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Mejorar la salud a través del “Paciente Activo”Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market

La industria farmacéutica en España estrena nuevo Código de Buenas

Prácticas con el objetivo de potenciar y reforzar la confianza en el sector sani-

tario. Este Código hace especial hincapié en transparentar las relaciones de

los laboratorios con profesionales y organizaciones sanitarias, siendo una de

las principales novedades que introduce, la publicación anual de las transfe-

rencias de valor que realicen las compañías farmacéuticas a dichos colectivos.

Cada vez se escucha más la frase de “no vender

medicamentos, sino un paquete de productos

y/o servicios” como palanca clave estratégica a

tener en cuenta a la hora de diseñar la estrategia

del producto. Al igual que los departamentos de

Market Access deben responder a las nuevas

expectativas que les exigirán sus clientes, los

departamentos de Ventas necesitan, y más

ahora con este nuevo Código Deontológico,

herramientas que les ayuden a aportar valor más

allá de las cualidades y ventajas de su medica-

mento, es decir, proporcionar “soluciones” inno-

vadoras con servicios complementarios que permitan a los médicos mejorar

la salud de los pacientes.

Por otra parte, a nivel asistencial, el enfoque necesario que la realidad pide a

los decisores exigirá cambios en la organización asistencial, en la que el

paciente debe participar de forma “activa” en su salud. Este Nuevo enfoque

incorpora palancas clave, como el paciente experto, la adherencia terapéuti-

ca o los hábitos saludables, y es aquí donde de nuevo se presenta una gran

oportunidad para aportar valor desde la industria farmacéutica.

Me gustaría cerrar la editorial con una frase recogida en el artículo de

Fernando Mugarza de este número de la revista y que dejamos a modo de

reflexión para nuestros lectores: “El reto económico y social que tenemos

planteado requerirá de soluciones imaginativas que sean capaces de conciliar

todas las caras y vertientes de este prisma, cada vez más complejo, que hoy

denominamos bienestar”.

pharma-market.es 3

Editoria l

Sumario

4 pharma-market.es

ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS

BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

PEY, Jaume Director General de ANEFP

RIBERA CASADO, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI

TAPIAS XIRAU, GloriaFundadora del Grupo RI&MA

TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF

Editorial 3

Actualidad 6

Institucionales 12 - Farmaindustria, ASEBIO, FUNDACIÓN OTIMES y FEFE

- Comunicación: “Innovación Responsable (I+RSE): Tiempo de acción”, F. Mugarza (ZELTIA)

- ACOIF: “Departamentos de Comunicación y RSC. Tándem inseparable”, L. Urquijo

Especial 28- Entrevista a Andreas Abt, Director General de ROCHE FARMA ESPAÑA

Market Access 34- RI&MA: “La función de “Market Access” en la Industria Farmacéutica”, L. Bohígas

- “Medicamentos falsos en Internet: el papel de las marcas farmacéuticas en la lucha contra el tráfico ilegal“, J. Sicard (MARK MONITOR)

Marketing 40-Entrevista a Javier García, Director de Marketing en RATIOPHARM

- “‘Digital’... for digital transformation to be successful, you need to be ready to step out of your comfort zone”, A. Shindore (NOVARTIS)

Médico y MSL 50- “La promoción digital Point of Care. Un punto de inflexión para la Industria Farmacéutica”, A. Díaz (iDOCTUS)

Com

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Edit

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pharma-market.es 5

La empresa editora declina toda responsabilidad

sobre el contenido de los artículos originales y las

inserciones publicitarias, cuya total

responsabilidad es de sus correspondientes

autores. Prohibida la reproducción total o parcial,

por cualquier método, incluso citando

procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A.

Todos los derechos reservados.

Pacientes 56- “¿Conocemos realmente las necesidades del paciente crónico en España? Retos y desafíos para potenciar el autocuidado”, E. Arrighi (UIC - IGS)

- “La adherencia terapéutica como factor decisivo en los resultados del paciente oncológico”, A. M. Arboleda (ATLANTIS HEALTHCARE)

RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 65- “Recursos Humanos, agente del cambio en la Industria Farmacéutica”, C. Hillier-Fry (PEOPLE MATTERS)

- “Compliance Manager en la Industria Farmacéutica”, M. Moreno (MICHAEL PAGE)

Comercial 76- “The Few, the Proud, the Super-productive. How a ‘Smart Field of Force’ can better drive sales”, L. Moran y D. Quigley (MCKINSEY)

Business Development 80- “Sostenibilidad del sistema sanitario”, VVAA (ANTARES CONSULTING)

Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 85- “Salud Digital: diagnóstico reservado. Cómo el nuevo entorno digital está impactando en la publicidad de la salud”, E. Arzubiade (AEAPS)

Salud Animal 88- “La Sanidad Animal Española hoy”, E. Gil (VETERINDUSTRIA)

Tiempo Libre, Agenda y Libros 92

DIRECCIÓNEnrique GARRIDO AYLLÓN direccion@pharma-market.es

REDACCIÓNSonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)redaccion@pharma-market.es

PUBLICIDADAlberto LÓPEZ CUEVASalc@pharma-market.es

MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIADaniel MUÑOZ HOLMAN marketing@pharma-market.es

ATENCIÓN AL CLIENTEAna REVUELTAinformacion@pharma-market.es

FOTOGRAFÍAOlivia DENIA LOMBARDERO

PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen S.L.U. lucimagen@lucimagen.com

EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica S.A.C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

IMPRESIÓNEdiciones Digitales Integradas S.L.Avd. de la Industria nº13Tres Cantos - Madridalejandro.sanz@edisl.com

DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006ISSN: 1886-161X

Staf

f

Actual idad

6 pharma-market.es

El paciente crónico tiene un conoci-

miento general acerca del funciona-

miento del Sistema Nacional de Salud,

sobre todo en atención primaria, pero

expresa dificultades para entender el

funcionamiento de la atención espe-

cializada. A los pacientes les cuesta

orientarse en los centros hospitalarios,

localizar los diferentes servicios, iden-

tificar a los profesionales y realizar las

diversas pruebas diagnósticas.

Declaran recibir información fragmen-

tada, centrada en el próximo paso, lo

que dificulta que puedan tener una

visión global de su proceso asistencial.

Estas son las conclusiones que se reco-

gen en el estudio Itinerario del

Paciente Crónico, presentado el pasa-

do 10 de diciembre en la sede de FAPE

(Federación de Asociaciones de

Periodistas en España) en Madrid, rea-

lizado por el Instituto Global de Salud

Pública y Política Sanitaria (IGS) de la

Universitat Internacional de

Catalunya, con la colaboración del

Foro Español de Pacientes y el patroci-

nio de ESTEVE. El objetivo del estudio

era conocer más acerca del comporta-

miento del paciente crónico y de sus

necesidades de atención sanitarias.

El Dr. Albert Jovell, director del IGS

fallecido recientemente, que lideró la

publicación del estudio, afirmó que los

centros asistenciales estaban organi-

zados de manera que puedan ser efi-

cientes a nivel técnico y no se había

pensado todavía en la manera en que

podrían ser más accesibles y fáciles de

transitar para el paciente. El centro de

la asistencia es la enfermedad y no el

enfermo.

La provisión de información, por sí

sola, no ha demostrado ser eficaz en la

promoción de cambios de estilo de

vida. Es necesario que los profesio-

nales implementen técnicas de

health coaching y motiven al

paciente en el propio autocuidado

durante las distintas fases de su

enfermedad. “En este sentido, el IGS

ha desarrollado una serie de progra-

mas de formación en autocuidado

basados en la adquisición de compe-

tencias y centrados en las necesidades

de los pacientes crónicos”, comenta la

Subdirectora del IGS, la Dra. Mª

Dolores Navarro.

Otro de los mensajes clave del estudio

se ha centrado en las barreras que

pueden presentarse durante la comu-

nicación con el profesional sanitario: la

falta de tiempo, lenguaje técnico o

interrupciones durante la visita, entre

otras, que dificultan la relación y pue-

den tener un impacto negativo en el

seguimiento de los tratamientos y en

el autocuidado. Asimismo, los materia-

les informativos dirigidos a pacientes

suelen ser demasiado generales,

extensos y escritos en un lenguaje

muy complejo, según los pacientes

que han participado en el estudio.

“Este estudio pone en evidencia que

las personas mayores que viven solas y

que no cuentan con una red de apoyo

social presentan más dificultades para

incorporar conductas de autocuidado

y seguir las indicaciones terapéuticas”,

destaca Emilia Arrighi, responsable de

investigación del IGS y coordinadora

del estudio.

Entre las conclusiones principales del

estudio se pone de manifiesto la nece-

sidad de:

• Desarrollar proyectos de investiga-

ción centrados en la health literacy e

instrumentos de cribado para identi-

ficar los perfiles de pacientes que

pueden presentar bajas competen-

cias en salud.

• Promover en los pacientes crónicos

la adquisición de competencias para

mejorar el autocuidado.

• Formar a los profesionales sanitarios

en técnicas de health coaching y

activación del paciente.

• Mejorar la comunicación oral y

escrita dirigida a los pacientes a tra-

vés de materiales educativos centra-

dos en sus necesidades y de la mejo-

ra de los itinerarios asistenciales.

Para cumplir con los objetivos de este

estudio se emplearon técnicas de

recogida de información de tipo cuali-

tativo que incluyeron la realización de

entrevistas semi-estructuradas a

expertos y grupos de discusión con

pacientes crónicos. 

Desorientación, lenguaje técnico y bajas competencias en salud,principales dificultades para el autocuidado

pharma-market.es 7

CESIF convoca tres Programas Abiertos de Especialización deacuerdo con las necesidades de la Industria Farmacéutica

El CESIF

(Centro de

E s t u d i o s

Superiores de

la Industria

Farmacéutica)

empieza el año

convocando

tres Programas Abiertos de

Especialización (PAE) cubriendo las

necesidades que actualmente demanda

la Industria Farmacéutica. Se tratan de

la “V Edición de Desarrollo de Negocio”

(en colaboración con PLGS,

Pharmaceutical Licensing Group Spain),

“Distribución de Medicamentos de Uso

Humano” y “Project Management en

Investigación Clínica” (edición

Barcelona).

V Edición de Desarrollo de Negocio

En colaboración con PLGS, CESIF orga-

niza la V Edición del PAE en Desarrollo

de Negocio en la Industria

Farmacéutica 2014 para la segunda y

tercera semana de febrero. Está dirigido

a los profesionales del sector de la

Industria Farmacéutica y

Biotecnológica que desean introducirse

en el área de Desarrollo de Negocio, así

como a directores de Unidades de

Negocio, Responsables de Área,

Directores Generales de filiales o

Directores Generales de empresas bio-

tecnológicas, entre cuyas funciones se

encuentra la búsqueda de oportunida-

des, la negociación de acuerdos con ter-

ceros o el establecimiento de alianzas

comerciales.

El PAE ofrece la posibilidad de especiali-

zarse en Desarrollo de Negocio con el

fin de adquirir los conocimientos y habi-

lidades necesarias para afrontar el sec-

tor. Una formación eminentemente

práctica, diseñada para su inmediata

aplicación en el entorno farmacéutico

actual.

Distribución de Medicamentos de

Uso Humano

Este PAE se celebrará durante los días 13

y 14 de marzo en la sede de CESIF en

Madrid. Será impartido por expertos

profesionales de la AEMPS (Asociación

Española de Medicamentos y Productos

Sanitarios) y la Subdirección General de

Evaluación y Control de la Comunidad

Autónoma de Madrid. La metodología

está orientada a la aplicación práctica

de los contenidos del programa.

El objetivo de este PAE es dar a conocer

los nuevos requisitos que se aplican en

distribución de medicamentos, tras la

publicación el pasado 7 de marzo de

2013 por la Comisión Europea de las

Directrices sobre Prácticas Correctas en

Distribución de Medicamentos de Uso

Humano.

El control de la cadena de distribución

de medicamentos, desde su fabricación

o su importación hasta su dispensación,

es un elemento indispensable para

garantizar la calidad de los mismos y

avalar que las condiciones de conserva-

ción, transporte y suministro son ade-

cuadas. Para atajar riesgos, los nuevos

requerimientos legales refuerzan los

requisitos de verificación de cumpli-

miento de las normas.

Project Management en

Investigación Clínica

Este PAE se celebrará durante los

próximos meses de marzo, abril y

mayo en Barcelona. El Curso, alinea-

do con el PMBOK® del PMI® (Project

Management Institute), está espe-

cialmente diseñado para la

Obtención de la Certificación en

PMP® (Project Management

Professional) adaptado a la

Investigación Clínica.

Está dirigido a todos los profesiona-

les vinculados con proyectos, espe-

cialmente en el ámbito de la

Investigación Clínica, tanto en

Laboratorios Farmacéuticos, CROs,

como Centros de Investigación que

deseen tener la mejor Formación

para obtener la Certificación de

PMP® en el menor tiempo posible:

Gestores y Directores de Proyecto

(Project Managers y Project

Directors), Clinical Study Managers

(CTMs), Project Leaders (PLs), Lead

CRAs / Senior CRAs (LCRAs / SCRAs),

Directores de Departamentos impli-

cados en la Investigación Clínica (PM

y CTM Line Managers, VPs),

Directores de Programa (Program

Managers), CRA Managers (CRAMs),

Coordinadores y Médicos

Investigadores en Plataformas de

investigación y Ensayos Clínicos.

Actual idad

8 pharma-market.es

El conseller de Salud de la

Generalitat, Boi Ruiz, ha asegurado

que el nuevo recorte del 5,3% en el

capítulo sanitario previsto en las

cuentas de 2014, y que supone pasar

de los 8.756 millones de euros pre-

supuestados en 2012 a los 8.289

millones del próximo año, permitirá

asegurar la sostenibilidad del siste-

ma, después de haber emprendido

"medidas coyunturales" desde 2011

que han logrado hacerlo viable.

En una comparecencia en el

Parlament para explicar el presu-

puesto, Ruiz ha admitido que el

gasto por persona ha caído un 15,5%

desde 2010, cuando accedió al cargo,

lo que representa haber pasado de

1.297 euros por cápita a 1.095, aun-

que ha asegurado que ello ha recaí-

do en la partida farmacéutica, en el

retraso de inversiones y en el sueldo

de los profesionales, no en los servi-

cios que recibe la población. Además

ha incidido en que "el esfuerzo no ha

sido inútil" y se ha logrado salvar el

modelo, y ha prometido que todas

las mejoras en eficiencia y los nue-

vos ahorros que se produzcan con las

medidas ya aplicadas se destinarán a

mejorar la situación de los profesio-

nales sanitarios, los más perjudica-

dos con los ajustes.

Entre las apuestas para 2014, Boi

Ruiz ha concretado la puesta en

marcha de un plan de salud que

implique a todos los departamentos

de la Generalitat, la implantación de

un código para evitar suicidios y otro

para mejorar la cirugía cardiaca, y el

impulso a la implantación de las TIC

sanitarias, la investigación y la trans-

parencia y la rendición de cuentas.

Asimismo, ha defendido que en

salud pública se mantiene los 123,8

millones de 2011 pese a una reduc-

ción del 62% en los fondos que des-

tina el Estado a sida y drogas, lo

mismo que los 48,4 millones para

políticas de investigación, y ha preci-

sado que la mitad de los 221 millo-

nes destinados a inversiones tienen

que destinarse a pagar obras ya aca-

badas.

Cataluña asegura que el nuevo recorte del 5,3% en salud hará sostenible el sistema sanitario

Desarrollan un sistema de telemonitorización para enfermos crónicos que reduce un 52% las visitas en Atención PrimariaUn sistema de telemonitorización

para pacientes con enfermedades cró-

nicas desarrollado por SARquavitae ha

demostrado que puede reducir en más

de un 52% la presencia de estos

pacientes en las consultas de Atención

Primaria. Este sistema, llamado

'Quiosco de Salud', presta su servicio

gracias a la plataforma online de tele-

medicina 'TeleMedCare', del Grupo

Neat, que permite medir diferentes

constantes vitales de los pacientes,

tales como la presión arterial no inva-

siva, temperatura, frecuencia cardiaca,

saturación de oxígeno en sangre, peso,

niveles de glucosa y espirometría.

Para probar su eficacia, los dispositi-

vos fueron instalados en dos centros

SARquavitae, en Zaragoza y Sevilla. En

total fueron realizadas 2.069 medicio-

nes, de las cuales, el 8% generaron

alertas que correspondieron a gluce-

mias en un 61% de los casos y a la

tensión arterial en un 33%. El 84% de

las alertas fue resuelto a distancia por

el equipo médico y de enfermeras de

SARquavitae, y el 16% restante fue

debidamente gestionado por la gesto-

ra de casos para ser atendidos en el

sistema sanitario público.

Los primeros resultados de esta prue-

ba piloto corroboran y ponen de

manifiesto que este tipo de soluciones

basadas en el control y prevención

que promueven el autocuidado y ele-

van el grado de autonomía de los

pacientes “no sólo pueden ayudar a la

optimización de recursos, sino que

garantizan una mejor calidad de

vida”.  

pharma-market.es 9

Grifols cierra la compra de la unidad de diagnóstico transfuncionalde Novartis por 1.240 millones

Grifols ha cerrado la compra de la

unidad de diagnóstico transfusional

e inmunología de la suiza Novartis

por un importe total de 1.675

millones de dólares (unos 1.240

millones de euros), según ha  infor-

mado este viernes la compañía a la

Comisión Nacional del Mercado de

Valores (CNMV).

La operación, anunciada el pasado

mes de noviembre, se ha articulado

a través de una filial de nueva crea-

ción, Grifols Chiron Diagnostics,

100% propiedad de Grifols. Esta

transacción se ha financiado

mediante un préstamo puente de

1.500 millones de dólares (unos

1.122 millones de euros) suscrito

íntegramente y a partes iguales por

Nomura, BBVA y Morgan Stanley.

Tras el cierre de esta adquisición,

Grifols estima que los ingresos

anuales proforma de su división de

diagnóstico se situarán en unos

1.000 millones de dólares (740

millones de euros), incluyendo

royalties. De este modo, la división

de diagnóstico de Grifols represen-

tará más del 20% de los ingresos

totales del Grupo, frente al 4%

actual, y su plantilla se incrementa-

rá en cerca de 550 personas tras la

incorporación de los trabajadores

de Novartis.

El 85% de los hospitales españoles utiliza el Programa Madre deevaluación y selección de fármacos El 85% de los hospitales españoles utili-

za el 'Programa Madre' de evaluación y

selección de medicamentos, según ha

asegurado la coordinadora del Grupo de

Evaluación de Novedades, Estandari-

zación e Investigación en Selección de

Medicamentos (GENESIS) de la

Sociedad Española de Farmacia

Hospitalaria (SEFH), Ana Clopés. La

experta se ha pronunciado así durante la

presentación del 'Programa Madre 4.0',

llevada a cabo en el marco de la jornada

Evaluación de Medicamentos organiza-

da por SEFH el pasado 14 de enero.

Se trata de una herramienta con la que

se elaboran los informes de evaluación

de fármacos que se discuten en las

Comisiones de Farmacia y Terapéutica

de los hospitales. En vigor desde el año

2005, la actualización del programa

supone una versión mejorada en base a

la experiencia y la participación de

expertos en metodología y evaluación,

con la incorporación de nuevos aparta-

dos, instrucciones y aplicaciones. Según

ha explicado el coordinador adjunto del

Grupo GENESIS, Francesc Puigventós, la

versión 4.0 ha mejorado el contexto

en la decisión del tratamiento final, el

análisis de la evidencia, de la mejora

de las competencias indirectas y de

las alternativas de equivalencias

terapéuticas. Además, ha añadido la

evaluación económica de los fármacos

con el fin de compararla con el coste-

efectividad de los medicamentos.

"Nuestra voluntad es poner esta meto-

dología de trabajo a disposición de

cualquier organismo o institución

que la desee utilizar y creemos que

esta herramienta puede generar un

valor añadido a los Informes de

Posicionamiento Terapéutico, ade-

más de introducir elementos que

seguro que ayudarán a la toma de

decisiones para la financiación y

fijación de precio", comentó el pre-

sidente de la SEFH, José Luis Poveda.

En este sentido, Clopés ha informa-

do de que cuando se analiza un fár-

maco en el hospital a través de esta

herramienta se está adoptando una

decisión de financiación selectiva

concreta para este centro, puesto

que se está decidiendo si incluir o

no ese fármaco en la cartera del

hospital.

Actual idad

10 pharma-market.es

IMS Health ha anunciado el nom-

bramiento de Gabriel Morelli

como presidente de IMS Health

para el sur de Europa y Medio

Oriente. Tras este nombramiento,

Morelli continuará con la

Dirección General de IMS Health

España y además incluirá bajo sus

responsabilidades la presidencia

en España, Italia, Portugal, Grecia,

Turquía y los países de Medio

Oriente. Anteriormente fue tam-

bién vicepresidente de Consulto-

ría responsable de la región de

países medianos de IMS Health

en EMEA.

Morelli tiene 20 años de expe-

riencia en el mercado farmacéuti-

co, desarrollando su actividad

para laboratorios de primer nivel.

Antes de unirse a IMS Health, tra-

bajó en ZS Associates y en

PriceWaterhouseCoopers. Cuenta

con un doctorado por la Cranfield

School of Management de Reino

Unido y es Licenciado en

Administración por la Univer-

sidad de ORT y en Contabilidad

Pública por la Universidad de la

República Oriental de Uruguay.

Además, ha realizado un MBA en

la Cranfield School of Manage-

ment.

Gabriel Morelli es elegido Presidente de IMS Health para elsur de Europa y Medio Oriente

Para más información visite nuestra página web

Rafael Bengoa formará parte del Consejo Asesor de laComisión Europea en Sanidad, Demografía y Bienestar

Nom

bram

iento

s

El director de Deusto Business

School Health y exconsejero de sani-

dad del Gobierno vasco, Rafael

Bengoa, ha sido elegido entre 15.000

candidatos para formar parte de los

20 expertos independientes que for-

marán parte del Consejo Asesor de la

Comisión Europea en materia de

sanidad, demografía, envejecimiento

y bienestar, dentro del programa

Horizonte 2020, una iniciativa de la

Unión Europea orientada a la finan-

ciación de proyectos de I+D+i que

busca dar respuesta a los grandes

retos sociales que mejoren la vida de

las personas.

Bengoa, que ya asesora a la admi-

nistración estadounidense en

materia de sanidad, ha sido tam-

bién nombrado Senior Leadership

Fellow en la Universidad de

Harvard. Desde esa posición traba-

jará en la creación de un puente de

conocimiento entre las reformas

del sector salud en Europa y EE.UU.,

lo que servirá para compartir y

difundir el conocimiento sobre pro-

yectos transformadores que ya se

están desarrollando en ambos con-

tinentes y ayudar así a acelerar el

cambio y la innovación en los dife-

rentes sistemas sanitarios y socio-

sanitarios.

Farmaindustr ia

12 pharma-market.es

Desde enero, la

industria farmacéu-

tica en España se

rige por un nuevo

Código de Buenas

Prácticas con el que se transpone la normativa de la

Federación Europea de Asociaciones de la Industria

Farmacéutica (EFPIA en sus siglas en inglés), alineando el

sistema español de autorregulación con el resto de sis-

temas existentes en Europa en materia de promoción de

medicamentos de prescripción e interrelación con profe-

sionales y organizaciones sanitarias.

El nuevo Código de la industria farmacéutica en España,

además del Código EFPIA (aprobado el pasado mes de

junio), recoge en un único texto el Código de Buenas

Prácticas de Promoción de Medicamentos y de

Interrelación de la Industria Farmacéutica con

Profesionales Sanitarios, y el Código de Buenas Prácticas

de Interrelación con las Organizaciones de Pacientes,

vigentes hasta ahora en nuestro país.

Aprobado por los Órganos de Gobierno de

Farmaindustria el pasado mes de diciembre, se pone de

manifiesto la mejora continua y el compromiso de este

sector con los mayores niveles de exigencia ética y de

responsabilidad en las actividades de promoción de

medicamentos de prescripción y en las relaciones que la

industria farmacéutica innovadora mantiene con profe-

sionales y organizaciones sanitarias, así como con las

organizaciones de pacientes.

En materia de promoción de medicamentos de uso

humano, el nuevo Código cubre todos los mecanismos

de promoción, incluyendo la publicidad directa por

correo, prensa o Internet, las actividades de los emplea-

dos del laboratorio, Internet, la utilización de materiales

audiovisuales, tales como películas, vídeos, sistemas de

almacenamiento de datos y otros que pudieran surgir en

el futuro.

Asimismo, cubre todas las formas de interrelación entre

las compañías farmacéuticas con profesionales y organi-

zaciones sanitarias, incluyendo el patrocinio de congre-

sos científicos y de reuniones de carácter profesional o

científico, el ofrecimiento de muestras y hospitalidad, y

las derivadas de acuerdos de investigación (ensayos clí-

nicos, estudios) o de otro tipo de acuerdos (colaboración,

consultoría, etc.).

Igualmente cubre todas las formas de interrelación entre

las compañías farmacéuticas y las organizaciones de

pacientes.

El nuevo Código hace especial hincapié en transparentar

las relaciones de los laboratorios con profesionales y

organizaciones sanitarias. Así, una de las principales

novedades que introduce es la publicación anual de las

transferencias de valor que realicen las compañías far-

macéuticas a dichos colectivos por actividades de inves-

tigación y desarrollo o formativas y reuniones científico-

profesionales, así como por donaciones y por prestación

de servicios.

La industria farmacéutica en España estrena nuevoCódigo de Buenas Prácticas que refuerza la transparenciaen sus relaciones con profesionales sanitarios

Con esta iniciativa, cuya envergadura y alcance no tiene

precedente a nivel español, se quiere reforzar y poten-

ciar la confianza en el sector sanitario y en la colabora-

ción entre la industria farmacéutica y los profesionales

sanitarios, imprescindible para garantizar una asistencia

sanitaria de calidad. De ella se beneficiarán las propias

compañías, los pacientes y la sociedad.

Este nuevo texto refuerza, a su vez, las garantías de inde-

pendencia en la interrelación de los laboratorios con

profesionales y organizaciones sanitarias. Al igual que en

el Código hasta ahora vigente, está prohibida la entrega

de obsequios relacionados con medicamentos de pres-

cripción para evitar que se incentive su prescripción, dis-

pensación o administración. En relación con materiales

formativos o informativos y artículos de utilidad médica

su entrega sólo podrá realizarse si están relacionados

con el ejercicio de la medicina y la farmacia y benefician

el cuidado o atención de los pacientes.

El cumplimiento de los principios que recoge este

Código permite asegurar que la información proporcio-

nada en el marco de la promoción de los medicamentos

de prescripción, es completa, inmediata y veraz, todo

ello en beneficio tanto de los intereses de la

Administración sanitaria, como de la propia industria

farmacéutica y en aras de la protección y mejora de la

salud pública.

Para velar y garantizar el cumplimiento del sistema de

autorregulación, la industria farmacéutica en España

cuenta desde 2004 con tres órganos de control inde-

pendientes: la Unidad de Supervisión Deontológica

(USD), la Comisión Deontológica y el Jurado de la

Asociación para la Autorregulación de la Comunicación

Comercial (Autocontrol).

farmaindustria.es

Asebio

14 pharma-market.es

La Asociación

Española de Bioem-

presas (ASEBIO) reno-

vó el pasado 19 de

diciembre su presiden-

cia, vicepresidencias y vocalías en la Junta Directiva en el

marco de la celebración de la Asamblea General. Tras las vota-

ciones, Regina Revilla fue reelegida como presidenta de ASE-

BIO. Junto a Regina Revilla, compartían su candidatura como

vicepresidentes José María Fernández Sousa-Faro, presidente

de Zeltia y Antonio Vallespir, consejero delegado de Abengoa

Bioenergy, quienes por lo tanto también han resultado elegi-

dos. Además, como novedad, este año se incluyó en la candi-

datura una tercera vicepresidencia ocupada por una PYME,

representada por Antonio Parente, presidente de GP Pharm.

La incorporación de una nueva vicepresidencia responde a la

necesidad de contar con al menos una PYME en este órgano

de representación y de descentralizar la procedencia territorial

de la presidencia y las vicepresidencias.

Además, la Asamblea General de ASEBIO renovó siete vocalí-

as de su Junta Directiva (una menos de las que había, ya que

se ha ampliado la Junta Directiva con una nueva vicepresi-

dencia). Los miembros salientes han sido Amgen, Biópolis,

Tigenix, Genetrix, Genzyme, Merck, Vivia Biotech y Grupo

Farmasierra, y los socios que pasarán a ocupar nuevas vocalí-

as en la Junta son Ferrer, Amgen, Genetrix, Biópolis, 3P

Biopharmaceuticals, Vivia Biotech y Merck.

Regina Revilla, tras su elección como presidenta durante dos

años más, agradeció su apoyo a todos los socios presentes en

la Asamblea. “Que no se haya presentado una candidatura

alternativa es un voto de confianza y un reto para nosotros”,

declaró. Además, agradeció la intensa interacción de los socios

con el equipo de ASEBIO y el importante papel que ha juga-

do la Junta Directiva durante estos años. “Pedimos a los voca-

les un compromiso de trabajo y dedicación y lo han cumpli-

do”.

