02 pharma-market.es

Empoderar al paciente e implicarle de forma activa, ayudarle a que sea corresponsable con su salud y que gestione mejor su enfer-

medad, son realidades que se posicionan como claves y estratégicas si queremos mantener un SNS de calidad, gratuito y universal.

Adaptarse al Nuevo Modelo Sanitario en un entorno que evo-luciona muy rápido es vital para las empresas biofarmacéuticas si quieren conseguir resultados en salud utilizando de forma eficiente los recursos, especialmente cuando las nuevas tecno-logías irrumpen de forma contundente en la práctica médica. Desarrollar un Plan de formación y concienciación a todos los niveles es también otro de los retos a superar.

La innovación también se postula como una de las palancas cla-ves de éxito en este Modelo de Sostenibilidad, pero abordando aspectos que van más allá de la tecnología, apostando de esta manera por una innovación en ideas y creatividad en el Modelo de tratamiento y diagnóstico de los pacientes. Este concepto pasa por una mejor organización de los Sistemas de Salud y una excelente coordinación de todos los actores que están implica-dos en el cuidado del paciente.

Los diferentes Planes de Salud de las distintas CCAA se establecen como las guías sobre las que establecer las estrategias que per-mitan mejorar la equidad y obtener resultados en salud. Orientar este Plan a la consecución de resultados medibles por encima del trabajo en indicadores de esfuerzo o acción es el gran aprendizaje.

Es en definitiva, el reto de “dejar de pensar en el paciente” para “empezar a pensar con el paciente”.

Esperamos que este nuevo número de la revista les siga gustando, y pueda aportarles ideas en su Modelo de estrategia de Salud.

Enrique Garrido .Director de la revista Pharma Market.

Editorial

Planes de salud: la evolución de un enfoque por actividad, a uno por resultados

03pharma-market.es

02EDITORIAL

03SUMARIO

04DESAYUNO DE REDACCIÓN

Patient Access

14MARKET ACCESS

“Sector Pharma: ¡Levantemos molinos! Una visión desde la perspectiva del Account Manager” A. Navia-Osorio y C. Pacheco (Pfizer)

“Las vacunas y sus peculiaridades”, P. Alsina (Sanofi Pasteur MSD)

28PACIENTES

Entrevista a José Mª Iribarren, Director de Atención al Paciente y calidad, Servicio Navarro de Salud

Entrevista a Ana Torredemer, Presidenta de la Neuroalianza

42MÉDICO

Entrevista a Santiago González, Director Médico de MD Anderson Cáncer Center Madrid

48MARKETING DIGITAL

“Contra el aislamiento digital en salud, un movimiento para liderar el cambio”, M. Moro (Grupo Meranini España)

54RRHH /FORMACIÓN

Foro de Formación de la Industria Farmacéutica (II Parte)

65AGENDA

Sumario

04 pharma-market.es

DESAYUNO DE REDACCIÓN

Desayuno de Redacción con Responsables

del Departamento de “Patient Access”

05pharma-market.es

En este desayuno con responsables de diferen-

tes laboratorios de Departamento de “Patient

Access” abordamos aspectos como las razones

de su creación, el por qué de su desarrollo y

evolución, dónde se encuentran integrados en

el organigrama de la compañía, cuáles son los recursos

humanos con los que cuentan para afrontar sus retos,

quiénes son sus principales clientes, cuáles son y serán las

competencias claves de las personas que trabajen en estos

posiciones y cuál será la evolución tanto del puesto como

del propio departamento. Todos los asistentes resaltan

una creciente responsabilidad del paciente con su enfer-

medad y autocuidado, por lo que la ayuda desde estas

departamentos será clave para satisfacer las necesidades

no cubiertas, ayudando al paciente en este proceso de

evolución hacia una mayor responsabilidad y gestión de

su enfermedad. Un reto que entre todos los agentes hay

que superar, si queremos mantener un SNS con la calidad

y equidad de la que hemos venido disfrutando.

DESAYUNO DE REDACCIÓN

06 pharma-market.es

Estos Departamentos son de reciente creación: ¿Por qué surgen este tipo de departamentos en un Laboratorio?

Isabel Hurtado, Patient Stra tegic Access de MSD: En los últimos años las Asociaciones de Pacientes han ido creciendo, desarrollándose y profe-sionalizándose. Además, la llegada de nuevos canales de comunicación y las herramientas 2.0 han ayudado a que los pacientes, y sus representantes, ten-gan un papel mucho más protagonista como agentes sociales. Estos cambios en el entorno, han propiciado la crea-ción de nuevas áreas de relaciones con pacientes y sus asociaciones dentro de las empresas.

Carmen González, Directora de la Funda-ción AstraZeneca: Hoy en día, contamos con mucha más información. El paciente está mejor formado e informado, por lo que su exigencia es mayor. El paciente ha pasado a ser un stakeholder más, con necesidades no cubiertas. Las compa-ñías se han dado cuenta que para poder cubrir y dar respuesta a esta demanda, necesitaban mayor especialización en los pacientes, y por este motivo, han creado los departamentos de relaciones con pacientes, con profesionales especializa-dos en este área.

Chelo Martín de Dios, Head of Patient Access de Roche: Hace en torno a 10 años, Roche comenzó a trabajar poniendo al paciente en el centro de nuestras

“El principal reto que afrontamos es el de ayudar a los pacientes a acceder cada día a

una mayor y mejor formación e información para que puedan ser responsables de su propio

autocuidado y colaborar con su médico a la hora de tomar las mejores decisiones para su salud.”

Isabel Hurtado

DESAYUNO DE REDACCIÓN

07pharma-market.es

actividades y por este motivo, apostó por la creación del departamento de Patient Access en todas las afiliadas. En Roche España el departamento de Patient Access se crea en 2005 y cuenta con un sólido peso dentro de la estrategia de la compañía, Patient Access es el altavoz de los pacientes dentro de Roche, somos la correa de transmisión que ayuda a enten-der qué sienten, qué temen, qué necesitan los pacientes, ya que son ellos el verda-dero objetivo de todos y cada uno de los que trabajamos en Roche y los que hacen que nuestro trabajo cobre verdadero sen-tido y valor.

Juan José Gómez, Director de Comuni­cación de BMS: En primer lugar, surgen para dar respuesta a una demanda de atención creciente. No sólo es el sector sanitario, sino la sociedad en su conjunto quien está demostrando su capacidad de organizarse y hacerse oír. En el caso de los pacientes, las compañías han tenido que profesionalizar la manera en que responden a esa demanda de atención. Responsabilizar a un departamento espe-cíficamente de esa tarea, fijar unos pro-tocolos, un procedimiento estandarizado de respuesta, favorece que la respuesta pueda ser transparente y al mismo tiempo ofrece protección, minimiza los riesgos que conlleva actuar en un sector tan regulado.

Álex Pérez, Director de Comunicación y Patient Advocacy de Sanofi: Otro punto a tener en cuenta, es la mayor partici-pación del paciente en la gestión de su enfermedad. Este nuevo papel implica pedir a los pacientes compromiso y

responsabilidades, pero también implica un elemento de ayuda por nuestra parte y de todos los agentes sanitarios. Es nuestro deber y nuestro interés colaborar mucho más con las sociedades médicas, con aso-ciaciones de pacientes y con las autorida-des, para buscar mejores soluciones.

Mario Torbado, Patient Advocacy Mana­ger de Pfizer: Lo curioso y sorprendente es que no existiesen desde mucho antes. Quizá esa tardanza en llegar en España se deba a que somos una democracia joven y en otros países han tenido un mayor recorrido, como el Reino Unido o Francia. Ayudó mucho el desarrollo del colectivo VIH y su reivindicación para participar en ensayos clínicos. Supuso un antes y un después en las relaciones con pacientes. Fue el ejemplo a seguir para el resto de colectivos y asociaciones.

¿Dónde se encuentran integrados estos Departamentos? ¿A quién reportan?

Á. P.: En el caso de Sanofi, todas las acciones del área de Relaciones con Pacientes se gestionan desde la Dirección de Comunicación, que reporta directa-mente a Dirección General.

I. H.: En MSD, se venía trabajando con los pacientes y sus representantes desde hace un par de décadas a través del Dpto. de Comunicación. Toda la experiencia acu-mulada ha sido fundamental a la hora de la creación, hace algo más de un año, de una nueva posición con dedicación exclu-siva a los pacientes y sus asociaciones desde una perspectiva de Acceso dentro del área de Market Access.

“El profesional de relaciones con pacientes debe ser una persona muy flexible, con empatía y con una sensibilidad especial para captar las necesidades de los pacientes.”Carmen González

dESayuno dE rEdacción

08 pharma-market.es

C.M.D.: En Roche, el Departamento de Patient Access está integrado en el área de Goverment Affairs cuyo Director es Federico Plaza, miembro del Comité de Dirección.

M. T.: En Pfizer reportamos al Director de Market Access, Public Affairs y Comunicación.

C. G.: En el caso de la Fundación Astrazeneca, al ser un organismo a parte de la compañía, a quien reportamos es al Director de Relaciones Institucionales y al Presidente de la Fundación, que también es el presidente de la compañía.

J.J.G.: Nosotros reportamos orgánica-mente a la organización global de Public Affairs y funcionalmente a la dirección local de Market Access, además de pres-tar apoyo a la Dirección General y de colaborar con prácticamente todos los departamentos de la compañía.

¿Con qué recursos humanos cuentan? ¿Disponen de recursos propios o son del Departamento de Marketing?

C.M.D.: El equipo de Patient Access lo formamos 3 personas. Disponemos de recursos propios asignados a proyectos concretos identificados como estra-tégicos por un equipo cross-funcional formado por representantes de varios departamentos

Á. P.: Existen recursos, pero como en el resto de departamentos, tenemos que demostrar el impacto de nuestras accio-nes, estrategias y planes.

M. T: Contamos con recursos propios, pero además desarrollamos proyectos complementarios a las estrategias internas de la compañía, como campañas de sen-sibilización de determinadas patologías o guías o documentos dirigidos a pacientes.

C. G.: En la Fundación contamos con un presupuesto propio para las actividades generales con Asociaciones de pacientes. En ocasiones especificas se puede pedir presupuesto a otras áreas de la compañía.

I. H.: En MSD, tenemos proyectos pro-pios del área como es el portal msdsalud.es y también colaboramos con las áreas de negocio.

J . J . G . : S o m o s d o s p e r s o n a s . Compatibilizamos las relaciones con los pacientes con las tareas propias del Departamento de Comunicación.

¿Quiénes son sus principales clientes? ¿Externos e Internos? ¿Trabajan en este sentido, de forma transversal con otros departamentos?

Todos: Clientes internos son todos los departamentos de la compañía: Market Access, Ventas, Médico, etcétera; incluso el grupo global de la compañía y sus departamentos internacionales, ya que los departamentos internacionales crean incitativas globales que luego debemos implementar de forma local.

C. G.: En cuanto a clientes externos; el principal cliente es la Asociación de Pacientes en sí misma. Colaboramos con Asociaciones para el desarrollo de

“El rol activo y positivo del paciente en el manejo de su patología, por la propia evolución de la sociedad, es

imparable y esta responsabilidad irá en aumento. No es una moda. Por esta razón estoy seguro de que estos departamentos irán desarrollándose y evolucionando progresivamente, adaptándose a los nuevos tiempos.”

Álex Pérez

DESAYUNO DE REDACCIÓN

09pharma-market.es

actividades que alcancen a los pacientes individuales; y ellas, por su parte, se pro-fesionalizan para poder dar mayor servicio a los pacientes individuales.

J.J.G.: En BMS, la relación directa con las asociaciones de pacientes recae en exclu-siva en este departamento. El objetivo del departamento es prestar apoyo a los pacientes, aunque este apoyo se canaliza a través de las asociaciones de pacientes. En este sentido, dado que las asociacio-nes cada vez están más profesionalizadas y cumplen en ocasiones con funciones de lobby, es importante ser cauteloso y medir bien que la ayuda que se les presta recaiga sobre todo en el bienestar de los pacientes, en facilitarles herramientas que les ayuden a comprender su patología.

I. H.: El problema es que las asociaciones, desafortunadamente, en algunas ocasio-nes, no llegan a todos los pacientes indivi-duales. Por eso, son necesarias en general dos tipos de acciones: unas dirigidas a la Asociación; y otras a través de las consul-tas de los médicos.

M. T: Nuestro objetivo es trabajar para el paciente, y consideramos que las asocia-ciones están legitimadas para hacerlo, su labor de representación social, mediática e institucional las convierte en represen-tativas. Ellas a su vez tienen como misión difundir entre la sociedad sus experiencias y conocimientos. Internamente trabaja-mos con los equipos de cada producto para aportar la visión del paciente en cada área correspondiente.

“Las compañías perciben cada vez mejor el valor de las relaciones con las asociaciones de pacientes, ya que nosotros detectamos las necesidades no cubiertas desde la perspectiva del paciente, que no siempre coinciden con las médicas.”

Chelo Martín de Dios

DESAYUNO DE REDACCIÓN

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C.M.D.: Asociaciones de Pacientes, ONG s, Sociedades Científicas, son nues-tros clientes externos. Clientes inter-nos…, Marketing, Medico, Market Access, Comunicación… en Roche trabajamos de forma transversal no sé si son clientes … sin duda somos parte de un mismo equipo!

¿Qué proyectos e iniciativas ponen en marcha?

C.M.D.: El departamento de Patient Access de Roche tiene un enfoque estra-tégico cuyo objetivo es facilitar el acceso de los pacientes a los tratamientos más innovadores. En Patient Access trabaja-mos para generar información, promo-ver foros de debate, crear conciencia-ción y contribuir a la alfabetización en salud y el empowerment de pacientes y Asociaciones de Pacientes.

¿Cuáles son sus principales retos?, ¿Qué objetivos se marcan? ¿Dónde se encuen-tran o se encontrarán las mayores dificul-tades para conseguirlos?

Á. P.: En mi opinión, tenemos dos grandes retos. El primero, es cambiar la percepción de que las relaciones con pacientes son algo oscuro, ligado a la manipulación, que buscan la venta comercial más que la ayuda al paciente; porque es una conje-tura completamente errónea. El segundo reto, es concienciar internamente de que las relaciones con pacientes no son sólo Responsabilidad Social Corporativa, sino que implican una visión estratégica mucho

más compleja y, desde luego, fundamental para la compañía.

C.M.D.: El reto es como alinear el ritmo trepidante de cambios en el entorno con la “carrera de fondo” que es el trabajo de fondo con Asociaciones de Pacientes. Tenemos objetivos compartidos con las Asociaciones de pacientes, ayudarles a conocer mejor su patología, para que puedan tomar sus propias decisiones, favorecer las relaciones medico-paciente y colaborar en el acceso de los pacientes a fármaco innovadores.

I. H.: El principal reto que afrontamos es el de ayudar a los pacientes a acceder cada día a una mayor y mejor formación e información de modo que puedan ser responsables de su propio autocuidado y colaborar con su médico a la hora de tomar las mejores decisiones para su salud.

En cuanto a los objetivos, el fundamen-tal es el de establecer una vía de interrela-ción con los representantes de los pacien-tes basada en la máxima transparencia y honestidad.

Destacar que las asociaciones de pacientes son un colectivo concienciado actualmente acerca del valor de la inves-tigación de las empresas biotecnológi-cas y de su aportación a la salud de la población.

Á. P.: También mencionar que con la situación actual disponemos de recursos limitados. Por lo que otro reto será poder seguir ayudando y desarrollando acciones, con el mismo nivel de calidad y eficiencia, fomentando mucho más la imaginación y la creatividad.

“El paciente se ha convertido ya por pleno derecho en un stakeholder más. Tendremos que estar, de verdad, centrados en el paciente; y eso implica situarles al mismo nivel que

al cliente tradicional (los profesionales sanitarios), no sólo en los discursos, sino también en los recursos.”

