de sus nuevas instala-ciones en Alcobendas (Madrid). El nuevoedificio acoge las oficinas de SuanfarmaS.A. y de Suanfarma Biotech, un Centrode Emprendimiento en el que se imparti-rán cursos de realización de planes deempresa y un Centro de Incubación deproyectos biotecnológicos.

El nuevo fondo se marca como objetivoalcanzar los 30 millones de euros. Tieneprevisto invertir en unos 10-15 nuevosproyectos desarrollados en España ybasados en ciencia y conocimiento

generado en nuestro país, principalmen-te capital semilla y desarrollo de nuevosproyectos, siguiendo criterios de renta-bilidad empresarial y viabilidad científi-ca. La inversión oscilará entre los500.000 euros y los tres millones, conuna permanencia de cuatro a cinco añosen cada proyecto. El equipo deSuanfarma Biotech SGECR ha estudiadoya más de un centenar de proyectosinnovadores y cuenta con varios proyec-tos preseleccionados:- Dos proyectos de tecnología de descu-brimiento de fármacos.- Cinco proyectos de desarrollo de medi-camentos, tratamientos y vacunas fren-te a diferentes patologías: dermatolo-gía, hepatología, enfermedades autoin-munes, oncología y cardiovascular.- Un proyecto de software médico.

El perfil de los inversores del nuevofondo responde a inversores institu-cionales, sociedades de desarrolloregional, comunidades autónomas,fondos de inversión y pensiones, cajasde ahorros y bancos, inversores cualifi-cados y family offices. Suan Biotech IIcuenta ya con el compromiso de algu-nos inversores.

En cuanto al primer fondo, consiguiólevantar casi nueve millones de euros,que se invirtieron en ocho proyectos,de los cuales tres han alcanzadoactualmente el punto de equilibrio ylos cinco restantes presentan buenasalud y están cumpliendo los hitos pre-vistos. Todos han incurrido en menosgastos de los previstos en los planesde negocio.

Suanfarma Biotech SGECR aspira a lograr 30 millones de euros consu segundo fondo Suan Biotech II

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Ysios Capital Partners, gestoraespañola de sociedades de capi-tal riesgo especializada en biotec-

nología, ha participado junto con cuatroinversores internacionales en la amplia-ción de capital de la compañía america-na BioVex, especializada en el desarrollode productos para la prevención y trata-miento del cáncer y enfermedadesinfecciosas. El volumen de la ampliación,en la que también han invertido losinversores especializados actuales de lacompañía, entre otros Forbion, ScottishEquity Partners y Credit Agricole PrivateEquity, asciende a 70 millones de dóla-res, lo que la convierte en una de lasmayores transacciones en el ámbito delcapital riesgo biotecnológico que se haefectuado este año a nivel internacio-nal.

Junto a Ysios Capital Partners, inverso-res de primera línea como MorningsideVenture, MVM Life Science Partners,Ventech y Sectoral Asset Managementhan participado en esta operación, quepermitirá a BioVex completar los estu-dios clínicos de la Fase III de su medica-mento OncoVEX. Este fármaco es unvirus oncolítico desarrollado para el tra-tamiento del melanoma recurrente ymetastásico que ha superado con éxitolos ensayos que se han hecho hastaahora y recientemente publicados enJournal of Clinical Oncology. Además,BioVex destinará parte de la liquidez afinanciar la fase previa a la comercializa-ción de este producto.

Esta es la tercera nueva inversión queefectúa Ysios Capital Partners a tra-

vés de su fondo Ysios BioFund I, elmayor fondo de capital riesgo delmercado español especializado enbiotecnología constituido en agostode 2008 con 69 millones de euros.

Tal y como explica Joël Jean Mairet,responsable de la inversión enBioVex y socio fundador de Ysios, “laparticipación de Ysios en esta opera-ción es una excelente oportunidad dediversificación para nuestros inverso-res. El hecho de que la ampliaciónhaya estado sobresuscrita y de reali-zarla con grupos de primer nivelespecializados en inversiones en elsector farmacéutico y biotecnológicoconfirma la presencia del capital ries-go español en el panorama interna-cional”.

Ysios Capital Partners participa en la financiación de 70 millonesde dólares de BioVex

Actualidad12

IMS lanza “Sanibricks”, su nueva generación de datosterritoriales que refleja la realidad actual del mercado sanitario

El líder en servicios de businessintelligence y de consultoría paracompañías farmacéuticas y del

cuidado de la salud, IMS, ha desarrolla-do la nueva generación de datos territo-riales “Sanibricks”, que se adapta a lasnuevas necesidades de la industria far-macéutica, ya que ofrece datos de ven-tas más precisos elaborados en base ainformación del canal mayorista recogi-da en origen a nivel de Zona Básica deSalud. Se trata de un cambio en ladimensión geográfica de la informacióndisponible, que a partir de Sanibricksrefleja la jerarquía de la AdministraciónSanitaria tanto en Atención Primariacomo en Atención Especializada.

El entorno sanitario ha experimentadomuchos cambios en los últimos años: ladescentralización del poder sanitario, lautilización de criterios económicos y elcambio en el poder de influencia de losagentes del mercado. Todas estas nove-dades exigen a las compañías farmacéu-ticas buscar nuevas vías que les permi-tan comunicar el valor de sus medica-mentos y les obliga a replantearse laestructura actual de sus redes de ven-tas.

En un entorno regionalizado donde latoma de decisiones se descentraliza, sehace patente la necesidad de disponerde información organizada según laestructura sanitaria. España cuenta con159 Áreas Sanitarias (área de poblacióna la que le corresponde el mismoServicio Médico Especializado) y más de2.500 Zonas Básicas de Salud (unidadterritorial elemental a través de la cualse organizan los servicios de AtenciónPrimaria). Hasta el desarrollo deSanibricks, los datos sobre la evoluciónde la venta de los medicamentos seobtenían por áreas geográficas defini-das como agrupación de códigos posta-les.

Ventajas del nuevo modeloDisponer de información en Sanibricksfacilita la optimización de la estrategiacomercial y de marketing, dado que haceposible tener en cuenta el criterio de laestructura sanitaria en la gestión de lared comercial:1.- Mejora la precisión de los sistemas de

pago de incentivos a la red de ventascuando la organización territorialconsidera dicho criterio. Es decir,Sanibricks permite hacer el segui-

miento directo de resultados y el cál-culo de incentivos, porque ya no esnecesario estimar criterios de repartode zonas que incluyen varios centrosde salud por el simple hecho decorresponder al mismo código pos-tal.

2.- Optimiza la estrategia por Centro deSalud o por Hospital, porque permiteelegir aquellos de mejores oportuni-dades al poder acceder a su informa-ción de manera diferenciada.

3.- Ofrece el soporte de informaciónnecesaria para la definición, segui-miento y medición de accionescomerciales.

Dependiendo de la estructura y la organi-zación comercial de cada compañía, lamigración de la estructura antigua aSanibricks puede implicar una serie decambios que es necesario programar yplanificar a medio plazo. Este puede serel momento oportuno para revisar laasignación de recursos y optimizar laestructura al incluir una nueva dimensión.IMS ofrece soporte experto para comple-tar este proceso, facilitando toda la infor-mación necesaria y la experiencia con laque la compañía cuenta en este campo.

El consorcio formado por lasempresas Meditecnologia, elColegio Oficial de Médicos de

Barcelona e iSOCO ha desarrollado, conel apoyo de ACC1Ó, un escritorio virtualbasado en un sistema completo de inte-ligencia colectiva, que permitirá a profe-sionales médicos e investigadores inte-grar en un único punto las diversas fuen-tes de información y conocimientonecesarias para realizar búsquedas másproductivas. Además de ahorros de

tiempo y de facilitar la obtención de unainformación más precisa, esta herra-mienta también supone un ahorro decostes de gestión de la información.

El escritorio virtual incorpora tecnologíasemántica (descubrimiento y relaciónde información no implícita en los docu-mentos) y tecnología de inteligenciacolectiva (cooperación entre usuariosde una red social que permite obtenerresultados más precisos a partir de

avanzados sistemas de recomenda-ción). Así, esta plataforma no solo mejo-ra el acceso a la información de interés,sino que también aprende de las bús-quedas realizadas por los usuarios conanterioridad. De esta manera, el usuariocomparte su experiencia con el resto demiembros de la comunidad, tanto en suspropuestas de información de interéscomo con las que le realiza el sistema deconexiones y recomendaciones de otrosusuarios afines a su perfil.

Tecnología de inteligencia colectiva para una mejor búsquedade información científica

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La carga impositiva de las farmacéuticas podría aumentar en lospróximos diez años, según PwC

Tras repasar el panorama generaldel sector farma, su modelo deI+D, de fuerza de ventas y de

negocio, la quinta entrega de la serie deinformes Pharma 2020 de la consultoraPricewaterhouseCoopers se encaraahora con el modelo fiscal, bajo el títuloTaxing Times Ahead. La previsión quehace es un probable incremento de lacarga impositiva para las empresas far-macéuticas en los próximos diez años,debido a la crisis económica, la presióngubernamental y la transformación delos modelos de negocio (por ejemplo,centrarse en los resultados y la medicinapersonalizada, las combinaciones denegocios complejos y las inversiones).

Según el documento, hasta ahora elnivel impositivo se mantenía estable ylimitado gracias a la existencia de incen-

tivos para sus actividades de I+D, locali-zación de sus patentes, intangibles yfábricas en jurisdicciones de baja imposi-ción, etc. En cambio, en la situaciónactual muchos gobiernos empiezan arealizar revisiones de las políticas deprecios de transferencia de las compañí-as multinacionales o de la localizaciónde activos en los paraísos fiscales.

Sin embargo, a pesar de la tendencia aaumentar las cargas impositivas, losgobiernos seguirán necesitando atraerlas inversiones de la industria farmacéu-tica, por lo que competirán por ellas anivel global modificando sus políticasfiscales. También hay que considerarque se prevé que los países en desarro-llo concentrarán en 2020 el 40% del mer-cado farmacéutico, hasta alcanzar los571.000 millones de dólares, por lo que

las farmacéuticas aumentarán su pre-sencia en ellos, lo cual plantea nuevosretos porque muchos de los paísesemergentes tienen tasas impositivaselevadas y unos sistemas menos des-arrollados y más complejos que los paí-ses occidentales.

Para Rafael Rodríguez, socio responsa-ble del sector farmacéutico de PwC,“para una gestión de la fiscalidad existo-sa, las farmacéuticas se verán obligadasa adecuarla a los nuevos modelos denegocio de la industria. La planificaciónfiscal será vital para los planes de creci-miento a largo plazo y para posiblesfusiones o adquisiciones, y representaráuna de las principales consideracionespara decidir la ubicación de la propiedadindustrial y de los centros de fabricacióny de prestación de servicios”.

Actualidad14

El kit ABtest de Araclon Biotech revoluciona el diagnóstico de laenfermedad de Alzheimer

En el momento actual, la enferme-dad de Alzheimer se diagnosticacuando se encuentra en fases

avanzadas, lo que dificulta enormemen-te su tratamiento. El kit ABtest desarro-llado por Araclon Biotech, biotecnológi-ca participada por el Grupo ViamedSalud, es la primera herramienta quepuede identificar los estadios inicialesde la enfermedad, ya que cuantifica elnivel de beta amiloide 40 y 42 (proteínasreconocidas como características de laslesiones de la enfermedad) en la totali-dad de la sangre en lugar de únicamenteen el plasma.

Así lo demuestran los datos de un estu-dio piloto en 40 pacientes presentadospor la compañía en prestigiosos congre-sos internacionales. Dicho estudiodemuestra que el kit discrimina con unalto nivel de sensibilidad y especificidad

los individuos sanos respecto a los quepresentan deterioro cognitivo leve yenfermedad de Alzheimer. Al detectar latotalidad del beta amiloide, no solo elque se encuentra en el plasma sino tam-bién el que se une a otros componentesdel plasma, células y proteínas, permiteencontrar diferencias significativasentre los niveles de individuos sanos res-pecto a los enfermos y a los que tienendeterioro cognitivo leve. Este es el grandescubrimiento de Araclon, la necesidadde medir la totalidad del beta amiloideen sangre para observar diferencias sig-nificativas entre individuos sanos yenfermos.

El camino hacia terapias más efectivasSegún explica Pilar de la Huerta, directo-ra general de Araclon Biotech, “estaherramienta ayudará al desarrollo denuevas y eficaces terapias, puesto que

hará posible la realización de ensayosclínicos con individuos que se encuen-tran en un estadio pre-alzhéimer. Esdecir, se podrá reclutar individuos en unestadio inicial, sin síntomas de demen-cia, población objetivo para probar laeficacia de cualquier tipo de posible tra-tamiento. Tenemos, por tanto, unaherramienta clave para la investigaciónde nuevos fármacos y el desarrollo deensayos clínicos adecuados”.

El gran éxito obtenido entre la comuni-dad científica ha propiciado que la com-pañía ya haya iniciado contactos convarias multinacionales farmacéuticaspara la licencia del producto y prevé sucomercialización en 2010. Asimismo,para apoyar los resultados del estudiopiloto, Araclon tiene previsto iniciar en2010 un estudio multicéntrico europeomás amplio.

Grupo Farmasierra creará uno de los mayores centros dedistribución farmacéutica de España

Farmasierra Distribución, operadorlogístico del Grupo Farmasierra, hacomenzado un proceso de creci-

miento que culminará, en pocos meses,con la inauguración de un nuevo Centrode Distribución en Cabanillas del Campo(Guadalajara) que triplicará su capacidadactual.

Farmasierra Distribución ofrece a los labo-ratorios farmacéuticos un servicio globalde distribución de medicamentos, com-plementos alimenticios, cosméticos y pro-ductos sanitarios, llegando a mayoristas,farmacias y hospitales. Es uno de los ope-radores logísticos farmacéuticos especiali-zados líderes.

Las inversiones realizadas a lo largo de2008 en el centro de distribución actual,

situado en Daganzo (Madrid), permitierona Farmasierra Distribución incrementar suproductividad en un 65% y ampliar su capa-cidad de distribución hasta 30 millones deunidades al año. Las nuevas inversionesque llevarán a la apertura del Centro deDistribución de Cabanillas del Campo(Guadalajara) triplicarán la capacidad dedistribución, hasta llegar a los 100 millonesde envases al año. La inversión total delproyecto es de 17 millones de Euros.

El nuevo Centro de Cabanillas es una insta-lación de 16.500 m2, con capacidad de21.000 palets en almacenaje convencional,500 palets en zona de frío y 300 en zonade seguridad. El nuevo centro estará dota-do de las más avanzadas tecnologías,tanto de gestión de almacén, como infor-mática, y preparación de pedidos, según el

sistema de picking, producto-a-la-persona.

La ampliación de capacidad se traduciráasimismo en una ampliación de los servi-cios. Farmasierra Distribución ofrecerá asus clientes servicios de acondicionamien-to primario y secundario. De esta manera,el centro tendrá un área dedicada al enva-sado de medicamentos, facilitando la dis-tribución de los productos de compañíasmultinacionales para diversos países.

Durante sus 12 años de existencia,Farmasierra Distribución ha crecido deforma continua y ha mantenido una políti-ca de mejora constante para adaptarse alas demandas de sus clientes. De estemodo, se ha convertido en el operadorlogístico de referencia en el sector farma-céutico español.

15

Laboratorios Rovi alcanza los 101,9 millones de euros deingresos operativos en los nueve primeros meses de 2009

Durante los nueve primeros mesesde 2009, los ingresos operativosde Laboratorios Rovi aumenta-

ron un 11% hasta alcanzar los 101,9 millo-nes de euros, como resultado de la forta-leza del negocio de especialidades farma-céuticas, cuyas ventas crecieron un 26%,compensando la debilidad de las líneasvinculadas al consumo y las fluctuacionesestacionales del área de fabricación a ter-ceros. Además, la ausencia de ingresosno recurrentes registrados en los nueveprimeros meses del año 2008 (derivadosde la promoción comercial de un produc-to) ha reducido el crecimiento de la com-pañía reportado este año.

Excluyendo el efecto de estos ingresosno recurrentes en el período de nuevemeses finalizado el 30 de septiembre de

2008, los ingresos crecieron un 15% en elperíodo de nueve meses finalizado el 30de septiembre de 2009 comparados conel mismo periodo del año anterior.

Las ventas de Bemiparina aumentaron un11% hasta los 30,4 millones de euros,mientras que las ventas de Corlentor cre-cieron más del doble y las ventas deEXXIV alcanzaron 5,5 millones de eurosen el periodo de nueve meses finalizadoel 30 de septiembre de 2009.

Un aspecto a destacar es el lanzamientoexitoso de Pneumovax-23, una licenciade Sanofi Pasteur MSD otorgada en juliode 2008 para su comercialización porparte de Rovi en el tercer trimestre de2009, alcanzando unas ventas de 2,8millones de euros.

En cuanto al EBITDA, disminuyó un 15%hasta 22,7 millones de euros, impacta-do por la ausencia de los ingresoscomerciales no recurrentes.Excluyendo el efecto de estos ingresosno recurrentes en el período de nuevemeses finalizado el 30 de septiembrede 2008, el EBITDA se redujo en un 1%en el periodo de nueve meses finaliza-do el 30 de septiembre de 2009 compa-rado con el mismo período del añoanterior.

Esta reducción, con respecto a los cre-cimientos obtenidos en años anterio-res, se puede atribuir a la caída del mar-gen bruto como consecuencia delincremento del precio de la materiaprima de Bemiparina, que se ha triplica-do en comparación con los últimos años.

Actualidad16

Almirall y Forest Laboratories amplían su colaboraciónrespiratoria con el LAS100977

A lmirall y Forest LaboratoriesHoldings, filial de ForestLaboratories, han firmado un

acuerdo para desarrollar, comerciali-zar y distribuir el LAS100977 en losEstados Unidos. El LAS100977 es unbeta agonista inhalado de larga dura-ción (LABA) de una sola toma diariaque hasta ahora ha sido desarrolladopor Almirall para el tratamiento de labroncoconstricción en pacientes conasma. Forest y Almirall desarrollarán elLAS100977 en combinación con un cor-ticosteroide no divulgado para el trata-miento del asma y de la EPOC(Enfermedad Pulmonar ObstructivaCrónica) mediante el uso de Genuair® ,el inhalador de Almirall.

Según el acuerdo, Forest realizará unpago inicial a Almirall de 75 millones dedólares y hará pagos vinculados a hitosfuturos, así como también royalties

por ventas. Forest gestionará la apro-bación regulatoria y la comercializa-ción en los Estados Unidos.

"Ampliar nuestra colaboración conForest es una excelente oportunidadpara potenciar el valor del LAS100977tanto para los pacientes como para losinversores", afirma Jorge Gallardo,Presidente y Consejero Delegado deAlmirall. "Forest tiene una gran capaci-dad de desarrollo y de comercializa-ción. Asimismo, ambas compañíaspodemos capitalizar del trabajo comúnque estamos llevando a cabo conEklira® (bromuro de aclidinio) a fin deoptimizar estos prometedores com-puestos respiratorios. Este acuerdosignifica también un hito en nuestroobjetivo de ofrecer a la sociedad fár-macos innovadores que puedan cubrirnecesidades médicas no satisfechas”,añade.

Por su parte, Howard Solomon,Presidente y Consejero Delegado deForest, explica: "Estamos satisfechos dehaber llegado a esta segunda colabora-ción con Almirall, una de las compañíasmás innovadoras en el campo respirato-rio. Representa una interesante amplia-ción de la colaboración ya establecidacon el bromuro de aclidinio para el trata-miento de la EPOC, que se inició hace tresaños y cuyos estudios de fase III finaliza-rán en 2010. El LAS100977 ha demostradoresultados muy prometedores en losestudios de Fase 2 ya completados, yestamos convencidos de que será uncompetidor relevante en esta ampliaclase terapéutica. Con la incorporacióndel LAS100977, Forest completa unaamplia cartera de proyectos para la EPOCrecientemente incrementada con Daxas®

(roflumilast) y con la combinación delLABA/corticosteroide inhalado una vez aldía tendrá acceso al campo del asma.”

Pfizer y el Comité de Empresa de Wyethratifican un acuerdo sobre el ERE

Como consecuencia de la adquisi-ción de Wyeth a principios deaño, Pfizer presentó un ERE el

pasado día 18 de noviembre. Un mesdespués, ha sido ratificado, en asambleay por la mayoría absoluta de sus trabaja-dores, el acuerdo previo alcanzadoentre la compañía y el Comité deEmpresa de Wyeth.

El siguiente paso será presentar dichoacuerdo, ratificado por los empleadosde Wyeth, a la autoridad laboral y espe-rar recibir la aprobación final por partede la Dirección General de Trabajo yAsuntos Sociales del Ministerio deTrabajo del ERE (Expediente deRegulación de Empleo). La compañía hafijado la fecha de la ejecución del acuer-do para el próximo día 31 de enero, una

vez recibida la aprobación de la autori-dad laboral.

Este expediente de regulación deempleo ha sido originado como resulta-do de la integración de ambas compañí-as y las consecuentes duplicidades endeterminadas posiciones de la compañíaresultante. En cualquier caso, hay quedestacar que se han hecho todos losesfuerzos posibles, por ambas partes,para mantener los máximos puestos detrabajo que la situación permitía y, comoconsecuencia, la mayoría de los trabaja-dores de Wyeth permanecerán en Pfizer.

La compañía asegura que este ERE noafecta a sus operaciones en España yque seguirá trabajando con absolutanormalidad.

Análogo de insulinaoral de NovoNordisk en fase I

Novo Nordisk ha comenzado losprimeros ensayos fase I con unanálogo de insulina oral

(NN1952). Este hito reportará dos millo-nes de dólares a la compañía MerrionPharmaceuticals plc, cuya tecnologíaGIPET® será usada en la formulación deNN1952.

El objetivo del ensayo, que se lleva acabo en Alemania, es investigar la segu-ridad, tolerancia, farmacocinética(exposición al fármaco) y farmacodiná-mica (efecto) de NN1952 en voluntariossanos y personas con diabetes tipo 1 ytipo 2. El ensayo planea enrolar a unas80 personas y se esperan resultadosdisponibles en la primera mitad de 2011.

Actualidad18

Roche participa en el programa Medical Genome Project, queanaliza los genes que intervienen en las enfermedades raras

Roche ha alcanzado un acuerdo conla Fundación Progreso y Salud,dependiente de la Consejería de

Salud de la Junta Andalucía, por el queaportará cuatro millones de euros al pro-grama Medical Genome Project (MGP),un proyecto de investigación que nacecon el objetivo de analizar el genoma enpersonas con enfermedades raras e iden-tificar el gen o genes defectuosos quecausan la enfermedad y su comporta-miento.

A cambio, Roche se reserva el derecho deadquisición preferente de las licencias,exclusivas o no, de los posibles descubri-mientos enmarcados en el ámbito delproyecto. Para ello, investigadores tantode la División de diagnóstico in Vitro comode la de productos farmacéuticos, estaránen continuo contacto con los investigado-res de Medical Genome Project.

El proyecto, dependiente de laConsejería de Salud de la Junta de

Andalucía, comenzará en 2010 y seextenderá hasta 2013. La investigaciónse llevará a cabo en unas instalacionesubicadas en el Parque Científico yTecnológico Cartuja 93, en Sevilla, y seráel proyecto de identificación genómicamás relevante tras el Proyecto GenomaHumano.

En una primera fase, la investigación secentrará en definir toda la variabilidadgenética humana, para lo cual se traba-jará con unas 300 muestras de ADN,cada una de las cuales puede sumarhasta 26.000 genes diferentes. Una vezdefinida dicha variabilidad genética secontrastará con las alteraciones genéti-cas que se observan en las enfermeda-des raras para identificar el gen o genescausantes de miles de estas.

Estas líneas de investigación podríanfavorecer en un futuro el hallazgo deherramientas terapéuticas que permi-tan el desarrollo de la medicina persona-

lizada, ese nuevo enfoque que persigueel diseño y la aplicación de estrategiasde prevención, diagnóstico y tratamien-to más adaptadas al perfil genético ymolecular específico de cada individuo ycada patología.

Control de la diabetes a través de unaplataforma webOtro acuerdo firmado recientementepor Roche ha sido con el HospitalClínico Universitario Virgen de laVictoria de Málaga, con el objetivo deestudiar el grado de control metabólicoen 800 pacientes con diabetes tipo 1 ydiabetes gestacional, a través del siste-ma de gestión bidireccional de gluce-mias capilares vía web, EmminensConecta.

Esta tecnología permitirá a los facultati-vos disponer de todos los valores deglucemia de un paciente en su HistoriaClínica Digital, lo que permitirá sacarnuevos patrones de investigación.

Cinfa y Faes Farma colaboran en elmercado portugués de genéricos

Faes Farma y Laboratorios Cinfahan suscrito un acuerdo para lacomercialización y distribución de

medicamentos genéricos en Portugal.Mediante esta alianza estratégica, cuyaentrada en vigor está prevista el día 1 deenero de 2010, ambos laboratoriosaúnan esfuerzos para generar sinergiasque refuercen su posicionamiento eneste sector.

Faes Farma aporta su conocimiento delmercado farmacéutico luso y una sólidaimplantación comercial en la visita médi-ca a través de su filial LaboratoriosVictoria. Por su parte, LaboratoriosCinfa cuenta con su experiencia de lide-

razgo en el sector de los genéricos enEspaña y la de su filial en Portugal, quedurante el último año se ha situadoentre los laboratorios de mayor creci-miento en dicho país.

Según han explicado los presidentes deambas compañías, la suma de fortalezasimpulsará su posicionamiento dentro delos primeros laboratorios en el mercadode genéricos de Portugal. Dicho merca-do presenta un gran interés para las dosempresas tanto por su volumen, ya quesupera los 500 millones de euros de ven-tas, como por su índice de crecimientoen unidades, superior al de los países delentorno europeo.

Nuevo tratamientopara la infertilidadde MSD

El Comité de Medicamentos de UsoHumano de la Agencia Europeadel Medicamento (EMEA) ha emi-

tido una opinión positiva recomendandola autorización de corifolitropina alfa eninyección, un nuevo fármaco de MSDpara la estimulación ovárica controladaen combinación con un antagonista de laGnRH, dirigido al desarrollo multi-folicu-lar en mujeres incluidas en un programade técnicas de reproducción asistida. Sila Comisión Europea aprueba este abor-daje terapéutico, MSD recibiría la autori-zación para la comercialización de corifo-litropina alfa en todos los estados miem-bros de la Unión Europea.

Actualidad20

Javier Ellena pasa a ocupar la vicepresidencia europea de Lilly

El mejor productobiotecnológico delaño, de GSK

El hasta ahora presidente de LillyEspaña, Javier Ellena Aramburu,es desde el 1 de diciembre el

nuevo vicepresidente europeo al frentede los países EMS (European MiddleSize), nombre con el que se designa algrupo de 36 países de tamaño medio enEuropa. De este modo, concluye suetapa en la presidencia de la afiliadaespañola, que comenzó en 2001 tras

recorrer varios puestos en la compañíadesde que se uniera a esta como delega-do comercial en 1977.

Javier Ellena, tras más de 32 años traba-jando en la afiliada española, de los cua-les 19 han sido como Director General yocho como Presidente, ha sido nombra-do Vicepresidente de EMS reportando aKarim Bitar. El negocio de EMS es el másgrande de Europa y está integrado por12 afiliadas que engloban a más de 32países.

Como consecuencia de este nombra-miento, Eric Patrouillard, actualmenteManaging Director de Lilly Holanda, hasido nombrado Presidente y DirectorGeneral de Lilly España. Patrouillard, deorigen francés, es Licenciado enMatemáticas y Física, Ingeniero

Industrial, y MBA por Insead. Inició sucarrera profesional en la empresaBouygues (en Francia y en España). Enlos más de ocho años que ha trabajadoen Lilly ha ocupado diferentes posicio-nes en Ventas y en Marketing, así comola de Business Unit Manager de SistemaNervioso Central en Francia y la deGeneral Manager del Cono Sur(Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay).

GlaxoSmithKline (GSK) ha recibidoel Premio Galien InternacionalUSA 2009, en la categoría de

mejor producto biotecnológico del año,por Revolade® (eltrombopag), un fárma-co que incrementa los niveles de plaque-tas sin inhibir la producción normal deanticuerpos en el tratamiento de latrombocitopenia. Este premio reconocela excelencia de un medicamento deGSK cuyo descubrimiento fue lideradopor el científico español, Juan Luengo.Asimismo, en el equipo de trabajo queparticipó en el descubrimiento y en eldesarrollo pre-clínico del principio activoeltrombopag, se encuentran dos espa-ñolas del Centro de investigación Básica(CIB) de GlaxoSmithKline de TresCantos, Guadalupe del Real y Maite delos Frailes.

Belén Garijo, premiada como Mejor CEO

Belén Garijo, VicepresidentaSenior de Europa de sanofi-aven-tis, ha sido galardonada con el

Premio Especial al Mejor CEO en laseptima Edicion de los PremiosExpansion & Empleo a la innovacion enRecursos Humanos.

La directiva senalo que “el verdaderofactor de exito de cualquier empresa essu equipo y la verdadera diferenciaentre una compania y otra, es comocada una gestiona su capital humano. Loque realmente marca la diferencia, elvalor y la reputacion de una compania,esta estrechamente ligado a la gestionque hace de su gente. Y anadio, “la ges-tion de equipos ha sido, sin duda, una delas facetas mas inspiradoras y satisfac-torias de mi carrera. Los responsablesde las companias tenemos que ser gene-rosos con el esfuerzo, con el tiempo ycon los recursos que dedicamos a la ges-tion de personas”.

Garijo es licenciada en Medicina por laUniversidad de Alcala de Henares yespecialista en farmacologia clinica porla Universidad Autonoma de Madrid.Ademas es titulada en BusinessLeadership Program, por la AshridgeManagement Scholl (Reino Unido). Haocupado distintos cargos directivos delos laboratorios Abbot, Rhone-PoulecRorer y Aventis Pharma.

Javier Ellena, nuevo vicepresidente euro-peo de Lilly

Eric Patrouillard, Presidente y DirectorGeneral de Lilly España

Política y Opinión Pública22

Según publica El Economista

(16/12/2009), el proyecto de reforma

sanitaria estadounidense está a punto

de ser aprobado en el Senado, aunque

sin algunas de las propuestas de mayor

calado, debido a la reticencia del sena-

dor Joe Lieberman a votar a favor si se

incluían. Así, se quedan fuera la crea-

ción de un seguro público y la amplia-

ción del seguro Medicare entre los 55 y

los 64 años. Aun así, amplía la cobertu-

ra a 30 millones de ciudadanos.

La reforma sanitaria de Obama, aunque “aligerada”, aun paso de la aprobación en el Senado

La sección "Política y Opinión Pública" pretende ofrecer lainformación de valor del sector farmacéutico para la toma dedecisiones. Ofrecemos una selección de noticias que resume yrelaciona a partir de medios de comunicación nacionales yautonómicos, a modo de “revista de prensa”

Según publica El Global (30/11/2009-

06/12/2009), la ministra de Ciencia e

Innovación, Cristina Garmendia, ha

explicado las prioridades de su depar-

tamento de cara a la Presidencia espa-

ñola del Consejo de la UE en el primer

semestre de 2010. Garmendia quiere

exportar a Europa el planteamiento

integrado de ciencia e innovación que

rige su ministerio. Por tanto, el futuro

Plan Europeo para la Innovación debe-

ría desarrollar los cinco ejes de la estra-

tegia española: entorno financiero,

mercados líderes, internacionalización,

escala regional y personas.

El modelo integrado español de ciencia e innovación seexportará a Europa

INST

ITU

CIO

NES

Según publica Ideal (01/12/2009),

España ha conseguido bloquear una

norma comunitaria que buscaba refor-

zar los derechos de los pacientes que

viajan para recibir tratamiento en otro

Estado miembro, por ejemplo para sal-

tarse una lista de espera. Esto supon-

dría un coste adicional para la sanidad

española de 2.000 millones anuales.

España bloquea una directiva comunitaria que facilitabael “turismo sanitario”


06/12/2009), el presidente de la

Comisión Europea, José Manuel Durão

Barroso, ha presentado su nuevo equi-

po de comisarios. Joaquín Almunia,

hasta ahora comisario de Asuntos

Económicos, sustituye a Neelie Kroes

en Competencia. Por su parte, el fran-

cés Michel Barnier pasa a ocuparse de

Mercado Interior, el maltés John Dalli

de Sanidad y la irlandesa Mary

Geoghegan de Investigación.

La Comisión Europea renueva sus comisarios

Según publica Correo Farmacéutico

(14/12/2009), el Tribunal de

Luxemburgo ha celebrado la vista oral

de una cuestión prejudicial elevada por

la Corte Suprema británica acerca de la

posibilidad de ofrecer incentivos a los

médicos que receten fármacos que

ayuden a contener el gasto, para saber

si es contraria al derecho de la UE.

El Tribunal de Luxemburgo evalúa si incentivar a losfacultativos es acorde al derecho comunitario


INST

ITU

CIO

NES

Según publica Correo Farmacéutico

(14/12/2009), el Consejo Europeo ha

aprobado varias medidas para mejorar

el sistema de patentes de la UE, entre

las que se incluye impulsar una patente

comunitaria y un tribunal europeo úni-

cos. El Tribunal de Justicia debe respal-

dar dicho nuevo tribunal de patentes a

través de un dictamen jurídico.

El Consejo Europeo autoriza que solo haya una patente yun tribunal de patentes comunitarios


13/12/2009), el presidente de la

Comisión Europea, José Manuel Durão

Barroso, ha efectuado el traspaso de

las competencias en fármacos de la

Dirección General de Empresa e

Industria a la DG Sanco (Sanidad y

Consumo). Así, se incorporan a Sanco

la Agencia Europea del Medicamento

(EMEA), el Centro Europeo para el

Control de Enfermedades, la Agencia

Europea para la salud y política de los

consumidores y la Autoridad Europea

de Seguridad Alimentaria (EFSA).

Las competencias farmacéuticas europeas pasan deIndustria a Sanidad


20/12/2009), la DG Competencia de la

Comisión Europea ha vuelto a realizar

registros en varias compañías farma-

céuticas, tanto innovadoras como de

genéricos, para comprobar si emplean

métodos en contra de la competencia.

Se abre así otra nueva investigación,

como ya advertía la comisaria Neelie

Kroes en el Informe final de julio de

2009 con las conclusiones de la prime-

ra investigación.

Más registros en farmacéuticas con la nuevainvestigación de Competencia

Según publica La Vanguardia

(27/11/2009), la Comisión de Sanidad

del Senado ha aprobado una moción

de CiU para que los tratamientos para

las enfermedades raras (medicamen-

tos huérfanos) se incluyan en el catálo-

go de la Seguridad Social, según las

recomendaciones de la UE. La senado-

ra que defendió la moción reclamó

igualmente que se eliminen las diferen-

cias entre pacientes por su lugar de

residencia.

El Senado acepta la financiación para los medicamentoshuérfanos


13/12/2009), Carlos Martínez ha sido

sustituido como secretario de Estado

de Investigación del Ministerio de

Ciencia e Innovación por Felipe Pétriz,

hasta ahora director general de

Universidades. Oficialmente, el cese de

Martínez se produce “para iniciar una

nueva etapa”.