Entre algunos de los principales retos conseguidos por Regina

Revilla en los últimos dos años están las iniciativas en medici-

na personalizada y compra pública innovadora en algunas

comunidades autónomas; la influencia del sector en el

Programa INNVIERTE; el adelanto de los créditos fiscales en la

Ley del Emprendedor y su Internacionalización; iniciativas de

formación continua en colaboración con otros partner; 100

nuevos socios en dos años y dotar de un mayor protagonismo

a la PYME en la asociación.

El programa de la candidatura elegida recoge como puntos

principales para los próximos dos años: seguir ejerciendo una

influencia decisiva en asuntos regulatorios; intensificación de

actividades asociadas a la mejora del entorno financiero y

negociación de la deuda pública acumulada por el sector; lan-

zamiento de un plan de trabajo en formación; consolidación

de sectores incipientes en la base de asociados (alimentario,

energético) y apertura a nuevos sectores (medical devices,

químico, ambiental, marino…); refuerzo de las capacidades e

infraestructuras asociativas; conseguir un mayor liderazgo en

Europa y la consolidación de la posición alcanzada en América

Latina y exploración de oportunidades en Asia.

Regina Revilla es directora de Policy, Communications and

Corporate Affairs en MSD España desde 1996 y ha ocupado

numerosos cargos en la Administración central durante 13

años, entre ellos, Subdirectora de Proyectos Internacionales

del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial, Directora

Regina Revilla renueva su presidencia en ASEBIO

pharma-market.es 15

General de Política Tecnológica del Ministerio de Industria y

Energía, Directora General de Farmacia y Productos Sanitarios

del Ministerio de Sanidad y Consumo y Secretaria de

Alimentación del Ministerio de Agricultura, Pesca y

Alimentación, entre otros. Además, ha sido una figura funda-

mental en el desarrollo del sector biotecnológico en España,

en la creación de ASEBIO en 1999 y como impulsora de

numerosas medidas para convertir la biotecnología en una

parte fundamental de la agenda política.

La presidenta de ASEBIO ya

había ocupado la presidencia

en funcio-nes de esta

Asociación en 2008. En este

momento, era vicepresidenta

de la patronal presidida por

Cristina Garmendia, quién

dejó este cargo cuando fue

nombrada Ministra de

Ciencia e Innovación. Revilla

dejó la presidencia en funcio-

nes cuando fue nombrado

José María Fernández Sousa-Faro. Posteriormente, en julio de

2011, fue elegida otra vez presidenta de ASEBIO.

El Parlamento aprueba 2014 como Año de la

Biotecnología en España

El año 2014 será el año de la biotecnología en España. El pasa-

do día 26 de diciembre se confirmó la declaración con la

publicación de los Presupuestos Generales del Estado de

2014. Estos Presupuestos establecen que la conmemoración

del Año de la Biotecnología gozará del carácter de “excepcio-

nal interés público”. Se trata, por tanto, de un impulso decisi-

vo a un sector que está demostrando que puede ejercer un

papel central en la economía española, según coinciden las

entidades promotoras. Asimismo, los Presupuestos establecen

beneficios fiscales para la conmemoración, con bonificaciones

para particulares y empresas que participen en las actividades

del Año de la Biotecnología.

La declaración de 2014 como Año de la Biotecnología es una

iniciativa nacida en la Federación Española de Biotecnólogos

(FEBiotec), con el apoyo de ASEBIO (Asociación Española de

Bioempresas); SEBiot (Sociedad Española de Biotecnología),

que en 2014 celebra su 25 aniversario, y SEM (Sociedad

Española de Microbiología). En palabras de sus promotores, el

objetivo del Año de la Biotecnología es “seguir impulsando la

biotecnología española en todas sus facetas, investigación e

industrial, así como mejorar su enseñanza y comunicación

social. Se trata, en resumen, de poner la biotecnología en el

centro de la sociedad.”

La propuesta de los representantes del sector biotecnológico

fue recogida por el Grupo

Popular en el Congreso, que

presentó la proposición el

pasado 8 de mayo ante la

Comisión de Sanidad del

Congreso con el apoyo unáni-

me del resto de grupos parla-

mentarios, instando a que

2014 sea declarado Año de la

Biotecnología en España, des-

tacando la labor de la biotec-

nología como motor econó-

mico aún en tiempos de crisis.

Esa labor ha quedado ahora finalmente reconocida con la

aprobación definitiva de este aconteci-miento de excepcional

interés público.

La biotecnología española, que será protagonista de las con-

memoraciones de 2014, ha demostrado en los últimos años

ser un sector de singular fortaleza y grandes perspectivas de

crecimiento. Los últimos diez años han sido de un espectacu-

lar desarrollo, según datos de ASEBIO, con un aumento del

numero de empresas de un 359% y un crecimiento de la fac-

turacion de mas del 600%, manteniendo tasas de crecimien-

to de dos cifras a pesar de la dureza de la crisis, lo que lo situa

como uno de los sectores estrategicos clave para la recupera-

cion economica. Este excepcional dinamismo ha sido recono-

cido por la OCDE, que en un informe de 2012 sitúa a España

como el segundo país de los 34 países miembros con mayor

número de empresas del sector biotecnológico. De esta forma,

la conmemoración supondrá un espaldarazo definitivo para

un sector que está destinado a ejercer un papel principal en el

futuro modelo económico basado en el conocimiento y el

I+D+i.

asebio.es

Fundación OTIMES

16 pharma-market.es

Nuestra fundación

tiene como finalidad

promover la cultura,

en su amplio sentido,

del medicamento y la

salud, específicamente, entre otros principios, el análisis de

su entorno, conocimiento, gestión y buena praxis del medi-

camento. Su lema especifica el carácter de “Grupo de refle-

xión integral (Think tank)” de la Fundación. Son éstas nues-

tras líneas maestras de actividad. Estamos trabajando

mediante un estudio conceptual, para configurar y situar el

medicamento en todo su contexto y entorno.

La visión global como base del pensamiento estratégico y

del conocimiento es esencial para comprender cualquier

campo de actuación, cualquier situación y para poder

accionar. Su valor trasciende, dada la complejidad del medi-

camento, de su vida en sus ciclos interrelacionales en el

contexto de su marco socioeconómico, sanitario y del

conocimiento, desde las patologías en largo camino, hasta

el paciente.

Tratamos de plantear, desde una vertiente cultural, la des-

cripción gráfica del mundo del medicamento, donde se con-

tengan todas sus particularidades e información general.

No existe ningún estudio similar del medicamento.

La especificidad de sectores y profesiones, la interposición

de intereses sociales, sanitarios y económicos limitan el dar

una visión global del medicamento que solo desde la inde-

pendencia y el conocimiento se puede acometer, hoy obje-

tivo de nuestra fundación. Relativo a España, pero con refe-

rencias e índices indicativos de la UE, EEUU y otros países,

el estudio se actualizará periódicamente.

La síntesis del estudio es una descripción global gráfica,

enunciativa y resumida del sistema del medicamento

como conjunto integral y organizado, que configura su pro-

pia vida desde su nacimiento hasta el paciente. Encuadrado

en el marco de su entorno:

a) Institucional, político, legislativo, investigador, industrial,

de mercado, etc. Economía y sostenibilidad, crisis y

demografía.

b) Sanitario: SNS y medicina privada, prestaciones, etc.

c) Profesionalización y conocimiento.

En su definición y proyección, en su cadena de valor, pre-

tendemos que el estudio sea una herramienta esencial para

conseguir una visión y valoración global y armónica del

medicamento, de su valor en el equilibrio sectorial y de la

salud, indicando su determinante contribución a la misma.

Una descripción total que proporcione una base completa

para segundos y terceros planteamientos en el orden diná-

mico –actualización permanente de cifras, ratios y tenden-

cias– y en el orden prospectivo en la evolución y evaluación

de recursos, de población y de patologías.

Para puntos específicos se harán, en su caso, estudios o

encuestas prospectivas, para éstas y para el foro abierto a

constituir, se invita a los agentes y actores del sector y afi-

nes a participar.

La visión del medicamento y su praxis

José-Tomás García Maldonado, Vicepresidente de OTIMES (Oficina Técnica Internacional delMedicamento y la Salud)

pharma-market.es 17

En cuanto a la praxis del medicamento, las complejidades del

modelo sanitario y del submodelo del medicamento, los

tiempos, las presiones por las tendencias del gasto, patologí-

as y poblaciones que predican la insostenibilidad del sistema

se ven aún mucho más tensionadas por la actual crisis eco-

nómica, que obliga a medidas inmediatas, inconexas, lace-

rantes.

Vivimos no una situación crítica, sino en un mundo crítico

en el campo sanitario y del medicamento. Como subsistema,

el medicamento se ha transformado fundamentalmente en

precio, y esto no debería de ser así. Manejemos prioritaria-

mente criterios sanitarios.

El medicamento es un producto de génesis científica, fabri-

cado con altas tecnologías, informado, manejado y adminis-

trado técnica y científicamente; es un bien sanitario, social y

económico. Su alto coste lo determinan sus avances para

conseguir más salud, bienesta, siendo la cobertura terapéu-

tica y accesibilidad su principal objetivo. Sus beneficios tra-

ducidos a términos económicos son inconmensurables y

dignos de reflexión, así como también en el escalón menor

los cuantiosos costes por su mala praxis.

De una forma práctica e inmediata los esfuerzos e inversio-

nes para mejorar, superar en lo máximo posible la mala pra-

xis del medicamento, mejorar al máximo sus efectos bene-

ficiosos y reducir al mínimo sus riesgos debería ser la estra-

tegia troncal del sistema y de aplicación inmediata. Mucho

se ha hecho y se hace en esta dirección, pero resulta total-

mente insuficiente. Si lo evaluáramos convenientemente,

otros planes y actuaciones inundarían el mundo sanitario.

Reducir costes es axiomático, pero empequeñecer al medi-

camento es suicida.

La próxima gran batalla, la guerra contínua, debe ser contra

la mala praxis, cuyas cifras, casuística, vicios y actitudes

deben clamar en nuestra sociedad sanitaria sin alarmismos,

pero sin tregua. No se trata de magnificar los grandes pro-

blemas de la mala praxis, pero por un principio de responsa-

bilidad social, sanitaria, profesional y personal deberíamos

atacar, planificada y organizadamente, la mayor lacra del

medicamento, la falta de más conocimiento y mayor cultu-

rización. Consumo abusivo, automedicación, falta de crite-

rios y de comunicación e información en ciertas actuaciones

es una cadena sin fin.

La buena praxis en los medicamentos es un factor determi-

nante para la plena obtención de sus beneficios. Por el con-

trario, su mala praxis es enormemente perjudicial para la

salud, produce un gran porcentaje de las urgencias hospitala-

rias y también es causa de otras patologías.

Tratamos de conseguir en una única publicación, inicialmen-

te, el contribuir a la cultura general del medicamento en el

paciente, que dé una visión general, sistemática y conceptual

de sus aspectos fundamentales. Tratar de poner más en valor

el medicamento y ordenar los principios que fundamentan

sus beneficios y la prevención de sus riesgos. La obra quiere

dar respuesta, bajo criterios generales, a lo que el paciente

quiere saber como actor y consultor y a lo que sus principa-

les agentes consideran que debe saber.

El medicamento es un producto científico y es manejado,

hasta el paciente, científicamente, por lo cual sólo los profe-

sionales de la salud se pueden pronunciar sobre el medica-

mento. Pero necesitamos entenderlos y entender más al

medicamento.

Resumiendo, tratamos de dar desde una vertiente cultural

una visión general del medicamento en su praxis en una obra

explicativa y didáctica sobre el gran valor del medicamento.

Realizada con rigor y grandes expertos. Será muy sintética, de

fácil lectura y muy comprensible para el paciente. Persigue

que se aprovechen al máximo sus grandes beneficios para la

salud y evitar los riesgos. La obra es de una inmenso valor

práctico; nos despeja además las grandes preguntas que for-

mulamos sobre medicamentos;,y nos servirá de consulta en

su terminología para desarrollar, conceptualizar y unificar el

lenguaje sobre medicamentos.

Invitamos también abiertamente a la participación en esta

obra, que marcará un hito sanitario y del medicamento por

su simplicidad y utilidad. No nos guía otro móvil que el ejer-

cicio de nuestra responsabilidad social por el bien común, por

la salud y por el medicamento.

fundacionotime.es

FEFE

18 pharma-market.es

La mayor parte de las

farmacias españolas

no pueden abordar

con éxito nuevas

estrategias para mejorar su modelo de gestión, según se des-

prende de un informe sobre la situación de las farmacias

publicado por Imshealth y que analiza este mes el

Observatorio del Medicamento de la Federación Empresarial

de Farmacéuticos Españoles (FEFE). Para el Observatorio, "la

mayoría de las farmacias, aunque ofrecen un demandado y

excelente servicio sanitario, no reúnen las condiciones para

llevar a cabo muchas mejoras en su modelo de gestión. El pre-

cio y la rentabilidad guardan relación con esta circunstancia".

Sólo un porcentaje muy pequeño de farmacias está en dispo-

sición de acometer estrategias como la gestión de stock (que

ha descendido un 10% de media), la gestión de compras

(donde los fabricantes ofrecen mejores condiciones en días de

pago, política de devoluciones, etc.) o el desarrollo del 'consu-

mer health', buscando reducir la presión financiera al eliminar

el retraso en los pagos que supone la dispensación de los pro-

ductos de prescripción financiados.

A su juicio, estas medidas podrían mejorar el modelo de ges-

tión de unas farmacias que deben sobrevivir en un entorno

marcado por la presión financiera y la incertidumbre respecto

a la regulación y enfrentarse a retos como el descenso en el

volumen de ventas y el precio de los productos, debido a la

pérdida de patentes.

Que se dieron a conocer por el Ministerio de Sanidad el pasa-

do día 29 de noviembre, "indican un cambio de tendencia

hacia el crecimiento del gasto".

Para la federación, el pronóstico para los meses de noviembre

y diciembre es que "parece probable un ligero descenso de

gasto respecto a octubre". En cualquier caso, añade, "se espe-

ra una menor contención del gasto en los últimos meses del

año y la vuelta a los descensos a principios del año 2014

como consecuencia de la nueva regulación de los precios de

referencia".

En cuanto al seguimiento de la demanda de medicamentos a

través de la evolución en el consumo de recetas, se observa

que en la profundidad del descenso del número de recetas ha

estado influyendo una paralización o, incluso, un descenso de

la población en algunas regiones, así como el efecto disuaso-

rio del copago.

Presentacion de la nueva Comisión Permanente

Fernando Redondo ha sido reelegido presidente de FEFE y ha

presentado hoy a la nueva Comisión Permanente, la cual está

formada por:

- Vicepresidente Primero: José Luis Rodríguez Dacal, miembro

de la Junta Directiva de COFAG (Cooperativa Farmacéutica

Gallega) y presidente de FEFGA (FEFE Galicia).

- Vicepresidente Segundo: Beatriu Carbonell I Peris, presiden-

ta de FEC (Asociación de Farmacéuticos Empresarios

Catalanes).

- Vicepresidente Tercero: María Dolores Espinosa Silva, Vocal

de AFEDETO (Asociación de Farmacéuticos Empresarios de

Toledo).

- Vicepresidente Cuarto: Fernando Ríos Ruiz, presidente de

AFOFC (Asociación de Farmacéuticos con Oficina de

Farmacia de Castellón).

- Secretario General: Luis María de Palacio Guerrero, miem-

bro de la Junta Rectora de CECOFAR (Centro Cooperativo

Farmacéutico).

- Tesorero: José Mª del Campo Díaz, presidente de ASEFARCIR

(FEFE en Ciudad Real) y tesorero de FEFCAM (Federación de

Empresarios Farmacéuticos de Castilla - La Mancha).

fefe.es

FEFE alerta de que la mayoría de las farmacias no pueden mejorar su modelo de gestión

pharma-market.es 19

COMUNIC ACIÓN

Innovación responsable (I+RSE): Tiempo de acción

Dr. Fernando Mugarza, Director de Comunicación Grupo Zeltia, Director de Desarrollo Corporativo delInstituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS) y ExPresidente y Miembro de Honor deForética

La “Responsabilidad Social de la Empresa” es un concepto cada vez más pre-

sente en la gestión de las empresas y organizaciones que buscan un futuro sos-

tenible, derivado del proceso de globalización que supone un cambio funda-

mental en la concepción tradicional del gobierno de la empresa, y surge como

respuesta a las demandas sociales emergentes, como consecuencia, entre otras,

del acceso a la información, valores culturales y la forma de gestionar las

empresas. Su esencia se basa en la integración de factores sociales y medioam-

bientales dentro de la estrategia de negocio desarrollando una gestión ética y

socialmente responsable, satisfaciendo, no sólo a clientes y accionistas, sino a

todos los stakeholders o grupos de interés.

En torno a este concepto, han surgido un gran número de iniciativas tanto ofi-

ciales como privadas (Pacto Mundial de las Naciones Unidas, Global Reporting

Initiative…), pero ha sido precisamente el impulso privado el principal dinami-

zador que ha buscado diversos instrumentos que sirvan de base para la gestión

en materia de responsabilidad social, como son las declaraciones de valores

corporativos, los códigos de conducta, políticas de civismo empresarial y los sis-

temas de gestión.

Los códigos de conducta son el instrumento más popular entre las empresas

españolas, ya que se trata de iniciativas voluntarias que incluyen la expresión

de los valores corporativos, implicando a todas las áreas de la organización. Su

potencial “educativo” y su capacidad de verificar conductas ha hecho que hoy

por hoy las empresas dotadas de un código hayan reforzado su gran credibili-

dad.

Los sistemas de gestión, a través de un conjunto de procesos, políticas y direc-

trices son, con toda seguridad las herramientas que más garantías permiten

obtener por parte de la empresa con respecto a su compromiso con la socie-

dad, y conforman el marco de referencia para el desarrollo de una estrategia

responsable de innovación (I+RSE). Existe una gran cantidad de modelos y nor-

mas que tienen como denominador común un enfoque basado en la calidad.

COMUNIC ACIÓN

20 pharma-market.es

Uno de los modelos más evolucionados es la norma SGE 21,

que parte de unos valores comunes a toda la organización.

Estos valores se ponen de manifiesto en el proceso de refle-

xión estratégica y son los que conforman la cultura de la orga-

nización. El sistema se estructura en nueve áreas de gestión

sobre la cual se implementan una serie de protocolos y reque-

rimientos conforme a una política de Responsabilidad Social

basada en los valores de la organización.

Áreas de Gestión

1. Alta Dirección

Esta primera área delimita la responsabilidad de la alta direc-

ción como principal actor del sistema, debiendo dotar a la

organización de un código de conducta y un comité de ética.

Desde un punto de vista operativo, la definición de los planes

de mejora, el establecimiento de indicadores asociados y el

desarrollo planes de auditoría constituyen elementos clave

sobre los cuales evaluar el buen funcionamiento del sistema.

2. Clientes

La organización ha de adoptar un compromiso continuo con

la Investigación, el Desarrollo y la Innovación (I+D+i), estable-

ciendo una relación de confianza con el cliente, manteniendo

la honestidad, transparencia y confidencialidad, así como el

establecimiento de una política de regalos y reconocimientos

coherentes con unas buenas prácticas comerciales. Esta área

también establece que la organización ha de favorecer el diá-

logo como fórmula de entendimiento con sus clientes.

3. Proveedores y Subcontratistas

Mediante la definición de procedimientos para evaluar y

seleccionar sus proveedores y subcontratistas (según los

requisitos de la SGE 21 entre otras), se aborda uno de los

aspectos cruciales de la RSE como es la gestión ética en la

cadena de suministro. La empresa, en este sentido debe reali-

zar distintas iniciativas encaminadas ofrecer mayores garantí-

as del cumplimiento de los acuerdos internacionales como los

Principios de la OIT entre otros.

4. Recursos Humanos

En este cuarto área de gestión, la organización garantizará

el respeto legítimo de los principios de igualdad de trato

y oportunidades, de “no discriminación” y vigilará posi-

bles atentados contra la dignidad para cualquiera de sus

empleados. Se deben respetar además las bases fundamen-

tales de las relaciones entre la organización y la persona, en

concreto la libertad de sindicación y el derecho a la negocia-

ción colectiva y garantizar la salud y seguridad de sus emple-

ados con unos estándares que superan los requisitos legales.

En materia de formación continua y capacitación la institu-

ción deberá evaluar las necesidades de formación, creando

planes de formación específicos para los empleados, asegu-

rándose de que reciben formación acerca del código de con-

ducta y los aspectos relacionados con el sistema de Gestión

ética y Socialmente Responsable.

La Organización ha de establecer, asimismo medidas y vías de

diálogo e información para que las personas que la integran

puedan dirigir de forma anónima, sus sugerencias, quejas o

conflictos directamente al Comité de Ética.

5. Entorno Social

La Organización debe tener en cuenta los impactos que tie-

nen sus operaciones en las comunidades en las que esté ope-

rando. Para ello ha de realizar una identificación y clasificación

de las partes interesadas, con la finalidad de realizar un segui-

miento de las repercusiones sociales de su actividad median-

te una interrelación basada en la transparencia y en la con-

fianza mutua, evitando todo tipo de corrupción, facilitando de

forma puntual y constante información sobre acciones solida-

rias o de acción social, y ha de elaborar anualmente un infor-

me que las especifique.

En materia de formación continua y

capacitación la institución deberá evaluar las

necesidades de formación, creando planes de

formación específicos para los empleados,

asegurándose de que reciben formación acerca

del código de conducta y los aspectos

relacionados con el sistema de Gestión ética y

Socialmente Responsable

pharma-market.es 21

6. Entorno Ambiental

La Organización se ha de comprometer a prevenir la conta-

minación generada por sus operaciones y productos, así como

a mejorar de forma continua su desempeño ambiental favo-

reciendo el objetivo global de desarrollo sostenible. Para ello

identificará, registrará y evaluará aquellos elementos de sus

actividades, productos y servicios que causan o pueden cau-

sar impactos al ambiente. Se tendrá asentado un programa de

gestión con objetivos que minimicen el impacto de las opera-

ciones de los diferentes centros que configuren la estructura.

Se debe establecer un plan para evaluar, prevenir y gestionar

los riesgos ambientales asociados a su actividad, así como

para mitigar los impactos adversos en el entorno.

7. Relaciones con los inversores

Las organizaciones, independientemente de su tamaño o su

admisión a cotización en los mercados de valores, deben

poner a disposición del público un protocolo de relaciones con

inversores en el que regirá las relaciones y los flujos de infor-

mación existentes entre ambos. En dicho protocolo, la organi-

zación ha de definir entre otros aspectos: las relaciones entre

propiedad y gestión de la organización, el contenido de la

información periódica que se han de poner a disposición de

los inversores, la frecuencia de dicha información, y las vías

puestas a disposición del inversor para solicitar y recibir infor-

mación en cualquier momento. El área de relaciones con los

inversores trata de tomar en consideración las particularida-

des de cada organización independientemente del tamaño o

de su admisión a cotización en Bolsas de Valores, su carácter

de empresa familiar o PYME.

8. Relaciones con la competencia

La organización ha de respetar los derechos de propiedad de

sus competidores, fomentando acudir a fórmulas de arbitraje,

o acuerdos entre las partes, como vía de resolución de dife-

rencias al respecto. No utilizará medios ilegales para recabar

información sobre sus competidores, no emitirá información

falseada o tendenciosa sobre ellos, respetará la legislación

vigente en el país que corresponda.

9. Relaciones con las administraciones

La organización ha de disponer de los canales de comunica-

ción y diálogo que considere convenientes con las

Administraciones con las que se relacione. La organización ha

de manifestar su compromiso con una política anticorrupción

mediante la difusión de su política y el conocimiento de la

misma por parte, especialmente, de los empleados ligados a

relaciones con la administración.

Situación Actual

La RSE (Responsabilidad Social) no es un concepto privativo

de las empresas. Su desarrollo requiere una transformación de

la sociedad. Aunque inicialmente haya sido presentado como

un desafío al mundo de los negocios, es también un desafío a

los gobiernos y a la sociedad civil, que han de aprender a faci-

litar el cambio y a actuar como partners con las organizacio-

nes en su conjunto en la consecución de expectativas y la

resolución de problemas.

En este sentido, Klaus M. Leisinger, Profesor de Sociología del

Desarrollo en la Universidad de Basilea, en uno de sus princi-

pales trabajos concluye: “El abanico de responsabilidades

sociales impuesto a las empresas se ha ampliado mucho en

los últimos cincuenta años y está sujeto a un debate plural.

Junto con un aumento de expectativas, consecuencia de la

realidad social y económica -aumento considerable de pros-

peridad y de la importancia de los valores inmateriales- exis-

te un sentimiento generalizado de intranquilidad por el hecho

La RSE (Responsabilidad Social) no es un

concepto privativo de las empresas. Su

desarrollo requiere una transformación de la

sociedad. Aunque inicialmente haya sido

presentado como un desafío al mundo de los

negocios, es también un desafío a los gobiernos

y a la sociedad civil, que han de aprender a

facilitar el cambio y a actuar como partners

con las organizaciones en su conjunto en la

consecución de expectativas y la resolución de

problemas

COMUNIC ACIÓN

22 pharma-market.es

de que en numerosos lugares del planeta grandes contingen-

tes de personas apenas pueden trabajar sumidos en la pobre-

za, sin capacidad de elección ni esperanzas de libertad en un

futuro previsible”. Sin duda, esta reflexión es síntesis de lo que

podría denominarse, la “búsqueda del dorado” que inician

millares de personas en su trasiego del continente Africano

hacia Europa tratando de encontrar no se si la felicidad aris-

totélica o en todo caso el bienestar y prosperidad ansiados

que nuestra forma de sociedad les puede ofrecer.

En relación al ámbito de la Salud, ha sido publicado por

PriceWaterhouse Coopers, el informe Health Cast 2020:

Creando un futuro sostenible. En él se analizan en profundidad

los factores que van a ser determinantes en la supervivencia

de los sistemas sanitarios en los próximos años. En él se insis-

te que la sostenibilidad está sometida a diversas controver-

sias. Por ejemplo, apunta el informe, se usa en el contexto de

la protección medioambiental y la renovación de los recursos

naturales. Con acierto, el Health Research Institute de Price

Waterhouse Coopers propone una definición integral del con-

cepto, que estaría recogido en el libro The Ecology of

Commerce, de Paul Hawkin: “La sostenibilidad es un estado

económico donde las demandas sociales y medioambientales

de las personas y del comercio pueden satisfacerse sin reducir

la capacidad de atender las necesidades de las generaciones

futuras”. Esta definición, afirma el informe, se puede aplicar

perfectamente a la sanidad. “Con los actuales niveles de con-

sumo y las ideas de hoy, las organizaciones sanitarias no

podrán satisfacer la demanda en el futuro. Nuestros sistemas

sanitarios serán insostenibles”.

Desde el punto de vista de la Responsabilidad Social, como

concepto emergente universal en las organizaciones, el pro-

blema de la posible falta de sostenibilidad ha de ser fragmen-

tado y matizado en todos y cada uno de los componentes o

apartados que son consustanciales a la RSE. Klaus Leisinger,

también entonces asesor para asuntos relacionados con el

Pacto Mundial (Global Compact) del anterior Secretario

General de Naciones Unidas, Kofi Annan, afirmaba que el

escalón básico de la responsabilidad de las organizaciones se

basa en la garantía de su propia subsistencia en un marco

legislativo avanzado, correspondiente al que se encuentra ins-

taurado en las sociedades desarrolladas. Es decir, antes de

hablar de elementos de gestión más complejos, primero sería

necesario garantizar que los procesos que garantizan la sub-

sistencia de la organización se encuentran bien asentados, son

sólidos y firmes.

Los elementos que pueden distorsionar esta solidez y firmeza

en el entramado socio-sanitario se encuentran en las amena-

zas de las que tantas veces venimos oyendo hablar a través de

tantas fuentes de información: Por un lado, la propia crisis

económica, la denominada “geriatrización” de la sociedad, el

aumento consecuente de los procesos crónicos, el acceso a la

evolución tecnológica, el aumento constante y en ocasiones

abrupto de la demanda debido a los aumentos poblacionales

derivados de los fenómenos migratorios, la propia variabilidad

de la práctica clínica, el aumento de prestaciones, el turismo

sanitario, la emigración de talento a países de nuestro entor-

no, el problema de la motivación profesional y personal en los

sistemas sanitarios, la reputación y consideración por parte

del usuario, el denominado “economicismo” a ultranza, la glo-

balización de la salud, entre otros.

Son todos ellos temas abiertos que pueden socavar en el futu-

ro, ya no solo la confianza social, sino también la propia sos-

tenibilidad global, entendida ésta no solo desde el punto de

vista puramente financiero, sino también desde un enfoque

social con el objetivo último de garantizar su continuidad con

estándares crecientes de calidad y compromiso para las gene-

raciones futuras, es decir conciliando la visión y sostenibilidad

a corto plazo con su trascendencia incremental en el medio y

largo.

El informe de PWC prevé un crecimiento constante de los

gastos sanitarios, alcanzando las cifras del 21% del PIB en

EEUU o del 16% en el resto de los países de la OCDE, es decir,

el ritmo de crecimiento va a ser superior a la media del pasa-

do. Esto sin duda nos deberá llevar a una reflexión profunda

cuyas conclusiones garanticen precisamente esa sostenibili-

dad de nuestros sistemas en el futuro. Dicen los “gurús” que

las organizaciones están obligadas a dejar una huella de sos-

tenibilidad lo más profunda posible, y es ese precisamente el

principal reto al que se enfrentan quienes desde los diferentes

segmentos han de garantizarlo. Con toda seguridad es este el

gran debate de Responsabilidad Social al que deberá enfren-

tarse la Sanidad en los próximos años ¿Cómo dotar de sos-

tenibilidad global a uno de los logros más relevantes de

pharma-market.es 23

nuestras sociedades avanzadas en términos de bienestar

social, dando respuesta puntual y específica a todos y

cada uno de los temas antes apuntados sin menoscabar la

garantía de futuro?