Juan Gómez

DESAYUNO DE REDACCIÓN

11pharma-market.es

M. T.: El reto principal es convertir en verdad el manido dicho de “el paciente en el centro del sistema”. Creo que nuestra responsabilidad es ofrecer al paciente los recursos y los medios suficientes para poder gestionar mejor su enfermedad, más allá de nuestros medicamentos. Las mayores dificultades las encontramos en que el paciente aún no es considerado como un agente activo en la toma de decisiones, y no hablo a nivel personal, me refiero a decisiones que puedan afectar a todo el colectivo.

¿Qué competencias, habilidades y conoci-mientos debe tener el perfil del profesio-nal de este departamento?

Á.P.: Principalmente debe tener capaci-dad de escucha, para poder poner solucio-nes reales a necesidades reales. Ser empá-tico, estratégico y entender qué podemos aportar como compañía es clave también. Su foco debe ser esa colaboración efec-tiva y constante con las asociaciones, pero también un gran trabajo interno para ayudar a los equipos a integrar nuestros proyectos cada vez más en el día a día y la realidad de los pacientes.

C. G.: El profesional de relaciones con pacientes debe ser una persona muy flexi-ble, con empatía y con una sensibilidad especial para captar las necesidades de los pacientes.

C.M.D.: En cuanto a conocimientos; con-tar con una base técnica es importante, pero además debe entender el funciona-miento de las herramientas de marketing

y comunicación y, debe tener visión estra-tégica, y sobre todo no podemos olvidar la empatía, tener la habilidad de ponerse en el lugar del otro es crítico en el trabajo con Pacientes.

I. H.: A todo lo mencionado anterior-mente, añadiría pasión y motivación por el trabajo.

J.J.G.: En mi opinión, otra habilidad importante que añadir a las competencias personales ya mencionadas, como la escu-cha activa o la empatía con los pacientes; es la capacidad de influir al resto de la compañía para que toda su estructura sea permeable a las necesidades de los pacientes, es decir, recordar una y otra vez que detrás de todo lo que hacemos está el paciente, que al final eso es lo que da sen-tido al trabajo de todos. En este sentido, cumplimos casi un papel de agente doble.

M. T.: Yo añadiría algo que parece obvio, pero es la clave; honestidad. Debemos buscar la transparencia y mantenerla en el tiempo, porque es la única manera de cambiar la imagen negativa que tiene de nosotros la sociedad.

¿Cómo será la evolución del Departa-mento a medio plazo?

A. P.: El rol activo y positivo del paciente en el manejo de su patología, por la propia evolución de la sociedad, es imparable y esta responsabilidad irá en aumento. No es una moda. Por esta razón estoy seguro de que estos departamentos irán desa-rrollándose y evolucionando progresiva-mente, adaptándose a los nuevos tiempos.

“Pfizer creó el departamento de Relaciones con Pacientes hace ya 14 años y en ese tiempo hemos consolidado la presencia del paciente en la toma de decisiones. No se pueden tomar decisiones sin tener en cuenta la visión de la persona que sufre una enfermedad.”

Mario Torbado

DESAYUNO DE REDACCIÓN

12 pharma-market.es

Aunque también hay que ser conscien-tes de que en cuanto a recursos, somos un sector que sigue trabajando con un Modelo anterior, por lo que la evolución no será tan rápida como debiera.

C.M.D.: Es un área en que a pesar de que ya lleva algunos años, sigue en continuo desarrollo y con mucha proyección de futuro. Las compañías perciben, cada vez mejor, el valor de las relaciones con las asociaciones de pacientes, ya que nosotros detectamos las necesidades no cubiertas desde la perspectiva del paciente (que no siempre coinciden con las médicas), esto nos ayuda como compañía a desarrollar mejor nuestro trabajo, contribuye a tener un paciente formado, responsable con su tratamiento, y de cara a la administración, ahorra costes al Sistema Sanitario.

J.J.G.: El paciente se ha convertido ya por pleno derecho en un stakeholder más. Mi previsión es que la demanda de atención y la consiguiente necesidad de ofrecer un servicio profesional van a ser cada vez mayores. Tendremos que estar, de verdad, centrados en el paciente; y eso

implica situarles al mismo nivel que al cliente tradicional (los profesionales sanitarios), no sólo en los discursos, sino también en los recursos.

L a tecnología asociada con las redes sociales, ha impulsado mucho el asociacionismo, y surgirán nuevas herramientas que lo harán crecer aún más, impulsadas por la necesidad de encontrar respues-tas de la sociedad. A mi juicio, para que esta respuesta s e a ve r d a d e r a -

mente eficaz, el reto debe ser compartido por toda la industria. No basta con que en una compañía o en otra surjan inicia-tivas pioneras, la responsabilidad de dar respuesta a ese reto es de todos.

I. H.: Aunque es difícil especular sobre el futuro, las tendencias apuntan a que con el tiempo estas funciones puedan ir escalando posiciones en el organigrama de las empresas. El paciente, cada vez, va a ser más protagonista de los sistemas de salud; y nuestra labor será cada vez más estratégica para las compañías, sobre todo, por el papel de agentes sociales y por la capacidad de influencia que los represen-tantes de las pacientes están asumiendo.

M. T.: La del departamento lo desco-nozco, pero la del paciente dentro de la compañía será una relación duradera y estable en el tiempo. Pfizer creó el depar-tamento de Relaciones con Pacientes hace ya 14 años y en ese tiempo hemos con-solidado la presencia del paciente en la toma de decisiones. No se pueden tomar decisiones sin tener en cuenta la visión de la persona que sufre una enfermedad.

DESAYUNO DE REDACCIÓN

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Sector Pharma, ¡levantemos molinos!

Una visión desde la perspectiva del Account Manager

Alberto Navia-Osorio,

Account Manager Team Leader de Pfizer

Cristian Pacheco,

Account Manager de Pfizer

markEt accESS

15pharma-market.es

“Cuando los tiempos cambian y empieza a soplar el viento, hay quien levanta muros, pero también hay quien levanta molinos.”Proverbio chino

El sistema sanitario se enfrenta a un profundo cambio promovido por varias causas como: el envejecimiento de la población, el aumento de la esperanza de vida, las limitaciones presupuestarias, las políticas sanitarias, la cronicidad de las patologías, el empoderamiento de los pacientes, la atención sobre los resultados de las terapias, el final de la era de los blockbusters, los costes del I+D+i, los nuevos canales de comunicación y de formación…(1)

Ante estos retos, el sistema sanita-rio se desarrolla bajo el esquema d e u n n u e v o modelo operativo definido por cua-tro parámetros: entorno sanitario, clientes, empresa biofarmacéutica y el portfolio (2).

Si nos centramos en el cuadrante

“ e m p r e s a ” , e s evidente que las empresas farma-céuticas ya están evolucionando en los últimos años para adaptarse de una manera más eficiente y efectiva a los condicionantes que el entorno actual ofrece. En él, poder ofre-cer servicios y soluciones que permitan optimizar el uso adecuado de los medi-camentos por parte de los pacientes a los que se les prescribe y a un coste asumible por el sistema sanitario, puede ser un ele-mento diferenciador.

Las colaboraciones entre los proveedo-res sanitarios públicos o privados, las empresas farmacéuticas y los pacientes, deben partir de una agenda compartida y de largo alcance que ayude a identi-ficar áreas de colaboración (3). En este sentido:

• Formación continuada de los profesio-nales asistenciales y/o de gestión.

• Comunicación general entre proveedo-res y población/pacientes.

• Mejoras en el diagnóstico de la enfermedad.

• Mejora en el acceso de los medicamen-tos (atención domiciliaria).

• Inicio precoz de los tratamientos para evitar que los pacientes crónicos se desestabilicen.

• Programas de educación para el paciente (paciente experto).

• Programas para la mejora en el manejo de la enfermedad.

• Monitorización y medición del impacto de estas medidas en términos de salud y coste a largo plazo (Real World Evidence).

Entorno Sanitario.Menos proveedores sanitarios

y de mayor tamaño.Menos interacciones.Riesgo compartido.

Empresa:Estructura organizativa.

Capacidades, procesos y sistemas.Recursos e inversiones.

Clientes:Nuevos tipos de clientes.

Nuevas necesidades.

Portfolio:Necesidad de propuesta

de valor diferenciada.

NuevoModelo

Operativo

MARKET ACCESS

16 pharma-market.es

Son ejemplos de áreas de interés compartido por proveedores de asis-tencia sanitaria, pacientes y empresas biofarmacéuticas.

Otro de los aspectos críticos que tam-bién debe valorarse, es la identificación y localización de los proveedores sanita-rios, ya que no todos tienen las mismas necesidades, ni atienden al mismo perfil de pacientes, ni tienen el mismo grado de apertura a colaborar con una empresa biofarmacéutica más allá de la financia-ción de iniciativas formativas para los empleados.

Es conveniente que inicialmente se lleven a cabo contactos a través de grupos de proveedores, de empresas o patronales, ya que nos permitirán:

1. Obtener una imagen clara del entorno en el que operan.

2. Facilitar los contactos de los principa-les decisores del grupo y de las cuentas específicas.

3. Colaborar en la planificación de las actividades prioritarias.

Algunos de estos grupos son:

• Fundación IDIS (Instituto para el Desa-rrollo e integración de la Sanidad).

• Patronales como la FNCP (Federación Nacional de Clínicas Privadas) o ACES (Associació Catalana de Entitats Sani-tàries) o UBES (Unió Balear d’Entitats Sanitàries).

• Asociaciones como AMAT (Asociación de Mutuas de Accidentes de Trabajo), UNESPA (Asociación Empresarial del Seguro) o ACEBA (Associació Catalana d’EBAS).

• Sociedades Científicas como SEMST (Sociedad Española de Medicina y Seguridad en el Trabajo), la AEEMT (Asociación Española de Especialistas en Medicina del Trabajo) o SEDISA (Sociedad Española de Directivos de la Salud).

• Direcciones nacionales de grandes gru-pos hospitalarios como Quirón, (HM) Hospitales de Madrid, Asisa,Vithas o Ribera Salud.

• Direcciones nacionales de centros residenciales y sociosanitarios como SARQuavitae, Ballesol o Sanitas.

El abordaje de estas iniciativas requiere capacidades y habilidades específicas por parte de los profesionales de la industria biofarmacéutica que incluyan la identi-

“Las colaboraciones entre los proveedores sanitarios públicos (o privados), las empresas farmacéuticas y los pacientes,

deben partir de una agenda compartida y de largo alcance que ayude a identificar áreas de colaboración.”

Paciente

ProveedorEmpresa

biofarmacéutica

MARKET ACCESS

17pharma-market.es

ficación de oportunidades, la definición y gestión de proyectos, la comunicación inter-funcional o la implementación de iniciativas así como sus implicaciones éticas y legales. Actualmente, las prin-cipales compañías farmacéuticas están creando estas figuras e integrándolas en departamentos/unidades ya existentes como el de acceso, el de marketing o el de Account Management (AM).

La figura del AM, tiene un histórico más largo en países como Reino Unido, Dina-marca, Suecia o Finlandia mientras que en España, Italia o Francia, se trata de una función que se está implementando actualmente en respuesta a los cambios de modelo que se están produciendo en los sistemas sanitarios de estos países en pro de su viabilidad y sostenibili-dad. Actualmente, la función principal del AM es identificar y colaborar con los proveedores que están liderando el cambio de modelo asistencial en los respectivos países.

Su rol incorpora una parte muy elevada de trabajo cross-funcional para integrarse y coordinarse con las funciones (acceso, ventas, médico o multichannel), que actualmente interaccionan con los clien-tes y decisores

–influenciadores–(stakeholders) en la empresa, en una clara alineación de objetivos.

Destacar que este nuevo perfil com-petencial de un AM se aleja de los

estándares de la visita médica habitual, ya que el AM busca entender las necesi-dades del cliente y desarrollar soluciones en el ámbito del área terapéutica, más que comunicar o reforzar las ventajas y beneficios de una marca concreta frente a la competencia.

La aproximación del AM a los proveedo-res/decisores sanitarios sigue unos pasos comunes en la mayoría de casos que son:

1. Conocer el ámbito en el que opera el cliente (población atendida en térmi-nos de cantidad, patología prevalente, distribución geográfica…) y los recursos sanitarios de los que dispone.

2. Identificar la situación actual en la que se ofrece la asistencia sanitaria

3. Definir el nivel de satisfacción con el proceso actual: qué está funcionando bien y cuáles son las áreas de mejora previamente identificadas.

4. Identificar las necesidades del cliente que puedan permitirle mejorar el flujo asistencial de los pacientes.

5. Proponer iniciativas que permitan mejorar el flujo asistencial

6. Definir los recursos necesarios, el marco temporal y los indicadores para cada iniciativa.

“Actualmente, la función principal del AM es identificar y colaborar con los proveedores que están liderando el cambio de modelo asistencial en los respectivos países.”

· Autodiagnóstico· Campañas preventivas

· Prueba diagnóstica· Segunda visita

· Dispensación· Adherencia

· Prueba diagnóstica· Segunda visita

· Valoración

Síntomas Primer diagnóstico (primaria, urgencias) Tratamiento Visita especialista Seguimiento

MARKET ACCESS

18 pharma-market.es

Se trata de un figura con una alta capacidad para situar al paciente en el centro real de las intervenciones que se proponen a los diferentes proveedores.

A partir de esta premisa totalmente alineada con las pretensiones de los agentes sanitarios, el primer paso comporta el compartir con el proveedor el esquema del flujo de pacientes, ya que permite establecer un lenguaje común y facilita la iden-tificación de áreas críticas. Partiendo de esta descripción genérica, pode-mos rápidamente comprender mejor la estructura funcional del proveedor y las áreas prioritarias de trabajo. No existe un punto común de interés, sino que puede haber múltiples e incluso variar según el periodo del año en un mismo proveedor. Son áreas críticas y que permiten definir en una agenda compartida el interés por optimizar el número de visitas y de pruebas nece-sarias para un diagnóstico óptimo, así como la adherencia al tratamiento. En este nivel se desarrollan diferentes acciones que coresponsabilizan al paciente, proveedor e industria para obtener resultados en salud que en la valoración final permitan una conclu-sión de win-win-win.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.pfizer.es

CLAVES

• Adaptarse al Nuevo Modelo Sanitario en un entorno que evo-luciona muy rápido, es vital para las empresas biofarmacéuticas, si quieren seguir alcanzando los mejores resultados con el con-sumo más eficiente en recursos.

• La coordinación entre deciso-res, proveedores sanitarios y profesionales de la industria farmacéutica es crítica, y garan-tía de sostenibilidad del SNS.

• La transversalidad que propor-ciona el Account Manager es decisiva y está muy bien valorada por los diferentes stakeholders en este nuevo marco de relaciones.

• La figura en alza del Account Manager es sin lugar a duda, una tendencia a tener en cuenta en este futuro ya real del sector.

BIBLIOGRAFÍA

1 Porter, M.E and Lee, T.H. The strategy that will fix Health Care: Providers Must Lead the Way in Making Value the Overarching Goal.. HBR Org October 2013.

2 The evolution of pharmaceu-tical sales. New models for a changing environment. IMS. Morton-Small, A.; Ziedman, D.

3 El concepto “beyond the pill” desde la óptica del Market Access. Jordi Domínguez. Septiembre 2013.

“Se trata de un figura con una alta capacidad para situar al

paciente en el centro real de las intervenciones que se proponen

a los diferentes proveedores.”

MARKET ACCESS

20 pharma-market.es20 pharma-market.es

Las vacunas y sus peculiaridades

Pedro Alsina, Director de Relaciones Institucionales

de Sanofi Pasteur MSD

MARKET ACCESSMARKET ACCESS

21pharma-market.es

Las vacunas deben pasar de ser una herramienta exclusiva de Salud Pública a ser la principal herramienta de la misma, pero no en exclusiva.

La Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanita-rios, de 26 de Julio de 2006 (1) incluye las vacunas en su Título II, referido a los medicamentos. Define las vacunas como medicamentos especiales, indicando que a ellas le son de aplicación las normas por las que se rigen los medicamentos, pero con aquellas peculiaridades que requieren sus particulares características y naturaleza.

