pharma market 51
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La Revista del Sector Farmacéutico con información de valor para la toma de decisiones estratégicasTRANSCRIPT
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51
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Innovar y generar oportunidades para afrontar los nuevos retosEnrique Garrido, Director de la revista Pharma Market
En este número queremos abordar el Market Access del Sector diagnóstico, y profun-
dizar sobre el Social Business y su implicación en todos los departamentos y áreas de
la organización.
Relacionado con la Formación, publicamos las conclusiones a las que se llegaron en el
“IV Foro de Formación de formadores de la Industria Farmacéutica”.
Por otra parte, sabemos que para los departamentos de
marketing los retos del entorno están obligando a la
utilización de nuevas herramientas dentro de los Planes
Estratégicos. Además, la falta de adherencia tiene una
gran repercusión tanto para el paciente como para el
sistema de Salud, de ahí la importancia de tenerla en
cuenta dentro del Plan de Marketing, ya que es una
decisión del paciente que va a implicar a todos los pro-
fesionales del sector sanitario.
También tratamos la importancia de medir el grado de
satisfacción de los clientes con los productos OTC.
Abordamos la innovación y la mayor importancia para los departamentos de RR. HH.
del componente “servicio” a cliente más que a “resultado”.
Compartimos con los lectores el Modelo que un laboratorio ha llevado a cabo para pro-
fesionalizar a su Fuerza de Ventas. Asimismo, abordamos la importancia de la prepa-
ración científica y el arte de la comunicación, pero ¿cada cuánto tiempo revisamos lo
que estamos acostumbrados a seguir haciendo?
Se debate también sobre las agrupaciones homogéneas y la competencia desleal, y por
qué la crisis económica no puede transformarse en una crisis de salud pública.
Sabemos que los equipos multidisciplinares se muestran como palancas claves, pero
suponen también una auténtica revolución interna para las organizaciones.
Discutiremos este aspecto y finalizaremos con unas reflexiones sobre el cambio y la
oportunidad que nos brinda para innovar y generar oportunidades en el Sector Farma.
Esperamos que este número de la revista les guste tanto como el anterior y les ani-
mamos a que sigan participando con nosotros.
pharma-market.es 3
Editoria l
Sumario
4 pharma-market.es
ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS
BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF
CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia
QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma
PEY, Jaume Director General de ANEFP
RIBERA CASADO, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM
RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain
RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG
ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI
TAPIAS, GloriaFundadora del Grupo RI&MA
TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF
Editorial 3
Actualidad 6
FARMAINDUSTRIA 10
Anefp 12
ASEBIO 14
Fundación OTIMES 16
RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access) 18- “Market Access en el Sector Diagnóstico”, L. Bohigas (ROCHE DIAGNOSTICS)
OAT (Observatorio de la Adherencia al Tratamiento) 22- Entrevista a Julio Zarco, Secretario del OAT
ACOIF (Asociación de Profesionales de la Comunicación de la Industria Farmacéutica) 24- “Social Business: comunicación transversal”, R. Yagüe, Responsable de la Vocalía Nuevas Tecnologías de ACOIF
Especial 27- IV Foro de Formación: “Forma: Aprendizaje Colaborativo en Pharma”- Eyeforpharma. Barcelona 2013: A Road Map for Pharma’s Future
Com
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pharma-market.es 5
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Market Access 48-Entrevista a Javier Aracil, Director de Relaciones Institucionales de ALLERGAN
Marketing 53- “¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing” (I PARTE), X. Olba (SANOFI)
- “Marketing de Productos OTC”, L. de la Fuente (MEDIFORMPLUS)
RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 62- Entrevista a Tomás Otero, Responsable de RR. HH. de NORGINE
Comercial 68- Entrevista a Mª José Molero, Directora Comercial de GRÜNENTHAL - “El Arte de la Comunicación en la Visita Médica”, F. Medina Planelles (GRÜNENTHAL) . “La Visita Médica: renovarse o decrecer”, J. Conesa (PROSTRAKAN)
Business Development 80- “Agrupaciones Homogéneas y Competencia Desleal. Estado de la Cuestión”, D. Miranda (GARRIGUES)
La Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 84- Entrevista a Ana Mª Arboleda, Directora General de ATLANTIS HEALTHCARE ESPAÑA
- “Equipos Multidisciplinares: la revolución interna”, C. Hillier-Fry, Socia de PEOPLEMATTERS
- “Mejorar es cambiar”, M. Moreno, Consultora Senior de la División Healthcare & Life Sciences de MICHAEL PAGE
Tiempo Libre, Agenda y Libros 94
DIRECCIÓNEnrique GARRIDO AYLLÓN [email protected]
REDACCIÓNSonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)[email protected]
PUBLICIDADCarolina [email protected]
MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIADaniel MUÑOZ HOLMAN [email protected]
ATENCIÓN AL CLIENTEAna [email protected]
FOTOGRAFÍAOlivia DENIA LOMBARDERO
PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen S.L.U. [email protected]
EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica S.A.C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37
IMPRESIÓNEdiciones Digitales Integradas S.L.Avd. de la Industria nº13Tres Cantos - [email protected]
DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006ISSN: 1886-161X
Staf
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Actual idad
6 pharma-market.es
El Gobierno asegura que no hay un acuerdo cerrado sobre la liberación de las farmacias El Gobierno está aún estudiando la
reforma de la Ley de los servicios pro-
fesionales y asegura que todavía "no
hay una propuesta cerrada y acorda-
da" sobre liberalizar la propiedad de las
oficinas de farmacia, tal y como con-
templaba el texto en el que trabajaba
el Ministerio de Economía a comienzos
de año. Así responde el Ejecutivo a la
portavoz de CiU en el Congreso en
materia sanitaria, Conxita Tarruella, en
una respuesta parlamentaria recogida
por Europa Press, sobre qué previsio-
nes mantiene el Ejecutivo acerca de
liberalizar las farmacias.
Según explica, el Gobierno está ela-
borando un anteproyecto de ley
para la reforma de los servicios pro-
fesionales, que tendrá por objetivo
principal la mejora de la competiti-
vidad de nuestra economía, facili-
tando el acceso y ejercicio de los
profesionales. En este marco, indica
que se están revisando todas las res-
tricciones de acceso y ejercicio pro-
fesional, para analizar si cumplen los
principios de necesidad y proporcio-
nalidad que justificarían su existen-
cia. "Sólo aquellas que cumplan
dichos principios podrán mantener-
se", defiende.
Según el último borrador de esta
reforma legislativa, la futura ley de
Servicios Profesionales que prepara
el Gobierno podría acabar con la
reserva exclusiva de propiedad y
titularidad de las oficinas de farma-
cia al farmacéutico, si bien estos
profesionales seguirían siendo los
únicos capacitados para dirigir estos
establecimientos, con el objetivo de
"garantizar la protección de la salud
pública y la correcta dispensación
de medicamentos". Sin embargo,
plantea la supresión de la reserva
exclusiva de estos profesionales
para la propiedad y titularidad de
estos establecimientos, así como de
la producción y conservación de
medicamentos, lo que, según argu-
mentan, "favorecería a profesiones
como físicos o biólogos".
Cataluña estima en 198 millones de euros el coste de suprimir eleuro por receta en 2013La Conselleria de Salud de la
Generalitat de Cataluña ha estimado
en 198 millones de euros el coste de
suprimir el euro por receta en las
cuentas de 2013, en base a un incre-
mento previsto del 9% en el gasto
porque ya no existe el llamado 'tique
moderador' -111 millones- y los 87
millones que dejarán de recaudarse de
forma directa.
Boi Ruiz precisó que la factura farma-
céutica del mes de enero había sido
de 6,9 millones de euros superior a lo
esperado -el euro por receta se supri-
mió el 17 de enero y la factura total
de dicho mes asciende a 108,6 millo-
nes-.
La Conselleria ya cifró en 155,7 millo-
nes de euros el impacto económico,
en este caso positivo, que la aplicación
del euro por receta había tenido en las
cuentas de 2012 -45,7 millones
recaudados y 110 millones ahorrados
por el efecto disuasorio de la medida-
, por lo que Salud estima la misma
capacidad disuasoria para un año
entero que solo medio, ya que la tasa
estuvo en vigor únicamente seis
meses durante 2012, desde el 23 de
junio.
Más allá de las estimaciones, las rece-
tas cursadas por el Servicio Catalán de
la Salud (CatSalut) en 2012 han repre-
sentado un gasto para la Generalitat
de 1.453 millones de euros, frente a
los 1.695 millones de 2011, un des-
censo del 14,3% en la facturación.
405.000 pacientes llegaron al tope de
36 euros por persona que había fijado
el Govern como máximo en 2012, lo
que representa que el 5,5% de la
población catalana -los que consu-
mieron más fármacos- pagaron el
32% del total recaudado, ya que esta-
ban excluidos del pago 127.000 perso-
nas.
pharma-market.es 7
El CESIF
(Centro de
E s t u d i o s
Super io res
de la
I n d u s t r i a
Fa rmacéu-
tica) convo-
ca la I edi-
ción del Máster en Derecho de la
Salud dentro de su oferta académica
2013 – 2014. El programa está diri-
gido principalmente a licenciados y
graduados superiores en Derecho, así
como a profesionales de reciente
incorporación al sector interesados
en adquirir una especialización que
les permita desarrollar su actividad
profesional en el Sector Salud. La I
edición se celebrará en la sede de
CESIF en Madrid.
Este Máster en Derecho de la Salud
es el primer máster en España que
abarca los tres ámbitos profesionales
del mismo: Derecho Sanitario,
Derecho Farmacéutico y Derecho
Alimentario.
En colaboración con Eupharlaw
(European Pharmaceutical Law
Group), que cuenta con más de diez
años de experiencia en Derecho de la
Salud, el claustro de profesores esta-
rá formado por expertos de recono-
cido prestigio en estas disciplinas.
Además también contará con la par-
ticipación de los principales despa-
chos de abogados especializados en
este ámbito, Representantes de las
Autoridades Sanitarias y colectivos
implicados.
El programa abordará tanto el área
regulatoria propiamente dicha
(Gestión Sanitaria, Autorizaciones y
Relaciones con las Administraciones,
Contratación, Propiedad Industrial,
Responsabilidad Jurídica, Asegura-
miento, etc.), así como otras áreas
empresariales en las que el cumpli-
miento de la legalidad en prioritario
(departamentos científicos, Farma-
covigilancia, Medical – Marketing,
Desarrollo de Negocio, etc. ).
Programa de Especialización en
“Desarrollo, Formación y
Entrenamiento”
Además, CESIF impartirá la I Edición
del Programa Abierto de
Especialización Desarrollo, Forma-
ción y Entrenamiento: Motores de
cambio en la Industria Farmacéutica.
Herramientas claves para liderar los
procesos de cambio”, en Madrid los
días 21 y 22 de junio. Está dirigido a
los Profesionales de la Industria
Farmacéutica y Proveedores de
Servicios que participen en las activi-
dades de Formación, Entrenamiento
y Desarrollo de Profesionales del sec-
tor.