Felipe Pétriz, nuevo secretario de Estado deInvestigación del MICINN

Según publica La Voz de Galicia

(11/12/2009), la Comisión de Sanidad y

Política Social del Senado ha dado su

visto bueno a incluir en la Ley de

Garantías y Uso Racional de los

Medicamentos la posibilidad de que

los fisioterapeutas puedan prescribir

medicamentos sin receta médica. Si la

propuesta es aprobada en el

Congreso, podrán unirse a enfermeros

y podólogos.

La prescripción de fármacos sin receta por losfisioterapeutas, validada por el Senado



15/11/2009), según el Observatorio del

Medicamento que realiza mensual-

mente la Federación Empresarial de

Farmacéuticos Españoles (FEFE), bajar

el IVA de los medicamentos de pres-

cripción del 4% actual hasta el 2%

supondría un ahorro de 287 millones

de euros. FEFE considera esta medida

adecuada para esta coyuntura de cri-

sis, ya que reduciría la factura farma-

céutica.

Bajar al 2% el IVA de los medicamentos supondría unahorro de 287 millones de euros

GES

TIÓ

N S

AN

ITA

RIA

Según publica Ideal (27/11/2009), el

asesor especial sobre la gripe A de la

Organización Mundial de la Salud

(OMS), Keiji Fukuda, ha declarado que

necesitan más información para medir

la relevancia de las mutaciones en el

virus H1N1 que se han detectado en

varios países, como Noruega, Brasil,

China, Japón y EEUU. Asimismo, consi-

deró que las reacciones alérgicas

detectadas, especialmente en Canadá,

son “totalmente normales”.

La OMS asegura que es pronto para valorar la importanciade las mutaciones del virus de la gripe A

Según publica El Día (30/11/2009), la

Comisión Europea ha decidido permitir

que se reduzcan de dos a una las dosis

necesarias de las vacunas Focetria y

Pandemrix, empleadas contra la gripe

A. También se está estudiando esta

reducción para la tercera vacuna utili-

zada, Celvepan. Esta medida permitirá

proteger a más personas, al distribuir

el stock de vacunas de algunos países a

aquellos otros que aún no disponen de

ellas.

Europa reduce a una sola dosis dos vacunas contra lagripe A


22/11/2009), tanto la patronal de medi-

camentos genéricos (AESEG) como la

Asociación para el Autocuidado de la

Salud (anefp), han presentado sus pro-

puestas para la nueva Estrategia de

Política Farmacéutica, que se prevé se

ponga en marcha a principios de 2010.

Igualmente, también han expuesto su

postura el CGCOF y la patronal de

empresarios farmacéuticos FEFE.

AESEG y anefp envían a Sanidad sus consideracionessobre la nueva Estrategia de Política Sanitaria

Según publica El Mundo (09/12/2009),

el presidente estadounidense, Barack

Obama, ha recibido críticas por los

cambios que tiene previsto hacer en el

Plan de Emergencia para frenar el VIH

(Pepfar), relativos a permitir a los 15

países que reciben la ayuda que distri-

buyan los fondos a acciones contra

otras enfermedades además del sida.

Obama quiere ampliar el Plan contra el Sida estadounidensea otras enfermedades

Según publica Qué (20/11/2009), el

gasto farmacéutico de octubre ha sido

de 1.072 millones de euros, un 2,84%

más que en el mismo mes del año pasa-

do. Por su parte, el incremento inter-

anual mantiene su tendencia a la

moderación, situándose en un 4,30%.

Baleares, Canarias y Galicia son las

comunidades con un mayor aumento

en su gasto, frente a Murcia, Navarra y

Cantabria, donde más desciende.

En octubre la sanidad ha gastado 1.072 millones de eurosen medicamentos


GES

TIÓ

N S

AN

ITA

RIA

Según publica el diario Sur

(01/12/2009), una encuesta realizada

por el Consejo General de Enfermería

revela que el 47,4% de la población de

riesgo en nuestro país no se ha vacuna-

do de la gripe A ni tiene previsto hacer-

lo. En cuanto a la preocupación que

suscita la enfermedad, casi el 87% se

muestra poco o nada preocupado.

Respecto a la gripe estacional, se ha

vacunado más del 70% de la población.

Casi la mitad de la población de riesgo no se vacuna de lagripe A


(10/12/2009), uno de los puntos que se

incluirá en la reforma de la Ley del

Aborto será la financiación pública de

los anticonceptivos más modernos.

Hasta ahora solo estaban cubiertos

ocho anticonceptivos hormonales,

cuando hay hasta 35 distintos. De esta

forma, se incluyen los parches y anillos

vaginales y los dius de nueva genera-

ción, entre otros.

La financiación de los anticonceptivos se amplía paraincluir los más avanzados


(11/12/2009), la sanidad gallega trabaja

en un observatorio del gasto farma-

céutico formado por profesionales

médicos y farmacéuticos que fomen-

ten la utilización racional de los fárma-

cos. Irá acompañado de una campaña

publicitaria para informar a la pobla-

ción sobre el uso de medicamentos.

Galicia prepara un observatorio para racionalizar el gastofarmacéutico


29/11/2009), Aragón ha creado una

Comisión de Evaluación del

Medicamento para los hospitales del

sistema público más restrictiva que la

andaluza en cuanto al acceso a las

novedades terapéuticas. Asimismo, no

incluye a la compañía investigadora del

medicamento entre los sujetos válidos

para solicitar información acerca de

dicho medicamento que se evalúa.

El nuevo sistema aragonés de evaluación de medicamentosexcluye al fabricante como fuente de información

Según publica La Rioja (25/11/2009), los

ciudadanos riojanos podrán acceder a

sus informes médicos, pruebas de

laboratorio, informes de alta de hospi-

talización, asistencia en urgencias, con-

sultas externas y resumen de su histo-

ria clínica a través de la web

http://www.riojasalud.es, identificán-

dose con su certificado digital o DNI

electrónico. Se trata de la primera

comunidad que ofrece este servicio.

La Rioja permite a los pacientes acceder a sus informes ehistoria clínica a través de Internet


13/12/2009), el consejero de Sanidad de

Madrid, Juan José Güemes, ha pro-

puesto en el último Consejo

Interterritorial establecer un Sistema

de Precios de Referencia (SPR) por

equivalentes terapéuticos. La posible

medida no ha tenido una aceptación

positiva por parte de los agentes del

sector (fabricantes, distribuidores y

farmacéuticos).

Escasa acogida a la propuesta de un Sistema de Preciosde Referencia por equivalentes terapéuticos



científicos de las universidades esta-

dounidenses de California y de

Michigan han logrado obtener glóbu-

los rojos sintéticos a partir de estructu-

ras poliméricas redondas. Después de

darles forma, han cambiado sus pro-

piedades para conseguir las mismas

características de los glóbulos, como

su flexibilidad. Para ello las sumergie-

ron en distintas soluciones, con sodio y

otros compuestos.

Científicos crean glóbulos rojos sintéticos

Según publica El Comercio

(23/11/2009), un equipo del Centro de

Investigación en Nanociencia y

Nanotecnología CIN2 (ICN-CSIC) de

Bellaterra (Barcelona), con la colabora-

ción de la Universidad de Vigo, ha des-

arrollado unos biosensores que permi-

ten detectar células cancerígenas en

tan solo dos minutos. Se basan en

unos anticuerpos modificados con

nanopartículas de oro y son más bara-

tos, veloces y sencillos de usar.

Nuevos biosensores para la detección de células cancerígenasen dos minutos

INVE

STIG

ACI

ÓN


el gobierno estadounidense ha apro-

bado 13 nuevas líneas embrionarias

para que puedan utilizarlas los investi-

gadores de centros públicos. Todas las

células proceden de embriones

sobrantes de parejas sometidas a

fecundación in vitro.

EEUU autoriza las primeras líneas celulares embrionariaspara investigación


(14/12/2009), investigadores del

Consejo Superior de Investigaciones

Científicas (CSIC) han descubierto

cómo algunas mutaciones en una de

las proteínas del virus del sarampión

alteran al receptor al que se une el

virus para penetrar en la célula. Esto

sirve para poder analizar el modo de

actuación de las vacunas actuales e

intentar crear nuevas herramientas

antivirales.

Descubiertos nuevos mecanismos en la transmisión delvirus del sarampión


22/11/2009), la Federación

Internacional de la Industria del

Medicamento (Ifpma) ha aprobado

una nueva versión de su documento de

consenso sobre “Divulgación de infor-

mación de ensayos clínicos a través de

registros de ensayos clínicos y bases

de datos”, que exige un mayor nivel de

transparencia. El documento entrará

en vigor dentro de seis meses.

La Ifpma busca más transparencia en los ensayosclínicos


“The New England Journal of

Medicine” ha publicado un ensayo clí-

nico que compara dos antirretrovira-

les, Epzicom y Truvada, en el trata-

miento inicial de la infección por VIH.

Los pacientes tratados con Truvada

tenían la mitad de posibilidades de

sufrir un fallo virológico.

Un estudio demuestra el menor fallo virológico deTruvada


INVE

STIG

ACI

ÓN

Según publica Cinco Días (30/11/2009),

el Ministerio de Industria, Turismo y

Comercio ha convocado ayudas para

2010, que tendrán un importe de 550

millones de euros y estarán dirigidas a

mejorar la competitividad de los secto-

res estratégicos, entre los cuales se

encuentra el químico y farmacéutico.

El objetivo es ayudar a que dichos sec-

tores sean más avanzados, eficientes y

respetuosos con el medio ambiente.

Ayudas de Industria de 550 millones de euros a lossectores estratégicos


22/11/2009), Javier Ellena, presidente y

director general de la filial de Lilly en

España, ha dejado este puesto para

ocupar la vicepresidencia europea de

la compañía. Su puesto será ocupado

por Eric Patrouillard, hasta ahora

Managing Director de Lilly Holanda.

Ellena mantendrá la presidencia de la

Fundación Lilly y su cargo en la junta

directiva de Farmaindustria.

Javier Ellena ocupa la vicepresidencia europea de Lilly

IND

UST

RIA

Según publica Sur (07/12/2009), la

Agencia Española de Medicamentos y

Productos Sanitarios (Aemps) ha acre-

ditado la puesta en marcha de las pri-

meras salas de producción celular en el

Centro Andaluz de Biología Molecular

y Medicina Regenerativa (Cabimer). En

ellas se producirán medicamentos

celulares de uso humano para isque-

mia crónica crítica y esclerosis múltiple

que se analizarán en dos ensayos clíni-

cos.

Acreditadas las primeras salas de producción celular delCabimer


20/12/2009), Castilla y León ha puesto

en marcha su registro de ensayos y

estudios posautorización observacio-

nales. Este registro permitirá controlar

las buenas prácticas en este proceso y

dar cumplimiento al real decreto por el

que se regulan estos ensayos clínicos.

El registro incluirá información como el

promotor del ensayo, su objeto, cen-

tros en que se desarrolla y laboratorios

de análisis empleados.

Nuevo registro de ensayos y estudios posautorizaciónde Castilla y León


29/11/2009), la Asociación Europea de

Medicamentos Genéricos (EGA) ha

nombrado como nuevo presidente a

Didier Barret, presidente para Europa

del Este y África de Mylan. Entre sus

objetivos está promover un sistema

sostenible de precios para los medica-

mentos genéricos, luchar contra los

retrasos en las expiraciones de paten-

tes y fortalecer los criterios de innova-

ción.

Didier Barret, nuevo presidente de la EGA

Según publica Sur (19/11/2009), un

grupo de investigación de la

Universidad de Sevilla ha puesto en

marcha un proyecto de desarrollo de

nanopartículas de insulina de libera-

ción prolongada para administración

oral, lo que elimina la necesidad de

inyectarse. Se ha empleado la tecnolo-

gía Flow Focusing, patentada por un

grupo de ingenieros también de la

Universidad de Sevilla.

Desarrollan nanopartículas de insulina para administrarpor vía oral


IND

UST

RIA

Según publica Expansión (16/11/2009),

Ferrer, Laboratorios Leti y Oryzon,

junto con Ingenasa y el Centro de

Investigación Médica Aplicada (Cima)

de Navarra, han constituido Oncochip,

una agrupación de interés económico

centrada en diseñar dianas terapéuti-

cas para el diagnóstica precoz de cán-

cer de ovario, de colon y melanoma.

Alianza para investigar el cáncer entre Ferrer,Laboratorios Leti y Oryzon


06/12/2009), Pfizer ha asegurado que

ha conseguido reducir el número inicial

de puestos de trabajo que se verían en

peligro debido al ERE presentado tras

su fusión con Wyeth. También ha incre-

mentado el número de días de indem-

nización por despido.

Pfizer reduce el número de empleos afectados por elERE


20/12/2009), Rovi y UCB han llegado a

un acuerdo para comercializar Cimzia

(certolizumab pegol) de forma conjun-

ta en nuestro país. Se trata de un anti-

cuerpo anti TNFa pegilado que ha sido

autorizado por la Comisión Europea

para el tratamiento de la artritis reu-

matoide.

Rovi y UCB comercializarán el anticuerpo Cimzia deforma conjunta

Según publica Expansión (30/11/2009),

GlaxoSmithKline (GSK) planea reducir

el precio de sus medicamentos en las

economías emergentes la próxima pri-

mavera. Ante el estancamiento de los

mercados occidentales, se prevé que

el mayor crecimiento provenga de paí-

ses como China, Rusia, India y Brasil.

GSK rebajará sus precios en los países emergentes


06/12/2009), la asociación norteameri-

cana de farmacéuticas innovadoras

(PhRMA) ha publicado un informe

sobre los esfuerzos realizados por el

sector en EEUU en cuanto a I+D contra

el sida. Así, actualmente existen 97 tra-

tamientos en fase de desarrollo, de los

cuales 54 son antivirales y 23 vacunas.

Las farmacéuticas de EEUU apuestan por la I+D entratamientos contra el sida


06/12/2009), un acuerdo entre Cinfa y

Faes Farma permitirá que comerciali-

cen genéricos en Portugal a partir de

enero de 2010. Ambas aprovecharán el

crecimiento que viene experimentan-

do el mercado portugués de genéricos

en los últimos años, superior al de la

media de la UE.

Acuerdo entre Cinfa y Faes Farma para la venta de genéricosen Portugal


20/12/2009), Pfizer ha firmado un

acuerdo con Crown Bioscience para

investigar y desarrollar terapias contra

el cáncer en Asia, una necesidad médi-

ca no cubierta.

Pfizer colabora con Crown para tratar el cáncer en Asia

Tribuna de Opinión de Farmaindustria36

El pasado 23 de noviembre secelebró el III Foro UGT-FAR-MAINDUSTRIA, bajo el lema “La

industria farmacéutica: ejemplo de unnuevo modelo productivo”, en el cualel presidente de la patronal, JesúsAcebillo, destacó que la industria far-macéutica realiza casi el 50% de todo elValor Añadido de las industrias de altatecnología en España, lo que evidenciael liderazgo del sector dentro del con-junto de sectores de alta tecnología,que se añade a su liderazgo también eninversión en I+D.

Acebillo también defendió una reorien-tación de la actividad productiva espa-ñola hacia sectores económicos demayor productividad, más intensivos enI+D y más competitivos en el contextointernacional. En este sentido, insistióen que es necesario asegurar el creci-miento económico futuro de nuestropaís, impulsando el desarrollo de indus-trias capaces de mejorar el bajo nivel deproductividad de la economía españolay su limitada tasa de inversión producti-va. Al respecto, se mostró convencidode que la industria farmacéutica debeser uno de esos sectores que lideren elcambio de modelo de crecimiento eco-nómico que tiene que buscar España.

Como argumentos que respaldan esteconvencimiento, puso de manifiestoque la farmacéutica es una industriaintensiva en I+D que lleva a cabo un 18%de toda la I+D industrial española, loque la convierte en líder absoluto eninversión en I+D en nuestro país. “Dehecho, las compañías farmacéuticasinvirtieron en I+D en España práctica-

mente lo mismo que la industria delautomóvil y la industria aeroespacialjuntas, situándose a gran distancia deotros sectores emblemáticos, como elquímico, el energético o el de comuni-caciones”, agregó.

El presidente de FARMAINDUSTRIAresaltó que la inversión llevada a cabopor las compañías farmacéuticas esta-blecidas en España en 2008 superó los1.000 millones de euros, con lo quesería la primera vez en la historia indus-trial española que un sector de activi-dad invierta más de 1.000 millones deeuros en I+D durante un año”.

Además, aseguró que si se analiza laimportancia de la industria farmacéuti-ca española dentro del conjunto desectores de alta tecnología, la posiciónde liderazgo “se muestra de maneraaún más evidente”, pues la industriafarmacéutica realiza casi el 50% de todoel Valor Añadido de todas las industriasde alta tecnología en España. A su vez,las compañías farmacéuticas empleana casi el 40% de todo el personal ocupa-do en actividades de I+D en las indus-trias de alta tecnología en nuestro país.

Jesús Acebillo afirmó que actualmenteel principal objetivo del sector farma-céutico es conseguir entornos de esta-bilidad y certidumbre que le permitanavanzar con su máximo potencial apesar de la actual coyuntura económi-ca. En este escenario, el pasado mes demarzo la industria farmacéutica asumiópúblicamente un compromiso con lasociedad española en una triple dimen-sión: empleo, I+D y competitividad e

internacionalización. Acebillo confirmóque, tras casi 12 meses de trabajo, y apesar de la profundidad y la duraciónde la crisis económica, la industria far-macéutica está avanzando en estadirección y está mejorando significati-vamente su capital humano, tecnológi-co e innovador.

Primer estudio sobre fundaciones dela saludPor otro lado, la Fundación FARMAIN-DUSTRIA ha patrocinado el primerestudio sobre fundaciones de la salud:“Las fundaciones de salud en España:situación actual y perspectivas”, quepresentó la Asociación Española deFundaciones (AEF) el pasado 11 denoviembre. El informe lo ha realizado elel gabinete Sociología y Comunicaciónentre 2008 y 2009, sobre una muestrarepresentativa de 389 fundacionesrelacionadas con el ámbito socio sani-tario.

Según el informe, las fundaciones sociosanitarias son entidades emprendedo-ras que promueven el conocimiento.Esta influencia se ha manifestado a lolargo de los últimos 20 años en múlti-ples actividades y programas relaciona-dos con la ciencia, el debate, la forma-ción y la divulgación. Además, es unmovimiento influyente y con un impor-tante peso en el ámbito socio sanitario,puesto que tiene buena imagen y bue-nas relaciones con el resto de agentesdel sector: administración, industria,médicos, pacientes y opinión pública.Sus señas de identidad son la transpa-rencia y la independencia, sobre todoen cuanto a las fuentes de financiación.

III Foro UGT-FARMAINDUSTRIA: Las farmacéuticas realizan casiel 50% del Valor Añadido de las industrias de alta tecnología

Sectorial38

Medis, nuevo asociado de lapatronal de genéricos AESEG

La compañía islandesa Medis, filialdel grupo Actavis, se ha incorpora-do como nuevo miembro de la

Asociación Española de MedicamentosGenéricos (AESEG). Creada en 1985 enIslandia, Medis es una compañía especia-lizada en el desarrollo de dossieres far-macéuticos, su licencia a terceros comer-cializadores y la fabricación y suministrodel producto terminado.

Las inversiones de Medis en I+D (66 lan-zamientos y 16 nuevas moléculas en2008), junto con su capacidad de fabricarprincipios activos, le permiten desarro-llar, lanzar y comercializar una amplia yvariada cartera de productos, pues dispo-ne de centros de investigación enIslandia, Malta, Reino Unido, Serbia,Rumania, Italia, India y China. Medis des-arrolla y fabrica bajo normativa de la FDAy estándares europeos para el registro denuevos productos.

AESEG integra a las siguientes empresas,con domicilio social en España:- Laboratorios farmacéuticos de medica-

mentos genéricos cuyo cometido es lafabricación, el desarrollo tecnológicoy/o la comercialización.

- Empresas de química fina, fabricantesde sustancias y principios activos.

- Compañías de desarrollo tecnológico.

Con esta nueva incorporación, AESEGtiene una representación sectorial demás del 96% del mercado de valores. A lolargo del año 2009 se han unido a lapatronal de genéricos 10 nuevos miem-bros, como por ejemplo SunPharmaceuticals, Laboratorios Norton,Actavis y Apoteq.

‘En genérico’, la nueva revista de AESEGpionera del sector en EspañaEn otro orden de temas, AESEG ha lanza-do su nueva revista corporativa EnGenérico, la primera en nuestro paíssobre el sector de los genéricos. Con unaperiodicidad cuatrimestral, repasará enprofundidad las últimas novedades delsector de los medicamentos genéricos enEspaña y a nivel internacional. La revistacuenta con varias secciones fijas que pre-sentan las últimas novedades del sector,así como artículos de expertos, entrevis-tas y reportajes de actualidad.

El director general de AESEG, Ángel LuisRodríguez de la Cuerda, apunta que“esta nueva herramienta de comunica-ción tiene como principal objetivo trans-mitir los mensajes de calidad, seguridad,eficacia y accesibilidad del medicamentogenérico, así como su contribución al sos-tenimiento del Sistema Nacional deSalud, a la contención del gasto farma-céutico y al acceso del paciente a losmedicamentos”.

Sectorial40

Genoma España presenta elinforme “Relevancia de laBiotecnología en España 2009”

En el año 2007, el sector biotecnoló-gico generó en España un impactomacroeconómico de 8.189 millones

de euros, así como un total de 63.300empleos directos e indirectos, segúnrefleja el informe “Relevancia de laBiotecnología en España 2009”, presenta-do el pasado 18 de noviembre por la fun-dación Genoma España (FundaciónEspañola para el Desarrollo de laInvestigación en Genómica yProteómica).

Miguel Vega, Jefe de la Unidad deTransferencia de Genoma España, seencargó de presentar las principales cifrasdel estudio, que está dividido en cincoapartados: relevancia científica y tecnoló-gica; subvención y crédito público; rele-vancia empresarial y financiera; compara-tiva internacional e impacto macroeconó-mico y percepción social y relevancia clíni-ca. El informe también analiza la evolu-ción del sector en el periodo 2000 a 2008.

Relevancia científica y tecnológicaEn primer lugar, Vega destacó que la evo-lución de la producción científica españo-la en el periodo 2000-2008 ha sido muypositiva, con un crecimiento del 47%. Así,ha pasado de representar el 2,4% de todoslos artículos científicos mundiales en 2000al 3,2% en 2008. Esto sitúa a España en elquinto puesto entre los países de la UE-15,con un 8,5% de la producción científicaeuropea, aunque matizó que este datobaja al 5,1% y por tanto al sexto puesto sinos referimos a publicaciones de alto fac-tor de impacto. Dos terceras partes de laproducción científica española enBiociencias se centra en investigaciónbásica y orientada a la salud y los proce-sos industriales.

A pesar de estos datos positivos, sinos referimos a las patentes las cifrasson menos optimistas, ya que, si biendesde el año 2000 se ha triplicado elnúmero de patentes ante la OficinaEuropea de Patentes (EPO), a pesar deello estamos situados en el puestonoveno y undécimo de la UE-15 encuanto a solicitud y concesión depatentes respectivamente. Un datoimportante señalado por Vega es que“más de la mitad de los inventoresespañoles en biotecnología patentanbajo titularidad de empresas o institu-ciones extranjeras. Podemos decir,por tanto, que España no aprovechaadecuadamente su capacidad de inno-vación”.

Por su parte, los investigadores públi-cos representan un 75% del total. Elpersonal dedicado a I+D en biotecno-logía para 2008 se estima en 21.210personas, el doble de la cifra de 2005.

Otro indicador que ha mejorado es elnúmero de contratos universidad-empresa, que se ha duplicado en elperiodo 2000-2008. Además, entre2006 y 2008 se han creado entre 13 y15 nuevas spin-off universitarias al añoy se invierten cerca de tres millones deeuros al año por licencias de patentesbiotecnológicas universitarias.

Subvención y crédito públicoRespecto a la inversión pública en pro-yectos I+D+i e infraestructuras biotec,ha crecido un 22% anualmente duranteel periodo 2000-2006, alcanzando los589 millones de euros en 2007. Porcomunidades, más del 70% de la ayudapública se concentra en Cataluña,

Sectorial42

Madrid, Andalucía y País Vasco, y porsectores de aplicación, más del 70% delos fondos públicos va a parar a saludhumana. Finalmente, el crédito públi-co alcanzó un récord en 2007, con 116millones de euros, cifra que se reduceen 2008 hasta quedarse en 95 millo-nes.

Relevancia empresarial y financieraEl tercer apartado del informe conta-biliza 669 empresas biotecnológicasen 2008, de las cuales 275 son empre-sas biotecnológicas propiamentedichas (EB) y 394 son empresas indus-triales, de servicios y comerciales(EIB). Dos tercios de las EB tienen unaorientación sanitaria, aunque Vegamatizó que predominan las compañíasque facturan, como las dedicadas adiagnóstico, servicios, etc., frente alas centradas en el descubrimiento defármacos, que no facturan a cortoplazo pero aportan valor. Mencionarque de las empresas que conforman elsector, solo tres cotizan en bolsasespañolas: PharmaMar a través delGrupo Zeltia, Puleva Biotech yNatraceutical.

Por lo que respecta a la inversión enI+D, en 2008 entre EB y EIB invirtieronmás de 450 millones de euros. El prin-cipal origen de los fondos es propio(57,2%), seguido de las administracio-nes públicas (23,6% ) y de fondos pro-cedentes del extranjero (9,89%).

Un apartado interesante del informees el dedicado al capital riesgo que,como explicó Vega, todavía es testi-monial. Se observa que la financiaciónsemilla pierde algo de peso en favorde la financiación en segundas rondaso capital desarrollo. La máxima inver-sión se alcanzó en 2006 con 78 millo-nes de euros, frente a los 2.642 millo-nes invertidos en Estados Unidos esemismo año. En 2008 la cifra ha sido de25 millones. Vega llamó la atenciónsobre este problema, advirtiendo deque “sin la aportación del capital ries-go, el sector biotecnológico no logra-rá avanzar”.

Comparativa internacional e impactomacroeconómicoEl informe también incluye una compara-tiva internacional, según la cual la biotec-nología española es un tercio de la ame-ricana y la mitad que la alemana, pero encambio crece seis veces más rápido queEEUU y tres veces más rápido queAlemania.

Respecto al impacto macroeconómicodel sector, en 2007 representó el 0,8%del PIB y genera 63.300 empleos direc-tos e indirectos. Haciendo una proyec-ción, el informe estima que en 2012supondrá el 1,6% del PIB y generará másde 150.000 empleos.

Percepción social y relevancia clínicaLa percepción social es un aspecto quetambién ha evolucionado favorablemen-te, según refleja el informe. De estemodo, más del 75% de la sociedad consi-dera que la biotecnología es beneficiosa,el 90% apoya la financiación pública a labiotecnología y el 90,5% acepta que lasdecisiones relativas a biotecnología seantomadas por expertos y científicos inde-pendientes.

Atendiendo por último a la relevancia clí-nica, según el informe 400.000 personasson tratadas cada año con fármacos bio-tecnológicos (proteínas recombinantes,antígenos recombinantes, anticuerposmonoclonales, etc.).

Como objetivos a mejorar en el sector,Miguel Vega resaltó mejorar la calidad;dotar de mayor autonomía a los centrospúblicos; crear tecnología para luegotransferirla; atraer inversión extranjera;captar fondos privados favoreciendo ladesgravación fiscal a la inversión colecti-va y captar talento, no solo científicosino también financiero y de gestión.

Estrategia Estatal de InnovaciónDurante la presentación del informetambién intervino Juan Tomás Hernani,Secretario General de Innovación delMinisterio de Ciencia e Innovación, quienpresentó la Estrategia Estatal deInnovación (E2I) en la que trabaja el

Ministerio, que tiene como objetivosituar a España en el noveno puestomundial en innovación y que se sustentaen el llamado “pentágono de la innova-ción”, que consta de cinco ejes:Finanzas, Mercados,Internacionalización, Integración territo-rial y Personas. Aseguró que nos encon-tramos en un momento de optimismodentro de la compleja situación econó-mica actual, y que el Ministerio consideraal sector biotecnológico como uno de losmotores fundamentales para lograr uncambio en el modelo productivo y en lasociedad. De hecho, la biotecnología esuna de sus cinco áreas de actuación prio-ritarias.

Nuevo portal Biotech SpainAdemás del estudio, durante el acto sepresentó también el portal Biotech Spain(http://www.Biotech-Spain.es), que esta-rá operativo en enero de 2010. El directorgeneral de Genoma España, RafaelCamacho, explicó que su finalidad es unode los elementos imprescindibles paraasegurar el futuro del sector: atraer lainversión extranjera.

El portal contará con contenido abiertoal público, dividido según las áreas bio-tecnológicas (blanca, verde, azul y roja) ycon secciones como noticias, legislación,publicaciones, etc. También se podránencontrar las ofertas y demandas tecno-lógicas de la Enterprise Europe Network.

Además, ofrecerá funcionalidades exclu-sivas para usuarios registrados. RafaelCamacho destacó las dos más novedo-sas. En primer lugar, un potente busca-dor de recursos (empresas, ofertas ydemandas, proyectos, ayudas a la I+D+i)que obtiene información de las bases dedatos de distintos organismos (Invest inSpain, FECYT, Genoma España). Ensegundo lugar, una plataforma de video-conferencia gracias a la cual los usuariospodrán realizar presentaciones online yencuentros Face to face de forma gratui-ta y hasta 25 usuarios. Para ello solo ten-drán que solicitarlo a través del portal ycontar con un ordenador con webcam ymicrófono.

Sectorial44

Comentarios a la Ley deGarantías y Uso Racional delos Medicamentos yProductos Sanitarios

Estructura comparativa de ambos textos

Artículo 108. Infracciones

1. Las infracciones se calificarán como leves, graves y muygraves atendiendo a los criterios de riesgos para la salud,cuantía del eventual beneficio obtenido, grado de inten-cionalidad, gravedad de la alteración sanitaria y socialproducida, generalización de la infracción y reincidencia.

2. Constituirán faltas administrativas y serán sancionadasen los términos previstos en el artículo siguiente lasinfracciones que a continuación se tipifican:

a) Infracciones leves:

1ª La modificación por parte del titular de la autorizaciónde cualquiera de las condiciones en base a las cuales seotorgó la misma.2ª No aportar las Entidades o personas responsables losdatos que estén obligados a suministrar por razones sani-tarias, técnicas, económicas, administrativas y financie-ras.3ª La falta de un ejemplar de la Real FarmacopeaEspañola y del Formulario Nacional en los establecimien-tos obligados a ello.4ª No contar las Entidades de distribución y dispensacióncon las existencias de medicamentos adecuadas para lanormal prestación de sus actividades o servicios, asícomo no disponer de las existencias mínimas estableci-das.5ª No disponer de existencias mínimas de medicamentospara supuestos de emergencia o catástrofe, en los casosque resulte obligado.

Artículo 100. Infracciones.

1. Las infracciones se calificarán como leves, graves ymuy graves atendiendo a los criterios de riesgos para lasalud, cuantía del eventual beneficio obtenido, gravedadde la alteración sanitaria y social producida, generaliza-ción de la infracción y reincidencia.

2. Constituirán faltas administrativas y serán sancionadasen los términos previstos en el artículo siguiente, lasinfracciones que a continuación se tipifican:

a) Infracciones leves:

1.ª No aportar, las entidades o personas responsables,los datos, declaraciones así como cualesquiera informa-ción que estén obligados a suministrar por razones sani-tarias, técnicas, económicas, administrativas y financie-ras.2.ª Incumplir el deber de colaborar con la administraciónsanitaria en la evaluación y control de medicamentos. 3.ªNo disponer, los establecimientos obligados a ello, deacceso a la Real Farmacopea Española y al FormularioNacional. 4.ª Dificultar la labor inspectora mediante cual-quier acción u omisión que perturbe o retrase la misma.5.ª No proporcionar, los laboratorios farmacéuticos, a losfacultativos sanitarios en ejercicio que lo soliciten la fichatécnica de medicamentos antes de su comercialización.6.ª Realizar publicidad de fórmulas magistrales o de pre-parados oficinales.7.ª Incumplir los requisitos que, para la realización de lavisita médica, establezca la normativa de las comunida-

Ofrecemos, a continuación, la 30ª parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y UsoRacional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compara laantigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el pasado 29 de junio de 2006.