Como puntos a tener en cuenta, el propio informe señala siete

elementos claves de los sistemas sostenibles:

- Búsqueda de un espacio compartido entre los intereses

públicos y privados en un contexto de prioridades sociales.

- Una vertebración digital.

- Un mejor uso de la tecnología que conlleve una transfor-

mación digital de la sanidad.

- Un realineamiento de incentivos.

- La estandarización de la calidad y la seguridad.

- Un despliegue estratégico de los recursos.

- Un clima de innovación, de avance continuo en la mejora de

la calidad asistencial, la eficiencia y los resultados y una

adaptabilidad de profesionales.

- Estructuras organizativas centradas en el paciente.

Es precisamente en este último aspecto de la innovación, que

es clave, donde Forética, con la colaboración de Zeltia a través

de su Observatorio, y el partenariado de RDiPress, ha puesto

en marcha un proyecto que pretende impulsar la innovación

vinculada a la RSE como factores clave para la productividad

y la competitividad empresarial. Innovación responsable y sos-

tenible es un proyecto con una aproximación científica a los

vínculos entre Innovación y Responsabilidad social como tán-

dem de la competitividad; el objetivo último de la iniciativa es

incorporar en las organizaciones una cultura de innovación

basada en la sostenibilidad, la gestión ética y la responsabili-

dad social.

Bibliografía

1.- SGE 21, Sistema de gestión ética y socialmente responsable

(Forética). http://sge21.foretica.org/wp-content/uplo-

ads/2011/11/SGE-21_2008_ES-DEF.pdf

2.- Glosario de términos de gestión ética y socialmente responsable

(Forética) http://sge21.foretica.org/wp-content/uplo-

ads/2011/11/CONCEPTOS-CLAVE.pdf

zeltia.es

Claves del artículo✒ La RSE será el elemento estratégico diferenciador que

mejorará nuestra competitividad en los diferentes mer-

cados, basada en el compromiso con la sociedad y el

medio ambiente y es muy difícil que una empresa logre

una cultura de RSE cuando estos valores no son parte de

la misión y visión de la mismas.

✒ La RSE no es algo que pueda "añadirse" optativamente a

las actividades principales de la empresa, sino que afecta

a su propia estrategia y están comenzando a integrarse

en la definición de negocios con éxito.

✒ Cada vez más organizaciones contemplan la RSE como

una realidad estratégica, integrada y global, que incluye,

entre otros, los aspectos de Gestión Etica y

Responsabilidad Social auditables (Normas tipo SGE

21de Forética). La SGE 21 parte de unos valores comu-

nes a toda la organización. Estos valores se ponen de

manifiesto en el proceso de reflexión estratégica y son

los que conforman la cultura de la organización.

✒ La innovación desarrollada in accordance con los criterios

expuestos y reflejado en la norma SGE21 de Forética

representa el marco de referencia inicial de la I+RSE, sien-

do el objetivo último de la iniciativa el incorporar en las

organizaciones una cultura de innovación basada en la

sostenibilidad, centrada específicamente en la gestión

(herramientas de medición e implantación de la I+RSE).

✒ La complejidad de los aspectos planteados, tales como la

satisfacción del paciente o la motivación de los equipos

sanitarios, invita a la reflexión. No obstante, el sector se

está movilizando para dar una respuesta progresiva a

toda esta problemática.

✒ Podríamos afirmar que se está estructurando la organi-

zación de la RSE en algunas empresas de este sector, pero

falta consolidarla en algunos aspectos a la vez que comu-

nicarla de forma adecuada, específica y persistente, entre

los diferentes stakeholders que componen el sector.

✒ El reto económico y social que tenemos planteado

requerirá de soluciones imaginativas que sean capaces

de conciliar todas las caras y vertientes de este prisma,

cada vez más complejo, que hoy denominamos bienes-

tar.

ACOIF

24 pharma-market.es

Departamentos de Comunicación y RSC. Tándem inseparableLucas Urquijo, Comunicación en Roche Farma España

La Responsabilidad Social Corporativa

(RSC) o Empresarial (RSE) se ha convertido

en un término fundamental para cualquier

compañía en cualquier sector.

Independientemente del tamaño de la empresa, la imagen y la reputación se

acompañan en la actualidad de un amplio paquete de acciones y conceptos

que ya no pueden avanzar sin ser responsables con la sociedad, con el medio

ambiente, con los empleados, los clientes e incluso los proveedores.

Ese planteamiento básico de “ser responsable” se dibuja sobre un mapa de

estrategia, actividades y sentimiento que debe convertirse en marca de la

casa, más allá de los planes de cada compañía con el fin de vender un pro-

ducto o servicio. La RSC se debe integrar de manera estratégica en el resto de

acciones de las compañías, abarcando todas y cada una de las áreas en las que

se trabaje. Y, con creciente frecuencia, se enmarca dentro de las responsabili-

dades de Comunicación y Relaciones Institucionales.

El porqué de esa íntima relación entre la RSC y la Comunicación es, a mi

entender, obvio. Todo aquello que una compañía quiera trasladar, interna o

externamente, ha dejado de ser un mensaje único de producto o un elemen-

to de venta. Ahora es necesario exportar un mensaje de empresa comprome-

tida, transparente y responsable, y un departamento de Comunicación integra

en sus equipos todos los mensajes que deberán verse acompañados de esa

imagen y realidad de responsabilidad.

En el sector farmacéutico vivimos activamente esta doble premisa de comu-

nicar y al mismo tiempo difundir el perfil de RSC de las compañías. La mayo-

ría de los laboratorios llevan años integrando sus mensajes y valores en el

cómputo global de las acciones de sus departamentos Médicos, de Marketing

e I+D, de RR. HH… Y hoy por hoy, esa integración permite ser responsables y,

además, informar a terceros sobre esa responsabilidad. La RSC se ha imbuido

de la Comunicación y viceversa, por la cercanía de propósito y por los benefi-

cios que la difusión de la responsabi-

lidad aporta a la Comunicación.

Estrictamente hablando, RSC es la

contribución activa y voluntaria al

mejoramiento social, económico y

ambiental por parte de las empre-

sas, generalmente con el objetivo

de mejorar su situación competiti-

va, su valor añadido y su reputa-

ción(1). Visto así, es una idea cercana

al concepto de la comunicación. Así

lo entienden los expertos y también

muchas de las grandes empresas e

instituciones que incluyen este tema

como objeto significativo de su acti-

vidad. Por eso se encarga a los depar-

tamentos de Comunicación que

pharma-market.es 25

organicen la forma y el tiempo en que se trasladen a las

distintas audiencias la acción social, la acción responsable

y la acción corporativa. A los empleados y a la sociedad, a

los clientes y a los proveedores. La planificación, y sobre

todo la gestión de la RSC, se han incorporado en los últi-

mos años a las responsabilidades de algunos gabinetes de

comunicación, con el fin de diseñar y sostener la reputa-

ción corporativa de las compañías. Además, en la medida

en que la RSC ha ido adquiriendo personalidad propia, se

ha convertido en noticia per se.

La comunicación es un elemento fundamental de la RSC

porque pone en

contacto a los dis-

tintos targets y

porque deviene en

actividad de

comunicación para

las compañías. En

los últimos tiem-

pos, por ejemplo,

desde Roche

hemos implemen-

tado actividades

relacionadas con

la RSC que se han

convertido en tra-

diciones y, con el

tiempo, también en parte integrada de los planes de

Comunicación Corporativa. Además de perseguir la exce-

lencia en términos de desarrollo sostenible o compromi-

so con el medio ambiente, la compañía programa distin-

tas iniciativas de colaboración con el Festival de

Salzburgo o la Fundación Theodora, así como proyectos

propios (Marcha por los Niños, Tren Phelophepa...). En

España integramos esas actividades y, en la medida de lo

posible, ampliamos su contenido para que la filial apor-

te personalidad y contribución propias. A nivel local apo-

yamos a entidades como la Fundación Enriqueta

Villavechia, por ejemplo, o desarrollamos el Día del Libro

Solidario y nuestro Programa de Jóvenes Talentos, un

claro ejemplo de compromiso real con la creación de

empleo juvenil en respuesta a la complicada situación

laboral actual.

Y todo esto, por supuesto, lo comunicamos. Ahora bien,

uno de los grandes retos del tándem RSC-Comunicación

se basa en encontrar la mejor manera de comunicar las

acciones responsables. Los más críticos consideran que se

trata siempre de una operación de imagen, de puro mar-

keting empresarial. Pero la RSC es un hecho comunicativo

y a la vez comunicable, ligado a la comunicación corpora-

tiva como parte de los valores intangibles de las empresas

o instituciones(2). Además, en el sector farmacéutico

hemos vivido años de cambio y adaptación que han

determinado la creación de conceptos (a veces incluso

departamentos) como Market Access, e-Health, mHealth,

Digital Marketing y

muchos otros…

Desde la Comuni-

cación se integran

los mensajes y las

estrategias para

divulgarlos y asen-

tarlos, progresiva-

mente, dentro de

la marca reputa-

cional, corporativa

y responsable de la

empresa.

La Comunicación

no es, sin embargo,

la única “dueña” de la RSC, ya que en todo momento, y al

igual que sucede con los contenidos clásicos, debe traba-

jar coordinadamente con el resto de departamentos para

después difundir la información y analizar cómo se perci-

be externamente lo que la compañía comunica. En este

sentido, analizando esa percepción, el Edelman Trust

Barometer correspondiente a 2009(3) sitúa la “comunica-

ción frecuente y honesta” de la empresa sobre el estado

de su negocio en una de las cuotas más altas de contribu-

ción a la reputación (con el 91%, tras la oferta de produc-

tos y servicios de alta calidad, el 94% y el buen trato a los

empleados, el 93%). Los compromisos de RSC que adopta

la organización, es decir, los valores, las responsabilidades

y los objetivos de la empresa para definir las estrategias y

acciones que mejor contribuyan a fortalecer su prestigio y

reputación, realzando su actitud abierta, transparente e

ACOIF

26 pharma-market.es

innovadora, han de ser transmitidos hacia dentro (comu-

nicación interna) y hacia fuera (comunicación externa).

Los medios reciben favorablemente las noticias sobre RSC,

especialmente si se trata de iniciativas locales que efecti-

vamente benefician, en este caso, a España. Y en cuanto a

la comunicación interna, no cabe duda de que informar a

los empleados y equipos sobre este tipo de contenidos

supone, en muchas ocasiones, un elemento de marca, de

inclusión y compromiso. Permitir que todos puedan

además implicarse y participar, a través de las distintas

herramientas de comunicación interna se ha convertido

en un objetivo clave para nuestros departamentos.

Me gusta el enfoque de Alberto Andreu, que habla de la

segunda generación de RSC o RSC 2.0(4), que en una

empresa conllevaría una revolución integral de la ges-

tión y que se introduciría como nueva filosofía en la

propia identidad corporativa de la compañía. Aún nos

queda camino para integrar totalmente la RSC es nues-

tra estrategia como empresa, sobre todo en el sentido

de entender el objeto de nuestra comunicación, en este

caso, no como producto o servicio sino como filosofía y

razón de ser. Las compañías farmacéuticas, además,

arrastran una pobre imagen pública que acrecienta la

dificultad de trasladar las acciones responsables más

allá del concepto de “venta”. Pero, al

menos en Roche, aceptamos y afron-

tamos ese reto con ilusión, en el

entorno offline y en el sugerente 2.0,

con un equipo sólido y con vistas a

seguir siendo responsables como

compañía y, además, a transmitir esa

responsabilidad.

Bibliografía

1 . - W i k i p e d i a .

www.wikipedia.org/wiki/responsabilidad-

social_corporativa

2.- Responsabilidad Social Corporativa y

Comunicación. José Fernández Beaumont.

Telefónica.

3.- Annual Edelman Trust Barometer

2009 www.edelman.com/trust

4.- Andreu, Alberto (2009) Revista Telos número 79.

acoif.com

Claves del artículo✒ La imagen y la reputación se acompañan en la actua-

lidad de un amplio paquete de acciones y conceptos

que ya no pueden avanzar sin ser responsables con la

sociedad, con el medio ambiente, con los empleados,

los clientes e incluso los proveedores.

✒ La RSC se ha imbuido de la Comunicación y vicever-

sa por la cercanía de propósito y por los beneficios

que la difusión de la responsabilidad aporta a la

Comunicación.

✒ Debemos entender el objeto de nuestra comunica-

ción, no como producto o servicio, sino como filoso-

fía y razón de ser.

Especia l - Entrevista

28 pharma-market.es

Roche es uno de los laboratorios farmacéuticos con mayor pipeline a nivel mundial, convir-

tiéndola en uno de los lugares más atractivos para trabajar. Su exitoso Programa de Jóvenes

Talentos fomenta la creación de empleo y la promoción del talento, un aspecto que el

Director General de Roche Farma España, Andreas Abt, da mucha importancia, ya que consi-

dera que es una característica clave para alcanzar el éxito profesional.

Personas y talento3, claves para salir de la crisis

Entrevista a Andreas Abt, Director General de Roche Farma España

ph.mk: El Sector de la Salud está sufriendo muchos cambios. Es importante inno-

var para salir de la crisis. ¿Qué está haciendo Roche para que en unos momentos

de tanta dificultad pueda seguir encontrando los recursos suficientes para innovar

y mantener la inversión en I+D de 45 millones de euros en nuestro país? ¿Y qué

supone para Roche innovar?

Andreas Abt: Creo que depende de varios aspectos. Nuestra inversión en I+D no ha

cambiado radicalmente de un año a otro. Es un proceso lento que no dura ni uno

ni dos años, es decir, que no vamos a pasar de invertir millones a no invertir nada.

Roche tiene muchos proyectos en marcha; el año pasado invertimos 45 millones de

euros, siendo la nuestra una de las apuestas más altas de la industria en España.

Reclutamos a 18.000 pacientes en más de 200 ensayos clínicos. Además, tenemos

en desarrollo más de 50 moléculas distintas. Llevamos más de 80 años en España

y nuestra intención es mantener este compromiso inversor en I+D. Es cierto que la

situación actual, que afecta a Roche y a muchas otras empresas del sector, es deli-

cada. El retraso del cobro es algo grave y nuestra compañía es especialmente vul-

nerable, ya que alrededor del 90% de nuestra actividad se centra en el mercado

hospitalario. Sin embargo, reconocemos que las políticas y decisiones del Ministerio

de Hacienda y Administraciones Públicas han ayudado a mejorar la credibilidad del

país a nivel internacional.

ph.mk: Roche es una de las empresas farmacéuticas con mayor pipeline. ¿Cómo

gestionan una oferta tan grande de soluciones cuando es tan difícil cobrar la deuda?

¿Reconoce el Gobierno de alguna manera el esfuerzo que están realizando y esto

se traduce en algún tipo de facilidad?

A. A.: Sí que se valora en general de forma tangible, pero se podría reconocer aún

más su contribución real, ya que es uno de los sectores que más invierte en I+D y

genera 60.000 puestos de trabajo directos. La Industria Farmacéutica tiene todavía

una imagen pública distorsionada y, sinceramente, no se la merece. En general,

como ocurre en todos los sectores, hay aspectos mejorables; pero también hay que

decir que la industria ha mejorado mucho. La población tiene una idea sobre el sec-

tor que se ha quedado arraigada en los años 80 y ésta es una imagen que ya no se

corresponde con la práctica actual. Un país como España, que tiene mucho a su

favor y muchos retos por delante, debería tener un mayor interés por crear una

Industria fuerte, con atractivo de cara al exterior, para atraer inversión y empleo de

alta cualificación.

ph.mk: Uno de los grandes retos a los que todos los agentes de Salud se enfrentan

es el de reducir el gasto sin debilitar la calidad. ¿Qué soluciones podrían ponerse en

marcha para conseguir este objetivo?

A. A.: El sistema español es muy complejo. Son muchos los agentes implicados. Y

por eso el elemento más fundamental es la transparencia. Es necesario asignar los

recursos de la manera más eficiente posible y en función de los resultados en salud,

avanzando además en la coordinación entre Estado y CCAA. Desde un punto de

pharma-market.es 29

Poco a poco

estamos

consiguiendo que

los distintos agentes

participen de forma

más coordinada y,

para que de verdad

sea posible, es

necesario que todo

este trabajo se base

en la confianza en

ambos sentidos a

través del diálogo

Especia l - Entrevista

30 pharma-market.es

vista conciliador entre innovación y sostenibilidad, siempre es

posible optimizar las inversiones. En España existe una disper-

sión que no ayuda ni a mejorar la calidad ni a reducir el gasto.

ph.mk: Para mejorar la calidad de vida del paciente y redu-

cir el coste de la factura de Sanidad es necesario responsabi-

lizar más al paciente sobre su salud. ¿Qué podrían hacer

Médicos, CC.AA., Farmacéuticos, Asociaciones e Industria

para trabajar todavía de una forma más coordinada? ¿Cree

sinceramente que es posible que todas las partes aúnen

esfuerzos? ¿Es una cuestión complicada y por lo tanto las

soluciones se ofrecerán de forma aislada?

A. A.: Si bien es cierto que el paciente debe ser responsable o

al menos consciente de lo que su atención sanitaria repre-

senta y aunque pueda hablarse del control de la prescripción,

lo cierto es que lo más importante debe ser buscar –y encon-

trar– escenarios en los que todos los stakeholders se com-

plementen. Si todos (médicos, pacientes, farmacéuticos,

industria, decisores, aseguradoras…) tenemos en mente el

beneficio del paciente, podremos colaborar para aplicar solu-

ciones reales para el Sistema. Poco a poco estamos consi-

guiendo que los distintos agentes participen de forma más

coordinada y, para que de verdad sea posible, es necesario

que todo este trabajo se base en la confianza en ambos sen-

tidos a través del diálogo. Se puede llegar a situaciones de

Win-Win, se puede trabajar con riesgo compartido, etc. En

Roche no queremos ser meros desarrolladores de medica-

mentos, sino también parte implicada en la búsqueda de fór-

mulas innovadoras que ayuden a la sostenibilidad del

Sistema. Forma parte de nuestra estrategia, aunque sabemos

que es un proceso muy difícil.

ph.mk: En un White Paper publicado por Eyeforpharma se

afirmaba que la estructura, la gestión del talento y una mejor

gestión de los procesos eran las tres palancas clave para salir

de la crisis.

A. A.: Entre los tres puntos que nombra Eyeforpharma, creo

que el primero en importancia es el Talento. En segundo lugar,

el Talento y, en tercer lugar, el Talento. Es decir, estoy de

acuerdo con los otros factores de avance, pero creo que la

clave son las personas. Si la empresa cuenta con personas

que tienen talento, con los que están más formados y más

motivados, seguramente alcanzará el éxito.

ph.mk: ¿Qué hace Roche para retener el talento? ¿Y para

captarlo?

A. A.: Nuestro pipeline tiene mucho que ver con nuestra

reputación y además facilita el compromiso interno y exter-

no. En Roche invertimos más de un millón de euros al año

en formación. En plena crisis y aunque es cierto que hemos

aplicado recortes en los distintos departamentos, hasta el

año pasado teníamos iniciativas en marcha para facilitar el

acceso de algunos de nuestros empleados a cursos mini-

MBA, por ejemplo. Además, 30 de nuestros trabajadores

siguen estudiando y especializándose. Cada año reforzamos

nuestra plantilla con nuevos becarios y no sólo hemos

aumentado esta apuesta, sino que hemos creado un

Programa de Jóvenes Talentos que responde a nuestro com-

promiso con la creación de empleo juvenil y la promoción

del talento. En este momento dada la dificultad de los jóve-

nes españoles para acceder al mercado laboral, queremos

tender puentes para que puedan dar el salto del mundo aca-

démico al laboral, conscientes de que en el momento actual

es más necesario que nunca no perder de vista las dificulta-

des que atraviesan las nuevas generaciones para darse a

conocer. El talento tiene que ser reconocido y premiado, y

en Roche pueden encontrar una oportunidad de crecimien-

to en el entorno profesional. Además, la compañía seleccio-

na a algunos de estos jóvenes profesionales y uno de cada

tres, aproximadamente, se queda en Roche. Es un proyecto

alentador: para 50 plazas que ofertamos se presentaron

5.000 candidatos, es decir, que ofrecemos un programa de

formación de gran calidad y atractivo para los jóvenes.

Por otra parte, el criterio que aplicamos para promocionar a

nuestros profesionales se basa en los resultados, la opinión

del jefe del departamento y de los jefes de otros departa-

mentos que conocen a este candidato, una evaluación de

360 grados y una evaluación externa. En los últimos dos

años se han presentado 450 candidatos entre empleados

de Roche y candidatos que vienen del exterior. Intentamos

siempre aplicar una evaluación objetiva.

ph.mk: ¿Es una práctica que se hace en todas las filiales de

Roche o solo en España?

A. A.: Se hace en otros países pero es sobre todo una idea

de nuestra filial española.

pharma-market.es 31

ph.mk: ¿Está cambiando mucho la estructura interna de la compañía para

ofrecer un mejor servicio y aportar más valor al paciente?

A. A.: Uno de los problemas que teníamos en Roche es que los departamen-

tos trabajaban en silos y apenas existía una rotación entre los departamen-

tos. No es que esta forma de trabajar esté mal per se, pero sí que es verdad

que necesitábamos un pool de profesionales con experiencia en distintos

departamentos con una visión holística. El mercado farmacéutico ha cam-

biado mucho. No solo requerimos profesionales de venta o de marketing,

sino que también, por ejemplo, demandamos profesionales que entiendan

problemas de marketing-venta y acceso al mercado a nivel regional. Para

aquellos empleados que están interesados en rotar, desde la empresa les

facilitamos el cambio. El año pasado tuvimos 36 promociones y 46 movi-

mientos laterales. Entre las dos suman casi cien movimientos. Si tenemos en

cuenta que en Roche Farma España trabajan algo más de 1.100 personas

(llegando a 2.000 si se incorpora a Roche Diagnostics), esto supone un cam-

bio notorio. En Roche medimos internamente la satisfacción y el compromi-

so de los empleados; es un Closed Survey detallado. Se hace por país y por

Business Unit. Por tanto, medimos nuestras acciones para poder mejorar con-

tinuamente.

ph.mk: Por último, la medicina personalizada y Roche. ¿Cómo se afronta

este reto y qué medidas están poniendo en marcha para liderar esta opor-

tunidad?

A. A.: Es un tema muy en boga, pero en realidad ya existía desde hace mucho

tiempo. Una de las características que distingue a Roche del resto de labo-

ratorios es que ya empezamos a invertir en biotecnología en los años 90 y

veinte años después seguimos diciendo que la medicina personalizada es lo

último. Un 90% de los proyectos de Roche tiene asociado un biomarcador o

un programa de biomarcadores. En todos ellos queremos identificar al mayor

número posible de grupos de población en los que el medicamento en cues-

tión funcione bien. Hoy en día tenemos muchos ejemplos y a lo largo de los

últimos años Roche ha estado detrás de la incorporación al arsenal terapéu-

tico de varios fármacos innovadores que, basados precisamente en la medi-

cina personalizada, han revolucionado el tratamiento de patologías tan rele-

vantes como el cáncer de mama, el linfoma o el melanoma. En este punto

quisiera hacer una mención especial al Instituto Roche, que este año cumple

su décimo aniversario. Durante esta década de vida, el Instituto, creado por

la compañía para dar a conocer la apuesta y la realidad de la medicina per-

sonalizada, ha contribuido a potenciar enormemente el conocimiento sobre

terapias individualizadas o medicina traslacional no sólo en la comunidad

científica, sino también en la sociedad en general.

roche.es

Si la empresa

cuenta con

personas que

tienen talento,

con los que están

más formados

y más motivados,

seguramente

alcanzará el éxito

Market Access – R I&MA

34 pharma-market.es

Los laboratorios farmacéuticos, y más recientemente las compañías de

medical devices, han introducido en sus estructuras organizativas funciones

o departamentos de Market Access. ¿Es una moda pasajera? En el artículo

argumento que se trata de una respuesta de las empresas a la ampliación de

funciones de la Administración Sanitaria. La Administración que ha realizado

en el pasado la función de Regulador de la Industria ha añadido reciente-

mente otra función que es la Compra de medicamentos. La Administración

hace, de acuerdo con esta nueva función, preguntas a las empresas farma-

céuticas que no se hacían en el pasado, por ejemplo si el medicamento es

coste-efectivo, y las empresas han tenido que desarrollar capacidades para

poder contestar a estas nuevas preguntas. A estas nuevas capacidades y fun-

ciones se las denomina Market Access.

Regulación y compra de medicamentos

Las funciones de regulación, establecimiento de precios y cobertura pública,

se reparten entre la Agencia Europea del Medicamento (EMA), el Ministerio

de Sanidad y la Comisión interministerial de precios farmacéuticos. Con la

descentralización de los servicios sanitarios a las CCAA, aparecieron dos nue-

vas funciones: Compra y Evaluación económica de medicamentos. Las CCAA,

al asumir las transferencias sanitarias vieron, con pavor, que no controlaban

el gasto farmacéutico, pues el Ministerio ponía el precio del medicamento y

los médicos recetaban. Su único papel era pagar, y la cifra del gasto se incre-

mentaba año a año con incrementos de dos cifras. Se puso de moda la frase

castiza de "tú invitas y yo pago", es decir el Ministerio autoriza el nuevo

medicamento, pero es la Comunidad quien debe pagar la receta. Las CCAA

optaron, para controlar el gasto farmacéutico, por convertirse en comprado-

res de medicamentos y no sólo en meros pagadores. La función de compra

necesitaba un apoyo técnico y esto llevó a desarrollar la función de evalua-

dor de medicamentos y, para desarrollar esta función, se crearon las Agencias

de Evaluación.

El Ministerio sigue con la función reguladora compartida con la EMA, y su

objetivo es verificar que un medicamento es eficaz, es decir, que mejora un

problema de salud y lo hace sin causar daño y, por tanto, es un medicamen-

La función de “Market Access” en la Industria Farmacéutica

Lluís Bohigas, Director de Relaciones Institucionales en Roche Diagnostics

to seguro. Estos dos criterios siguen

siendo necesarios en la actualidad,

pero no son suficientes para el com-

prador. Para ejercer la función de

compra es necesario saber cuál

será el medicamento que dejará

de prescribirse, y si el precio del

nuevo será mucho más alto que el

anterior, es decir en cuánto

aumentara el gasto. Las CCAA (los

compradores) se enfrentan a un pre-

supuesto fijo, cosa que no influye en

el Ministerio. Los compradores

encargan a las Agencias de evalua-

ción que analicen tres cosas: el

medicamento a sustituir por el

pharma-market.es 35

nuevo, el diferencial de precio entre el medicamento

actual y el nuevo, y si merece la pena la sustitución. Al

mismo tiempo, los compradores limitan la capacidad de

elección de los prescriptores, pues no serviría de nada

hacer una gestión de compra si al final el médico

siguiera prescribiendo como antes. Las limitaciones han

tomado la forma de guías de práctica clínica, progra-

mas informáticos, incentivos económicos, etc. Esta fun-

ción que en España realizan las CCAA, en otros países

la realizan otros actores, como las compañías de segu-

ros, los gestores de la prestación farmacéutica, etc. De

una forma u otra todos los países han desarrollado

mecanismos de compra de medicamentos.

Nuevas preguntas y Market Access

Actualmente, a los compradores y a sus Agencias de

evaluación les interesa conocer determinados temas

sobre un fármaco y preguntan a los laboratorios por

ejemplo: el medicamento comparador, la razón coste-

beneficio o el impacto presupuestario. Para contestar a

estas preguntas los laboratorios farmacéuticos han

tenido que desarrollar funciones y capacidades internas

como por ejemplo estudios de fármaco-economía o

estudios post comercialización. Al conjunto de estas

actividades se les ha dado el nombre de Market Access.

El análisis de la estrategia de Market Access de un

nuevo medicamento debería empezar en las fases

tempranas de investigación. Hasta ahora la investiga-

ción de un nuevo medicamento se hacía mediante

ensayos clínicos aleatorizados que tenían por objetivo

responder a preguntas sobre la efectividad del medica-

mento en animales y en humanos o si tendrían algún

efecto secundario adverso. Si un nuevo medicamento

daba respuestas satisfactorias a estos tests, podía

pedirse la autorización para ofrecerlo a los médicos y

pacientes. En cambio los compradores de medicamen-

tos hacen preguntas muy diferentes como: ¿a qué

medicamento sustituirá?, ¿qué ventaja diferencial ten-

drá respecto al medicamento actual?, ¿qué costé ten-

drá? Cuanto antes tenga el laboratorio las respuestas a

estas nuevas preguntas, más fácil será hacer una valo-

ración desde Market access de la viabilidad del medica-

mento.

El coste de investigación de un nuevo medicamento es

muy elevado y, por lo tanto, el laboratorio pide un precio

alto para recuperar la inversión que ha realizado, pero el

comprador no está interesado en el coste de investiga-

ción, sino en el valor que aporta el medicamento. Market

Access deberá preguntarse si la innovación que aporta el

medicamento es suficiente para justificar la diferencia

de precio.