PwC (PriceWaterHouseCoopers) ex-
plica en su informe “Pharma 2020:
From Vision to Decision”, que los
principales avances científicos y tec-
nológicos, junto a los cambios socio-
demográficos y la demanda cada vez
mayor de medicamentos, revitaliza-
rán la Industria Farmacéutica en la
próxima década. También explica
cómo la Industria Farmacéutica
deberá hacer frente a la inevitable
transición del sector para llegar en
las mejores condiciones posibles
para el año 2020, aprovechar al
máximo los cambios actuales y los
que se avecinan. Por ello, es necesa-
rio que los Expertos en Formación
del sector sepan cuáles son esos
cambios y que ellos sean los moto-
res internos de los mismos en las
empresas.
Los objetivos de este Programa des-
tacan, entre otros:
- Analizar las claves necesarias para
implementar Planes de Desarrollo
y Formación Internos por perfiles
profesionales, departamentales y
multidisciplinares.
- Conocer cómo Aportar Valor Real a
la organización para convertirse en
un Área Estratégica en la Gestión
del Cambio a través del conoci-
miento de las Competencias
Transversales.
- Adquirir una base de conocimien-
tos Farmacoeconómicos que le
permitan comprender mejor el
cambio del Modelo Económico
que vive actualmente la Industria
Farmacéutica.
- -Fortalecer el Valor de las Sinergias
a los equipos multidisciplinares
identificando las competencias
claves de cada uno de los miem-
bros.
CESIF convoca la I Edición del Máster en Derecho de la Salud
Actual idad
8 pharma-market.es
Roche Farma España puso al frente a Federico Plaza
como responsable de una nueva área de
Government Affairs, que dependerá de la Dirección
General. La misión de este nuevo departamento
será potenciar y agilizar la colaboración e interlo-
cución de la compañía con la Administración, con-
tribuyendo a planificar y dirigir las relaciones insti-
tucionales de Roche en España.
Además de sus responsabilidades propias, la nueva
área de Government Affairs englobará los departa-
mentos de Comunicación, Farmacoeconomía,
Precio y Reembolso y la colaboración con
Asociaciones de Pacientes, así como los proyectos
desarrollados con el Instituto Roche.
Federico Plaza ha ejercido como profesor universi-
tario y ha desempeñado responsabilidades públicas
y políticas, llegando a ser director general de
Farmacia y Productos Sanitarios en el Ministerio de
Sanidad y Consumo y vice-consejero de
Ordenación Sanitaria y Salud Pública de la
Comunidad de Madrid. Fue director general de la
Fundación Abbott y director de Relaciones
Institucionales, Registros, Acceso al Mercado y
Calidad en esta misma compañía. También es pro-
fesor en el Instituto de Empresa, la Universidad
Carlos III y la Fundación ESAME.
Jordi Ramentol, CEO del Grupo Ferrer, ha sido reele-
gido presidente de la Asociación para el Autocuidado
de la Salud (anefp). Asimismo, el Consejo Directivo
de anefp ha elegido como vicepresidentes de la aso-
ciación a Albert Esteve (Esteve), Javier del Río (Cinfa),
Martín dos Ramos (Bayer Hispania) y Richard Leiske
(Boehringer Ingelheim) y como tesorero a José Mª
Sardà (Johnson&Johnson).
El Consejo Directivo también ha nombrado como
vocales del Comité Ejecutivo a Alberto Bueno
(Salvat), Alejandro Séculi (Pierre Fabre Ibérica), Felipe
Hortelano (Angelini Farmacéutica), Gemma Barzano
(Esteve), Javier Font (Fardi), Javier Navarro (Uriach
Aquilea OTC), Miquel Pascual (Merck), Matthew
Mittino (Abbott Laboratories), Meenakshi Nevatia
(Novartis Consumer Health), Michael Vortrefflich
(Casen Fleet), Salvador Pons (Menarini) y Tomás
Olleros (Grupo Farmasierra).
Jordi Ramentol es reelegido presidente de anefp
Para más información visite nuestra página web
Federico Plaza es nombrado Responsable de GovernmentAffairs en Roche
Nom
bram
iento
s
Farmaindustr ia
10 pharma-market.es
Barcelona acoge la II Jornada sobre Investigación Clínicaen Centros Privados
Barcelona acogió el
pasado 25 de abril
la II Jornada sobre
Investigación Clínica
en Centros Privados y en la que se dieron a conocer los
últimos datos del Proyecto BEST, de Excelencia en
Investigación Clínica promovido por Farmaindustria,
una iniciativa puesta en marcha en 2005 para integrar
a todos los agentes implicados, tanto públicos como
privados, que
persigue hacer
de España un
país competitivo
en ensayos clíni-
cos, pieza angu-
lar dentro de la
I+D farmacéuti-
ca.
El Proyecto BEST
revela que desde
2004, la indus-
tria farmacéuti-
ca en España ha
puesto en mar-
cha un total de
1.675 ensayos clínicos, con la participación de 700 cen-
tros sanitarios públicos y privados y alrededor de
65.000 pacientes. Además, el 30% de la investigación
clínica que realizan las compañías farmacéuticas en
nuestro país es en el área Oncológica, seguida de
Cardiovascular, Neurociencias, y Respiratorio. Cabe des-
tacar también que el 40% de esta investigación clínica
es en fases tempranas.
En el transcurso de esta Jornada, el Director General de
Farmaindustria, Humberto Arnés, destacó que la indus-
tria farmacéutica en España estaba potenciando los
modelos de open innovation, así como su colaboración
con centros públicos y privados de investigación,
Universidades y Hospitales. De hecho, confirmó que en
los últimos cinco años, en el 40% de los ensayos clíni-
cos realizados en España participaron en algún centro
privado, habiéndose producido también un incremento
de la participación de los centros privados en las fases
más tempranas de la investigación (especialmente
Fases I y II) y, más en concreto, para el área de
Oncología.
Además, puso de
manifiesto que
la industria far-
macéutica dedi-
ca un 43% de su
inversión (415,7
millones de
euros en 2011) a
contratos con el
sistema público
y privado de
i n v e s t i g a c i ó n ,
generando no
sólo una impor-
tante corriente
de recursos hacia esos centros, sino también un enri-
quecedor flujo de conocimientos que beneficia al
mismo tiempo al colectivo investigador y a las propias
empresas. “La investigación clínica aporta gran valor
añadido a los médicos, a los pacientes y a la economía
del país, pues supone un flujo de recursos económicos
que, además, permiten conseguir importantes ahorros a
las arcas públicas”, afirmó.
En el actual contexto económico, fuertemente marcado
por las tensiones presupuestarias y financieras,
Humberto Arnés defendió el papel estratégico de la I+D
biomédica en la economía española, por su efecto
arrastre sobre otros sectores, por su aportación impres-
cindible en la mejora de la competitividad del país y
por el retorno social que implica. “Pero no podemos
pasar por alto las graves consecuencias que puede
tener sobre esta actividad la crisis, y que está teniendo
reflejo en las tensiones presupuestarias que sufren las
Administraciones Autonómicas, especialmente en el
ámbito sanitario”, advirtió.
También desde el punto de vista de la colaboración,
recordó que el Proyecto BEST está integrado por 43
compañías farmacéuticas líderes en I+D, y que este año
se ha dado entrada también a otros stakeholders. En
concreto, se han adherido 53 centros sanitarios (públi-
cos y privados), 12 centros directivos de las consejerías
de sanidad de las Comunidades Autónomas, 5 CROs y
el Grupo Español de Investigación en Cáncer de Mama
(GEICAM). La incorporación de los nuevos agentes al
Proyecto BEST significa que los indicadores de perfor-
mance manejados por la industria, en términos de
tiempos de puesta en marcha de los ensayos y recluta-
miento de pacientes, se están convirtiendo en un
estándar utilizado también por centros hospitalarios
públicos y privados y por los responsables de investiga-
ción de las comunidades autónomas.
La Plataforma Tecnológica Española de Medicamentos
Innovadores es una iniciativa puesta en marcha por
Farmaindustria en 2005 que pretende estimular la
investigación en nuevos medicamentos a través de la
cooperación entre todos los agentes: industria, regula-
dores de diversas Administraciones públicas, gestores
de la sanidad, investigadores básicos y clínicos, socie-
dades científicas, pacientes y sus asociaciones, y prove-
edores de bienes y servicios relacionados con la inves-
tigación.
Farmaindustria.es
ANEFP
12 pharma-market.es
El mercado de productos de autocuidado de la salud disminuyó un 3,2% en 2012
El mercado de
medicamentos y
productos de auto-
cuidado de la salud
descendió en 2012 un 3,2% en valor económico con
respecto a 2011, situándose en 4.734 millones de euros,
según los datos presentados hoy en una rueda de pren-
sa organizada por la Asociación para el Autocuidado de
la Salud (anefp) e IMS Health.
Con estas cifras, el mercado de autocuidado de la salud
se configura ya como el segundo segmento de ventas
de las oficinas de farmacia, con un 26%, por detrás de
los medicamentos de prescripción (61%) y por encima
de los fármacos genéricos (13%). No obstante, en uni-
dades vendidas, el mercado de autocuidado experimen-
tó una caída del 5,6% en 2012.
“El del autocuidado de la salud es un mercado inmerso
en una crisis que dura ya cinco años, a lo que hay que
sumar cambios regulatorios y en el modelo de farma-
cia”, explicó Javier Castro, Consumer Health Manager
de IMS Health en España. No obstante, Castro matizó
que el descenso en las ventas del mercado de autocui-
dado de la salud fue menor que el del conjunto del mer-
cado farmacéutico, que cayó un 5,7% entre enero y
diciembre de 2012 con respecto a 2011.
Dentro del mercado de autocuidado, el segmento de
OTC (Over the Counter), que engloba a medicamentos
no sujetos a prescripción médica y no financiados, com-
plementos alimenticios, plantas medicinales y medica-
mentos semiéticos –fármacos reembolsables que pue-
den adquirirse también sin receta médica–, cayó un
3,8% en 2012, alcanzando un valor de 1,588 millones de
euros.
Parte de esta caída se puede atribuir al efecto de la cri-
sis económica, pero también a que algunos sectores de
Javier Castro y Jaume Pey
“Estamos en un momento de cambioprofundo en el sector farmacéutico y,muy especialmente, en el campo del
autocuidado de la salud”
gran crecimiento en
años anteriores,
como los productos
para el tabaquismo
o los de control de
peso, experimenta-
ron una evolución
negativa durante el
año pasado.
“Estamos en un
momento de cam-
bio profundo en el sector farmacéutico y, muy especialmente, en el campo del
autocuidado de la salud”, afirmó el Director General de la Asociación para el
Autocuidado de la Salud (anefp), Jaume Pey.
Pey insistió en la necesidad de contar con marco regulatorio “estable y prede-
cible” que proporcione confianza a las empresas para realizar las inversiones
necesarias en innovación. Asimismo, agregó que los consumidores “deben
entender que para garantizar la sostenibilidad del sistema de salud tendrán
que hacer frente al importe de los tratamientos para dolencias leves, tal y
como ocurre en el resto de países de Europa”.
Dentro del segmento OTC, los productos para cuidado de los ojos, los de apa-
rato circulatorio y respiratorio y los digestivos son los que mostraron un mejor
comportamiento. Por el contrario, los más afectados por los descensos de ven-
tas fueron los productos de control de peso, las vitaminas y minerales y los
analgésicos.