CAPÍTULOS I INSPECCIÓN Y MEDIDAS CAUTELARES (ARTÍCULOS 97 Y 98) Y II INFRACCIONES Y SANCIONES (ARTÍCULOS 99 A 103)

Sectorial46

6ª Dificultar la labor inspectora mediante cualquieracción u omisión que perturbe o retrase la misma.7ª Dispensar medicamentos transcurrido el plazo de vali-dez de la receta.8ª No cumplimentar correctamente los datos y adverten-cias que deben contener las recetas normalizadas.9ª Realizar la sustitución de una especialidad farmacéuti-ca, en los casos que ésta sea posible, incumpliendo losrequisitos establecidos al efecto.10. No proporcionar a los facultativos sanitarios en ejerci-cio la ficha técnica de especialidades farmacéuticas antesde su comercialización.11. Modificar los textos de la ficha técnica, prospecto yetiquetado sin contar con la necesaria autorización.12. Realizar publicidad de fórmulas magistrales o de pre-parados oficinales.13. Incumplimiento del deber de colaborar con laAdministración Sanitaria en la evaluación y control demedicamentos.14. No ajustar los precios de las especialidades farmacéu-ticas a lo determinado por la Administración.15. El incumplimiento de los requisitos, obligaciones oprohibiciones establecidas en esta Ley y disposicionesque la desarrollan que, en razón de los criterios contem-plados en este artículo, merezcan la calificación de leveso no proceda su calificación como faltas graves o muygraves.16. El ofrecimiento directo o indirecto de cualquier tipode incentivo, primas u obsequios efectuados, por quientenga intereses directos o indirectos en la producción,fabricación y comercialización de medicamentos a losprofesionales sanitarios implicados en el ciclo de pres-cripción, dispensación y administración, o a sus parientesy personas de su convivencia.

b) Infracciones graves:1ª La elaboración, fabricación, importación, exportación ydistribución de medicamentos por personas físicas o jurí-dicas que no cuenten con la preceptiva autorización.2ª No realizar en la elaboración, fabricación, importación,exportación y distribución de medicamentos los contro-les de calidad exigidos en la legislación sanitaria o efec-tuar los procesos de fabricación o control mediante pro-cedimientos no validados.3ª El funcionamiento de una Entidad dedicada a la elabo-ración, fabricación y distribución de medicamentos sinque exista nombrado y en actividad un Director técnico,así como el resto del personal exigido en cada caso.4ª El funcionamiento de los servicios farmacéuticos y ofi-cinas de farmacia sin la presencia y actuación profesionaldel farmacéutico responsable.5ª Incumplir el Director técnico y demás personal las obli-gaciones que competen a sus cargos.6ª Impedir la actuación de los Inspectores, debidamenteacreditados, en los centros en los que se elaboren, fabri-quen, distribuyan y dispensen medicamentos.7ª La preparación de fórmulas magistrales y preparados

LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

des autónomas.8.ª No cumplimentar correctamente los datos y adver-tencias que deben contener las recetas normalizadas. 9.ªDispensar medicamentos transcurrido el plazo de validezde la receta.10.ª Realizar la sustitución de un medicamento, en loscasos que ésta sea posible, incumpliendo los requisitosestablecidos en esta ley.11.ª Incumplir los requisitos, obligaciones o prohibicionesestablecidas en esta ley y disposiciones que la desarro-llan de manera que, en razón de los criterios contempla-dos en este artículo, tales incumplimientos merezcan lacalificación de leves o no proceda su calificación comofaltas graves o muy graves.

b) Infracciones graves:1.ª No realizar en la elaboración, fabricación, importa-ción, exportación y distribución de medicamentos loscontroles de calidad exigidos en la legislación sanitaria oefectuar los procesos de fabricación o control medianteprocedimientos no validados.2.ª Elaborar, fabricar, importar, exportar y distribuirmedicamentos por personas físicas o jurídicas que nocuenten con la preceptiva autorización.3.ª Impedir la actuación de los inspectores debidamenteacreditados, en los centros en los que se elaboren, fabri-quen, distribuyan y dispensen medicamentos. 4.ªPreparar individualizadamente vacunas y alérgenos enestablecimientos distintos de los autorizados. 5.ªPrescribir y preparar fórmulas magistrales y preparadosoficinales incumpliendo los requisitos legales estableci-dos. 6.ª Modificar por parte del titular, sin autorizaciónprevia, cualquiera de las condiciones de autorización delmedicamento. 7.ª No disponer, un laboratorio farmacéu-tico o almacén mayorista, de director técnico o del restodel personal exigido en cada caso.8.ª Incumplir, el director técnico y demás personal, las

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

Sectorial48

oficinales incumpliendo los requisitos legales estableci-dos.8ª Distribuir o conservar los medicamentos sin observarlas condiciones exigidas, así como poner a la venta medi-camentos alterados, en malas condiciones o, cuando sehaya señalado, pasado el plazo de validez.9ª Utilizar en personas o en animales de abasto algúnproducto en fase de investigación sin haber recaído pre-viamente la declaración que lo califique como tal.10. Realizar ensayos clínicos sin la previa autorizaciónadministrativa.11. El incumplimiento por parte de fabricantes, importa-dores y titulares de las autorizaciones de medicamentosde la obligación de comunicar a las autoridades sanitariaslos efectos adversos de los medicamentos.12. El incumplimiento por el personal sanitario del deberde Farmacovigilancia.13. La preparación individualizada de vacunas y alérgenosen establecimientos distintos de los autorizados.14. Dispensar medicamentos en establecimientos distin-tos a los autorizados.15. La negativa a dispensar medicamentos sin causa justi-ficada y la dispensación sin receta de medicamentossometidos a esta modalidad de prescripción.16. La sustitución en la dispensación de especialidadesfarmacéuticas contraviniendo lo dispuesto en el artículo90 de esta Ley.17. Cualquier acto u omisión encaminado a coartar lalibertad del usuario en la elección de la oficina de farma-cia.18. Incumplimiento por parte del personal sanitario deldeber de garantizar la confidencialidad y la intimidad delos pacientes en la tramitación de las recetas y órdenesmédicas.19. Realizar promoción, información o publicidad demedicamentos no autorizados o sin ajustarse a las condi-ciones establecidas en la autoridad de comercialización,a lo dispuesto en esta Ley y a la legislación general sobrepublicidad.20. La actuación de los profesionales sanitarios implica-dos en el ciclo de prescripción, dispensación y adminis-tración, siempre que estén en ejercicio, con las funcionesde delegados de visita médica, representantes, comisio-nistas o agentes informadores de los laboratorios deespecialidades farmacéuticas.21. La reincidencia en la comisión de infracciones leves,así como la comisión de alguna de las infracciones califi-cadas como leves cuando concurran de forma grave lascircunstancias previstas en el apartado 1 de este artículo.

LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

obligaciones que competen a sus cargos.9.ª Incumplir, el promotor o investigador de un ensayoclínico, las obligaciones establecidas en la legislaciónvigente o en las normas de buena práctica clínica, asícomo realización de un ensayo clínico sin ajustarse alprotocolo aprobado, cuando el hecho, en razón de loscriterios contemplados en este artículo, no merezca lacalificación de falta muy grave.10.ª Incumplir, el promotor de ensayos clínicos, los plazosde comunicación a las autoridades sanitarias de las reac-ciones adversas graves e inesperadas ocurridas en unensayo clínico.11.ª Facilitar, al Comité Ético de Investigación Clínica o alas autoridades sanitarias, información y/o documenta-ción, relacionada con un ensayo clínico, no veraz o quedé lugar a conclusiones inexactas. 12.ª Incumplir, el pro-motor, la obligación de publicación de los resultados deun ensayo clínico.13.ª Actuar, los integrantes del Comité Ético deInvestigación Clínica, sin ajustarse a los requisitos de fun-cionamiento establecidos legalmente o sin estar debida-mente acreditado.14.ª Incumplir, los laboratorios farmacéuticos, almacenesmayoristas o personal sanitario, el deber de farmacovigi-lancia.15.ª Negarse a dispensar medicamentos sin causa justifi-cada16.ª Dispensar medicamentos sin receta, cuando éstaresulte obligada.17.ª Suministrar, adquirir o vender medicamentos a enti-dades no autorizadas para la realización de tales activida-des. 18.ª Actuar, los profesionales sanitarios implicados en elciclo de prescripción, dispensación y administración ysiempre que estén en ejercicio, en funciones de delega-dos de visita médica, representantes, comisionistas oagentes informadores de los laboratorios de medica-mentos. 19.ª Incumplir, el personal sanitario, el deber de garanti-zar la confidencialidad y la intimidad de los pacientes enla tramitación de las recetas y órdenes médicas. 20.ª Funcionar, los servicios farmacéuticos y oficinas defarmacia, sin la presencia y actuación profesional del far-macéutico responsable.21.ª Incumplir, las oficinas de farmacia, las exigencias queconlleva la facturación al Sistema Nacional de Salud delos productos contemplados en esta ley.

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

Sectorial50

Las ventas de unidades de medica-mentos sin receta cayeron un 4%entre enero y septiembre de 2009

Jaume Pey, presidente de laAsociación para el Autocuidado dela Salud (anefp), presentó reciente-

mente los datos referidos al comporta-miento del mercado de los medicamen-tos sin receta durante 2009, que revelanque las ventas de unidades de fármacosdisminuyeron un 4% entre enero y sep-tiembre. En concreto, en los primerosnueve meses de 2009 se vendieron93.177.295 unidades de medicamentospublicitarios, frente a las 97.143.815 uni-dades del mismo periodo de 2008.

Las categorías que experimentaron unamayor caída en la venta de unidadesfueron las de analgésicos (-14%), produc-tos de tratamiento bucal (-12%) y tónicosy estimulantes (-10%). Por su parte, lasúnicas cuyas ventas de unidades crecie-ron fueron los productos de relajación,sueño y equilibrio emocional (3%), los decontrol de hábitos (2,8%), los fármacospara el aparato digestivo y los trastor-nos intestinales (0,5%) y los otológicos(0,32%).

Para Pey, la caída de ventas de unidadesde medicamentos sin receta es una ten-dencia que lleva años instalada en

España y que se ha agravado con laactual crisis económica. “En un escena-rio de crisis y de alto nivel de paro, laspersonas, ante un síntoma o patologíamenor, optan por acudir al médico a poruna receta médica de un medicamentofinanciado en lugar de adquirir un medi-camento publicitario en la farmacia”,explicó el presidente de anefp.

Pey matizó que, aunque el valor econó-mico de las ventas de medicamentos sinreceta aumentó un 5,36% entre enero yseptiembre de 2009, este dato se debeprincipalmente al lanzamiento de nue-vos productos con un precio más eleva-do de lo habitual entre los medicamen-tos publicitarios y no a un encarecimien-to generalizado de estos fármacos.

El presidente de anefp aseguró queestas malas cifras suponen un durogolpe no solo para la industria del auto-cuidado, sino también para el sistema desalud español en su conjunto. “Parte dela sostenibilidad del sistema sanitariopasa por que el sector del autocuidadomejore; si el mercado de autocuidado norecupera una tendencia positiva, el siste-ma sanitario se va a resentir”, auguró.

Ante este panora-ma negativo,expuso las medi-das que, en opi-nión de la asocia-ción, pueden con-tribuir a desarro-llar el mercado delautocuidado de lasalud, y que ya hansido presentadas alos responsables

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del Ministerio de Sanidad y PolíticaSocial para su inclusión en el nuevoPlan Estratégico de PolíticaFarmacéutica. Entre estas, Pey destacóla inclusión de las dispensaciones demedicamentos publicitarios en la rece-ta electrónica, la posibilidad de que losmédicos puedan prescribir medicamen-tos sin receta, como ya sucede en otrospaíses de nuestro entorno, y la posibili-dad de que los fabricantes puedanaprovechar marcas comerciales demedicamentos de prescripción en pre-sentaciones no sujetas a receta médi-ca.

Asimismo, abogó por dejar de financiarmedicamentos de prescripción queactualmente se emplean en síntomasmenores y que compiten directamentecon los medicamentos sin receta. “Ladesfinanciación produce rechazo, perosi se explica a los ciudadanos las venta-jas que conlleva para la sostenibilidaddel sistema sanitario y el hecho de queel dinero ahorrado se va a poder inver-tir en mejorar la atención sanitaria,estoy convencido de que los consumi-dores lo entenderán”, señaló el presi-dente de anefp, quien pidió a la admi-nistración sanitaria la puesta en marchade campañas de educación a los ciuda-danos en las que se explique el valor delos medicamentos sin receta.

Valoración del XXX aniversario de laAsociaciónTras la presentación de los datos,Rafael García Gutiérrez, director gene-ral de anefp, se encargó de hacerbalance de los actos llevados a cabopor la asociación en este año en que hacelebrado su XXX aniversario. Destacóespecialmente las charlas-debate orga-nizadas en diferentes ciudades españo-las con participación de farmacéuticos,consumidores, médicos y representan-tes de la administración pública y de losmedios de comunicación. “Hemosaprovechado el XXX aniversario paraconcienciar a todos los sectores impli-cados sobre la importancia del autocui-dado”, indicó el director general deanefp.

Asimismo, García Gutiérrez recordó losprincipales logros conseguidos por laasociación en sus treinta años de vida,como el establecimiento de una catego-ría específica para los medicamentos sinreceta con un sistema de registro y eva-luación propio, la pantalla azul que figu-ra al final de todos los anuncios de medi-camentos en televisión o una legislaciónnacional acorde con la normativa euro-pea. También subrayó el hecho de que laLey Ómnibus establezca dos categoríasde medicamentos y considere que todoslos fármacos sin receta pueden hacerpublicidad.

Premio Autocuidado de la SaludOtra actividad especial llevada a cabocon motivo del aniversario ha sido laentrega del Premio Autocuidado de laSalud, que ha recaído en el ColegioOficial de Farmacéuticos de la Región deMurcia por su trabajo ‘Proyecto de aten-ción farmacéutica: medicamentos sinreceta y publicitarios’. Dotado con6.000 euros, su objetivo es fomentar laactuación del farmacéutico como asesorde salud en la dispensación de medica-mentos sin receta para el tratamientode síntomas menores.

El jurado del Premio ha valorado laminuciosidad del proyecto presentado,

así como sus posibilidades de aplicaciónpráctica a la labor diaria de los farma-céuticos de la Región de Murcia. El obje-tivo del trabajo es, según sus responsa-bles, reforzar la dispensación de losmedicamentos sin receta, “porque es elproceso en el que el farmacéutico es elagente de salud responsable de la indi-cación realizada y del medicamentoseleccionado para paliar los síntomasque refiere el paciente”.

El proyecto incluye el desarrollo de unaaplicación informática, el SistemaInformático de Atención Farmacéutica,SIAF, que permitirá “mejorar la presta-ción sanitaria a la población de la Regiónde Murcia, y que facilita la implantaciónde los conocimientos adquiridos en elmanual y aporta información sobre ladisponibilidad de los medicamentos enla oficina de farmacia, la posología, pau-tas de administración y educación sani-taria de los medicamentos dispensa-dos”.

Asimismo, el jurado del PremioAutocuidado de la Salud otorgó unamención especial al trabajo presentadopor Dª Isabel Altuna Martínez,‘Tendencia de consumo de medicamen-tos sin receta’, en el que se analizan laspautas de consumo de medicamentospublicitarios en zonas rurales de las pro-vincias de La Rioja, Navarra, Guipúzcoa,Zaragoza, Huesca y Vizcaya.

Anefp reclama que elnuevo Plan Estratégico de

Política Farmacéuticapermita incluir lasdispensaciones de

medicamentos publicitariosen la receta electrónica,que los médicos puedanprescribir medicamentos

sin receta y que losfabricantes puedanaprovechar marcas

comerciales de fármacos deprescripción en

presentaciones sin receta

El presidente de anefp, Jaume Pey, entregael Premio Autocuidado de la Salud al presi-dente del COF de Murcia, PrudencioRosique.

Sectorial52

Forética certifica su sistema degestión de la RSE según la SGE 21

El sistema de gestión ética desarro-llado por Forética acaba de obte-ner el certificado en Gestión Ética

y Socialmente Responsable según laSGE 21, la norma que establece los requi-sitos que debe cumplir una organizaciónpara integrar la Responsabilidad Socialen su estrategia y gestión.

La entidad de certificación SGS ha verifi-cado de manera independiente que elsistema de gestión de Forética es acor-de con la norma, y que además ha esta-blecido los procedimientos para mante-ner un control y seguimiento de las posi-bles contingencias relativas a la respon-sabilidad social, así como desarrollaruna mejora continua en estos aspectos.

El Sistema de Gestión Ética que proponela SGE 21 abarca todas las áreas de ges-tión: dirección, relación con clientes,proveedores, recursos humanos y lasrelaciones con el entorno social yambiental, con la competencia, adminis-traciones e inversores, estableciendo unconjunto de requisitos verificables paracada una de ellas.

Algunos de estos requisitos son, porejemplo, la definición de una política degestión ética y RSE y de un código deconducta con los valores de Forética ysus compromisos para con sus gruposde interés, o el establecimiento de unapolítica anticorrupción y de un comitéde ética.

Otros aspectos que Forética ha sistema-tizado gracias al proceso de certifica-ción han sido, por ejemplo, la mediciónde emisiones de CO2 de sus eventos oviajes, la formalización de una políticade diversidad, otra de formación y des-arrollo profesional del equipo, o una

política de transparencia y buen gobier-no frente a sus socios, entre otros.

Gracias al procedimiento de implanta-ción de la norma, Forética ha articuladode una manera más eficiente sus pro-pios elementos de gestión. “La normanos ha ayudado además a sistematizarlas acciones de RSE que habitualmentedesarrollamos, así como a descubrirposibles áreas de mejora y nuevos retosde gestión”, sostiene Ana Herrero, téc-nico responsable del proceso de implan-tación.

Con Forética, son 54 las organizacionescertificadas por la Norma SGE 21, siendoel 72% de ellas PYMES.

Entregado el IV Premio Forética-MSDEn otro orden de temas, el pasado día 2de diciembre se entregó el IV PremioForética-MSD, que recayó en Pablo RuizPalomino, profesor del Departamentode Administración y Dirección deEmpresas de la Facultad de CienciasSociales de la Universidad de Castilla-LaMancha, por su trabajo “Modelo expli-cativo de los factores que influyen en elcomportamiento ético/no ético delempleado y su relación con la genera-ción de valor”. Se trata de un modelo decomportamiento en la empresa, que seha tratado de contrastar empíricamenteen una muestra heterogénea de 525empleados del sector bancario y asegu-rador de Castilla- La Mancha.

Igualmente, se concedieron dos accésita Josep Mª Lozano, investigador en RSEdel Instituto de Innovación Social deESADE, y a Mariela Pérez Chavarría, pro-fesora del Instituto Tecnológico y deEstudios Superiores de Monterrey(México).

Especial Business Intelligence54

Reunión Business Intelligence

Las herramientas de BusinessIntelligence-CRM, una ayudaimprescindible para el cambio demodelo del sector farmacéuticoUno de los principales objetivos de Pharma Market desde su nacimiento es convertirse enun punto de encuentro en el que la industria farmacéutica y los proveedores puedan inter-cambiar conocimiento. Con esta meta en mente, iniciamos una serie de reuniones conexpertos que analizarán el tema central de cada número.

En esta ocasión, la cuestión a debate son las soluciones de Business Intelligence. En laindustria farmacéutica, las plataformas de BI más empleadas son los CRM (CustomerRelationship Management), palabra que define tanto la teoría empresarial que sitúa alcliente en el centro de todos los procesos como las herramientas tecnológicas que ayudana implementar esta filosofía en la organización. Así pues, contamos con la colaboración delos responsables de esta área de varios laboratorios y con varios representantes de compa-ñías especializadas en soluciones BI y CRM. El encuentro aborda temas como flexibilidad,seguridad, costes, transaccional frente a analítico, tecnología versus personas, etc.

Jesús CaroDirector de Finanzas y RecursosHumanos de MakeSoft

Ángel Lara Resp. de Negocio Farma de MakeSoft

Alberto Gómez New Services & Project Managerdel Departamento Multichannel

Customer-Communication de MSD

Alfonso HernándezJefe de Ventas Nacional de M&B

José Enrique CerdáSales Force Effectiveness Manager de AstraZéneca

Gloria DiezmaAnalista de Mercado, Dpto. deBusiness Intelligence de Juste

Richard JenkinsonCEO de Interactive Medica

Javier ArquelladasGerente de Omega CRM Consulting

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PhMk.: El objetivo de la reunión es exa-minar por un lado las funciones y lospropósitos estratégicos de los departa-mentos de Business Intelligence en laindustria farmacéutica, y por otro ladolos soportes técnicos y las plataformasque están ayudando a este tipo de ges-tión, con el propósito final de lograr unamayor efectividad en la fuerza de ven-tas.

Teniendo en cuenta la nueva realidadque viven las empresas farmacéuticas,resulta cada vez más necesario diseñarsistemas que evalúen funcionamientosmúltiples y una acción multidepartamen-tal coordinada. Esto significa desplegarnuevas funciones de negocio y coordinaruna variedad de personas y propósitosdiferentes. Los departamentos deBusiness Intelligence cumplen estas fun-ciones, pero seguramente no se limitan arelacionar unos departamentos conotros. ¿Podrían comenzar explicandocuál es la función de sus departamentosde Business Intelligence?

Alberto Gómez (New Services & ProjectManager del DepartamentoMultichannel Customer-Communicationde MSD): Como indica mi cargo, mi áreade expertise en MSD se desarrolla en unárea basada en las nuevas tecnologías yque se centra en la relación con el clientepor vía no presencial (non Manpower),construyendo interacciones con el clien-te a través de otros canales diferentes alde la visita medica o eventos presencia-les.

Por tanto, soy cliente de las solucionesde Business Intelligence y puedo decirque a las organizaciones se nos hacecada vez más indispensable tener mejo-res datos y una mejor integración y ges-tión de dichos datos, para poder dispo-ner de análisis y llegar a conclusionesestratégicas que nos sirvan para perso-nalizar nuestra comunicación, conocermejor a nuestros clientes y llegar mejor aellos.

En cuanto a la definición de BusinessIntelligence, si analizamos las definicio-

nes existentes, podemos decir que esla combinación de cambios estratégi-cos, de procesos organizativos y tec-nológicos para buscar la gestión denegocio y poder mejorar la comunica-ción y la interacción con el cliente.

Respecto a los beneficios que puedeaportar esta área, serían no soloimpactar al cliente tal como se veníahaciendo tradicionalmente y se siguey seguirá haciendo, a través de la redde ventas, sino también permitir tenerun marketing más efectivo utilizandolos diferentes tipos de canales deinteracción. Business Intelligence estárelacionado con la segmentación, ycon conocer mucho mejor al cliente.

En el caso de la industria farmacéuti-ca, entiendo que lo mejor que puedehacer es analizar lo que están hacien-do en otros sectores distintos al far-macéutico para poder incorporar suséxitos. Por ejemplo, un sector a obser-var es el bancario, que va cambiandosu modelo buscando eficiencias.Como ejemplo, podemos ver cómoalgunos bancos líderes en el mercadohan eliminado sus oficinas y han opta-do por un modelo de banca telefónica,para lo cual cuentan con teleoperado-res y con un potente CRM y una poten-cia clara en Business Intelligence quehace dirigir el marketing hacia dondequieren obtener beneficios. Se trataen definitiva de conocer mejor lasnecesidades del cliente y poder darlela respuesta que necesita.

Alfonso Hernández (Jefe de VentasNacional de M&B): En primer lugar,hay que tener en cuenta que no esfácil definir de una forma sencilla quées una unidad de BusinessIntelligence. Revisando un poco labibliografía existente, me gustaríaresumirlo como el conjunto de estra-tegias, de herramientas, creadas paragestionar el conocimiento que ya exis-te en una compañía o bien para crearmás conocimiento dentro de estacompañía, y buscando siempre elbeneficio final del cliente.

José Enrique Cerdá (Sales ForceEffectiveness Manager deAstraZéneca): Por mi parte trabajo enla parte de efectividad de la fuerza deventas, y Business Intelligence como hadicho Alfonso, busca esa efectividad yesa eficiencia. Como definición, no solode Business Intelligence sino de CRM,para mí es la visión única de los clientespor parte de todos los departamentos.Aunque quizá sea una definición muyteórica, ésta es la base, tener al clienteen el centro y que todo gire alrededorde él, no solo las herramientas sino tam-bién todos los procesos y toda la filoso-fía de la compañía.

En cuanto a beneficios, podemos hablarde beneficios tangibles o intangibles.Por un lado, siempre vamos a encontrarlos ahorros de costes, que son los queaportan los sistemas CRM al permitircentralizar todas las herramientas ytener una única herramienta para todala empresa, para todos los departamen-tos. Por otro lado, están los beneficiosintangibles, más relacionados con la cali-dad de los impactos. Es decir, cuantomás conocimiento se tiene de los clien-tes, más se puede afinar y ahondar ensus necesidades, que es el fin último deestos sistemas.

Gloria Diezma (Analista de Mercado,Dpto. de Business Intelligence deJuste): En mi caso, trabajo en el departa-mento de Business Intelligence y medirijo más a la parte de análisis de merca-do y análisis de ventas. Mi definiciónpara este departamento es que es undepartamento de servicios, de apoyo,tanto de manera interna dentro de laempresa como de manera externa. Demanera interna, ya que nuestra funciónes analizar los datos para darle en ban-deja a la red de ventas y a todo el entra-mado de la empresa, una serie de pau-tas que sacamos de estos datos. Comodepartamento de apoyo, tratamos deayudarles en todo lo posible.

Respecto a nuestra función, lo que tene-mos que conseguir entre todos es la ren-tabilidad, a ella es adonde nos debemos


dirigir, la empresa en conjunto, y partedebe partir de nosotros.

PhMk.: Si se observa la variedad existen-te de plataformas tecnológicas, pareceque la palabra que primero surge esCRM, que podemos definir como unaplataforma tecnológica que permiteidentificar, delimitar y aumentar el valorde los clientes, así como generar losmedios adecuados para mantener esosclientes valiosos para que sigan siéndo-lo. Según un estudio de investigaciónclásico de 1999, conducido por YancyOshita y el Dr. Jay Prasad en laUniversidad de Dayton, para conseguirel éxito de un CRM es necesario que lacapacidad del CRM afecte a la estrategiacorporativa, que la integración tecnoló-gica tenga éxito, que se incorporenestrategias de partnership y que se asi-milen las tecnologías CRM-relacionadas.Por tanto, el CRM es mucho más que unproyecto aislado y se trata de una filoso-fía que impregna a toda la empresa yafecta profundamente a su forma dehacer negocios. Desde el punto de vistade las empresas que ofrecen solucionestecnológicas, ¿cómo definirían CRM?

Richard Jenkinson (CEO de InteractiveMedica): Desde mi punto de vista, loque nosotros como proveedores esta-mos intentando hacer es dar serviciospara cubrir lo que la industria necesita.Para mí, la meta del departamento deBusiness Intelligence y CRM es básica-mente conocer con qué recursos cuentala compañía para después utilizarlos dela manera más eficaz. Para ello hay quetener en cuenta toda la información quese tenga sobre cada cliente, incluyendolas actividades de los diferentes canales,principalmente de la red de ventas perosin olvidarse del resto de departamen-tos.

Dentro de un sistema CRM tienen queestar integrados los procesos de nego-cio y la estrategia de marketing del clien-te. Implantar una estrategia de CRM conéxito es un camino muy largo; tiene queser definida de forma precisa y contarcon el apoyo de la gente que gestiona la

organización. Si no es así, es muy difícilque se cumpla con los objetivos y quepueda tener éxito. Hasta ahora el CRMse ha centrado más bien en Sales ForceAutomation, lo cual tiene algo de senti-do porque aproximadamente el 60-70%de la inversión comercial se incluye ahí.Pero realmente esto no aporta toda lainformación que la empresa necesita, enprimer lugar porque no tiene en cuentalos otros canales y en segundo lugarporque no informa al delegado de otraspersonas que tienen contacto con sucliente. Por lo tanto, creo que se estánrealizando muchos proyectos de CRM,pero se tiene que avanzar todavíamucho, para incorporar la posibilidad demulticanal, por ejemplo Internet,Medical Affairs, Marketing, ContinuingMedical Education, etc., con el objetivode tener un CRM mucho más eficaz.

Javier Arquelladas (Gerente de OmegaCRM Consulting): En mi opinión, lo quesucede con el CRM es que es un acróni-mo que se ha utilizado mucho y normal-mente cuando algo se utiliza mucho sur-gen diferentes puntos de vista, diferen-tes pareceres y seguramente tambiénusos que quizá no son los más adecua-dos para el concepto. Básicamente, setrata de un tema de marketing relacio-nal, creo que el concepto de aportarvalor al cliente tiene que estar en lo másprofundo de cada compañía. En ese sen-tido, los proyectos de CRM, o los proyec-tos de mejora de eficiencia de procesos,ayudan a organizar internamente la com-pañía, a utilizar mucho mejor los recur-sos limitados que tiene y sobre todo abuscar maneras más efectivas de aumen-tar su ratio de conversión en ventas odesde el punto de vista de marketing.

Lo que ocurre actualmente es que lasempresas se han centrado mucho enprocesos muy transaccionales, desde elpunto de vista más del control, de tangi-bilizar y controlar exactamente de quédisponen, mientras que ahora existe latendencia, o más bien la necesidad, decontrolar a través de uno o varios cana-les qué tipo de contacto se tiene con losclientes. Cada vez es más necesario

poder sacar partido a toda esa informa-ción. Para nosotros, por ejemplo, estees el concepto más acotado deBusiness Intelligence, es decir, se tieneuna serie de fuentes, se recoge infor-mación a través de diferentes canales yes necesario sacarle partido. Las pre-guntas que la compañía se plantea son:¿Cómo le saco partido? ¿Qué herra-mientas utilizo para ello? ¿Qué informa-ción voy a hacer accesible a las diferen-tes áreas de la compañía? ¿Qué crucede información en cuanto a fuentesexternas e internas puedo conseguirpara mejorar mis tácticas de negocio?Me refiero a todos los niveles, no esta-mos hablando solo de fuerza de ventas,aunque como decía Richard, hastaahora suponía el porcentaje de recursoslocalizado más claramente en una com-pañía. Sin embargo, hay muchas com-pañías que están abordando proyectosde acceso al cliente por canales no pre-senciales y cómo realizar estrategias demarketing y de ventas por canales nopresenciales, ya que Internet es unatendencia clarísima de cara al futuro.Uno de los motivos es que el propio sec-tor se está autoimponiendo una seriede reglas, sobre todo por la administra-ción pública, en cuanto a la regulaciónde la visita médica, etc.

Actualmente el sector está en un pro-ceso de cambio muy interesante y quesupone un reto muy importante paralas compañías, que deben plantearsecómo van a abordar a su cliente en elfuturo, e incluso una pregunta anterior:¿quién es su cliente, actualmente y decara al futuro? Esta no es una cuestiónmenor y también tiene que abordarlaun proyecto de CRM, puesto que esta-mos acostumbrados a un proyecto enel que se tiene a un delegado médico ytiene que visitar médicos o farmaciasen función del tipo de compañía, peroahora resulta que la administraciónpública, actores de asociaciones, laspersonas que gestionan protocolosdentro de las diferentes comunidadesautónomas, etc., son potenciales clien-tes. Los departamentos de MarketAccess que se están creando para nos-

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otros tienen muchísima relación con elBusiness Intelligence. Se trata de ungran reto y la herramienta CRM solo esuna parte, tecnológicamente tiene queser una ayuda siempre.

Jesús Caro (Director de Finanzas yRecursos Humanos de MakeSoft): Sivamos más allá del concepto de CRM,observamos que se está hablandoincluso de un concepto llamado XRM(eXtended Relationship Management),en el que las relaciones que se gestio-nan no se quedan solo en la puramentetípica de cliente-proveedor, sino que seextiende a los clientes internos o aotros aspectos de los clientes queantes no se habían considerado. Porejemplo, un problema real en estostiempos como es la morosidad, unaforma idónea de gestionarlo es aprove-char toda esa información que se tienede un cliente para intentar evitar pro-blemas, tomar medidas previas deconocer al cliente, prever su comporta-miento futuro, para poner soluciones atiempo y no encontrarte con un proble-ma de difícil solución cuando aparece elimpagado. Este por ejemplo es unámbito en el que CRM demuestra vali-dez a la hora de gestionar la relacióncon los clientes.

Por otro lado, me gustaría apuntar quequizá en este momento se está abusan-do de la palabra crisis. Considero que,ya sea en tiempo de crisis o en tiempode bonanza económica, siempre esimprescindible conocer a tus clientes,saber lo que hacen, manejar tus relacio-nes con ellos, explotar toda esa infor-mación que te llega. Al fin y al cabo, lared comercial es una red de inteligenciaextendida en el mercado y hay que tra-tar de que los comentarios o las infor-maciones que te llegan no se limiten aser simplemente anécdotas, sino quesean una información explotable queluego puedas aplicar a tu negocio.

Respecto a esta idea de explotar almáximo la información disponible, creoque la gran ventaja con la que conta-mos respecto a cualquier otro tiempoanterior es que ahora existen instru-mentos tecnológicos totalmente ase-quibles, eficientes y baratos. Lasempresas de tecnología estamos traba-jando en esta línea, en el sentido deponer a disposición de las compañíassoluciones que sean eficaces, tanto porel lado del precio como por el lado delos recursos que supone para una com-pañía tomar esa información y explo-tarla.

Ángel Lara (Responsable de NegocioFarma de MakeSoft): Repasando loexpuesto hasta ahora, por un ladohemos hablado de conceptos o funcio-nalidades de negocio y, por otro lado,de herramientas, y el matiz que siemprehago con los sistemas de gestión, daigual que sean CRM, ERP o el acrónimoque sea, es que son filosofías y hay quetrabajar en que las empresas entiendanesa nueva filosofía de trabajo.

Si hablamos de BI, lo mismo, es una filo-sofía de trabajo, todo lo que hay pordebajo son solo las herramientas. Al ini-ciar un proyecto se puede hacer enpapel y se puede garantizar que eso va afuncionar, pero lo importante es que lacompañía sepa transmitir a todas susunidades de negocio involucradas queesto es una filosofía, un cambio en lamanera de trabajar. El éxito o el fracasode todas las herramientas radica en eso:como decía Richard, la cabeza pensantede la compañía tiene que comprarlo,pero no solo él, también todos losdemás. Ahora mismo las relaciones conel cliente ya no consisten solo en el ven-dedor con el cliente, sino el vendedorcon el cliente y con el recepcionista, conel telecenter de gestión de incidencias,etc., todo va en conjunto. Eso es lo queal final genera una sola percepción. Sepuede tener un comercial muy bueno,pero si el cliente llama a televentas o ateleincidencias, por ejemplo, y no tienenni idea de lo que le están hablando, elcliente se siente mal, y a esto se refierela idea de canales múltiples. Necesitotodos los datos que me proporcionanestos sistemas para procesarlos, conver-tirlos en información y utilizar esa infor-mación para tocar aquellos puntos a losque en realidad quiero llegar.

Si una compañía sabe por los datos demercado de un área determinada quetiene un potencial para un tipo de pro-ducto en particular, es ahí adonde tieneque llegar. Por ejemplo, no se puede uti-lizar medios tecnológicos para contac-tar con una persona que es reacia a latecnología y todas estas cosas son lasque se recogen en el día a día con estas


herramientas, luego se procesa, sedigiere esa información y esto es lo queproporciona sustento para luego efec-tuar proyecciones. Sucede en muchosdepartamentos, muchas veces nos que-damos en el planteamiento de pedir lacifra de hoy, pero la cifra de hoy simple-mente no dice nada, lo que hay quedecir es adónde vamos. Dar el dato decuántas unidades hemos vendido nodice nada, en cambio, decir que la ten-dencia es del 2% a la baja y es probableuna caída al final del año, sí tiene utili-dad. Es allí adónde intentamos llegarcon las soluciones que implementamos.

PhMk.: ¿Cuál es la situación actual en elcaso de las compañías farmacéuticas?¿Se dispone de alguna herramienta degestión y, si es así, con qué tipo de carac-terísticas? ¿Esta herramienta integra elresto de información de la compañía,desde un Data Warehouse?

A. G. (MSD): Lógicamente la necesidaddel negocio nos lleva a tener datos,manejarlos y analizarlos; otra cosa escómo lo hacemos. El departamento deBusiness Intelligence es un departamen-to transversal que da soporte a todoslos departamentos y cuenta con herra-mientas para gestionar la información.

En el momento actual, los laboratoriosnos vemos abocados a cambiar, ya queel número de clientes diferentes haaumentado y estamos pasando de unconocimiento puramente de la informa-ción de la red de ventas y transaccionaly muy centrado en la marca, a un mode-lo más focalizado en el cliente, a centrar-nos en la información del cliente, inten-tar tener una visión de este de 360º.

Como el resto de los clientes de solucio-nes Business Intelligence, supongo queno estamos contentos nunca con lasherramientas disponibles, todo es mejo-rable, y sin duda se va mejorando día adía. En este proceso de mejora continua,la tendencia será, tanto a nivel nacionalcomo internacional, disponer de herra-mientas estándar, flexibles, que nos denesa visión 360º y nos sirvan para realizar

el mejor análisis. Sin embargo, y a pesarde todas las mejoras que se realizaran,seguimos manejando los datos en tablasen Excel.

PhMk.: En definitiva, una cosa es lo quese proyecta como una necesidad y otrala realidad que se tiene en este momen-to.

A. H. (M&B): Por nuestra parte somosun caso un poco atípico, porque nosomos una gran farmacéutica multina-cional, sino una compañía de outsour-cing, o de insourcing, como decimosnosotros. En M&B disponemos de nues-tro CRM, y en ese sentido somos atípi-cos, ya que otras compañías de outsour-cing se limitan a implementar el CRM dela compañía que los contrata. Se tratade compañías más dirigidas a impactos,mientras que nuestro objetivo no sontanto los impactos, sino integrarnosrealmente en la compañía que nos con-trata, establecer una verdadera relaciónde partnership.