"El capítulo V regula las garantías sanitarias de los medicamentos especiales, entendi-endo como tales a aquellos medicamentos que por sus características particulares requieren una regulación específica. En esta categoría se incluyen las vacunas y demás medicamentos biológicos, los medicamen-tos de origen humano, los medicamentos de terapia avanzada, los radiofármacos, los medicamentos con sustancias psicoactivas con potencial adictivo, los medicamentos homeopáticos, los de plantas medicinales y los gases medicinales".

¿Por qué las vacunas son medicamentos especiales? ¿Qué las hace distintas del resto de fármacos?

Son muchas las peculiaridades de las vacu-nas, unas derivadas de su propia natura-leza y otras de su población diana.

Vamos a repasar las más importantes, para más adelante centrarnos en las inherentes al acceso y a la financiación.

En primer lugar, la naturaleza biológica de las materias primas y los procesos biotecnológicos hacen que los ciclos de producción sean extremadamente largos y complejos. Oscilan entre los 6 y 20 meses, empleándose el 70% de este tiempo en controles de calidad. La variabilidad de la producción, por no tratarse de química far-macéutica, complica un poco más las cosas.

Por todo ello, el número de fabricantes de vacunas es pequeño y se está produciendo una concentración después de los últimos movimientos en el mercado: Pfizer com-prando las vacunas de Baxter y GSK las de Novartis, salvo las antigripales, que lo hizo CSL. Está ocurriendo algo parecido a lo que pasó en EEUU en los años sesenta del siglo pasado: de 26 fabricantes de vacunas quedaron sólo 4. Este no es el mejor de los escenarios, puesto que las vacunas son estratégicas, prin-cipalmente para poder atajar los potenciales riesgos de pandemias y de bioterrorismo. Es muy importante mantener capa-cidades altas de p ro d u cc i ó n d e vacuna antigripal, por ejemplo, para poder satisfacer las necesidades en caso de pandemia gripal , algo que ocurrirá sin duda ninguna, la duda es cuándo.

La oferta de vacu-nas no es superior a la demanda, como ocurre en otros muchos mercados, por lo que cualquier problema en su produc-ción puede poner en riesgo la salud de la población y dificultar el cumplimiento de los calendarios de vacunación.

“La oferta de vacunas no es superior a la demanda, (como ocurre en otros mercados), por lo que cualquier problema en su producción puede poner en riesgo la salud de la población y dificultar el cumplimiento de los calendarios de vacunación.”

MARKET ACCESS

22 pharma-market.es

Asumiendo todo esto, no debería ser difí-cil de entender que el sistema de compra centralizada donde apenas se reconoce la innovación y las diferencias entre vacunas, no es el modelo de compra más adecuado a medio y largo plazo, a pesar de haber conseguido importantes ahorros a corto plazo.

En este punto, el de la compra centrali-zada, tenemos otra peculiaridad, mientras que las de fármacos y material sanitario están bajo la responsabilidad del INGESA, las de vacunas están bajo la de la Direc-ción General de Salud Pública. Pero las diferencias no acaban aquí; en ambos hay

una primera fase nacional y luego l o s c o n t r a t o s derivados a nivel autonómico, pero mientras que los de INGESA sólo con-templan una revi-sión de precios, los de vacunas tienen dos, una nacional y otra autonómica, lo que hace que la erosión de los mismos sea mayor. No deja de ser extraño que en el seno de un mismo Ministerio haya dos modelos de compra diferentes.

Una característica diferencial muy

importante entre las vacunas y los fár-macos, es que normalmente se aplican a sujetos sanos como herramienta de prevención. Esto hace que en materia de seguridad se sigan criterios mucho más estrictos con las vacunas, haciendo que el número de individuos reclutados para los ensayos clínicos sea mucho mayor (40.000 mujeres para la vacuna del papi-

loma y 60.000 niños para la del rotavirus). Obviamente, esto redunda positivamente en el perfil de seguridad de las vacunas, pero encarece enormemente su desarro-llo y posterior seguimiento.

En el caso de España, el uso de vacunas se asimila fundamentalmente a progra-mas de vacunación, estando éstos en el ámbito logístico y presupuestario de las Direcciones Generales de Salud Pública y no en las de Farmacia. Como consecuen-cia de esto, ha calado el concepto de que las vacunas son una herramienta exclusiva de Salud Pública, primando el criterio poblacional sobre el individual. Prueba de ello es el número de vacunas que en los últimos tiempos han sido catalogadas como "Uso Hospitalario".

AccesoEn España hay dos tipos de acceso para las vacunas: uno que es el que contempla el Calendario Común del Consejo Inter-territorial del Sistema Nacional de Salud (CISNS) (2) y al cual se accede después de que la Ponencia de Programa y Regis-tro de Vacunaciones elabore un informe con una propuesta de introducción de un programa de vacunación y que poste-riormente la Comisión de Salud Pública eleva al Consejo Interterritorial para su aprobación.

El otro es el que se produce cuando una vacuna no obtiene una recomendación para su introducción en calendario, pero sin embargo está disponible en las ofici-nas de farmacia. En este punto debería existir la posibilidad de que el Sistema pudiera tener unas vacunas financiadas en su totalidad porque el coste efectivi-dad del programa así lo justificara y otras incluidas en la prestación farmacéutica -con copago- que estuvieran recomen-dadas por su beneficio individual y no colectivo.

“Está establecido el principio de

recomendar sólo aquello que se pretende

financiar. Es por eso que aquellas vacunas

que no tienen una recomendación oficial (independientemente

de las indicaciones aprobadas), incluidas

en calendario, carecen de ningún tipo de

financiación.”

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23pharma-market.es

El acceso al Calendario Común está descrito en un documento realizado por un Grupo de Trabajo de la Ponen-cia de Programa y Registro de Vacuna-ciones en el año 2011 y denominado Criterios de evaluación para funda-mentar modificaciones en el Programa de Vacunación en España. Comisión de Salud Pública del Consejo Interter-ritorial del Sistema Nacional de Salud. Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad. 2011 (3)

"Se consideran cinco criterios de evalua-ción que, conjuntamente, proporcionan un marco para el análisis sistemático de los argumentos a favor y en contra de la inclusión y priorización de cambios en el programa de vacunación:

1. Carga de enfermedad2. Efectividad y seguridad de la vacuna3. Repercusiones de la modificación en el

programa de vacunación4. Aspectos éticos5. Evaluación económica

La importancia del análisis de cada crite-rio en la valoración final y formulación de recomendaciones deberá hacerse en una secuencia ordenada siguiendo una serie de pasos:

• Paso 1. Valoración de los criterios 1 y 2. Carga de enfermedad y estudio de la efectividad y seguridad de la vacuna.

• Paso 2. Valoración de los criterios 3 y 4. Repercusiones en el programa de vacunación y aspectos éticos.

• Paso 3. Valoración del criterio 5. Evalua-ción económica.

En las recomendaciones finales, deberá constar de manera explícita la importan-cia que ha supuesto la valoración de los distintos criterios.

Se considera fundamental la coordinación de las decisiones de adjudicación de pre-

cio, la financiación y la introducción de las vacunas en el programa de vacunación, antes de la puesta en el mercado de nue-vas vacunas. La falta de coordinación en este sentido, puede implicar un alto coste de las vacunas que afecta a la evaluación coste/efectividad del programa de vacu-nación, en especial cuando no existen al menos dos vacunas que compiten en el mercado."

Este último párrafo es muy significativo ya que lo que viene a decir es que si no exis-ten al menos dos vacunas en el mercado, se corre el riesgo de que el precio sea alto y el coste-efectividad del programa eva-luado se vea per-judicado por ello. Por tanto cuando dice "se considera fundamental la coordinación de las decisiones de adjudicación de precio, financiación y la introducción en el programa de vacunación" lo que está es dificultando el acceso de la vacuna al programa, a la espera de la llegada de com-petencia. Hay que tener en cuenta que algunas vacu-nas sólo las pro-duce un fabricante, en la mayor parte de los casos son dos y sólo en el caso de la antigripal hay hasta 5.

Esto consiste en sí mismo otra peculia-ridad ya que no sólo ocurre en España, siendo la media en la Unión Europea de 6, 4 años desde que una vacuna está autorizada hasta que accede a pro-gramas de vacunación o financiación pública. (4)

“¿Hasta cuándo se va a continuar discriminando a las vacunas, no queriendo ver todo lo que han aportado y siguen aportando a la población desde un punto de vista médico, social y económico? ¿Qué habría sido del mundo si las vacunas no hubieran existido?”

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24 pharma-market.es

Vaccines Europe Infographics

En este punto habría que arbitrar otros procedimientos más ágiles para facilitar el acceso, en los que la evaluación previa se anticipe al máximo y se inicien negocia-ciones más tempranas con las compañías, aunque la situación sea de monopolio, en aras de facilitar el acceso a la prevención por parte de la población.

FinanciaciónEn la actualidad las vacunas o son finan-ciadas íntegramente al estar introducidas en el Calendario Común de vacunación infantil aprobado por el CISNS el 21 de Marzo de 2013 o carecen de cualquier tipo de financiación pública, ni siquiera con copago. Para comprender esto debemos remontarnos unos años atrás.

En un informe realizado por un grupo de trabajo de la Ponencia de Programa y Registro de Vacunaciones y revisado por el resto de miembros el 25 de septiembre de 2006 se decía lo siguiente:

“…Ante todo lo expuesto se propone la siguiente recomendación:

No introducir la vacunación frente a rotavirus en el calendario de vacunación establecido

por el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud.

No existiendo grupos de riesgo en los que selec-tivamente recomendar la vacunación y no habi-endo recomendación de introducir la vacuna en el calendario de vacunación, se considera que la no financiación de esta vacuna por el Sistema de Salud estaría en concordancia con la recomendación establecida”.

Podemos decir que éste es el origen documentado donde se establece una correlación muy clara entre la financiación y la recomendación en calendario de vacu-nación. Aquí se establece el principio de recomendar sólo aquello que se pretende financiar, que es el que ha regido hasta nues-tros días. Es por eso que aquellas vacunas que no tienen una recomendación oficial

-independientemente de las indicaciones aprobadas- es decir incluidas en calendario, carecen de ningún tipo de financiación.

Un poco después, en el 2007 se produjo un nuevo hito. Creo no aventurarme mucho si digo que por primera vez en España tuvimos un medicamento - en este caso una vacuna frente al virus del papiloma- con el precio intervenido pero sin cupón-precinto. Es decir, sólo estaba financiada para las adolescentes incluidas en el programa de vacunación, pero el resto debían pagar íntegra-mente su coste en la farmacia sin ningún copago, no estaba incluida en la Presta-ción Farmacéutica, es decir en la Cartera Suplementaria de Servicios. Una vez más, se hacía explícita la consideración de las vacunas como herramienta exclusiva de Salud Pública.

La regla general para el acceso a los medicamentos consiste en que es nece-saria una aportación de los usuarios en función de su capacidad adquisitiva (Real Decreto Ley 16/2012) (5) de modo que el resto de su importe se financia con recursos públicos.

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25pharma-market.es

Por el contrario, en el caso de las vacu-nas, son compradas por las Administra-ciones Sanitarias Autonómicas y están financiadas totalmente, de tal manera que el ciudadano no tiene que aportar nada a condición de que figuren inclui-das en el Calendario Común de vacu-nación infantil aprobado por el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud (artículo 19.3, Ley General de Salud Pública) (6)

En aras de ser estrictos, existe una excepción: si se trata de vacunas que una Comunidad Autónoma (o las Ciudades de Ceuta y Melilla) consideren precisas para su ámbito territorial por concurrir circunstancias epidemiológicas especí-ficas (artículo 19.3, Ley General de Salud Pública) éstas también serán financiadas en su totalidad.

Este modelo, desde mi punto de vista es injusto y manifiestamente mejorable. De entrada, no veo ningún motivo para que las vacunas, además de estar financiadas cuando están en el calendario -situación equiparable a la Cartera Básica de Ser-vicios- no estén incluidas en la Cartera Suplementaria de Servicios (Prestación Farmacéutica) y tengan un copago como cualquier otro fármaco. Como tampoco parece justo que se cercene a las comu-nidades autónomas el derecho a imple-mentar un servicio adicional en la Car-tera Complementaria de Servicios con la excusa de tener que seguir el Calendario Común de Vacunación infantil, como ha sido el caso de alguna comunidad que se ha visto "obligada" a retirar dos vacunas de su calendario.

En mi opinión esto es consecuencia de un modelo que ha perdido su vigencia en pleno siglo XXI.

Las vacunas han sido y son la princi-pal herramienta de la Salud Pública y es por eso que los presupuestos para

implementar estos programas radican en las Direcciones G e n e r a l e s d e Salud Pública de las CCAA (salvo el caso de Madrid que no dispone de esta Dirección y ha pasado a depender de la de Atención Primaria). Siempre que apa-rece una nueva vacuna en el mercado, implica una tensión presupuestaria en los magros presupuestos de Salud Pública puesto que en términos de porcentaje, supone pedir incrementos presupuestarios de dos dígitos y en la situación financiera actual es un pro-blema irresoluble.

Si se viera desde la perspectiva de financiación descrita anteriormente, Salud Pública decidiría para qué grupo de población sería coste-efectivo un programa de vacunación -analizando también el coste de oportunidad, por-que los recursos son limitados- y para el resto de la indicación la vacuna podría estar financiada parcialmente como cualquier otro fármaco con una aporta-ción por parte del ciudadano; todo ello después de realizar un Informe de Posi-cionamiento Terapéutico (IPT), pero aquí también hay peculiaridades. Una vacuna para la que se solicitó el inicio del pro-ceso de precio y financiación en 2013, iba a ser uno de los primeros medicamentos en ser evaluados a través de un IPT, pero al final se comunicó que las vacunas eran de "Salud Pública" y no se iba a hacer el mismo. Lo curioso del caso es que esa misma vacuna formó parte de uno de los pilotos que la Red de Agencias de Evaluación EunetHTA hizo en el seno de la Unión Europea y ese informe europeo formó parte del dossier de evaluación en lugar del IPT. (7)

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26 pharma-market.es

El copago no supondría un gran esfuerzo para los presupuestos de Farmacia, sirva como referencia que el gasto en vacunas supone algo más del 1% comparado con el de farmacia.

De este modo el Sistema Nacional de Salud se beneficiaría de la iniciativa pri-vada y la voluntad de prevención de los profesionales sanitarios y de la población. Todos saldrían ganando, la población no tendría que asumir el coste total de la prevención y el SNS se beneficiaría de una mayor cobertura de vacunación que sin duda supondría una menor carga de enfermedad, hospitalizaciones y mortali-dad, por no hablar de los costes indirectos de tipo social y laboral.

Esta peculiar visión de situar las vacunas sólo en el ámbito de la Salud Pública,ha hecho que el modelo actual de un solo pagador -las comunidades autóno-mas- esté agotado. Sirva un dato como ejemplo: en el año 2013 la inversión en vacunas con fondos públicos fue de 150 millones de euros mientras que las familias españolas compraron en las farmacias las tres vacunas no incluidas en los calendarios infantiles por valor de 156 millones de euros, sin ningún tipo de copago. Esto significa que existe voluntad en la población de invertir en prevención, sobre todo para los niños y que de facto hay vacunas recomen-dadas y financiadas completamente y otras que son recomendables pero que no tienen ningún tipo de financiación pública.

¿Hasta cuándo se va a continuar discri-minando a las vacunas, no queriendo ver todo lo que han aportado y siguen apor-tando a la población desde un punto de vista médico, social y económico?

¿Qué habría sido del mundo si las vacunas no hubieran existido?

CLAVES

• Debería existir la posibilidad de que el SNS pudiera tener unas vacunas financiadas en su totali-dad porque el coste efectividad del programa así lo justificara y otras incluidas en la prestación farmacéutica —con copago— que estuvieran recomendadas por su beneficio individual y no colectivo.