En cuanto al mercado de medicamentos no sujetos a prescripción médica y no
financiados, este segmento experimentó una caída de ventas del 5,2% en valor
económico, hasta situarse en 645 millones de euros. Nuevamente, los produc-
tos de aparato circulatorio y respiratorio fueron los que mejor evolucionaron,
frente a los productos para trastornos del sueño, cuidado de la piel y control
de hábitos, que experimentaron los mayores descensos.
También cayeron las ventas en farmacia de productos de dermocosmética un
2,2%, si bien el descenso de este segmento muestra signos de estabilización.
Como destacó Castro, se trata de un mercado que está experimentando cam-
bios importantes, como la entrada de nuevos competidores de pequeño y
mediano tamaño que buscan posicionarse en un canal de prestigio como es la
farmacia. También destacó la importancia de las marcas blancas, muchas de
ellas asociadas a distribuidoras farmacéuticas, que contribuyen a retener clien-
tes dentro de la oficina de farmacia.
anefp.org
“anefp trabajará con las autoridadessanitarias españolas para lograr que en
el futuro se puedan incluir en elNomenclátor otros productos de
autocuidado, como complementosalimenticios o productos de
dermocosmética, medicamentoshomeopáticos y productos sanitarios”
ASEBIO
14 pharma-market.es
ASEBIO acoge de forma favorable el documento sobrebiosimilares de la Comisión Europea
La Comisión Europea
presentó a finales de
abril durante la BIO
I n t e r n a t i o n a l
Convention, un documento sobre biosimilares elaborado el
pasado 17 de abril por el Comité de Acceso a Medicamentos en
Europa de este organismo.
Este documento recoge información específica sobre biosimila-
res en el entorno europeo, los requerimientos para su autoriza-
ción comercial, su estatus en el mercado de medicamentos y las
condiciones necesarias dentro del mercado farmacéutico euro-
peo que aseguren que existe un uso adecuado de los mismos.
El Grupo de Trabajo de Medicamentos Innovadores de ASEBIO
ha aprovechado la presentación de este trabajo para dar a
conocer su documento de posición sobre biosimilares con el
objetivo de trasladar a la comunidad científica, y en particular a
las autoridades sanitarias, unas reflexiones que permitan gene-
rar un debate científico con el fin de esclarecer algunos aspec-
tos relevantes sobre estos medicamentos.
Algunos de los puntos más destacados del documento de la CE
son:
• Los biosimilares mejoran la competitividad de mercado exis-
tente en la Unión Europea (UE) y pueden ofrecer una alter-
nativa menos costosa para los medicamentos biológicos exis-
tentes que han perdido sus derechos de propiedad.
• Están disponibles en todos los estados miembros de la UE,
proporcionando opciones terapéuticas adicionales para
médicos y pacientes.
• Todas las clases de biosimilares están experimentando un cre-
cimiento anual de dos dígitos sin sustitución automática, lo
que demuestra que son efectivos.
• Los pacientes deben participar plenamente en la decisión de
tomar cualquier medicina biológica después de una conver-
sación a fondo con el médico acerca de todas las opciones de
tratamiento.
La Secretaria General de la patronal europea de biotecnología
EuropaBio, Nathalie Moll, opinó: “EuropaBio apoya las conclu-
siones de este documento y continuará educando al público
sobre las oportunidades y los retos asociados a la biotecnolo-
gía, incluidos los biológicos y medicamentos biosimilares. El
desarrollo y el proceso de fabricación de todos los medica-
mentos biológicos, incluidos los biosimilares, es más compleja
en comparación con los procesos asociados a los medicamen-
tos genéricos y a otros productos químicos”.
En opinión de la Secretaria General de ASEBIO, Isabel García,
“es importante tener una legislación específica que ayude a
guiar el acceso de estos fármacos al arsenal terapéutico y
conocer que los medicamentos innovadores no son sustitui-
bles por biosimilares, aunque es verdad que son una opción
más que debería valorarse como cualquier otro fármaco inno-
vador, siempre que se demuestre su calidad, eficacia y seguri-
dad. ASEBIO trabaja para que médicos y pacientes estén mejor
informados sobre cualquier cuestión relacionada con el cam-
bio entre medicamentos biológicos y sobre las opciones de tra-
tamiento existentes”.
Las conclusiones del documento fueron aprobadas formal-
mente por consenso de las partes interesadas claves de toda
Europa, entre ellas, la Comisión Europea, los sistemas naciona-
les de salud de los estados miembros de la UE, representantes
de las asociaciones de pacientes, de médicos y de la industria
a través de organismos claves como la EFPIA y EuropaBio.
El documento de la Comisión Europea muestra que las dife-
rencias de precios entre los medicamentos biosimilares y los
medicamentos de referencia no han sido tan importantes
como se esperaba y que las condiciones más importantes para
la aceptación por el mercado de los biosimilares se encuentran
en el entorno comercial de cada país y no en la utilización de
medidas “impuestas” como la sustitución automática, no
autorizada en ningún estado miembro de la UE.
asebio.com
OTIMES
16 pharma-market.es
Cambio en la presidencia y publicación delDiccionario Jurídico del MedicamentoJosé-Tomás García Maldonado, Vicepresidente Primero de la Fundación OTIMES
En primer lugar, deseo
aprovechar la oportuni-
dad que me da el reali-
zar esta reseña, que me
pidió que escribiese Dº
Enrique Sánchez de León, actual Presidente, para manifestar
mi gratitud, como Presidente saliente, al patronato anterior
por el permanente apoyo que siempre he tenido. Deseo hacer
especial referencia a los que han declinado seguir en la nueva
singladura de OTIMES: a Dª Dolores Sandoval Pacho, farma-
céutica, Secretaria del Patronato; a Dª María Antonia Martín
Carmona, Profesora de
la Facultad de Farmacia
de la UCM; a Dº Benito
del Castillo García, Ex-
Decano de la Facultad
de Farmacia de la UCM;
a Dº Emilio Muñoz
Ruíz, Ex-Presidente del
CSIF; a Dº José Manuel
Sanchez Vizcaíno,
Catedrático de la Facultad de Veterinaria UCM.
Es destacable la entrega y el absoluto apoyo, durante mi
Presidencia, de Dº Enrique Sanchez de León y de Dº Manuel
Benítez Palomeque, que compartían conmigo la calidad de
miembros protectores de la Fundación y, en el trabajo per-
manente, de Dª Dolores Sandoval Pacho, Secretaria, y de Dº
José Bedoya Túrrez, como Tesorero.
Conseguimos, entre todos, la actualización y reactivación
de OTIMES bajo unas nuevas directrices: constituir un pres-
tigioso Patronato con una estructura y una sede; trabajar
intensamente en nuestras líneas de comunicación, informa-
ción y promoción de la Fundación, incluida Iberoamérica;
desarrollar los distintos proyectos, varios de ellos en avan-
zado proceso de ejecución, habiéndose terminado el
Diccionario Jurídico del Medicamento, realizado en colabo-
ración con Consulting de Derecho Sanitario S.L. Esta obra,
única en su género, donde se analizan 450 disposiciones
con una visión pluridisciplinar, plural y coexionada, con
2.800 términos y 500 páginas, integra toda la terminología
jurídica y técnica que afecta al Medicamento y a los
Productos Sanitarios, en
el orden normativo
comunitario, nacional y
de las Comunidades
Autónomas. Es una obra
imprescindible de con-
sulta, en relación a la
conceptualización de
dicha terminología far-
macéutica. Para juristas,
farmacéuticos, sector sanitario y lingüístico. Dirigido por Dº
Enrique Sanchez de León, con mi apoyo en la coordinación,
son sus autores Dª Mª Concepción Escudero Herrera y Dº
Juan Gillard López. La importancia jurídica de la obra fue
valorada por la reconocida Editorial THOMSON REUTERS,
ARANZADI, que lo ha publicado.
Nueva estructuración
- “La Fundación tiene como finalidad promover la cultura
del medicamento y la salud, en todos sus ámbitos, con la
concurrencia de todos sus actores (Cluster), unidos en un
“Nuestros vértices estratégicos son a modo desíntesis: cultura sanitaria, su legalidad,
innovación y la formación especializadapermanente, como línea avanzada, trabajando
en la promoción integral de la Salud y en lacalidad asistencial, la eficacia y la seguridad de
los medicamentos”
pharma-market.es 17
grupo de reflexión integral (Think tank). Específicamente,
el análisis de su entorno y campos; el conocimiento y
educación; gestión y buena praxis; su lenguaje y termino-
logía; publicaciones; información, divulgación y comuni-
cación; ética y responsabilidad social; en orden a los pro-
pios fines del medicamento y la salud”.
- “La Fundación impulsará, especialmente de acuerdo con
estos fines, la comunicación y el apoyo a la cultura del
medicamento y la salud con los países iberoamericanos y
con los de su entorno”.
- Lema: Grupo de reflexión integral (Think tank) por la cul-
tura del medicamento y la salud, su conocimiento, comu-
nicación y buena praxis con la participación y desarrollo
de todos sus agentes (Cluster).
- Fines de la Fundación que quedan establecidos en su
tenor literal:
1. Contribuir al estudio y reflexión sobre nuestro modelo
sanitario, sus condicionantes y líneas de posible refor-
ma.
2. Contribuir al pensamiento y la reflexión global en el
ámbito del medicamento y la salud, a su cultura, su
legalidad nacional e internacional y su conocimiento en
general.
3. Promover la creación de un fondo editorial de estudios,
monografías, diccionarios específicos, estudios secto-
riales y manuales en al ámbito de la salud y el medica-
mento.
4. Contribuir a la innovación del medicamento y su pro-
tección industrial.
5. Impulsar la formación especializada permanente, en el
ámbito de la salud y el medicamento, mediante la
organización de cursos, seminarios, etc. y en su aplica-
ción y efectos, como bien sanitario, económico y social.
6. Contribuir a la promoción de un debate sobre la finan-
ciación y sostenibilidad de los sistemas sanitarios y de
prestación farmacéutica.
7. Promoción integral de la salud y de la calidad, la efica-
cia y la seguridad de los medicamentos.
También se revisaron, de acuerdo con los fines, la línea de
sus actividades, ampliando las relativas al campo del estu-
dio del entorno y prácticas del medicamento y la salud y
fines específicos; la convocatoria y participación en premios
y certámenes; e impulsar la creación de becas de trabajos
de investigación circunscritas a los propios fines de la
Fundación.
Tal y como se establece en los puntos 1. y 2. del alcance de
sus fines y se menciona en sus actividades, la Fundación
contribuirá, como conclusión, al estudio, pensamiento y
reflexión global del medicamento y la salud.
Nuestros vértices estratégicos son a modo de síntesis: cul-
tura sanitaria, su legalidad, innovación y la formación espe-
cializada permanente, como línea avanzada, trabajando en
la promoción integral de la Salud y en la calidad asistencial,
la eficacia y la seguridad de los medicamentos. Ante la
amplitud de nuestros públicos objetivos, estrecharemos la
colaboración con todas las entidades pro-salud, con la
visión puesta en el paciente. En el aspecto organizativo, se
constituye una Comisión Ejecutiva, manteniéndose la Sede
Social en C/Gurtubay nº4, en Madrid.