Por tanto, desarrollamos nuestro propioCRM, con el fin de gestionar nuestrosclientes con todo el conocimiento delque disponemos. Para ello hemos dise-ñado una herramienta propia para ges-tionar todo este conocimiento de clien-te. La empresa que nos contrata nos daun target de médicos y nosotros lo depuramos. Todas las rela-ciones, todo el conocimiento que adqui-rimos al llevar cada producto está plas-mado en nuestro CRM, que es totalmen-

te interactivo entre la fuerza de ventas ytoda la compañía. Marketing, Ventas,Administración…, todo el mundo puedeacceder a este CRM y saber quién esquién en cada momento.

Además, aparte de permitir gestionarcada cliente, altas, bajas, cambio decategoría, etc., un aspecto importantede nuestro CRM es que hemos creadoun área dentro de él, sobre tratamientode documentación científica, ya que nosdedicamos sobre todo al trabajo hospi-talario. Cuando un delegado obtiene unprotocolo de tratamiento, inmediata-mente este protocolo de un hospitalconcreto está disponible online paratoda la red de ventas y toda la compa-ñía.

Hemos partido de una herramientaestándar que existía en el mercado y lohemos ido adaptando a nuestras necesi-dades personales. También hay que des-tacar que los máximos protagonistas deeste desarrollo no ha sido la dirección dela compañía, sino los propios delegados,por supuesto ayudados por ella y todo elstaff, pero ellos han sido muy protago-nistas y ha sido un CRM muy adecuado alas necesidades concretas de cadamomento. No buscamos grandes enun-ciados, sino algo que sea realmente útily permita gestionar de verdad a nues-tros clientes. Cada día es más difícil acer-carnos a ellos, existen trabas desde laadministración y desde otros ámbitos.Por tanto, tenemos que disponer de unaherramienta que nos ayude a poder ges-

“El departamento de Business Intelligence es un departamento deservicios, de apoyo, tanto de manera interna dentro de la empresa

como de manera externa. De manera interna, ya que nuestra funciónes analizar los datos para darle en bandeja a la red de ventas y a todo

el entramado de la empresa, una serie de pautas que sacamos deestos datos. Como departamento de apoyo, tratamos de ayudarles

en todo lo posible.”

Gloria Diezma (Juste)

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tionar nuestros clientes de una formadistinta a la que hacen otras compañías,para crecer en esa relación, crecer enlealtad con nuestros clientes, y en defini-tiva aumentar los beneficios de la com-pañía, que es el objetivo final.

J. E. C. (AstraZéneca): AstraZéneca tam-bién tiene sus herramientas CRM y aquídistinguiría dos tipos de herramientas:la herramienta transaccional y la herra-mienta de análisis, que es lo que relacio-no más con Business Intelligence, todala parte de Data Warehouse. En cuantoa dónde estamos a día de hoy, comoapunta Alberto yo tampoco estoy con-forme, también quiero más, siemprehay necesidad de hacer cosas nuevas.Además, en AstraZéneca estamos meti-dos en un proceso de globalización deherramientas, que al final te dan menosflexibilidad para poder hacer las cosasque necesitas. Se pone mucho esfuerzoen la parte transaccional, pero para míes casi más importante la parte analíti-ca, pues tener los datos sin aprovechar-los es casi como no tenerlos. Por tanto,estamos en pleno desarrollo de la partemás analítica.

Otra cuestión que considero muyimportante para la parte analítica esque no solo las herramientas son impor-tantes, son ayudas, pero los númerossolos no te dicen nada, también necesi-tas gente que tenga capacidad parainterpretar esos números. Simplementepor tener una plataforma tecnológica,por tener una serie de informes, no con-sigues nada, lo que necesitas es genteque sepa desarrollar y que sepa poten-ciar toda esta información.

G. D. (Juste): En el caso de Juste, ahoramismo disponemos de un CRM externo,mediante el cual se gestiona el fichero,y cada delegado gestiona su tiempo. Laparte de las inversiones también estáincluida en este mismo CRM y luegoestá la parte del impacto de ventas, conlo cual va todo en conjunto.

En cuanto a si tenemos algún inconve-niente o algo que cambiar, detectamos

que necesitaríamos más flexibilidad eneste CRM y que fuese más fácil para lared de ventas el poder acceder con cier-ta soltura a estos datos.

PhMk.: Una vez vistas las soluciones deque disponemos en el momento actual,desde el lado de los proveedores, ¿nospueden mencionar cuáles son las nue-vas tendencias en soluciones tecnológi-cas, teniendo en cuenta los cambiosque se están produciendo como la apa-rición de los nuevos stakeholders o lastendencias como el Close LoopMarketing, etc.?

R. J. (Interactive Medica): Si miramos loque está ocurriendo fuera de España ymiramos a nivel global, están surgiendomuchos cambios en la industria farma-céutica; por tanto, la tecnología debetener la habilidad de adaptarse a esasnuevas necesidades locales, pero siem-pre manteniendo la estrategia de mar-keting global ampliamente implementa-da. Por ejemplo, en países como ReinoUnido y Alemania ha cambiado práctica-mente todo a nivel hospitalario, apare-cen nuevos stakeholders y el médicotiene menos influencia que antes. Enestos países nuestros clientes globalesya están con un sistema que es básica-mente su proceso complejo de KeyAccount Management, manteniendoun nivel europeo pero con diferenciaslocales, porque la realidad es que laestructura del sistema sanitario es dife-rente en cada país. Por tanto, como yahe dicho, para mí el gran reto está entener esa habilidad de combinar lasmetas globales con las locales.

Otro concepto que se está implantandoson los Dashboards. En lugar de dar aná-lisis complejos a usuarios que no sonmuy técnicos, los Dashboards dan lahabilidad de ayudar al usuario a tomardecisiones sobre el uso de sus recursos ypoder así monitorizar e investigar elestatus de sus KPIs. Se usan conceptoscomo “traffic lights” (semáforo), todoen una misma solución, que resulta mássencilla y dentro de una propia base dedatos transacional.

Por supuesto, por nuestra parte somosuna empresa de Software as a Service(SaaS) y diría que esto es algo que ya noes tendencia sino más bien un hecho.

J. A. (Omega CRM): En mi opinión, laobligación de los proveedores de servi-cios de tecnología y consultoría es estarun poco en la cresta de la ola, detectarqué es lo que se puede implementar enel futuro e intentar anticiparse. Desde elpunto de vista de la industria quizá esalgo diferente, hay compañías multina-cionales que tienen un modelo más omenos complejo y tienen un modeloCRM porque lo tienen implementadodesde hace años, mientras que hayotras compañías pequeñas que estániniciando esos primeros procesos o esaprimera gestión de la efectividad defuerza de ventas. Recogiendo lo aporta-do por mis compañeros hasta ahora,quiero señalar cuatro conceptos quehay que valorar a la hora de definir cómotiene que ser un sistema de informaciónque realmente ayude a una compañía,independientemente de que sea CRM oBI, porque desde nuestro punto de vistael CRM y el BI no se diferencian tanto yno tiene sentido hablar de ambos deforma separada. Para mí estos cuatroconceptos los debe tener en cuentacualquier compañía que tenga la inten-ción de evaluar, reevaluar o mejorar susprocesos.

En primer lugar, como bien decía Gloria,el software tiene que ser flexible. Dehecho, la gran cuestión que se planteauna compañía es que si realmente necesi-ta un CRM o quiere implementar estrate-gias de diferenciación ante su cliente, elsoftware debe ayudarla a diferenciarse,no puede utilizar un software estándarigual que el que están usando los demás,tiene que darle la posibilidad de que sediferencie, de que haga cosas diferentes.En este sentido, la iniciativa de Alfonsoestá muy bien planteada, preguntar pri-mero a los delegados qué necesitan paraluego implementar la herramienta. Paranosotros la flexibilidad es fundamental, yen ese sentido apostar por una platafor-ma es muy importante.


Segundo, que el software sea colabora-tivo. Ahora mismo, cualquier CRM quese centre solo en el reporte de actividadno tiene sentido. Es decir, tiene que con-templar también la interacción conredes sociales, la forma de colaboracióna través de Internet entre las diferenteslíneas de negocio y los departamentosback office de la compañía, etc.

El tercer aspecto es el coste. La expe-riencia de estos últimos años hace quelas compañías estén en condicionesmucho mejores a la hora de determinarcuál va a ser el retorno de inversión desus inversiones y de acotar muchísimomejor qué coste de inversión necesita.En este sentido el modelo que comenta-ba Richard de SaaS es muy importantecomo tendencia de futuro, se estáhablando de cloud computing, etc.,pero realmente es una estrategia deahorro de infraestructura y de acceso aservicios vía web que lo que permite odebería permitir es un ahorro de costes,principalmente. Al usuario, acceder a unnavegador desde su PC, mientras tengala información que necesita y pueda tra-bajar con ella, le es indiferente que elservidor esté en Texas o lo tenga aquí allado.

Finalmente, el cuarto concepto, quecreo que puede ser muy importante decara a futuro, es no entender el transac-cional y el analítico de forma diferencia-da. A día de hoy, un delegado, tantodesde el punto de vista de delegadocomo desde el punto de vista de head-quarters, necesita tener las herramien-tas necesarias para poder pasar del aná-lisis táctico a la toma de decisiones. Esdecir, ve cómo va en seguimiento devisitas, evolución de ventas, y desde ahímediante una navegación muy sencillatiene que ser capaz de implementar susplanes y que estén de acuerdo con losplanes que quiere implementar la com-pañía. Por ejemplo, nosotros estamosdesarrollando una relación muy fuertecon Oracle, que está apostando muchopor estas tendencias: es diferencial, esdecir, no se tienen diferentes front offi-ce, solo se da un terminal de acceso a la

red de ventas sobre todo o a los depar-tamentos internos que se van a dedicaral market access, estrategia de negocio,etc., y se es capaz de pasar de lo analíti-co a muy alto nivel a lo concreto: porejemplo, se puede pasar de un trafficlight rojo a nivel nacional, a que real-mente hay dos centros hospitalariosque son los que están produciendo elmayor impacto en la bajada en ventas.

Para nosotros estos son los conceptosfundamentales que tienen que definir elCRM, y no diferenciaría tanto el presen-te y el futuro, ya que a la velocidad a laque van las nuevas tecnologías, el futu-ro dentro de dos semanas seguramentesea presente, por lo cual iniciativascomo el departamento de Alberto sonmuy importantes.

J. C. (MakeSoft): Si hubiera que buscaruna palabra clave para definir las ten-dencias yo apostaría por simplicidad, apesar de que esto establece una ciertadialéctica, ya que si algo tiene la indus-tria farmacéutica es su enorme comple-jidad (de hecho, para nosotros es encierta medida nuestro banco de prue-bas). Esta complejidad la da la gestiónde ventas con esas interrelaciones entremédicos, farmacias, delegados, a las quese añade toda la estructura hospitalaria,las distintas administraciones públicas,etc.: manejar todo esto es de una enor-me complejidad. ¿Cómo abordarlo deuna forma sencilla? Ese es el gran retoque hay que intentar conseguir.

Quizá porque somos partners deMicrosoft, me gusta oír que programascomo Excel siguen estando en vigor,que la gente los aprecia y los usa; tam-bién lo podríamos decir de Outlook, elcorreo electrónico. Al final, nos hemosdado cuenta de que lo que más aprecianlos clientes a la hora de presentarles unproyecto de este tipo es que las herra-mientas sean sencillas, que ya las conoz-can, de forma que si les dices que losinformes que van a encontrar son unahoja Excel o que la forma de acceder a laaplicación que manejan es igual que lade Outlook que ya tienen con algunos

servicios más, te das cuenta de que eseesfuerzo por la simplicidad es lo mejorpercibido y lo más apreciado.

Por otro lado, han comentado tambiénRichard y Javier que la gran tendenciadel momento es el SaaS, ya que suponeuna radical disminución de los costes. Elprincipal problema que te encuentrasrespecto a este modelo es que en elmomento en que vas a venderlo puedecrear una cierta desconfianza y un ciertorechazo por parte de las compañías, aque una gran cantidad de sus datos, ydatos sensibles como son precios deventa, condiciones de ventas, facturas,etc., estén rodando por ahí y no acabende tener claro por dónde andan. En con-secuencia, apuntaría una segunda ten-dencia, que es la búsqueda de la seguri-dad. Creo que hay que invertir esfuerzoen este aspecto. Además, en una indus-tria tan sensible como es la farmacéuti-ca, susceptible de mantener discreción yconfidencialidad de los datos que semanejan, hay que hacer es un esfuerzoimportante a la hora de garantizar queesos datos están bien salvaguardados.

Á. L. (Makesoft): Me gustaría apuntarque lo que hoy vemos como tendenciase vuelve realidad, pero también hemosrecuperado conceptos antiguos, es unciclo. Concretamente, a mediados de los90 todo el mundo hablaba del marke-ting uno a uno, este concepto se perdióy ahora ha vuelto a llegar, con otro nom-bre pero referido a lo mismo: segmentara los clientes, saber adónde quiero lle-gar y cómo gestionarlo, etc. Por eso merefiero a que son ciclos, tendencias, y loimportante es tener visión, flexibilidad,la suficiente cintura para en cadamomento moverte para acompañaresas tendencias, porque al final loimportante es eso, acompañar los cam-bios a través de una solución tecnológi-ca en este caso.

Matizando un poco lo dicho acerca delas herramientas sencillas, cuando pre-sentamos una información debemos sercapaces de diferenciar qué es informa-ción y qué son datos. Por ejemplo, si yo

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soy un jefe nacional de ventas o undirector comercial, que me digan todoslos volúmenes que hay en toda Españade 250 moléculas no me sirve de nada,pero si lo que me muestran es unapequeña hoja con cuatro o cinco índicesdonde puedo ver claramente lo que estáen rojo y luego me permite ir a dondeestá la razón de ser de ese rojo, eso sítiene utilidad para ayudarme a decidir,pero mientras tanto lo que necesito sontendencias. Toda esta toma de decisio-nes ahora mismo con las herramientasque hay, algunas se quedan cortas,mientras que otras se hacen tan comple-jas que al final tampoco se utilizan.

Se mira con muy poco potencial el Excely hay muy pocas personas que han sabi-do explotar esa interfaz como unaherramienta base para gestionar lainformación. Al final es la gestión y lafacilidad de datos lo que hace que sehaga aprovechable. Un informe que nohay quien lo lea no tiene utilidad. Encambio, si una sola hoja te aporta todala información que necesitas y puedesexplotarla, la reacción es diferente.

A. G. (MSD): Efectivamente, la industriafarmacéutica es muy compleja y pornuestra parte, aunque como he comen-

tado recurramos a Excel, también dis-ponemos de muchos sistemas muycomplejos que nos sirven para analizar.

Igualmente, tenemos muy bien defini-dos los procesos, los KPIs, los dashbo-ard para gestionar, con las highlights ylas alarmas oportunas para tomar deci-siones. Uno de los retos es la estandari-zación y la globalización y dar respuestaa todas las áreas aunque vayan a dife-rentes velocidades. Eso nos lleva atener que dar respuesta tanto a laspoco desarrolladas que se quedan en laparte transaccional, tomar decisionesen ese aspecto, como a las que empie-zan a añadir nuevos canales de comuni-cación, nueva gestión multicanal, concall centers, gestión online, etc., lo cualhace ser mucho más complejos y tene-mos que generar en fases de lo mássencillo a lo más global y que se puedaarticular. Los SaaS estándares no sirvenpara modelizar ese CRM clave y ade-más, como decía Richard, hay queactuar a nivel de los diferentes paísesque tienen diferentes velocidades odiferentes situaciones, en cuanto aclientes, influenciadores, en cuanto astakeholders, saber manejarlo en todaslas áreas y en todos los estamentos dela organización.

J. E. C. (AstraZéneca): Respecto a lasseis prioridades señaladas por Javier yJesús (flexibilidad, entornos colaborati-vos, coste, poder trabajar la parte trans-accional y analítica, simplicidad y seguri-dad), pienso que existen muchos cha-llenges entre ellos, por ejemplo a nivelde costes y flexibilidad, y también anivel de estandarización, que tambiénse ha mencionado.

Otro punto que me gustaría recalcar esque estamos hablando de CRM, tienenque ser plataformas muy potentes, nonos olvidemos de que el 80-85% de losusuarios de los CRM forman parte de lared de ventas y lo que más necesitan esque sea una herramienta sencilla, ágil,dinámica, casi más un ETMS (ElectronicTerritory Management System) que unCRM. No podemos perder eso de vista,no podemos crear el monstruo que nospermita hacer de todo pero que no seafácil y rápido de utilizar.

J. A. (Omega CRM): Quería matizar queel hecho de que sea un CRM o un ETMSno depende tanto de ellos como de sucompañía, hay que tener en cuenta quesi le aporto información de otra área,podrá tener una visión mayor.

J. E. C. (AstraZéneca): Al final un ETMSbajo mi punto de vista se centra más enla parte operativa, la parte transaccio-nal, y se le pide más rapidez que poten-cia. Por eso considero que es algoimportante que cuando estemos des-arrollando estas plataformas pensemosen el cliente final y en que le sea útil,porque al final si rechazan tu herra-mienta, están rechazando la filosofíaCRM.

Sobre la cuestión de ir del analítico altransaccional, opino que no es una ten-dencia sino una realidad, algo que ya seviene haciendo desde hace tiempo.Nosotros venimos trabajando en eso enlos últimos cuatro años, mejor o peor,pero también hay muchos challenges,en el sentido de la velocidad del siste-ma, el performance, que te permita irágilmente de uno a otro.


J. C. (MakeSoft): Pepe ha puestosobre la mesa una realidad que ha ocu-rrido durante los últimos años, el prin-cipal elemento de fracaso de muchosCRM ha sido ese rechazo que ha cau-sado básicamente en las fuerzas deventas, debido a que lo perciben comoun trabajo adicional a su ya sobrecar-gada agenda y a que lo perciben comoun trabajo muy administrativo y queno es el que a ellos les gusta. Otra ven-taja de la complejidad de la industriafarmacéutica es que te encuentrascon un perfil de fuerza de ventas conformación alta y que tiene criterio enlas cosas que te dice. Por tanto, elprincipal obstáculo a superar, es con-seguir una herramienta que no genereese rechazo por parte de quien va atener que aplicarlo y quien va a tenerque cargar esos datos que luego sevan a explotar.

R. J. (Interactive Medica): Respecto ala complejidad del sector, apuntar quesobre todo en España estamos hablan-do de sistemas que miden los impac-tos de la red de ventas, un delegadovisita a un médico y este decide todo.Sin embargo, ahora hay cada vez másrelaciones many-to-many y tienencada vez más peso conceptos comoMarket Access y Key AccountManagement, por lo que los procesosse hacen cada vez más complejos.Para mí como proveedor, hacer un sis-tema complejo es muy sencillo, perohacer un sistema sencillo de usar peroa la vez que refleje la situación actualdel sistema sanitario y los BusinessProcesses del cliente, cuesta muchotrabajo y se necesita mucha experien-cia. Estos procesos de Market Accessy Key Account Management seránimportantes en el futuro.

A. G. (MSD): No solo en el futuro sinoahora mismo ya. Se está viendo cadavez más cómo las comunidades depráctica y quién influencia a quiéntiene cada vez más importancia, aligual que Internet, las redes sociales…Las decisiones se comienzan a teneren la red, por ejemplo la web 2.0.

donde alguien influencia a otros. Estainformación se puede detectar y sepuede analizar, además de podersetomar iniciativas en el momento. Elanálisis de la información que semueve en la red debe tener por detrásun análisis y nos presenta otro reto atener en cuenta según los stakeholderque participan.

J. A. (Omega CRM): De hecho algunascompañías ya utilizan la evaluación dela aparición en redes para evaluar suskey opinion leaders. Ya está definidocomo un canal más a la hora de esta-blecer las variables internas, con locual ya tiene una importancia queantes no tenía, era un poco más comu-nicativo, menos importante a la horade tomar decisiones.

PhMk.: La mayoría de proyectos exito-sos de gestión de clientes que se hanpuesto en marcha han sido proyectosde unidades de negocio, pero ahora elcliente está en el centro de la organi-zación de forma global y completa, deforma que tenemos que exponer todala estructura de una compañía al clien-te, sea Marketing, Ventas o cualquierotro departamento. Por tanto, la loca-lización o la implementación del CRM,¿puede ser de la forma habitual en uni-dades de negocio o requiere actuacio-nes globales? ¿Dónde localizamos elCRM y dónde tendremos que localizar-lo en el futuro?

A. G. (MSD): Ha sido una tendencia enla industria farmacéutica la formaciónde unidades de negocio centradas enproductos y marcas, mientras queahora cada vez más se centran en losclientes. Además, aparecen nuevosclientes. El CRM, por tanto, y lo diceun poco la lógica, tiene que ser trans-versal, debe tener procesos transver-sales y muy centrados en el cliente,para desde las diferentes áreas teneruna visión específica y diferente queles sirva para tomar decisiones encada área. Parece una tendencia clara,tener una mayor transversalidad en elCRM y en Business Intelligence.

J. A. (Omega CRM): Si queréis planteoun pequeño reto, que es algo muy sim-ple pero creo que no hay ninguna com-pañía que lo haga. Cuando se habla decustomer centric realmente lo queestás buscando es tener localizada enun sitio toda la información de cual-quier relación que mi compañía tienecon ese cliente. Pues bien, eso a día dehoy no lo tiene ninguna compañía. Lacompañía no es capaz de controlar quétipo de navegación hace, con quién serelaciona, todo el detalle de la visitamédica, qué tipo de interacción estáteniendo con el departamento médicoo marketing… Es un reto importante yque, como dice Alberto, es transversala toda la compañía, sería conseguirrealmente tener una visión 360º de losclientes. A día de hoy es uno de los prin-cipales retos y es por lo que este nuevotipo de departamentos poco a pocovan encajando en las compañías, por-que se van agregando canales y porquerealmente no hay una visión de 360º yno hay ninguna compañía que esté endisposición de decir que recoge toda lainformación que genera un cliente ensu relación con dicha empresa, ya nodigo con el mercado, pero sobre todocon la empresa, en cuanto a educaciónmédica, eventos en los que participa,etc.

J. C. (MakeSoft): Efectivamente es así,pero sin embargo, la solución tecnoló-gica existe, luego no se trata de algoimposible de realizar, sino que ya hayherramientas para poder manejarlo.Pienso más bien que es una cierta acti-tud, algo muy humano, de comparti-mentación de responsabilidades, por lacual romper las barreras entre losdepartamentos cuesta. A lo mejor, lascompañías aprovechan situacionescomo las fusiones, para llevar a cabomedidas más drásticas que en unasituación normal no pueden hacer, por-que afectan al negocio.

Á. L. (MakeSoft): A la pregunta dedónde podríamos encajar el CRM, yoiría un poco más lejos en el sentido deque todos buscamos la visión 360º,

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todos buscamos interacción, pero esainteracción va un paso más allá.Cuando tenemos un CRM la compañíatodavía piensa que el ciclo se cierracuando tiene la factura, cuando elcliente es suyo, pero hay que llevar lavisión un poco más allá: cómo mantie-ne la compañía al cliente, cómo locuida, cómo le dice a un delegado queestá en la calle que tenga cuidado por-que un cliente determinado ha tenidouna incidencia, cómo le explica al finan-ciero que no es que el cliente no quierapagar porque no quiere, y que hay quetratar de mantenerle porque esto esparte de una estrategia global, etc.;toda esa visión es muy importante.

Entonces, ¿dónde está situado el CRM?En todo, el CRM es una filosofía.Tenemos sistemas ERP por lado, quevan a su ritmo, y luego tenemos porotro lado la visión de negocio. Mientrasesas dos vistas estén disociadas, noimporta lo que hagamos, nos vamos aquedar en el mismo sitio, que es que elcliente siempre va a tener un punto decontacto. Ahora es más complejo aún,porque entran otros factores: keyaccounts, los cambios en las políticasde cómo gestiona el Ministerio deSanidad ciertas cosas, cumplimiento delas políticas internas, si hace genéricos,los precios son preimpuestos, y unmontón de elementos en los que todostenemos que estar involucrados, tantoel cliente para conocer cómo funciona,como el vendedor para saber cómo lepuedo ayudar. Por todo esto, a la pre-gunta de Javier respecto a qué cliente

tiene realmente visión 360º, a lo mejortenemos 360º para ventas y 360º parami gestión interna. Mientras los dosbrazos de la compañía vayan cada unopor su lado no vamos a poder llegarnunca a lo que estamos buscando,mejorar nuestra penetración y nuestracuota de mercado dentro del mundofarmacéutico.

PhMk.: Cuando se planifica un proyec-to de gestión de clientes, las dos prime-ras preguntas que la compañía se plan-tea es cuánto le va a costar y qué con-seguirá después de implantar las plata-formas tecnológicas. ¿Cómo se justificael coste de estas iniciativas?

J. C. (MakeSoft): Yo casi daría un pocola vuelta a la pregunta, en el sentido depensar: ¿cuánto nos costaría no hacer-lo? Creo que ese es el riesgo de verdad.Da igual que estemos en crisis o no, enel momento en que una compañía dejede prestar atención, renuncie a cono-cer qué es lo que pasa por casa de sucliente, ha perdido la brújula del merca-do. Por tanto, una vez decidido que notienes casi otro remedio que manejar lainformación de tus clientes de unaforma adecuada, entonces hay que ir abuscar la forma más eficiente, en elsentido de que no implique movilizarrecursos, adquirir inmovilizado, contra-tar más gente, etc. Por eso, estas solu-ciones que hemos estado apuntandotipo SaaS lo que han hecho también esabrir la frontera a pequeñas compañíasque posiblemente en el pasado noestaban en disposición de competir

con los grandes porque se encontra-ban con unas barreras de coste queahora han desaparecido y que son ade-más aplicables para los dos lados delmercado, lo puede aplicar el fabricantey lo puede aplicar la farmacia, por ejem-plo, y así en prácticamente en cualquiersector. Al final hasta un autónomo, porir al menor nivel de tamaño de compa-ñía, está en disposición de gestionarsus clientes a unos costes realmente norelevantes para el negocio.

PhMk.: ¿Qué valor de negocio espera-mos obtener con un CRM? ¿Va a permi-tir mejoras cuantificables para la satis-facción y retención de los clientes?¿Generará beneficios?

J. E. C. (AstraZéneca): Estoy de acuerdocon lo que dice Jesús de que es algoque hay que hacer y no puedes decirque no, sobre todo teniendo en cuentael entorno en que nos movemos.Conocer toda la información posibledel cliente es algo en lo que la industriaha trabajado toda la vida, todos lostemas de segmentación, de targeting,etc., lo que pasa es que estamos en unasituación en la que cada vez hay másrestricciones, menos presupuesto,cada vez tienes que enfocar más el tiroy por tanto necesitas conocer más alcliente y necesitas tener toda la infor-mación encima de la mesa, para con loque tienes dar en la diana. Es algo quehay que hacer sí o sí.

En cuanto al costo, sinceramente pien-so que es algo de ahorros más de siste-ma, de mantenimientos, que otrascosas. No creo que sea sencillo vercuánto voy a recuperar de lo que estoyinvirtiendo. Creo que los beneficios quese obtienen son más intangibles, másen cuanto a eficiencias, a calidad, aimpactos, que el poder determinar unacifra concreta.

A. G. (MSD): El entorno actual obliga aque la industria farmacéutica se debadiferenciar por el servicio que le estádando al cliente y a que busque cadavez mayores eficiencias. ¿Cómo cono-

“Dentro de un sistema CRM tienen que estar integrados los procesosde negocio y la estrategia de marketing del cliente. Implantar una

estrategia de CRM con éxito es un camino muy largo; tiene que serdefinida de forma precisa y contar con el apoyo de la gente que

gestiona la organización. Si no es así, es muy difícil que se cumplacon los objetivos y que pueda tener éxito”

Richard Jenkinson (Interactive Medica)


cemos las necesidades del cliente?Lógicamente, necesitamos tenerdatos, información, análisis, y debe-mos personalizar los mensajes y nodar el mismo para todos, dando unservicio diferenciado cubriendo lasnecesidades que tiene el cliente comoha realizado la banca.

Hablar de ROI es complicado, pero loque está claro es debemos tener unbuen CRM, manejar muy bien losdatos y tener un análisis claro parahacer segmentación de mercado y darel mensaje o el servicio que necesita elcliente. La diferenciación es necesariay el CRM es clave.

PhMk.: En ese caso, cuando una com-pañía se plantea buscar una platafor-ma CRM o cambiarla, ¿cómo realiza elproceso de evaluación? ¿Qué otrasvariables tiene en cuenta además delprecio?

G. D. (Juste): Está claro que influye elprecio por un lado y por otro tienes quever las necesidades que tienes en estemomento. A partir de tus necesidadestienes que barajar las diferentes opcio-nes de que dispones y ver la que más seadecua a tus necesidades y dentro deese punto la que tenga un coste menor.Hay que considerar diferentes varia-bles, no solo la del precio.

A. H. (M&B): Aunque coincido en quees muy difícil valorar cuál es el retornode la inversión, se me ocurre que exis-ten unos parámetros muy claros que sepueden tener en cuenta. Por ejemplo,si pongo en marcha un CRM muy senci-llo, en el cual los delegados solo tienenque dedicar cinco o diez minutos al díapara introducir los datos, estoy aho-rrando mucho tiempo que mis delega-dos pueden emplear en vender.Asimismo, si aprovecho mi CRM paraofrecer formación a mis delegados,añadiéndole una pestaña que poneFormación Online y dándoles pildora-zos de 15 minutos a la semana, estoyahorrando costes de no tener quesacar a mis vendedores del campo una

semana para formarles. En resumen,todo ese tiempo que se ahorra es valo-rable. Se trata de unos parámetros bas-tante claros y concretos para podervalorarse.

Por otro lado, quiero añadir un detalleque ha quedado en el tintero. Los usua-rios que más emplean el CRM son losvendedores, pero existe un ciertorechazo por su parte hacia estos siste-mas, debido a que en el pasado los sis-temas CRM tenían una función de con-trol puro y duro y la información que seobtenía de ellos no se empleaba paranada, o para muy poco, aparte de con-trolar. Por tanto, ahora tenemos queconvencer a nuestros delegados deque el CRM es una herramienta de ges-tión. En nuestro caso somos una com-pañía de outsourcing pequeña, por loque nos resulta muy fácil tener unavisión 360º, desde el director generalde la compañía hasta el último delega-do, porque todos estamos involucra-dos, pero las compañías mucho máscomplejas deben trabajar para sercapaces de convencer a su gente deque la herramienta no es para contro-larles, sino para ayudarles a que seanellos quienes autogestionen su tiempo.Creo que la dirección de la empresa

tiene que ser capaz de transmitir que elobjetivo no es controlar a nadie, sinoayudar a los delegados a que gestionenel territorio.

R. J. (Interactive Medica): Estoy deacuerdo en que en la actualidad nocabe duda que las compañías se plante-en si tener o no un sistema de gestiónde clientes, porque el coste de oportu-nidad es tan grande que es algo quedebe hacerse. El coste es entre un 1% yun 2% de los costes de implementar laestrategia de marketing en el mercadolocal, obviamente si no lo haces bienpierdes más del 1-2% de ventas. En cuan-to a la competición entre proveedores,es cierto que hay mucha competencia,pero hay que valorar si un proveedor escapaz de entender y llevar a cabo losprocesos necesarios para implementartu estrategia de marketing, obviamen-te si hay varios proveedores capaces dehacerlo, la variable del coste tendrámás importancia en la valoración.

Por supuesto, si tomas el riesgo de con-tratar un proveedor que no entiende tunegocio y el mercado Pharma, proba-blemente perderás más de lo que aho-rras por la diferencia en precio; en miexperiencia, los laboratorios no toman

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esos riesgos simplemente por gastarmenos dinero. En definitiva, el precioes un aspecto, pero al final el precio sedecide cuando has tomado la decisión,porque si se dice: quiero tener este sis-tema, ¿cuánto me va a costar?, tienesbastante poder de negociación.

Á. L. (MakeSoft): El coste influye, perohay otros factores mucho más impor-tantes. Es cierto que a la hora de tomaruna decisión tan relevante como esta,antes se cometía el error muchas vecesde sacrificar el conocimiento frente alcoste, porque es una decisión que noes fácil y hay muchas soluciones en elmercado. Sin embargo, si al sentarseen una reunión los miembros de lacompañía ven que el proveedor nohabla su mismo idioma, no hay nadaque hacer. Hay múltiples solucionesque abordan muchas personas, que teofrecen muchas cosas pero, al final, siel proveedor no entiende la problemá-tica del negocio, no se puede conti-nuar. Algo que sucede muchas veces esque inclinarse por un proveedor másbarato, al final sale mucho más caro. Enconsecuencia, desde el lado del prove-edor el factor más relevante es demos-trarle a tu cliente que sabes de lo quehablas, que entiendes sus necesidadesy conoces el mercado en el que semueve y lo delicado de ciertas especifi-caciones. Por ejemplo, si el cliente pre-gunta si el sistema es capaz de segmen-tar por bricks y el proveedor le respon-de que no sabe lo que es un brick, lacompañía se da cuenta de que ese pro-veedor no le entiende. Igualmente, si lepregunta qué hacer con los datos deIMS y el proveedor le responde “¿Quées IMS?”, ya no hay nada que hablar.Estos son factores clave a la hora detomar una decisión.

J. C. (MakeSoft): Hay soluciones CRMde todos los precios, por eso el factordel coste de la herramienta en sí es irre-levante, y la más cara que se me ocurrea lo mejor es equivalente al sueldo deun delegado en seis meses, por poner-lo en comparación con algo tangible.Efectivamente, el gran problema o el

gran elemento de costes es la toma dedecisiones y el establecimiento del pro-ceso en sí, no que la herramienta vaya afuncionar y sea más o menos costosa.

PhMk.: Una vez tomada la decisión, lasiguiente pregunta es ¿cuándo vamos aestar listos? ¿Qué proceso de imple-mentación se requiere? Por otro lado,hay que tener en cuenta la monitoriza-ción de esa implementación: ¿Se puedeconstruir un checklist para evaluar eléxito de la implementación?

J. A. (Omega CRM): En mi opinión, hayun trasfondo peligroso a partir de estetipo de pregunta y es pensar que la res-ponsabilidad está en la tecnología.Siempre hay que tener muy claro quelas decisiones las toman personas yque realmente el factor fundamentalson las personas. Por mi parte, elegiríauna tecnología en función de la medidaen que va a ayudar a realizar lo que hepensado y cómo quiero llevar mi estra-tegia al mercado. La tecnología actúaen todo caso como obstáculo o comofacilitador, pero su porcentaje de pon-deración en el éxito de un proyectoestá limitado. Los casos en que se haconseguido un gran éxito, por lomenos esta es la experiencia quehemos tenido con clientes del sector,han sido aquellos en que realmente hahabido un liderazgo, una iniciativa y uncamino marcado muy claramente a lahora de ponerlo en marcha. Este lide-razgo se tiene que ejercer desde ladirección general, si hay un directorgeneral que no entiende que en la efec-tividad de su fuerza de ventas tambiénestá el uso de las nuevas tecnologías ode los sistema de información, enton-ces tienes un problema, pero no lotiene el delegado cuando se encuentracon un sistema que no es capaz de uti-lizar de forma óptima, se tiene a otronivel. Este es el gran punto del quetiene que venir todo el control del pro-ceso de implementación, qué KPIs ocuáles son las mejoras que realmentehe identificado por las cuales tomo lainiciativa de implementar una soluciónde este tipo.