• El copago no supondría un gran esfuer zo para los presupuestos de Farmacia, sirva como referencia que el gasto en vacunas supone algo más del 1% comparado con el de farmacia.

BIBLIOGRAFÍA

1 “Disposiciones Generales”, Boe núm.178, Día 2006/07/27

2 “Calendario de Vacunación 2014”, MSSSI

3 “Criterios de los Programas de Vacunas”, MSSSI

4 “How long for a vaccine to reach european population”, Estudio vacu-nas de Europa, Vaccineseurope.eu

5 “Disposiciones Generales”, Boe núm 98, Día 2012/04/24

6 “Disposiciones Generales”, Boe núm. 240, Día 2011/10/05

7 “The first pilot rapid assessment on ‘Zostavax for the prevention herpes zoster', Eunethta.eu

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First step to develop pharmaceutical business in Spain

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Pharmaceutical Licensing Group Spain (PLGS) is a professional, private and non-profit association for all professionals in Business Development, Licensing & Strategic Planning for the Pharmaceutical and Biotechnology Industry.

Its mission is to integrate and provide personal support to all industry professionals in order to enhance their training, maintain a structured source contact through the use of new information technologies and regular meetings for the exchange of knowledge, and manage and provide to all members relevant and useful information for their work within the companies of which they are part.

Always open to the international sectors to get the richest relationships, we proudly form part of the worldwide network of pharma & biotechnology licensing associations.

Founded in 2001, PLGS has grown to welcome more than 180 members representing over 90 companies of the pharmaceutical sector, with a high degree of participation in the activities of the Association.

XIV General Assembly 16th-17th October, Girona (Spain)

This year, the meeting point for our most important local event will be the beautiful city of Girona, at the Carlemany Hotel from 16th to 17th October. As always, we will have a unique networking opportunity to which exclusive presentations will be added.

For more information on our General Assembly and how to become a PLGS member, please visit our website at www.plgs-spain.com or email us to secretaria@plgs-spain.com

28 pharma-market.es

Pasar de “pensar en el paciente” a “pensar

con el paciente”Entrevista a José María Iribarren,

Director de Atención al Paciente y Calidad en el Servicio Navarro de Salud (Osasunbidea)

PACIENTES

29pharma-market.es

Orientar el Plan de Salud de una CCAA, como por ejemplo la de

Navarra, en términos de mejora de salud y no tanto en indica-

dores de esfuerzo, es una de los aprendizajes que José María

Iribarren responsable de la Dirección de Atención al Paciente del

Osasunbidea comparte en esta entrevista con Pharma Market.

Innovar en Salud con la participación del paciente, es una de las palancas clave

y retos que asumen en su Plan de Salud 2014-2020. Conseguir resultados en salud

es el objetivo fundamental, para ello, pasar de pensar en el paciente, a pensar

con el paciente, así como un constante seguimiento y evaluación a los Planes de

Acción se fijan como pilares fundamentales para garantizar la atención sanitaria.

JOSÉ MARI IRIBARREN ES LICENCIADO EN PUBLICIDAD Y RRPP POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA, Y MASTER EN DIREC-CIÓN DE MARKETING Y COMUNICACIÓN. EN SU TRAYECTORIA PROFESIONAL SE HA ESPECIALIZADO EN LOS CAMPOS DEL MAR-KETING, LA ATENCIÓN AL USUARIO Y LA INNOVACIÓN A PARTIR DE LA EXPERIENCIA DE USO. DISCIPLINAS ÉSTAS QUE CONSIDERA FUNDAMENTALES PARA CONSEGUIR QUE EL SISTEMA SANITARIO SE ORIENTE VERDADERAMENTE AL PACIENTE. ANTES DE OCUPAR LA DIRECCIÓN DE ATENCIÓN AL PACIENTE DEL SERVICIO NAVA-RRO DE SALUD FUE DURANTE 9 AÑOS DIRECTOR DE MARKETING DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE NAVARRA.

PACIENTES

30 pharma-market.es

Plan de Salud 2014-2020: Instrumento para orientar el Sistema a los resulta-dos en salud. ¿Qué implicaciones tiene esta orientación a nivel estratégico y operativo?

José Mª Iribarren: Fundamentalmente significa modificar el enfoque del Plan de Salud. Tradicionalmente, los planes de salud estaban enfocados en las acciones para obtener resultados en salud. Por lo tanto, los resultados en salud eran una consecuencia, más que un objetivo. Con el nuevo Plan de Salud 2014-2020 preten-demos corregir esto, centrándonos en los resultados como elemento nuclear del plan. Resultados que obviamente deben ser conseguidos mediante un plan de acciones y un seguimiento y evaluación continuos.

Estamos viviendo un momento de grandes retos y oportunidades. La corresponsabilidad en el cuidado de la salud forma parte del nuevo modelo de atención al paciente. ¿Cómo lo están llevando a cabo, qué implicaciones tiene para el paciente?

En efecto, un afrontamiento activo y responsable por parte del paciente

genera mejores resultados en su salud o en la gestión de su enfermedad. Por supuesto, los esfuerzos los estamos rea-lizando en procesos crónicos, donde uno de los objetivos estratégicos es fomentar la educación y capacitación de pacien-tes y familiares, basado en unos princi-pios claros: trabajar el afrontamiento de la enfermedad como primer paso para responsabilizarse del tratamiento y fomentar la adherencia; informar y for-mar en todos los elementos terapéuticos (alimentación, fármacos, ejercicio, estrés, etcétera); dotar de herramientas para el autocontrol y el autocuidado; enfoque individual y grupal desarrollando el apoyo entre pares y Atención Primaria como punto esencial de la capacitación del paciente.

La estrategia de crónicos es una de las herra-mientas clave del Plan de Salud. ¿Qué supone para los pacientes este Modelo de Atención?

La “Estrategia Navarra de Atención Integrada a Pacientes Crónicos y Pluri-patológicos” supone ni más ni menos que adecuar la atención a las necesidades de los pacientes crónicos. A simple vista parece algo obvio, pero es que el modelo actual de atención está centrado en los procesos agudos, con un enfoque reac-tivo, casi exclusivamente biomédico, y súper especializado. Teniendo en cuenta que los pacientes no sólo del futuro, sino ya también del presente, son personas con más edad y con patologías crónicas, debemos caminar hacia un modelo que garantice la continuidad e integralidad de sus cuidados.

La evaluación del plan de Salud 2006-2012 refleja una serie de conclusiones

“Nuestro aprendizaje nos ha llevado a orientar el nuevo Plan de Salud a la consecución de resultados medibles en términos de mejora de la salud poblacional, por encima del trabajo en indicadores de esfuerzo o acción.”

PACIENTES

PLAN DE SALUD 2014-2020

31pharma-market.es

q u e i n v i t a n a tomar decisiones para mejorar el cumplimiento del plan (4,2 sobre 10). Se fijaron objetivos de acción, pero no de resultado. ¿Qué han aprendido? ¿Qué han hecho para que no se repita la misma situación?

Nuestro apren-d iz a j e n o s h a llevado a orientar e l n u evo P la n d e S a lu d a la consecución de resultados medi-bles en términos de mejora de la salud poblacional, por encima del trabajo en indicadores de esfuerzo o acción. Para ello hemos establecido un sistema de seguimiento y control, desarrollando un Panel de Control informatizado, y un calendario de reuniones monográficas de segui-miento y evaluación de cada Comité, tanto general como de cada Estrategia definida. También hemos desarrollado un panel de indicadores de resultados, y se ha alcanzado un compromiso de publicación periódica del seguimiento del Plan.

¿Cuáles son los problemas de Salud emer-gentes? ¿Cómo pueden medir los resulta-dos de salud?

En nuestro caso no hablamos tanto de problemas de salud emergentes, sino de prioridades estratégicas marcadas en el Plan de Salud. Algunos podríamos con-siderarlos emergentes y otro no, pero los que hemos definido como priorita-rios son:

• Prevención, promoción y autocuidados en población adulta.

• Prevención y promoción de la salud en infancia y adolescencia.

• Cáncer.• Diabetes y Enfermedades Vasculares.• Demencia y otras enfermedades

neurodegenerativas.• Enfermedades de salud mental.• Enfermedades respiratorias.• Prevención y atención a la discapacidad.• Seguridad del paciente.• Cuidados paliativos.• Urgencias vitales y tiempo depen dientes.• Dolor crónico.• Pacientes pluripatológicos.

Uno de los grandes retos en salud, es garantizar el acceso a la innovación. ¿Qué están haciendo en este sentido? ¿Cómo garantizar la equidad?

Efectivamente garantizar la equidad y accesibilidad de todos los ciudadanos al sistema sanitario es uno de nuestros

PACIENTES

EL PLAN DE SALUD EN LA ESTRATEGIA DEL DEPARTAMENTO

Ordenación de Recursos

Tecnologías ySistemas

Información

Formación yDesarrolloProfesional

Investigación eInnovación

Plan de Salud

Corresponsabilidad enel Cuidado de la salud

Orientación a la Necesidad

Atención Integrada

Calidad Técnica

Compromiso Profesional

Agilidad y Accesibilidad OBJETIVOSDE GESTIÓN

ORIENTACIÓN AL PACIENTEUtilidad - satisfacción

SOSTENIBILIDAD

RESU

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OS

DE S

ALUD

NUEV

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ODE

LO D

E ATE

NCIÓ

N

El Plan de Salud define los Objetivos de Salud y es coherente con la estrategia general del Departamento de Salud de promover un nuevo

modelo de atención orientado al paciente, eficaz y sostenible.

32 pharma-market.es

principales retos y una de nuestras prio-ridades. Por ejemplo, el Plan de Salud 2014-2020 establece como uno de sus objetivos generales el mejorar la equi-dad, pero mejorarla no sólo en el acceso a los recursos como tradicionalmente se ha hecho, sino en los resultados en salud. Con respecto a la innovación y a los medicamentos innovadores, en Navarra promovemos el acceso equi-tativo a las innovaciones terapéuticas aun no siendo un reto sencillo puesto que, en muchos casos, los presupuestos marcan el camino.

De las 12 estrategias en salud que han definido en el Plan de Salud. ¿Cuáles son las que a priori serán más difícil llevar a cabo ¿ Cuáles son las que tendrán un mayor impacto en la reducción del gasto sanitario?

Nuestro objetivo prioritario, por supuesto que después de garantizar la atención sanitaria idónea, no es la reduc-ción del gasto sanitario, sino la eficiencia de ese gasto. Puede haber estrategias que requieran un mayor gasto, como las estrategias de promoción de la salud, pero que a su vez generan una población más sana que requiere menos atención pura-mente sanitaria. En cambio, en otros habrá cambios en el modelo de atención que generarán un gasto más eficiente. En este caso, a priori está claro que el cambio en el modelo de atención al paciente crónico debe traer como consecuencia una mayor eficiencia en el gasto.

Hablamos de un paciente más respon-sable de su Salud y más empoderado

como una de las estrategias clave para reducir el gasto sanitario. En este sentido cobran mucha importancia las Escuelas de pacientes y cuidadores. ¿Cómo están potenciando esta figura? ¿Con qué recur-sos cuentan para desarrollarla?

En estos momentos estamos trabajando en la creación de la escuela de pacientes que vendrá a amparar y potenciar la estra-tegia que ya tenemos en marcha desde hace varios años. Los procesos de capacitación de pacientes, asociados a procesos crónicos o estratégicos para Salud, están liderados de manera conjunta por el Instituto de Salud Pública y Laboral de Navarra y por la Dirección de Atención Primaria, y cuentan con la colaboración tanto de los Servicios médicos que corresponda en cada patología, como también de la Dirección de Atención al Paciente y Calidad desde su creación en 2011. Los recursos clave en la ejecución son sin duda los centros de salud, con especial relevancia para el personal de enfermería en el fomento de la capacitación del paciente.

De forma resumida, y desde su punto de vista: ¿Cuáles son las razones que restan efectividad a los Planes de Salud?

Lo apuntábamos cuando hablábamos del seguimiento y evaluación del Plan. Como todo documento estratégico, el riesgo del Plan de Salud es quedarse sólo como un documento del que sentirse orgulloso una vez redactado y presentado. Hay que esta-blecer sistemas de seguimiento y evaluación. También es clave el conocimiento y asunción del plan por parte de quienes en definitiva son parte esencial en su ejecución: los profe-sionales. En eso también estamos trabajando,

“El Plan de Salud 2014-2020 establece como uno de sus objetivos generales el mejorar la equidad, pero hacerlo

no sólo en el acceso a los recursos como tradicionalmente se ha hecho, sino en los resultados en salud.”

PACIENTES

33pharma-market.es

en su momento fomentando la participación en la redacción, y ahora poniendo el objetivo en la difusión interna para que llegue a todos los profesionales del Departamento de Salud.

Los contratos con proveedores son una de las vías para implementar los Planes de Salud. ¿Qué están haciendo en este sentido? ¿A qué acuerdos están llegando? ¿Cuáles son los siguientes pasos?

Contratos con proveedores tenemos muchos y desde luego todos los abordamos con la mirada puesta en la consecución de los objetivos planteados en nuestro Plan de Salud. Desde el contrato para el equipamiento de un quirófano, hasta la concertación de una determinada atención sanitaria, pasando por la contratación de tecnología que sirva de soporte para el modelo de atención a crónicos. Todos y cada uno, están abordados bajo el prisma de nuestra estrategia y en este sentido tenemos claro que en aquellos casos en los que sea necesario, se establecerán las alianzas y contratos adecuados.

¿Estrategias a otros colectivos?¿Otros programas a destacar?

Uno de los retos en los que hemos empezado a trabajar es en la participación del paciente y en el conocimiento de su experiencia como fuente clave de inno-vación del sistema. Pasar de “pensar en el paciente” a “pensar con el paciente”, pro-fundizando en su vivencia, en sus necesida-des y en sus expectativas. Recientemente hemos presentado las conclusiones de un estudio del conocimiento de la experien-cia del paciente a lo largo de un proceso

oncológico, evaluando la comunicación profesional-paciente, en concreto en el proceso de tumor de recto. Con estas conclusiones estamos ya trabajando en las mejoras que debemos implantar para que la experiencia sea más satisfactoria y con mejores resultados en el seguimiento de la enfermedad. A lo largo de estos últi-mos tres años, hemos puesto en marcha, además, los “Foros Salud”, un encuentro de profesionales con pacientes enmarcados en una determinada área sanitaria que nos aportan sus experiencias y opiniones para ayudarnos a mejorar nuestras prestaciones o simplemente, nuestra organización.

No me atrevo a hablar de recetas de éxito y sí de claves para alcanzar los objetivos. En el caso del Departamento de Salud del Gobierno de Navarra las podríamos resumir en las siguientes: estrategia definida (rumbo claro), integración y motivación de los equipos, mejora continua, evaluación y seguimiento.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.navarra.es

“Uno de los retos en los que hemos empezado a trabajar es en la participación del paciente y en el conocimiento de su experiencia como fuente clave de innovación del sistema. Pasar de “pensar en el paciente” a “pensar con el paciente”, profundizando en su vivencia, en sus necesidades y en sus expectativas.”

by José María Iribarren

PACIENTES

36 pharma-market.es

Entrevista a Ana Torredemer, Presidenta de la Neuroalianza

“Nuestro primer gran reto: Conseguir

la declaración de discapacidad del 33%

con el diagnóstico.”

PACIENTESPACIENTES

37pharma-market.es 37pharma-market.es

La Neuroalianza es la Alianza Española de Enfer-

medades Neurodegenerativas que engloba a

cinco Entidades Nacionales de Pacientes con

Enfermedades Neurodegenerativas: CEAFA

(Confederación Española de Asociaciones de

Familiares de Personas con Alzheimer y otras Demencias),

FEP (Federación Española de Párkinson), EME (Esclerosis

Múltiple España), ASEM (Federación Española de Enfer-

medades Neuromusculares) y ADELA (Asociación Española

de ELA: Esclerosis Lateral Amiotrófica). De esta forma,

representa a 400 asociaciones integradas dentro de estas

entidades; en total 1.150.000 personas entre afectados,

familiares y cuidadores.