Plan de actuación 2013
Además de los aspectos estatutarios y estructurales del
Patronato, se han fijado para este ejercicio seis grandes
áreas de actuación, que se conforman en proyectos y en los
que se integran mediante participación activa de todos los
miembros del Patronato. Cada proyecto es dirigido por un
Patrono que, coexionados y con los cargos de la Fundación,
componen su órgano operacional. Ante el principio de que
sean los hechos los que den información, los proyectos ya
ejecutados, solo mencionaremos el campo en que nos
movemos permanente y activamente.
Seguimos con la difusión del Diccionario Técnico Jurídico
del Medicamento y Productos Sanitarios y nos plantea-
remos sus actualizaciones.
El Paciente y todo lo que le circunda, su posicionamiento
formal y, por otra parte, la praxis del medicamento, es un
campo muy avanzado en OTIMES. Desde el pasado año se
viene trabajando en Consulting de Derecho Sanitario, en
una Base de Datos Sanitaria, que será difundida y manteni-
da a través de OTIMES.
fundacionotime.es
RI&MA
18 pharma-market.es
Market access en el sector diagnóstico
Lluis Bohigas, Director de Relaciones Institucionales, Roche Diagnostics
La función de Market Access se ha implan-
tado en los últimos años en la Industria
Farmacéutica para responder a los cam-
bios en el entorno institucional. La
Industria de Medios Diagnósticos empieza a incorporar esta función dentro
de sus organigramas, y el camino lógico es aprender de la experiencia de los
últimos años en Farma, si bien hay que tener en cuenta las importantes dife-
rencias que existen entre el modelo de negocio de Farma y el de diagnóstico.
En este artículo expondré en primer lugar algunas características del sector
del diagnóstico y, a continuación, los elementos que distinguen la relación
con las administraciones sanitarias respecto a la experiencia en Farma.
El Sector Diagnóstico
El médico, tras escuchar los signos y síntomas que le presenta un paciente,
examina los datos de la historia y le explora. Con estos datos establece una
serie de hipótesis sobre las causas del problema del paciente y en este
momento prescribe una serie de tests o pruebas que le ayudarán a definir un
diagnóstico o bien a descartar otros. Hay dos tipos de pruebas que el médico
puede prescribir para conocer lo que le sucede al paciente, se denominan
pruebas o tests “in vivo” e “in vitro”. Conceptualmente las pruebas “in vivo”
se realizan directamente al paciente, por ejemplo una radiografía o un elec-
trocardiograma, mientras que las pruebas “in vitro” consisten en extraer una
muestra de un tejido del paciente, en la mayoría de las ocasiones se trata de
la sangre, para llevarla a un laboratorio donde se analizará mediante unos
reactivos, este es el caso por ejemplo de un análisis del colesterol. La indus-
tria que provee los aparatos y los consumibles para realizar estas pruebas es
la Industria del Diagnóstico. En este artículo expondré mi experiencia en
Roche Diagnostics, que es la empresa con mayor cuota de mercado en el
mundo en el sector del diagnóstico “in vitro”.
El modelo de negocio de la Industria Diagnóstica tiene dos enfoques diferen-
tes, el modelo del diagnóstico “in vivo” que vende los aparatos de radiografía,
scanner, etc. al centro sanitario, y el modelo “in vitro” que cede los aparatos
y vende los consumibles. El diagnóstico “in vivo” se con-
templa como una inversión para los centros sanitarios y,
en el caso de la administración pública, se financia con
el Capítulo 6 del presupuesto, es decir el apartado de
inversiones. En cambio la industria “in vitro” cede los
aparatos analizadores al centro sanitario a cambio de
suministrar los reactivos durante unos años. Este último
modelo se parece al que utilizan otros sectores como el
de las impresoras o fotocopiadoras. Dentro de la conta-
bilidad de la administración pública el “in vitro” se
financia fundamentalmente por el Capítulo 2 del presu-
puesto que contempla las compras y suministros. Esta
diferencia de modelo se ha hecho más evidente en la
época de crisis pues ahora el capítulo 6, es decir las
inversiones se han recortado drásticamente, mientras
que el capítulo de compras y suministros se ha recorta-
do pero todavía existe. Para completar el panorama,
Farma se divide también en dos modelos, el de atención
primaria que se financia con el Capítulo 4, mientras que
el de la farmacia hospitalaria que se financia con el
capítulo 2.
El cliente de la Industria del Diagnóstico “in vitro” era
históricamente el Jefe del laboratorio del Hospital o la
empresa privada de laboratorio. Se trata de dos clientes
muy diferentes. El laboratorio del hospital se centralizó
a partir de los años 70 del siglo pasado, donde cada ser-
vicio clínico tenía su pequeño laboratorio. La centraliza-
ción permitió automatizar los laboratorios, informati-
zarlos y convertirles en una empresa dentro del hospi-
tal con sus necesidades de gestión. El laboratorio priva-
do nació a partir de los laboratorios de las farmacias, las
cuales fueron creciendo, sirviendo a los pacientes de los
médicos privados o de las mutuas. En el origen el labo-
ratorio público no tenía nada que ver con el laboratorio
privado, pero con el tiempo se han establecido varios
tipos de acuerdo, por ejemplo, en los hospitales peque-
ños que no pueden tener el equipo necesario para rea-
lizar algunas pruebas muy sofisticadas y acuden a los
laboratorios privados para los tests de referencia.
Recientemente las relaciones se han intensificado y la
externalización de los laboratorios públicos, que descri-
biré más adelante, se realiza contratando a empresas
privadas de laboratorio.
RI&MA
20 pharma-market.es
La relación entre la Industria Diagnóstica y el hospital o
el laboratorio privado es muy intensa. Generalmente, la
Industria hace el mantenimiento de los nuevos aparatos
y forma al personal del hospital en la utilización de los
aparatos y los test. Una actividad de la industria “in vitro”
que le ha sido muy útil para participar en la evolución del
laboratorio ha sido apoyar a la gestión del mismo. Desde
hace mucho tiempo, la industria desarrolló sistemas
informáticos para ayudar al Jefe del laboratorio a infor-
matizar, además de asesorarlo en temas de organización,
estudios de costes etc. Esta relación continuada ha sido
una característica diferencial de la industria diagnóstica
respecto a la Farma.
Un capítulo especial del análisis “in vitro” es el tema del
Point of care. Los análisis point of care son determinacio-
nes analíticas que se realizan al lado del paciente. La
Industria del Diagnóstico ha desarrollado aparatos que
realizan solamente una determinación para facilitar la
obtención de los resultados del análisis en unos minutos.
El caso paradigmático es el del análisis de la glucemia en
el paciente diabético. El paciente que se administra insu-
lina puede medir su glucemia en sangre y con esta infor-
mación ajustar el nivel de insulina y prevenir hipogluce-
mias. Las pruebas de glucemia se venden en las farmacias
de algunas CC. AA., mientras que en otras se suministran
al paciente en los Centros de Salud. El test de la gluce-
mia es la prueba analítica más común en la atención pri-
maria, de la que se hacen más de 500 millones al año en
España.
Market Access en la Industria Diagnóstica
Market Access se introduce a principios de este siglo en
la Industria Farmacéutica como una fórmula para agru-
par diversas funciones que tienen que ver con que un
nuevo medicamento pueda ser utilizado por los médicos,
es decir, facilitar su acceso al mercado. En el siglo pasa-
do la única función necesaria para acceder al mercado
era conseguir un precio público y un reembolso por la
seguridad social. Una vez conseguidas estas dos cosas, el
resto del trabajo era el terreno de marketing y de los
visitadores médicos para convencer al profesional sani-
tario de utilizar el medicamento. En los últimos años las
administraciones sanitarias han puesto barreras a la
entrada de nuevos medicamentos y Market Access se ha
convertido en un especialista en saltar barreras.
En el sector diagnóstico, la fórmula tradicional de venta
ha sido el concurso público que incluía la cesión de los
aparatos de análisis y el suministro durante una serie de
años de los reactivos, el asesoramiento técnico y el
apoyo en la gestión. No existe en España ningún proce-
dimiento centralizado de precios públicos ni tampoco
de reembolso del diagnóstico. Las relaciones con la
administración sanitaria eran más escasas que las de
Farma.
Las autoridades sanitarias autonómicas han desarrolla-
do una serie de políticas que reforman la planificación
del sistema de análisis “in vitro”. La crisis económica
primero y la sanitaria más tarde han acentuado las
políticas de racionalización de los costes que ha afecta-
do a la Industria Diagnóstica, y ante las que se ha plan-
teado adoptar modelos de Market Access. Voy a anali-
zar cuatro tipos de políticas: a) Centralización de las
compras de reactivos; b) Limitación de las tiras reacti-
vas a los pacientes diabéticos; c) Centralización de los
laboratorios de análisis clínicos; y d) Externalización del
laboratorio.
“En el sector diagnóstico, la fórmulatradicional de venta ha sido el
concurso público que incluía lacesión de los aparatos de análisis y elsuministro durante una serie de años
de los reactivos, el asesoramientotécnico y el apoyo en la gestión. No
existe en España ningúnprocedimiento centralizado deprecios públicos ni tampoco dereembolso del diagnóstico. Las
relaciones con la administraciónsanitaria eran más escasas que las de
Farma”
pharma-market.es 21
Centralización de la compra de reactivos
Antes cada hospital o área de atención primaria compra-
ba, entre otras cosas, los reactivos de laboratorio y las
tiras reactivas para los pacientes diabéticos. Actualmente
todas las administraciones han ido centralizando las
compras para conseguir mejores precios. En Andalucía,
por ejemplo, se han centralizado a nivel de provincia, con
unas plataformas de compra por provincia. Para las tiras
reactivas de los diabéticos se ha realizado un concurso
centralizado a nivel de del SNS gestionado por INGESA.
Limitación de tiras reactivas a los pacientes diabéti-
cos
La medición de la glucosa en sangre por parte del pacien-
te diabético es imprescindible para los pacientes que se
administran insulina. La insulina sin un adecuado control
es uno de los medicamentos más peligrosos que existe,
pues puede provocar el coma diabético. En los pacientes
que no se administran insulina, las tiras de glucosa les
permiten conocer cómo responde su metabolismo ante
las comidas o el ejercicio y sirven para poner al paciente
en el control de su enfermedad. Las restricciones presu-
puestarias de la administración sanitaria han desfinancia-
do esta prestación, lo que ha dejado a los pacientes con
diabetes sin este instrumento de educación sanitaria y de
control de la enfermedad.
Centralización de los laboratorios de análisis clínicos
Una forma de racionalización de la gestión sanitaria a
nivel de área es centralizar los laboratorios de análisis clí-
nicos en algunos centros. Para poder hacer estos cambios
sin afectar al paciente, es necesario descentralizar la
recogida y transporte de muestras desde los centros de
salud hacia el laboratorio centralizado. En Madrid se hizo
una experiencia de centralización de laboratorios cuando
se construyeron los nuevos hospitales en la década pasa-
da y en uno de ellos se construyó un laboratorio centra-
lizado para seis de los nuevos hospitales. Otras CC. AA.
también han realizado planes de centralización de labora-
torios, por ejemplo, en Navarra o el País Vasco.