No hablamos solo de la fuerza de ven-tas, he puesto el ejemplo porque esmás simple. En la mayoría de nuestrosproyectos siempre existe la dicotomíade que si es un CRM por qué se le pidea los delegados que pasen el menostiempo posible delante de la herra-mienta, o por qué el tiempo se midecomo un factor negativo a veces. Creoque tiene que venir más marcado porla estrategia. Por ejemplo, si se le pidea un delegado que recoja el materialpromocional que entrega a un médicoy el feedback para ese material y sedeja ahí la información, está claro quese le está pidiendo un sobrecoste detiempo al delegado. En cambio, si seutiliza esa información para queMarketing diseñe de forma muchomejor cuáles son los argumentos deventa para minimizar esos riesgos uobstáculos que ha puesto el médico almaterial promocional, sí que se estáhaciendo una retroalimentación y seestá aprovechando la información.Entonces, esos pequeños detalles alfinal son los que marcan el éxito deeste tipo de implementación.

A. G. (MSD): La implementación sedebería considerar a nivel global. Si serealiza una visión de 360º focalizadaen un único aspecto y en un únicodepartamento o unidad de negocio, alfinal se termina teniendo lo que llama-mos "un champiñón", una herramien-ta que le sirve a un departamento enconcreto y con la que podrá tomarmuy buenas decisiones, por ejemploconsiderar a un cliente prescriptor,pero sin tener en cuenta la interaccióncon otros departamentos.Probablemente no solo sea médico,sino que es además líder de opinión,que además está accediendo a infor-mación de la compañía a través decanales online, etc. Es decir, el pres-criptor médico no solo es impactadocon un mensaje de producto por eldelegado de visita medica, sino queademás está siendo impactado por eldepartamento Médico que puede con-vocarle a un congreso, o a participaren un estudio clínico.


Por tanto, habrá que tener en cuenta laintegración del conocimiento de todoslos procesos, y será el primer punto delchecklist: la involucración de todosaquellos que pueden interactuar conun mismo cliente con diferentes visio-nes de este y por tanto tener esa visión360º. En consecuencia, es importanteidentificar cuáles son los diferentes sta-keholders internos de compañía ycómo tienen que ver la información dediferente forma. Asimismo, como encualquier proyecto, sería recomenda-ble tener un project plan, un espónsorque maneje todo adecuadamente, y sies desde un puesto de dirección vien-do toda la compañía a nivel global,mucho mejor.

J. E. C. (AstraZéneca): Evidentemente,cuanto antes se lleve a cabo la imple-mentación, mejor, pero la realidadluego no es así. En nuestro caso hemostenido una implantación global de unCRM hace un año y el proceso desde eldiseño hasta la implantación ha llevadootro año, y eso a pesar de que la herra-mienta ya estaba medio diseñada. Asípues, creo que estos procesos requie-ren su tiempo y que no se puedenhacer las cosas atropelladamente, yaque estamos hablando de que hay quehacer el planning de toda la empresa,por lo que tienes que ir trabajandopoco a poco para lograr que todo elmundo esté de acuerdo, alineado, quetodo el mundo vea los beneficios. Estono se construye en dos días y a medidaque se va logrando se va construyendola herramienta. La dedicación de laspersonas es fundamental.

A. G. (MSD): Está claro que hay queorganizar un equipo multidisciplinar.

J. E. C. (AstraZéneca): Si las personasque tienen que utilizarlo están gestio-nando su día a día con el proyecto,estás perdido, porque al final no lededican ni la atención ni el tiempo quese necesita. Igualmente, añadiría doselementos: por un lado, hay que ase-gurar el business-as-usual una vez queesté implantado, porque los primeros

meses de vida de la nueva herramientason críticos puesto que es cuandoestás asegurando la adopción de laherramienta y tienes que tener todoslos procesos preparados para que sepueda dar soporte a todo lo que estásmontando. Por otro lado, la implanta-ción conlleva mucho trabajo y quizá nose haga del todo bien, pero creo quees peor la parte del seguimiento: no sesuele hacer seguimiento de los proyec-tos, se establece un plan de acción,una serie de actividades a hacer, seponen en marcha y una vez que estánrealizadas nos olvidamos y empeza-mos a trabajar en otras, y hacer elseguimiento es crítico, porque escerrar el círculo y hacer que las cosassigan rodando.

A. H. (M&B): Por nuestra parte, el pro-ceso de implantación ha sido muchomás sencillo porque somos pocas per-sonas. Sin embargo, ni siquiera ennuestro caso siendo pocos es algo quepueda hacerse de hoy para ayer, elproceso requiere un tiempo, primerode implementación y luego de rodaje yseguimiento. Nosotros llevamos unaño aproximadamente con este CRM yestamos en la etapa de seguimiento,ya está implementado, estamos rodan-do con él y en el aspecto en que quizáfallamos, no demasiado, pero sí aveces, es en el seguimiento. Tenemosunos informes muy sencillos, práctica-mente es dar a una tecla y podemosver los semáforos para controlar loque está en rojo, ámbar y verde.

En mi opinión, en menos de un año esmuy difícil, incluso para una empresapequeña, que pueda tener un sistemaCRM bueno e implementado. Ademáshay que considerar que tiene que serflexible, debe permitir hacer cambioscuando sea necesario.

G. D. (Juste): Desde mi punto de vista,no resulta fácil llevar a cabo cambios.En Juste nos encontramos en unaetapa de transición y ahora mismonuestro CRM actual a nivel central noscubre todas las necesidades que tene-mos, aunque en el caso de la redcomercial sí les cuesta bastante sacar lainformación, no lo que es su día a día,introducir visitas, cambios, etc., pero sía la hora de analizar esta información;por tanto, es adonde nos vamos a diri-gir a partir de ahora.

PhMk.: Desde el lado de los proveedo-res, ¿han llevado a cabo retos de imple-mentación en cortos espacios de tiem-po?

R. J. (Interactive Medica): Es una cues-tión que depende de la empresa, y tam-bién del proveedor, por supuesto, perolo normal para nosotros, por ejemplo,es como mínimo dos meses y comomáximo seis, y en el caso de los seismeses suele ser debido por cambios enlas especificaciones iniciales, por partedel cliente más que por el proveedor ypor el número de países implementa-dos al mismo tiempo. Hablamos deestas fechas siempre y cuando poda-

“Quizá en este momento se está abusando de la palabra crisis.Considero que, ya sea en tiempo de crisis o en tiempo de bonanza

económica, siempre es imprescindible conocer a tus clientes, saberlo que hacen, manejar tus relaciones con ellos, explotar toda esa

información que te llega”

Jesús Caro (MakeSoft)

67

mos contar con los elementos que sehan ido mencionando a lo largo delencuentro, es decir, una reunión congente de alto nivel que realmente estéimplicada y con unos objetivos extre-madamente claros. Si no tienes claroslos objetivos, es imposible que un pro-veedor pueda asegurarte que va a des-arrollar un proyecto en un tiempodeterminado, y manteniendo por deba-jo de los objetivos esos procesos quequieres implementar que son la combi-nación de local e internacional. LosKPIs son más a nivel internacional yluego están las características localespor ejemplo, la distintas regulacionesrespecto a las muestras gratuitas o a lavisita médica.

Por otro lado, considero que las reunio-nes de diseño del proyecto son clave,porque sirven para ver el progreso delproyecto y de la aplicación y así evitarque, cuando faltan dos semanas para lafecha de implementación, darte cuentade que no te gusta.

Finalmente, para mí un aspecto funda-mental es que exista una buena rela-ción entre el proveedor y el cliente, sicuando te reúnes con un cliente no tie-nes feeling, es decir, no entiende tumodelo de negocio, ni cómo puedesayudarle, va a ser muy problemáticotrabajar juntos e implementar una solu-ción para él, creo que en algunas de lasimplementaciones que no han sidomuy exitosas la causa ha sido esta.Respecto a la implicación, me refiero aservice marketing, no solo IT, porque sies sencillamente un proyecto de IT sur-girán problemas.

A. G. (MSD): En efecto, empezar desdela tecnología sin tener en cuenta todolo demás es un craso error.

J. C. (Makesoft): Siempre resulta difícildar recetas, pero considero que en lafase de diseño es fundamental marcarel alcance, sobre todo porque hay unfactor diferencial que nos dice si esteproyecto va a tener dificultades. Porejemplo, si dentro de su alcance se

incorpora el proceso de toma de pedi-dos, eso resulta enormemente sensi-ble, de tal manera que hay que intentarcortar esa relación causa-efecto enpensar que no se vende porque el CRMno funciona, y por eso es fundamentalla fase de análisis. En la fase de desarro-llo más o menos la tecnología lo resuel-ve y gente con unos recursos y el cono-cimiento adecuado, son capaces dehacerlo.

Otra fase en la que no hay que escati-mar ningún esfuerzo y hay que ponertodos los recursos que se pueda es elproceso de testing, ahí es donde secubre toda la casuística del mercado,se intenta ver todas las posibilidades,que el sistema funciona, etc. Por ejem-plo, si efectivamente se opta por algoque va a contemplar el proceso depedido, hay que probarlo hasta la sacie-dad, porque es lo que va a evitar pro-blemas en el momento en que estéimplementado.

R. J. (Interactive Media): También megustaría recalcar el tema de businessdisruption. Es fundamental que seintente minimizar el business disrup-tion, ya que nuestros clientes tienen unnegocio y no pueden interrumpirlodurante meses para implementar unCRM, porque eso supone grandes pér-didas de dinero. Por eso, es fundamen-tal que el proveedor entienda perfecta-mente al cliente y que sepa cuál es sunegocio.

A. G. (MSD): Un error que se suelecometer al iniciar un proyecto escomenzar la búsqueda de herramientaso proveedores que la faciliten sin haberdefinido claramente los requerimien-tos de negocio. Deberemos involucrara los proveedores desde el principio delproyecto, asegurando que estos reque-rimientos de negocio han sido bienentendidos, etc. Otro importante errores querer hacerlo todo a la vez desdeun principio, por pensar que ya que seimplanta, se implanta todo al mismotiempo. Una parte importante del éxitode la implantación de un CRM es empe-

zar en fases, es decir, no abarcar desdeel principio todos los módulos, todoslos procesos, todos los tipos de clien-tes y todo tipo de reportes. Hay quesaber hacia donde se va, con la escala-bilidad necesaria e incluyendo diferen-tes procesos hasta llegar a construirsegún intereses de negocio.

R. J. (Interactive Media): Esto tambiéntiene conexión con la tecnología declient server, donde es muy importanteque tengas mucha funcionalidad cuan-do implementas, porque cambiar des-pués no es tan fácil y cuesta muchodinero. Con un modelo basado en webla posibilidad de incrementar es muchomás sencilla. Nosotros a nuestros clien-tes, por el contrario les recomendamosempezar con funcionalidad acorde consu negocio de ahora y las necesidadesexistentes, y poco a poco ir aumentan-do en funcionalidad según vayan cam-biando esas necesidades. No sirve denada tener mucha funcionalidad si estano se utiliza. Realmente, considero quehay que aprovechar las nuevas tecnolo-gías que permiten llevar a cabo loscambios mucho mejor.

PhMk.: Si nos referimos a innovación,teniendo en cuenta aspectos dinámi-cos y escalabilidad, ¿hacia qué direc-ción se puede innovar en el futurodesde lo más básico que es registraractividad? ¿En qué aspectos están tra-bajando que sean más punta de lanza?

Á. L. (MakeSoft): No es punta de lanza,pero por nuestra parte estamos traba-jando en incluir una serie de funcionesdentro de la propia herramienta paraconvertirla en un front-end único detrabajo para todos, es decir, integrarprocesos de otros departamentos den-tro de la misma herramienta. Por ejem-plo, integrar toda la gestión financierarelacionada con incidencias. En estecaso, si tenemos una incidencia que serelaciona con que el picking estuvo malhecho, a su vez tengo que recogerlo ygenerar un abono, en lugar de estarpendiente del teléfono, el mail, etc., setrata de recibir esa comunicación, ges-


tionarla a través del CRM y que cadadepartamento que esté involucrado enla incidencia sepa en qué paso seencuentra de ese flujo de trabajo.También hemos integrado por ejemplotoda la toma de pedidos dentro del sis-tema CRM.

Relacionado con esto, quería comentarque una vez finalizado el proyecto, lohabitual es que de vez en cuando secontrole y se siga, pero muchas vecesse definen los objetivos y no se piensaen qué pasa luego, en qué va a hacer lacompañía con la herramienta una vezterminado el proceso de implantación.Si el negocio es cambiante, hay queplantearse si la herramienta es tan fle-xible como dice el proveedor, si senecesita know-how interno para utili-zarla, cuánto cuesta dicho know-howinterno, si el proveedor es fiable, esdecir, va a estar ahí siempre o viene yse va, o incluso si es posible o no cam-biar de proveedor si llegado el caso nose quiere seguir con el mismo.

La compañía se tiene que hacer esetipo de preguntas porque la dinámicadel negocio así lo exige. Por ejemplo,puede salir una ley nueva que cambietoda la estructura de visitas. En esecaso, hay que cambiar el CRM y anteeste cambio hay que plantearse pre-guntas como: ¿Cuánto me impacta?¿Cuento con mi proveedor? ¿Tengoconocimiento interno? ¿Se me ha for-mado para ello? Mientras que los siste-mas ERP son más clásicos, más rígidos,

son como la columna vertebral, el CRMtiene que ser lo suficientemente flexi-ble, dinámico y cambiante. Son todasesas cosas que hay que tomar en cuen-ta para que ese CRM sea el proyecto.

De este modo, por parte de los provee-dores, respecto a la pregunta de quéhacemos y qué podemos hacer en elfuturo, podemos formar al cliente,enseñarle a gestionar las incidencias deun modo 360º, a integrar la informa-ción del sistema ERP dentro del CRM,involucrar al departamento de televen-tas, que la recogida de pedidos y degestión de incidencias estén dentro delCRM. Se trata de tener todos estosmatices integrados dentro de una solaherramienta, porque el objetivo es queel front-end para el usuario final seaúnico, de forma que sea útil para ellos.Es ahí donde queremos ir y estamosintentando automatizar muchos proce-sos para integrarlos dentro de la herra-mienta, basándonos en que la tecnolo-gía de nuestra empresa ofrece la sufi-ciente flexibilidad para hacer eso.Igualmente, le da la suficiente flexibili-dad al cliente para que en caso de queno le guste se pueda cambiar, al seruna herramienta relativamente están-dar, puede elegir otra compañía.

J. C. (MakeSoft): Ángel ha apuntadouno de los caminos donde está la inno-vación hoy por hoy, que sería todo elproceso de integración telefónica, lla-madas en la toma de pedidos, en lasvisitas que se realizan, integración con

soportes móviles, etc.; ese es el grancampo de desarrollo para las aplicacio-nes CRM.

Hay otro que está resultando bastantevisual y espectacular, aunque todavíano está lo suficientemente explotado,que es la integración de satélites sobretodo en datos geográficos. Permitesaber dónde se tiene el mercado física-mente, sobre todo de cara a la cone-xión de eficiencias con los aspectoslogísticos. Al final, si la empresa sabedónde están posicionados sus clientes,podrá dimensionar mucho mejor tantosu red de visitas como su red logística.

PhMk.: Habitualmente se tiende a pen-sar que un CRM simplemente va a ser-vir para registrar qué hace el delegadocon su cliente, pero llegar al clientemejor también consiste en agilizar pro-cesos. Así, probablemente una de lastareas fundamentales de una innova-ción es integrar y hacer que los proce-sos sean más simples para la compañía.

A. G. (MSD): Sugiero veáis la visión defuturo sobre la medicina que tiene unade las empresa tecnológicas más inno-vadoras como es Microsoft, en unvideo que está disponible en You Tube(http://www.youtube.com/view_play_list?p=3885FF96A63E1200&search_query=microsoft+salud).

Esta visión está basada en la evoluciónde la sanidad utilizando las nuevas tec-nologías. En resumen trata de cómo unpaciente con una patología determina-da se comunica con el médico a travésde videoconferencia, y por vía remotaeste monitoriza el tratamiento, la dosisque se tiene que tomar, a través de unterminal parecido al iPhone, cómo va ala farmacia en un hospital donde elec-trónicamente le han pasado la recetapara su dispensación y cómo recogeesta en un terminal automático comoun cajero y se hace seguimiento demanera on line. Quizás sea muy futuris-ta, pero nos hace reflexionar sobre queno debemos poner barreras a nuestraimaginación, punto fundamental en la

“En el momento actual, los laboratorios nos vemos abocados acambiar, ya que el número de clientes diferentes ha aumentado y

estamos pasando de un conocimiento puramente de la informaciónde la red de ventas y transaccional y muy centrado en la marca, a unmodelo más focalizado en el cliente, a centrarnos en la información

del cliente, intentar tener una visión de este de 360º”

Alberto Gómez (MSD)

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innovación, y sobre cómo nos ayuda laautomatización.

Sin poner barreras a la innovación, creoque la automatización es una clavepara el éxito. Nuestra visión del futurodel CRM sería similar al proceso quepodemos ver en la visión de Microsofto al realizado en una escena de la pelí-cula Minority Report, en la que el pro-tagonista entra en una tienda y un lec-tor del iris permite reconocer al clientey dirigirle la publicidad más adecuada.Así es como estoy visualizando en elfuturo el CRM: un cliente que llama aun Contact Center y es atendido por undelegado solicitando informaciónsobre un producto o servicio de laempresa y donde este dispone de todala información necesaria del cliente y escapaz de poder realizar un upselling ocrosselling.

En definitiva, se trata de mejorar nues-tro servicio disponiendo de la informa-ción básica para tomar decisiones en elmomento de la venta y en el momentodel impacto que estás teniendo y pordiferentes canales. Incluir la automati-zación en todos los procesos, es elCRM del futuro, y la tecnología ya noslo permite.

PhMk.: Vemos que aplicar herramien-tas que permiten gestionar mejor lasatisfacción y la relación con clientesorigina una transformación sin prece-dentes en las compañías y esta estrate-gia puede servir para reinventar mode-los que ya no son tan efectivos comoeran antes. Tanto desde los departa-mentos de Business Intelligence comodesde los proveedores de nuevas tec-nologías, ¿cómo piensan que puedenparticipar, intervenir en el nuevo mode-lo comercial en la industria farmacéuti-ca? ¿Hacia dónde se dirige la interac-ción con el cliente?

R. J. (Interactive Medica): Para mí, latecnología ahora no es una barrera.Existe la tecnología, entonces esto nopuede ser la excusa ahora. Hablamosde soluciones móviles, de rapidez paraimplementar y gestionar el sistema,pero el problema es más bien entenderel cambio del modelo comercial dentrode la industria farmacéutica, que seestá haciendo más complejo y cada vezlo será más. Entonces, no existe labarrera de la tecnología, pero lo que síexiste es la barrera de entender real-mente los procesos de negocio quedebes implementar y cuya complejidadaumenta.

Me parece muy interesante el movi-miento de la industria a Business Units.Por ejemplo, una red de ventas deAtención Secundaria se diferencia másde una red de ventas de AtenciónPrimaria que dos redes de AtenciónPrimaria entre sí. Me gusta este movi-miento porque permite enfocarsemucho más en los procesos de nego-cio, porque dichos procesos de nego-cio son la manera en que la compañíava a llegar a tener ingresos para sumarca. Por tanto, soy optimista respec-to a este cambio, aunque siempreteniendo en cuenta que las partes tieneque estar muy implicadas y esto no esasí en todos los casos.

J. A. (Omega CRM): Aunque es difíciltratar de pronosticar el futuro, sí quehay una serie de criterios que creemosque van a ser más importantes de caraal futuro. En primer lugar, las relacio-nes van a ser mucho más simples,desde el punto de vista de que a día dehoy para tener una cierta interactividadcon los clientes la compañía necesitauna serie de tiempos y herramientasque se van a simplificar muchísimo. Porejemplo, el concepto de ir a la consultade un médico es posible que desapa-rezca y que se haga a través de Interneto telefónicamente o que se creen otrotipo de foros donde se lleven a caboeste tipo de reuniones más comercia-les, ahorrando costes y tiempo de visi-ta, etc.

Por otro lado, las herramientas tecno-lógicas, que se desarrollan de formamás rápida aproximadamente a partirde los 70, están madurando, y eso signi-fica que van a ofrecer solucionesmucho más definitivas e importantespara el negocio que en el pasado. Esdecir, que la tecnología va a ser partede este cambio de modelo, hasta ahoraera un actor que podía intervenir agili-zando más o menos algún tipo detarea, pero a partir de ahora va a serdecisor en ese cambio de modelo.

Tampoco hay que olvidar la concienciasocial que está surgiendo en algunos


ámbitos y que va a tener gran relevan-cia, lo que se viene llamando Green IT oel modelo de economía sostenible. Porejemplo, para que un médico firmealgo no es necesario tener un papel, lopuede firmar electrónicamente y sequeda registrado automáticamente.Esto es algo que implica beneficio entodos los sentidos para todos los acto-res.

Igualmente, la biotecnología tambiénva a ser un elemento importantísimoque va a cambiar en gran medida losmodelos comerciales.

Lo que es cierto es que innovar es elfuturo de este sector, porque la innova-ción va en su genética. Además, ahoramismo las grandes farmacéuticas sonconscientes de que si no innovan lasindustrias de genéricos son una impor-tante amenaza.

En cuanto a nosotros, la línea de inno-vación que estamos siguiendo es busi-ness everywhere, es decir, que los pro-cesos sean independientes de dóndeesté la persona y qué tecnologías utili-ce para conectarse: iphone, PC, laptop,tablet PC, etc. Cualquier medio tieneque ser útil para que la persona des-arrolle su negocio.

Por otro lado, trabajamos en orientar elconcepto de cliente en la toma de deci-siones, es decir, que los cuadros demando, que los planes estén sistemati-zados. Ahora mismo hay herramientasque se dedican a recoger la transaccio-nalidad, incluso a hacer inteligencia denegocio pero no a realizar planificacio-nes y previsiones. Este paso más a nivelde información también será importan-te en el futuro, relacionar modelosestadísticos e intentar prever quépuede llegar a suceder en el mercado.

Desde un punto de vista más global,estos son los mayores retos que nospodemos plantear.

A. G. (MSD): Debemos tener en cuentaa uno de los más importantes players

en este mercado, el paciente, que endefinitiva es nuestra principal razón deser. Cada vez más el paciente estátomando decisiones en salud y lo harácada vez más. Así, busca informaciónutilizado las nuevas tecnologías, en lasredes sociales, y llega al médico con lainformación que se ha descargado, conlas opiniones que ha visto de un líderde opinión, le pregunta por un medica-mento, etc. Tendremos por tanto queactuar a este nivel y para ello debere-mos gestionar la información que semueve a través de la red.

J. A. (Omega CRM): Está sucediendotambién en España, lo bueno deInternet es que permite que estemos almismo nivel, aunque en otros ámbitosllevemos años de retraso.

R. J. (Interactive Medica): Sin embar-go, esta barrera es casi insuperable.Seguramente la industria puede recu-rrir a médicos, grupos de médicos oasociaciones para influenciar a lospacientes, porque no puede hacerpublicidad directa a los pacientes, peroa través de asociaciones o grupos sípuede tener mucha influencia.

J. C. (Makesoft): Quiero insistir en esepapel de liderazgo innovador que tienela industria farmacéutica, ya que sirecorres toda la cadena de actividadesencuentras en todos los niveles perfilesmuy cualificados. Ya de partida hay unabase científica potente sobre la que seconstruye, también las fuerzas de ven-tas son enormemente cualificadas,

pero es que incluso llegando al despa-cho final, en pocas tiendas encuentrasal frente a un titulado desempeñandolas funciones de venta. Si nos paramosa pensar, cuando recorremos las callesde nuestras ciudades las tiendas másinnovadoras que encontramos posible-mente son los despachos farmacéuti-cos, que cuentan con una avanzadaintegración logística. Este nivel de inno-vación es algo que no se encuentraprácticamente en ningún otro negocio.También han innovado en cuanto a lashoras de apertura, por ejemplo. Esto eslo realmente importante, que se tratade un sector complejo y con caracterís-ticas de excelencia, que marca la pautaa muchos otros sectores.

PhMk.: Ha apuntado Javier que en elfuturo puede terminar desapareciendola visita médica.

J. A. (Omega CRM): Me refería a quehabrá muchos médicos que preferiránel canal online al canal presencial.

A. G. (MSD): Lo interesante es quesabremos, teniendo un buen CRM yteniendo todo el control, quién prefie-re una visita médica y quién prefiereque le canalicen la información desdediferentes vías de comunicación.

R. J. (Interactive Medica): Por ejemploen otros países la visita médica estámucho más controlada, como es elcaso de Suecia, donde los hospitalescontrolan las fechas específicas cuandopuedes visitar médicos y dentro de

“Los casos en que se ha conseguido un gran éxito, por lo menos estaes la experiencia que hemos tenido con clientes del sector, han sido

aquellos en que realmente ha habido un liderazgo, una iniciativa y uncamino marcado muy claramente a la hora de ponerlo en marcha.

Este liderazgo se tiene que ejercer desde la dirección general”

Javier Arquelladas (Omega CRM Consulting)

71

estas fechas solo se puede hacer concita previa. Eso hace que sea muchomás común organizar encuentros congrupos de estos médicos, para aprove-char ese tiempo limitado y tener másefecto entre los médicos.

PhMk.: ¿Creen que se llegará a estasituación en España?

A. G. (MSD): La tendencia la podemosya ver siguiendo gráficos de estudiosde mercado que nos muestran cómo laindustria farmacéutica ya está redu-ciendo drásticamente las actividadespresenciales, reduciendo la inversiónen impactos presenciales de alto coste.Por su parte, los canales no convencio-nales están muy vinculados con las nue-vas tecnologías.

R. J. (Interactive Medica): Pero estodepende, porque hay muchos produc-tos commodity donde el share of voicesigue siendo muy importante y siguehabiendo empresas que ganan porquetienen más visitadores impactando. Encambio, en otros medicamentos queson más diferenciados, con una grandiferencia comparativa respecto a sucompetencia, es mucho menos impor-tante el impacto tradicional de share ofvoice.

J. E. C. (AstraZéneca): Sigue habiendoestudios que dicen que España e Italiason países donde el share voice sigueteniendo una importancia brutal, sehabrá reducido mucho pero sigueteniendo su importancia. Lo que sehará es explotar los nuevos canales, lasnuevas herramientas (PDAs, tablet PC,etc.) para llegar de más maneras y de lamanera que quiere el médico. Se acce-derá a cada médico de la forma queprefiera, uno preferirá la visita, otroInternet…

A. G. (MSD): Lo que sí sucederá es queprogresivamente se irán cambiarán losroles del delegado como lo tenemosconceptualizado en la actualidad y ten-drá más peso una fuerza de ventasbasada en el servicio y asesoría científi-

ca. El reto que tenemos ante este cam-bio es lograr que haya una complemen-tariedad total entre los canales tradi-cionales y los nuevos canales que estánapareciendo, porque no puede ir lafuerza de ventas por un lado y la infor-mación disponible a través de otroscanales diferentes de la red de ventas,por otro. Y, como decía, hay que dar elmensaje adecuado al cliente adecuadoy por el canal más adecuado.

PhMk.: ¿El outsourcing también se veráinfluido por este cambio de rol paraofrecer servicios profesionales al clien-te?

A. H. (M&B): Después de lo escuchado,desde mi punto de vista el outsourcingtiene todo por hacer respecto a estecambio de rol de los delegados. Lasgrandes compañías no pueden mante-ner esas redes de ventas tan inmensasque tenían en el pasado porque ya notiene sentido. Sin embargo, siguehabiendo productos que siguen siendomuy rentables, quizá a nivel internacio-nal no, pero sí en España u otros países,por lo cual se hace necesario que hayagente que se haga cargo de dichos pro-ductos. Por este motivo surgen lascompañías de outsourcing, que somoscapaces de analizar los productos quequedan huérfanos en las grandes com-pañías, analizando el carry over, laventa impactable, la venta residual(Gestión de Productos Maduros).

En nuestro caso concreto no somosuna red de impactos, sino que, en nues-tra red de ventas más importante,hemos formado a gestores hospitala-rios. Conocemos quién es quién en elhospital y nos dirigimos a cada personacon diferentes métodos.

También somos expertos en el apoyo acompañías en el lanzamiento deNuevos Productos.

Por tanto, estamos desarrollando unosnuevos vendedores con nuevos roles,igual que se desarrollan nuevas tecno-logías en CRM en nuevos canales.

R. J. (Interactive Medica): El outsour-cing también puede servir, por ejem-plo, para una compañía farmacéuticapequeña que va a entrar en el mercadode Atención Secundaria y que no nece-sita una red de venta enorme sino unared temporal, para lanzar un productoo una nueva indicación, y por un perio-do concreto.

A. G. (MSD): En otros países y en otrossectores se están implantando mode-los donde el delegado actúa a modo deteleoperador profesionalizado utilizan-do la tecnología y nuevos canales decomunicación. Al igual que haceBankinter, que permite a sus clientesasesorarse o entablar conversaciónpor videoconferencia con un teleopera-dor, en Estados Unidos existen en laindustria farmacéutica modelos dondeel cliente puede llamar por teléfono ycontactar con un delega-do/teleoperador, que conoce clara-mente la estrategia, los mensajes, etc.En este modelo, si un cliente pide infor-mación sobre los productos, el opera-dor le identifica a través del CRM,puede rápidamente desarrollar suinterlocución con el mensaje exactoque tiene que dar según el perfil dedicho cliente. Podemos por tanto cam-biar el modelo tradicional a través de lared de ventas sin los costes directosque supone, de desplazamientos, die-tas, etc. a un modelo más eficiente uti-lizando las nuevas tecnologías. Estemodelo deberá ser complementario alos canales tradicionales.

J. A. (Omega CRM): Otro caso de éxito,de una de las compañías que trabajancon nosotros, consiste en identificarlos momentos de valor y dichosmomentos hacerlos presenciales, ypara el resto que no son momentos devalor son para los que están evaluandootras técnicas. Esto es un enfoqueimportante, porque la presencia esmuy importante y siempre lo será, peroen aquellos casos en que realmenteaporte valor. En los que no va a aportarvalor, ahí sí que se puede buscar otrasalternativas.


Competitive Scenario – ECM marketconsolidationThe Enterprise Content Management(ECM) category has been consolidatingfor a number of years, although somesignificant independent players remain.What is true is that open source haspretty much killed Web ContentManagement (WCM) as a standaloneproprietary category.

How can you run a profitable companyon a proprietary model on such a small(well several $billion) niche without theeconomy of open source? The answerfrom the market is you can’t, which iswhy OpenText acquired Vignette(http://websolutions.opentext.com/4074 . h t m ) , f o r e x a m p l e , a n dA u t o n o m y b o u g h t I n t e r w o v e n(http://www.autonomy.com/content/News/Releases/2009/0317.en.html). (AlsoSDL bought Tridion, Oracle purchasedStellent, etc).

The ECM industry is going through:• Commoditization - Driven primarily by

Open Source in the ECM space.• Standardization - Driven by new stan-

dards such as CMIS.• Consumerization - Driven by simple

mass market social computing inter-faces.

The open source model operates at adramatically lower cost and the deliveryof simple solutions where other vendorshave been too complex and expensive.For example: Websites don’t live forever.Many of our customers have chosen tobuild new sites on Alfresco and graduallymove away from the legacy proprietaryvendor. The new world is a heterogene-ous one where users choose what ismost appropriate for each project.

In acquisition situations such as we haverecently seen with Interwoven andVignette existing customers are askingthemselves:

• What products will exist in 6 -12months time?

• Which will be on life-support?• Which ones will be in the process of

being integrated?

Even those that are being integratedcome at a cost. A focus in integrationmeans a long wait and a new version withno new functionality that is often less sta-ble than the old version.

We can expect to see this wave of conso-lidation continue. The positive news forcustomers is that open source has emer-ged to provide the breadth and depth ofchoice that will allow consumers to inno-vate and improve their services.

Technological environment - Currentlythere are two main standards for theContent Repository: JSR170 and CMISJSR-170 is the Content Repository API forJava Technology and addressed many ofthe issues – the need to access content inmultiple repositories (WCM, DAM,Records Management, etc.), removingvendor ‘lock-in’ and the ability to buildportable applications. While JSR-170 repo-sitories offer significant benefits overlegacy ECM systems in term of cost, per-formance and rapid deployment it onlyaddressed a portion of the ECM market.

The Content ManagementInteroperability Services (CMIS) promi-ses to become the SQL for ContentManagement. There have been previousattempts to create a universal standardfor ECM, but none of them (ODMA, DMA,JCR) got further than a few vendors sup-porting it. The difference now is that thelargest vendors, IBM, Microsoft andEMC, have been joined by Alfresco,OpenText, Oracle and SAP to not justendorse this specification, but actuallycreate working versions of the protocol.The specification is currently at publicreview stage for standardization byOASIS.

John NewtonPresidente & CTO (Chief Technology Officer)

Alfresco Software

The Future of ECM & OS

73

CMIS specification provides a Web servicesinterface that will deliver the followingbenefits:• Services will work over existing reposi-

tories enabling customers to build andleverage applications against multiplerepositories - unlocking content theyalready have.

• Decouples Web services and contentfrom the content management reposi-tory, enabling customers to managecontent independently.

• Provides common Web services andWeb 2.0 interfaces to dramatically sim-plify application development.

• Is development platform and languageagnostic.

• Supports composite application deve-lopment and mash-up by the businessor IT users.

The only other parallel that I can think offor this type of industry collaboration iswhen the database industry decided tostandardize SQL and its language bindingsin the early 1990s. Bitter rivals realized thata bigger pie was in everyone's interest andwould encourage greater application deve-lopment and enterprise adoption. Thiscollaboration resulted in a huge growth ofthe database industry, the creation of theclient-server industry yielding SAP, Siebel,Documentum and Business Objects, andwithin a few years, the creation of the weband web applications. If the resulting stan-dard creates even a fraction of this success,it can have a significant impact on IT, appli-cations and web sites.

I would suggest anyone interested in fin-ding out more about CMIS visit the CMISDeveloper site we contribute tohttp://www.cmisdev.org.

Cloud Computing and SaaS - How far arewe from having this model broadly accep-ted? Software-as-a-Service and Cloud applica-tions are almost exclusively powered byopen source. The only question is howmuch of the solution is open source. Veryfew components are powered by vendorssuch as Oracle or Microsoft, which verylate in the game introduced the Biz Spark

program. Rather than being an integrated,ubiquitous environment, the cloud isactually made up of many service provi-ders, each with their own infrastructurestack and application layers. Althoughcloud computing has benefits for costsaving and ‘elastic’ scalability it does notremove the issue of inter-system integra-tion. Many companies will need to be ableto access content (Content-as-a-Service)across multiple cloud providers.

With Alfresco, we see content services asbeing an important component of any soft-ware as a service -- for instance accessingUser Generated Content.