PACIENTESPACIENTES

38 pharma-market.es

¿Por qué surge la Neuroalianza?

La Neuroalianza está constituída por un grupo de entidades de pacientes con el objetivo de representar a los afectados por una serie de patologías que tienen algunos aspectos en común (Alzheimer, Párkinson, Esclerosis Múltiple, Enfermedades Neuromusculares y Esclerosis Lateral Amiotrófica).

Estas enfermedades neurodegenerativas se rigen por tanto, por unos patrones similares en cuanto a la evolución de la enfermedad, tipos de tratamiento y necesidades de atención.

Tener una enfermedad neurodegenerativa supone sufrir una progresión de la enfermedad desde el momento del diagnóstico. Los síntomas a menudo se van complicando, y las ayudas tanto para los pro-pios pacientes como para sus cuidadores, los otros grandes afectados por este tipo de enfermedades, se convierten en una necesidad. Todos estos aspectos influyen en el entorno sanitario, social y laboral del paciente. Por ello, la Neuroalianza nace en 2012 para dar apoyo a las personas afectadas y a sus familias,

además de para ser la voz que represente los derechos y los intereses del colectivo.

Antes de constituir la Neuroalianza ya estaban constituidas otras Aso-ciaciones de pacientes como el Foro de Español de Pacientes, La Alianza General de Pacientes, etc. Por lo que comenta, el perfil y las necesida-des del paciente con una enfermedad neurodege-

nerativa son muy diferentes al de otras patologías crónicas. ¿Hasta ahora no se sentían representados?

Las necesidades específicas de las enfermedades neurodegenerativas son muy similares unas con otras. Todas son enfermedades crónicas, pero además disca-pacitantes. Por tanto, aunque los avances científicos consigan mejorar los tratamientos y logren que los pacientes tengan cada vez una mejor calidad de vida, a partir del diagnóstico los pacientes tienden a una discapacidad progresiva para la que van a necesitar cuidados de por vida. Estos rasgos afines implican tener objetivos comunes y hacen que formemos un grupo único, diferenciado de otras enfermedades como el cáncer o la diabetes.

Una de sus prioridades como presidenta, es que en cuanto aparezca el diagnóstico precoz de una enfer-medad neurodegenerativa, se pueda conseguir el reconocimiento automático del 33% de grado de dis-capacidad. ¿Qué supone este reconocimiento para el paciente? ¿De qué depende conseguirlo? ¿Es factible?

“En un primer momento, cuando se recibe el diagnóstico de enfermedad neurodegenerativa, surgen miedos e

infinidad de dudas sobre el presente y el futuro. En estos momentos, la persona afectada y su familia necesitan apoyo

y contar con el apoyo de una Asociación es un respaldo fundamental para enfrentarse a esta nueva realidad.”

PACIENTES

39pharma-market.es

En estas enfermedades, el reconocimiento del 33% es una puerta de entrada al mundo de la discapa-cidad. Una vez que se diagnostica una enfermedad degenerativa, se entra en proceso de evaluación para conseguir este reconocimiento. El problema es que por el curso mismo de la enfermedad, nos encontra-mos con que desde el momento en el que empieza la valoración hasta el momento en el que se otorga el grado de discapacidad, puede haber pasado un periodo de tiempo en el cual la enfermedad ya haya evolucionado y, por tanto, la valoración hecha ya no sea válida. Este hecho no solo ocurre en la primera valoración, sino también en las sucesivas que se reali-zan para la revisión del grado de discapacidad.

Conseguir esta declaración de discapacidad del 33% con el diagnóstico, significa no perder tiempo y poder acceder a una serie de facilidades que sólo se otorgan con el certificado. Quiero recalcar que con-ceder el 33% no es costoso para el sistema sanitario ni implica otorgar ninguna prestación económica, pero sí supone una serie de beneficios para el afectado a la hora de mejorar su calidad de vida y algunos aspectos de su vida cotidiana. Por ejemplo, en el ámbito laboral existen muchas oposiciones específicas para personas con un 33% de discapacidad.

Asimismo, queremos también conseguir una tem-prana valoración de urgencias que revise el grado de discapacidad cuando aparezcan brotes en pacientes ya diagnosticados. Esta medida ya se hace en la CCAA de Madrid con determinados pacientes de ELA.

Todavía no podemos hablar de plazos, somos opti-mistas en que podremos conseguirlo, sobre todo cuando presentemos a la Administración el estudio de costes que estamos preparando.

Otros objetivos en la hoja de ruta de la Neuroalianza son: Construir un observatorio para detectar las limitaciones en los derechos de los pacientes, así como desarrollar investigaciones que contribuyan a conocer la realidad de los afectados. ¿Cómo quieren poner en marcha el observatorio? ¿Qué personas tienen pensado involucrar

en el mismo? ¿Realmente no se conoce su realidad y con ello las necesidades de los pacientes y familiares?

En principio, el informe del observatorio se hará a través de encuestas y entrevistas realizadas a los colectivos que forman parte de la Neuroalianza. De esta manera, podremos tener un conocimiento real de la situación y será más fácil detectar los fallos del sistema. El colectivo o las Asociaciones somos los únicos que conocemos la realidad de este tipo de enfermedades y de las personas que las padecen, pero la Administración (que se enfrenta al problema sanitario en su conjunto), lo desconoce. El reto es conseguir llegar al global de la sociedad junto con la Administración.

El observatorio será una herramienta fundamen-tal de concienciación, ya que los datos pondrán de relieve las ventajas en ahorro de costes que suponen la prevención así como asistir a estos pacientes en un estadio precoz de la enfermedad. En términos eco-nómicos, la prevención supone un coste menor, ya que permite mantener a estas personas socialmente activas (a todos los niveles) durante más tiempo; lo que implica seguir trabajando, no necesitar tantas ayudas del Sistema y retrasar la dependencia.

Siguiendo con la prevención, ahora se habla mucho de la importancia que tienen las terapias de rehabili-tación en los pacientes. En este sentido, ¿la Neuroa-lianza tiene pensado hacer algo?

La rehabilitación es fundamental, tanto a nivel fun-cional como cognitivo. La rehabilitación siempre está presente en las Asociaciones de Pacientes, aunque no como Neuroalianza, sí como parte de los servicios que presta individualmente cada Asociación.

El debate surge sobre si la Asociación es la que debe prestar estos servicios como parte de sus funciones o si, por el contrario, debería ser la Administración la que promueva terapias de rehabilitación para las personas afectadas.

“El hecho de que la Asociación sea un sitio al que siempre pueden acudir con cualquier tipo de duda, y en donde son atendidos de forma personalizada, es algo muy tranquilizador tanto para los pacientes como para las familias.”

PACIENTES

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En teoría, la misión de las asociaciones no es prestar este tipo de servicios, pero sí lo es atender a las nece-sidades de los afectados, por lo que la demanda real de los pacientes y la falta de prestaciones por parte de la Administración, han hecho que sean éstas las que den respuesta a este tipo de necesidades.

Además de colaborar en materias de prevención y rehabilitación. ¿Qué papel juegan las Asociaciones, y cómo pueden ayudar al paciente?

El papel de las Asociaciones es vital tanto en el momento del diagnóstico, como durante el progreso de la enfermedad. En un primer momento, cuando se recibe el diagnóstico de enfermedad neurodege-nerativa, surgen miedos e infinidad de dudas sobre el presente y el futuro. En estos momentos, la persona afectada y su familia necesitan apoyo y ayuda para asumir el diagnóstico, además de asesoramiento y una serie de pautas que les permitirán afrontar la situación con ciertas garantías o con cierta preparación. Contar con el apoyo de una Asociación es un respaldo funda-mental para enfrentarse a esta nueva realidad.

Hace unos años, el diagnóstico no era tan precoz, por lo que las Asociaciones realizaban un papel más rehabi-litador o sanitario. Ahora también cumplen una función de información y formación que es fundamental, desde el principio. De cara al afectado y a la familia, noso-tros como Neuroalianza buscamos ser un referente de información útil y de calidad. Por otra parte, las asociaciones a las que representamos son un apoyo cercano que les ofrece información del alcance y evolu-ción de la enfermedad, y que les ayuda a comprenderla mejor, así como a adaptarse a su nueva situación. Por ejemplo, desde las Asociaciones se les asesora en las dudas que puedan tener sobre el entorno social y/o laboral, como pueden ser a qué prestaciones pueden optar, cómo manejar la enfermedad desde el punto

de vista laboral a la hora de comunicarlo en el trabajo, etcétera. También defienden sus derechos frente a la Administración y actúan como interlocutores reco-giendo sus inquietudes o problemas que van surgiendo con los tratamientos, para intentar solventarlos.

Las enfermedades degenerativas son muy variables en el tiempo, por lo que las necesidades y las dudas que surgen en cada etapa son muy diferentes. El médico es fundamental, pero no siempre está dis-ponible cuando surge una duda. El hecho de que la Asociación sea un sitio al que siempre pueden acudir con cualquier tipo de duda, y en donde son atendidos de forma personalizada, es algo muy tranquilizador tanto para los pacientes como para las familias.

Es muy importante que el paciente sea activo en el cuidado de su enfermedad. ¿Desarrollan actividades para fomentar este autocuidado? ¿Consideran impor-tante la figura del “paciente experto”?

Un paciente comprometido con su autocuidado, conocedor de su enfermedad y que maneja los trata-mientos y las pautas a seguir de manera responsable, es imprescindible.

La figura del paciente experto como persona inter-locutora entre el global de los pacientes y el médico puede ser adecuada, siempre que esta persona cum-pla con los criterios establecidos y con la formación científica pertinente. Como Neuroalianza no vamos a desarrollar actividades de este tipo, pero sí las pueden hacer las Asociaciones que la forman, al ser éstas las que están en contacto diario con los pacientes.

Tanto nosotros como el paciente experto ejerce-mos un papel informativo y de apoyo, pero la figura que marca las pautas, debe ser el médico neurólogo.

Según citan algunos autores, la Sanidad añade entre un 0,4 – 0,5 al PIB de un país como España. ¿Conocen el

"El reconocimiento del 33% es una puerta de entrada al mundo de la discapacidad. El problema es que por el curso mismo de la enfermedad,

nos encontramos con que desde el momento en el que empieza la valoración hasta el momento en el que se otorga el grado de discapacidad,

puede haber pasado un periodo de tiempo en el cual la enfermedad ya haya evolucionado y la valoración hecha ya no sea válida.”

PACIENTES

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coste de las enfermedades neurodegenerativas? ¿Qué se puede hacer para mejorar la calidad de vida de los pacientes reduciendo al mismo tiempo el gasto?

Como he comentado anteriormente, el tema de la prevención y la rehabilitación son medidas que favo-recen la reducción del gasto, pero la investigación en tratamientos y la inversión en investigación también son clave para reducir el gasto como medida efi-ciente a largo plazo. Siguen apareciendo tratamien-tos esperanzadores e innovadores que realmente cumplen con la misión de frenar la progresión de estas enfermedades, pero el objetivo debe ser lograr conocer la causa que las provoca para poder atacarla de raíz y así poder solucionar realmente el problema. Para ello necesitamos invertir en investigación y tener una visión estratégica de la enfermedad a largo plazo.

Sobre el coste de las enfermedades neurodegene-rativas, precisamente en la actualidad estamos ini-ciando un estudio que nos permitirá conocer mejor este dato, algo que es fundamental para poder hacer una estimación real de las necesidades del colectivo.

Vivimos un momento de grandes cambios, y más que una década de cambios, nos enfrentamos a un cambio de década. ¿Cuáles son los grandes retos a los que los profesionales de la salud, administración, Industria farmacéutica y pacientes nos enfrentamos?

El principal problema que tenemos ahora es que el SNS actual es insostenible y las estadísticas reflejan que si no hacemos nada por cambiarlo, esta situación sólo irá a peor, ya que al menos en el campo de las enfermedades neurodegenerativas, cada vez hay un mayor número de afectados.

El reto por parte de la Administración es conseguir que todos tengan acceso a la sanidad y a los recursos disponibles. Invertir en investigación será necesario para que estas enfermedades se detengan o, por lo menos, se mejore la calidad de vida de las personas que las padecen.

Para la industria farmacéutica el reto es poder seguir invirtiendo en tratamientos y a la vez, ser capaces de ajustar los presupuestos a la realidad de la crisis económica actual.

Para lograr cumplir estos objetivos habrá que idear nuevos sistemas, (como por ejemplo el riesgo com-partido) que permitan tener una sanidad eficiente y sostenible para todos.

Como Asociación de Pacientes, el reto al que nos enfrentamos es conseguir ser la voz que represente a todos los afectados; conseguir que la Administración nos tenga en cuenta y nos valore al mismo nivel que el resto de agentes implicados en la sanidad.

Como paciente individual, el reto es asumir cada uno en su nivel, la importancia de la enfermedad y lograr ser responsable con ella en todas las pautas que se marquen.

¿Se consideran suficientemente representados a nivel de la Administración? ¿Desde el MSSSI se les solicita su opinión en cuanto a qué necesitan, cómo pueden formar parte de la solución y participan activamente en la estrategia de abordaje del paciente con enfer-medad neurodegenerativa?

Hace tan sólo un año que existimos y por tanto entendemos que todavía el MSSSI no nos haya pedido nuestra opinión sobre el abordaje de estas enfermeda-des. Aun así, ya nos conoce y conoce la labor que reali-zamos. Confiamos en que en un futuro próximo poda-mos hacer aportaciones para la estrategia de abordaje del paciente con enfermedad neurodegenerativa.

Como Neuroalianza, la clave para tener éxito es la cohesión interna que existe. Esto ha permitido que todo el equipo comparta el mismo objetivo y reme en la misma dirección. En el éxito también influye el poder de repre-sentación con el que contamos, al represen-tar a un colectivo tan amplio; y en parte la osadía al tratar temas nunca antes reivindica-dos, además del entusiasmo y la motivación hacia todo lo que queremos alcanzar.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.neuroalianza.org

PACIENTES

by Ana Torredemer

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Entrevista a Santiago González, Director Médico de MD Anderson

Cancer Center Madrid

La medicina personalizada del

paciente oncológico es posible no sólo a

través de la innovación tecnológica

MÉDICO

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Solemos asociar innovación únicamente con innovación tecno-

lógica, pero para Santiago González, supone además aportar

conocimiento, nuevas opciones terapéuticas y formas de

tratamiento y atención al paciente.

Innovar en todo lo que conforma la esfera psicosocial del

paciente es otro pilar básico, ya que influye directamente en cómo

aborda y afronta la enfermedad. En resumen, la innovación podría

definirse en cómo ser creativos para abordar el tratamiento y cuidado

de los pacientes. Aportar tratamientos eficaces y adecuados al conoci-

miento actual, haciendo un uso correcto de los medios económicos y

tecnológicos de los que se disponen, así como el acceso de los pacientes

a las diferentes opciones terapéuticas aprobadas, que son adecuadas y

eficaces en su caso, son los retos a los que nos enfrentamos.