Externalización del laboratorio
El caso de Madrid que se ha expuesto en el apartado
anterior incluye otra innovación en gestión de laborato-
rios que es que el nuevo laboratorio para los seis hospita-
les no se gestiona por parte de la autoridad sanitaria sino
por un laboratorio privado.
Existen también experiencias en algunos hospitales cata-
lanes de externalización de la gestión del laboratorio a
una empresa privada que en muchas ocasiones utiliza los
locales e incluso el personal del hospital que ha externa-
lizado el servicio.
Estas innovaciones, medidas de racionalización y planifi-
cación sanitaria están cambiando los modelos tradiciona-
les de acceso al mercado de las empresas de diagnóstico,
quienes tienen que desarrollar modelos diferentes y más
ajustados a la situación actual y a las demandas de las
administraciones.
La función de Market Access se está configurando en la
Industria Diagnóstica como la función que debe conocer
las políticas de la administración sanitaria y participar
con los órganos de decisión de la empresa para elaborar
las nuevas estrategias y hacer frente a estos nuevos
retos.
Claves del artículo✒ El test de la glucemia es la prueba analítica más común.
Se hacen más de 500 millones al año en España.
✒ Las políticas de racionalización de costes de la
Administración sanitaria han influido en la Industria
Diagnóstica para adoptar modelos de Market Access.
✒ Las empresas de diagnóstico tienen que desarrollar
modelos de negocio diferentes y más ajustados a la
situación actual y a las demandas de las
Administraciones.
✒ La función de Market Access en la Industria Diagnóstica
consiste en conocer las políticas de la Administración
sanitaria y participar en la elaboración de nuevas estra-
tegias para hacer frente a estos retos.
OAT
22 pharma-market.es
Carecemos de mediciones para cuantificar la adherencia y falta unanimidad a la hora de definirlaEntrevista a Julio Zarco, Secretario del OAT
El Colegio Oficial de
Farmacéuticos de Gui-
púzcoa y un equipo
médico liderado por Julio
Zarco firmaron el pasado
mes de marzo en InFarma
2013 un acuerdo para poner en marcha un estudio promovido
por TEVA, cuyo título es Estudio de Adherencia al Tratamiento:
ADTRA-LIP. Este estudio multidisciplinar determinará los dis-
tintos niveles de intervención de los profesionales sanitarios y
su repercusión en el grado de adherencia terapéutica. Pone de
manifiesto que médicos, farmacéuticos, ATS, es decir, todos los
profesionales sanitarios, deberían trabajar de forma conjunta.
Los objetivos principales son: analizar el grado de adherencia al
tratamiento con y sin intervención profesional; y comparar el
nivel de adherencia al tratamiento con medicamentos genéri-
cos y de marca. El estudio evaluará a un grupo de intervención
frente a un grupo de control en pacientes incumplidores y a
otro grupo de pacientes cumplidores. Participarán cerca de
2.000 pacientes con hipercolesterolemia de toda España
durante seis meses y los resultados se publicarán en 2014.
ph.mk: ¿Qué es lo que se entiende por adherencia terapéu-
tica? ¿Puede darnos una definición?
Julio Zarco: Existe la tendencia de confundirla con la cum-
plimentación, es decir, con la toma de medicación. Son tér-
minos distintos. La adherencia es un concepto más laxo y
abierto. No es solo la buena utilización de los fármacos, sino
la buena utilización y la toma de conciencia de lo que uno
tiene que hacer para recuperar su salud. La falta de adheren-
cia existe en múltiples formas. Es un problema de salud de
primera magnitud.
ph.mk: ¿Podría indicarnos algún problema, por favor?
J. Z.: Los médicos de familia, en general, tendemos a pensar que
el paciente es pasivo cuya visión es obedecer. Esta actitud pater-
nalista sigue existiendo. Los médicos han perdido un gran rol en
cuanto a la atención a los ciudadanos, es decir, esa relación
médico/farmacéutico – paciente, donde realmente se encuen-
tra la verdadera potencia de la interacción terapéutica. También
está el creer que los fármacos lo curan todo, además existe una
visión parcial y fragmentada en la asistencia sanitaria, la inca-
pacidad de garantizar la continuidad asistencial entre ámbitos
de trabajo, y la falta de abordaje socio-sanitario, es decir, tene-
mos graves problemas estructurales, organizativos y funciona-
les en el sistema sanitario. Carecemos de mediciones para cuan-
tificar la adherencia y falta de unanimidad a la hora de definir-
la.
ph.mk: ¿Por qué en España falta literatura científica que hable
sobre la adherencia?
pharma-market.es 23
J. Z.: Lo suyo es que un estudio de adherencia sea multidisci-
plinar. No tiene mucho sentido hacer un estudio de adheren-
cia por parte del médico, de la enfermera o del farmacéutico.
Deberían ser pluridisciplinares. En primer lugar, aquí en
España aún falta cultura del trabajo en equipo pluridisciplinar.
En segundo lugar, hace falta una sistematización para este
tipo de estudios que no siempre los dispositivos sanitarios
encuentran con la suficiente capacidad para llevarla a cabo.
Es decir, son necesarios espacios de relación con el paciente,
un punto que aún carece la oficina de farmacia. Conseguir
esta sistematización es difícil, no solo en la adherencia, sino
en cualquier estudio en general, es muy complicado: te
molestan, te interrumpen, tienes visitas de pacientes… es un
lugar de trabajo difícil, lo que se convierte en un handicap.
Para establecer cierto orden, deberíamos empezar por gene-
rar protocolos guías y vías consensuadas entre los distintos
estamentos: farmacéuticos, médicos de atención primaria y
enfermería. Unos sistemas informáticos universales e inte-
grados para todos los profesionales sanitarios ayudarían
mucho a unificar el trabajo.
Para el médico es frustrante ver que cuando necesita docu-
mentarse sobre la adherencia terapéutica, casi toda la litera-
tura sea de procedencia anglosajona, americana, holandesa,
canadiense, etc. Generar conocimiento en nuestro entorno es
también importante, ya que nos interesa saber qué es lo ocu-
rre con nuestros pacientes. Nos interesan dos cosas: que
estén bien cuidados y que hagan bien las cosas, que sean
‘adherentes’, y conocer cómo repercute en el sistema de
salud la falta de adherencia. Si no generamos literatura ni
conocimiento, entonces alguien nos la impondrá desde fuera.
ph.mk: El paciente busca la información sobre su patología
por Internet y, quizá por eso deje de lado la adherencia al tra-
tamiento.
J. Z.: El 60% de los pacientes que acuden a la consulta de su
médico de cabecera ya ha hecho búsquedas previas en
Internet. El problema es que a veces influye negativamente,
puesto que no siempre buscan en los lugares adecuados.
Puede deberse a que los profesionales no hemos generado
esa información fiable. Tanto la Administración sanitaria
como los profesionales sanitarios deberíamos generar esa
información y tutelar a los pacientes para que bebieran de las
fuentes adecuadas.
ph.mk: ¿Se puede conseguir mayor adherencia con la política
de recortes que está viviendo el sector farmacéutico? ¿Lo está
enfocando bien la Administración?
J. Z.: No lo están enfocando bien. No todo cuesta dinero.
Generar protocolos de adherencia o procesos de adherencia,
solo requiere voluntad de los profesionales, no recursos econó-
micos. Hace falta un consenso, negociar con los profesionales y
tener la voluntad de llevarlo a cabo.
ph.mk: ¿Cuál es la principal preocupación que ha recogido el
OAT desde que ha empezado?
J. Z.: La educación de salud para los ciudadanos. Consistiría en
generar procesos de cultura de la salud, es decir, todo lo que
tiene que ver con prevención, promoción, educación de la salud.
Desde el Observatorio de Adherencia Terapéutica (OAT) realiza-
remos acciones concretas para los pacientes. El pasado mes de
octubre en Madrid realizamos una encuesta aleatoria, en la cual
se descubrió que más del 50% de los pacientes no cumplimen-
taba bien las indicaciones. Esto es una cifra realmente alarman-
te. Si la patología no duele, si no está comprometida la vida del
individuo o éste percibe que no existe riesgo, entonces la adhe-
rencia se debilita porque no hay dolor ni impide realizar tareas
cotidianas. A menor sensación de riesgo, menor percepción de
que la vida puede peligrar. El foco ahora está en los pacientes
crónicos, que son quienes consumen el 80% de los recursos
sociosanitarios. En general se habla de un paciente mayor poli-
medicado o con patologías crónicas de larga evolución.
ph.mk: ¿Qué es lo que falta para conseguir la adherencia?
J. Z.: La adherencia tiene importantes repercusiones en el curso
natural de las enfermedades e implica a todos los interlocuto-
res del sistema sanitario. No es una cuestión solo de médicos o
enfermeros, sino de todos los ciudadanos. Es importante res-
ponsabilizarles de su propia salud, por lo que es el principal
interlocutor. A lo largo del tiempo hemos observado que a los
profesionales nos faltan dos tipos de herramientas: de evalua-
ción y de cambio de actitudes. Nos faltan muchas herramien-
tas pedagógicas y educativas para saber cómo podemos cam-
biar hacia hábitos saludables. Nuestro objetivo es trabajar con-
juntamente, que el paciente reciba los mismos mensajes y
cambiar la cultura del ejercicio profesional con respecto al
paciente. No es un tema solo de adherencia; también es de dis-
posición y de actitudes.
observatoriopacientes.com
ACOIF
24 pharma-market.es
Social Business: comunicación transversal
Rosa Yagüe, Responsable de la vocalía de nuevas tecnologías de ACOIF y DirCom de Merck
La información sobre salud es uno de los
temas que más búsquedas promueve en la
red. Esto es un hecho objetivo y conocido.
Cada vez hay más datos que lo refuerzan y
prueba de ello es el último estudio llevado a cabo por The Family Watch en el
que se indica que el 61% de los pacientes utilizan internet para un posible diag-
nóstico. De hecho, ¿quién no ha acudido a Internet para consultar ciertas
molestias? O, tras ir al médico, lo primero que hemos hecho ha sido buscar en
el móvil esa palabra indescifrable con la que nos han diagnosticado.
Este trabajo nos aporta más datos interesantes: el uso de Internet está asocia-
do a una menor edad, a un mayor nivel de estudios y a un nivel de ingresos
medio-alto. En concreto, el 83,5% de los usuarios tiene entre 25 y 44 años y el
44% entre 65 y 75 años.
También se ha puesto de manifiesto que Internet no reemplaza al médico ni
reduce su autoridad, sino que cambia el tipo de relación, aumentando la parti-
cipación del paciente. Y esta mayor participación del paciente/usuario es la que
tenemos que alimentar con el empleo de las herramientas disponibles; sabemos
que son muchas y las debemos saber utilizar con precisión y garantía.
Desde los departamentos de comunicación llevamos años trabajando en este
sentido, ya que nuestro quehacer se sostiene en aportar valor a nuestra com-
pañía desde el cumplimiento de nuestro código deontológico. Es la forma de
trabajar nuestra marca y nuestro negocio.