CMIS has the advantage of being createdin a post-Web 2.0 world. Its REST interfacefits neatly in creating content services forCloud solutions and SaaS platforms andeven being the basis for Cloud and SaaSapplications -- either User GeneratedContent applications or Content-centricapplications like publishing or informationor knowledge collection and publishing.The possibilities of applications built onCMIS are as endless as database applica-tions and we see Alfresco as providing theinfrastructure for those applications.

Economic Environment – driving adoptionof open source solutions within enterpri-seAs the recession takes its toll on IT bud-gets, a study(http://www.blackducksoftware.com/development-cost-of-open-source) suggeststhat companies can save $387 billion indevelopment costs by using open-sourcesoftware. From what we’ve been seeing,two issues that are highlighted by IT execu-tives in relation to budget managementduring the downturn include:• IT industry consolidation (M&A) is a

threat to the IT customer, driving outchoice and innovation and raising prices- in particular the arbitrary end of life ofoverlapping products and the re-licen-cing cost for the enterprise.

• The notion of calculating into the ROIthe “exit cost”, for example having toswitch off the Oracle DBMS and migra-te the data.

In conversations with both public andprivate sector clients, we see IT execu-tives looking for architecture compo-nents, often open source and certainlybased on open standards that deliverimmediate business value, but that alsooffer a degree of future-proofing fortheir IT infrastructures.

The re-use of flexible technology stacksfor multiple projects is a trend that weare increasingly seeing within the colla-borative content management. Theyare also exploring ways to drive outexposure to costly license and replacewith more flexible, sustainable subs-cription-based procurement optionsoffered by both commercial open sour-ce and SaaS models.

Not only does open source lower theacquisition cost for software, but alsodramatically decreases risk.

About AlfrescoAlfresco is the only open source con-tent management solution to offer atruly enterprise scale solution spanningthe breadth of the ECM solution –Alfresco provides a content platformand repository spanning WCM, RM,DM, Image Management, andCollaboration.

Additionally, Alfresco software is prima-rily developed and maintained by ourown engineering team, by comparisonwith many of open source CMS projectswhich are unsupported. We offer ourcustomers the innovation and flexibilityof the open source development modelbut back this with support and mainte-nance at enterprise service levels.

• Breadth of ECM solution. • Content Platform (used in many

OEM solutions:http://www.alfresco.com/media/releases/2009/10/oem).

• Enterprise scale deployment (seeUnisys benchmark:http://www.alfresco.com/media/releases/2008/01/unisys-benchmark).

• Enterprise SLAs.


Es frecuente que las empresas seenfrenten a la complejidad de flu-jos de trabajo y de información

que supone la coexistencia de varias apli-caciones que gestionan de forma separa-da Producción, RRHH, Ventas o Finanzas.

Cuando la competencia obliga a acortarlos ciclos de productos, a reducir stocks,a utilizar al máximo la capacidad de pro-ducción o cumplir puntualmente lasfechas de entrega, es necesaria unaarquitectura de software que facilite losflujos de información entre todas las fun-ciones. Además, las Pymes exigen herra-mientas adecuadas a su tamaño, paracrecer y aumentar la rentabilidad y paraque les ayuden a impulsar sus negocios ymejorar la productividad. Ante las exi-gencias y las presiones de un mercadocada vez más global y dinámico, laspequeñas empresas buscan estrategiaspara mantener la competitividad, pene-trar en nuevos mercados, sumar nuevosclientes y conservar satisfechos a los exis-tentes. Tomar la decisión de hacer crecera su empresa y adoptar una cultura orien-tada a los clientes implica enormes des-afíos y grandes esfuerzos para los empre-sarios. La clave del éxito reside en que elsistema de información sea tan flexibleque facilite a las organizaciones cual-quier cambio futuro.

La tarea de trazar nuevos caminos y asu-mir riesgos demanda también la implan-

tación de soluciones de gestión empre-sarial destinadas a mejorar la eficiencia,los procesos administrativos y la organi-zación interna de la empresa. Por logeneral, las Pymes desconocen los enor-mes beneficios que se obtienen una vezque se decide implementar un softwarede gestión empresarial. Pero a la hora dedar el gran cambio, invertir en una plata-forma tecnológica que promueva yacompañe ese crecimiento se vuelvecada vez más necesario. Con una herra-mienta adecuada, las Pymes, además demejorar su rendimiento, podrán consoli-darse y crecer mucho más fácilmente enfunción de los objetivos específicos desu negocio.

Los sistemas ERP (Enterprise ResourcePlanning) son sistemas que integrantodos los aspectos funcionales de laempresa: gestión comercial, gestiónfinanciera, gestión de entradas y salidas,gestión de producción, control de alma-cenes, etc.

De esta forma, el ahorro de tiempo y lareducción de errores son máximos, al noexistir aplicaciones diferentes, ni la nece-sidad de llevar a cabo traspasos de datoscon diferentes formatos, procesos queen muchos casos resultan imposibles derealizar. Además, aparte de estas venta-jas existen otras como: una mayor segu-ridad del producto; el valor añadido quesupone la necesidad de revisar los proce-

Miriam CorpasDirectora de Servicios IT (IT Services Manager)

Makesoft Technologieshttp://www.makesoft.e

El ERP al alcance de las PYMES

Por lo general, las Pymes desconocen los enormes beneficiosque se obtienen una vez que se decide implementar un

software de gestión empresarial. Pero a la hora de dar el grancambio, invertir en una plataforma tecnológica que promuevay acompañe ese crecimiento se vuelve cada vez más necesario.Con una herramienta adecuada, las Pymes, además de mejorar

su rendimiento, podrán consolidarse y crecer mucho másfácilmente en función de los objetivos específicos de su

negocio

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sos de la compañía para hacerlos más efi-cientes y alineados con el negocio; posi-bilidades reales de actualizar fácilmentelas versiones y, en definitiva, mantenersiempre una posición tecnológica punte-ra en los aspectos de gestión. Otra de lasventajas es la facilidad de extracción yexplotación de los datos del ERP median-te herramientas analíticas flexibles y suintegración con herramientas Microsoft(como por ejemplo Microsoft Office),fáciles e intuitivas para el usuario final.

Naturalmente también existen desven-tajas: los ERP se perciben como difícilesde implantar y de operar, por lo querequieren cuantiosos recursos de consul-toría durante su implantación y puestaen marcha, así como un personal espe-cializado y por tanto costoso para suoperación. A esto se añade la capacidadrequerida del hardware y el propio costede la aplicación, de tal manera que enalgún momento se pensó que los ERPeran solo idóneos para grandes empre-sas. Si la resistencia al cambio es siempreun factor a tener en cuenta cuando llegael momento de implantar una nueva apli-cación, esta resistencia se ve multiplica-da cuando la nueva aplicación es difícilde utilizar y mantener como ocurre conalgunos ERP.

Podemos decir sin ninguna duda quegran parte de estas desventajas ya hansido superadas por una nueva genera-

ción de ERPs, entre los que destacaríaMicrosoft Dynamics AX, dando respues-ta, en términos de rendimiento de la apli-cación y sencillez de uso, a los principalesinconvenientes que afectaban a estospaquetes. El hecho de que un altísimoporcentaje de los usuarios esté familiari-zado con las aplicaciones de escritoriode Microsoft (Excel, Outlook, Explorer,etc.) y que el aspecto de las pantallas ydiálogos de operación sea muy similar alde estos programas, permite rompermás fácilmente esa barrera de resisten-cia al cambio que todos conocemos.

Como antes hemos visto, otra de las des-ventajas de los ERPs es el alto coste deimplantación y mantenimiento; ahoraeste problema se puede subsanar conuna nueva modalidad de distribución ylicenciamiento: el modelo SaaS(Software as a Service). Este modelo nospermite prescindir de la adquisición deinfraestructuras informáticas, software ymantenimientos, entendiendo el accesoal ERP como un servicio que se pagaexclusivamente por el uso real que de élse haga. Queda así rota una de las últi-mas barreras para disponer de un ERP yse abren así enormes posibilidades paraque empresas de todo tipo y tamañopuedan disponer de las mejores herra-mientas de gestión por tecnología yprestaciones, de una forma flexible y sinincurrir en los gastos que lleva asociadasu adquisición y la de las máquinas quelas soportan.

Una Pyme con planes de crecimientoexige soluciones que le permitan adap-tarse a las necesidades de sus propioscambios. Por eso, las empresas peque-ñas necesitan una solución que crezcacon ellas y que no suponga una inversiónexcesiva. Para ello, MakeSoftTechnologies, líder en herramientas degestión de pago por uso, ofrece ahorauna nueva alternativa para obtener suERP a partir de nuestra plataformaMakeERP.

Basada en el modelo de licenciamientopago por uso, SaaS, MakeERP consigueque los ciclos de lanzamiento de nuevas

versiones sean mucho más frecuentes,que la corrección de errores y problemassea mucho más rápida, con lo cual se per-mite a las empresas incorporar los cam-bios de forma gradual y en pequeñosincrementos, lo que asegura que losusuarios sean más productivos. Además,no es necesario que el cliente actualice elsoftware continuamente, ya que cadavez que se utiliza, siempre contará con laúltima versión disponible. MakeERPgarantiza que a medida que amplía sunegocio, le permita incorporar nuevasfuncionalidades, versiones y más usua-rios sin tener que reemplazar la tecnolo-gía instalada o afectar a las actividadesdiarias de la empresa.

Las condiciones básicas para que unaPyme crezca son: ser eficiente, producti-va y rentable. Para alcanzar esta meta,las empresas tienen a su disposiciónMakeERP, la solución SaaS basada enMicrosoft Dynamics AX 2009, una plata-forma sólida y de uso global, con un soft-ware de última generación que le permi-tirá acceder a las mejores prácticas denegocio para las tareas que realiza.

Con los sistemas ERP, elahorro de tiempo y la

reducción de errores sonmáximos, al no existir

aplicaciones diferentes, ni lanecesidad de llevar a cabo

traspasos de datos condiferentes formatos,

procesos que en muchoscasos resultan imposibles de

realizar

Otra de las desventajas delos ERPs es el alto coste de

implantación ymantenimiento; ahora este

problema se puede subsanarcon una nueva modalidad de

distribución ylicenciamiento: el modelo

SaaS (Software as a Service).Este modelo nos permite

prescindir de la adquisiciónde infraestructuras

informáticas, software ymantenimientos,

entendiendo el acceso al ERPcomo un servicio que se

paga exclusivamente por eluso real que de él se haga


Al hablar de Inteligencia siemprenos hemos referido o hemos cre-ído entender aquella función

exclusiva del Estado por la cual quedabanasegurados los intereses nacionales ygarantizada la estabilidad de la nación entodos sus órdenes.

Sin embargo, desde hace pocos años,este concepto se está implantando en lasempresas privadas. El concepto deInteligencia en el mundo empresarial esun término de reciente aplicación y vienedado por la necesidad que actualmentetienen las empresas de expandir susnegocios y la búsqueda de nuevos merca-dos nacionales o internacionales mien-tras protegen sus inversiones y resto deactivos.

Se trata de una doctrina empresarial queen algunas compañías ya se está implan-tando, configurándose actualmente comoel embrión de un futuro Departamento deInteligencia empresarial.

El freno que encuentra el desarrollo deesta doctrina es el hecho de ser conside-rado un servicio intangible, al igual que elde la Seguridad; cuando está, incomoda(por los recursos y el tiempo que consu-me su funcionamiento), pero cuando noestá, se “extraña” y más en aquellassituaciones en las que el futuro de laempresa puede depender de la rentabili-dad de una operación.

El fenómeno de la globalización y actual-mente los efectos derivados de la crisiseconómica mundial están facilitando laentrada en el mercado de este nuevoconcepto de Inteligencia aplicada a laempresa.

Los atentados terroristas del 11-S supusie-ron un cambio en la percepción global de

la realidad en todos sus ámbitos (político,económico, comercial, social, cultural,etc.), siendo un claro referente al analizarel fenómeno de la globalización, puessupuso un hito importante en la historiacontemporánea mundial.

Actualmente cualquier suceso que seregistre en alguna parte del mundo tieneo puede tener sus consecuencias o reper-cusión en la otra parte del globo.

Los mercados están interrelacionados, lacompetencia cada vez es más férrea y lascondiciones de competitividad no siem-pre son favorables.

Esta nueva realidad hace que sea necesa-ria la implantación de nuevos sistemas detrabajo que garanticen estabilidad y con-tinuidad de negocio a todas aquellasacciones que desde el ámbito del mundoempresarial se realizan, ya sea a nivelnacional como internacional.

La confluencia de estos factores ha gene-rado unas necesidades concretas de inte-ligencia que las empresas comienzan ademandar, tanto en operaciones deinversión localizadas en terceros países,como en las que desarrolla a nivel nacio-nal para proteger sus activos (informa-ción, inversiones, infraestructuras y per-sonal).

La protección de estos activos se hacepor lo tanto más evidente y necesariaque nunca y es aquí donde la Inteligenciadebe desarrollarse.

La Inteligencia Empresarial debe enten-derse como un conjunto de accionescoordinadas tendentes a facilitar infor-mación válida, contrastada, objetiva yprocesada de hechos que faciliten la pla-nificación estratégica de la compañía en

Inteligencia: el rigor analítico alservicio de la empresa

Rodrigo QuinteroSenior Director del Departamento de Seguridad y

Gestión de Crisis Empresarial de Kroll

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los ámbitos considerados sensibles o pre-ferentes. Este proceso supone no solo untratamiento efectivo de la información,sino unas garantías de confidencialidad,discreción, archivo y custodia de los datose información interna de la empresa.

La Inteligencia Empresarial debe involucrarnecesariamente a los órganos estratégicosy operativos de la compañía e integrar lossiguientes elementos de análisis, conside-rados críticos en cuanto al crecimiento dela empresa:1.- Riesgo Político. Elecciones, cambios

legislativos y regulatorios, conflictosdiplomáticos, nacionalizaciones, tensio-nes sociales, procesos de involucionis-mo, seguridad, etc.

2.- Indicadores macroeconómicos.Indicadores clave: deuda, inflación, tipode cambio, (Inversión ExtranjeraDirecta (IED), relaciones con organiza-ciones internacionales (FMI, BM, etc.),etc.

3.- Competencia. Movimientos corporati-vos, análisis de mercados, “lobbies”,etc.

Estos indicadores nos ofrecen una mayorcapacidad en el proceso de la toma de deci-siones, nos alertan sobre los movimientosde la competencia que pueden tener con-secuencias directas sobre nuestro negocio,nos dan la capacidad de poder reaccionarante situaciones adversas, identifican opor-tunidades y reducen los riesgos.

Basándonos en el conocido modelo delCiclo de Inteligencia, donde cada fase escrítica y decisoria en el resultado final, sedebe estructurar a nivel corporativo unservicio de asesoría y/o análisis estratégi-co, que dote a la empresa de los suficien-tes mecanismos como para que despuésde elaborar la correspondiente inteligen-cia, basada en la obtención y análisis dedatos objetivos, se puedan arbitrar losmecanismos necesarios como parapoder proteger los activos de la empresafrente a los mercados y sus competido-res.

Como se ha mencionado anteriormente,el proceso debe involucrar a dos planoscorporativos: Plano Operativo y PlanoEstratégico (ver figura 1).

En un primer paso la Dirección de laempresa deberá identificar previamentelos activos, mercados y competidoresque deben ser objeto de seguimiento ycontrol.

En una segunda fase, se procedería aremitir a los órganos competentes - yafuera internos si se posee unDepartamento de Seguridad que integreservicios de Análisis o InteligenciaEmpresarial, o externos si el servicio seencuentra externalizado- los objetivosfijados para que se inicien los correspon-dientes procesos de obtención y análisisde la información que nos lleven final-

mente a la elaboración de unos criterioso recomendaciones finales a trasladar ala dirección en apoyo a procesos de pla-nificación estratégica.

En este nuevo planteamiento organizati-vo de la empresa, la Seguridad ya no estáreferida exclusivamente a la protecciónfísica de instalaciones, personas y equi-pos, sino que va más allá en su aplica-ción. Se trata de un nuevo concepto liga-do a la Inteligencia Empresarial que inte-gra, analiza y valora todos aquellos ele-mentos distorsionantes o precursoresde las capacidades de la empresa. Es poreste motivo por el que se considera laInteligencia Empresarial vinculada direc-tamente con el Departamento deSeguridad Corporativa.

Actualmente nos hallamos ante un esce-nario bastante optimista en el que seentrelazan intereses empresariales, lacrisis económica y el efecto de la globali-zación, que dotan de significado y conte-nido la importancia de disponer de uni-dades de inteligencia empresarial.

Sin embargo, habrá que esperar a queescampe un poco la situación generadapor la crisis económica en España paraque aquellas empresas decididas porapostar en esta dirección puedan desti-nar fondos para la creación o potencia-ción de este tipo de servicios.

Acerca de KrollKroll (www.kroll.com / www.krollspain.es),líder mundial en consultoría de riesgos ygestión de crisis empresarial, brinda unaamplia gama de servicios de investiga-ción, inteligencia, finanzas, seguridad ytecnología para ayudar a los clientes areducir riesgos, resolver problemas yaprovechar oportunidades en situacio-nes de crisis. Con sede en Nueva York, 65oficinas en más de 25 países y 3.000 con-sultores en todo el mundo, Kroll prestaservicios a empresas multinacionales, ins-tituciones financieras, despachos de abo-gados, gobiernos, organizaciones sinánimo de lucro y particulares. Kroll formaparte del Grupo Marsh & McLennanCompanies, Inc.

Figura 1.-

En los últimos tiempos la industriafarmacéutica está viviendo gran-des cambios dentro de su estruc-

tura, debido a las fusiones y reestructu-raciones internas de las empresas. Loslaboratorios se han visto obligados amodificar sus estrategias de marketing yventas y a analizar con detenimientouno de sus principales pilares: el manejode información.

Históricamente, el análisis de estosdatos ha recaído principalmente en lascompañías de estudios de mercado, quecentraban sus análisis en el comporta-miento de los profesionales de lasalud/pacientes, en la medición de cam-pañas de publicidad y marketing o en elanálisis de resultados clínicos entreotros. Por otro lado, también en losdepartamentos de Business Intelligencede las compañías farmacéuticas, queanalizaban datos internos (ventas, acti-vidad de visitadores, etc.) con la infor-mación aportada por empresas exter-nas.

Hoy en día, cualquier acción por partede la industria farmacéutica requiere deuna inversión y por lo tanto de unamedición para conocer su efectividad.La promoción médica es uno de los capí-tulos de inversión más importantes den-tro del marketing farmacéutico; segúninformación presentada en los últimosmeses por Infoadex, el sector saludinvirtió 97,7 millones de euros en publici-dad en 2008 en España. Conseguir lamayor efectividad de la inversión pro-

mocional se ha convertido en un granreto para las compañías.

En este sentido es necesario un conoci-miento más detallado del alcance ycobertura de los medios de informaciónque utiliza la industria para anunciar susproductos. Para ello es necesario anali-zar los datos tanto a nivel cuantitativo,es decir, cuántos profesionales de lasalud reciben una revista o pueden verdeterminado anuncio en televisión,prensa o Internet, como a nivel cualitati-vo, relacionando comportamientos oactitudes ante un anuncio o accióndeterminada.

Web analytics: Internet comofuente de información de loshábitos de consulta de losprofesionales de la salud

Mª Andrea Pérez VallejoComunicación y Marketing

CMP Medicom Editorial


Hoy en día, cualquier acciónpor parte de la industria

farmacéutica requiere de unainversión y por lo tanto de

una medición para conocer suefectividad. La promoción

médica es uno de loscapítulos de inversión más

importantes dentro delmarketing farmacéutico;

según informaciónpresentada en los últimos

meses por Infoadex, el sectorsalud invirtió 97,7 millones deeuros en publicidad en 2008

en España

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Es por esto que debemos contar coninformación de calidad que nos permitarealizar un mejor análisis de los resulta-dos de una acción. De esta manera,podremos tomar decisiones más acerta-das sobre las estrategias y tácticas en lapromoción de un producto.

Sin embargo, el exceso de informaciónpuede ser contraproducente. Se diceque en las empresas existe un 90% dedatos que no se utilizan. Es decir, tene-mos una clara carencia en la facultad desaber analizarlos y enfocarlos al cumpli-miento de objetivos.

Actualmente, las compañías, sin impor-tar el sector al que pertenezcan, debenprofundizar en el diseño de estrategias ytoma de decisiones. Esto es aplicable ala industria farmacéutica, la cual estápasando por un momento de grandescambios y fusiones que obligan a loslaboratorios a hacer transformacionesinternas y replanteamientos en las estra-tegias de marketing.

IMS Health, empresa de servicios deinformación del sector, señala que laindustria farmacéutica mundial crecerádel 4% al 6% en 2010, lo que representa untotal de 825.000 millones de dólares; esel crecimiento más bajo en una década.Así mismo, la inversión en publicidad ypromoción también disminuirá propor-cionalmente a nivel mundial.

Estas previsiones nos obligan a hacer unmejor uso de los recursos destinados a lacomunicación y promoción farmacológi-ca. Ahora con mayor razón, las compañí-as farmacéuticas deben utilizar fuentesde información fiables, que les permitanobtener un conocimiento profundo de larealidad del mercado con la finalidad deapoyarse en la toma de decisionescorrectas.

Internet, una opción que va escalandoposicionesSegún un informe hecho público por laempresa de análisisPricewaterhouseCoopers, Internet seráel sector que más crecerá en el mercado

de medios de comunicación, ocio y entre-tenimiento en España durante los próxi-mos cinco años, hasta alcanzar una factu-ración de 7.559 millones de euros enacceso y publicidad. No podemos estarciegos ante este fenómeno, y aunque sibien es cierto que los medios impresostienen una posición de peso, Internetviene creciendo con mucha fuerza y sabe-mos que será vital para cualquier estrate-gia de marketing y comunicación.

Según un estudio publicado por la sec-ción Salud del diario El Mundo reciente-mente, tres cuartas partes del colectivomédico utiliza Internet todos los díaspara buscar y gestionar información cien-tífica; los médicos de hospital la utilizanun 25% más que los de Atención Primariay estos últimos acceden menos a las pági-nas Web conforme más edad tienen. Elefecto contrario ocurre entre los másjóvenes, que acceden a Internet casi adiario en busca de información científicao relacionada con medicamentos.

Imaginemos que nuestro producto omedicamento no estuviera en Internet.Según este panorama de cambio de hábi-tos de los médicos y farmacéuticos,correríamos el riesgo de pasar a ser cata-logados como “el producto no existe”,pues para muchos, lo que no está enInternet, no existe. Por lo tanto nosvemos obligados a tener en cuenta estapercepción de los profesionales de lasalud frente a este medio.

Lo que se ha hecho durante décadasincluye múltiples acciones de promocióny un sin fin de intentos de comunicaciónefectiva con el profesional de la salud,siendo la principal vía de contacto la visi-

ta médica/farmacia. En estos tiemposcambiantes, las acciones válidas en elpasado deben combinarse y complemen-tarse con el uso de los nuevos canales deinformación.

Ahora es el profesional de la salud quien“visita” La tendencia nos indica que la visita amédicos y a farmacias no será la principalvía de divulgación de información demedicamentos. También será el profesio-nal de la salud quien constantemente iráa la búsqueda de información farmacoló-gica según sus necesidades. Más aún, sitenemos en cuenta la escasez de tiempodel profesional de la salud, que le impideasistir a reuniones o recibir visitas diferen-tes a las de los pacientes. Se apoyaráentonces con más frecuencia en Internet,definiendo poco a poco sus canales debúsqueda y sus páginas favoritas. Elegirásitios que le den confianza y agilidad enlas búsquedas.

Los sitios web que hoy reciben la mayorcantidad de visitas tendrán que mante-ner su calidad y mejorar continuamentepara mantenerse en la mente del médicoy del farmacéutico. Por ejemplo,Vademecum.es, que actualmente cuentacon más de seis millones de páginas vis-tas al mes, trabaja constantemente enprestar mejores servicios no solo a losusuarios, sino a los laboratorios.

Vademecum AnalyticsVademecum.es, web de referencia sobrecomunicación farmacológica, aglutina lamayor parte del tráfico de los profesiona-les de la salud y del público en generalreferente a consultas sobre medicamen-tos, productos efp, otc, interacciones,

Las previsiones nos obligan a hacer un mejor uso de los recursosdestinados a la comunicación y promoción farmacológica. Ahora

con mayor razón, las compañías farmacéuticas deben utilizarfuentes de información fiables, que les permitan obtener un

conocimiento profundo de la realidad del mercado con lafinalidad de apoyarse en la toma de decisiones correctas


equivalencias, etc., lo que la configuracomo la principal fuente de informaciónsobre hábitos de consulta de los profe-sionales de la salud de España.

La información descrita se ha informati-zado en Vademecum Analytics, un servi-cio de análisis de información sobre loshábitos de consulta de los profesionalesde la salud de España. Esta herramientapermite a los laboratorios conocer enprofundidad los hábitos de consulta deestos profesionales de una manera seg-mentada (región, profesión, laboratorio,competencia, medicamento, principioactivo, etc.).

Vademecum Analytics es una opcióninnovadora en métodos de medición quepermite a los laboratorios disponer dedatos fundamentales a la hora de lanzarun producto al mercado, analizar pro-ductos maduros, compararse con otrosproductos de la competencia, medir laeficacia de sus campañas promocionales(eventos, cursos, visita médi-ca/farmacia), etc.

Gracias al trabajo conjunto entreMedicom y Neo Metrics, compañía espe-cialista en técnicas sofisticadas de análi-sis de datos y de medición, la editorialproporciona a los laboratorios unaamplia oferta de informes periódicos, enlos que de forma personalizada podránconocer los hábitos de consulta en losdistintos canales de difusión de informa-ción farmacológica en Vademecum.

Por ejemplo, si un profesional de la saludbusca un medicamento enVademecum.es, el laboratorio podráconocer información veraz relacionadaal perfil del médico, como su ubicacióngeográfica y su especialidad, datos rele-vantes para la segmentación de merca-do. Pero además tendrá acceso a infor-mación detallada que muestre las ten-dencias del usuario a la hora de buscarinformación farmacológica. Es decir, sisu búsqueda viene derivada de una noti-cia, o si directamente entró por principioactivo, nombre comercial, etc.

Los departamentos de Marketing de loslaboratorios podrán acceder a informa-ción detallada que les aportará un valorañadido, ya que les permitirá conocercon certeza lo que sucede un paso antesde la prescripción y dispensación delmedicamento. Con los datos que arrojaeste informe se podrá analizar con másdetalle el comportamiento del profesio-

nal de la salud ante un nuevo productocuando lo busca en la web, o identificarqué información busca y cuáles son lospasos que sigue antes de prescribir o dis-pensar un fármaco.

Los cambios en los hábitos de consultafarmacológica del colectivo médi-co/farmacéutico están haciendo queeste tipo de herramientas se conviertanen una necesidad y no en un plus.Recordemos que en la historia de lapublicidad, el 50% de los anuncios no sonefectivos, pero no se sabe cuáles. Asíque de poco servirá hacer presencia enmuchos medios si no sabemos quiénesnos visitan, cómo, cuándo y con quéintención.

Esta herramienta flexible nos mostrarálas tendencias de las visitas por produc-to, principios activos o indicaciones. Nosinformará de su evolución en el tiempo operfil de los usuarios que lo consultan.Nos proporcionará datos muy concretosy eficaces de cara a apoyar la toma dedecisiones.

Teniendo en cuenta cómo están evolu-cionando las nuevas tecnologías y lorápido que están llegando a las manosdel usuario dispositivos móviles conconexión a Internet como el iPhone o laBlackBerry, debemos pensar cómo sacarel máximo provecho a la cantidad deinformación que se puede obtener a par-tir de su uso, ya que es esta la vía másrápida a través de la cual los médicos yfarmacéuticos están empezando a “visi-tar” a los laboratorios.

La tendencia nos indica que la visita a médicos y a farmacias noserá la principal vía de divulgación de información de

medicamentos. También será el profesional de la salud quienconstantemente irá a la búsqueda de información farmacológica

según sus necesidades. Más aún, si tenemos en cuenta laescasez de tiempo del profesional de la salud, que le impide

asistir a reuniones o recibir visitas diferentes a las de lospacientes. Se apoyará entonces con más frecuencia en Internet,definiendo poco a poco sus canales de búsqueda y sus páginasfavoritas. Elegirá sitios que le den confianza y agilidad en las

búsquedas

Según un estudio publicado por la sección Salud del diario ElMundo recientemente, tres cuartas partes del colectivo médico

utiliza Internet todos los días para buscar y gestionarinformación científica; los médicos de hospital la utilizan un 25%más que los de Atención Primaria y estos últimos acceden menosa las páginas Web conforme más edad tienen. El efecto contrario

ocurre entre los más jóvenes, que acceden a Internet casi adiario en busca de información científica o relacionada con

medicamentos

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Históricamente el sector farma-céutico ha permanecido al mar-gen de muchas de las dificulta-

des económicas que otros sectores hansufrido, particularmente por el tipo debienes y servicios ofrecidos, de primeranecesidad y de un alto valor añadido:nuestra salud.

No obstante, actualmente la industria far-macéutica está viviendo tiempos de cam-bios motivados por el escenario económi-co actual y por las regulaciones que se hanaplicado a su sector, tales como los preciosde referencia cada vez más ajustados, laexpansión del mercado de los medicamen-tos genéricos y la reducción de los perio-dos de las licencias otorgadas.

Lo anterior lleva a las compañías farma-céuticas a replantearse sus estrategiasempresariales con la finalidad de mante-ner su rentabilidad.

En este escenario, resulta vital contar consoluciones que permitan vincular las estra-tegias corporativas con el plano operativo,por medio del proceso de planificación,monitorización y análisis de la evolucióndel negocio, permitiendo efectuar los ajus-tes necesarios de forma ágil y proactiva.

En este punto resulta imprescindible con-tar con soluciones de BusinessIntelligence y Corporate PerformanceManagement que soporten este procesointegrado e iterativo, de forma unificada,consolidando los datos de los diferentessistemas transaccionales y fuentes dedatos (ERP, CRM, IMS, One Key, etc.) ytransformándolos en información para latoma de decisiones.

El BI-CPM en el sector farmacéuticoEl sector farmacéutico es un sector muycompetitivo, caracterizado por las eleva-

das inversiones en I+D que obligan aobtener un rendimiento adecuado paraabsorber dichos costes. Es por ello quelas compañías que se encuentran en estesector deben controlar la ejecución delplan estratégico definido adelantándosea situaciones del mercado, ya que la sim-ple adaptación no es suficiente paralograr los objetivos esperados.

Para poder seguir y ajustar la marcha delnegocio, las soluciones de BI-CPM son unbuen aliado. Inicialmente conviene defi-nir qué significan los términos BI y CPM,así como sus características.

El Business Intelligence (BI) permite reali-zar análisis/seguimientos detalladosde/desde las diferentes áreas de negocio:comercial, finanzas, logística, operacio-nes, recursos humanos..., mientras que elCorporate Performance Management(CPM) aporta toda la capacidad de simu-lación, validación de procesos, consolida-ción, etc., permitiendo cubrir todo el ciclode cualquier proceso.

Típicamente, estos conceptos estánseparados, constituyendo módulos aisla-dos en las soluciones del mercado. Vincleha optado por la solución Board M.I.T.,en la que ambas funcionalidades estánintegradas (gracias al concepto diferen-cial de ‘Toolkit’), permitiendo el desarro-llo de proyectos globales, que sustituyenlos procesos ofimáticos que carecen de laflexibilidad necesaria.

Habitualmente, las empresas farmacéuti-cas disponen de muchas fuentes dedatos externas, como por ejemplo: OneKey, IMS, Close-up, Taylor Nelson..., asícomo ERP’s para gestionar los datos y laactividad de la compañía, en los queusualmente se recoge la estructura delnegocio.

Análisis de la evolución del negocio:EL BI-CPM en el sector farmacéutico

Félix CarapaicaDirector del Área de Business Intelligence yCorporate Performance ManagementVincle Internacional


Las herramientas de BI-CPM aportan unareducción de costes de infraestructuratécnica debido a la utilización de unaúnica plataforma tecnológica, transversala todas las áreas de la compañía.

Este tipo de herramientas, gracias a suconcepción orientada al análisis flexiblede los procesos, permite adaptarse a lasnecesidades de información de cada áreade negocio, eliminando la rigidez habitualen los procesos de planificación y control.

Una de las rigideces más complicadas desuperar es la variación de las jerarquíasde negocio (variación típicamente reque-rida por departamentos comerciales ytrade marketing para agrupar o segmen-tar especialidades, productos, clientes,etc.) según el análisis requerido. La crea-ción de un nuevo producto, estimar susventas asimilando su comportamiento aun producto existente y estimar el mar-ket share esperado son funcionalidadestípicas que permiten una versatilidadúnica.

¿Dónde aplica el BI-CPM?Al ser el BI-CPM transversal, aplica atodas las áreas de la compañía, integran-do en un único sistema todos los perfilesfuncionales involucrados en los diferen-tes procesos.

Un ejemplo de aplicación específico delsector farmacéutico son la visita médica,y las ventas OTC (Over the counter) conun criterio de distribución de la zona geo-gráfica a través de los bricks. Desde unasolución BI-CPM existe la posibilidad demodificar esta estructura según los crite-rios de la dirección, abriéndose un abani-co de posibilidades tanto a nivel de análi-sis como simulativo para cubrir las necesi-dades del negocio de manera ágil y diná-mica.

¿Qué beneficios y ventajas nos puedeaportar un sistema de BI-CPM?Los sistemas de gestión tienen un proce-so que cubre tres fases: Planificación,Monitorización y Análisis (Ver Figura 1).

a) PlanificaciónDebido al dinamismo del sector, es nece-sario definir cuáles serán las líneas maes-tras de la compañía. Los planes comercia-les, financieros, logísticos..., deben ajus-tarse al entorno y las capacidades de laempresa.

El BI-CPM es la solución que permite defi-nir el plan, realizar su seguimiento y apor-tar la información necesaria para la tomade decisiones.

Las soluciones de BI-CPM permiten definirlos planes de lacompañía aportan-do: - Unificación de lametodología delproceso.- Generación deescenarios y versio-nes (BestEstimates o RollingForecast) de mane-ra simple y dinámi-ca.- Circuitos de vali-dación con infor-mación segmenta-da para cadad e p a r t a m e n -to/perfil.- Consolidación dela información

automática (varios países, varias com-pañías ...).

- Definición de los targets a través de seg-mentaciones (médicos objeti-vo/clientes/zona geográfica/...).

- Valor añadido de los usuarios al optimi-zar el proceso y evitar tareas adminis-trativas.

- Una única versión de la verdad con lainformación de ventas, marketing, pro-ducción, etc.

- Ahorro de costes en consolidación deinformación (único repositorio).

- Etc.

La planificación de la compañía se integraen la solución BI-CPM para permitir lamonitorización o seguimiento de la ejecu-ción del plan y poder tomar las decisionesadecuadas en cada momento.

b) MonitorizaciónPosteriomente a la planificación, lasiguiente acción es la Monitorización,para seguir la evolución del plan. Esta faseestá directamente relacionada con lasfuncionalidades de Business Intelligence,que permiten analizar la informaciónhasta el mínimo nivel de detalle. Cuadrosde Mando, Reporting específico yDashboards.

Las soluciones de BI-CPM presentan unmarco único e integrado para el análisis,consulta y generación de informes, ade-más del ahorro de tiempo en la obtencióndel análisis deseado.