El lanzamiento de un nuevo medicamento

Es posible que en la fase de investigación del nuevo

medicamento no queden contestadas todas las pregun-

tas que se van a hacer en la evaluación. Si la evaluación

no es posible por falta de datos, la Agencia evaluadora

acostumbra a inhibirse hasta que haya evidencia sufi-

ciente, lo cual puede retrasar de forma importante el

lanzamiento de un nuevo medicamento. Esto no es un

problema irresoluble, ya que Market Access puede plan-

tear al comprador un acuerdo de riesgo compartido

mediante algún sistema para poner un precio provisional

y hacer un contrato con el comprador para que éste

acepte que el medicamento se introduzca en la práctica

clínica. El precio se podrá renegociar más adelante cuan-

do haya datos reales sobre el funcionamiento del medi-

camento y el valor que aporta a los pacientes.

¿A qué medicamento sustituirá?,

¿qué ventaja diferencial tendrá respecto al

medicamento actual?, ¿qué costé tendrá?

Cuanto antes tenga el laboratorio las

respuestas a estas nuevas preguntas,

más fácil será hacer una valoración

desde Market access de la viabilidad del

medicamento

Market Access – R I&MA

36 pharma-market.es

El lanzamiento de un nuevo medicamento es un

momento muy importante para el futuro económico de

un laboratorio. Hasta ahora sólo se planificaba el lanza-

miento pensando en los médicos que lo iban a prescribir,

pero desde que aparece la función de compra, habrá que

tener en cuenta las necesidades del comprador.

Por esto es recomendable hacer un plan conjunto de lan-

zamiento entre el departamento de Marketing que lo

diseña para los médicos prescriptores y el departamento

de Market Access que lo diseña para los compradores.

A veces el medicamento no aporta una gran innovación

y se corre el peligro de que el comprador no lo acepte.

Una forma de ampliar el atractivo del nuevo medica-

mento es añadirle algunos servicios complementarios

que permitan a los médicos ofrecer a los pacientes una

mejor atención. Estos servicios pueden ser un programa

de adherencia o un call centre para resolver dudas al

paciente, etc.

El plan de salud de una CCAA da pistas sobre los servi-

cios que pueden interesar al comprador. Este paquete de

un nuevo medicamento más unos servicios puede ser

más atractivo al comprador y puede llevar al laboratorio

a un cambio en su modelo de negocio, pasar de vender

productos a vender productos más servicios.

Las funciones de Market Access se han desarrollado de

forma acelerada en estos tiempos de crisis, pero una vez

que se ha emprendido este camino no parece que haya

vuelta atrás. Las Administraciones seguirán haciendo el

papel de compradoras y los laboratorios deberán contes-

tar a sus preguntas con la mejor evidencia posible.

El autor se ha basado en las ideas presentadas en la Mesa

Redonda “Trending topics en RI&MA y su efecto en mar-

keting”, celebrada en EADA, con los miembros de

RI&MA: Gloria Tapias, Toni Maneu, Jordi Domínguez,

María José Chincolla y Jonathan Galduf, que fueron

moderados por Juan Carlos Serra.

El plan de salud de una CCAA da pistas sobre

los servicios que pueden interesar al

comprador. Este paquete de un nuevo

medicamento más unos servicios puede ser

más atractivo al comprador y puede llevar al

laboratorio a un cambio en su modelo de

negocio, pasar de vender productos a vender

productos más servicios

Claves del artículo✒ La Administración que ha realizado en el pasado la fun-

ción de Regulador de la Industria Farmaceutica ha aña-

dido recientemente otra función que es la Compra de

medicamentos.

✒ Los laboratorios han tenido que desarrollar capacidades

para poder contestar a las nuevas preguntas de la

Administración. A estas nuevas capacidades y funciones

se las denomina Market Access.

✒ Las funciones de Market Access se han desarrollado de

forma acelerada en estos tiempos de crisis, pero una

vez se ha emprendido este camino no parece que haya

vuelta atrás.

pharma-market.es 37

Market Access – Medicamentos fa lsos

La industria farmacéutica se enfrenta a un daño sin precedentes derivado de la

proliferación de farmacias online ilícitas. Éste tiene que ver no sólo con las pér-

didas económicas que supone la derivación de ventas hacia productos falsos,

sino también con una merma en la confianza en las marcas que se ven más

expuestas a este problema. En todo caso, sin duda alguna, el gran perjudicado

es el consumidor, que puede poner gravemente en riesgo su salud al adquirir

productos que no han pasado por el filtro de las autoridades sanitarias.

La desorbitante rentabilidad que presenta el tráfico de medicamentos falsos

(25 veces más rentable que el tráfico de drogas, según datos de la

Convención MEDICRIME) hace que el “negocio” se haya triplicado en los últi-

mos años. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), más del 50%

de las medicinas compradas por Internet que ocultan su verdadera dirección

son falsificadas; mientras que, según la Central Humanitaria Médico-

Farmacéutica (CHMP) en su estudio Una nueva mirada sobre el medicamen-

to, las posibilidades de que un internauta sea engañado en sus compras de

medicamentos es de, aproximadamente, un 90%.

La industria farmacéutica ve cómo sus ventas disminuyen ante una oferta en

Internet que presenta dudosas “ventajas competitivas”, como no precisar

receta médica y ofrecer precios baratos pero con un margen de beneficio

enorme. Se trata de “ventajas” que atentan directamente contra la salud de

consumidor. Por una parte, una buena práctica a la hora de consumir medi-

camentos es que estos siempre sean prescritos por un médico; la automedi-

cación es una costumbre altamente desaconsejable. Por otra parte, los bajos

precios no tienen más razón que ser que los medicamentos falsos no con-

tienen los principios activos que hacen eficaz la medicina, que no incluyen la

dosis adecuada o incluso que los principios activos han sido sustituidos por

otras sustancias (en este sentido, se ha llegado incluso a encontrar medica-

mentos fabricados con polvo de tiza).

El reto de reducir las ventas ilegales tiene, así pues, dos vertientes: es un pro-

blema económico y de reputación para las marcas y también un problema

de salud pública. En este sentido, en muchos países se están implementan-

Medicamentos falsos en Internet: el papel de las marcas farmacéu-ticas en la lucha contra el tráfico ilegal Jerome Sicard, Director Regional Sur de Europa para MarkMonitor

do iniciativas que buscan reducir

las ventas fraudulentas a través de

Internet con el foco puesto en la

educación de los consumidores. Es

muy fácil encontrar en las páginas

web de todos los organismos ofi-

ciales relacionados con medica-

mentos –como la Agencia Española

del Medicamento– advertencias

contra la compra descontrolada de

medicamentos a través de la red.

Los esfuerzos en la concienciación

y la educación focalizados en la

naturaleza distintiva de la falsifica-

ción online son esenciales para

desarrollar mecanismos efectivos

de respuesta ante este problema

global.

Jerome Sicard

Market Access – Medicamentos fa lsos

38 pharma-market.es

Las políticas gubernamentales, las medidas legislativas

correctivas y la aplicación de acciones legales son funda-

mentales para luchar contra esta práctica. Y, en este sen-

tido, la colaboración internacional es cada vez mayor

con iniciativas como la Convención MEDICRIME contra

la falsificación de medicamentos, creada en el año 2010

por el Consejo de Europa. Sin embargo, la complejidad

del problema hace que el compromiso activo por parte

de los propietarios de las marcas para frenar esta ola cre-

ciente de la actividad ilícita en Internet sea fundamental.

¿Por qué es importante que la industria farmacéutica

tome la iniciativa en la lucha contra los infractores? El

principal motivo es la dificultad que las legislaciones

nacionales encuentran a la hora de controlar ciertos

tipos de actividades en Internet que se originan en otros

países. Por ejemplo, por el momento, no hay ninguna

jurisdicción que pueda controlar a un distribuidor insta-

lado en China vendiendo con un nombre de domino ruso

y usando un ISP de Panamá; y ésta es una práctica

común de los infractores, que sí conocen muy bien los

recovecos legales a los que acogerse. Por el momento, la

regulación no puede resolver esto, sólo la vigilancia de

los propietarios de las marcas y la educación de los con-

sumidores pueden hacerlo.

Las compañías farmacéuticas deben poner el acento en

protegerse ante las principales malas prácticas detecta-

das en referencia a las ventas farmacéuticas falsas. Los

negocios ilícitos que tienen páginas webs dedicadas a la

venta ilegal de medicamentos combinan métodos legíti-

mos comunes, como son las búsquedas pagadas y la

optimización de la calidad del motor de búsqueda (SEO),

para dirigir altas cifras de tráfico a sus páginas. Esto sig-

nifica que si un consumidor busca información en

Internet sobre un determinado medicamento, en lugar

de llegar a la página legal de la marca puede verse deri-

vado hacia una farmacia online ilegal.

Dentro de las estrategias de protección de marcas que

pueden poner en marcha las compañías farmacéuticas

podemos destacar algunas buenas prácticas:

- Monitorizar la actividad de la marca en Internet.

Es importante hacer una profunda monitorización de

los problemas de uso indebido de las marcas. La detec-

ción rápida de la venta de medicamentos falsos, de la

derivación de tráfico de páginas legítimas a otras ile-

gales o del secuestro de dominios permite poner en

marcha los procedimientos legales para cerrar dichas

páginas web y supone un “aviso a navegantes” de que

la marca legal vigila lo que sucede en Internet en torno

a ella. Dada la gran cantidad de tráfico en Internet,

hacer una monitorización manual con eficacia es

imposible; por ello, es conveniente contar con solucio-

nes informáticas especializadas para detectar los abu-

sos.

- Revisar la cartera de dominios.

La revisión del registro de dominios es también una

buena práctica para evitar que terceros registren

dominios similares, aunque de forma confusa para

derivar tráfico proveniente de páginas legítimas.

- Estrategia holística.

Hay que tener en cuenta que la estrategia de protec-

ción implica a diferentes equipos: asuntos legales, mar-

keting y gestión de riesgos… juntos pueden poner en

marcha políticas para detectar e investigar las páginas

web fraudulentas que atentan contra sus marcas y

aquellas que venden productos falsos bajo marcas

legítimas o similares a las legítimas. De este modo, es

fundamental incorporar una estrategia de defensa

activa que identifique medios administrativos, legales

y/o técnicos para cerrar páginas falsas cuyo objetivo

sea su marca y evitar que sus consumidores no sean

Los negocios ilícitos que tienen páginas webs

dedicadas a la venta ilegal de medicamentos

combinan métodos legítimos comunes, como son

las búsquedas pagadas y la optimización de la

calidad del motor de búsqueda (SEO), para dirigir

altas cifras de tráfico a sus páginas

pharma-market.es 39

Hay que tener en cuenta que la estrategia

de protección implica a diferentes equipos:

asuntos legales, marketing y gestión de

riesgos… juntos pueden poner en marcha

políticas para detectar e investigar las

páginas web fraudulentas que atentan

contra sus marcas y aquellas que venden

productos falsos bajo marcas legítimas

víctimas de estafas; para identificar las páginas web

más abusivas o ilegales con un tráfico elevado y darles

prioridad para la ejecución; y, por último, para tener un

plan en marcha para capturar ese tráfico y redirigirlo a

las páginas web legales.

- Complicidad con los canales de distribución y

prácticas locales:

Cabe señalar que los productos farmacéuticos están

altamente regulados y la protección de la propiedad

intelectual para las patentes farmacéuticas o las regu-

laciones gubernamentales de los medicamentos gené-

ricos difieren en cada país. Para identificar medica-

mentos sospechosos, lo habitual es observar las prác-

ticas de negocio en el propio sector, como los requeri-

mientos de prescripción o la venta de píldoras indivi-

duales. El papel de los propietarios de las marcas, con

un profundo conocimiento de los canales de distribu-

ción, precios y las prácticas locales en aquellas zonas

del mundo en que desarrolle su negocio, es vital.

- Toma de medias legales:

Una vez detectadas las páginas infractoras, la toma de

medida legales para cerrarlas es posible. En todo caso,

hay que saber que cuando los infractores detectan

estrategias defensivas de marcas, su interés se deriva

hacia otras firmas que les van a causar menos proble-

mas.

La industria farmacéutica debe y puede, así pues,

tomar un papel activo en la lucha contra la venta ile-

gal y la falsificación de medicamentos. Si las firmas

toman la iniciativa en la defensa de sus propias marcas

y nombres comerciales, las políticas gubernamentales

ganarán también en eficacia para poner cerco a un

negocio relacionado con el tráfico de drogas y los

paraísos fiscales. Y, sobre todo, para proteger la salud

de los consumidores.

Bibliografía

1.- https://www.markmonitor.com/

2.- http://www.aemps.gob.es/

markmonitor.es

Claves del artículo✒ El reto de reducir las ventas ilegales de medicamentos

tiene dos vertientes: es un problema económico y de

reputación para las marcas, y también un problema de

salud pública.

✒ La complejidad de todo lo relacionado con la venta ilí-

cita de medicamentos en Internet hace que el compro-

miso activo por parte de los propietarios de las marcas

sea fundamental.

✒ Por el momento, la regulación no puede resolver la cre-

ciente ola de venta ilegal de medicamentos en Internet,

sólo la vigilancia de los propietarios de las marcas y la

educación de los consumidores pueden hacerlo.

✒ Los negocios ilícitos que tienen páginas webs dedicadas

a la venta ilegal de medicamentos combinan métodos

legítimos comunes, como son las búsquedas pagadas y

la optimización de la calidad del motor de búsqueda

(SEO) para dirigir altas cifras de tráfico a sus páginas.

Market ing – Nuevos envases

40 pharma-market.es

Ratiopharm ha marcado un punto de inflexión en su historia al renovar el diseño de sus envases

introduciendo un novedoso cuadro de posología que ayudará al paciente a mejorar su adheren-

cia al tratamiento, sobre todo en aquellos pacientes polimedicados. El envase contiene informa-

ción detallada en todas sus caras: descripción del principio activo, vía de administración, número

de unidades y forma farmacéutica. En total se han introducido 350 presentaciones nuevas de

más de 120 moléculas que actualmente comercializa. Para presentarlo a nivel nacional, ratio-

pharm puso en marcha unas jornadas para farmacéuticos en distintas ciudades españolas.

“El cuadro ayudará sobre todo a los pacientes polimedicados yfacilitará la adherencia al tratamiento”Entrevista a Javier García, Director de Marketing de Ratiopharm

pharma-market.es 41

ph.mk: Ratiopharm fue uno de los laboratorios pioneros en la introduc-

ción de medicamentos genéricos en España a finales de los años 90.

Hemos visto que desde entonces se han producido muchos cambios en el

sector. ¿Cómo se ha adaptado ratiopharm a ellos?

Javier García: La historia de ratiopharm está íntimamente ligada a la his-

toria de los genéricos y uno de los primeros fue el Alopurinol. Desde

entonces hubo que abordar la desconfianza hacia los genéricos, la con-

cienciación, la formación, y la eliminación de falsos mitos sobre los gené-

ricos hasta la actualidad, donde cuatro de cada diez medicamentos son

genéricos. Seguimos trabajando e impulsando los genéricos. Aún estamos

lejos de países como Estados Unidos, Holanda, Reino Unido o los países

nórdicos, donde los genéricos representan un 60%. Pero estamos satisfe-

chos de haber conseguido recorrer todo el camino hasta hoy.

En nuestro caso, hemos lanzado productos con asiduidad durante todos

estos años. Tenemos actualmente más de 120 moléculas con más de 30

presentaciones y con unas ventas de millones de dólares. Si lo extrapola-

mos directamente a pacientes, lógicamente tratamos a millones de

pacientes. Por eso, la mejor forma de adaptarse a los nuevos tiempos es

ajustándose a las necesidades de los pacientes. Para ello hemos implanta-

do diversas iniciativas, entre las cuales, destaca la adaptación de nuestros

envases para facilitar la toma de la medicación.

ph.mk: Esta iniciativa, ¿surge desde la filial de ratiopharm España o ha

sido propuesta por la central?

J. G.: Es una iniciativa local que surgió al observar que existían unas nece-

sidades no satisfechas. En nuestro caso, quisimos adaptarnos a las necesi-

dades reales del paciente.

ph.mk: El problema de la falta de adherencia aparece en el 50% de los

pacientes con tratamientos crónicos en los primeros meses de medica-

ción. Desde ratiopharm se están implementando una serie de estrategias

encaminadas a mejorar la Adherencia Terapéutica. ¿En qué consisten?

J. G.: Hablar de adherencia es hablar de un tema complejo y actual en el

que están implicados muchos agentes, además de ser muchos los factores

que intervienen. Teniendo en cuenta que nosotros somos un laboratorio

que cubre casi todas las áreas terapéuticas y ayudamos a muchos pacien-

tes, lógicamente tenemos una gran responsabilidad. Por eso, nosotros

hemos adaptado nuestros envases siguiendo cuatro principios. El primero

es que fuesen fáciles de identificar con el formato anterior. Si tenemos a

millones de pacientes que se están tomando el medicamento, lo que que-

ríamos evitar de esta manera era introducir un elemento distorsionador.

En muchos casos estamos hablando de pacientes mayores de 65 años.

Es una iniciativa

local que surgió

al observar que

existían unas

necesidades no

satisfechas. En

nuestro caso,

quisimos

adaptarnos a las

necesidades reales

del paciente

Market ing – Nuevos envases

42 pharma-market.es

En segundo lugar, evitar la confusión en las cajas, por eso, no hay dos

cajas iguales en ratiopharm. Tienen un código de colores para identificar

el grupo terapéutico y, según la dosis, el color pasa de tono frío a cálido

cuando se aumenta. Además, tiene una línea que identifica las distintas

moléculas. Pero la gran novedad ha sido, sin duda, la introducción de un

cuadro de posología. Somos el único laboratorio que lo ha hecho. Permite

una dispensación activa por parte del farmacéutico, quien puede indicar

las tomas que tiene por día, cuándo las debe tomar y la duración del tra-

tamiento. El cuadro ayudará sobre todo, a los pacientes polimedicados y,

por ende, facilitará la adherencia al tratamiento, el cual se convertirá en

ahorros para la Administración. Estamos orgullosos de esta iniciativa que

surgió de la observación, de lo que el paciente necesitaba.

ph.mk: Esta iniciativa pionera en España de adaptar los envases a las

necesidades del paciente y a la dispensación activa del farmacéutico ha

comenzado a implantarse en el mes de julio de este año y se espera que

esté prácticamente completada en el mes de abril de 2014. ¿Van a medir

si han conseguido mejorar la adherencia terapéutica? ¿Qué queda por

hacer y cuáles son los siguientes pasos?

J. G.: Tenemos la iniciativa dividida en tres fases. En la primera hemos tra-

bajado en un proceso interno. Con más de 300 referencias, el trabajo de

adaptación ha sido arduo. La coordinación de los equipos y áreas de tra-

bajo ha sido exitosa a pesar del poco tiempo del que disponíamos. La

segunda fase, en la que estamos trabajando actualmente, es la de la

comunicación. Trabajamos a tres bandas. En cada uno de los vértices

están ratiopharm, el farmacéutico y el paciente. En la tercera fase espera-

mos medir y cuantificar los

beneficios obtenidos para el

año que viene.

Entre otros proyectos que

estamos llevando a cabo,

uno de ellos lo estamos

haciendo con SEFAC

(Sociedad Española de

Farmacia Comunitaria) a

través del Estudio REFCOM

(Realidad de la Farmacia

Comunitaria). En él estamos

evaluando sus competen-

cias y habilidades en la far-

macia, y otras que se podrí-

an desarrollar. Esta visión

pharma-market.es 43

de 360 grados incluye al paciente.

Aún estamos en pleno desarrollo y

esperamos que suscite interés a

todos los interesados.

ph.mk: Para mejorar la Adherencia

Terapéutica es necesario implicar

a muchos profesionales de la

salud, entre ellos, al farmacéutico

de calle. ¿Qué iniciativas se están

poniendo o se van a poner en mar-

cha en los próximos meses?

J. G.: El Estudio REFCOM es una de

nuestras grandes apuestas, ya que

abordará los distintos servicios

que realiza el profesional sanita-

rio. Uno de ellos es el seguimiento

fármaco-terapéutico, entre otras

iniciativas y servicios que ofrece-

mos.

ph.mk: Otro de los proyectos que

tienen en marcha es el servicio

SMS Pharm, el cual está destinado

a facilitar la comunicación de la

farmacia con el paciente. ¿En qué

consiste este servicio?

J. G.: El servicio SMS Pharm es una

herramienta que proporcionamos

al farmacéutico que consiste en

comunicar al paciente que puede

retirar sus medicamentos. Este

seguimiento para que el paciente

tome su medicación es también

una forma de mejorar su adheren-

cia al tratamiento.

ph.mk: ¿Cuál está siendo la acep-

tación por parte del farmacéutico

y del paciente de todas las inicia-

tivas que están poniendo en mar-

cha? ¿Merece la pena el esfuerzo

de innovar?

Market ing – Nuevos envases

44 pharma-market.es

J. G.: Estamos recibiendo una percepción positiva por parte de ellos. La

gente lo percibe como una iniciativa de valor añadido. Nosotros hemos

sido capaces de innovar gracias a la observación, mejorando la salud

pública sin haber invertido grandes cantidades de dinero en ella. La inno-

vación es fundamental sobre todo en las épocas de crisis. No se debería

prescindir de ella en ningún momento. Los resultados que finalmente se

consiguen merecen la pena. Un beneficio para el paciente es un beneficio

que repercute en todo el mundo.

ph.mk: ¿Creen que otras empresas farmacéuticas seguirán sus pasos?

J. G.: Confiamos firmemente en que esta iniciativa supondrá una aporta-

ción para el paciente y para el Sector Farmacéutico, por lo que no des-

cartamos que otras compañías la sigan.

ph.mk: ¿Cómo han conseguido coordinar y unificar el trabajo de los dis-

tintos departamentos implicados en la iniciativa?

J. G.: El trabajo interno ha sido complejo. Trabajamos siempre teniendo en

cuenta una de nuestras máximas: ser el laboratorio pionero en medica-

mentos genéricos aportando soluciones al paciente, y creo que por eso

hemos conseguido involucrar a los distintos departamentos, sobre todo el

de Regulatory, que ha tenido que trabajar con la AEMPS (Agencia Española

de Medicamentos y Productos Sanitarios) para poder introducir este

nuevo cuadro de posología. Pero sobre todo, la flexibilidad que contamos

para adaptarnos a nuestros propios mercados (en este caso, España) ha

sido clave para el desarrollo.

ph.mk: Desde que surgió la idea hasta que tuvieron en sus manos la pri-

mera caja, ¿cuánto han tardado en implementarlo?

J. G.: Aproximadamente un año. Por eso estamos orgullosos de nuestro

trabajo, ya que ha sido posible gracias a nuestro gran equipo.

ph.mk: ¿Existen otras iniciativas destinadas a colaborar con las farma-

cias?

J. G.: Existen distintas iniciativas en marcha. Una de ellas es el histórico

que tenemos en formación con la farmacia, en el cual, colaboramos desde

1999 con campañas de divulgación de los medicamentos genéricos

mediante distintas jornadas y con la ayuda de distintos profesionales

sanitarios.

También hemos desarrollado desde 2003 la formación en atención farma-

céutica destinada a seguir mejorando y ayudando la práctica sanitaria.

Además, tenemos disponible un servicios de atención al cliente – farma-

céutico para facilitarle su labor administrativa.

Estamos recibiendo una

percepción positiva por

parte de ellos. La gente lo

percibe como una

iniciativa de valor

añadido. Nosotros hemos

sido capaces de innovar

gracias a la observación,

mejorando la salud

pública sin haber

invertido grandes

cantidades de dinero en

ella. La innovación es

fundamental sobre todo

en las épocas de crisis

pharma-market.es 45

ph.mk: ¿Hacen también campaña la fuerza de ventas?

J. G.: Nuestra fuerza de ventas se encarga también de todas estas funcio-

nes: presentación de las novedades, nuevas iniciativas o ayudas, etc. No se

trata sólo de vender un producto, sino de realizar un asesoramiento y de

trabajar como partner del farmacéutico.

ratiopharm.es

De izquierda a derecha: Pablo González-Ipiña (Director de Planificación Estratégica), Rafael Borrás (Director deComunicación & RRII), Juan Carlos Conde (Director de Unidad de Negocio), Antonio Cabodevilla (Director de OperacionesIndustriales), Paloma Martínez (Directora de Portfolio & Registros), Adolfo Herrera (Director General), José Luís Segura(Director de Operaciones Comerciales) y Javier García (Director de Marketing).

Market ing – Effect ive Digita l Market ing

46 pharma-market.es

‘Digital’ …for digital transformation to be successful, you need tobe ready to step out of your comfort zone…Anish Shindore, Head of Digital Innovation/ New Channels en Novartis

Digital is a global phenomenon that offers enormous opportunity for

Marketers. In Pharma, there is a business case for leveraging digital more

effectively in our customer communications given the fact that access to

physicians through traditional channels is becoming more restricted.

As the stresses of 21st century

healthcare weigh more heavily on

practicing physicians, this trend is

likely to increase. But digital will not

only enable us to better communica-

te with physicians in a more restricti-

ve commercial environment, it will

also open up new product and service

opportunities that will allow us to

deliver more holistic health outco-

mes.

Transforming interactions: how digital can improve the customer expe-

rience

Creating the right experience and interacting in the most optimal way invol-

ves requires empathizing with the customer’s i.e. listening to their needs,

understanding how they consume media and identifying which channels and

content are most appropriate.

In the digital world the conversation

has shifted to the customer.

Customers are defining how, when

and where they interact with brands,

content & services. Hidden within the

social media and big data noise are

opportunities and threats. The cha-

llenge for organizations is to find a

way of cutting through the noise

and having processes in place that

are able to turn insight into action.

“Medicamente”, is an example of

such customer centric portals deve-

loped for healthcare professionals

(HCP) in Spain, that offers exclusive

content & services that can be enjo-

yed by physicians at their own pace

and time based on their convenien-

ce. The content & services are com-

Digitized medical data is driving the next wave of insight-driven healthcare and enabling a future ofpatient-centered care models. Digital is giving us whole new ways to treat disease and enrich the livesof those living with disabilities and diseases and also helps add value to our customers by increasing ourfocus on their needs. Digital transformation is a necessity for future success.

pharma-market.es 47

pletely personalized based on the areas of interest that

have been defined by the HCP. We enable: communication

between doctors, evaluating the relevance of content,

sharing their expert opinion and even giving a second opi-

nion that answer needs/requests from other HCPs.

You have to fail fast. And then do it again

“A prototype is an early sample, model or release of a

product built to test a concept or process or to act as a

thing to be replicated or learned from”.

It is traditional and cultural as well that people do not like

failing. Prototyping has been practiced for a very long

time by engineers but with the current market dynamics

and the opportunities with Digital it has become impor-

tant for marketers to adopt this methodology in their

brand plans

Identify -> Design -> Implement-> Evaluate

and continuously repeat the process so that the best

potential solution can be created and deployed in order

to help the customers.

An example of this is the mobile app that we have deve-

loped in Novartis is helio™, which is a smartphone appli-

cation specially designed for patients with COPD. helio™

intends on motivating patients to make a positive chan-

ge in their lifestyle by providing educational material,

gamification elements, motivational messages and evolu-

tion of their medical condition.

The evolution of this app has been through a lot of pro-

totyping before launching the most appropriate version

for our customers. And we are not stopping here; we will

keep on developing it to its maximum potential.

Going beyond the pill: Providing solutions that help

improve the healthcare system

“I also started to shift our business away from a

transactional model that was focused on physically

selling the drugs to delivering an outcome-based

approach to add value beyond just the pill”. – Joe

Jiménez, Novartis CEO.

Innovation is in the DNA of Novartis and we take owners-

hip of developing solutions that really help in Curing &

Caring people.

Market ing – Effect ive Digita l Market ing

48 pharma-market.es

An example of the effort Novartis in putting in improving

the health and fitness through another app that we’ve

built i.e. Ejercicio X Un Tubo, tracks your progress, and

gets the motivation you need to keep going. The app

tracks distance, pace, time and pushes individuals to

team up with their friends and motivate each other to go

farther than ever before.

Awareness: Multimedia and Visual Storytelling

Almost without exception, pharma and healthcare com-

panies have found that digital marketing and technology

are playing an increasingly critical role in driving general

patient support, education and opportunities to create

higher awareness of health related topics.

Within Diabetes, Novartis has launched a program with

the objective to ‘crowd source’ ideas in the form of vide-

os. ‘Corto de Azúcar’ a 30 second film contest was laun-

ched for identifying the best video-based ideas coming

from general public, which captures the emotions, detec-

tion of early-stage disease and enhances healthy habits

through diet & exercise to break the myths and raise

awareness through a dedicated website for patients to

know more about Diabetes

Bibliografía

1.- From Wikipedia, the free encyclopedia

http://en.wikipedia.org/wiki/Prototype

novartis.es

Claves del artículo✒ Effective digital marketing is essential for future

growth and survival.

✒ It provides new, powerful ways to form stronger

connections with our customer groups.

✒ As a Pharmaceutical business we need to be care-

ful with our approach and ensure we comply with

the latest regulatory frameworks.

✒ Being careful doesn’t mean we can’t do activity;

we just need to explore how we achieve the result

and ensure that we plan very thoroughly.

Médico y MSL – Point of Care

50 pharma-market.es

Internet y el marketing digital han provocado una auténtica revolución en

muchos sectores de la economía, permitiendo nuevos modelos de negocio y de

promoción que han cambiado de forma dramática la estructura del mercado.