Camino de una etapa de madurez
Nos hemos ido incorporando poco a poco a las posibilidades que ofrecen las
nuevas formas de comunicación. Tras llevar unos años trabajando en ellas,
hemos visto que ahora estamos alcanzando una madurez, que se ve reflejada
en la implantación de forma paulatina del Social Business a las actividades de
nuestro departamento, como departamento transversal de nuestras organiza-
ciones.
pharma-market.es 25
La industria farmacéutica, como otros sectores, tiene que
subirse a este tren, para poder innovar, avanzar y mejorar en
nuestra forma de relacionarnos y de transmitir nuestros men-
sajes a la sociedad con las vías de comunicación disponibles.
Basta con recordar la transformación que ha tenido lugar en
el sector bancario. Cuando nadie apostaba por la banca elec-
trónica, ellos se lanzaron. Ha sido un largo y lento proceso de
implantación, que se ido fraguando poco a poco hasta llegar
a los logros alcanzados. Entre sus planes de futuro estaba la
multicanalidad. El usuario desde hace años puede acceder a
sus datos bancarios y a su entidad bancaria a través del telé-
fono, de SMS, banca electrónica y apps. Estamos en una situa-
ción inimaginable hace unos años y lo que parecía una aven-
tura sin mucho futuro es ya una realidad.
Para innovar hay que apostar. La industria farmacéutica no se
puede quedar anclada en el pasado, tiene que mirar al futuro,
evolucionar y seguir la senda marcada por otros sectores.
Como recuerda Stephan Fuetterer, director general de Best
Relations, las marcas deben escuchar los deseos de sus clien-
tes, las ideas de sus empleados y las sugerencias de sus part-
ners, y poner en marcha los procedimientos que apovechen la
inteligencia neuronal que aporta la suma de las opiniones de
todos sus públicos.
Se trata de un concepto novedoso que cada vez está adqui-
riendo más importancia y al que acabamos de llegar. Por eso,
me gustaría comentar algunos aspectos relevantes. Lo prime-
ro de todo, es que debe ser un trabajo transversal, en el que se
impliquen todos los departamentos y áreas de las compañías.
No vale con que sólo estén presentes los equipos de marke-
ting, de comunicación, de ventas o de sistema de información
de forma independiente. Tienen que participar todos de una
forma coordinada y conjunta, ser parte del proyecto y com-
prometerse con él.
Sólo de esta forma podremos establecer unas prioridades
comunes que nos ayuden a avanzar a todos en la misma
dirección y nos permitan llegar a nuestros públicos de la
forma establecida.
Debemos tener claro que el Social Business no es tener un
comunity manager ni disponer de una página web activa. Es
mucho más que eso. Integra en el día a día nuevas maneras de
hacer negocio, lo que implica un cambio en todos los niveles.
Asimilar ese cambio requiere ir modificando la forma de hacer
nuestros negocios y la manera en la que nos relacionarnos con
nuestros stakeholders y, por supuesto, con nuestros empleados.
En nuestro negocio las herramientas de Social Business (emai-
ling, congresos online, formación especializada
online y el e-detailing… por citar algunos; es
decir, las diferentes formas que tiene la indus-
tria farmacéutica de facilitar información
sobre sus productos y servicios a los profesio-
nales de la salud utilizando las nuevas tecno-
logías de la comunicación) son una nueva
forma de llevar a cabo nuestra actividad, ya
que ofrecen aspectos interesantes para la gran
mayoría de nuestros departamentos.
Tenemos que tener en cuenta que las herra-
mientas de comunicación aportadas por las
redes sociales nos ayudan a relacionarlos con
nuestros stakeholders, pero que el Social
Business no es lo mismo que el Social Media.
Los planes específicos de Social Media forman
parte de la comunicación, mientras que elFuente: https://www.ibm.com/developerworks/community/blogs>
ACOIF
26 pharma-market.es
Social Business requiere una transformación de la compañía,
para poder lograr el objetivo: ser sociales aportando a nuestras
marcas y ayudando a nuestros negocios. Para poder lograrlo, lo
primero que tiene que hacer la organización es entender el
proceso de transformación y los cambios que irán acontecien-
do, donde la cercanía con el cliente es uno de los puntos bási-
cos del nuevo modelo.
Social Business: fases de implantación
Cada compañía buscará implementarlo de acuerdo con la cul-
tura de su organización. Aún así me gustaría traer un ejemplo
interesante de cómo poner en marcha un proyecto como este.
Según comenta Tristán Elósegui en su blog (www.tristanelose-
gui.com), existen seis etapas clave de la evolución del Social
Business. Durante las cuatro primeras (planificación, presen-
cia, engagement y formalización) se debe trabajar en imple-
mentar y desarrollar la estrategia en social media hacia el exte-
rior y preparar las bases para la transformación interna y en las
dos siguientes (estrategia y convergencia) se implementarán
los cambios internos necesarios para convertirse en una
empresa social.
Así, en la planificación tenemos que aprender y escuchar. De
esta forma, sabremos cómo usan nuestros clientes las redes
sociales, podremos establecer una hoja de ruta estratégica, con
objetivos y métricas y definir los recursos que necesitamos. En
la siguiente etapa (presencia) se suceden los cambios organi-
zativos en la empresa, lo que obliga a ampliar las métricas que
miden los objetivos. Durante el engagement, la empresa ya
tiene presencia en medios sociales y toca sentar las bases para
conocer el retorno de lo que hemos invertido en social media.
Ya en la fase de formalización, la estrategia está ya implanta-
da y nuestro objetivo es optimizar los procesos, maximizar el
ROI (Return on Investment) y buscar la excelencia.
Estas son las etapas necesarias para que nuestra organización
esté preparada para que la visión social cale en la empresa y
para que a partir de aquí podamos ir avanzando de forma
reglada, siguiendo las dos últimas etapas.
Así en la fase estratégica, lo social pasa a ser algo positivo, una
necesidad y a convertirse en un objetivo estratégico. Con la
convergencia termina el proceso, puesto que lo social se ha
convertido en cultura de empresa.
Un avance positivo
Las interacciones entre los distintos agentes de salud se ven
plasmadas en otro dato extraído del informe de The Family
Watch; para el 18,4% de la población, consultar la información
en la red hace que se acuda con una mayor frecuencia a la
consulta del médico. El acceso a Internet para buscar infor-
mación sobre salud presenta más ventajas que desventajas en
lo que se refiere a la relación médico-paciente. Los usuarios
utilizan internet para reforzar los consejos de los médicos, por
lo que no sustituye las consultas médicas.
Es innegable que internet ha cambiado nuestras vidas; tanto o
más que la de nuestros abuelos, que pasaron de no tener telé-
fono a poder hablar con el móvil con quien quieran, donde
quieran y cuando quieran. Ahora tenemos otra forma de
comunicarnos, de relacionarnos y de consumir ocio e infor-
mación, puesto que tenemos acceso a esos datos desde nues-
tros dispositivos móviles. El avance es espectacular. Prueba de
ello es la llegada del 4G, tecnología que supondrá rapidez y
capacidad en las redes móviles, lo que facilitará el uso masivo
de la información a través de la red. Esta tecnología mejorará
el proceso de gestión de la información, puesto que agilizará
la descarga y subida de datos y permitirá el uso masivo de
apliaciones de vídeo.
Todos estos avances, que crecen a un ritmo frenético, son los
que estamos desarrollando y tenemos que seguir implemen-
tando en beneficio de la innovación y como consecuencia de
la evolución de nuestros negocios.
acoif.com
Claves del artículo✒ Nos hemos ido incorporando poco a poco a las posibi-
lidades que ofrecen las nuevas formas de comunica-
ción.
✒ Para innovar hay que apostar. Hemos apostado por
subirnos al tren, y el primer vagón con el que nos
encontramos es el Social Business.
✒ Debe ser un trabajo transversal en el que se impliquen
todos los departamentos y áreas de la empresa.
pharma-market.es 27
Especia l IV Foro de Formación
IV Foro de Formación: “FORMA:Aprendizaje Colaborativo en Pharma”Un grupo de profesionales en formación pensaron
crear un foro de formación. Decidieron que era hora
de lanzarse a la oportunidad de compartir experien-
cias relacionadas con temas formativos y tendencias
en el aprendizaje. Así surgen tres reuniones bajo el
paraguas de FORO DE FORMACIÓN DE LA INDUS-
TRIA FARMACEUTICA. Después de realizar estos tres
foros con convocatorias cada vez más multitudinarias,
vieron la opción de establecer una Asociación sin
animo de lucro. Ana Rebate, Commercial Excellence
Manager de Roche Farma, explicó cuáles serían los
objetivos:
- Dar una entidad y formalidad a un grupo que está
actualmente trabajando.
- Enriquecerse profesionalmente con un apredizaje
informal y colaborativo.
- Tratar de dar las respuestas que el grupo necesite,
ya que podrían identificarlas mediante la realización
de encuestas generales o preguntas específicas a
todos los asociados.
- Aportar valor, soluciones y visiones de adaptación a
nuestro entorno.
El 22 de febrero se celebró su IV edición en la
Universidad Europea de Madrid. Desde que comenzó su
andadura, el Foro de Formación ha conseguido ampliar
el número de participantes en cada edición. Este año
participaron como ponentes Federico Plaza,
Responsable de Government Affairs en Roche; Carmen
Vicente, Gerente de Formación y Desarrollo en Daiichi
Sankyo; Enrique Garrido, Director de la revista Pharma
Market y Director Asociado de Formación in Company
de CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria
Farmacéutica); y Paloma Ronquillo, Field Deployed
Training Manager en Bristol Myers-Squibb. En este
especial les ofrecemos un resumen de las ponencias de
cada uno de ellos.
Especia l IV Foro de Formación
28 pharma-market.es
1) El Rol de los profesionales de Market Access.
Competencias y aptitudes. Federico Plaza, Responsable
de Goverment Affairs en Roche
Fernando Martínez, Jefe de Proyectos de Formación y
Desarrollo de AstraZeneca, presentó la primera ponencia pro-
tagonizada por Federico Plaza: “Han cambiado muchas cosas.
El sector farmacéutico ya no es el que era y no volverá a ser
el de antes. Seguirá cambiando bastante de acuerdo con la
tendencia que tenemos delante. Tradicionalmente, el impac-
to desde el punto de vista comercial, en relación con el lan-
zamiento del producto dependía básicamente de dos facto-
res: del perfil del producto y de la actividad promocional
(cuantitativo y cualitativo). La combinación de estos factores
condicionaba el éxito o el no gran éxito. En este momento se
está dando la situación en la que un producto innovador y
que además lo demuestra mediante estudios, no obtiene los
resultados comerciales esperados”.
Por mucho que pasen las barreras tradicionales desde el
punto de vista regulatorio o del precio y de reembolso, los
resultados en la práctica no acompañan a la expectativa que
tienen las compañías con respecto al producto. Esto es un
problema que se da en todo nuestro entorno europeo porque
las nuevas barreras de acceso al mercado lo impiden. Por
mucho que tengamos un producto con grandes evidencias,
que tengamos buenas capacidades y convenzamos a los clí-
nicos de las virtudes terapéuticas del producto, etc., existen
una serie de limitaciones que afectan a su posibilidad de
prescripción que al final hace que los productos no se utili-
cen, se demoren mucho en su uso o se restrinjan varias apli-
caciones para las que está indicado. Este último factor está
frenando en gran medida la eficacia del trabajo de las
compañías.
En este momento, el sistema teme terriblemente a la
innovación porque aún piensa en ella como un coste, y en
este momento no es posible asumir mayores costes, con
independencia de lo que aporte dicha innovación.