EL DR. GONZÁLEZ MORENO ES EN LA ACTUALIDAD DIRECTOR MÉDICO DE MD ANDERSON CANCER CENTER MADRID, PRESIDENTE ELECTO DE LA SOCIE-DAD EUROPEA DE ONCOLOGÍA QUIRÚRGICA (ESSO), PRESIDENTE DE LA SOCIE-DAD ESPAÑOLA DE ONCOLOGÍA QUIRÚRGICA (SEOQ), Y MIEMBRO DEL COMITÉ EJECUTIVO DEL PERITONEAL SURFACE ONCOLOGY GROUP INTERNATIONAL (PSOGI) Y DEL EQUIPO COORDINADOR DEL GRUPO ESPAÑOL DE CIRUGÍA ON-COLÓGICA PERITONEAL (GECOP). ADEMÁS, ES MIEMBRO DE NUMEROSAS SO-CIEDADES MÉDICAS Y CIENTÍFICAS COMO LA AMERICAN SOCIETY OF CLINICAL ONCOLOGY (ASCO), LA AMERICAN SOCIETY OF PERITONEAL SURFACE MALIG-NACIES (ASPSM), LA INTERNATIONAL GASTRIC CANCER ASSOCIATION (IGCA), EL GRUPO ESPAÑOL PARA EL TRATAMIENTO DE LOS TUMORES DIGESTIVOS (TTD), LA INTERNATIONAL SOCIETY OF SURGERY Y EL INTERNATIONAL COLLEGE OF SURGEONS (ICS). TAMBIÉN FORMA PARTE DEL COMITÉ EDITORIAL ASESOR DEL EUROPEAN JOURNAL OF SURGICAL ONCOLOGY Y DEL CLINICAL AND TRANS-LATIONAL ONCOLOGY.

MÉDICO

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El tratamiento y curación del cáncer representa un problema de salud pública de primer orden. ¿Cuá-les son los mayores retos a los que se enfrentan los pacientes, los médicos, los investigadores, las asegu-radoras y la Administración?

De forma general considero que el mayor reto al que nos enfrentamos es el de poder aportar tratamientos eficaces y adecuados al conocimiento actual, haciendo un uso correcto de los medios económicos y tecnológi-cos que disponemos, para que los pacientes reciban el mejor tratamiento disponible. Debemos ser capaces de conseguir un equilibrio entre los recursos disponibles para ofrecer el mejor tratamiento para los pacientes.

El siguiente gran reto es el relacionado con el acceso. Los pacientes deben poder tener acceso a las diferentes opciones de tratamiento que estén probadas que son adecuadas y eficaces en sus casos, así como el acceso a las posibilidades de innovación que puedan aportar un valor añadido en pruebas diagnósticas o en tratamientos en vías de desarrollo.

¿Cómo definiría de forma sencilla qué es y en qué consiste la medicina personalizada?

La medicina personalizada consiste en aportar a cada paciente un tratamiento hecho a la medida de su enfermedad, de sus condicionantes y de sus cir-cunstancias clínicas, personales y patológicas.

Innovar en estos momentos es una de las claves para poder mantener un SNS como el que tenemos. ¿Qué es para usted innovar?

Solemos asociar innovación únicamente con innova-ción tecnológica, cuando está última es sólo una parte, no el todo. Innovación supone aportar nuevo conoci-miento, aportar nuevas opciones terapéuticas y nue-vas formas de tratamiento y atención. Por supuesto, la innovación cuenta con una parte tecnológica (como aportar nuevos fármacos, aparatos, cirugías, etcé-tera), pero innovación también son nuevos sistemas de tratamiento o nuevas maneras de organización en los servicios sanitarios o incluso acciones que no son estrictamente médicas como rehabilitación, terapias psicológicas y de apoyo, etcétera. Debemos tratar de innovar en todo lo que conforma la esfera psicosocial del paciente, ya que estas áreas influyen directamente en cómo abordan y afrontan la enfermedad.

Una parte importante de la medicina personalizada depende de la tecnología, por ejemplo los paneles de cáncer que buscan identificar un perfil genético de cada tumor para lograr conocerlo a fondo y poder así, ver cómo adecuar el tratamiento a ese tumor en concreto. Otra parte igualmente importante, es ver cómo se orga-nizan los cuidados alrededor de ese paciente. La medi-cina personalizada implica que los profesionales médicos se reúnen previamente y conjuntamente deciden el plan de tratamiento específico que van a llevar a cabo para cada paciente, según sus propias circunstancias. En onco-logía (una especialidad en la que convergen muchas otras especialidades terapéuticas) el hecho de poder crear un plan de acción personalizado para cada paciente, de forma conjunta, es tan o incluso más importante como estar a la última en tratamientos de última generación.

La innovación no debe venir sólo de avances tecnológi-cos (que en general son caros y su impacto definitivo en un paciente puede suponer un porcentaje pequeño de su

“Debemos tratar de innovar en todo lo que conforma la

esfera psicosocial del paciente, ya que estas áreas influyen

directamente en cómo abordan y afrontan la enfermedad.”

MÉDICO

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éxito), también debe ser la búsqueda de nuevas ideas que mejoren la organización de los sistemas de salud y de una coordinación exquisita de todos los actores que tienen cuidado de ese paciente y de su diagnóstico. Es la suma de estos conceptos lo que da como resultado la posibilidad de hacer un verdadero tratamiento a la medida del paciente.

¿Es realmente caro innovar? ¿Es posible que sea peor, y además más caro no innovar?

La innovación tecnológica es cara, pero el resto de la innovación de la que hemos hablado como innovación de ideas, de procesos, en los sistemas de cuidados, en la organización de la atención al paciente o el aportar valores adicionales a lo que es estrictamente clínico, no es tan caro. Existen muchas ideas que podrán desarro-llarse sin ser necesariamente caras. El problema es que los recursos suelen están orientados sólo hacia la inno-vación tecnológica dejando el resto atrás.

La innovación podría definirse en cómo ser crea-tivos para abordar el tratamiento y el cuidado de los pacientes. Este concepto no requiere excesivos recursos económicos, pero sí un esfuerzo intelectual.

Diferentes publicaciones refieren una falta de acceso y equidad a la innovación en tratamientos, tecnología, cirugía... ¿Qué se puede hacer para remediar esta situación? ¿Qué fór-mulas podrían desarrollarse?

A nivel de salud en general, tanto en la sanidad pública como en la privada, el acceso a tratamientos y el acceso a la innovación depende de cómo estén organizados los servicios. La realidad es que existe una asimetría y una falta de coor-dinación entre los diferentes servi-cios públicos de salud a nivel esta-tal, pero el acceso a la innovación se da por igual tanto en sanidad

pública como privada, ya que existen fórmulas y cola-boraciones por parte de la Administración para poder dar a los pacientes este acceso desde un punto de vista de eficiencia y de equidad.

En cuanto al tema de la equidad a la hora de acceder a tratamientos específicos, es necesaria una coordi-nación exquisita a nivel estatal que ejerza de garante. Esto no afecta sólo a la sanidad pública o a la privada, sino a toda la organización del SNS en su conjunto.

Nosotros nacimos como centro privado, pero con vocación de concertar con servicio público y actualmente damos acceso a pacientes de medicina pública a determinados tratamientos o prestaciones y a segundas opiniones. Además también trabajamos con aseguradoras de pacientes.

En el tratamiento del cáncer: ¿En que progresos se esperan mayores progresos: quimioterapia, cirugía, fármaco terapia, irradiación? ¿Dónde va a ser más difícil avanzar: en el tratamiento o en el diagnóstico?

El tratamiento y el diagnóstico avanzan de forma paralela y se retroalimentan entre ellos. Los avances en el diagnóstico ayudan a hacer tratamientos más precisos y se detectan cánceres más precozmente.

“La innovación no debe venir sólo de avances tecnológicos, también debe ser la búsqueda de nuevas ideas que mejoren la organización de los sistemas de salud y de una coordinación exquisita de todos los actores que tienen cuidado de ese paciente y de su diagnóstico.”

MÉDICO

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Es cierto que la industria farmacéutica dispone de más recursos para poder generar nuevos tratamientos y fár-macos frente a la cirugía. Sin embargo, el peso específico de los modelos terapéuticos en lo que es el resultado final del paciente es muy diferente a lo que son los recur-sos que se invierten en ellos. Los fármacos pueden alargar la vida de un paciente cierto tiempo y en base a eso la industria invierte millones de euros y la Administración aprueba fármacos carísimos, cuando, en realidad, la pie-dra angular del tratamiento de un tumor sólido cuando es curable es, sin lugar a dudas, la cirugía. Al mismo tiempo, hemos llegado a una perfección tecnológica tan avanzada en cirugía que cuesta mucho más dar un golpe cualitativo. Podremos seguir mejorando en sofisticación y robótica pero la innovación, en ese sentido, tiene menos recorrido.

La radioterapia ha avanzado a nivel tecnológico muchísimo en los últimos años también para ofrecer tratamientos locales y regionales muy efectivos mini-mizando la irradiación de tejidos sanos circundantes, y en algunos casos seleccionados ofreciendo alterna-tivas a la resección quirúrgica.

En cánceres sólidos no diseminados, la quimioterapia aporta indudablemente un valor añadido, pero es menor en términos de impacto final que lo que pueda aportar por sí sola la cirugía o la radioterapia. Hoy por hoy, lo que más nos puede ayudar es el desarrollo diagnóstico a nivel de perfiles genéticos y moleculares que nos ayuden a individualizar el tratamiento para cada paciente.

Hablando del tratamiento y diagnóstico del cáncer. ¿Cuáles considera son las ventajas y desventajas de la sanidad pública y privada?

Las ventajas de la sanidad privada son el acceso a tecnología de última generación y a tratamientos pun-teros, eficiencia en tiempos entre el diagnóstico y el tratamiento y una mayor facilidad para una integración interdisciplinar al ser centros más pequeños. En nuestro caso, al ser un centro monográfico es muy fácil inte-ractuar entre nosotros. En ese sentido sí es un hecho diferencial claro, ya que el tiempo que pasa entre que un paciente se diagnostica hasta que se trata, es infinita-mente menor que en la sanidad pública. Además no hay listas de espera y aportamos un valor añadido al prestar un trato personalizado a los pacientes y sus familias; un trato que siendo realistas no es fácil de ofrecer en las sanidad pública. Con esto no quiero decir que un centro privado trate mejor un cáncer de colon que un centro público, porque al final la metodología quirúrgica y terapéutica en general es la misma. Lo que cambia es el trato hacia todas las circunstancias que rodean al paciente. Ese trato sí conseguimos cuidarlo más aquí.

Como Director Médico de la filial española MD Anderson Cáncer Center de Houston. Y por lo tanto Centro de referencia y excelencia en el tratamiento del cáncer en España y Europa: ¿Cuáles son los pilares en los que basan esta excelencia?

Como filial del centro de Houston hemos imple-mentado su filosofía haciéndola nuestra. Diría que son 3 los principios de los que partimos para buscar esa excelencia. El primero es el modelo multidisciplinar de la atención, gracias al cual existe una coordinación exquisita entre los diferentes actores implicados en el diagnóstico y el tratamiento. Lo segundo sería la posibilidad de acceso a especialistas sobresalientes al tener una relación muy estrecha con un centro puntero a nivel mundial en el tratamiento del cáncer, lo que nos aporta valor añadido en casos complejos y poco frecuentes. Por último la posibilidad de innova-ción en aportar nuevos esquemas terapéuticos y for-mas de tratar pacientes. Además de poder participar y realizar nuevos ensayos clínicos de forma conjunta y, sobre todo, poder tener una opinión muy cualificada en casos especialmente complejos.

“La innovación podría definirse en cómo ser creativos para abordar el tratamiento y el cuidado de los pacientes. Este concepto no requiere

excesivos recursos económicos, pero sí un esfuerzo intelectual.”

MÉDICO

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Recientemente le han nombrado presidente electo de la Sociedad Europea de Oncología Quirúrgica (ESSO). ¿Cuáles son las principales actividades que desarrolla?

La Sociedad Europea de Oncología Quirúrgica (ESSO) es una sociedad científica que agrupa a los especialistas quirúrgicos de cáncer en Europa. ESSO junto con ESMO (European Society for Medical Oncology) y ESTRO (European Society for Radiotherapy & Oncology) conforman el consorcio ECCO (European Cancer Organisation).

ESSO es la contraparte quirúrgica, es decir, nosotros aportamos la visión quirúrgica a nivel europeo.

ESSO promueve la innovación, la difusión, el valor de la cirugía, el tratamiento multidisciplinar del cáncer y la especialización de los especialistas quirúrgicos en el tratamiento del cáncer en un entorno multidisciplinar. Además tenemos capacidad para influir en creación de protocolos, proyectos multidisciplinares y capaci-dad para poder servir de consultores a la Comisión Europea a la hora de hacer planes de cáncer europeos.

Lo más importante es trabajar en lo que te gusta y sentirte a gusto y satisfecho con el trabajo que haces cada día. La idea debe ser intentar hacer bien tu trabajo día a día. Importa menos el resultado final que el saber que tú has hecho todo lo que estaba en tu mano para hacerlo bien. Para eso ayuda marcarse unos obje-tivos a medio o largo plazo que dirijan tu trabajo a diario. Y en cuanto a equipos, el camino hacia el éxito consiste en impli-car a la gente que te rodea, motivarla y valorarla.

MÁS INFORMACIÓN: www.mdanderson.es

MÉDICO

by Santiago González

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Contra el aislamiento

digital en salud, un movimiento para liderar el cambio

Mónica Moro, Responsable de comunicación institucional y e-business de Grupo Menarini España

MARKETING DIGITAL

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Las tecnologías de la comunicación y la información (TICs) en salud están demos-trado que han dejado de ser el futuro para pasar a formar parte de nuestro presente. Las Google Glass ya se utilizan para ciru-gías pioneras, los profesionales de la salud empiezan a recetar apps de salud, los lla-mados “wearables” (dispositivos electróni-cos “llevables” en alguna parte del cuerpo) nos ayudan a controlar enfermedades crónicas y los smartphones se convierten en el centro de nuestro ecosistema digital. Los avances tecnológicos ponen a dispo-sición de la población en general y de los profesionales sanitarios en particular, nuevas herramientas que ayudan a que la atención sanitaria se vuelva cada vez más integral. Pero para que podamos aprove-char todo su potencial, es necesario que el sector de la salud dé un paso adelante en su incorporación. Actualmente nos encontramos en un punto de inflexión, un parón en el camino, en el cual se nos presenta una paradoja: las TIC avanzan cada vez más y somos conscientes de sus enormes ventajas, pero una parte de quienes forman el sector sanitario se man-tiene alejado de esta realidad. Es lo que se conoce como brecha o “aislamiento digital”.

Cuando mencionamos estas dos palabras juntas, “aislamiento digital”, lo primero que observamos son reacciones encon-tradas. ¿Qué es en realidad el aislamiento digital? ¿A qué hace referencia? Estamos ante un concepto amplio que agrupa varias acepciones en el que se incluye:

• Desigualdad en el acceso a las nuevas tecnologías de la información.

• Desinterés y/o falta de motivación por las mismas.

• Desconocimiento de las ventajas que pue-den ofrecer y usos que se les puede dar.

• Falta de formación en TIC (brecha digital).

• Brecha social: falta de referentes con los que relacionarse.

Sin embargo, el aislamiento digital no es un concepto estático, varía al mismo tiempo que cambian las circunstancias sociales. Así, mientras hace tan solo 5 años, la acepción más común era la que hace referencia a la desigualdad en las opor-tunidades de acceso, hoy en día, el 71,6% de la población española es internauta (Gráfico 1), por lo que el acceso a Inter-net (o la posibilidad de acceso) está tan generalizado que puede ser descartado,

“La falta de motivación, así como el desconocimiento de las ventajas, ligado a la falta de formación, son las más que probables causas de las diferentes velocidades entre los diferentes actores del sector sanitario. A menudo conviven en un mismo espacio los que abogan por el uso de las nuevas herramientas digitales y los que prefieren continuar sin utilizarlas.”

Gráfico 1

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en la mayoría de los casos, como motivo de aislamiento digital.

Por tanto, podemos asumir que el desin-terés y la falta de motivación, así como el desconocimiento de las ventajas, ligado a la falta de formación, son las más que probables causas de las diferentes velo-cidades entre los diferentes actores del sector sanitario. A menudo conviven en un mismo espacio los que abogan por el uso de las nuevas herramientas digitales y los que prefieren continuar sin utilizarlas.