Hace 10 años, apenas estábamos empezando a ver el potencial de las agencias

de viaje online, de la banca por Internet o del e-Commerce. Hoy, los jugadores

que no se adaptaron a esta nueva realidad ya no existen.

Una transformación similar está empezándose a fraguar en la industria farma-

céutica. La presión sobre ingresos derivada de la expiración de patentes, el auge

de los genéricos y los programas de reducción del gasto farmacéutico está pro-

vocando que las compañías farmacéuticas se vean forzadas a replantear su

modelo de negocio, cuestionando algunas de sus “vacas sagradas”. Este replan-

teamiento pasa necesariamente por un mayor apalancamiento de la tecnología

en la actividad promocional y, en concreto, por la apuesta por los canales pro-

mocionales digitales. Dentro de los canales digitales, destacan por su interés las

aplicaciones móviles médicas y, en concreto, las aplicaciones profesionales de

referencia para su uso en consulta (aplicaciones point of care). Esta transfor-

mación ya se ha iniciado en EEUU y en Japón y es inminente en Europa.

La transformación de la promoción farmacéutica y el auge del marketing

digital

La industria farmacéutica ha sido tradicionalmente conservadora en su “marke-

ting mix” y, en concreto, en la adopción de iniciativas de marketing digital,

omnipresentes en otros sectores (banca, telecomunicaciones, bienes de consu-

mo...). Pero esto está empezando a cambiar. Durante los últimos años, estamos

siendo testigos de la transformación de los modelos de promoción de la indus-

tria farmacéutica, con una reducción de las fuerzas de ventas acompañada de

un fuerte crecimiento de la inversión digital. En 2012, según Cegedim, se pro-

dujo una caída del 2,6% en el número de delegados comerciales de la industria

a nivel global. Esta reducción fue más acusada en los mercados desarrollados,

del 9,2% en EEUU y del 11,7% en los cinco mayores mercados de Europa. En

contraposición, en este mismo período de tiempo, la inversión promocional

digital se incrementó a nivel mundial un 39,4% (un 64,5% en EEUU y un 38,9%

en Europa Top 5).

La promoción digital Point of Care. Un punto de inflexión para laIndustria FarmacéuticaÁngel Díaz Alegre, Socio fundador y CEO de iDoctus

En EEUU y Japón (ver Cuadro 1), los paí-

ses más avanzados en este campo, la

inversión digital supone ya un 3% de la

inversión promocional total de la indus-

tria farmacéutica, casi 900 millones de

dólares anuales en cada mercado, aun-

que este número está lejos todavía del

15-20% de otros sectores de la econo-

mía.

En Europa, la apuesta por el marketing

digital es todavía incipiente. Los países

del Top 5 de Europa occidental apenas

llegan al 0,5% de inversión digital en

2012. España incluso está más avanzada

pharma-market.es 51

que otros países

de su entorno,

con un 0,7% de

inversión digital

en 2012 y un cre-

cimiento del 24%

con relación a

2011.

Hasta la fecha,

buena parte de la

inversión digital

de los laboratorios

se ha concentrado

en replicar en el

mundo digital

modelos de pro-

moción del

mundo offline. Así,

por ejemplo, se ha

dotado a las fuer-

zas de ventas de iPads para su uso en visita médica. Sin embar-

go, en muchas ocasiones se utilizan sólo como simples sopor-

tes digitales para una presentación convencional, sin sacar par-

tido a la potencialidad de las tabletas. De forma similar, la indus-

tria ha trasladado a plataformas online sus esfuerzos en

Formación Médica Continuada, pero sin modificar en profundi-

dad su planteamiento.

Asimismo, los laboratorios invierten presupuestos significativos

en sus páginas web corporativas, webs de producto y servicios

digitales propios, pese a que innumerables estudios demuestran

reiteradamente la preferencia del médico por el acceso a infor-

mación a través de servicios independientes, no vinculados de

forma directa a una única compañía. La presión de la diferen-

ciación competitiva y la necesidad de resultados a corto plazo

presionan a los gestores de producto para continuar invirtiendo

en iniciativas propietarias, condenadas en muchos casos a un

ROI pequeño debido a su falta de independencia y atractivo

para el usuario. Para extraer todo el potencial de la promoción

digital es necesario entender las posibilidades de cada tecnolo-

gía y, sobre todo, el valor y el uso que de ella hace el público

objetivo. Para influir sobre los médicos, los prescriptores de la

industria farmacéutica, es necesario conocer qué tipo de recur-

sos utilizan y por qué los utilizan. El objetivo debería ser asegu-

rar que los mensajes informativos y promocionales estén

allí donde están los médicos, más que intentar llevar a los

médicos a donde le interese al laboratorio. Esto supone un

cambio radical con relación a las prácticas habituales en la

industria.

¿Dónde están los médicos? El auge de las aplicaciones

móviles point of care

La aparición del móvil como plataforma de comunicación y

promoción y, en particular, el auge de las aplicaciones móviles

suponen un cambio significativo en el comportamiento de los

médicos al que deben responder las estrategias promocionales

de las compañías farmacéuticas.

La elevada penetración de smartphones y tabletas ha fulmina-

do las barreras de acceso a la información médica, tanto físicas

(hoy es posible acceder a la misma información en la consulta

que a pie de cama en un hospital o en una visita domiciliaria)

como actitudinales (la simplicidad y usabilidad de las aplicacio-

nes móviles han reducido las barreras de adopción para médi-

cos con perfil menos tecnológico). De hecho, según el estudio

Hábitos digitales del médico español, desarrollado conjunta-

Cuadro 1.-

Médico y MSL – Point of Care

52 pharma-market.es

mente por iDoctus y la SEMG1, el móvil es ya la principal plata-

forma de acceso a información médica para el 51% de los

médicos.

En el mundo de los móviles y las aplicaciones médicas es nece-

sario separar el "grano de la paja". Según un reciente estudio del

IMS Institute2, existen hoy más de 40.000 aplicaciones móviles

en la categoría de Salud o Medicina, tanto para médicos como

para pacientes.

Esta fragmenta-

ción de la oferta

es un gran obstá-

culo a la adop-

ción, ya que el

usuario medio no

sabe discriminar

la calidad y la

relevancia de los

servicios disponi-

bles. Así, el 57%

de estas aplica-

ciones móviles

médicas apenas

tienen menos de

500 descargas.

Esta fragmenta-

ción esconde una

tendencia muy

relevante en las

aplicaciones profesionales, para médicos. Las aplicaciones de

referencia en consulta con el paciente (lo que los anglosajones

llaman point of care) concentran una parte muy significativa del

uso de los profesionales. Por ejemplo, en EEUU, dos aplicaciones

móviles point of care, “Epocrates” y “Medscape Mobile”, son uti-

lizadas por más del 80% de los médicos norteamericanos, de

media cuatro ó más veces al día. No es de extrañar que estas

aplicaciones, al concentrar la audiencia de prescriptores, con-

centren también una parte desproporcionada de la inversión

promocional digital, una cuarta parte de los 880 millones de

inversión digital en EEUU en 2012.

¿Y por qué utilizan los médicos estas aplicaciones? Porque les

permiten ahorrar tiempo, incrementar su seguridad en diagnós-

tico y prescripción y mantenerse actualizado en las principales

novedades de su especialidad (ver Cuadro 2). Todo ello, con un

tiempo de búsqueda pequeño y con información de calidad y

homogénea, de forma que se pueda utilizar para un acceso rápi-

do en consulta.

En España y Latinoamérica, este modelo de aplicación móvil

point of care tiene como referencia a iDoctus que, tras apenas

unos meses en el mercado, es utilizada ya por más del 12% de

los médicos españoles, con penetraciones muy altas en algunas

especialidades (ej., 50% en Nefrología, 35% en Ginecología y

Obstetricia). iDoctus pone en la palma de la mano del médico,

incluso cuando no hay cobertura móvil, información relevante

para la toma de decisiones de diagnóstico y prescripción:

1. Actualización científica personalizada para cada médico,

con resúmenes en español de los artículos de mayor interés

clínico en las 160 revistas médicas de mayor impacto y mini

casos clínicos para desarrollar las capacidades diagnósticas

de los médicos.

2. Información de referencia, independiente y fiable, sobre

todos los medicamentos comercializados en España (proce-

Cuadro 2.-

dente del CGCOF, Consejo General de Colegios Oficiales de

Farmacéuticos), así como un Tratado de Medicina General

con más de 600 monografías de las principales patologías.

3. Herramientas y calculadoras médicas, que automatizan

cálculos sencillos de uso muy frecuente por los médicos

(ajuste de dosis, cálculo de índices de gravedad de determi-

nadas enfermedades, interacciones entre medicamentos...).

4. Fondo multimedia con más de 3.000 imágenes y vídeos clí-

nicos, etiquetados y descargables, para su uso profesional

(sesiones clínicas, congresos) o para educación del paciente.

Con este conjunto de funcionalidades, iDoctus cubre la mayo-

ría de las necesidades de los médicos en consulta, tanto de

Atención Primaria como de Especialistas. Los datos actuales de

uso confirman esta tendencia. Un tercio de los médicos usua-

rios acceden a iDoctus casi a diario, con un uso más intensivo

en médicos de alta especialización, como Hematología,

Endocrinología, Dermatología, Neumología, Neurología o

Reumatología.

¿Cómo pueden los laboratorios farmacéuticos sacar parti-

do a las aplicaciones point of care?

Las aplicaciones móviles point of care son ya una realidad entre

los médicos a la

que los laborato-

rios no pueden

mantenerse ajenos.

La industria debe

asegurar que sus

mensajes informa-

tivos y promocio-

nales estén presen-

tes en estas herra-

mientas, acercando

la información del

laboratorio al

“momento de la

verdad” de la deci-

sión sobre la pres-

cripción. Cuando el

médico está valo-

rando la prescrip-

ción de un medica-

mento, el laborato-

rio puede por fin estar próximo con su información, de tres

maneras diferentes:

• Esponsorizando el servicio para un colectivo de médicos

de alto interés para el laboratorio, reforzando su posiciona-

miento en una especialidad, con un impacto promocional

continuo derivado de la presencia de su marca como espón-

sor del servicio.

• Realizando campañas informativas/promocionales en un

vehículo independiente de elevado uso y credibilidad por los

Cuadro 3.-

pharma-market.es 53

¿Y por qué utilizan los médicos estas

aplicaciones? Porque les permiten ahorrar

tiempo, incrementar su seguridad en

diagnóstico y prescripción y mantenerse

actualizado en las principales novedades de su

especialidad

Médico y MSL – Point of Care

54 pharma-market.es

médicos, en un contexto científico, que permitan reforzar los

mensajes promocionales claves sobre los beneficios clínicos

de un determinado medicamento.

• Utilizando estas plataformas independientes para lanzar

al mercado “mini aplicaciones” orientadas a las necesida-

des promocionales/ informativas de cada laboratorio (p.ej.,

ayuda a la dosificación para medicamentos con algoritmos

complejos). De esta forma, se asegura que esta “mini aplica-

ción” se lanza sobre una base de usuarios activa, reduciendo

el riesgo de falta de uso que adolece hoy en día a la inmensa

mayoría de las aplicaciones.

El valor para el laboratorio de estas actividades promocionales

point of care es claro. En mercados más avanzados, como EEUU,

el ROI típico de una campaña sobre aplicaciones point of

care es de aproximadamente $5 por cada $1 invertido. Más

allá del argumento económico, el valor para el laboratorio inclu-

ye:

• Ayudar al delegado comercial en la visita médica, aprove-

chando la “ventana de oportunidad” de posicionarse como

un interlocutor válido para el médico también en temas rela-

cionados con la tecnología, en los que el médico frecuente-

mente está inseguro.

• Asegurar los impactos promocionales al médico en con-

sulta, incluso cuando el delegado comercial no está presen-

te, reforzando los mensajes clave en el momento clave de

búsqueda de información para la prescripción.

• Acceder a médicos poco accesibles, en un contexto de cre-

cientes barreras (regulatorias y actitudinales) a la visita médi-

ca. Según Sermo, un 40% de los médicos norteamericanos

no reciben ya visita médica, de los cuales un 81% está abier-

to a interactuar con la industria en plataformas electrónicas.

• Obtener inteligencia real sobre el comportamiento de los

médicos frente a la prescripción, con un mayor entendi-

miento de los intereses reales del médico y del posiciona-

miento de marca frente a la competencia, siempre de forma

agregada para proteger la privacidad de cada médico (ver

Cuadro 3).

En resumen, el marketing digital y, en especial, la promoción

digital en el point of care suponen un punto de inflexión en el

modelo promocional de la industria farmacéutica. Como en el

pasado ha ocurrido en otras industrias, esta disrupción reforza-

rá el posicionamiento de aquellas compañías que lo vean como

una oportunidad y actúen de forma decidida, y erosionará el

posicionamiento de aquellos que se muestren dubitativos. En

algunos años, algunos laboratorios se preguntarán “¿quién se ha

llevado mi queso?”.

Bibliografía

1.- http://www.semg.es/images/stories/recursos/2013

/ a g e n c i a - p r e n s a / n o t a s - p r e n s a /

Estudio_iDoctus_%20SEMG.pdf

2.- http://www.imshealth.com/portal/site/imshealth

/menuitem.c76283e8bf81e98f53c753c71ad8c22a

idoctus.com

Claves del artículo✒ La industria farmacéutica debe adaptar sus modelos de

promoción a la nueva realidad del mercado, apostando

por iniciativas digitales con mayor efectividad y eficien-

cia que los canales tradicionales. Esta transformación ya

se está produciendo en EEUU y en Japón y está empe-

zando a llegar a Europa.

✒ Es importante asegurar que los mensajes informativos

y promocionales estén allí donde están los médicos,

más que intentar llevar a los médicos a donde le inte-

rese al laboratorio.

✒ Dentro de las iniciativas de marketing digital, merece la

pena destacar las aplicaciones móviles médicas, en

especial aquellas enfocadas en el point of care, como

vía de acercar la promoción e información de los labo-

ratorios al “momento de la verdad” de la decisión de

prescripción.

✒ La inversión promocional en aplicaciones médicas point

of care concentra una parte relevante de la inversión

digital en otros mercados, debido al elevado ROI de

este tipo de acciones.

✒ En España y Latinoamérica, iDoctus es una referencia

entre las aplicaciones médicas point of care, con más de

30.000 médicos ya utilizando la aplicación de forma

habitual.

Pacientes – Potenciar e l autocuidado

56 pharma-market.es

El sistema sanitario se encuentra actualmente marcado por la cronicidad. El

aumento de la esperanza de vida y del envejecimiento de la población con-

tribuye a la presencia de un mayor número de personas afectadas por distin-

tas condiciones crónicas. Se estima que para el año 2050, las personas mayo-

res de 65 años representen el 28% de la población europea. Datos reciente-

mente publicados han confirmado que en España vive una de las poblaciones

más envejecidas del continente1. Se ha producido una transición desde las

enfermedades trasmisibles a otras relacionadas de manera determinante con

estilos de vida y costumbres sociales relacionadas a la alimentación, la prác-

tica de ejercicio y el consumo de tabaco y alcohol, que van a producir un

incremento de la morbilidad y, presumiblemente, de la mortalidad en los pró-

ximos años.

En España, se estima que este tipo de enfermedades serán la principal causa

de discapacidad en el año 2020, y que además, se prevé que para el año 2050,

uno de cada tres españoles se verán afectados por una diabetes tipo 2.2 De

este modo, resulta previsible que los profesionales sanitarios en sus diferen-

tes perfiles de atención comunitaria (medicina, enfermería y farmacia)

adquieran un papel importante en el cuidado y en la gestión clínica de los

pacientes afectados por enfermedades crónicas y por discapacidades relacio-

nadas.

Durante los últimos se ha producido también un cambio en el perfil de los

pacientes y sus familias, más interesados por conocer acerca de su propia

condición y de participar de manera más activa en la toma de decisiones rela-

tivas a su enfermedad. En este sentido, la relación médico-paciente también

está experimentando cambios positivos hacia una mayor comunicación y diá-

logo entre ambos roles. Existe ahora una situación que esta transformándose,

cada vez más, en el encuentro entre dos expertos: uno en su condición de

paciente y especialista en sus necesidades; mientras que el otro, especialista

en la condición crónica y con el bagaje otorgado por la experiencia clínica.3

La evidencia científica indica que las personas que padecen una enfermedad

crónica pueden mejorar su condición de salud y tener una mejor calidad de

¿Conocemos realmente las necesidades del paciente crónico enEspaña? Retos y desafíos para potenciar el autocuidadoEmilia Arrighi, Responsable de investigación en el Instituto Global de Salud Pública yPolítica Sanitaria (IGS) de la Universitat Internacional de Catalunya

vida asumiendo un papel más activo

en la gestión de su enfermedad. Los

resultados de la educación terapéuti-

ca no han alcanzado, hasta el

momento, las expectativas que se

habían depositado. Si se habla de

adherencia terapéutica, se puede

decir que es un tema muy complejo

y de carácter multifactorial. Así, los

estudios muestran que sólo alrede-

dor del 50% de los pacientes toma

sus medicinas siguiendo las reco-

mendaciones prescritas por los

médicos. Los índices de adherencia

son aún menores si se trata de per-

sonas que padecen múltiples condiciones crónicas, lle-

gando a niveles del 7% para los principales factores de

riesgo como hipertensión arterial, hipercolesterolemia,

diabetes tipo 2, consumo de tabaco y obesidad.

Si bien es cierto que los afectados conocen cuál debe-

ría ser el estilo de vida a asumir para poder mejorar el

autocuidado y, de este modo, tener una mayor calidad

de vida, muy pocos pueden implementar estos cam-

bios a sus rutinas cotidianas. Distintos estudios han

puesto en evidencia que la información por sí sola no

es capaz de producir cambios de conducta de carácter

duradero. Para alcanzar este objetivo, las personas que

padecen una condición crónica y sus cuidadores nece-

sitan desarrollar confianza en el manejo de una serie

de competencias y habilidades que les permitan ges-

tionar mejor la propia enfermedad. En este sentido, el

rol que juegan los profesionales sanitarios y los líderes

de organizaciones de pacientes, resulta fundamental

en el proceso de motivación y de aumento de las capa-

cidades para que las personas se involucren en el pro-

pio autocuidado.

Por este motivo, y con el objetivo de conocer las necesi-

dades de atención de los pacientes crónicos, el Instituto

Global de Salud Pública y Política Sanitaria (IGS) de la

Universitat Internacional de Catalunya, ha publicado

recientemente un documento denominado Itinerario del

Paciente Crónico http://bit.ly/1kpHjQn , que aborda esta

problemática desde el punto de vista del enfermo. Este ha

sido un estudio de tipo cualitativo, que se desarrolló a

través de entrevistas semi-estructuradas a profesionales

expertos y líderes de organizaciones de pacientes. Se

organizaron además, dos grupos de discusión con perso-

nas afectadas por las enfermedades crónicas más preva-

lentes.

Los resultados muestran que los pacientes necesitan

adquirir una serie de habilidades específicas pero muy

prácticas para poder asumir un buen autocuidado. En este

Pacientes – Potenciar e l autocuidado

58 pharma-market.es

sentido, la comunicación entre el profesional sanitario y

el paciente y su familia resulta fundamental. Los partici-

pantes al estudio han manifestado que durante la visita

médica se sigue utilizando mucha jerga médica y lengua-

je técnico. Además, hay que tener presente que muchos

pacientes no se animan a realizar preguntas y que,

muchas veces, temen manifestar que no han entendido lo

que les ha explicado el facultativo. Resulta de este

modo vital que los profesionales sanitarios adquieran

habilidades de comunicación y de gestión de emocio-

nes que les permitan constatar lo que los pacientes han

comprendido e identificar aquellos grupos de personas

que necesitarán un apoyo especial para poder tener un

buen control de la enfermedad. Los participantes han

valorado también el material escrito que se les ofrece en

algunos centros asistenciales, considerándolos muy

extensos y difíciles de comprender. A esto pueden sumar-

se las dificultades relativas a la orientación en los centros

asistenciales y la posibilidad de localizar a los profesiona-

les y los servicios necesarios. Como consecuencia, los

pacientes conocen mejor el funcionamiento de la aten-

ción primaria pero se presentan dificultades al contactar

con la atención especializada.

Se ha puesto en evidencia además, que las personas

mayores y que se encuentran solas, pueden presentar,

con mayor frecuencia, alguna disminución visual o audi-

tiva, además de dificultades en la concentración o en la

comprensión de algunos temas. Esta situación constituye

una barrera adicional a la hora de realizar un buen auto-

cuidado.

Por lo tanto, entre las recomendaciones finales del estu-

dio, se incluyen la promoción de la investigación en rela-

ción a las necesidades de atención que presentan los

enfermos crónicos, la formación en competencias de

autocuidado para profesionales sanitarios; y el diseño de

políticas sanitarias que puedan implementar y evaluar

distintas estrategias y planes de acción para promover el

autocuidado.

En este sentido, el IGS incluye, entre sus líneas de inves-

tigación, el estudio de la Health Literacy, que no es más

que la capacidad que tienen los individuos para com-

prender la información que reciben y utilizarla para poder

tomar las decisiones que más le beneficien en relación a

su condición de salud. Esta línea de trabajo incluye el des-

arrollo de materiales educativos centrados en las necesi-

dades de los pacientes y la simplificación de los itinera-

rios en los centros de salud, para mejorar la navegabilidad

de los mismos.

El IGS desarrolla además, programas de formación para

que los profesionales sanitarios adquieran las habilidades

y competencias necesarias para motivar a los pacientes

en el propio autocuidado, a través de técnicas de health

coaching y patient activation (www.uic.es/igs).

Para afrontar los desafíos originados por un contexto de

cronicidad los profesionales sanitarios están llamados a

transformarse en coaches de los propios pacientes para

orientarles en la consecución de una buena gestión de la

propia condición de salud. Conociendo mejor al enfermo

se controlará de manera más eficiente la enfermedad.

uic.es

Claves del artículo✒ La evidencia científica indica que las personas que

padecen una enfermedad crónica pueden mejorar su

condición de salud y tener una mejor calidad de vida

asumiendo un papel más activo en la gestión de su

enfermedad.

✒ Muchos pacientes no se animan a realizar preguntas y

a veces temen manifestar que no han entendido lo que

les ha explicado el facultativo. Resulta de este modo

vital que los profesionales sanitarios adquieran habili-

dades de comunicación y de gestión de emociones.

✒ Conociendo mejor al enfermo se controlará de manera

más eficiente la enfermedad.

pharma-market.es 59

Pacientes – Tratamiento Oncológico

La adherencia terapéutica como factor decisivo en los resultados del paciente oncológico

Cambios en los tratamientos oncológicos: el foco del tratamiento se traslada del entorno clínico al hogar del paciente

La convención

anual de oncología

ASCO, celebrada en

Chicago el pasado

mes de Mayo, ha

abierto un nuevo

debate sobre un asunto de especial complejidad en el

campo de la oncología: la adherencia terapéutica de los

pacientes tratados con fármacos oncológicos orales.

"Dada la gravedad del cáncer, se supone que los pacientes

deberían mostrarse dispuestos a seguir de forma rigurosa

un tratamiento para que sea capaz de detener su avance,

pero sin embargo esto no siempre es así", afirma la Dra.

Lina Eliasson, destacada experta en psicología de la salud

de Atlantis Healthcare con especialización en soporte y

adherencia a

pacientes tratados

con medicación

oral contra el cán-

cer.

La evidencia cientí-

fica sugiere que la

no adherencia

terapéutica es un

problema impor-

tante entre los

pacientes a los que

se receta quimio-

terapia oral. Por

ejemplo: de un

total de 2.378 pacientes que, entre 1990 y 1996, comen-

zaron una terapia adyuvante con tamoxifeno para el tra-

tamiento de cáncer de mama, el seguimiento cayó del

87% durante el primer año al 50% al cabo de cuatro años.

Por su parte, los resultados de un estudio belga pusieron

de relieve que una tercera parte de los pacientes de

Leucemia Mieloide Crónica (LMC) que tomaba imatinib

no seguían el tratamiento.

Nuevos avances, nuevos retos: el cáncer se está con-

virtiendo en enfermedad crónica y ya no se considera

como terminal.

La adherencia terapéutica es una cuestión cada vez más

pertinente. Tal y como lo reflejan las recientes actualiza-

ciones de las normas para la administración y gestión de

la quimioterapia de ASCO/ONS, los nuevos avances en el

cuidado del cáncer están trasladando el foco del trata-

miento del entorno clínico al hogar del paciente. "La intro-

ducción de fármacos con fines muy específicos significa

que el cáncer se está convirtiendo en una enfermedad

crónica en lugar de terminal", señala la Dra. Eliasson.

"Aunque se trata de un dato muy positivo, muchas de las

terapias nuevas se administran por vía oral y los pacientes

deberán autogestionar cada vez más su propio tratamien-

to en casa, en muchos casos de forma prolongada, lo que

generará que el cumplimiento al régimen pautado adquie-

ra una mayor importancia".

Sabemos que la falta de adherencia terapéutica repercute

de manera significativa en el resultado de las terapias de

varias maneras: puede afectar la eficacia del tratamiento y

Ana María Arboleda, Directora General de Atlantis Healthcare España

Pacientes – Tratamiento Oncológico

60 pharma-market.es

se ha asociado a un aumento de las visitas al médico, a

unas tasas más altas de hospitalización y a estancias hos-

pitalarias más prolongadas. La evidencia científica tam-

bién sugiere que podría obstaculizar la capacidad del

médico a la hora de valorar el efecto de un fármaco en un

paciente y dar lugar a cambios innecesarios (y potencial-

mente peligrosos) en su tratamiento.

Por qué los pacientes no toman sus medicamentos

Para la Dra. Eliasson, comprender los motivos que provo-

can la falta de adherencia terapéutica es el primer paso

para abordar este problema. En 2011 realizó un estudio

cualitativo que le ayudó a entender por qué los pacientes

no siempre siguen su tratamiento de la forma indicada.

"Descubrí que el motivo más común que lleva a los

pacientes a no tomar su dosis intencionadamente es el

intento de paliar los efectos secundarios, mientras que el

motivo más común no intencionado para no tomar su

dosis es el olvido. Algunos pacientes creían que no tomar

algunas dosis no afectaría el resultado, especialmente si

en ese momento no tenían síntomas o habían respondido

bien al tratamiento".

Los profesionales sanitarios también pueden jugar un

papel en el nivel de adherencia terapéutica de los pacien-

tes. Los estudios indican que, en muchos casos de no

cumplimiento, los proveedores de atención sanitaria pue-

den restar importancia a los efectos de no tomar algunas

dosis. "Esto podría ser para no preocupar al paciente si se

ha olvidado de tomar una dosis o para tranquilizarle si

tiene que interrumpir el tratamiento por motivos médicos

durante un tiempo, por ejemplo" -afirma la Dra. Eliasson-

. "El proveedor de atención sanitaria es responsable tanto

de la calidad de vida del paciente como de su tratamien-

to y a veces puede llegar a la conclusión de que interrum-

pir un tratamiento tendrá un efecto positivo global. Sin

embargo, eso puede llevar al paciente a inferir que si de

vez en cuando no toma alguna dosis, no pasa nada. Y

cuando esto se vuelve demasiado frecuente, el resultado

puede variar".

Compromiso con un tratamiento para toda la vida

La inmensa mayoría de los pacientes responde muy bien

al tratamiento, y dado que los pacientes van a tener que

seguir esa medicación durante el resto de sus vidas, hoy

en día la calidad de vida se ha convertido en un asunto

importante para esta área terapéutica.

Los efectos secundarios son un gran problema y tie-

nen un impacto directo sobre la adherencia

Descubrimos que paliar los efectos secundarios era el

motivo más común por el cual los pacientes decidían sus-

pender el tratamiento. Muchas de las nuevas terapias por

vía oral tienen unos efectos secundarios más suaves que

las quimioterapias tradicionales y por eso a veces los

médicos no les dan una importancia adecuada. Lo cierto

es que, aunque el paciente sufra unos efectos secundarios

más suaves, como fatiga o diarrea, estos siguen siendo un

gran problema. El manejo adecuado de los efectos secun-

darios es un aspecto clave a la hora de ofrecer un apoyo

adecuado a los pacientes de LMC que les ayude a seguir el

tratamiento.

Los médicos fomentan la no adherencia sin darse

cuenta

Cuando las personas responden bien a un tratamiento, es

posible que se tomen un descanso de la medicación de

vez en cuando. Algunas toman los fármacos de lunes a

viernes y tienden a olvidarse de ellos los fines de semana.

Esto ha sido reforzado por los médicos, que no hacen hin-

capié en lo importante que es la adherencia. El paciente

llama al médico y le dice que se olvidó de tomar una dosis

El proveedor de atención sanitaria es responsable

tanto de la calidad de vida del paciente como de

su tratamiento y a veces puede llegar a la

conclusión de que interrumpir un tratamiento

tendrá un efecto positivo global. Sin embargo,

eso puede llevar al paciente a inferir que si de vez

en cuando no toma alguna dosis, no pasa nada. Y

cuando esto se vuelve demasiado frecuente, el

resultado puede variar

pharma-market.es 61

y no sabe qué hacer, y el médico le dice que no se preo-

cupe, que por una dosis no pasa nada.