Antes de que empezara la crisis, este tipo de situaciones
se empezaron a producir porque ninguna economía euro-
pea es capaz de soportar un sistema sanitario que incor-
pore absolutamente todas las innovaciones con los recur-
sos con los que cuenta. En las últimas décadas, la sanidad
ha tendido a crecer, desde el punto de vista del gasto
público, al menos 1,5 o 2 puntos por encima del creci-
miento del PIB, hablando de una economía que crece al
menos un 2 o 2,5%. Si se trata de una economía decre-
ciente, lógicamente el gap entre el impacto de la innova-
ción y las posibilidades económicas que tiene un sistema
es mucho mayor. Para gestionar todo tenemos que com-
plementar las acciones tradicionales, que siguen siendo
eficaces, pero adaptadas a la nueva situación. Estas inter-
acciones son menos frecuentes desde el punto de vista de
número, pero cualitativamente son sustancialmente dis-
tintas y requieren más tiempo y preparación.
No necesariamente los que están en los niveles jerárqui-
cos más altos de las Administraciones públicas tienen más
capacidad para influir. A veces pasa lo contrario, que son
niveles muy técnicos, muy bajos desde el punto de vista
administrativo, pero que tienen una influencia tremenda
en el comportamiento de los pro-
ductos.
El problema que tenemos aquí es
que tenemos una diversidad enor-
me: políticos nacionales, políticos
regionales, el Parlamento si habla-
mos de Government Affairs, técnicos
en la Admón. y en las CC. AA., etc.
Los técnicos tienen una gran capaci-
dad de influencia, puesto que los
políticos se basan mucho en ellos
para emitir sus opiniones.
pharma-market.es 29
Los cambios más importantes del entorno
El mercado farmacéutico no es, ni mucho menos, el de
antes. La situación española tampoco es singular. El
gran motor impulsor del negocio farmacéutico ha sido
el norteamericano, pero en este momento está plano.
Europa también está inmersa en un claro decrecimien-
to. Los mercados tradicionales fuertes que habían
impulsado el sector farmacéutico no están avanzando
de acuerdo con las expectativas. Los mercados emer-
gentes están creciendo sobre bases iniciales muy bajas
aún. Aunque parezcan datos espectaculares, en térmi-
nos absolutos el impacto es todavía moderado y limi-
tado.
España está hipercondicionada por la situación econó-
mica. La evolución del déficit público es lo que más
interesa al sector farmacéutico. La evolución que hay
cada año es el balance entre los ingresos que tiene la
Administración para financiar el gasto público y los gas-
tos en los que incurre. Mientras que esta evolución sea
negativa, la Administración intentará mejorar los ingre-
sos y reducir los gastos. Nosotros tenemos un peso
enorme en el gasto público. De media, la sanidad se
lleva un 40% del presupuesto y el gasto en medica-
mentos sigue teniendo un peso importante, hasta el
punto que casi el 10% del presupuesto total de una CC.
AA. está destinada a los medicamentos. Los gestores
públicos ven que están agotando todas las medidas de
intervención sobre las partidas más importantes (como
la del personal) y, al final, se van en la compra de bien-
es corrientes, donde están los medicamentos.
A más pensionistas y medicamentos de aportación
reducida que no pagan, de repente se pone en marcha
este copago brutal y, automáticamente hace que la
contribución del paciente suba, con lo cual se aminora
el gasto farmacéutico, por una vez, no a coste de nues-
tra cuenta de resultados, sino a costa del bolsillo de los
ciudadanos. El impacto del copago también ha supues-
to una reducción de la demanda, la cual estaba estima-
da en un 2 o 3%, pero que se ha ido casi al 10%. Éramos
un país con un fuerte peso de la demanda y por prime-
ra vez ha bajado. Tenemos problemas de incumplimien-
to terapéutico importantes, con lo cual hay que refor-
zar el tratamiento en enfermedades crónicas.
Por otra parte, el peso de los genéricos (el genérico y la
marca que baja su precio para ponerse al mismo nivel
que los genéricos) representa casi un 70%, con lo cual, la
franja de innovación se queda en un 30%. Y en valores en
torno a un 40%.
Conocimientos, perfiles profesionales y aptitudes
para gestionar esta situación
El concepto de “Relaciones Institucionales” ha cambiado
brutalmente. Antes era un papel de creación de networ-
king, public affairs, conocer a los gestores, tener una
buena relación con la Administración, etc. Ahora es más
retador porque se tienen que gestionar proyectos con la
Administración. Lo importante es conocer bien los obje-
tivos que tiene y luego ver cómo puedo alinear mis obje-
tivos comerciales (pero basado en datos de salud de los
medicamentos), con los objetivos de la Administración,
entre los cuales está curar con el menor coste posible.
Tener agendas separadas con tu principal cliente que
tiene una capacidad de intervención enorme sobre tu
negocio a medio plazo produce una confrontación.
La Administración necesita saber si los medicamentos
que sacamos al mercado funcionan en la práctica clíni-
En este momento, el sistema teme terriblemente a la innovación
porque aún piensa en ella como un coste, y en este momento
no es posible asumir mayores costes, con independencia
de lo que aporte dicha innovación
Especia l IV Foro de Formación
30 pharma-market.es
ca igual que hemos dicho en los ensayos clínicos. Y en qué
tipo de pacientes funcionamos mejor, somos rentables y
más eficientes. Si se demuestra esto, en la práctica clínica
podremos saltarnos varios obstáculos. Buscan nuevos
modelos de gestión, como el riesgo compartido de un pro-
yecto, para el cual, nuestros profesionales de Market Access
tienen que saber gestionar este tipo de proyectos. Tengo
un producto que tiene tal indicación, con una expectativa
de resultados y un precio. Si sé y tengo confianza en que
este producto tiene
una eficacia o efecti-
vidad en un más de
un 75% de los casos,
negociamos un pre-
cio o un acuerdo de
precio – volumen y
en función de lo que
vendamos, el precio
se modula. Todo esto
requiere el perfil de
un profesional que
sepa negociar con la
Administración que antes no se daba. Hay que conocer
técnicas para medir resultados en salud, conocimientos en
farmacoeconomía.
Los puestos de acceso al mercado suelen estar enfocados
al plano regional, aunque también hay puestos especializa-
dos en el plano central (Government Affairs). En
Government Affairs se trabaja con la Administración o a
través de las asociaciones que nos representan, como
Farmaindustria, para que las medidas de carácter general
que toma la Administración no traspase las líneas rojas que
he comentado antes. Nuestros profesionales deben ser
capaces de desenvolverse bien en los planos más políticos
de las administraciones pero, sobre todo, desenvolverse
bien en los grupos de trabajo de nuestra patronal para evi-
tar conflictos.
Tenemos que ayudar a drenar costes entre la atención pri-
maria y la especializada. A la Administración tampoco le
interesa saturar las consultas de los especialistas. Todo esto
conduce a reducir gastos, a mejorar resultados en salud y a
reducir gastos en medicamentos.
En cualquier iniciativa que hagamos con la Administración
debemos demostrar que no estamos induciendo al gasto, sino
que estamos ayudándoles a racionalizar. Lo cual no tiene por
qué ir contra nosotros. Estamos en una situación en la que la
penetración de la innovación es tan pequeña que parece que
estamos limitando las expectativas de nuestro producto
cuando no es así.
Michael Porter opina que la época de los blockbusters ha fina-
lizado. Que debemos
cambiar nuestro punto
de vista sobre el sector
y que se debe buscar el
target de pacientes en
quienes el medica-
mento funciona mejor
y no sea cuestionable.
El mapa de clientes es
muy complejo porque
primero hay que iden-
tificarlos, es decir,
conocer el newtwork. Luego, saber cuánta influencia ejerce
cada uno es difícil de saber. Aquí es donde entraba un KAM
(Key Account Manager), pero yo los llamaría Gerentes de
Acceso al Mercado Hospitalario. Un KAM era un negociador
de cuentas, pero ya no se negocian cuentas. Se gestionan una
serie de situaciones que van más allá de una negociación de
un descuento de un producto. Es más bien ayudar para que el
producto se utilice bien, que no se desvíe su consumo, que
vaya a los pacientes a los que tiene que ir. Además, las nego-
ciaciones hospitalarias ya no se hacen solo con el hospital. A
veces las decisiones se toman a nivel regional. Nosotros esta-
mos intentando segmentar para que cada uno tenga su cuen-
ta de clientes y evitar así las duplicidades y descoordinaciones.
Es importante que los mensajes que se den al médico corres-
pondan con los mensajes que damos al gestor. Los médicos
hablan cada vez más con sus jefes, estando más sometidos a
ellos y, evidentemente, se produciría una desalineación entre
nuestra política comercial y la política de Market Access. Las
habilidades o actitudes con el cliente institucional no son fáci-
les de conseguir o de aprender. Nosotros estamos muy acos-
tumbrados a las relaciones con el médico, pero es una inter-
pharma-market.es 31
acción muy repetida y relativamente estable. La rela-
ción con la institución requiere un profesional con
habilidades políticas enormes. Tiene que ir cargado de
argumentos que vayan unidas a las necesidades que
tiene la Administración.
2) El perfil comercial frente a los retos del Nuevo
Modelo de Negocio: Conocimientos, habilidades,
Acreditación. Carmen Vicente y Enrique Garrido
Estrella Gil, Training Manager de Sanofi Pasteur MSD,
introdujo la segunda charla, en la que participaron
Carmen Vicente, Gerente de Formación y Desarrollo
en Daiichi Sankyo, y Enrique Garrido, Director de la
revista Pharma Market y Director Asociado de
Formación in Company de CESIF.
“Todos somos conscientes de la gran trasformación
que está sufriendo la industria farmacéutica y de
cómo está cambiando el modelo de negocio de la
misma. Las Fuerzas de venta se están viendo especial-
mente afectadas, según últimos datos de CEATIMEF
(Conferederación Española de Asociaciones
Profesionales de Visitadores Médicos), donde hay un
65% menos de delegados de visita médica en 4 años),
con la consiguiente necesidad de introducir nuevas
fórmulas, nuevos modelos y de desarrollar nuevas
competencias y habilidades en función de lo que esté
pasando en el mercado”, afirmó Gil.
Como consecuencia de estos datos, es necesario hacer
un alto en el camino y ver qué podemos hacer. ¿Qué
vamos a ver a continuación? Cambios en el entorno
sanitario: Nuevos modelos de negocio, el perfil comer-
cial frente a los nuevos retos y nuevos modelos de
gestión del conocimiento: Certificación de Redes de
Venta.
Enrique Garrido introdujo la primera parte de la ponen-
cia: “El Actual modelo Sanitario Nacional está en pleno
proceso de reconversión, no es una crisis pasajera lo que
está sucediendo, sino un auténtico cambio de Modelo.
Nunca volveremos en el Sector de la Salud a tener una
situación como la que se vivió en el pasado. La frase “no
hay dinero para todo” es una realidad que refleja la
situación de este Sector. Cincuenta de cada cien euros
del gasto público de las CC. AA. para el año 2020,
podrían destinarse a sanidad frente a los 35 euros
actuales. El gap de financiación implica reducciones
sobre la oferta de servicios”.