Uno de los actores que más tiene que decir en e-salud es el paciente. De hecho, los

pacientes son (o deberían ser) el centro de todas las políticas dirigidas a combatir el aislamiento digital en salud, porque son los principales beneficiarios de los avances tecnológicos aplicados a este ámbito. Sin embargo, lo cierto es que la valoración que profesionales sanitarios y pacientes hacen de los avances tecnológicos muchas veces no coincide. Los datos de estudios sobre este tema demuestran que los pacientes no solo están interesados en la e-salud, sino que en muchos casos la consideran necesaria, y no están tan alejados de las opiniones de los profesionales. Es el caso de una reciente encuesta de McKinsey (Gráfico 2) que revela que el 75% de los pacientes espera usar ser-vicios digitales en el futuro, que prefieren eficacia antes que novedad y que no son únicamente los jóvenes quienes se interesan por las nuevas tecnologías, sino que todos los grupos de edad se interesan por igual.

Otra de los grandes caballos de batalla es la escasa formación en el uso de las TICs que tienen, no solo los profesionales de la salud, sino también los directivos y mandos intermedios, algo preocupante si tenemos en cuenta que de sus decisiones dependerá la aplicación y uso generalizado de la e-sa-lud en nuestro país. Desconocen las venta-jas que éstas pueden aportar al ámbito de la salud. “Cuando la alfabetización básica había dejado hace tiempo de ser una preo-cupación, volvemos a oír hablar de letrados y analfabetos en la sociedad actual, en la Sociedad de la Información”. Esta frase extraída del Informe “Alfabetización Digi-tal y competencias Informacionales de la Fundación Telefónica” (1) resume a la per-fección la problemática. Buscar estrategias para que la incorporación de las nuevas

"Buscar estrategias para que la incorporación de las nuevas tecnologías a la práctica médica sea una realidad, debería pasar

por un plan integral de formación y concienciación a todos los niveles de los beneficios y la aplicación de las nuevas herramientas."

Gráfico 2

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tecnologías a la práctica médica sea una realidad, debería pasar por un plan integral de formación y concienciación a todos los niveles de los beneficios y la aplicación de las nuevas herramientas.

Por tanto, para evitar esta situación, debe-mos tener en cuenta que:

• El paciente debe ser el centro de toda reflexión sobre la aplicación de nuevas tecnologías.

• El profesional sanitario debe formarse también en tecnología. Por ello, las carreras de ciencias de la salud, para evitar que la brecha digital siga perpe-tuándose y que los “estudiantes nativos digitales” apliquen profesionalmente sus competencias digitales, deberían incluir en sus estudios curriculares formación específica en este ámbito.

• Las políticas orientadas a regular el uso de nuevas tecnologías en el ámbito sanitario deben centrarse tanto en incentivar su uso, como en promover la investigación y desarrollo de progra-mas que permitan su actualización de manera ágil. De esta manera podrán adaptarse al ritmo vertiginoso con el que avanzan las TICs.

Fruto de estas reflexiones surge el proyecto “Juntos Contra el Aislamiento Digital”. El objetivo es liderar un movimiento a favor de la reducción de la brecha digital en el ámbito de la salud. En Menarini llevamos cerca de dos años madurando este pro-yecto, cuya función es aportar una solución a esta problemática, ofreciendo a perso-nas y entidades un modelo de aplicación de iniciativas de e-salud que puedan dar respuesta a las necesidades actuales del sector. Para ello contamos con la ayuda de 10 “early adopters”, aquellos “sherpas” que en su día fueron los primeros en atreverse a escalar esa montaña del mundo digital y que hoy son expertos en la materia, para

que animen al resto de “exploradores” a salvar ese abismo y caminar hacia la cima.

Para la “primera expedición” del proyecto organizamos una “desconferencia” en Madrid el pasado 4 de noviembre con 50 personas de diferentes ámbitos de la salud. Se definieron 10 grupos que representaban a todos los componentes del ámbito sanitario (medicina, sociedades científicas, pacientes, enfermería, fisiote-rapia, farmacia, ins-tituciones sanitarias, industria farmacéu-tica, comunicación, y un heterogéneo grupo mixto que re pre se nta a la psicología clínica, la documentación científica, los recursos humanos y las TICs ), liderados cada uno por un “sherpa”, con el cometido de reflexionar acerca del aislamiento digital, compartir impresiones sobre el estado de la e-salud en España y analizar éxitos y fracasos de proyectos de e-salud en nuestro país.

Durante toda la jornada se trabajó en gru-pos multidisciplinares, y gracias al formato de desconferencia que permite la partici-pación libre y proactiva de los participan-tes, obtuvimos datos e ideas que hemos comenzado a sintetizar en la web del pro-yecto www.contraelaislamientodigital.com,

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donde ya pueden consultarse el listado de participantes y las fotos y los vídeos de la jornada, además de los recursos bibliográficos que

abordan la problemática del aislamiento digi-

tal y que sirvieron como base de

estudio en la desconferencia.

Las 50 personas que formamos

parte de este eve n to s o m o s

los p ioneros de un movimiento que

esperamos que se extienda en todos los ámbitos del sector sanitario, ya que “Juntos contra el Aislamiento Digital” es un proyecto vivo y colaborativo que se nutre de la inteligencia colectiva. Para ello, a través de Twitter y usando la etiqueta #sherpas20 cualquier per-sona puede realizar aportaciones al proyecto: artículos para añadir a la bibliografía, temas nuevos de debate, sugerencias, etc.

Además, las reflexiones de esta jornada quedarán plasmadas en un documento que servirá de punto de partida para que los

“sherpas 2.0” compartamos todo lo aprendido, además de conti-nuar trabajando para reducir ese aislamiento digital del que tanto se habla. Es un camino duro, con subidas escarpadas, pero si todos los “sherpas” vamos incorporando exploradores a nuestra cuerda, conseguiremos llegar a la cima, porque como dice esta frase del Dr. Soumitra Dutta “nadie sabe más que todos juntos”.

MÁS INFORMACIÓN: www.meranini.es

BIBLIOGRAFÍA

• Gráfico 1: Estudio Fundación Telefónica, “La Sociedad de la Información en España 2013”.

• Gráfico 2: Artículo Mckinsey, “Heal-thcare digital future”, Stefan Bies-dorf y Florian Niedermann.

1 Artículo Fundación Telefónica, “Alfa-betización Digital y competencias informacionales”, junio 2012.

CLAVES:

• El aislamiento digital es un concepto amplio que incluye varias acepciones: desigualdad en el acceso a las nuevas tecnologías, falta de interés y/o forma-ción en las mismas, desconocimiento de sus ventajas y falta de referentes sociales.

• La búsqueda de estrategias para que la incorporación de las nuevas tecnologías a la práctica médica sea un realidad, debería pasar por un plan integral de formación y concienciación a todos los niveles sobre los beneficios de la apli-cación de las nuevas herramientas.

• Los pacientes son (o deberían ser) el centro de todas las políticas dirigidas a combatir el aislamiento digital en salud, porque son los principales beneficiarios de los avances tecnológicos aplicados a este ámbito.

• Con el proyecto Juntos contra el Aislamiento Digital, Menarini pretende liderar un movi-miento a favor de la reducción de la brecha digital en el ámbito de la salud, ofreciendo a personas y entidades un modelo de aplicación de iniciativas de e-salud que pueda dar res-puesta a las necesidades actuales del sector.

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V Foro de Formadores de la Industria Farmacéutica

(II Parte)

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Después de la ponencia de Jordi Domín-

guez, abordamos mediante la realización

de dos mesas de trabajo los siguientes

temas: cómo compartir la “best practise”,

qué se demanda al departamento de for-

mación, cuáles son sus principales retos, y cuál es el perfil

de éxito del formador para los próximos años.

Terminamos este reportaje entrevistando a los organizadores

de este V Foro de Formadores de la Industria Farmacéutica.

RRHH / FORMACIÓN

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Primera mesa de trabajo: planes de formación, ¿cómo compartimos las best practices?

¿Qué es una best practise?

“Una buena práctica es toda experiencia que se guía por principios, objetivos y procedimientos adecua-dos y/o pautas aconsejables que se adecuan a una determinada perspectiva normativa o a un parámetro consensuado, así como también toda experiencia que ha arrojado resultados positivos, demostrando su efi-cacia y utilidad en un contexto concreto”.

Por mejores prácticas se entiende un conjunto coherente de acciones que han rendido buen o incluso excelente servicio en un determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rindan similares resultados.

¿Para qué sirven?

• Para aprender de lo que otros han hecho.• Para mejorar y enriquecer tu conocimiento.• Para ganar tiempo.• Para mejorar en efectividad y eficiencia.• Para favorecer el trabajo en equipo.

Y en ello nos apoyamos para fijar los objetivos de este primer taller:

• Aprovechar esta jornada para intercambiar las mejores prácticas puestas en marcha en cada uno de nuestros departamentos de Formación, de forma que seleccionemos las que hayan sido un instrumento especialmente útil en el aprendizaje de la materia a la que estuviera dirigido.

• Aprender de lo que otros han hecho.• Mejorar la efectividad y eficiencia de nuestros

planes de formación.

Y dicho esto… Ready, Set… Go!

Los 8 equipos formados por formadores de diferen-tes laboratorios empezaron a compartir sus mejores prácticas en materia de formación; unas más inno-vadoras, otras más nuevas, otras más creativas, mul-tifuncionales, modélicas respecto a cómo se hizo el trabajo en equipo, respecto al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, de la variedad de activi-dades incluidas o de la excelencia respecto al diseño, ejecución y seguimiento de la Best Practice.

¿De qué manera se puso en marcha?

Se empezó con la distribución de roles para hacer el taller más efectivo y, a continuación, cada miembro del equipo seleccionó su Best Practice en base a, tipo de formación, contenidos, a quien iba dirigido, meto-dología, cuáles fueron las herramientas de formación, dinámicas de trabajo, resultados, etcétera.

Estas fueron las Best Practice que se compartieron:

• Con el objetivo de potenciar la formación y hacer partícipes a más departamentos de la empresa, se ha creado un Comité de Formación formado por personas de varios departamentos especialmente orientadas a formación. De este Comité surgen las metodologías, contenidos y seguimiento de las accio-nes y planes que se desarrollan y ponen en marcha.

• Un plan de formación multidisciplinar para el lan-zamiento de un producto.

• Un modelo de visita específico para la implanta-ción del IPad en la fuerza de ventas.

• La creación de un Telecanal con distintos canales con contenidos de Marketing, Formación, Médico, Ventas.

RRHH / FORMACIÓN

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• También se presentó una idea innovadora sobre un programa de formación de actualización científica y entrenamiento de mensajes y argumentación. Empezó llamándose Learn2Fight y acabó llamán-dose Fight2Learn. Gracias a aquello de la Gamifica-ción con una competición entre los equipos comer-ciales que empezaron a lanzarse retos y preguntas sobre lo ya aprendido para reforzar conocimientos.

• La creación de la figura del Residente de Entre-namiento como cantera de formadores en la Red de Ventas.

Segunda mesa de trabajo: ¿qué se demanda al departamento de formación? ¿cuál es el rol del formador?

No hay dos empresas iguales, así pues, la práctica que en una empresa funciona, no asegura que vaya a funcionar en otra. La clave no está en “adoptar” sino en “adaptar” los contenidos al propio modelo de negocio y a los actores/stakeholders implicados, para que éstos sean capaces de integrar los apren-dizajes sobre conocimientos y habilidades en su trabajo diario.

Este rol está directamente relacionado con los departamentos de formación y los formadores que los componen, independientemente de dónde estén ubicados en la estructura empresarial actual. Al igual que otras áreas y posiciones dentro del sector far-macéutico, éstas también están evolucionando con el entorno y las organizaciones.

Ahora que las soluciones cliente-céntricas han cobrado fuerza en el marketing del mundo de los negocios, parecería un buen ejercicio preguntarse quiénes son sus clientes y que les demandan de ahora en adelante, para evitar quedarse anclados en el pasado o pasar a ser una especie en extinción.

Como podemos ver en esta tabla 1, los resultados de las diferentes mesas de trabajo quedan resumidos en: lo que hay dejar de hacer, lo que hay que hacer más, y lo que hay que seguir haciendo.

Tabla1

Como está ocurriendo en muchos ámbitos del mundo actual, la reinvención y actualización profesional es la que mantiene dentro de las empresas farmacéuticas el valor de la gestión del conocimiento y el talento interno. Y son esas nuevas competencias profesiona-les las que distinguirán al departamento de formación y formadores del futuro como una pieza clave dentro del negocio.

Conclusiones

• Conseguir alianzas con decisores internos.• Ser consultor interno e impulsar la estrategia de

la compañía.• Detectar las necesidades del negocio.• Priorizar las necesidades.• Retar a los manager en relación a las necesidades

de formación que ellos detectan.• Buscar KPIs=ROI que objetiven la formación como

una inversión.• Trabajar programas de formación, que incluyan

currículo e itinerarios formativos, en lugar de actividades individuales.

• Utilizar el modelo de competencias como base de la formación.

• Implicar a otros en la formación técnica.• Adquirir el rol de facilitadores/expertos en meto-

dología del aprendizaje.• Ser formador de formadores para ser referencia

(Modelo KOLs).• Regionalizar la formación • Formar en habilidades de visita a distancia/

telefónica.

Ser un comodínDecir a todo “SI”Esconderse detrás de la culturapara no impulsar el cambioLo de siempre: “café para todos”No medir

Trabajar con objetivos a largoplazoTrabajar tanto producto comohabilidadesFormar cíclicamente en el modelo de ventaFacilitar la integración de lossoportes tecnológicosD

ejar

de

hace

rH

acer

más

Seguir haciendoEm

pezar a hacerRRHH / FORMACIÓN

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Todas estas conclusiones estuvieron directamente relacionadas con las competencias que ya se están desarrollando dentro de este grupo profesional en distinto grado de intensidad y prioridad, ya que la cultura corporativa apareció de forma manifiesta como un factor importante a tener en cuenta tanto en relación con el rol actual como con el futuro, al igual que la gestión del cambio.

Negocio y Estrategia, Innovación y Creatividad, Inte-gración y Gestión de Recursos, Gestión del Cambio y Habilidades Interpersonales; fueron las competencias más nombradas por los componentes de las 8 mesas de trabajo que se constituyeron.

Motivar al cliente interno, buscar aliados dentro de los interlocutores y participantes, ser palancas en la gestión del talento, ser garantes del conocimiento, medir resultados, involucrar a otros departamentos/funciones, trabajar en equipos colaborativos, optimizar, dinamizar y facilitar, emergieron como comportamien-tos identificados en los formadores de hoy en adelante.

Temas de interés a ser abordados en el próximo Foro de Formadores.

Finalizamos este V Foro de formadores de la Indus-tria Farmacéutica con los resultados de una encuesta

realizada online sobre ¿Qué temas o contenidos nos gustaría abordar en el próximo Foro?

Temas más solicitados

• Formación para funciones de Market Access/KAM.• Formación visita con IPAD.• Evolución del role de los departamentos de formación.• Innovación en la formación: procesos, herramien-

tas, metodologías.• ROI / impacto de la formación.• Metodologías de coaching en la formación.• Procesos de cambio en las organizaciones.• Manejo y contacto con los mandos.

Entrevistas a los organizadores del evento y al ponente

¿Consideras que estas iniciativas pueden aportar valor a los profesionales de la Industria Farmacéutica?

Jordi Domínguez, Responsable de Relaciones Institucionales y Comunicación España de Almirall: Desde luego. Sobre todo, porque permiten poder trasmitir y traspasar conocimientos desde el área de Market Access a otro área clave, y especialmente en estos momentos, al área de Formación. Todo está cambiando en el entorno y, a veces, parece que nos cuesta cambiar. El área de Formación es fundamental en el proceso de cambio ya que al estar en contacto con todos los departamentos, simplemente introdu-ciendo pequeños cambios, lograr que la situación que vivimos ahora se transforme.

Amaia Martín, Learning & Development Associate Director Merck: Por supuesto, especialmente porque estas iniciativas permiten compartir experiencias, aprender de los demás, crear casos y crear redes de contactos con gente de tu mismo sector y que, ade-más, realizan tu misma función en otras compañías.