La no adherencia accidental es algo común

Descubrimos que el motivo más común por el cual se

omiten algunas dosis es simplemente el olvido. Es impor-

tante informar a los pacientes sobre las ayudas para mejo-

rar la adherencia, como las alarmas o los envases de dosis

con monitorización, a las que pueden recurrir.

Falta de apoyo personalizado para la adherencia

Prácticamente ningún hospital ofrece a los pacientes

apoyo de ninguna clase para mejorar la adherencia, como

tampoco cuentan con los protocolos necesarios para

manejar a los pacientes que reciben oncolíticos por vía

oral. Supongo que casi todos los centros reparten folletos

que destacan la importancia de la adherencia, pero nada

más. Los pacientes no tienen a quién consultar.

La importancia de una buena comunicación

Es fundamental que los pacientes sepan que, cuando se

produzcan situaciones de no adherencia, pueden avisar y

hablar abiertamente sobre cómo llevan su tratamiento, lo

que pone de relieve la gran importancia de que exista un

diálogo abierto entre paciente y médico. Hay que mante-

ner un delicado equilibrio entre mostrarse abierto y fran-

co con los pacientes y ser realista acerca de los riesgos

que afrontan, pero sin atemorizarlos. Los médicos deben

saber cómo lleva el paciente su tratamiento, especialmen-

te cuando no responde bien a la medicación.

Necesidades no atendidas

Es necesario que los hospitales establezcan unos protoco-

los estándar para el manejo de pacientes que siguen tera-

pias con oncolíticos orales. Esto debería incluir la monito-

rización y el apoyo de la adherencia de los pacientes al

tratamiento. Los pacientes necesitan disponer de acceso

rápido a unos servicios de apoyo y asesoramiento que les

permitan manejar sus tratamientos.

Una sensibilización cada vez mayor acerca del proble-

ma de la no adherencia

Hasta ahora, la no adherencia no ha estado nunca en el

punto de mira de médicos y pacientes. Pero la situación

está cambiando, y los médicos, además de ser cada vez

más conscientes de las consecuencias que puede acarrear

la no adherencia, se muestran muy dispuestos a abordar el

problema.

La importancia de una elección informada

Todos los pacientes tienen derecho a no seguir un trata-

miento si lo desean, pero para tomar esa decisión deben

estar informados. Si deciden continuar con el tratamiento,

debemos proporcionarles el apoyo necesario para ayudar-

les a continuar su tratamiento y, de esa manera, obtener

mejores resultados de salud.

Abordar el problema

¿Qué se puede hacer para abordar el problema de la adhe-

rencia terapéutica en oncología? "Necesitamos explorar

distintas maneras de mejorar el cumplimiento entre los

pacientes oncológicos" -señala la Dra. Eliasson-. "Hay

escasa evidencia sobre los programas de seguimiento o

soporte para pacientes oncológicos que han sido exitosos,

pero sabemos que las intervenciones personalizadas que

abordan de forma individual las creencias de cada pacien-

te probablemente sean las más efectivas. Si podemos ayu-

dar a los pacientes oncológicos a que sigan su tratamien-

Relacionados con el paciente Preocupación por los efectos adversosDudas acerca de la necesidad de tratamiento o adherenciaOlvidar dosis o tomar demasiada medicación por errorFalta de confianza en la propia capacidad para seguir el tratamiento a largo plazoDesconocimiento acerca de la enfermedad o el tratamiento

Relacionados con la terapia Efectos secundariosCambios de régimen, como los requisitos de horario y dietaMayor duración del tratamiento

Relacionados con la enfermedad Enfermedades coexistentesHa pasado más tiempo desde el diagnóstico

Sistema sanitario Médicos con menos especialización o experiencia en cáncerMenos participación del paciente en las decisiones de tratamiento

Socioeconómicos Pacientes más jóvenes (≤45 años) y de mayor edad (≥85 años)SolterosRenta más baja/coste más elevado del tratamiento privado

Clasificación de la OMS Descripción

Tabla 1.- Predictores de no adherencia más importantes.

Pacientes – Tratamiento Oncológico

62 pharma-market.es

to de la forma indicada, probablemente mejoremos su

calidad de vida y los resultados clínicos, además de redu-

cir los consiguientes costes sanitarios en esta área de la

enfermedad". Eliasson cree que es fundamental compren-

der las creencias y los conocimientos subyacentes que lle-

van al no seguimiento. "De esa manera, podemos utilizar

lo aprendido en el diseño de intervenciones personaliza-

das", añade.

Predictores de la no adherencia

La literatura identifica una amplia gama de factores que

determinan la no adherencia y la no persistencia en las

terapias oncológicas orales1. Cabe destacar que estos

estudios abarcan una diversidad de tipos de cáncer y de

terapias oncológicas por vía oral. En la Tabla 1 se resumen

algunos de los predictores de no adherencia más impor-

tantes según las cinco categorías sugeridas por la

Organización Mundial de la Salud.

Factores que determinan la no adherencia a las tera-

pias oncológicas orales

Las creencias de los pacientes acerca de su tratamiento,

incluido el grado en que éste se percibe como necesario, y

las preocupaciones acerca de sus efectos adversos, fre-

cuentemente son unos predictores muy potentes de la

adherencia a las medicaciones2. Los tipos de creencias

que se asocian a la no adherencia o no persistencia en las

terapias oncológicas orales3-9 se recogen en la Tabla 2.

Intervenciones que mejoran la adherencia a las tera-

pias oncológicas por vía oral

Hemos identificado cuatro intervenciones que mejoran

significativamente la adherencia o la persistencia en las

terapias oncológicas orales10. Estas incluyen un videojuego

educativo para adolescentes y adultos jóvenes, un progra-

ma de manejo del ciclo de quimioterapia, que incluye

apoyo clínico, monitorización de dosis e identificación

temprana de los efectos secundarios, asesoramiento

informativo ofrecido por el farmacéutico con consultas

telefónicas de seguimiento, y una intervención educativa

con formación para tomar la medicación en casa y/o una

visita a domicilio.

Tres de las intervenciones se personalizaron según las

necesidades personales. Dos incluyeron monitorización y

estrategias de manejo de efectos secundarios. Sólo una

intervención se evaluó en el marco de un estudio aleato-

rio controlado.

Según una revisión sistemática de distintos grupos de

enfermedades, las intervenciones resultan más eficaces

cuando son multicomponente, incluyendo distintos com-

ponentes de información, estrategias prácticas, asesora-

miento, psicoterapia, apoyo y seguimiento telefónico11.

Tres de las intervenciones que obtuvieron resultados

esperados eran multicomponente. Las cuatro incluían un

componente educativo, tres incluían estrategias prácticas

y dos incluían seguimiento telefónico. La Tabla 3 recoge

ejemplos de las estrategias adoptadas.

Aunque, en general, las cuatro intervenciones obtuvieron

buenos resultados a la hora de aumentar la adherencia,

dichos resultados presentaban diferencias en función de la

medida de adherencia utilizada. También es importante

tener en cuenta que, incluso después de las intervencio-

nes, las tasas de adherencia siguieron siendo inferiores a

óptimas.

Dudas acerca de la necesidad de tratamiento Efectos secundarios dolorosos

Percepción de falta de beneficio del El tratamiento recuerda constantemente tratamiento el diagnóstico

Negativo/neutro sobre el valor del El régimen del tratamiento es incómodo tratamiento

Omitir dosis no influye en la eficacia Dificultad para tragar las pastillasdel tratamiento

Dudas acerca de la necesidad Preocupaciones

Tabla 2.- Tipos de creencias asociadas a la no adherencia a las

terapias oncológicas por vía oral

Estrategias prácticas Programación de dosis por escritoFormación en la toma de pastillasIntegrar la toma de pastillas en la rutina personal

Información sobre cáncer, Presentación de diapositivastratamiento y efectos secundarios Consulta directa

Materiales impresosVideojuego

Apoyo y seguimiento Consulta telefónica (enfermera/farmacéutico)Visita a domicilio

Tabla 3.- Componentes de las intervenciones que mejoran la

adherencia a las terapias oncológicas por vía oral.

Componente de la Componente de la Modo de suministroModo de suministrointervenciónintervención

Por consiguiente, el desarrollo y la evaluación de interven-

ciones eficaces siguen siendo una prioridad.

Otras dos intervenciones no tuvieron un impacto signifi-

cativo en la adherencia: una de ellas consistía en una

intervención sencilla que comparaba el envase estándar

con un pastillero diario12, y la otra era una intervención

que utilizaba un kit de herramientas para el manejo de

síntomas y un sistema automatizado de respuesta por

voz, con estrategias adicionales de apoyo centradas en los

efectos secundarios o en la adherencia13.

Conclusiones

- El aumento reciente en el uso de terapias oncológicas

por vía oral ha trasladado la administración del trata-

miento del hospital al hogar del paciente, y deposita la

responsabilidad del manejo del tratamiento en los

pacientes y sus cuidadores. En consecuencia, hay un

foco creciente en la adherencia a los tratamientos onco-

lógicos.

- Para que un tratamiento surta efecto se necesita un alto

nivel de adherencia a las terapias oncológicas por vía oral.

Entre las consecuencias de la no adherencia se encuentran

una menor eficacia, consecuencias negativas para la salud y

el aumento de los costes sanitarios.

- Las tasas de no adherencia a las terapias oncológicas por vía

oral varían ampliamente según los estudios. La tasa media

del 21% es más baja de lo que cabría esperar.

- Según la literatura, los determinantes de la no adherencia a

las terapias oncológicas por vía oral son multicomponente,

lo que indica la necesidad de intervenciones complejas y

personalizadas que den apoyo a los pacientes que siguen

estos tratamientos.

- Las intervenciones destinadas a mejorar la adherencia

deben tener en cuenta tanto la no adherencia intencionada

(no tomar dosis para paliar los efectos secundarios) como la

no adherencia no intencional (olvidarse de la dosis).

- Los efectos secundarios se asocian sistemáticamente a

la no adherencia, lo que pone de relieve la necesidad de

una detección temprana y de un manejo adecuado.

Pacientes – Tratamiento Oncológico

64 pharma-market.es

Claves del artículo✒ La introducción de fármacos con fines muy específicos

significa que el cáncer se está convirtiendo en una

enfermedad crónica en lugar de terminal.

✒ Sabemos que la falta de adherencia terapéutica

repercute de manera significativa en el resultado de

las terapias de varias maneras.

✒ Es necesario que los hospitales establezcan unos pro-

tocolos estándar para el manejo de pacientes que

siguen terapias con oncolíticos orales.

✒ Las intervenciones resultan más eficaces cuando son

multicomponente, incluyendo distintos componen-

tes de información, estrategias prácticas, asesora-

miento, psicoterapia, apoyo y seguimiento telefónico.

- El impacto de los factores emocionales en la adherencia

ha recibido escasa atención, y, sin embargo, la depresión

tiene una alta prevalencia en personas con cáncer y se

sabe que limita la adherencia en otros grupos de enfer-

medades.

- Aunque algunas intervenciones parecen prometedoras,

sigue existiendo una necesidad de desarrollar y evaluar

de forma sistemática unas intervenciones basadas en la

evidencia que ofrezcan apoyo a los pacientes y mejoren

la adherencia a las terapias oncológicas por vía oral.

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atlantishealthcare.com

pharma-market.es 65

Los cambios en el sector farmacéutico de los últimos años, tanto en el mode-

lo de negocio de muchos laboratorios, como en el conjunto del mercado des-

pués de la reorganización del sector, han tenido un enorme impacto en las

compañías. Las organizaciones y las personas necesitan renovarse para ase-

gurar la competitividad y el área de Recursos Humanos desempeña un papel

activo a la hora de impulsar y facilitar los cambios.

En este artículo abarcamos estos cambios desde dos perspectivas comple-

mentarias. Por una parte resumimos algunas de las principales tendencias en

la industria y su impacto en la organización y la gestión de personas con el

objetivo de definir las prioridades para Recursos Humanos en el sector far-

macéutico, en la actualidad y en las estrategias de cara al futuro.

La segunda parte describe como algunas empresas de referencia abordan

estos retos, en qué centran el trabajo de Recursos Humanos y qué prácticas

son claves a la hora de gestionar sus empleados. Contamos con las aporta-

ciones de Bayer, Bristol-Myers Squibb, Janssen, MSD y Novo Nordisk.

El impacto de los cambios en el entorno y el modelo de negocio en la

gestión de personas

Recursos Humanos tiene que gestionar cambios provocados por el entorno

debido, en parte, a razones coyunturales; las empresas que operan en España

sufren especialmente la presión sobre costes por parte de la Administración.

Además, también tiene que facilitar el proceso de adaptación relacionadas

con la propia evolución de la industria.

Los retos en nuestro entorno implican que Recursos Humanos tiene que

hacer más con menos. La reducción en presupuestos sanitarios y control

sobre los precios; el control regulatorio a nivel local y global; el cambio en la

influencia de diferentes stakeholders en la cadena de prescripción, con mayor

influencia de la Administración y de los pacientes… todos estos retos son

compartidos con otros países europeos. No obstante, en el informe de

Pharmaceutical Risk/Reward Ratings Q1 2014, elaborado por Business Monitor

International, España sale en 11º lugar de los 14 países de Europa occidental,

Recursos Humanos, agente del cambio en la IndustriaFarmacéuticaCamilla Hillier-Fry, Socio de PeopleMatters

debido, sobre todo, a la presión sobre

costes por parte de la

Administración, las bajas tasas de

crecimiento de la población, la buro-

cracia y las diferencias entre

Comunidades Autónomas, que com-

plican aún más un entorno ya de por

sí difícil. Según datos de

Farmaindustria, entre 2010 y 2012,

el sector público farmacéutico per-

dió un 29% de su valor y 2013 ha

supuesto el cuarto año consecutivo

de decrecimiento. Si añadimos a esta

situación la pérdida de patentes de

muchos laboratorios, el coste de des-

arrollo de nuevos productos y la casi

RR.HH. – Agentes de cambio

desaparición de los blockbusters de antaño. Queda claro

que Recursos Humanos ya no cuenta con los recursos de

los que disponía hace una década.

A pesar de esto, según Eurostat, la

industria farmacéutica es el sector

tecnológico que genera mayor

valor añadido por empleado, bas-

tante por delante de otras indus-

trias tecnológicas y de fabricación.

La gestión de personas claramente

aporta valor al negocio, y alinearla

con las nuevas prioridades es clave

para el éxito de la estrategia de

negocio.

Los cambios en el modelo de nego-

cio, provocados en gran medida por

los retos del entorno, tienen claras

consecuencias para la organización

y las personas:

• Las estrategias de acercamiento al mercado y los

decisores han supuesto el crecimiento de áreas como

Market Access, y actividades de farmacoeconomía y

health outcomes research, así como digital marketing

y Comunicación Corporativa. Esto requiere el recluta-

miento y desarrollo de profesionales con nuevas áreas

de especialización, ajenas al sector farmacéutico.

• Los acuerdos de colaboración para la fabricación,

copromoción y comercialización de medicamentos,

así como el outsourcing de un número cada vez mayor

de ensayos clínicos, supone crear vínculos y coordinar

operaciones con terceros, que a su vez suponen nue-

vas responsabilidades y funciones por parte de los

equipos y empleados.

• Las fusiones y adquisiciones de los últimos años, así

como el proceso de reestructuración de muchas com-

pañías, exige el redimensionamiento de áreas, la reor-

ganización y el “reciclaje” de muchos profesionales.

• La presión para ser cada vez más competitivas se tra-

duce en una mayor eficiencia en el uso de recursos,

que requiere mayor flexibilidad y polivalencia por

encima de la especialización en muchos casos.

La evolución de la industria farmacéutica exige nuevas

capacidades de la organización, que son responsabili-

dad de Recursos Humanos.

Esta evolución significa que áreas como Market Access no

sólo consoliden la gestión de relaciones institucionales,

sino también creen departamentos especializados que

gestionan nuevas relaciones, sea en la negociación de

precios o farmacoeconomía; la Comunicación Corporativa

necesita manejar, no sólo la comunicación con la admi-

nistración y los medios, sino también las redes sociales

como medio de comunicación con la sociedad en general

y los pacientes, así como otros aspectos como la respon-

sabilidad social corporativa.

En este contexto diferentes funciones de la empresa nece-

sitan tener mucho más colaboración y coordinación entre

ellas (por ejemplo, Finanzas con Ventas, Ventas con el área

Médica, Market Access y Marketing, etc.). Esta coordina-

ción –y un mayor entendimiento de las actividades de

otras funciones– es imprescindible para controlar costes y

crear valor. La creación de equipos multidisciplinares for-

talece esta coordinación y centra los esfuerzos en objeti-

vos compartidos relacionados con los productos o los

clientes, pero supone un cambio a la operación normal de

las funciones; los profesionales necesitan apoyo de la

RR.HH. – Agentes de cambio

66 pharma-market.es

Dirección, así como formación y facilitación para que

estos equipos funcionen con eficacia.

Por otra parte, se buscan nuevos perfiles profesionales

para poder actuar sobre los diversos agentes en la cadena

de prescripción (consejerías, asociaciones de pacientes,

etc.) que piden diferentes tipos de

estudios, más ensayos clínicos y

nuevas perspectivas sobre beneficios

para estos stakeholders. Las estrate-

gias que enfatizan el “foco en el

cliente” exigen una comprensión

más amplia y más profunda de las

necesidades de los diferentes clien-

tes, así como la realización de estu-

dios y actividades que refuercen la

colaboración y aporten información

de valor.

Se requieren nuevas competencias

de los profesionales: los conocimientos, la trayectoria y la

habilidad para informar o influir en las decisiones de nue-

vos interlocutores; la experiencia profesional en campos

nuevos para la industria farmacéutica, como digital mar-

keting. Se están creando perfiles “puente” entre dos fun-

ciones, como es el caso del Medical Science Liaison que

RR.HH. – Agentes de cambio

68 pharma-market.es

reúne los conocimientos médicos con las habilidades de

un profesional que actúa “en el terreno”. También es

importante desarrollar la capacidad de los managers para

gestionar los equipos ante estos cambios, así como apren-

der a manejar entornos más complejos, lo cual supone

asumir ciertos riesgos y ser capaz de inspirar a las perso-

nas.

Recursos Humanos desempeña un papel como socio

estratégico de la Dirección, tanto en la gestión de facto-

res del entorno como de la evolución de la organización.

Si utilizamos como referencia el esquema del cuadro, que

diferencia entre tres roles que desempeña Recursos

Humanos -la gestión, el expertise y el socio estratégicoo-

observamos que varias de las prioridades (gestión del

cambio, desarrollo de la organización y gestión del talen-

to) corresponden al socio estratégico. Sigue siendo crítica

la inversión en formación y desarrollo (expertise), espe-

cialmente en campos cuya relevancia se extiende a

muchas áreas, como es el caso de compliance; del mismo

modo la comunicación cobra más importancia como

herramienta de la gestión del cambio y del compromiso

de las personas con el nuevo proyecto empresarial.

También las subsidiarias de multinacionales extranjeras

pueden tener un impacto estratégico en el negocio a tra-

vés de la gestión de la organización y gestión del talento.

¿Qué implica este papel para el propio equipo de

Recursos Humanos? Significa que necesita trabajar más

algunos aspectos y “delegar” otros. Por ejemplo, aunque

hay que gestionar el día a día de los empleados, en

muchos casos la tecnología soluciona esta parte de su

labor, a través del portal de empleado y otras herramien-

tas. El expertise técnico es necesario para asegurar una

oferta de calidad que esté alineada con las necesidades,

dado que el perfil de los empleados en la industria far-

macéutica es, por lo general, altamente cualificado y exi-

gente, pero ya no es tan diferencial.

Desempeñar el papel de socio estratégico implica

desarrollar algunas capacidades nuevas. Por ejemplo,

tiene que trabajar sobre el posicionamiento como

empleador de cara a los nuevos perfiles que hay que

reclutar y que no siempre tienen una imagen positiva de

la industria farmacéutica. Para gestionar personas en el

entorno actual y futuro, hay que tener una gran capaci-

dad de aprendizaje para detectar nuevas necesidades y

buscar soluciones, así como gestionar la ambigüedad.

Recursos Humanos es el agente del cambio en la organi-

zación, trabajando sobre cómo la estrategia impacta en

las actividades y facilitando el proceso de adaptación y

aprendizaje de las personas. En esta faceta es muy impor-

tante la capacidad para involucrar a las personas y ganar

su confianza y respeto para poder influir. Es crítico enten-

der la organización- la evolución del negocio y nuevas

actividades y necesidades, así como las relaciones entre

diferentes funciones- dado que Recursos Humanos es

una función transversal, clave para facilitar la coordina-

ción y alineamiento de toda la organización.

Prioridades y buenas prácticas de las empresas

Las prácticas de las empresas que describimos a conti-

nuación se centran sobre todo en los retos de la gestión

de las nuevas capacidades necesarias para el negocio,

así como la gestión del compromiso de las personas en

el entorno actual.

Cabe señalar que todas las empresas consultadas se

esfuerzan por acercar Recursos Humanos al negocio y

reforzar una organización centrada en el paciente, de

hecho varias se refieren a Recursos Humanos como “con-

sultores del negocio”. Por ejemplo, en MSD Recursos

Humanos apoya el modelo de “Go2Market” en temas de

governance y lidera el desarrollo de capacidades estraté-

gicas buscando candidatos externos e internos y desarro-

llando las personas. En el área de Fabricación, es socio

para el cambio de cultura en la transición hacia el nuevo

modelo de gestión del entorno fabril por Unidades de

Negocio. Para el equipo de Recursos Humanos de Bayer,

ayudar al negocio en el desarrollo estratégico y operativo

de sus objetivos exige primero entender las necesidades

de los clientes internos: en su hoja de ruta Customer

Centricity es una de las principales actividades. Salir con

la red comercial, invitar a personas de los negocios para

que presenten sus áreas y productos en las reuniones de

departamento y visitar los diferentes centros de produc-

ción son algunas de las acciones que se hacen para poder

estar más cerca del negocio y entender sus necesidades

pharma-market.es 69

¿Cuáles son las prioridades para su compañía en 2014? ¿Qué espera laDirección General del área de Recursos Humanos?

“El empleado es nuestro principal foco. Sin un empleado motivado, comprometido y

que se identifique con los objetivos de la compañía es imposible conseguir nuestra

misión y garantizar nuestro éxito a largo plazo. Por este motivo, la gestión del

talento es uno de nuestros principales objetivos, así como el “Employee branding”

para garantizar la identificación de los colaboradores con la compañía y atraer a

potenciales empleados. Otro de nuestros principales objetivos es el promover y

desarrollar una cultura de diversidad e inclusión. Como compañía multinacional

operamos en los mercados de todo el mundo y en consecuencia la diversidad debe

estar presente entre nuestros colaboradores”.

Bayer Hispania: Francesc León, Director de Recursos Humanos

“Continuar en la transformación hacia una compañía Biopharma, continuando con

nuestro compromiso con los pacientes. Del área de Recursos Humanos se espera

lograr individuos y estructuras capaces de resolver retos cada vez más complejos,

viendo las oportunidades desde más puntos de vista y con más flexibilidad que la

actual”.

Bristol-Myers Squibb: Aitor Larrabe, Director HR GlobalDevelopment and R&D Talent Management (EEUU)

“Janssen ha tomado las decisiones para seguir creciendo y construyendo nuestro

futuro. En 2014 vamos a lanzar nuevos productos en hepatitis C, donde somos líderes

en el mercado y también en un mercado nuevo para nosotros, diabetes. Desde

Recursos Humanos tenemos que apoyar estos lanzamientos y reforzar la

colaboración entre áreas, en línea con las expectativas de nuestro clientes. Este año

vamos a trabajar mucho sobre la coordinación, la colaboración y la confianza”.

Janssen: Thiago Oliveira, Director de Recursos Humanos

RR.HH. – Agentes de cambio

70 pharma-market.es

“Por una parte tenemos que dar apoyo a la transformación del negocio, diseñando

una organización más flexible y eficiente, desarrollando las capacidades que el

negocio necesita y las personas más adecuadas para los nuevos roles; esta es una

clara expectativa que la Dirección General tiene de Recursos Humanos. Nuestra otra

responsabilidad principal es como “driver” de la cultura y compromiso con la

compañía. Esto requiere primero entender y gestionar las necesidades de diferentes

áreas y trabajamos con los líderes de todas las áreas de nuestros negocios de Salud

Humana y Salud Animal”.

MSD: Alfonso Mostacero, Director de Recursos Humanos en España

“En el área de Recursos Humanos, tenemos tres prioridades clave para 2014:

Conseguir que todos los empleados sean embajadores de la marca y valores Novo

Nordisk; Mejorar los conocimientos y competencias de nuestro colectivo de middle

management y, en particular, sus habilidades de coaching; y Crear una cartera de

futuros líderes de la compañía que sean capaces de ser sucesores del Comité de

Dirección actual”.

Novo Nordisk: Antonio Marín-Blázquez, Director de Recursos Humanos para España

La evolución de la actividad requiere la incorpora-

ción de nuevos perfiles profesionales. ¿Cómo puede

Recursos Humanos facilitar que estos perfiles se

integren y aporten valor?

Recursos Humanos tiene la responsabilidad de transfor-

mación del “capital humano” en línea con la evolución

de la organización. En MSD, además de desarrollar los

empleados, desde hace más de una década buscan per-

sonas de fuera del sector para romper con una cierta

endogamia típica del sector farmacéutico. Como ejem-

plo, para puestos en Marketing Digital, buscan profe-

sionales de empresas tecnológicas, cuyos conocimien-

tos y habilidades son de gran valor en el nuevo contex-

to.

Hay que reconocer que cuando se contratan a nuevos

perfiles de otros sectores, el proceso de adaptación

puede ser complejo. En MSD son conscientes de que es

importante, no sólo hacer una oferta atractiva para

estos profesionales, sino también diseminar el conoci-

miento que ellos aportan en la organización. Recursos

Humanos tiene un papel importante de apoyo.

pharma-market.es 71

Se requieren perfiles especializados que escasean en el

mercado laboral. ¿Cómo gestiona, atrae y retiene este

talento?

Las empresas farmacéuticas dedican tiempo y esfuerzo a la

atracción, gestión y retención del talento. Los titulados

superiores han pasado de ser menos de dos tercios de la

plantilla empleada en I+D en 2003 a representar más del

80% en 2012; y ahora hay perfiles críticos en varias áreas.

En Janssen existe una filosofía y una política de desarrollo

interno: reclutan a gente joven cualificada y gestionan el

talento interno de manera continua, con una gran inversión

en desarrollo, con assessment centres; promueven tanto el

crecimiento en la función como la movilidad entre funcio-

nes, por ejemplo entre Médico, Ventas y Market Access. Por

otra parte tienen muy claro que el responsable es el “peo-

ple manager” y Recursos Humanos tiene un papel de apoyo

activo al responsable.

En el entorno actual de poco crecimiento y presupues-

tos limitados, ¿qué ofrece su empresa a los empleados?

Un trabajo atractivo en empresas sólidas de renombre y

con retos profesionales, un paquete retributivo competitivo

con beneficios sociales, la formación y desarrollo continuo,

gestión del potencial y la oportunidad de una carrera inter-

nacional forman parte de la oferta de estas empresas.

También ofrecen aspectos menos tangibles pero igualmen-

te importantes: la integridad y el respeto hacia los emplea-

dos, que se manifiesta en un trato equitativo, son elemen-

tos clave. Para Novo Nordisk, la política de “compensación

total” no se centra únicamente en el apartado retributivo o

de beneficios sociales, sino también en asegurarse de que

las oportunidades de carrera, los valores y cultura de la

compañía están presentes en el día a día de todas las per-

sonas en la compañía.

El proyecto de futuro es importante para atraer y retener a

empleados cualificados. En MSD y Bayer destacan la inno-

vación, no sólo en la producción de fármacos y su desarro-

llo, sino también en procesos y servicios, como el enfoque

de acceso al mercado, la caracterización y gestión de clien-

tes y el diseño de servicios para los clientes. En Bayer han

decidido invertir en el desarrollo de la creatividad y la inno-

vación entre sus empleados, promoviendo la eficiencia y así

garantizar la sostenibilidad a largo plazo.

“La innovación es nuestro secreto para poder gestionar esta incertidumbre y reforzar el

compromiso con nuestra empresa. Esta innovación es la base para lanzamientos de nuevos

productos y la creación de nuevas áreas de negocio que al final se traducen en una absorción

de puestos de trabajo de nuestra plantilla muy importante”

“El compromiso ha de ser diario, no basado en eslóganes. El reto está más en que las empresas

seamos capaces de lograr que lo que proponemos: convencer a nuestros empleados de que es

un gran sitio en el que estar. Más que inventar sistemas ingeniosos de retención, deberíamos

centrarnos más en lograr que las cosas normales funcionen bien”

Teniendo en cuenta la incertidumbre generada por los cambios y reajustes enel sector, ¿qué hacen para reforzar el compromiso con su empresa?

RR.HH. – Agentes de cambio

72 pharma-market.es

“Trabajamos nuestro “Credo” en el día a día desde hace 60 años. Para seguir reforzando el

compromiso de los empleados, nos centramos en hacer bien las cosas que son importantes

para los trabajadores, un ambiente de confianza, honestidad, que prima por el bienestar, el

desarrollo y la satisfacción de los individuos. Cuando preguntamos en nuestra encuesta del Credo sobre el

esfuerzo adicional que la gente está dispuesta a realizar, un 99% de las personas dice que lo haría para ayudar

a la empresa a conseguir sus objetivos”

“Nosotros estamos convencidos de que lo primordial para reforzar el compromiso es medirlo,

escuchar a las personas y actuar. En España, la participación en nuestro diagnóstico anual de

modelo corporativo de compromiso se ha incrementado desde un 88% en 2012 a un 95% en 2013.