Este tipo de soluciones permiten unaamplia variedad de opciones de segui-miento de KPI’s (Key Point Indicators) através de alarmas, semaforizaciones, yotros indicadores.

A continuación, se detallan posibles análi-sis que permiten tener una visión globalde la evolución de la compañía:- Análisis de la actividad de los agentes

comerciales (visita médi-ca/hospitalaria): El seguimiento de laactividad de los delegados/agentescomerciales es esencial para identificarmédicos objetivo. Poder analizar elcorrecto dimensionamiento de la carte-

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ra de médicos de los delegados, sucobertura, especialidades, categoríade médicos..., son de gran utilidadpara definir campañas o accionesespecíficas. Además las posibilidadesde análisis se multiplican al poderanalizar la información desde cual-quier concepto y/o nivel de detalle.

- El seguimiento de las ventas (VentasOTC, Prescripciones, Ventas IMS y elMarket share) aporta una visión glo-bal desde un único sistema, identifi-cando a través de alarmas el incumpli-miento de acuerdos o comportamien-tos anómalos en puntos de venta,productos, zonas geográficas, etc.

- El Cuadro de mandoComercial/Marketing permite estu-diar la evolución de las tendencias delmercado. Esta visión se complementacon ventas (OTC, IMS, internas,Prescripción), al poder analizar elimpacto de campañas según produc-to, cliente, sector (Farmacias o GranConsumo)... Prever tendencias delmercado con el análisis de la evolu-ción de ventas según históricos, anali-zar los motivos, y llegar al mínimonivel de detalle rápida y eficazmentepermiten reaccionar a tiempo.

- El Cuadro de mando Financiero ofreceuna perspectiva de la situación finan-ciera de la empresa, integrando elpresupuesto con las ventas para iden-tificar posibilidades de mejorar el ren-dimiento. El reporting financiero indi-ca si el plan definido debe ajustarse,por redefinición de objetivos o por lasituación del mercado. Además, todala información histórica servirá parala definición o ajustes. Las funcionali-dades del Business Intelligence per-miten consolidar datos financierosprocedentes de departamentos, filia-les, empresas del grupo, etc. contodos los niveles de detalle contableen una única estructura, mantenien-do la casuística de las diferentesempresas.

La posibilidad de ver la información desdecualquier perspectiva, desde cualquiernivel de agregación, indagar en las alar-mas definidas por la compañía (crecimien-

to, margen, costes...) es nativa de las solu-ciones BI.

c) Análisis y ajustesUna vez planificada la estrategia y moni-torizada su evolución, se deben tomar lasmedidas correctivas que procedan.Definido y monitorizado el plan, se plan-tea la pregunta:

¿Se ha logrado el objetivo deseado?

La monitorización es necesaria paraseguir la evolución de nuestros planes.Ahora, se analizará la información delseguimiento de los cuadros de mandopara conocer el comportamiento y ladirección seguida por la compañía.

Se detallan a continuación cuatro pun-tos de análisis claves que servirán parapoder optimizar la planificación:- El análisis de las desviaciones de los

planes definidos en las diferentesáreas, que permitirá mejorar la plani-ficación de ejercicios posteriores.

- El concepto de “rolling forecast” o“best estimate”, utilizado para reali-zar revisiones y modificaciones sobreel presupuesto definido inicialmente,permite ajustar las estimaciones.

- Los procesos de negocio pueden pre-sentar carencias u optimizacionesque requieran una inversión impor-tante. Dirección conjuntamente conlos diferentes responsables de cadaárea de negocio dispone de la infor-m a c i ó nnecesariap a r at o m a rd e c i s i o -nes.

- El análisisde lasaccionescorrecti -vas reali-z a d a sd u r a n t eel ejerci-c i o(como el“ r o l l i n g

forecast”) para ajustarlas o redefinir-las.

Los procesos de negocio se pueden veralterados en el tiempo, por lo que el análisises esencial para adelantar el ajuste de losprocesos a las nuevas tendencias de merca-do e incorporar mejoras en la próxima pla-nificación.

ExperienciaLa experiencia de Vincle en proyectos CRM(Sales Force Automation) para la industriafarmacéutica a través de la solución VINCLESalesWare utilizada por empresas como:Cantabria Pharma, Isdin, Nestlé Nutrition,Novartis, Nutrition&Santé, ReckittBenckiser Health Care, SSL y Zambón, entreotros, garantiza la base de conocimiento denegocio necesario para afrontar proyectosde BI-CPM.

Al requerir los sistemas ERP y CRM de capasanalíticas/simulativas potentes, el BI-CPMpermite a las compañías farmacéuticas anti-ciparse a los cambios del mercado, lo cualconstituye un elemento de ventaja compe-titiva frente al proceso de adaptación.

Las estrategias de expansión (orgánicas o através de adquisiciones) suponen un retoque obliga a aplicar criterios a través de unametodología consistente.

Los sistemas BI-CPM son un instrumento deenorme utilidad para las áreas de planifica-ción y control del sector farmacéutico.

Ejemplos de Análisis en Board

Innovación en Gestión Empresarial84

El pasado 26 de noviembre tuvolugar el Open Forum “New cha-llenges for the Life Sciences and

Biotechnology sector in Europe”, orga-nizado por la Alumni Association del IEBusiness School, la consultoraEurogalenus y ASEBIO, y coordinado porel socio director de Eurogalenus, LuisTruchado.

Uno de los participantes fue el presiden-te de ASEBIO, José María FernándezSousa-Faro, quien habló de los avancesen biotecnología sanitaria. Explicó quelos principales proyectos se centran enlas áreas de biomarcadores y dianasterapéuticas en oncología, enfermeda-des neurodegenerativas y enfermeda-des inflamatorias, así como en sistemaautoinmune, regeneración celular yvacunas. La pipeline sanitaria de losmiembros de ASEBIO incluye 198 biofár-macos, sistemas de diagnóstico humanoy salud animal y 155 moléculas. “En laactualidad, la biotecnología permitedefinir nuevas dianas a través de lagenómica y la proteómica, descubrirnuevos compuestos, identificar nuevasterapias, llevar a cabo ensayos más rápi-dos y baratos y fabricar productos másseguros”, explicó José MaríaFernández.

El mercado biotecnológico mundialcrece con unos ratios anuales por enci-ma del 15% desde 1992 y se espera quecontinúe creciendo en porcentajes porencima del 10% en los próximos dosaños. El sector de las biociencias ganacada vez más importancia, con unasventas esperadas de 86.000 millones dedólares en 2010.

Finalmente, el presidente de ASEBIO semostró convencido de que cada vez

más la biotecnología dará respuesta anecesidades terapéuticas como la crea-ción de fármacos personalizados, conmenores efectos secundarios y másseguros, la optimización de nuevas tera-pias y un mejor acceso a los fármacos.

Por su parte, el responsable delHealthcare Council de Europabio,Ludovic Lacaine, apuntó que más de 350millones de pacientes se han beneficia-do de medicinas biotecnológicas en elmundo y que se han testado más de 600fármacos biotech y vacunas en más de100 enfermedades. Además, el 20% delos fármacos comercializados y el 50% delos compuestos en desarrollo son fár-macos biotecnológicos. “La biotecnolo-gía facilita el desarrollo de terapias paraenfermedades raras de base genética,que afectan a entre 20 y 30 millones deeuropeos”, aseguró.

Igualmente, adviritió del impacto de lacrisi, sobre todo para las pymes:“Alrededor del 20% de las compañíaseuropeas de biotecnología, la mayoríapymes, podrían desaparecer en los pró-ximos años si no se llevan a cabo accio-nes concretas. El 78% de las pequeñas ymedianas biotecnológicas no hanencontrado financiación para continuarcon sus programas de I+D y la tesoreríade las empresas cada vez es menor, conel capital riesgo cada vez más en declive(cas el 57% en 2008 respecto al 2007).Por ello, necesitamos que la UE tengainstrumentos de financiación más acce-sibles, que el Banco Europeo deInversiones desarrolle una herramientaa corto plazo de inversión para incre-mentar las inversiones de capital riesgoen época de crisis y hacer el EUFramework Programme for Researchmás atractivo”.

La biotecnología crece más del15% anual desde 1992

InteligenciaEmocional

Aula86

“La inteligencia emocional seha convertido en un temade interés para el público

desde la publicación del best-seller en1995 de Daniel Goleman. Pero a pesarde este creciente interés, esta no esuna idea nueva, y las raíces históricasen realidad pueden remontarse másallá del siglo diecinueve.”

Así es como Reuven Bar-On comienzala explicación de su modelo deInteligencia Emocional en un artículopublicado en la revista Psicothema y alque se puede acceder en la web delConsortium for Research on EmotionalIntelligence in Organizations (un orga-nismo internacional que tiene comoobjetivo “ayudar al desarrollo de lainvestigación y la práctica relacionadacon IE en organizaciones”).

R. Bar-On consiguió su doctorado en laUniversidad de Rhodes en Sudáfrica y,habiendo trabajado como psicólogodesde 1972, lleva a cabo actualmenteun importante trabajo en la Facultad deMedicina de la Universidad de Texas,en el departamento de Psiquiatría y Ciencias del comportamiento.

Bar-On, experto y pionero internacio-nalmente reconocido en el ámbito de laInteligencia Emocional, ha estadoimplicado en la definición, medición yaplicación de varios aspectos de esteconcepto de IE desde los años 80. Élfue quien acuñó el término “EQ”(“cociente emocional”) en 1985 paradescribir sus estudios determinando lacapacidad emocional y social.Asimismo, creó el inventario emocionaldel cociente (el EQ-i), que es la primeraprueba testada de la InteligenciaEmocional.

Bar-On define la IE, que él expresacomo inteligencia emocional social,como “una selección de competenciasemocionales y sociales interrelaciona-das, habilidades y facilidades quedeterminan cómo nos entendemos ynos expresamos con efectividad, enten-demos a otros y nos relacionamos conellos, así como afrontamos las exigen-cias diarias”.

Es de reseñar que, para él, los modelosde IE parten del concepto de inteligen-cia social, distinguiendo en su modelo laInteligencia Emocional (intrapersonal)de la inteligencia social (interpersonal).

Por su parte, John Mayer se formó enpsicología clínica y experimental, y tra-bajó en las áreas de la inteligenciahumana así como la cognición y el afec-to (cómo las emociones y el pensamien-to interactúan). Su colega PeterSalovey tenía intereses similares en lacognición y los afectos y sus aplicacio-nes (especialmente en psicología de lasalud).

Estamos en el año 1990. John Mayer yPeter Salovey publican un artículo queversa sobre la inteligencia emocional.Es ahí donde aparece la primera defini-ción formal de IE: Es considerada como“un tipo de inteligencia social que inclu-ye la habilidad para supervisar y enten-der las emociones propias y las de losdemás, discriminar entre ellas y usardicha información para guiar nuestrospensamientos y comportamientos”.

Estos autores han ido reformulando elconcepto en sucesivas aportaciones.Una de las que se toma como referenciaes la siguiente: “La inteligencia emocio-nal incluye la habilidad de percibir con

precisión, valorar y expresar la emo-ción; la habilidad para acceder y/o gene-rar sentimientos que faciliten el pensa-miento; la habilidad para comprenderemociones y el conocimiento emocio-nal y la habilidad para regular las emo-ciones promoviendo un crecimientoemocional e intelectual” (Mayer ySalovey, 1997, p. 4).

Para estos autores la IE se puede dividiren cuatro ramas:1. Percepción, evaluación y expresión de

las emociones: Se refiere al grado enel que las personas son capaces deidentificar sus estados emocionalesy los de los demás, atendiendo aaspectos físicos y cognitivos; la capa-cidad de expresar las emociones ysentimientos percibidos en unomismo y en los demás, de formacorrecta y en el momento adecuado;y la facultad para reconocer la since-ridad de las emociones expresadaspor los demás.

2. La habilidad para acceder y/o generarsentimientos que faciliten el pensa-miento: Las emociones actúan sobreel modo de procesar la información,modelan el pensamiento dirigiendola atención hacia aquella informa-ción más significativa e importantepara el sujeto, que posteriormentepodrá desembocar en un tipo u otrode acción más o menos creativo y/oeficaz.

3. La habilidad para comprender emo-ciones: Esta habilidad corresponde alconocimiento emocional, por mediodel cual comprendemos, sustantiva-mos y etiquetamos las emociones.

4. La habilidad para regular las emocio-nes: Tras identificar y comprender lasemociones, se trata de desarrollar lacapacidad de regularlas, encontran-

¿Qué es inteligencia emocional?Javier Mañero MorenoDirector Escuela de Inteligencia

do la información que nos proporcio-nan para poder reflexionar sobre laspropias y las de los otros, con el finde adquirir la capacidad de contro-larlas, permitiendo que las agrada-bles se mantengan o aumenten yminimizando o moderando las des-agradables (Caruso, Salovey, 2005).

Estos autores, junto con Caruso, siguenmatizando el concepto de inteligenciaemocional, desde el razonamiento,definiéndola como “la capacidad paraprocesar la información emocional conexactitud y eficacia, incluyéndose lacapacidad para percibir, asimilar, com-prender y regular las emociones”(Mayer, Salovey y Caruso, 2000, p. 107).

Como es de todos conocido, fue el libroInteligencia emocional de DanielGoleman (1995) el que difundió esteconcepto de forma espectacular, al serun best seller en muchos países.

Goleman reconoce que se basa en eltrabajo de Salovey y Mayer (1990).

Un análisis del contexto de mediadosde los noventa en EEUU permite entre-ver que en el éxito de la obra deGoleman intervinieron una serie de fac-tores que es esclarecedor conocer. Acontinuación referimos algunos deellos.

Antes de la publicación del libro deGoleman, había causado un impactosocial la publicación de la obra The BellCurve (Herrnstein y Murray, 1994), en lacual se pone el dedo en la llaga de lapolémica entre igualitarismo y elitismo.Esta obra justifica la importancia del CIpara comprender las clases sociales enAmérica y en otras sociedades. Estosautores defendían la postura elitista.Según ellos, la inteligencia de la gentese distribuye de acuerdo con la curvanormal: pocos son muy inteligentes,muchos están en el medio, y unospocos tienen poca inteligencia. Estasdiferencias son difíciles de cambiar.

Toman en consideración la relaciónentre inteligencia y economía, señalan-do una relación entre baja inteligencia ypobreza o desempleo, mientras que laalta inteligencia se relaciona con emple-os bien pagados y con más salud. Laspersonas inteligentes consiguen reco-nocidos títulos universitarios que lespermiten acceder a buenos empleos,con buenos sueldos, y como conse-cuencia son felices. En cambio las per-sonas poco inteligentes tienen dificulta-des de aprendizaje, obtienen títulos debajo nivel o ninguno, tienen dificultadesen lograr empleos y los que obtienenson temporales, poco considerados ymal pagados; como consecuencia nopueden ser felices. Poner sobre el papelideas tan elitistas era provocar la reac-ción y la controversia. La resonancia fuetan grande, en la prensa, en los massmedia y en la literatura científica, quehasta se llegó a hablar de The Bell CurveWars (Fraser, 1995). En este ambientellegó la obra de Goleman (1995),Emotional Intelligence, adoptando unapostura de reacción al elitismo de TheBell Curve. Goleman contrasta la inteli-gencia emocional con la inteligenciageneral, llegando a afirmar que la pri-mera puede ser tan poderosa o másque la segunda y que el EQ (emotionalquotient) en el futuro substituirá al CI.Pero, lo que es más importante: lascompetencias emocionales se puedenaprender. Todas las personas puedenaprender inteligencia emocional. Portanto, todos pueden ser inteligentesemocionales y ser felices. En este senti-do, Goleman tomaba la postura iguali-taria, frente al elitismo.

A esto hemos de añadir que Golemanpresentó su obra en un momento enque el antagonismo entre razón y emo-ción empezaba a ser superado. Se aca-baban de producir aportaciones impor-tantes a favor de la emoción por partede la investigación científica (psicologíacognitiva, psicología social, neurocien-cia, psiconeuroinmunología, etc.). Estoayuda a entender mejor la populariza-

ción de la inteligencia emocional que seprodujo a partir de este momento.

Goleman (1995) plantea la clásica dis-cusión entre cognición y emoción deun modo novedoso. Tradicionalmentese ha asociado lo cognitivo con la razóny el cerebro, y por tanto con lo inteli-gente, positivo, profesional, científico,académico, masculino, apolíneo,Super-Yo, principio de realidad, etc.Por el contrario, lo emocional se haasociado con el corazón, los sentimien-tos, el Ello, lo femenino, lo familiar, lapasión, los instintos, lo dionisíaco, elprincipio de placer, etc. Es decir, tradi-cionalmente lo racional se ha conside-rado de un nivel superior a lo emocio-nal. Goleman plantea el tema dándolela vuelta, en un momento en que lasociedad está receptiva para aceptareste cambio. Esta receptividad hacia laaceptación del binomio cognición-emo-ción se debe a un conjunto de factores,entre los cuales están el creciente índi-ce de violencia (con su carga emocio-nal); la evidencia de que lo cognitivopor sí mismo no contribuye a la felici-dad; la evidencia de que la motivación yel comportamiento obedecen más afactores emocionales que cognitivos;la constatación de que el rendimientoacadémico no es un buen predictor deléxito profesional y personal; las apor-taciones de la psicología cognitiva, laneurociencia y la psiconeuroinmunolo-gía; una creciente preocupación por elbienestar más que por los ingresos eco-nómicos (downshifting); la crecientepreocupación por el estrés y la depre-sión, con la consiguiente búsqueda dehabilidades de afrontamiento, dondelos índices de venta de los libros deautoayuda son el indicador de unanecesidad social, etc.

Por lo que se refiere a su interpretaciónde la Inteligencia emocional, en unprincipio Daniel Goleman la concibiócon la siguiente estructura: la IE estaríacompuesta por cinco esferas:Autoconocimiento, autocontrol, auto-

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Aula88

motivación, empatía y habilidadessociales.

Desde su concepción de la IE, Golemanhace una distinción entre inteligenciaemocional y competencias emociona-les, según la cual la IE proporcionaría elfundamento para el desarrollo de lascompetencias emocionales. Mientrasque la IE determina nuestro potencial,es ese sustrato con el que contamos,nuestra potencialidad, las competen-cias emocionales muestran “qué canti-dad de ese potencial hemos realizadoal aprender y dominar habilidades y tra-ducir inteligencia en capacidades labo-rales”.

La Inteligencia Emocional (IE) se definecomo la capacidad para sentir, enten-der, controlar y modificar nuestrosestados anímicos (Diapositiva 1). ¿Quéimportancia adquiere en el desarrollode la vida profesional?Si no llegamos a sentir primero, si nobuscamos “qué nos pasa”, no podemos“entender”, ni controlar, ni modificarnuestros estados anímicos para “sercreativo” o para saber gestionar perso-

nas. Por eso lo importante es saber ges-tionar mis emociones, para poder ges-tionar equipos o simplemente dirigirreuniones.

Tenemos que tener claro un propósito.Como decía Séneca: “De nada sirven losvientos favorables si no sabemos adónde vamos”. También es importanteen ese viaje manejar bien las velas, queson las emociones. Por su parte, Ortegay Gasset afirmaba: “Yo soy yo y mi cir-cunstancia”: el yo se refiere al autoco-nocimiento y tener claro adonde vamos;las circunstancias tienen que ver con lasemociones; es decir, todo barco tieneuna desviación de rumbo por corrientesmarinas, vientos, piratas, etc., y por esoes necesario conocer bien el manejo delas velas o las emociones para corregirdicho rumbo. También es importante latripulación que llevamos en el viaje, queson las personas o equipos de trabajoque elegimos. Por consiguiente, paraque exista un retorno es importantecompartir los logros del viaje.

¿La Inteligencia Emocional puede influirmás en el éxito profesional que la pre-

paración académica o los conocimien-tos adquiridos mediante la experiencia?La Inteligencia Emocional tiene una res-ponsabilidad de un 90% en el éxito pro-fesional, mientras que la preparaciónacadémica supone un 10%. Si hablamosde los conocimientos adquiridos conaptitudes, que son aquellos conocimien-tos técnicos, también son más impor-tantes las actitudes, que son nuestrasconductas ante nuestra vida profesio-nal. En nuestras conductas están lasemociones, que son manifestaciones denuestros pensamientos y sentimientos.Por lo tanto, predomina el “cómo lohago” sobre el “qué hago”.

Según la experiencia y vivencia de losempresarios, se decía en el siglo XX quelo importante para crear una empresaeran las 3 “C”: Cabeza, Corazón y Coraje.Estas 3 “C” tienen un soporte deInteligencia emocional: la Cabeza se refie-re a la utilización del hemisferio derechoe izquierdo, que tiene que ver con la cre-atividad; el Corazón tiene que ver con elquerer a tu personal, clientes, proveedo-res y accionistas y para el Coraje sonnecesarias la decisión y la valentía.

Diapositiva 1.-

Desde su concepción de la IE,Goleman distingue entreinteligencia emocional y

competencias emocionales,según la cual la IE

proporcionaría el fundamentopara el desarrollo de las

competencias emocionales. LaIE determina nuestro potencial,

nuestra potencialidad, y lascompetencias emocionales

muestran “qué cantidad de esepotencial hemos realizado al

aprender y dominar habilidadesy traducir inteligencia encapacidades laborales”

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D. Ramón Areces, creador de El CorteInglés, aseguraba que sus tres claveseran una idea, buscar y formar unequipo y ser muy trabajador.

Es importante la “capacitación deltalento”. Hoy se puede capacitar eltalento a través de una metodologíaque la Escuela de Inteligencia vienedesarrollando desde los adolescentes,adultos, profesionales.

Es importante el reconocer mis emo-ciones y la capacidad de autorregula-ción, ya que dirigen mi vida, son como“las velas del barco”.

Aunque la emoción no la podemoscontrolar, sí que resulta necesariotener una serie de habilidades para“canalizar la emoción” y que sea unaherramienta vital y de fuerza en nues-tra vida.

El miedo es una de las emociones quesentimos los seres humanos y cuandoaparece su manifestación es medianteel temor a situaciones personales oprofesionales; lo que teníamos quehacer es ponernos a buscar solucio-nes, a ocuparnos en lugar de preocu-parnos.

Al enfrentarnos con un problema, elprimer paso es reconocerlo. En estecaso también necesitamos contar conconciencia emocional. ¿Cómo pode-mos identificar las emociones y saberver nuestras propias limitaciones ycapacidades?Para identificar nuestras emocionestenemos que “abrirnos”, ya que si nome abro y mantengo una actitudcerrada no puedo reconocerlas. Alabrirnos podemos “tomar conciencia”de nuestras conductas inefectivas.

Luego es importante sentir y trabajardesde el hemisferio derecho esas con-secuencias y luego “aceptar y gestio-nar el cambio” y superar las resisten-cias al cambio.

Nos encontramos en un cambio perma-nente tanto en lo personal como en loprofesional, y en muchos momentosnos resistimos a cambiar por nuestraactitud cerrada y nuestras conductasinconscientes, por las cuales no llega-mos a sentir qué es lo que realmente

queremos y esto se transforma en undolor o sufrimiento que no llegamos ainterpretar (Diapositivas 2 y 3).

Estamos ante una capacidad que ayudaa desarrollar las tareas de dirección yliderazgo: ¿permitirá al directivo esta-

Diapositiva 2.-

Diapositiva 3.-

Aula90

blecer una relación de empatía con susempleados?En efecto, en el momento en que hagopor conocerme más y tengo capacidadde gestionar mis emociones, me apoyapara comprender a otras personas ytengo la capacidad de “ponerme en suszapatos”.

Para poder conocer a las personas, esimportante que antes aprendamos aconocernos a nosotros mismos, de estaforma llegaremos a comprender a losdemás y a crear una sinergia y por lotanto estar receptivos a una escuchaactiva.

Por lo tanto, si la empatía es unas de lasáreas fundamentales que debe fomen-tar un directivo, ¿debería ayudarle agestionar incluso su manera de enfa-darse o de gestionar los valores delequipo de trabajo? ¿Qué otras habilida-des debería controlar para conseguirpotenciar su inteligencia emocional?La primera habilidad importante estomar conciencia de sus emociones y sucapacidad de regularlas. Una habilidadque potencia la Inteligencia Emocionales la confianza que se genera en unomismo y en los demás y que es necesariapara que exista una excelente comuni-cación. Esto nos llevará a cuidarnos ycuidar de nuestros equipos y estar dis-puestos al cambio.

Es muy importante la comunicacióninterna, sobre todo observar mis pensa-mientos, sentimientos, lo que digo y loque hago, y también es importante lacomunicación externa mediante laobservación de nuestro lenguaje verbaly corporal que forman parte de la simpa-tía o carisma del comunicador.

La ciencia avanza rápidamente y cambiala percepción de muchas realidades; dehecho, las llamadas “neuronas espejo”vienen a favorecer la idea de una empa-tía natural. ¿Ayudarían a la inteligenciaemocional las investigaciones en estesentido?

Claro que es un factor que ayuda a laInteligencia Emocional, mediante la uti-lización de técnicas de observaciónnecesarias para la toma de conciencia.No olvidemos que si somos esclavos enla observación, seremos libres en laelección, pero si somos libres en laobservación seremos esclavos en laelección.

Para reconocer las emociones es impor-tante dominar técnicas de observación.En nuestra vida continuamente toman-do decisiones y realizamos eleccionespersonales y para esto es muy impor-tante observar cómo han intervenidomis conductas y mis emociones en esaselecciones. Cuando realizamos accionesque nos llevan a resultados negativostendemos a cambiar a una acción distin-ta, que en muchos momentos nos vuel-ve a llevar a un resultado negativo. Paraque no se repita este ciclo sería muyimportante tomar conciencia de la acti-tud que tomo frente a dichas acciones.

Actualmente se habla con frecuenciade la motivación como un elementobásico para que los trabajadoresaumenten su eficacia y valoren positi-vamente su tarea dentro de una organi-zación. ¿Son los factores externos losprincipales motivadores para mante-nernos en marcha?Los factores externos son los que influ-yen a corto plazo para satisfacer nues-tras necesidades fisiológicas y de segu-ridad. Sin embargo, es necesario con eltiempo sentirnos queridos y valorados,así como sentirnos partícipes y realiza-dos de una Visión, Misión y Propósitode la empresa.

Es importante potenciar la fuerza devoluntad o perseverancia, confianza,autoestima para tener clara una visión,misión y propósito de la empresa. El pro-pósito de Escuela de Inteligencia es quenuestros clientes sean más felices ymediante nuestra misión de capacitar eltalento de las personas y profesionalesdesde la formación mediante las técni-cas Outdoor, Indoor y Coaching.

Las relaciones con los demás son unaconstante en nuestra vida tanto perso-nal como laboral. ¿Qué facultades nosayudan a establecer una relación inter-personal positiva en el trabajo?Es importante que nos mantengamoscon una actitud abierta, ya que una vezlogremos dicha actitud abierta, nos serámás fácil la escucha activa para luegoadoptar conductas asertivas. Estos sonlos tres pilares de la comunicación.

Para mantenernos abiertos es necesariala honestidad, tercera cualidad másvotada en el año 1994 en 150 países por150.000 directivos según ArthurAndersen. La honestidad potencia laconfianza, la motivación y seguridad.

Es muy importante también la escucha:según decía Tom Brewer, “escucharcuesta poco, pero no escuchar nos cues-ta muy caro”.

Otra herramienta es la asertividad, quese refiere a conseguir los objetivosmediante unos costes emocionales cui-dando las relaciones con el personal.

La Inteligencia Emocional es necesariacomo una habilidad o herramienta para

Una actitud positiva o negativa nos lleva a una acción positiva onegativa, una acción positiva o negativa nos lleva a un hábito

positivo o negativo, un hábito positivo o negativo nos conduce alcarácter y nuestro carácter nos lleva a nuestro destino: por tanto,si no nos gusta nuestro destino, tendremos que cambiar la actitud

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la comunicación, negociación y marke-ting. Las emociones son las que guíannuestras vidas y son necesarias para unaexcelente comunicación y negociación y,por consiguiente, para transmitir la ima-gen de la empresa. En cuanto a la estrate-gia de organización y cambio, es necesa-rio buscar el para qué y el qué, para luegorealizar el cómo.

El para qué y el qué son herramientasbásicas para una estrategia y cambio delas empresas. Nuestra vida es un cambiopermanente.

El clima laboral de la empresa cambiacuando el personal sabe cuál es su paraqué y el qué, porque les motiva y les deseguridad.

¿Es por tanto una habilidad que deberíaincluirse como parte de las temáticasque debería dominar todo buen profe-sional, incluso dentro de las enseñanzasregladas?Si, sería necesario en el sistema educativopotenciar el talento, sobre todo el hemis-ferio derecho y su relación con el hemis-ferio izquierdo. Este proceso se está rea-lizando en EEUU, China y Japón.

Si no potenciamos el hemisferio derecho,que se refiere a la intuición, creatividad ypercepción, difícilmente formaremosjóvenes afectivos y equilibrados, difícil-mente sabrán dónde van y qué es lo quequieren. En cambio, cuando sea desarro-llada esta actitud, tomarán decisionesmás racionales.

El control de las emociones se ha conver-tido en un concepto de tanta importan-cia que se puede hablar de su carenciacomo de analfabetismo emocional. ¿Esuna falta de competencias que solo ata-ñen al estado de ánimo o es algo más?Es algo más, es una información muy rica,para leer, sentir y entender quién somosy adónde vamos.

Hay un gran desconocimiento de unomismo y una falta de canalización de las

emociones y esto lleva a una desmotiva-ción a las personas y por este motivo seestá incrementando el consumo de alco-hol, drogas, junto con la violencia física ypsíquica que actualmente se denominamobbing (acoso en el ámbito laboral) ybullying (violencia en las aulas).

¿Cómo influye la sociedad de la informa-ción? ¿Hasta qué punto las nuevas tecno-logías pueden estar transformando nues-tra forma de trabajar y revolucionandoámbitos como el de las emociones?Las nuevas tecnologías nos hacen máscómodos y dependemos de ellas en nues-tra vida. Sin embargo, es importante lacomunicación con personas para crecer ydebido a esto tiene su importancia laInteligencia Emocional.

Estamos avanzando muchísimo en lacomunicación técnica, sin embargo estánbajando los niveles de comunicación enel hogar y en el trabajo.

En una sociedad cada vez más competiti-va, preocupada por el aumento de pro-ducción y la cuenta de resultados, ¿haycabida real para la estimulación de lamotivación y la satisfacción personal?¿Se debe objetivar en una rentabilidadque se traduce en salud organizativa?El ser humano necesita cubrir sus necesi-dades pero también es necesario tenerilusión. Para ello será necesario recono-cer las necesidades para estar satisfechoy mejorar su clima personal y laboral queinfluirá en la cuenta de resultados.

No sirve de nada tener a las personas tra-bajando de una forma eficaz si no disfru-tan de su trabajo, ya que eso conllevaestrés y absentismo laboral, lo que influi-rá en los resultados de la compañía eincluso la llevará a sufrir pérdidas dedirectivos.

¿Qué papel ocupa la personalidad en laslimitaciones o posibilidades para des-arrollar la inteligencia emocional?La personalidad está compuesta de tem-peramento y carácter: el temperamento

no se puede cambiar, pero el carácter sí.El carácter forma parte del 70% de la per-sonalidad y se forma por un conjunto dehábitos que a su vez se crean con accio-nes reiterativas y que previamenteestán marcadas por la actitud que pone-mos en nuestra conducta.

Una actitud positiva o negativa nos llevaa una acción positiva o negativa, unaacción positiva o negativa nos lleva a unhábito positivo o negativo, un hábitopositivo o negativo nos conduce alcarácter y nuestro carácter nos lleva anuestro destino: por tanto, si no nosgusta nuestro destino, tendremos quecambiar la actitud.

La Inteligencia Emocional nos ayuda adescubrir nuestros propósitos, a canali-zar mejor nuestras emociones y a influiren las personas para alcanzar unos pro-pósitos compartidos.

Aristóteles nos decía que para ser feliceses necesario conocernos y para esto esimportante ser positivos y efectivos.

¿Conseguir una organización emocio-nalmente inteligente depende en granmedida de la labor de los directivos y/oejecutivos?Sobre todo depende de dar ejemplo.Para conseguir esto, será necesario quesean exigentes con ellos y con sus equi-pos de trabajo, y que venzan sus mie-dos. Hay que apoyarles en vencer susmiedos, buscando los medios necesa-rios para conseguir los objetivos marca-dos y por lo tanto se estará formando aun líder de líderes.

Como decía Apollinaire:“- Venid al borde.

- No, que nos caeremos.- Venid al borde.- No podemos, estamos asustados.- Venid al borde.

Y ellos fueron.Él les empujó:Y ellos volaron”.

Libros92

Dirija sus pedidos a Ecobook.Librería del Ecomista. Tlf.: 915595130. www.ecobook.com

ISBN: 978-84-03-10040-4Autor: Kiyosaki, Robert T.Editorial: Aguilar Ediciones S.A.Edición: 2009Páginas: 200PVP: 17,00 €

Reseña:«Este libro trata de las buenas opciones, de las nuevas direcciones y del nuevo futu-ro financiero que están a su disposición». ROBERT T. KIYOSAKI¿Se ha preguntado cuál es la diferencia entre un empleado y el dueño de un negocio?¿Por qué algunos empleados van de trabajo en trabajo mientras que otros abando-nan sus empleos para fundar imperios en el mundo de los negocios? ¿Por qué en laera industrial la mayoría de los padres deseaban que sus hijos fueran médicos, conta-dores y abogados, y por qué en la era de la información estas profesiones se encuen-tran en un declive financiero? El Cuadrante del flujo de dinero del Padre Rico le reve-lará por qué algunas personas trabajan menos, ganan más, pagan menos impuestosy se sienten más seguras financieramente que las demás. La respuesta es sencilla: setrata de saber en qué sección del cuadrante trabajaremos y cuándo lo haremos.

ISBN: 978-84-234-2669-0Autor: Varios.Editorial: Ediciones Deusto S.A.Edición: 2008Páginas: 320Medidas: 16 x 23 cmPVP: 29,95 €

Reseña:¿Cómo gestionamos? ¿Qué habilidades, ideas, herramientas y técnicas utilizamos?¿Por qué? Piense en ello: la manera en que gestionamos las empresas –y a nosotrosmismos– es algo que se encuentra en continuo estado de evolución. Las grandesrevoluciones del management es un libro que habla de esas innovaciones en gestión.Presenta una selección de entre las más importantes realizadas en los últimos 150años, examinando su impacto en la gestión actual. También examina cómo se produ-jo el proceso de innovación, el papel de los innovadores clave y la manera en que con-siguieron superar una desconcertante colección de obstáculos.