Estrella Gil, Training Manager en Sanofi Pasteur MSD: Estoy totalmente a favor de estas iniciativas hasta el punto de ser parte del comité de Organización.

Apostamos por la formación porque hay muchísimo por descubrir, y este tipo de iniciativas son la única forma de reunir a las distintas figuras responsables de la formación en las distintas compañías farmacéuticas. De hecho, desde que se creó esta iniciativa en 2010 hasta

Negocio yestrategia

Integracióny gestión

de recursos

HabilidadesInter

personales

Innovacióny creatividad

Gestióndel cambio

Competenciasdel Formador

RRHH / FORMACIÓN

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ahora, el crecimiento en cuanto al número de asistentes ha sido exponencial. La afluencia ha sido un éxito total.

Ana Rebate, Gerente del Departamento de Formación y Business Excellence de Roche: Sí, sobre todo porque no existen de manera formalizada este tipo de iniciativas en las que hay un intercambio de ideas que pueden generar oportunidades. Al final todos estamos en un mismo marco y vemos gestiones de cambios tremendos a todos los nive-les dentro de la industria, en el sistema sanitario, en los profesionales clínicos, etcétera y hay que abordar estos cambios desde un punto de vista de multidisciplinar.

Carmen Vicente, Gerente de selección y Desarrollo en Daiichi Sankyo: El mayor valor que aportan es el aprendizaje informal. Saber diferenciar que cosas han dado buen resultado y cuáles no. Además de aprender de las experiencias de los demás con ideas y claves que luego puedas aplicar en el día a día del trabajo.

Enrique Garrido, Director revista Pharma Market: Estoy completamente seguro que este tipo de encuentros aportan valor a todos los asistentes. Los formadores están muy abiertos a aprender, ya que en general tienen claro que la información no es poder, sino el conocimiento, por ello les gusta compartir, debatir y aprender formas y maneras de

afrontar los retos que tenemos. Como se dice en la profesión, “Somos conscientemente incompetentes”. Trabajan de forma transversal y quieren aportar valor de forma constante a la organización.

Retos del sector farmacéutico y repercusiones que tendrán en los Departamentos de Formación.

J. D.: El principal cambio es que el modelo sani-tario está en una fase de adaptación. Debe adap-tarse a la nueva realidad del cambio poblacional. La estructura de la población no tiene nada que ver con la de cuando se creó el modelo. Creamos el modelo en 1985 y no lo hemos cambiado desde entonces, pero lo que sí ha cambiado radicalmente es la población.

Antes la industria farmacéutica vivía un momento de expansión presupuestaria, pero la crisis lo que ha hecho es frenar esa expansión y hacer un corte muy rupturista de 2007 a 2009. Se han tomado medidas coyunturales de bajada de precios, además de otras medidas muy agresivas y esto claramente ha afectado a la industria.

Ahora debemos volver a crear, y para crear debe-mos adaptarnos a la nueva realidad, al nuevo modelo que se está desarrollado en el que hay un paciente crónico, hay menos recursos, los beneficios se dan por resultados en salud, etc.

Jordi Domínguez

“El área de Formación es fundamental en el proceso de cambio. Al estar en contacto con todos los departamentos, simplemente con pequeños cambios puede lograr transformar la situación actual”

Estrella Gil

“Los nuevos retos son encontrar nuevas vías de acceso, cómo llegar a los clientes, cómo hacer que surjan proyectos de valor que aporten valor a todos los agentes.”

RRHH / FORMACIÓN

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Con esta nueva realidad a los departamentos de formación se les plantea un gran reto: conseguir que las competencias de los distintos roles pro-fesionales que nos han permitido desarrollar el negocio en los últimos años, vayan virando hacia las competencias que exige el actual entorno sanitario. Estas básicamente son la capacidad de trabajar transversalmente dentro y fuera de la organización, así como la capacidad de influen-cia y persuasión básica para poder negociar en entornos win-win.

A. M.: El sector farmacéutico está en pleno cambio y uno de los máximos garantes de que ese cambio ocurra internamente somos los departamentos de formación. Nosotros podemos ayudar a que ese cam-bio se lleve a cabo ayudando a los demás a adaptarse a las nuevas situaciones que están por llegar.

El cambio del modelo comercial es enorme, los clientes ya no son solo los médicos, se amplía muchí-simo, con lo cual muchas cosas hay que cambiarlas: estructuras, roles, forma de hacer las cosas, etcétera. Nuestro papel es fundamental para acompañar en todo este proceso.

Es. G.: Partiendo de la presentación de “Más allá de la pastilla” de Jordi Domínguez, vemos un indicativo muy claro de hacia dónde va la Industria. Los nuevos retos son encontrar nuevas vías de acceso, cómo lle-gar a los clientes, cómo hacer que surjan proyectos

de valor que aporten valor a todos los agentes (a nivel paciente, médico, administrador, Administración Pública, etc.). El reto es conseguir que el fármaco esté en el mercado, se venda y aporte valor al paciente.

A. R.: Estamos inmersos en una transformación socioeconómica, y lo que hemos estado haciendo hasta ahora ya no es suficiente para conseguir el denominado ‘éxito’ por parte de las empresas pri-vadas; y la industria farmacéutica no se escapa de este entorno. Así que debemos tomar en considera-ción más ámbitos y unirnos para generar expertise, conocimiento, propuestas y acciones más globales, porque se han acabado las soluciones únicas. Ahora mismo la velocidad del cambio es muchísimo mayor y debemos ser más estrategas, saber más y gestionar mejor. ¿No te cuentan que ‘cada vez somos menos profesionales para hacer las cosas?’ En definitiva, para mí el reto está en desaprender, trabajar en equipo (no en grupo) y generar alianzas a múltiples niveles, así podremos abordar las situaciones de una manera mucho más global.

C. V: Lo que caracteriza al sector farmacéutico frente a los demás sectores, es la velocidad del cam-bio. Todos los sectores cambian, pero quizá el farma-céutico es el que más rápido lo hace, es un ritmo de trabajo, por lo general, mucho más acelerado. Esto es un gran reto para los departamentos de formación, porque al final deberías de partir de lo que tienes y

Ana Rebate

“Ahora mismo la velocidad del cambio es muchísimo mayor y debemos ser más estrategas, saber más y gestionar mejor.”

Amaia Martín

“El formador además de formar es un consultor.Ésta sería la palabra adecuada, porque es

aquella persona que ofrece soluciones a necesidades concretas basándose en un perfecto

entendimiento de lo que el otro necesita.”

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tener claro hacia dónde vas para cubrir ese recorrido en un lapso de tiempo que la mayor parte de las veces no existe, con lo cual por muy proactivo que quieras ser, el entorno cambia más rápido que tú, y al final acabas siendo más reactivo que proactivo. Ahí es donde está el reto de la formación en la industria farmacéutica: en ver las claves y las tendencias del futuro para poder anticiparse.

E.G.: Yo creo que uno de los mayores retos para todos es conseguir mantener la calidad del SNS tal y como lo conocemos ahora. La Industria Farmacéutica debe aportar valor más allá del mecanismo de acción y la molécula. Los formadores tienen que ser capaces también de aportar valor de forma transversal, eso implica un alto conocimiento del entorno y los clien-tes tanto internos como externos. Cada uno tiene unas necesidades específicas, y hay que ayudarles a desarrollarse así como conseguir que cubran sus expectativas.

¿Dónde crees que deberían situarse los Departamen-tos de Formación? dentro de Comercial, Marketing, Market Access, etc. o ¿Deberían tener su propio departamento?

J. D.: Yo creo que debería estar colgando directa-mente de la dirección de Unidad de Negocio o de la filial. Es un departamento de servicios, por tanto, si

lo incluyes dentro de otro departamento solo dará servicios a ese departamento en concreto, y eso supondría que el resto de departamentos acaben gestionando su propia formación. El departamento de formación debe dar servicio transversalmente a toda la organización.

A. M.: Realmente la ubicación de estos departa-mentos no es importante, lo único importante es estar cerca de nuestros clientes internos, que es el negocio. Lo importante no es dónde estás o de quién dependes, sino que lo entiendas y estés al lado, para aportar valor añadido y seamos percibidos como un partner estratégico.

Es. G.: Actualmente, en la mayoría de los laborato-rios la figura del formador se encuentra dentro de RRHH, pero para mí el formador tiene una visión y da un servicio tan transversal que debería estar en un departamento trasversal, como por ejemplo Business Management o Desarrollo de Negocio. Desde RRHH muchas veces carecen de habilidades comerciales y no han tenido experiencia en ventas, y entienden más la formación a nivel competencias y no tanto a nivel habilidades comerciales.

A. R.: Es difícil saberlo porque cada empresa tiene una estructura distinta y podrían incorporarse de modo diferente. Yo utilizaría el sentido común, ¿dónde son necesarios? Y allí es donde los pondría, pero el tema para mí ya no es dónde, sino qué hacen.

Carmen Vicente

“Su labor no es sólo dar información, sino que ayuda a los demás a aprender. Para ejercer bien esta función no necesitas ser el que más sabe de la clase, pero sí saber dónde está la pieza del cambio. Para mí, este es el rol del formador de hoy en día.”

Enrique Garrido

“El valor añadido de este departamento es que conoce a toda la organización y puede buscar sinergias de aprendizaje.”

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Pienso que deben ser transversales para aportar valor en todos los roles y niveles.

C. V.: Lo suyo sería que tuvieran su propia entidad como departamento, porque la formación y el desa-rrollo son fundamentales para una buena gestión de la empresa.

Si no es posible tener un departamento propio, el siguiente lugar sería dentro del departamento de negocio.

E.G. Cada empresa es diferente, por lo que no creo que se pueda dar una opinión válida para todas. Aun así, creo que debe ser un Departamento que reporte directamente a Dirección General, por lo que en mi opinión debería tener su propio Departamento y cubrir de forma transversal las necesidades de sus clientes. Si se incluye dentro de un Departamento, entonces es más difícil poder dar ese servicio. El valor añadido de este departamento es que conoce a toda la organización, y puede bus-car sinergias de aprendizaje.

¿Qué es para ti un formador? ¿Cuáles son las tres cualidades o requisitos que lo describen?

J. D.: Un formador debe ser una persona con una amplia capacidad de planificación. Debe saber intuir y transmitir lo que necesitará la gente en un futuro. Si el formador no es planificador, su labor solo se limitará a poner parches a una formación cortoplacista y no tendrá capacidad de generar todo un plan o estrategia de formación.

También debe ser alguien que tenga capacidad de desarrollar a las personas; no tanto en conoci-miento sino más bien en habilidades. Nos hemos centrado mucho en la formación de conocimiento cuando la formación de habilidades es mucho más importante.

Por último, debe tener la capacidad de ilusionar a la gente. Lo que tiene la formación es que pue-des enseñar el qué y el cómo hacerlo, pero lo más importante es que la gente se abra y lo haga, para pasar del “saber hacer” al “querer hacer”.

A. M.: He de decir que no me gusta nada la palabra formador. Formador es solo una pequeña parte de lo que hacemos. El formador además de formar es un consultor, esta sería la palabra adecuada, porque es aquella persona que ofrece soluciones a necesidades concretas basándose en un perfecto entendimiento de lo que el otro necesita.

Debe tener empatía y la habilidad de saber que es necesario preguntar para descubrir realmente lo que el negocio necesita. Además también debe contar con una enorme capacidad y conocimiento de la función de formación, desde ese entendimiento de lo que el otro necesita, pasando por la construcción de soluciones de formación que ayuden a generar hábitos diferentes en los demás. Por último, diría que debe tener cualidades personales que le hagan ser un poco diferente, basadas en la integridad y el compromiso, para que confíen en él, y al final den los resultados que esperan.

Es. G.: Un formador es una figura clave para el desa-rrollo profesional de todos los empleados de una compañía. Un formador detecta las áreas de mejora de cada uno de los departamentos y, en base a eso, establece planes de formación grupales e incluso individuales. Detectan fortalezas y áreas de mejora.

Un formador debe tener habilidades de comu-nicación, de gestión de equipos y de Management transversal.

A. R.: Un formador es un cambiador de comporta-mientos. Es una persona que saca lo mejor de cada uno y que empuja a los demás a ver y hacer las cosas de un modo distinto o más profundo. Que facilita la transformación, la madurez, apoya a tener ideas, opciones, oportunidades

Deben tener inquietud por aprender, empatía para trabajar con personas muy diferentes y con distintos intereses, capacidad de liderazgo para retar y movilizar, visión de futuro. Deben estar al tanto de lo que sucede en la propia empresa y entender el leitmotiv de su compañía y del entorno, y así poder orientarse a buscar la capaci-tación de lo necesario.

C. V.: Lo definiría como un facilitador y un juga-dor de equipo. Su labor no es solo dar información sino que ayuda a los demás a aprender. Para ejer-cer bien esta función no necesitas ser el que más sabe de la clase, pero sí saber dónde está la pieza del cambio. Para mí, este es el rol del formador de hoy en día.

E.G.: Para mí es una persona que ayuda a desarro-llarse a los distintos profesionales de la organización, creando entornos de aprendizaje colaborativo. Debe adelantarse a las necesidades que el entorno exigirá. Empatía, capacidad de escucha, visión del negocio, flexibilidad y pasión por lo que hace son cualidades desde mi punto de vista importantes.

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B IMCAS Annual World Congress 2015 Fecha: 29 de Enero - 1 de Febrero Lugar: Paris (Francia) Organiza: Imcas Información: contact@imcas.com

C WPLC (World Pharma Licensing Congress) Fecha: 10 de Febrero Lugar: London (Reino Unido) Organiza: The World Pharma Licensing Congress Informacíon: info@worldpharmalicensing.com

D Pharma Summit 2015 Fecha: 26 de Febrero Lugar: London (Reino Unido) Organiza: The Economist Events Información: emeaevents@economist.com.

E Farma Forum 2015 Fecha: 4 – 5 de Marzo Lugar: Madrid (España) Organiza: Farma Forum Información: www.farmaforum.es/conferencias/registro

F Jornadas Gestión Sanitaria en Tiempos de crisis Fecha: 25 de Marzo Lugar: Madrid Organiza: Antares Consulting Información: www.antares-consulting.com/eventos

G Eyeforpharma Barcelona 2015 Fecha: 24-26 de Marzo Lugar: Barcelona (España) Organiza: Eyeforpharma Información: blair@eyeforpharma.com

AGENDA

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Almarza Callejas, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS

Benéitez Palomeque, ManuelDirector General de CESIF

Casado Gómez, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

Mugarza Borque, FernandoDesarrollo Corporativo y Comunicación en IDIS

Quintanilla Guerra, FranciscoDirector General de Faes Farma

Pey, JaumeDirector General de ANEFP

Ribera Casado, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM

Rodríguez Barrera, MercedesVocal de PLGSPharmaceutical Licensing Group Spain

Rodríguez De La Cuerda, Ángel LuisDirector General de AESEG

Romero Heredia, FernandoComisión de Marketing AEFI

Tapias Xirau, GloriaFundadora del Grupo RI&MA

Tarrés Ferrán, MontserratPresidente de DIRCOM

DIRECCIÓNEnrique Garrido Ayllóndireccion@pharma-market.es

REDACCIÓNBeatriz Rey (Redactora Jefe)redaccion@pharma-market.es

MARKETINGDaniel Muñoz Holmanmarketing@pharma-market.es

ATENCIÓN AL CLIENTEAna Revueltainformación@pharma-market.es

FOTOGRAFÍAOlivia Denia Lombardero

PRODUCCIÓN GRÁFICATresce Digital Marketing Agencyinfo@tresce.com

EDICIÓNCentro de estudios Superiores de la Industria farmacéutica S.A.c/General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

DEPÓSITO LEGALM 13485-2006ISSN: 1886-161XLa empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las inserciones publicitarias, cuya total responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método, incluso citando procedencia, sin autorización previa de CESIF, S.A. Todos los derechos reservados.

Infografía de portada: MD Anderson Cancer Center (Houston, EE.UU)

COMITÉ EDITOR IAL STAFF