Cuando ponemos en marcha una iniciativa relacionada con alguna sugerencia, comunicamos siempre por qué lo

hacemos y la presentamos como respuesta a una necesidad concreta. Estamos trabajando para fortalecer aún más

el orgullo de pertenencia. Hemos lanzado una campaña interna en la que los propios empleados mandan sus

testimonios y fotos, explicando cómo contribuyen a la misión y estrategia de MSD”

“Apostar por los valores core de la empresa, los Essentials de nuestro “Novo Nordisk Way”. Somos

una empresa empeñada en crear un ambiente de trabajo saludable, en tratar a todos nuestros

empleados con respeto y apostar por su desarrollo, y en conseguir que todas nuestras relaciones

internas se basen en una comunicación abierta y honesta entre todos los niveles de la organización”

Claves del artículo✒ La evolución de la industria farmacéutica exige nuevas

capacidades de la organización. Recursos Humanos es res-

ponsable de su captación y desarrollo del talento necesario.

✒ Recursos Humanos desempeña un papel como socio estra-

tégico de la Dirección, tanto en la gestión del entorno (por

ejemplo, el posicionamiento como empleador), como en la

evolución de la organización, desarrollando capacidades y

facilitando el cambio.

✒ El éxito en la gestión de personas en la industria farmacéu-

tica se basa en la combinación de elementos tangibles

como políticas de desarrollo y recompensa, junto con

aspectos menos tangibles, como la reputación y los valores.

Los profesionales se caracterizan además por exigir un pro-

yecto de futuro que dé oportunidades de crecimiento.

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bre 2012.

pharma-market.es 73

RR.HH. – Compl iance Manager

Recientemente hemos conocido una de las mayores multas acordadas por frau-

de sanitario en la historia de Estados Unidos tratando de resolver las responsa-

bilidades civiles y criminales por las acusaciones realizadas.

Hablamos de multas astronómicas para la Industria Farmacéutica. Desde los

Departamentos de Justicia se persiguen activamente los casos por pagos impro-

pios por parte de las compañías farmacéuticas para conseguir una mejor posi-

ción de mercado para sus productos. Mythili Raman, ayudante del fiscal general

de EEUU señaló en un comunicado: “El pago corrupto a funcionarios extranjeros

para asegurarse contratos lucrativos crea un mercado desigual y pone a las com-

pañías honradas en desventaja".

Los laboratorios se enfrentan cada vez a más normativa de transparencia

impuesta por las Agencias Reguladoras. El riesgo de severas multas y una repu-

tación empañada ha impulsado que las compañías farmacéuticas se aseguren de

que están gestionando la adopción de prácticas empresariales éticas.

Líderes mundiales se reúnen en conferencias a nivel global para trabajar en el

estudio de nuevas ideas para el desarrollo y cumplimiento de buenas prácticas

que garanticen la conducta ética en los negocios y la gestión de riesgos deriva-

dos de las actividades de comercialización.

Entre las áreas de mejora destacan:

• Actualización continua de best practices.

• Transparencia en las operaciones.

• Lucha proactiva contra el soborno y la corrupción.

• Seguimiento y auditoría.

• Protocolos para la comunicación de incidencias.

• Supervisión de las actividades de promoción del producto.

La industria farmacéutica se ve obligada a evaluar su capacidad para lograr una

mayor transparencia en sus organizaciones. Es imprescindible ser consciente

de las directrices derivadas de los distintos Códigos éticos y mantener una

flexibilidad en la empresa para hacer frente a la evolución de la legislación.

Compliance Manager en la Industria Farmacéutica

Mar Moreno, Healthcare & Life Sciences Manager en Michael Page

En este sentido, cada vez son más las

plataformas creadas por especialistas

en la materia con el objetivo de discu-

tir el cumplimiento y transparencia en

ámbitos de especial interés como la

evolución mundial contra el soborno y

la corrupción, la comunicación efecti-

va con los profesionales sanitarios.

En los últimos años, la preocupación

por la ética y las buenas prácticas en

la Industria farmacéutica se han

hecho patentes y todas las partes

involucradas han cobrado conciencia:

los médicos, las organizaciones médi-

cas, académicas y educativas; las

RR.HH. – Compl iance Manager

74 pharma-market.es

Autoridades Sanitarias y las propias compañías farmacéuti-

cas.

Uno de nuestros más destacados filósofos y escritores,

Fernando Savater, afirma en uno de sus numerosos ensayos:

"No creo que la etica sirva para zanjar ningun debate, aun-

que su oficio sea colaborar a iniciarlos todos".

El texto Ética en las relaciones de los médicos con la indus-

tria farmacéutica recuerda algunas de las situaciones en las

que se pueden producir violaciones del comportamiento

ético:

• El médico no puede recibir regalos de las compañías far-

macéuticas excepto los que tienen un valor insignifican-

te o simbólico, ni tampoco recibir remuneraciones rela-

cionadas con la prescripción. El médico debe ser cortés

con los visitadores médicos, que tienen como actividad

profesional la información a los médicos de las noveda-

des farmacéuticas. Puede imponer sus normas en cuan-

to a la frecuencia y tiempo de visita, pero no puede reci-

bir honorarios por el tiempo invertido con los visitado-

res.

• El médico puede aceptar de una compañía farmacéutica

el pago de los gastos por asistencia a congresos o reu-

niones científicas (viaje y alojamiento) por un importe

similar al que gastaría si lo hubiera pagado él mismo, sin

contrapartidas en la prescripción de productos comercia-

les. En esta colaboración de la industria farmacéutica no

deberían incluirse los gastos de los acompañantes ni los

derivados de actividades lúdicas.

• Los médicos que organizan en nombre de una sociedad

científica reuniones, jornadas o congresos, deben garan-

tizar que las actividades promovidas por la industria far-

macéutica para dar a conocer un nuevo producto ya

comercializado o actualizar la información deben ser

programadas de manera independiente de las activida-

des de carácter científico de la reunión. El mecenazgo de

la industria farmacéutica en las actividades congresuales

no debe influir en la elección de sus contenidos.

• Los organizadores de actividades de Formación Médica

Continuada (FMC) hechas con el soporte de la industria

farmacéutica deben velar para que no haya confusiones

entre el patrocinio y la publicidad, ni entre materiales

docentes y materiales promocionales.

• Las sociedades médicas deben garantizar la independencia

de las actividades que organicen de las aportaciones eco-

nómicas que reciban de compañías farmacéuticas en con-

cepto de alquiler por exhibiciones comerciales, patrocinio

de actos u otros conceptos. Estas aportaciones económi-

cas deben ser consideradas como donaciones y no han y

no deben comportar ninguna obligación para los miem-

bros de la Sociedad. Sus directivos deben poder informar

con transparencia de las ayudas económicas recibidas por

la Sociedad.

• Los médicos no deben aceptar participar en estudios de

post comercialización (llenar fichas de cumplimiento de la

prescripción de una determinada marca comercial) que

encubran estrategias de marketing para incrementar la

venta de productos farmacéuticos.

• Los médicos que participen en ensayos clínicos deben ase-

gurarse que el estudio cumple todos los requisitos legales

y deben reclamar del promotor que no se les impida su

derecho a publicar eventualmente resultados negativos.

• Los médicos destacados que son considerados por la

industria farmacéutica líderes de opinión tienen obliga-

ción de hacer públicos sus posibles conflictos de intereses

en el caso de publicaciones escritas. En sus exposiciones

orales de carácter público deben extremar el rigor y la

objetividad a causa de la influencia que ejercen sobre sus

compañeros por su prestigio profesional. Tienen derecho a

reclamar honorarios por sus actividades de asesoramiento

y en las de FMC patrocinados por la industria farmacéuti-

ca, pero el cobro de estos servicios no les exime de actual

con el máximo rigor científico.

Asimismo, la industria farmacéutica reconoce que tiene

muchos intereses comunes con las organizaciones de

pacientes. A fin de asegurar que las relaciones entre ambas

se desarrollan de una manera ética y transparente,

Farmaindustria aprobó el Código EFPIA de Buenas Prácticas

en las Relaciones entre la Industria Farmacéutica y las

Organizaciones de Pacientes. Los principios acordados fue-

ron:

• La independencia de las organizaciones de pacientes —en

términos de posicionamientos, políticas de actuación y

actividades— debe estar garantizada.

• Toda colaboración entre organizaciones de pacientes e

industria farmacéutica debe estar basada en el respeto

pharma-market.es 75

mutuo, otorgando el mismo valor a los puntos de vista y

decisiones de cada parte.

• La industria farmacéutica no solicitará, ni las organizacio-

nes de pacientes asumirán, la promoción específica de un

medicamento de prescripción.

• Los objetivos y alcance de cualquier colaboración han de

ser transparentes. Cualquier apoyo —financiero o de

cualquier otro tipo— prestado por la industria farmacéu-

tica será siempre claramente reconocido.

• La industria farmacéutica está a favor de que la financia-

ción de las organizaciones de pacientes sea amplia y pro-

ceda de diversas fuentes.

Desde nuestra perspectiva como consultora de selección

especializada, tenemos la oportunidad de compartir con

Directivos y Responsables de Recursos Humanos las dife-

rentes tendencias en materia de captación de talento par-

ticipando en la determinación de perfiles y en la detección

de necesidades.

Como fruto de la inquietud por contribuir al desarrollo de

una compañía ética surge la figura del Compliance Manager

en la Industria Farmacéutica. El responsable del área de

compliance aporta amplia experiencia en Derecho

Farmaceutico y Sanitario y está especializado en asesorar

sobre cambios legislativos y su implementacio n, Derecho

de la Competencia, Contratos Publicos y redaccion de codi-

gos de etica profesional. Adicionalmente asesora sobre

publicidad y promocion de medicamentos, acuerdos de

licencia y distribucion, ensayos clinicos, I+D y actividades

de fabricacion.

Además es responsable del diseño e implementación de

programas que garanticen el cumplimiento de las leyes y

códigos reguladores. Algunos elementos clave que ha de

incluir un sólido programa de compliance son: código de

conducta de los empleados, políticas y procedimientos rela-

tivas al Gobierno y Autoridades Sanitarias, programas de

supervisión y seguimiento del cumplimiento del código,

programas de formación, pautas disciplinarias y protocolos

de actuación para la aplicación de medidas correctivas.

Es importante matizar que el compromiso con dichos pro-

gramas ha de adquirirse a nivel interno y a nivel externo y

los criterios a seguir han de cumplir lo establecido en el

Código de Buenas Prácticas.

No es suficiente con asegurar el cumplimiento de la ley; se

trata de ir más allá y garantizar que la empresa sea capaz

de funcionar y crecer de manera ética y legal sin compro-

meter su eficacia o eficiencia. El Compliance Manager es

responsable del desarrollo y la implementación de progra-

mas específicos de manera transversal a todos los departa-

mentos de la compañía llevando a cabo una función de

suma relevancia dentro de la organización.

michaelpage.es

Claves del artículo✒ Los laboratorios se enfrentan cada vez a más normativa de

transparencia impuesta por las Agencias Reguladoras. El

riesgo de severas multas y una reputación empañada ha

impulsado que las compañías farmacéuticas se aseguren

de que están gestionando la adopción de prácticas empre-

sariales éticas.

✒ Es imprescindible ser consciente de las directrices derivadas

de los distintos Códigos éticos y mantener una flexibilidad

en la empresa para hacer frente a la evolución de la legisla-

ción.

✒ Como fruto de la inquietud por contribuir al desarrollo de

una compañía ética surge la figura del Compliance

Manager en la Industria Farmacéutica. El responsable del

área de compliance aporta amplia experiencia en Derecho

Farmaceutico y Sanitario y está especializado en asesorar

sobre cambios legislativos y su implementacion, Derecho

de la Competencia, Contratos Publicos y redaccion de

codigos de etica profesional.

✒ No es suficiente con asegurar el cumplimiento de la ley, se

trata de ir más allá y garantizar que la empresa sea capaz

de funcionar y crecer de manera ética y legal sin compro-

meter su eficacia o eficiencia.

Comercia l – Sales Force

76 pharma-market.es

Was 2005 really just a few years ago? It seems like a different era as far as phar-

ma sales organizations are concerned. Squeezing costs as much as possible, U.S.

pharma leaders have shed more than 20,000 field sales positions—and are loo-

king for additional ways of getting more from their remaining field corps.

European companies also have made cuts albeit at a slower rate. The twin objec-

The Few, the Proud, the Super-productive. How a ‘Smart FieldForce’ can better drive salesLaura Moran, Associate Principal in the New Jersey office and leader of the Sales Sub-Practice inPharmaceutical and Medical Products in the Americas in McKinsey David Quigley, Director in the New York office and leader of the Americas Pharmaceutical andMedical Products Practice as well as the Commercial Sub-Practice in McKinsey

tives were to improve productivity

and adjust to the new reality of the

pharma business—which many presu-

med to include the death of the tradi-

tional representative detailing model.

Estamos en una nueva era en cuanto a la organización de las fuerzasde ventas en la Industria Farmacéutica se refiere. Es un momento enel que se busca la máxima rentabilidad tanto en el mercado europeocomo americano. Tan sólo en Estados Unidos más de 20.000 vende-dores han sido despedidos en los últimos años y para el resto de ven-dedores, los laboratorios farmacéuticos están buscando cómo sacar mayor rentabilidad a sus fuerzas deventas. Esto mismo está pasando en el Mercado Europeo; se busca una mayor eficiencia comercial y seestán reduciendo el número de visitadores médicos. El objetivo que se busca es doble: mejorar la renta-bilidad, y ajustarse a la nueva realidad del negocio. En este nuevo Modelo de Negocio en el que vatici-na una muerte del tradicional modelo de venta, el vendedor seguirá siendo clave en el marketing direc-to al prescriptor. Cuando este canal de venta se utiliza correctamente, los resultados se ven impulsados,pero si no se realiza un correcto seguimiento se producen gastos excesivos.

La perspectiva tratada en este artículo es que el Nuevo Modelo de Negocio farmacéutico no se basa sóloen una reducción del número de vendedores, sino también en entender qué role desempeñan los visita-dores médicos en el Modelo de Negocio de su laboratorio. Es muy importante tener también en cuentaque la “calidad del targeting” es fundamental en un entorno donde las interacciones con los médicosson cada vez más difíciles.

En resumen, seguirá existiendo un papel para el representante de ventas, pero maximizando su produc-tividad, la cual requiere de una visión más clara, una mayor flexibilidad y una mayor variedad de roles.El futuro se verá muy diferente de los ejércitos de vendedores de ventas del pasado que visitaban a losclientes de forma masiva

pharma-market.es 77

Yet, for a model that is supposed to be dead, direct marke-

ting to prescribers remains a vital tool. When used correctly,

it continues to drive sales; used without proper strategic

oversight, however, it

leads to costly overs-

pending and missed

sales targets. Indeed,

our perspective on

the past five years is

that leaders that used

field reductions to

actually rethink the

commercial model

—rather than taking a

“blunt instrument”

approach to cuts— are reaping rewards. They’re investing in

highest potential prescribers and ruthlessly scaling back

interactions where the odds are poor. These are among the

key lessons learned that we describe in this bulletin.

Cutting and culling

Pharma commercial leaders in the US and Europe tried

several approaches to maintain customer contact as they

cut field resources. For many, the first step was to address

“mirrors”, i.e., multiple representatives overlapping on the

same set of local customers. Some aimed to eliminate over-

lap by developing “micro-territories”, in which one rep

became the single point of contact for all products. This

sometimes resulted in large bag sizes and was most effec-

tive when incentives were structured so reps did not short-

change the smallest products. Other companies organized

around customer types. Multiple field members represen-

ted the same products in a geography, but with different

roles. For example, some reps specialized in high-value cus-

tomers. Other companies sought to merge the best of

mirrored and single-accountability models, by varying the

level of mirroring depending upon local conditions. This

required more sophisticated support operations and incre-

ased both reporting and managerial complexity. Still, these

approaches were all mere step changes over traditional

nationwide mirrors. However, much more fundamental

change went a step further. Downsizing could also be seen

as an opportunity to question reliance on a fundamental

input for field force allocation —past prescribing behavior.

This, in turn led to a more comprehensive and sophisticated

view of the physician— a “factored” measure of volume

that takes into account additional considerations, including

a physician‘s mana-

ged care environ-

ment, attitudinal

segmentation (e.g.,

“early adopter”,

“generics general”),

office access, and

more. The new

model matched field

resource levels to

this factored value,

and as a result, main-

tained or grew volume, even with reduced headcount.

Calculating a “factored” value for physicians is more accu-

rately predictive of prescribing potential. By contrast, com-

panies that cut evenly across the board, or allocated resour-

ces solely on historic prescribing volume, saw measurable

declines in sales and profit.

Old and new ways of getting more from less

Pavlov was right—humans learn to respond to incentives.

To that end, we believe that personal promotion will remain

a powerful tool for revenue and profit maximization, and

downsizings will reach a natural floor as best practices spre-

Calculating a “factored” value for physicians is

more accurately predictive of prescribing

potential. By contrast, companies that cut

evenly across the board, or allocated resources

solely on historic prescribing volume, saw

measurable declines in sales and profit

Comercia l – Sales Force

78 pharma-market.es

ad. Specifically, we have learned that traditional representa-

tives who were assigned a tightly focused list of highest-

potential physicians generated better growth than reps

who were geographically deployed across the whole terri-

tory. At the same time, there is still room for adaptability—

companies that significantly reduced field strength in

highly payer-controlled markets, or de-emphasized highly-

controlled physicians, did not lose share. We also see that

content is crucial to successful deployment: Companies

must craft their message to resonate with the specific type

of prescriber. For example, showing a group of P4P (pay for

performance) doctors how particular products can help

meet their performance goals can yield better results in TRx

volume than more generic, tradicional messaging. Using

this approach, teams that specialized in large group practi-

ces (a customer channel we’ll return to later in this com-

pendium) gained share where the traditional field had stag-

nated.

How to work harder and smarter

How to make sure these lessons are put in practice with

field reps who are already juggling constantly evolving cus-

tomers? Executing against a short list of mindset and tac-

tical changes has been helpful for leading companies.

1. First, retire the idea of using a single field deployment

model for the whole country and for every type of cus-

tomer. Companies need a set of sales approaches that

are tailored to the target environment. Also, use several

measures in addition to volume to gauge physician

value. Successful companies have factored in the regio-

n’s standing on a payer influence index, for example, in

order to better customize field sizing, footprint and field

roles in a geography.

2. Second, get comfortable making decisions in uncer-

tainty. As the industry updates the commercial model,

innovators will need to size the field based upon the

(uncertain) potential of new approaches. Typical

industry sizing and deployment analysis is built on back-

ward looking, nationwide physician data, which measu-

res responsiveness to traditional reps. Continued relian-

ce on this analysis would be misplaced for determining

the value of deploying a different type of field resource

to a subset of physicians. Innovators must experiment,

learn and rapidly adapt.

3. Third, stop investing in losing propositions. Deploying

incremental representative resources until the point of

zero marginal returns rarely makes economic sense

because below a certain level of return, an in-person

representative is unlikely to be your best investment to

drive the next NRx with a given physician. In such a case,

you must have another type of outreach handy.

4. Accordingly, companies will need to develop a full tool-

kit of personal and non-personal interactions from

which to choose. Build an arsenal of personal promotio-

nal levers including field-based promotional medical,

sample droppers, patient educators, etc. In addition,

consider ramping up non-personal promotions: out-

bound tele-details, emails, and even “snail-mail.”

Pharma companies will need to experiment with deplo-

ying a mix of resources—even on the same physician—

to get optimal sales results at the acceptable return on

investment.

mckinsey.com

Claves del artículo✒ In summary, our perspective is that there will remain a

role for the sales rep, but maximizing rep productivity

requires more insight, more flexibility and more variety

in roles.

✒ The future will look far different from the sales rep

armies of the past descending on offices.

Business Development – Sostenibi l idad

80 pharma-market.es

Sostenibilidad del sistema sanitario

Antonio Anguera, Director. – Lluís Triquell, Socio-Director. Josep Lluis Falcó, Senior Manager. – María Junco, Directora Asociadade la Unidad de negocio Bioindustrias y Farmacia en Antares Consulting

La actual crisis económica ha

provocado en España una fuerte

caída de la recaudación fiscal y

un aumento significativo del

déficit. Al ser la sanidad una de

las principales partidas de gasto

público (el 9,3% del PIB en

2011), dicho déficit ha repercuti-

do rápidamente en este sector,

acentuándose más si cabe por la

dificultad de financiar el déficit

público en los mercados exterio-

res. La principal partida de gasto

corresponde a Hospitales (59%),

seguida de Farmacia (18%) y

Atención Primaria (15%).

Las causas del aumento del gasto

sanitario se remontan en el tiem-

po: Desde los años sesenta el

gasto sanitario ha crecido más

rápidamente que el Producto

Interior Bruto (PIB) en todos los

países de la OCDE, diferencial

que en promedio ha sido 2 pun-

tos más rápido que el PIB para la

mayoría de ellos. En consecuen-

cia, el porcentaje del PIB destina-

do a sufragar el gasto sanitario

ha ido creciendo año tras año,

como se puede apreciar en el

gráfico Evolución del Gasto

pharma-market.es 81

Sanitario Total como porcentaje

del PIB en España (2001-2011),

abriendo el debate sobre la sos-

tenibilidad financiera a medio y

largo plazo de los sistemas de

salud ante una situación de cri-

sis como la actual.

Farmacia: principal contribu-

yente a la disminución de la

factura sanitaria

Los hospitales constituyen el

mayor componente del gasto

sanitario, disponiendo de un

amplio margen de mejora en su

eficiencia. El gasto hospitalario

creció casi un 1% entre 2009 y

2011, sin embargo, el principal

ahorro del sistema proviene de

la disminución del gasto en

Farmacia, Atención Primaria y

gastos de capital.

La reducción del gasto farma-

céutico en España se debe a que

durante los últimos años se han

ido impulsando medidas de con-

tención del gasto sanitario,

caracterizadas, en su mayor

parte, por estar dirigidas princi-

palmente a la cadena del medi-

camento y por ser planteadas a

corto plazo y en un marco

coyuntural. Además, inciden

muy poco sobre las causas prin-

cipales de este incremento del

gasto sanitario que se ha debido

fundamentalmente a:

• La introducción de nuevas

tecnologías sanitarias, que

provocan el incremento de

procedimientos médicos y

quirúrgicos, entre otros efec-

tos.

Fuente: Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

Fuente: OCDE.

Fuente: Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

Business Development – Sostenibi l idad

82 pharma-market.es

• El incremento de la inflación

sanitaria por encima de la infla-

ción general, que se explica por

los mayores costes:

- De las nuevas tecnologías

(implantación de las TICs, dis-

positivos, prótesis, etc.).

- De los profesionales sanitarios.

• La mayor utilización de los servi-

cios de salud por parte de la

población, provocada por:

- Los cambios del patrón de

morbilidad: envejecimiento y

enfermedades crónicas.

- Los cambios de los hábitos de

vida menos saludables y la

menor tolerancia a las enfer-

medades.

- La modificación del concepto

de “calidad de vida” y “solución

inmediata al disconfort”.

• Las ineficiencias sistémicas en el

modelo de atención sanitaria

como:

- La escasa integración entre los

niveles asistenciales.

- La variabilidad clínica.

- Los costes crecientes de admi-

nistración y coordinación.

La Farmacia es el principal contri-

buyente a la disminución de la fac-

tura sanitaria. Se estima que el

impacto acumulado en la factura-

ción del SNS por la introducción de

los RDL 4/2010, 8/2010 y 9/2011, y

más recientemente del RDL

16/2012, ha sido de 1.376 Millones

de €. En el 2012, el impacto de las

medidas sobre la facturación del

SNS ha sido de un -12,3%, un ahorro

superior al acumulado durante los

Fuente: Antares Consulting.

Fuente: Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

La reducción del gasto farmacéutico en España se debe a

que durante los últimos años se han ido impulsando

medidas de contención del gasto sanitario

pharma-market.es 83

años 2010 y 2011. El gasto farmacéutico per cápita y el por-

centaje sobre el PIB se han visto reducidos en los últimos tres

años.

Respecto a las medidas que afectan al ahorro en medicamen-

tos, de las 29 medidas tomadas desde 1996 sobre la presta-

ción farmacéutica, el cambio de sistema de copago ha sido,

con mucho, la de mayor impacto. Un estudio de Antares

Consulting estima en 552 millones de € el ahorro obtenido

tras la implantación de este nuevo esquema de copago.

Si analizamos con más detalle la descomposición del “ahorro

farmacéutico” debido al copago tenemos:

a) El 80% del ahorro farmacéutico (441M€). No debe-

mos considerarlo como un ahorro neto, sino como un

cambio de pagador, del SNS al usuario. Es un cambio de

financiador.

b) El 20% del ahorro se debe a la disminución de la dispen-

sación de recetas, que en 2012, y a diferencia de años ante-

riores, sufrieron un retroceso del -6,1% respecto a 2011.

c) El 70% del ahorro farmacéutico, aproximadamente 386

Millones de €, tiene un impacto directo sobre los pensio-

nistas y, a su vez de esta cifra, unos 250 Millones de € de

ahorro son atribuibles a los pensionistas con poder adqui-

sitivo inferior a 18.000€/año.

Adicionalmente, la literatura nos indica que el copago afecta

prácticamente por igual tanto a los tratamientos de elevado

valor como a los de escaso valor. Además, el gasto en

Farmacia, que constituye la partida mayoritaria, también se

reduce en Asistencia Primaria con un % de reducción del 5,7%

entre 2009 y 2011.

Ante esta situación cabe preguntarse: ¿Por qué los hospitales

que son el mayor componente del gasto sanitario y tienen

mucho margen de mejora en su eficiencia, no reducen su

gasto? ¿Esta evolución contribuye a la sostenibilidad del sis-

tema?

En nuestra opinión, esta situación, donde el esfuerzo se

concentra en una parte de la cadena de valor sin incidir

de modo significativo en el mayor generador del gasto

que es el área hospitalaria, no contribuye a la sostenibi-

lidad del sistema.

Industria Farmacéutica, Farmacias, Distribución y los

usuarios del SNS son los principales actores que están

contribuyendo al ahorro del gasto farmacéutico, ¿pero a

qué precio?

Futuro y previsiones

En los próximos años seguirán implementándose medi-

das enfocadas a la contención del gasto, medidas que,

en gran parte, ya se han anunciado en el RDL 16/2012

pero que todavía no se han desarrollado. Sin embargo,

se espera que el impacto de estas sea más moderado

que los impactos de los últimos dos años, aunque no se

prevé un crecimiento del mercado antes del 2016.

Respecto a las medidas que afectan al

ahorro en medicamentos, de las 29 medidas

tomadas desde 1996 sobre la prestación

farmacéutica, el cambio de sistema de

copago ha sido, con mucho, la de mayor

impacto. Un estudio de Antares Consulting

estima en 552 millones de € el ahorro

obtenido tras la implantación de este nuevo

esquema de copago

Business Development – Sostenibi l idad

84 pharma-market.es

Claves del artículo✒ El gasto sanitario se reduce en Farmacia y Asistencia Primaria, pero no en Hospitales aunque éste representa la

principal partida del gasto (59%).

✒ Las medidas de contención del gasto farmacéutico se centran en la cadena de valor del medicamento, son cor-

toplacistas y no inciden sobre las causas reales del incremento del gasto, por lo que esta estrategia y evolución

no contribuye a la sostenibilidad del sistema sanitario.

✒ La literatura nos indica que el copago afecta prácticamente por igual tanto a los tratamientos de elevado valor

como a los de escaso valor.

✒ ¿Por qué los hospitales que son el mayor componente del gasto sanitario y tienen mucho margen de mejora en

su eficiencia, no reducen su gasto?

La evolución de la facturación del SNS dependerá del balance de los siguientes elementos:

pharma-market.es 85

Salud Digital: diagnóstico reservado. Cómo el nuevo entornodigital está impactando en la publicidad de la salud

Mientras que es

g e n e r a l m e n t e

admitido que el

sector salud es el

arquetipo de la

innovación, las

agencias del sector nos hemos quejado siempre de que la

realidad no correspondía a esta imagen. Los laboratorios

farmacéuticos, nuestros principales clientes, han tardado

en incorporarse a la ola tecnológica. Las agencias especia-

lizadas hemos tenido que picar piedra y golpear en frío

ante las reticencias, lógicas por otra parte, de un cliente

sobre el que coinciden muchos condicionantes al tratar un

tema tan delicado como el de la salud.

Con el fin de conocer el impacto que el nuevo entorno

digital está teniendo en la publicidad especializada en

salud, la Asociación Española de Agencias de Publicidad de

Salud (AEAPS) está llevando a cabo una serie de estudios

de mercado que pretenden ser el termómetro de estas

tendencias. En este artículo presentamos los resultados

del nuevo estudio anual en el que han participado casi el

50% de las agencias especializadas en salud de nuestro

país.

Es indudable que el desarrollo digital forma parte de la

actual estructura de comunicación de marcas y laborato-

rios. Pero, ¿en qué medida?, ¿cuánto es lo que de verdad

los anunciantes están dedicando a comunicación digital?