Agenda

The Pharma Summit 2010Fecha: 11 febrero 2010Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: Economist ConferencesInformación: Tel.: +44 (0)207 576 8118

e-mail: +44 (0)207 576 8472http://www.economistconferences.co.uk/event/pharma-summit/118

Screening EuropeFecha: 11 y 12 febrero 2010Lugar: BarcelonaOrganiza: Select BiosciencesInformación: Tel.: +44 (0)1787 315129

e-mail: [email protected]://www.selectbiosciences.com/conferences/SE2010

93

FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS

Health Outcomes Research andPharmacoeconomicsFecha: 28 y 29 enero 2010Lugar: Washington D.C. (Estados Unidos)Organiza: Marcus EvansInformación: Tel.: 246-417-5420

Fax: 888.844.4901e-mail: [email protected]://www.marcusevans.com

Gartner Business Intelligence SummitFecha: 1 y 2 febrero 2010Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: Gartner EventsInformación: Tel.: +44 (0) 208 879 2430

e-mail: [email protected]://www.gartner.com/technology/events/events.jsp

9th Annual Project and Portfolio Managementfor PharmaFecha: 28 y 29 enero 2010Lugar: BarcelonaOrganiza: Marcus EvansInformación: Tel.: +44(0)20 3002 3276

Fax: +44(0)20 3002 3016e-mail: [email protected]://www.marcusevans.com

Competitive Intelligence in PharmaFecha: 27 y 28 enero 2010Lugar: Niza (Francia)Organiza: VIBpharma, Arena International Events GroupInformación: Tel.: +44 (0)207 753 4268

e-mail: [email protected]://www.ciinpharma-events.com

5th Annual Pricing, Reimbursement & MarketAccess in Pharma & Medical DevicesFecha: 20 y 21 enero 2010Lugar: BarcelonaOrganiza: Jacob Fleming ConferencesInformación: Tel.: +420 257 222 800

Fax: +420 257 222 084e-mail: [email protected]://www.jacobfleming.com

4th Annual Conference on PharmaceuticalParallel TradeFecha: 10 y 11 febrero 2010Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: SMi ConferencesInformación: Tel.: +44 (0) 20 7827 6000

Fax: +44 (0) 20 7827 6001e-mail: [email protected]://www.smi-online.co.uk

Agenda94

Cold Chain Storage and DistributionFecha: 23 y 24 febrero 2010Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: VIBpharma, Arena International Events GroupInformación: Tel.: +44 (0)207 753 4268

e-mail: [email protected]://www.coldchain-events.com

Online Marketing Expo MadridFecha: 24 y 25 febrero 2010Lugar: MadridOrganiza: Eventos OMEInformación: Tel.: +34 91 634 39 06

e-mail: [email protected]://omexpo.com/madrid/2010

Clinical Trial SupplyFecha: 23 y 24 febrero 2010Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: VIBpharma, Arena International Events GroupInformación: Tel.: +44 (0)207 753 4268

e-mail: [email protected]://www.clinicaltrialsevents.com/europe2010

Master Data Management (MDM)ConferenceFecha: 22 y 23 febrero 2010Lugar: MalasiaOrganiza: Marcus EvansInformación: Tel.: 00 603 2723 6757

Fax: 00 603 2723 6699e-mail: [email protected]://www.marcusevans.com

Gartner Business Process ManagementSummitFecha: 1 y 2 marzo 2010Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: Gartner EventsInformación: Tel.: +44 (0) 208 879 2430


Gartner Business Intelligence & InformationManagement SummitFecha: 2 y 3 marzo 2010Lugar: Sydney (Australia)Organiza: Gartner EventsInformación: Tel.: +44 (0) 208 879 2430


22nd Annual EuroMeetingFecha: 8-10 marzo 2010Lugar: MónacoOrganiza: DIA (Drug Information Association)Información: Tel.: +41 61 225 51 50

e-mail: [email protected]://www.diahome.org

5th Global Pharma Sales Force EffectivenessFecha: 24 y 25 febrero 2010Lugar: MadridOrganiza: Jacob Fleming ConferencesInformación: Tel.: +420 257 222 800

Fax: +420 257 222 084e-mail: [email protected]://www.jacobfleming.com

95

8th Annual Sales Force Effectiveness Europe2010Fecha: 27-29 abril 2010Lugar: BarcelonaOrganiza: Eye for PharmaInformación: Tel.: +44 (0) 207 375 7516

e-mail: [email protected]://www.eyeforpharma.com/sales

Salon Business IntelligenceFecha: 14 abril 2010Lugar: Montreal (Canadá)Organiza: Réseau Action TIInformación: Tel.: 514-840-7982

e-mail: [email protected]://www.salonbi.com

Master Data Management Summit Europe &Data Governance Conference Europe 2010Fecha: 19-21 abril 2010Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: IRM UK Strategic IT Training LTDInformación: Tel.: +44 (0)20 8866 8366

Fax: +44 (0)20 8866 7966e-mail: [email protected]://www.irmuk.co.uk

BEWEB 2010: International Workshop onBusiness Intelligence and the WebFecha: 22 marzo 2010Lugar: Lausana (Suiza)Asunto: Se celebra dentro del 13th International

Conference on Database Theory y 13th

International Conference on ExtendingDatabase Technology.

Información: Tel.:e-mail: [email protected]://gplsi.dlsi.ua.es/congresos/beweb10/?opc=0

Gartner Customer Relationship ManagementSummitFecha: 16 y 17 marzo 2010Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: Gartner EventsInformación: Tel.: +44 (0) 208 879 2430


CIO Forum 2010Fecha: 9 y 10 marzo 2010Lugar: Johannesburgo (Sudáfrica)Organiza: Marcus EvansInformación: Tel.: 00 603 2723 6736

Fax: 00 603 2723 6699e-mail: [email protected]://www.marcusevans.com

Expomanagement 2010Fecha: 16 y 17 junio 2010Lugar: MadridOrganiza: HSMInformación: Tel.: 914 962 443

Fax: 914 962 444e-mail: [email protected]://es.hsmglobal.com/contenidos/esexpomanagementhome.html

Enterprise Architecture Conference Europe2010Fecha: 16-18 junio 2010Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: IRM UK Strategic IT Training LTDInformación: Tel.: +44 (0)20 8866 8366

Fax: +44 (0)20 8866 7966e-mail: [email protected]://www.irmuk.co.uk

Agenda96

Conferencia “Fidelización y Retención deClientes”Fecha: 27 enero 2010Lugar: MadridOrganiza: IIR SpainInformación: Tel.: 902 121 015

Fax: 913 196 218e-mail: [email protected]://www.iir.es

Conferencia “LOPD en el Sector Sanitario: Retos de Seguridad y Privacidad”Fecha: 10 febrero 2009Lugar: MadridOrganiza: Unidad Editorial Conferencias y FormaciónInformación: Tel.: 902 996 200

Fax: 914 436 995http://www.conferenciasyformacion.com

Máster en Dirección Comercial y Marketing deIndustrias Farmacéuticas y afinesFecha: Próxima edición 2010Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF organiza dos versiones de este máster:

Executive Management, que dura 741 horas, eInternational Management, bilingüe español-inglés y con una duración de 1.138 horas.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50http://www.cesif.es

Máster en Industria Farmacéutica yParafarmacéuticaFecha: Próxima edición 2010Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF imparte este máster que aborda

contenidos de especialización para las áreasindustrial, regulatoria, I+D y departamentoscientíficos dentro de la industria farmacéutica.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50http://www.cesif.es

Conferencia “Seguridad y Tecnología delCloud Computing”Fecha: 27 enero 2009Lugar: MadridOrganiza: Unidad Editorial Conferencias y FormaciónInformación: Tel.: 902 996 200

Fax: 914 436 995http://www.conferenciasyformacion.com

FORMACIÓN

Conferencia “Gestión Avanzada deContenidos Web”Fecha: 18 febrero 2010Lugar: MadridOrganiza: IIR SpainInformación: Tel.: 902 121 015


Seminario “CRM Analítico”Fecha: 23 y 24 febrero 2010Lugar: MadridOrganiza: IIR SpainInformación: Tel.: 902 121 015


Conferencia “Almacén Automatizado”Fecha: 25 febrero 2010Lugar: MadridOrganiza: IIR SpainInformación: Tel.: 902 121 015


The Pharma Brand Planing CourseFecha: 22 y 23 marzo 2010Lugar: BarcelonaOrganiza: CEL for PharmaInformación: Tel.: +32 (0)2 709 22 41

Fax: +32 (0)2 709 23 38e-mail: [email protected]://www.celforpharma.com

Berlín Berlín

98 Tiempo libre en ...

20º aniversario de la caída del Muro -Bienvenido al país sin fronteras La caída del muro de Berlín, la noche del 9 al 10 de noviembrede 1989, puso fin al periodo de división que dominó Alemaniadurante más de 28 años. Sin duda, este fue un acontecimien-to histórico que tuvo repercusión a escala internacional.Ahora, 20 años después, Alemania, Europa y el mundo enterovuelven su mirada atrás para mirar hacia el futuro. La revolu-ción pacífica y la caída del muro no solo supusieron la reunifi-cación de millones de personas, sino que también restablecie-ron el equilibrio entre la zona oriental y la occidental.

Viva la historia en el lugar en el que sucedió y descubra lanueva cara de Alemania, una cara que apuesta por un nuevocomienzo y que ofrece esperanza y perspectivas de futuro.Cruce la antigua frontera y visite lugares históricos como laiglesia de San Nicolás en Leipzig, la antigua ubicación delmuro, los numerosos museos sobre la RDA en Turingia o ellegendario Checkpoint Charlie en Berlín y, cómo no, la capitalen sí, que se abre a nosotros con una apariencia totalmentenueva desde la reunificación. Como destino turístico,

Alemania se ha convertido en un país sin fronteras, siempreabierto al visitante de todo el mundo. Una tierra en la que seaúnan de manera asombrosa el pasado, el presente y el futu-ro y que está encantada de invitarlo a que reviva la historia yvisite los lugares que fueron testigos de ella.

Lugares de interés turístico La Puerta de Brandeburgo y la Iglesia Memorial – símbolosinconfundibles de la ciudadLa Puerta de Brandeburgo, emblema de la ciudad y símbolode la división superada de la ciudad, se encontró en la tierrade nadie directamente en el “Muro de Berlín”. Después de lacaída del muro, la puerta se abrió nuevamente el 22 de diciem-bre del año 1989. La iglesia memorial Kaiser-Wilhelm en lacalle Kurfürstendamm es un monumento conmemorativo porla paz y la reconciliación y símbolo de la reconstrucción deBerlín en la época de la posguerra.

El Reichstag y el barrio gubernamentalEl Reichstag es sede del Parlamento alemán y una gran atrac-ción popular con su nueva cúpula transitable, obra del arqui-

Tiempo libre en ...100

tecto Sir Norman Foster. La Cancillería Federal es uno de losimponentes edificios en el nuevo barrio gubernamental. Lagran construcción blanca es parte del proyecto "Bandes desBundes", que une los nuevos edificios y además está en diálo-go arquitectónico con edificios históricos del Reichstag.

El barrio Hackesche HöfeUno de los monumentos más populares para turistas y visi-tantes son los costosamente restaurados patios interiores delbarrio Hackesche Höfe. La red de ocho patios forma el patiointerior habitable e industrial más grande de Alemania. Elcomplejo construido a comienzos del siglo XIX fue como enmuchos patios traseros de Berlín, una mezcla de oficinas,medianas empresas, plantas de fábricas (sobre todo en losprimeros patios) y departamentos.

Arte & CulturaDesde comedia ligera hasta ópera clásica – no solamente ochograndes orquestas sinfónicas, entre ellas la famosa filarmónicade Berlín, caracterizan la vida musical de la ciudad, sino tambiéntres grandes óperas. La cultura del entretenimiento tiene espe-cialmente en Berlín una larga tradición. Una tradición que estáunida con el mito de la ciudad y los “locos años veinte”. HoyBerlín vive otra vez un auge en todas sus facetas.

La Ópera AlemanaEl gran repertorio de óperas – “La Flauta Mágica“,“LaTraviata”, “El Anillo del Nibelungo”, “Intolleranza”, del com-positor Nono, etc. – se encuentra en la ópera alemana enCharlottenburg con una orquesta de primera y estrellas denivel internacional. La ópera más grande de Berlín impresionacon su excelente acústica y las óptimas condiciones de visibi-lidad.

La Ópera Nacional Unter den LindenLa construcción clasicista de la ópera fue el primer edificioteatral libre de Alemania. Federico II se permitió realizar su“ópera rea” en medio del histórico conjunto del ForoFridericianum. La ópera de Linden, siempre bajo famosasdirecciones, tiene un amplio repertorio y da mayor importan-cia a las obras de los tiempos de Mozart y la Época Moderna.

La Ópera CómicaEn la tradición del director Felsenstein, el dirigente HarryKupfer ha desarrollado en la ópera cómica un repertorio pro-pio. En la ópera más pequeña de Berlín se cultiva el “realista”teatro musical: las óperas se representan en lengua alemanay además pertenecen al programa excursiones por la musa dela opereta.

MuseosBerlín es la ciudad de los museos con tesoros del mundo cultu-ral: Altar de Pérgamo y Nefertiti –la más bella “berlinesa”–, vie-jos y jóvenes maestros. Aquí se puede vivir la variada historia deuna otrora ciudad destrozada. 175 museos de Berlín guardan his-toria, arte y ciencia. En el centro de Berlín y en el barrioPrenzlauer Berg crece un llamativo ambiente de nuevas galerías.

UNESCO-Patrimonio de la Humanidad Isla de los MuseosLa Isla de los Museos en el corazón de Berlín es una cámara deltesoro de la humanidad y uno de los más grandes centros deatracción tanto para turistas de todo el mundo como para losmismos berlineses. Las obras expuestas en los museos de la Islade los Museos son incomparables tesoros de rango mundial,desde los inicios en Mesopotamia, Egipto, Grecia, Roma,Bizancio, el mundo islámico, hasta la Edad Media y la EdadModerna. Se ofrecen visitas guiadas, visitas guiadas grupales opara grupos de escuela previa cita. Algunos de los museos estáncerrados los lunes.

Museo Judío en BerlínEl Museo Judío en Berlín es una extraordinaria institución dentrode toda la gama de museos europeos. Es un centro activo de lahistoria y la cultura alemán-judías, un fórum de investigación, dis-cusión e intercambio de ideas. Un museo para todos: jóvenes yadultos, alemanes y no alemanes, judíos y no judíos. Varias vecesa la semana se realizan visitas guiadas. Visitas guiadas temáticaspor la exposición, así como visitas guiadas individuales por la his-toria y cultura judía previa cita.


Museo Alemán de HistoriaEl Museo Alemán de Historia es una institución que pre-senta una exposición permanente con todas las épocasde la historia alemana dentro de un contexto europeo. Endos pisos la realidad de la historia ocupa su lugar y puedeser vista desde diferentes contextos. Exposiciones espe-ciales temporales y eventos complementan el programa.Las visitas guiadas por todas las exposiciones del museoestán dirigidas a diferentes grupos de visitantes segúnsea el interés de cada uno. Hay fechas y horarios fijospara visitas guiadas individuales pero también se puedenconcertar citas individuales. El museo está abierto todoslos días.

Museo BerggruenLa colección de Heinz Berggruen, uno de los coleccionis-tas de arte más exitosos de Europa, es considerada unade las colecciones privadas más importantes del mundo.Se pueden ver magníficas obras de grandes contemporá-neos del clásico moderno, entre ellos: Picasso, Braque,Klee, Laurens, Giacometti y Matisse. El cuadro de granformato "Desnudo tumbado" de Picasso (1942) es consi-derado una de las adquisiciones más importantes delcoleccionista Berggruen. Los lunes está cerrado.

Monumento a los judíos europeos asesinadosEl monumento conmemorativo del arquitecto PeterEisenmann en el campo de estelas tiene 2.711 estelas de hor-migón de diferentes tamaños y un "centro de información"subterráneo. Todos los textos en la exposición tienen subtítu-los en inglés. Si el visitante quiere acceder a otros idiomaspuede pedir audífonos que lo acompañan por toda la exposi-ción. El campo de estelas está abierto día y noche. El "centrode información" está cerrado los lunes.

Museo de Fotografía - Fundación Helmut NewtonEl alemán Helmut Newton, considerado maestro de la foto-grafía revolucionaria, fue uno de los fotógrafos más popularese importantes del siglo XX. Debido a sus singulares cuadros fueun artista muy discutido. La fundación iniciada en el año 2003por el mismo Helmut Newton, trabaja a nivel mundial y tienecomo objetivo la salvaguardia, la protección y la presentaciónde obras fotográficas de Helmut y June Newton. Por deseo delmismo Newton la fundación debe ser una "institución viva".Acondicionada para sillas de ruedas. Los lunes está cerrado.

Museo Histórico de MedicinaLa colección patológico-anatómica en el Museo Histórico deMedicina de la Charité en Berlín es considerada punto princi-


pal de atracción en la facultad de Medicina de la universidad.La colección fue fundada por el iniciador de la patologíamoderna y científico universal Rudolf Virchow luego de sunombramiento en el año 1856. La gama de piezas expuestasabarca desde la anatomía hasta la cirugía de corazón. Seofrecen visitas guiadas en varios idiomas, los participantesdeben haber cumplido al menos los 16 años. Los lunes estácerrado.

Museo de PérgamoEl Museo del Oriente Próximo fue fundado en 1899. Luegode la inauguración del edificio de tres alas del Museo dePérgamo en 1930, por primera vez se pudo reunir en unacolección independiente las antigüedades del OrientePróximo que habían estado repartidas en diferentes colec-ciones. La parte central de la colección son los mundialmen-te famosos hallazgos de Babilonia, Assur, Uruk y Siria. Lasprincipales piezas de atracción son la Puerta de Ishtar, laPuerta del Mercado de Mileto, el Altar de Pérgamo, la Callede la Procesión y la fachada de la Sala del Trono de Babilonia,considerada una de las "siete maravillas del mundo de laAntigüedad" y construida en la primera mitad del siglo VIa.C.. Así el museo adquiere a nivel mundial un alto grado depopularidad. Abierto todos los días, hay visitas guiadas.

Museo Bode El museo reabierto en el año 2006 alberga la colección deesculturas y al Museo de Arte Bizantino, así como el gabine-te numismático. La colección de esculturas es una de las másgrandes colecciones de esculturas antiguas en Alemania,posee obras que abarcan un periodo desde la Edad Media

temprana hasta fines del siglo XVIII. Temas importantes dela colección son las esculturas italianas, así como la escultu-ra gótica tardía y la escultura en la arquitectura. La colecciónde monedas, con 500.000 piezas expuestas, es una de lascolecciones numismáticas más grandes y abarca series demonedas que se remontan a los inicios de la acuñación de lamoneda, un periodo de siete siglos a.C. en Asia Menor, hastamonedas y medallas del siglo XXI. También forma parte deesta colección una colección de papel moneda y una impre-sionante colección de sellos históricos. Abierto todos losdías, se ofrecen visitas guiadas.

Palacio CharlottenburgEl Palacio Charlottenburg en Berlín es el palacio más grandey suntuoso de la familia Hohenzoller. El palacio tiene el nom-bre de la reina Sophie Charlotte, esposa del rey Federico I,quien fue uno de los constructores del palacio. Todo el con-junto se caracteriza por tener habitaciones y salas suntuosa-mente amuebladas, impresionantes series de habitaciones yvaliosas colecciones de arte con extraordinarias obras maes-tras. Además están las habitaciones de Federico I y su espo-sa, el gabinete de porcelana así como las habitaciones deFederico, el Grande. Todos los interesados en pintura fran-cesa del siglo XVIII deben visitar la extraordinaria coleccióndel palacio. El impresionante jardín del palacio con setos deboj, pequeños naranjos y juegos de agua fue creado en 1687como el primer jardín barroco siguiendo el modelo francésde Siméon Godeau. Este impresionante monumento artísti-co e histórico es un testimonio viviente de la historia corte-sana de la civilización desde el barroco hasta inicios del sigloXX. Los lunes está cerrado, se ofrecen visitas guiadas.


Museo del Muro – Casa en el paso fronterizo CheckpointCharlieEl Museo del Muro abierto en 1962 en el legendario pasofronterizo Checkpoint Charlie documenta la historia de ladivisión alemana y es uno de los museos más visitados de laciudad. Entre sus variadas piezas expuestas hay originalesobjetos usados por las personas para huir de la RDA. Una delas piezas más impresionantes es el equipo autodisparador.También se presenta información sobre el muro de Berlín, suconstrucción, la caída, la RDA, la seguridad del estado, la jus-ticia, el derecho, la represión, la oposición, la resistencia, lahuida, la ayuda y los ayudantes en la huida. Abierto todos losdías, se realizan visitas guiadas a pedido.

Museo de HomosexualesEl Museo de Homosexuales fundado en 1985 es a nivel mun-dial la única institución de su género que se ha dedicado a lainvestigación sistemática y a la exposición de la vida homo-sexual en todas sus manifestaciones y facetas. Además de lahistórica exposición "Seguridad en sí mismo y perseverancia,200 años de historia homosexual", se presentan frecuente-mente exposiciones temporales sobre la historia, la cultura yla vida diaria de los homosexuales. Se ocupan de las diferen-tes épocas y condiciones sociales. Se tematiza: el Imperio, laRepública de Weimar, el periodo nacionalsocialista, los años

cincuenta hasta los ochenta y el SIDA. Otros temas y aspec-tos son presentados como estrategias individuales de vida ybiografías individuales. La vida diaria, arte, películas y foto-grafías, inclusive preferencias sexuales como fetiches, cuero,sadomasoquismo y bisexualidad, forman la base del museo yreflejan la realidad. Los martes está cerrado, se realizan visi-tas guiadas a pedido.

Museo de los AliadosEl Museo de los Aliados, en el centro del antiguo sector nor-teamericano, documenta una extraordinaria historia dramáti-ca y llena de emociones. En la exposición permanente se pre-senta la historia de las potencias occidentales y Berlín en elperiodo que va desde 1945 hasta 1994. Entre las piezas de laexposición está el mundialmente famoso paso fronterizoCheckpoint Charlie y muchos otros objetos políticos y milita-res de la historia de la vida cotidiana. Los miércoles está cerra-do. Se realizan visitas guiadas en varios idiomas a pedido.

Museo StasiEn un enorme y central complejo del antiguo cuartel generaldel Ministerio de Seguridad del Estado de la RDA en Berlín seencuentra hoy, en la Casa 1, el Museo Stasi. Aquí en las histó-ricas salas, los visitantes pueden informarse sobre el trabajode la Seguridad del Estado y de la oposición en la RDA entrelos años 1945 – 1989. También se pueden visitar la oficina y lashabitaciones donde ejercía sus funciones el último ministrode seguridad del estado, Erich Mielke, todas originalmenteconservadas. La exposición está dividida en tres partes:Vigilar – Reprimir – Espiar. Además se muestran diferentesobjetos y técnicas usadas en la vigilancia y la observación.Abierto todos los días, se realizan visitas guiadas a pedido.

Story of BerlinLa exposición en la capital de la República Federal ofrece unespecial viaje en el tiempo, o sea por la historia de Berlíndesde su primera mención en 1237 hasta hoy. En 6.000 m2 ycuatro pisos, en 20 salas temáticas se puede ver personas,lugares y conocer historias, gracias a artísticas escenificacio-nes multimedia. En la parte central: una visita guiada por elantiguo búnker nuclear con capacidad para albergar a 3.600personas, fue construido debajo del Ku’Damm-Karree, estáoriginalmente equipado y puede ser usado. Transmite elauténtico sentir de la época de la Guerra Fría. Se realizan visi-tas guiadas a pedido.

Jardín Botánico y MuseoEl Jardín Botánico de 43 hectáreas, creado entre 1897 y 1910,con sus casi 22.000 diferentes clases de plantas, es conside-rado uno de los jardines botánicos más grandes e importan-tes del mundo. El Museo Botánico, con modelos de flores yvegetación, ofrendas funerarias del Antiguo Egipto, etc.,forma parte del jardín. Parecen catedrales los altos inverna-


deros del Jardín Botánico, con sus colecciones creciendobajo las lunas; son de las más grandes de Alemania. La CasaTropical, con sus 25 metros de alto, es el invernadero másalto del mundo. Vale la pena ver las enormes rosas lacustresVictoria. Acondicionado para disminuidos, se realizan visitasguiadas a pedido.

Museo de la Fuerza Aérea del Ejército de la RFA en BerlínEl Museo de la Fuerza Aérea del Ejército de la RFA se encuen-tra en el terreno del antiguo aeropuerto militar Berlin-Gatow.Ofrece una exposición sobre la aviación militar alemana y lasfuerzas áereas desde sus inicios hasta el presente. Pista derodaje, hangares y los cuarteles construidos en la parte suren 1934/35 como “Kaderschmiede” centro de enseñanzapara oficiales y para el Estado Mayor. En el antiguo campo deaviación Gatow, en hangares y en la zona de las torres usadacon fines museísticos hay una amplia exposición de vehículosmilitares y sistemas de defensa antiaérea que datan de laPrimera Guerra Mundial. Un área especial es la dedicada a lahistoria del Ejército de la RFA y al Ejército Nacional Popular dela RDA en sus sistemas de alianza a través del camino que vadesde la confrontación hasta el logro de la Unidad Alemanaen 1990. Los lunes está cerrado. Se realizan visitas guiadas apedido.

Museo Infantil de Participación MACHmitEn el Museo MACHmit de Berlín, los niños curiosos y lospadres se divierten mucho y viven emocionantes e interesan-tes experiencias. En casi 1.200 m2 los niños tienen áreas parajugar, trepar y participar en diferentes acciones MACHmit, asícomo para experimentar, probar o apreciar exposiciones. Laoferta permanente consta de una pared para escalar a mane-ra de laberinto de siete metros de alto; una sala de espejostransitable; un museo-imprenta, para inventar textos y colo-car móviles de plomo; un laboratorio artístico con microsco-pio, microorganismos y arte; una tienda de jabones de losaños veinte y un prado para andar a gatas para los máspequeñitos. También se puede aprender inglés jugando. Lostalleres con diferentes programas temporales completan laoferta. Los lunes está cerrado, se pueden realizar visitas guia-das a pedido.

Exposiciones permanentesExposiciones permanentes ofrecen conocer la historia de laciudad de Berlín y temas especiales. El Museo de la Marca deBrandeburgo muestra Berlín desde la Edad Media hasta laactualidad. En el legendario paso fronterizo CheckpointCharlie se encuentra el Museo del Muro con exposicionessobre la historia de Berlín.

El Museo de la Marca de BrandeburgoLa exposición permanente “...miren (en) esta ciudad!” docu-menta historia e historia cultural de Berlín desde la EdadMedia hasta la actualidad: residencia real, “Berlín burguesa –imagen de una gran ciudad”, erudita - Berlín del esclareci-miento, artística época moderna, Berlín bajo la cruz gamada,ciudad dividida y reunificada.

Museo del Muro en el Checkpoint CharlieFundada en 1962 en el legendario paso fronterizo CheckpointCharlie, es una exposición sobre la historia del muro y de ladivisión de Berlín. Aquí se exhiben objetos originales de exito-sas huidas por debajo, encima y sobre la tierra. Además sepueden visitar exposiciones sobre la historia de Berlín y lalucha internacional para los derechos humanos.

Fundación Museo JudíoEl museo judío más grande de Europa: la espectacular cons-trucción de Daniel Libeskind tiene la forma de una estrella deDavid estallada. En la exposición permanente de alto rango,se documentan los altibajos de la historia judío-alemanadesde el tiempo romano hasta la actualidad.


NaturalezaAdemás de dinámica metropolitana, Berlín ofrece también tran-quilidad. Zonas verdes y acuáticas, bosques, parques e idílicoslagos generan mucho espacio para relajarse. La zona de parquesmás grande de la ciudad es el parque Tiergarten, lugar favoritode los berlineses. Al cercano bosque Grunewald se llega desde laestación de metro Grunewald.

Parque TiergartenEl parque más grande de Berlín es para los berlineses una expe-riencia natural y un lugar de tiempo libre, y en verano se con-vierte en un gran asador, también conocido por la“Loveparade”. Punto central del parque es la Gran Estrella, quesobresale de la Columna de la Victoria, monumento característi-co de Berlín. En el Tiergarten se encuentra también el palacioBellevue, sede presidencial de la República Federal de Alemania.

El zoológico “Zoologischer Garten”El zoológico “Zoologischer Garten” es uno de los zoológicosmás grandes del mundo y está considerado dentro de las impor-tantes curiosidades turísticas de Berlín. Como primer zoológicoalemán, abrió en 1844 regentado por Alexander von Humboldt yel investigador del continente africano Lichtenstein, el primerdirector del zoológico. Con aproximadamente 19.000 animales y1.400 especies, es una de las concentraciones de animales másimportantes del mundo en exposición permanente.

Isla de los Pavos RealesEl palacio de la isla de los pavos reales pertenece a los destinosde excursión más románticos de la ciudad. En esta zona pru-siana se muestra una de las mejores caras de Berlín, la isla delos pavos reales, a la que solo se puede llegar en transborda-dor. Es una obra de arte de paisaje modelado con una rosaleday un jardín de estilo Biedermeier donde viven muchos pavosreales.

Comer & BeberDesde bocadillo hasta menú gourmet en nobles restaurantes,la cocina de Berlín es variada. La cocina típica berlinesa es másbien rústica y sustanciosa, famosas son las albóndigas “BerlinerBuletten” y la salchicha con salsa de curry “Currywurst”.También lacón y la "Berliner Weiße" (especialidad de cerveza)son especialidades de la ciudad. Única en Berlín es la posibilidadde poder desayunar todo el día. En muchos cafés se reúnehasta el atardecer la movida, para pasarle revista a la noche,saboreando un café y degustando las extravagancias y especia-lidades de los desayunos internacionales.

Restaurante Aigner y Restaurante Altes ZollhausEn el agradable ambiente del restaurante Aigner en elMercado de los Gendarmes y el restaurante Altes Zollhaus enel centro de Berlín, las especialidades regionales tienen unmarco perfecto.


Restaurante Lorenz AdlonQuien entra en el Hotel Adlon Kempinski se encuentra enun ambiente de suntuosa historia y animada actualidad. Enla planta alta (Beletage), el restaurante con vista a la Puertade Brandeburgo y de elegante ambiente, ofrece excelentegastronomía francesa con destacados vinos y un servicioperfecto.

Excursiones aconsejadasLa atracción principal en los alrededores de Berlín es natu-ralmente Potsdam, la capital de Brandeburgo, que todovisitante de Berlín debe conocer. No sin razón, Potsdam fuedeclarada patrimonio cultural de la humanidad UNESCO:desde el palacio de Sanssouci, residencia de verano prusia-na con sus ostentosos jardines, pasando por el centro res-taurado de la ciudad con su aspecto urbano del siglo XVIIIhasta el barrio holandés, el visitante se encuentra a cadapaso con una historia viviente. El parque zoológico deBerlín en Friedrichsfelde es un extenso parque paisajísticocon un gran número de animales. El Müggelsee es el lagomás grande de Berlín y se encuentra al final de una cercanazona de reposo.

PotsdamAl sudoeste de Berlín se encuentra Potsdam, domicilio deverano de reyes prusianos. Los palacios de Sanssouci,Nuevo Palacio, Charlottenhof y las extensas zonas de par-ques con muchas pequeñas construcciones, como el dora-do salón chino de té, fascinan con el esplendor de tiempospasados. También el centro de Potsdam con el pintorescobarrio holandés y la colonia rusa Alexandrowka con cons-trucciones tradicionales rusas, dejan revivir el pasado.

El parque zoológico FriedrichsfeldeEl parque zoológico Friedrichsfelde se caracteriza por lasextensas áreas de campos abiertos con raras especies deanimales. La superficie de 160 hectáreas de terreno se

encuentra en la histórica zona de parques, en donde tam-bién se encuentra el palacio Friedrichsfelde.

El lago MüggelseeEl Müggelsee, el mayor lago de Berlín, se encuentra al finalde una cercana zona de reposo y se extiende desde el par-que de Treptow, pasando por el barrio Plänterwald hastalas colinas “Müggelbergen”. Ideal para dar paseos, hacerexcursiones en bicicleta o darse un baño.

Eventos“Berlín hace adicto”, dicen muchos de los que la han pro-bado. La ciudad ofrece a sus habitantes y visitantes una casiinagotable oferta de entretenimiento – desde un sinnúme-ro de acontecimientos diarios hasta sucesos de gran impor-tancia como la Berlinale, el “Christopher-Street-Day”, losdías festivos y el carnaval de las culturas. La ISTAF o la mara-tón de Berlín en la que participan diez mil corredoras ycorredores, son importantes eventos deportivos que serealizan anualmente.

La BerlinaleEn febrero Berlín se vuelve lugar de peregrinación de cine-astas y artistas de todo el mundo. En el festival internacio-nal de cine concursan grandes producciones con estrellasinternacionales presentando su nuevo trabajo personal-mente. Para los entusiastas del cine es especialmente boni-to, ya que todos tienen la posibilidad de adquirir entradaspara las presentaciones: la Berlinale es un verdadero festi-val público.

Noche larga de los museosCerca de 100 museos abren sus puertas hasta las dos de lamañana, desde buques insignia en la isla de los museoshasta museos miniaturas. Además de ofrecer conciertos,lecturas, baile, teatro y una mirada en los archivos, tambiéntienen bufés exóticos que atraen a los visitantes nocturnos.

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Los días festivosTradicionalmente en la Pascua se celebran “los días festi-vos” en la ópera nacional Unter den Linden. Estos ya son unclásico en la vida cultural de Berlín.

De comprasMás de una docena de centros comerciales, numerosas callescomerciales como la Kurfürstendamm o la Friedrichstraße asícomo extravagantes tiendas en Kreuzberg, en Berlín centroo Prenzlauer Berg atraen a dar una vuelta por las tiendas. Ellegendario gran almacén del oeste en la plazaBreitscheidplatz , KADeWe, es el más grande del continenteeuropeo y ofrece seis plantas donde realizar las compras. Lasgalerías Lafayette en la calle Friedrichstraße atraen con suencanto francés. Centros comerciales como “Las Arcadas”en la plaza Potsdamer Platz o el “Europa Center” en la plazaBreitscheidplatz ofrecen el lugar ideal para hacer compras,inclusive con mal tiempo.

Calles Kurfürstendamm yFriedrichstraßeLa calle Kurfürstendamm(Ku’damm) se extiende desde laiglesia Memorial hasta el lagoHalensee, donde comienzan lasvillas coloniales del oeste de Berlín.La parte superior está marcada porgrandes almacenes, casas de moday también para los más jóvenes esel paraíso de las compras. En laplaza Adenauerplatz empieza laexclusividad, aquí están asentadaslas marcas de diseñadores en loslujosos edificios del siglo XIX, gran-des nombres desde Jil Sander hastaYves St. Laurent. La calleFriedrichstraße, fundada en loslegendarios años veinte, y sus nue-vos edificios, elegantes oficinas ycafés, impresionan con un estilo devida neoyorquino en medio deBerlín.

El gran almacén del oeste KADeWeen la plaza Wittenberg PlatzEl almacén más grande del conti-nente europeo ofrece una variadaoferta de marcas internacionales.Además tiene todo lo que el cora-zón desea, desde joyas y porcelanahasta moda para damas y caballe-ros. Una obligación es la legendariasección de exquisiteces en la sextaplanta.

La plaza Potsdamer PlatzEn el nuevo centro de Berlín, la plaza Potsdamer Platz, se haconstruido la nueva galería comercial. En moderna arquitec-tura la galería “Las Arcadas” junta en tres plantas productostextiles, complementos de diseño, calzado y mucho más.

Grupo 7 ViajesOficina CentralEdificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRIDTel: 902 902 747 /Fax: 91 754 32 00E-mail: [email protected]

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