Desde la AEAPS hemos realizado una encuesta online para

conocer la opinión de las agencias especializadas y el

impacto de la inversión en medios digitales en su factura-

ción anual. ¿Es cierto que ya sólo se hacen visual-aids en

iPad? ¿Cuántas webs se hacen? ¿Están invirtiendo las far-

macéuticas en e-learning?

La respuesta a estas preguntas ha sido clara, ofreciendo

una visión cuantificada de lo que realmente supone la

publicidad digital en el sector. En cuanto al peso específi-

co de la parte digital en la facturación de las agencias, la

consulta arroja unos resultados muy concretos. La parte

digital ya supone más de un tercio de la facturación de

las agencias (38,2%), lo que sin duda supone la consta-

tación de que el esfuerzo que se ha llevado desde las

agencias en una ingrata tarea de evangelización digital ha

dado sus frutos.

¿Qué ha pasado para que los laboratorios se hayan decan-

tado tan claramente por la comunicación digital? ¿Es

mérito de las agencias? ¿Les hemos convencido? La res-

puesta es más sencilla: la tendencia se invierte con la apa-

rición del iPad. Las tablets se han impuesto en la visita

médica desplazando al folleto de visita y abriendo la puer-

ta a lo digital como tendencia al alza. Efectivamente, la

respuesta de las agencias es concluyente: aproximada-

mente un tercio (30,6%) de su

facturación digital es en apli-

caciones de vista médica en

iPad. Es la partida mas impor-

tante dentro del área digital de

la agencia a significativa dis-

tancia de otros trabajos.

Pero hablar de trabajos en iPad

necesita una aclaración. Hace

tiempo que venimos defen-

diendo que la simple transcrip-

ción de los folletos a los nue-

vos soportes no es suficiente.

El iPad requiere una secuencia-

ción de la comunicación con-

Elvira Arzubialde, General Managing en Sudler & Hennessey Spain

Brújula - Publ ic idad en la sa lud

virtiendo en ayuda visual las “literaturas”. Por eso, desde la

AEAPS hemos indagado qué tipos de trabajos para iPad

hacen las agencias, y hemos obtenido otra buena noticia.

El visual aid de visita médica es el mayor apartado

(33,5 %), seguido por CLM de visita médica (22,4%), la

transcripción de PDF (14,1%) y el visual-aid de forma-

ción médica (8,8%).

¿Significa esto que el diseño y la producción de materia-

les para iPad ha desplazado el tradicional trabajo en

webs? ¿Se siguen haciendo websites? La respuesta es sí.

Se siguen haciendo websites y landing pages, es la segun-

da actividad en importancia de las agencias (20%) dentro

del trabajo digital. Es curioso que la aplicación más solici-

tada por el mercado, dentro de los websi-

tes, sea el microsite (24,7%) porque con

los resultados de la encuesta en la mano

parecería deducirse que los clientes prefie-

ren agencias pequeñas para microsites,

mientras que se decantan por agencias de

mayor tamaño para llevar a cabo portales

de patologías.

¿Cuál es la tercera actividad digital en

importancia? ¿Hay algo más allá del iPad y

las webs? El e-learning en formación médi-

ca es la tercera en importancia (10%), y

aquí también hay un sesgo claro a favor de

las agencias de mayor estructura para su

desarrollo (14,5%) frente a las menores

(1,7%).

Quizás la última revolución en el terreno

tecnológico haya sido el espectacular des-

arrollo de apps para cualquier uso, produc-

to o servicio imaginable. La pregunta era,

¿ha llegado esto al terreno de la salud?

¿Cuánto invierte la industria farmacéutica

en apps? La respuesta es muy significativa,

acorde con el comportamiento de late

majority del sector. Las apps actualmente

suponen solo un 9,4% del trabajo digital de

la agencia, lo que traspasado al cómputo

general supondría aproximadamente un

3% del trabajo total de la agencia. Muy poco para lo que

sería esperable.

El aumento espectacular de la penetración de smartpho-

nes hace sospechar que este capítulo crecerá mucho en

los próximos años, exactamente igual que en el sector

consumo u otras áreas comerciales. Lo que viene corrobo-

rado por el hecho de que las apps preferidas por el merca-

do sean las científicas, MOA, etc. (22,9%), lo que deja un

amplísimo campo de desarrollo por delante.

Por cierto, ¿qué ocurre con las redes sociales? Todo pare-

ce indicar que las estrategias de redes sociales todavía

no han alcanzado relevancia en comunicación farma-

Brújula - Publ ic idad en la sa lud

86 pharma-market.es

céutica y de salud, ya que el impacto en la facturación digital de las

agencias es puramente testimonial (5,3%). Es evidente que las restriccio-

nes regulatorias son un freno al desarrollo de estrategias de comunica-

ción en social media, pero son otra vez las agencias las que tienen por

delante el importante reto de desentrañar esta complicada madeja.

Las conclusiones que este estudio arroja son claras. La llegada del iPad ha

desatascado el proceso de digitalización de la comunicación de salud. Los

clientes siguen usando la web como elemento de comunicación, básica-

mente microsites con pequeñas agencias y e-learning y portales con las

de gran tamaño. La AEAPS ha pretendido aportar un visión esclarecedora

en un terreno donde todos tienen opinión pero donde a menudo faltan

datos objetivos. Seguiremos informando.

agenciasaeacp.es

Claves del artículo✒ La parte digital ya supone más de un tercio de la facturación de

las agencias.

✒ Aproximadamente un tercio de su facturación digital es en apli-

caciones de vista médica en iPad. Es la partida mas importante

dentro del área digital de la agencia a significativa distancia de

otros trabajos.

✒ Las apps actualmente suponen solo un 9,4% del trabajo digital

de la agencia, lo que traspasado al cómputo general supondría

aproximadamente un 3% del trabajo total de la agencia.

✒ Todo parece indicar que las estrategias de redes sociales todavía

no han alcanzado relevancia en comunicación farmacéutica y de

salud, ya que el impacto en la facturación digital de las agencias

es puramente testimonial.

Salud Animal

88 pharma-market.es

El cuidado e interés por la salud de los animales tiene sus orígenes en la his-

toria del ser humano, cuando éste abandonó la vida nómada y se asentó en

un lugar donde desarrollar su experiencia vital. Comienza entonces la domes-

ticación de los animales y, por tanto, su cuidado por razones esencialmente

de subsistencia, convirtiendo a éstos en proveedores de alimento en herra-

mientas de trabajo y también en animales de compañía.

Esto es el germen de lo que con el tiempo ha pasado a ser un ámbito cientí-

fico, sanitario, productivo e industrial de primer orden, una industria dedica-

da a procurar beneficios sanitarios, económicos y de calidad de vida a los ani-

males de producción y de compañía, y por ende, también a un ser humano en

permanente y directa relación con ellos. Un sector en definitiva que en

España cuenta con 13.300 empleos entre directos e indirectos, que invierte

hasta el 10% de su facturación en I+D+i y que en plena crisis sigue generan-

do empleo.

La industria de sanidad animal contribuye de manera directa a la prevención

de las enfermedades animales, su control y tratamiento poniendo a disposi-

ción de veterinarios, ganaderos y propietarios, productos y planes sanitarios

que cumplen los principios de calidad, seguridad y eficacia y que mejoran la

salud, la productividad y el bienestar de los animales, además de ayudar a la

seguridad y calidad de los alimentos destinados a consumo humano y pre-

servar el medio ambiente.

Esta industria hoy en día, crece de manera constante en todo el mundo y de

manera especial en nuestro país gracias al alto desarrollo tecnológico que

permite la fabricación de medicamentos veterinarios avanzados. Esto por un

lado ha permitido la erradicación o un altísimo control de enfermedades his-

tóricamente endémicas como la tuberculosis, la rabia o la peste porcina en

Europa. Por otro lado nuestra industria permite también la mejora de las pro-

ducciones ganaderas con un mayor control y optimización, no sólo de la

salud, sino también de la producción ganadera por sus ciclos reproductivos,

menor mortalidad en los momentos críticos, etc. Contribuye en definitiva a

la competitividad de la ganadería española en los mercados internacionales,

no solo por calidad sino también por

costes. No en vano algunos sectores

ganaderos españoles como el porci-

no son considerados líderes mundia-

les por cantidad, eficiencia y compe-

titividad.

Pero como mencionaba al principio,

no solo la ganadería y los animales

La Sanidad Animal Española hoy

Emilio Gil, Presidente de Veterindustria

pharma-market.es 89

de producción se benefician de la sanidad animal, tam-

bién y de manera directa lo hacen los animales de com-

pañía, nuestras mascotas y sus propietarios. Las masco-

tas, además del puramente lúdico, cumplen roles muy

importantes como el afectivo en las personas de edad

avanzada, labores de vigilancia, al servicio de las fuerzas

de seguridad, en trastornos afectivos, etc. donde resultan

insustituibles.

Mantener la salud de la mascota es una necesidad hacia

la propia familia y una obligación hacia la sociedad. Para

sus propietarios evitar que contagien enfermedades

transmisibles es una prioridad y su propio bienestar tam-

bién. Vacunar, desparasitar o curar a un animal de com-

pañía no es en absoluto un lujo, sino una necesidad social

básica que todos debemos velar por su cumplimiento en

defensa de la salud de todos.

Si el veterinario es el único profesional sanitario cuya

actividad está gravada con el IVA, no parece lógico que

además se grave con un IVA del 21% la actividad de los

veterinarios de animales de compañía. Si en algunos

casos podría considerarse un lujo la tenencia de un ani-

mal de compañía en ningún caso puede serlo su cuidado

sanitario por motivos evidentes. No es un lujo vacunar de

rabia o matar las lombrices de un perro o un gato. La revi-

sión de lo que acabo de resumir es uno de los objetivos

que tenemos planteados actualmente en el sector.

Nuestra industria de sanidad animal española, como

demuestran las últimas cifras disponibles relativas a

2012, a pesar de las crisis no ha dejado de crecer tanto en

España como en el resto de Europa y del mundo. Así, el

año pasado la industria española de sanidad y nutri-

ción animal creció un 3,7%, lo que en euros supuso

1.093,10 millones, de los cuales el mercado nacional

representó 751 millones de euros, un 0,84% más con res-

pecto a 2011, y las exportaciones alcanzaron los 342

millones de euros, un 10,7% más en comparación con el

año anterior. Las exportaciones representan ya más del

31% del valor total del mercado español de sanidad ani-

mal. Este crecimiento de las exportaciones es consecuen-

cia del reconocimiento internacional de los medicamen-

tos y productos zoosanitarios españoles por su excelente

calidad, fabricados por compañías de nuestro país y con

tecnología española. Las principales zonas geográficas de

exportación son la Unión Europea, Iberoamérica, Sudeste

Asiático y Oriente Medio.

La solidez de nuestra industria es consecuencia de la

apuesta decidida por la investigación y la innovación, que

desde su inicio han realizado las empresas y laboratorios

representados por Veterindustria, lo que significa en

torno al 10% de la facturación sectorial. Apostamos por

desarrollar e impulsar la investigación básica y la aplica-

da, el desarrollo tecnológico y la innovación en un sector

como es el de la sanidad animal, que cada vez tiene más

peso en la economía y la ganadería nacionales y se ha

convertido en un área estratégica de la misma.

Registrar y comercializar especialidades en países de la

Unión Europea u otros requiere un esfuerzo inversor

importante en I+D+i, de cuyo éxito depende, en definiti-

va, la situación económica del sector.

Es aquí donde se sitúan iniciativas como la creación de la

Plataforma Tecnológica Española de Sanidad Animal

(Vet+i), que desde su nacimiento en 2008 no ha hecho

más que incrementar su actividad y su presencia en foros

científicos y de investigación e innovación, para conver-

Las exportaciones alcanzaron los 342 millones

de euros, un 10,7% más en comparación con el

año anterior. Las exportaciones representan ya

más del 31% del valor total del mercado

español de sanidad animal. Este crecimiento es

consecuencia del reconocimiento internacional

de los medicamentos y productos zoosanitarios

españoles por su excelente calidad, fabricados

por compañías de nuestro país y con tecnología

española

Salud Animal

90 pharma-market.es

tirse hoy en una de las referencias en estos campos den-

tro del mundo de la sanidad animal en España y en el

resto de la Unión Europea.

La plataforma Vet+i liderada por Veterindustria tiene

como objetivo principal potenciar la investigación en

España en sanidad animal para obtener más y mejores

herramientas terapéuticas en la detección y control de

las enfermedades animales de mayor repercusión en

éstos, mejorar las producciones animales y contribuir a la

mejora de su bienestar, la seguridad alimentaria y la salud

pública en general.

Todo ello orquestado por actuaciones como el “Plan

Estratégico 2020”, que marca los objetivos estratégicos

que la plataforma llevará a cabo en los próximos años. Al

mismo tiempo, la estrecha colaboración de Vet+i con

organismos como la Oficina Española de Patentes y

Marcas (OEPM) da frutos como el “Boletín de Vigilancia

Tecnológica en Sanidad Animal”, que pone a disposición

de todos los interesados las últimas novedades sobre

patentes a la que pueden acceder empresas de sanidad

animal, investigadores, académicos, productores, profe-

sionales veterinarios, etc.

Una colaboración que se extiende igualmente a otros

organismos públicos y privados como el Instituto

Nacional de Investigación y Tecnología Agraria y

Alimentaria (INIA), la Agencia Española de Medicamentos

y Productos Sanitarios (AEMPS), el Centro para el

Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), el Ministerio de

Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, el

Ministerio de Economía y Competitividad o el de Sanidad,

Política Social e Igualdad, de interés todos ellos para el

sector y la propia Plataforma Vet+i, además claro está de

la Plataforma Europea para el Uso Responsable de

Medicamentos para Animales (EPRUMA).

Precisamente y dentro de la actividad desarrollada el año

2013 por Vet+i en línea con las actuaciones de su homó-

loga europea, puso en marcha el portal www.vetrespon-

sable.es con el objetivo de sensibilizar y fomentar el uso

responsable de medicamentos veterinarios entre ganade-

ros, propietarios de mascotas y profesionales de la sani-

dad veterinaria, a través de guías que recogen las reco-

mendaciones de expertos y de las organizaciones secto-

riales más representativas sobre las directrices que se

deben seguir a la hora de emplear los medicamentos

veterinarios destinados a prevenir, controlar y tratar las

diversas enfermedades animales.

Nuestro país, por medio de la Estrategia Estatal de

Innovación en la que se inserta la labor del Plataforma

Vet+i y la I+D+i de la industria, pretende incrementar

el papel de las empresas y los organismos públicos y

privados en su compromiso con la innovación. El com-

promiso y la labor de la Plataforma Tecnológica Vet+i

fueron reconocidas en la clausura de la V Conferencia

Anual de Vet+i por la secretaria de Estado de

Investigación, Desarrollo e Innovación del

Ministerio de Economía y Competitividad, Carmen

Vela, al asegurar que la plataforma Vet+i era un

ejemplo de lo que debía ser una plataforma tecno-

lógica.

Vet+i trabaja de manera intensa para promover la

transferencia entre el mundo de la ciencia y la univer-

sidad y el mundo empresarial, entre los agentes públi-

cos y privados en el ámbito de la I+D+i en sanidad ani-

mal facilitando y fomentando el denominado networ-

king, lo que sin duda crea nuevas oportunidades de

La inversión en investigación e innovación es

para nuestra industria esencial, pues debemos

hacer frente continuamente a nuevas

enfermedades, nuevos retos que sólo así

podemos abordar. Vet+i en este caso promueve

la colaboración y la sincronización entre el

mundo de la empresa y el de la investigación

pharma-market.es 91

cooperación e internacionalización de la tríada ciencia-

tecnología-empresa para una industria como la nues-

tra.

Un ejemplo y una herramienta también orientada en este

sentido es el portal www.vetinnova.es, que abre a los

interesados todo un abanico de oportunidades de infor-

mación y colaboración sobre líneas de investigación, pro-

yectos y servicios, y que sirve como vía de contacto y de

creación de sinergias entre empresas, centros de investi-

gación y organizaciones de productores para desarrollar

proyectos de interés común.

Pero toda esta actividad no tendría todo el valor que

tiene si no fuera dada a conocer a través de los diferen-

tes medios de comunicación sectorial y de otras herra-

mientas como webs o redes sociales como el Canal de

Vet+i en YouTube, que sirven precisamente para dar a

conocer las principales actividades de la Plataforma.

Sólo así se entenderá socialmente la importancia que

tiene la inversión y el apoyo a la I+D+i a pesar de la gra-

vedad de la situación económica, por lo que el Gobierno

de la Nación debe hacer un esfuerzo por incrementar la

inversión en este campo, pues es la base sobre la que cre-

cerá y se desarrollará la industria española en general y la

zoosanitaria en particular. Serán los cimientos sobre los

que asentar la competitividad de nuestras empresas y el

crecimiento e internacionalización de las mismas en

momentos de crisis como los actuales.

La inversión en investigación e innovación es para nues-

tra industria esencial, pues debemos hacer frente conti-

nuamente a nuevas enfermedades, nuevos retos que sólo

así podemos abordar. Vet+i en este caso promueve la

colaboración y la sincronización entre el mundo de la

empresa y el de la investigación.

Por tanto, sólo de este modo estaremos en condiciones

de hacer frente de una manera más eficaz a los múltiples

retos que tenemos planteados como son los relacionados

con el registro de nuevos productos de acuerdo a las nor-

mativas españolas y europeas, para atajar nuevas enfer-

medades o tratar mejor las existentes, la mejora de las

producciones y por ende de la competitividad de la gana-

dería española, y finalmente, la mejora de las relaciones y

la colaboración con las distintas administraciones, así

como con los distintos organismos públicos y privados.

Si los objetivos finales son la seguridad alimentaria, la

calidad y competitividad de nuestras producciones gana-

deras y el bienestar social, bien se merecen este esfuerzo

continuado y alineado de la industria, las administracio-

nes públicas y el Gobierno de la Nación para asegurar en

definitiva aspectos clave de la calidad de vida de la pobla-

ción.

veterindustria.com

Claves del artículo✒ La industria de sanidad animal contribuye de manera direc-

ta a la prevención de las enfermedades animales, su control

y tratamiento poniendo a disposición de veterinarios, gana-

deros y propietarios, productos y planes sanitarios que

cumplen los principios de calidad, seguridad y eficacia y que

mejoran la salud, la productividad y el bienestar de los ani-

males, además de ayudar a la seguridad y calidad de los ali-

mentos destinados a consumo humano y preservar el

medio ambiente.

✒ La industria española de sanidad y nutrición animal creció

un 3,7%, lo que en euros supuso 1.093,10 millones.

✒ La solidez de nuestra industria es consecuencia de la apues-

ta decidida por la investigación y la innovación.

✒ La plataforma Vet+i liderada por Veterindustria tiene como

objetivo principal potenciar la investigación en España en

sanidad animal para obtener más y mejores herramientas

terapéuticas en la detección y control de las enfermedades

animales de mayor repercusión en éstos.

L ibros y Publ icac iones

92 pharma-market.es

Autor: Harford, Tim Editorial: Temas de hoyEdición: 2009Páginas: 352Precio: 18,05 € (precio Amazon)

Autor: Templar, RichardEditorial: Pearson Prentice HallEdición: 2006Páginas: 258Precio: 9,46 € (precio Amazon)

Reseña:

“Estar dispuesto a fracasar es el primer paso

esencial para aplicar las ideas de este libro a la

vida cotidiana”. En un mundo cada vez más

complejo y cambiante, el economista Tim

Harford nos descubre un camino revolucionario

para resolver por nosotros mismos los grandes

problemas que acechan al mundo de hoy: el

método de ensayo-error, que implica que detrás

de cada éxito siempre existe una serie de fraca-

sos que lo han hecho posible. La experimenta-

ción, la búsqueda de nuevas ideas, la valentía de

asumir el riesgo de equivocarnos y la habilidad

de aprender de cada fracaso determinan nues-

tra capacidad de adaptación y posibilitan el

hallazgo de soluciones a cada obstáculo que se

interpone en el desarrollo de la sociedad o de

nuestro día a día.

Reseña:

La dirección es algo para lo que pocos estamos

preparados y, sin embargo, en algún momento

de nuestra vida todos tenemos que llevar a

cabo. De un director se espera que sea muchas

cosas: un líder, un innovador, un motivador

dinámico, un juez duro pero justo, un protector,

un salvador y un santo. Y, además, se espera asi-

mismo que realice su trabajo. Afortunadamente,

existen algunas pistas y consejos que pueden

ayudar a un directivo a mantenerse a flote ante

todos estos retos e, incluso, triunfar ejerciendo

su función. Son las reglas del management.

Muchas de ellas pueden parecer obvias, pero lo

que no es tan obvio es si las respetamos o no.

Autor: Pamos, AntonioEditorial: LIDEdición: 2008Páginas: 352Precio: 18,90 € (precio Amazon)

Reseña:

La mayoría de nosotros, al leer las páginas de

este libro, nos sentiríamos desbordados por la

gran cantidad de ideas que en él se desarrollan

e, inmediatamente, intentaríamos seleccionar

aquellas que pudiéramos llevar a la práctica con

la secreta intención de deslumbrar a nuestros

superiores. Antonio Pamos nos ofrece en su libro

la oportunidad de realizar un viaje a través de lo

que él llama las mejores prácticas en consulto-

ría de recursos humanos. El periplo discurre por

tres paisajes principales: el de las personas, el de

las organizaciones y el de la sociedad. Pamos

nos invita a compartir con los mejores profesio-

nales sus proyectos de referencia y nos anima a

tomar cuanto necesitemos del libro y aplicarlo

a nuestra cotidianeidad.

Fuente de información: leadersummaries.com

Tiempo L ibre y Agenda

94 pharma-market.es

AgendaPharma Pricing & Market Access Outlook

Fecha: 25 - 26 febrero Lugar: Londres (Reino Unido)

Organiza: Health NetworkInformación: nathan.allen@terrapinn.com healthnetworkcommunications.com/conference/pharma-pricing-market-access/

Growth Markets Fecha: 25 - 26 febrero Lugar: Berlín (Alemania)

Organiza: EyeforpharmaInformación: sakister@eyeforpharma.com

eyeforpharma.com

6th Annual Pharma Packaging Fecha: 26 - 27 febrero Lugar: Filadelfia (Estados Unidos)

Organiza: Arena International events group Información: events@arena-international.com arena-international.com/pharmapackagingusa/

BIO-Europe Spring Fecha: 10 - 12 marzo Lugar: Turín (Italia)

Organiza: EBD GmbHInformación: mhildebrand@ebdgroup.com

Berlín se encuentra al nordeste de Alemania, a escasos 70 km de la frontera

con Polonia. Por la ciudad fluyen los ríos Spree, Havel, Panke, Dahme y

Wuhle. Con una población de 3,4 millones de habitantes, es la ciudad

más poblada de Alemania, así como la segunda ciudad en tamaño

y la quinta aglomeración urbana entre los países de la Unión

Europea.

Fundada en 1237 como Cölln, Berlín fue sucesivamente capi-

tal del Reino de Prusia (1701-1918), de la República de Weimar

(1919–1933) y del Tercer Reich (1933–1945). Después de la

Segunda Guerra Mundial, la ciudad fue dividida; la parte este de

la ciudad se convirtió en la capital de la República Democrática

Alemana, mientras que la región oeste de la ciudad se convirtió en

un enclave de la República Federal de Alemania en el interior de la

Alemania Oriental.

Berlín es una ciudad mundial y un centro cultural y artístico de primer nivel. Es una de las

ciudades más influyentes en el ámbito político de la Unión Europea y en 2006 fue elegida Ciudad Creativa por la Unesco. En 2009 la ciudad

recibió el Premio Príncipe de Asturias de la Concordia.

Berlín

pharma-market.es 95

Muro de Berlín La construcción del Muro de Berlín y, especialmente su caída, han for-

mado parte de los momentos más importantes de la historia del siglo

XX. Este muro dividió Berlín en dos partes durante 28 años. Al finali-

zar la II Guerra Mundial, tras la división de Alemania, Berlín también

quedó dividida en cuatro sectores de ocupación: soviético, estadouni-

dense, francés e inglés. Las malas relaciones entre los comunistas y los

aliados fueron creciendo hasta llegar al punto en que surgieron dos

monedas, dos ideales políticos y, finalmente, dos Alemanias.

En 1949, los tres sectores occidentales (estadounidense, francés y bri-

tánico) pasaron a llamarse República Federal Alemana y el sector

oriental (soviético) se convirtió en la República Democrática Alemana.

Berlín quedó dividida y se crearon 81 puntos de paso entre las dos

zonas de la ciudad.

La maltrecha economía soviética y la floreciente Berlín occidental

hicieron que hasta el año 1961 casi 3 millones de personas dejaran

atrás la Alemania Oriental para adentrarse en el capitalismo.La RDA

comenzó a darse cuenta de la pérdida de población que sufría (espe-

cialmente de altos perfiles) y, la noche del 12 de agosto de 1961,

decidió levantar un muro provisional y cerrar 69 puntos de control,

dejando abiertos sólo 12.

El Muro de Berlín acabó por convertirse en una pared de hormigón

de entre 3,5 y 4 metros de altura, con un interior formado por cables

de acero para aumentar su resistencia. En la parte superior coloca-

ron una superficie semiesférica para que nadie pudiera agarrarse a

ella. Acompañando al muro, se creó la llamada "franja de la muerte",

formada por un foso, una alambrada, una carretera por la que circu-

laban constantemente vehículos militares, sistemas de alarma,

armas automáticas, torres de vigilancia y patrullas acompañadas por

perros las 24 horas del día.

Puerta de Branderburgo La Puerta de Brandeburgo (Brandenburger Tor) es una de las antiguas

puertas de entrada a Berlín además de uno de los símbolos más

importantes de la ciudad. Inaugurada en 1791 junto a la Pariser Platz,

la Puerta de Brandeburgo es un símbolo del triunfo de la paz sobre

las armas. Se trata de una enorme construcción de 26 metros de alto

que, con su estilo neoclásico, recuerda a las construcciones de la

Acrópolis de Atenas.

En 1795, el monumento fue coronado con una cuadriga de cobre

que representa a la Diosa de la Victoria en un carro tirado por cua-

tro caballos en dirección a la ciudad. La estatua que se puede ver hoy

en día es una copia hecha en Berlín oeste en 1969, ya que la original

12th Annual eyeforpharma Barcelona Fecha: 18 - 24 marzo Lugar: Barcelona

Organiza: EyeforpharmaInformación: lfisher@eyeforpharma.com

eyeforpharma.com

InfarmaFecha: 25 - 27 marzo Lugar: Madrid

Organiza: InfarmaInformación: clara.alvarez@cofm.es

infarma.es

ExpopharmaFecha: 14 - 16 mayo Lugar: Río de Janeiro (Brasil)

Organiza: Open Brasil Promoções e Eventos Información: clara.alvarez@cofm.es

expopharma.com.br/

8th Licensing & Business Strategy for theGenerics and Branded Generics Markets

Fecha: 22 -23 mayo Lugar: Berlín (Alemania)

Organiza: Fleming Europe Información:veronika.skultetyova@flemingeurope.com pharma.flemingeurope.com/licensing-generics

Tiempo L ibre y Agenda

96 pharma-market.es

quedó destruida durante la II Guerra Mundial. Aunque la puerta

tiene cinco entradas, desde su construcción hasta el año 1918, el

paso central de la puerta sólo podía ser utilizado por miembros de

la familia real y algunos pocos afortunados.

Tras su construcción gozó del esplendor que le correspondía vien-

do pasar bajo sus arcos a los miembros de la realeza, las tropas de

Napoleón y presenciando algunos desfiles nazis. La tranquilidad de

la Puerta de Brandeburgo terminó tras la llegada de la Segunda

Guerra Mundial, que causó graves daños a la estructura y práctica-

mente destruyó la cuadriga.

En 1956, ambas partes de la ciudad dividida aunaron sus fuerzas

para la reconstrucción de la puerta. Fue en 1961, tras la construc-

ción del Muro de Berlín, cuando la puerta quedó perdida en tierra

de nadie, atrapada entre el este y el oeste, sin que prácticamente

nadie tuviera acceso a ella. Tras la reunificación de la ciudad, la

Puerta de Brandeburgo, después de tantos disgustos, por fin recu-

peró el lugar que se merece.

Checkpoint Charlie Es el escenario de varios thrillers y novelas de

espionaje, desde "Octopussy" con James Bond,

hasta "El espía que surgió del frío" de John le

Carré. Creado el 22 de septiembre de 1961, en

este puesto fronterizo interno, el más conoci-

do de Alemania, los vigilantes aliados registra-

ban a los miembros de las fuerzas armadas

americanas, británicas y francesas antes de

que viajaran a Berlín Este. Los turistas extran-

jeros podían además informarse aquí de la

estancia.

Dada su condición de paso para los miembros

de las fuerzas aliadas, este puesto fronterizo de

la Friedrichstraße fue escenario, en octubre de

1961, de la llamada confrontación de los tan-

ques. Hoy una instalación del artista Frank

Thiel y una placa recuerdan el antiguo paso

fronterizo. Justo al lado se encuentra el Museo

del Muro ("Mauermuseum – Museum Haus am

Checkpoint Charlie"), que reconstruyó en el

centro de la calle la primera torre de vigilancia

de los aliados.

Fuente de información:

- wikipedia.org

- disfrutaberlin.com (texto y foto Puerta de Brandeburgo)

- visitberlin.de

- Foto Checkpoint Charlie: inaresort.com/

checkpoint-charlie-museum/

viajessakkara.com

98 pharma-market.es

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