A su vez, según IMS, el entorno Sanitario se ve influen-
ciado por tres agentes que a su vez van a influir sobre el
Rol que la fuerza de ventas va a desempeñar.
1.- Los criterios económicos, lo cual implica mensajes
diferentes y cambios en la estrategia de comunica-
ción y promoción.
2.- Descentralización del poder de influencia, lo que
conlleva una estrategia probablemente diferente
para incluso cada CC. AA.
3.- El cambio en el Poder de influencia, lo que implica
nuevos clientes con nuevas necesidades y herra-
mientas de acercamiento, incluso con el trabajo en
equipos multidisciplinares.
Según el estudio publicado por PWC (Pricewaterhouse
Coopers) Pharma 2020, otra de las tendencias que
influirán notablemente sobre las redes de venta es el
modelo basado en la “colaboración”.
Pacientes más informados, que pagarán más por las
medicinas, una mayor demanda por la medicina perso-
nalizada, la necesidad de curas y no de tratamientos, y
Pacientes más informados, que pagarán más por las medicinas, una mayor demanda por la
medicina personalizada, la necesidad de curas y no de tratamientos, y la oferta por parte de la
Industria Farmacéutica de ofrecer paquetes de salud y no medicinas serán aspectos clave que harán
que se modifique el role así como la preparación de las fuerzas de venta
Especia l IV Foro de Formación
32 pharma-market.es
la oferta por parte de la Industria Farmacéutica de ofrecer
paquetes de salud y no medicinas serán aspectos clave que
harán que se modifique el role así como la preparación de las
fuerzas de venta.
Los equipos multidisciplinares se proyectan como palancas
clave en entornos complejos. Ya nadie dispondrá de toda la
información a la hora de tomar una decisión, por lo que el
enfoque será más holístico, las fuerzas comerciales trabajarán
como auténticos miembros de los equipos multidisciplinares.
Para la fuerza comercial será decisivo que su interacción con
el cliente aporte valor, en este sentido, una encuesta realizada
por Cegedim Strategic Data de 5,6 millones de visitas a médi-
cos de 38 países entre los que se encuentran Alemania,
Francia, Italia, España, China, Reino Unido, Brasil, Rusia, India,
Estados Unidos y Japón revela que el 94% de los médicos,
tanto especialistas como de atención primaria encuentran las
visitas médicas útiles para su práctica clínica diaria, pero el
61% afirman ser en realidad poco útiles y no aportar mucho
valor. Esta información demuestra la gran oportunidad y el
reto al que se enfrentan las redes comerciales actuales.
Hablamos del cambio de un Modelo Transaccional a otro
Consultivo.
En este sentido, otro estudio publicado ahora por la empresa
Huthwaite en la que se entrevistaron a 500 gerentes de ven-
tas confirmaron que el 92% de sus vendedores tenían unas
capacidades que estaban por encima de la media pero, sin
embargo, los gerentes no estaban contentos con su desempe-
ño. ¿Por qué esta desconexión?
Probablemente este descontento con el “Performance” de sus
vendedores se deba al cambio de paradigma que está vivien-
do la fuerza comercial, y a que las habilidades que tenían eran
suficientes para el anterior Modelo, pero insuficientes frente al
reto del Nuevo.
La efpia (European Federation of Pharmaceutical Industries
and Associations) se reunió en Estambul el 4 de Mayo del
2011 y recogió la necesidades de prestar una especial aten-
ción al aspecto de la Fuerza Comercial y a su preparación.
Cuatro alertas recogen y resumen la intención de esta
Federación:
1.- Construir un estándar de la industria que desarrolle guías
para los vendedores.
2.- Definir el alcance en la evolución de los vendedores, así
como las necesidades tecnológicas y sus funciones.
3.- Mejorar la formación y el entrenamiento.
4.- Dejar abierto de momento la certificación por países.
Puede verse que el cambio de Modelo del que tanto se está
hablando en la Industria Farmacéutica supone un cambio, no
sólo para el rol de las fuerzas comerciales, sino para la estra-
tegia de las compañías, que deben recoger en sus planes estra-
tégicos este nuevo paradigma.
En este sentido, en algunos países, bien de manera proactiva,
bien obligadas o bajo recomendación de las instituciones, la
industria está profesionalizando las redes de venta con pro-
gramas intensivos de formación y certificación externa de los
nuevos niveles de competencia.
Carmen, Gerente de Formación y Desarrollo de Daiichi Sankyo
España, compartió con los asistentes cómo su compañía esta-
ba abordando los retos del entorno sanitario desde el punto
de vista del perfil comercial a través del “Programa de
Excelencia en la Red de Ventas”. El objetivo de este programa,
que actualmente consta ya de tres módulos (Modelo de
Ventas Daiichi Sankyo, Certificación de Excelencia y Análisis
para la Acción), es acordar y compartir buenas prácticas que
potencien los conocimientos, competencias y habilidades de
la red comercial, atendiendo a las necesidades actuales y futu-
ras.
Su verdadera fortaleza reside en que involucra a personas de
todos los departamentos de la compañía, incluyendo miem-
bros de la sede europea, siendo los de mayor representación
en cuanto a número y aportaciones aquellos que forman
parte de la red de ventas: delegados, gerentes de área y direc-
tores de ventas. Además está promoviendo de forma activa
una mejora continua en todos los ámbitos relacionados con
nuestras actividades comerciales.
Se podría decir que es un programa creado por y para la red
de ventas de Daiichi Sankyo en España, e implantado por los
delegados de cada equipo de área con el apoyo de sus geren-
tes utilizando el formato de formación de formadores. Según
pharma-market.es 33
esta metodología, los delegados y gerentes reci-
ben el curso de formación y los materiales a utili-
zar y, posteriormente, lo imparten a sus propios
compañeros. Los representantes de otros departa-
mentos de la compañía que formamos parte de
los equipos de trabajo, nos comprometemos a
facilitar, apoyar y difundir las conclusiones de los
mismos incorporándolas en el día a día de nuestra
compañía.
Carmen Vicente explicó a continuación cómo
identificaron, dentro del Módulo Certificación de
Excelencia, el perfil para conseguir la excelencia
en visita
m é d i c a ,
teniendo en
cuenta cono-
c i m i e n t o s ,
c l i e n t e s ,
entorno, part-
ners y necesi-
dades futuras.
La visión que
los propios
delegados se
propusieron conseguir pasa por ser percibidos por
sus propios clientes como profesionales, socios de
confianza con quien establecer diálogos científi-
cos de alto nivel y con capacidad de innovación.
Es prioritario adoptar una perspectiva cliente-cén-
trica según la cual gestionar cuentas pasa por ges-
tionar clientes, no sólo dando mensajes claros sino
adaptándolos al cliente y a su entorno.
Identificar y superar barreras, buscando soluciones
y agilizando la toma de decisiones, también es una
responsabilidad compartida por todos los miem-
bros de la compañía. Y adquiere una relevancia
alta la búsqueda del propio conocimiento a través
de la autoformación, así como, cualidades perso-
nales como la capacidad de automotivación y
cambio, implicación, energía e iniciativa.
Pero una visión sin acción carece de sentido, así que nos
pusimos en marcha y diseñamos un conjunto de activi-
dades internas para contribuir al desarrollo de estas
cualidades en las personas que forman nuestra red de
ventas. Tanto los gerentes de área, como los directores
de ventas han trabajado en el campo con los delegados
para hacer realidad el nuevo perfil comercial identifica-
do, utilizando herramientas orientadas a la autorefle-
xión y autocrítica.
Es muy interesante gestionarse desde dentro, pero tam-
bién hay que verse desde fuera. Como dice José
Saramago: “No nos vemos si no nos salimos de nos-
otros”. Cada vez
son más habi-
tuales las solici-
tudes de trans-
parencia en las
prácticas pro-
mocionales de
las empresas
farmacéuticas, y
la certificación
externa de
nuestras redes
de ventas es
una contribución interesante desde esta perspectiva.
En España, explica Enrique, tenemos múltiples herra-
mientas disponibles para la certificación de la forma-
ción en las redes de ventas. Las que están adquiriendo
mayor visibilidad son aquellas que proceden de escue-
las de negocios como CESIF u organismos acreditado-
res como QFOR. Lo importante de la certificación
externa es la validación por parte de organismos “neu-
trales” que bien con reconocimiento europeo (Qfor) o
bien como CESIF acreditan mediante la superación de
las pruebas evaluadoras que los participantes cumplen
con los niveles exigidos de formación.
El laboratorio Grünenthal es una empresa pionera al
estar certificando a sus fuerzas de venta con CESIF y la
Universidad CEU San Pablo. Dicho Programa de
Acreditación empezó hace tres años, y en Septiembre
Especia l IV Foro de Formación
34 pharma-market.es
de este año se tiene pensado cerrar dicho programa.
Asimismo, dicho programa de Acreditación Comercial ha con-
seguido la certificación europea Qfor.
Carmen añadió otras posibilidades, como son las universida-
des, que comienzan a tener un papel importante desde el
cambio en la metodología de la educación superior europea,
incorporando el sistema de transferencia de créditos europeo
(créditos ECTS) desde una perspectiva tanto del conocimien-
to como de las competencias profesionales, y que están cola-
borando activamente con la empresa privada, como es el caso
de la sede que nos acoge para realización de esta reunión, la
Universidad Europea de Madrid. O los programas de certifica-
ción de competencias profesionales: el programa Acredita del
Ministerio de Educación, Cultura y Deporte (con una equiva-
lencia a Formación Profesional) o Edexcel (relacionado con
niveles de acreditación superiores).
Como conclusiones fundamentales de esta ponencia conjun-
ta, cabría destacar que es una realidad el cambio que se está
produciendo en el entorno sanitario. Una realidad que no se
detiene, sino que está en continua evolución. Nosotros, como
personas que trabajamos en el ámbito de la formación y el
desarrollo, tenemos un papel muy importante en lo que a los
nuevos modelos de negocio se refiere. Éste tiene que ver con
anticiparnos a las necesidades de gestión del conocimiento en
nuestras compañías. Pero nuestra verdadera propuesta de
valor está en dotar a las personas que trabajan en el ámbito
comercial de los conocimientos, habilidades y competencias
para adaptarse a los
nuevos escenarios por-
que ésta es la clave para
hacer sostenibles cada
una de las empresas en
las que trabajamos.
3) La Gestión del
Conocimiento a través
del Aprendizaje Social
Amaia Martin, Training
and Developement
Manager de MSD Spain,
presentó a Paloma
Ronquillo, Field
Deployed Personnel Training Manager de BMS, e introdujo la
charla.
“Paloma Ronquillo va a compartir una interesante reflexión
sobre las diferentes formas de aprendizaje, y la oportunidad
que esto supone dentro las organizaciones. Si a través del
aprendizaje informal, aquel que se basa en el intercambio
de ideas y conocimientos en el día a día, sin estructura for-
mal, ni objetivos didácticos…, adquirimos la mayor parte de
nuestro conocimiento, ¿por qué no aprovecharlo en el
entorno laboral?
Nos movemos en un entorno cambiante, donde la informa-
ción y formación inmediata y de calidad es claramente una
ventaja competitiva. En la actualidad, tenemos a nuestra
disposición las herramientas que nos permiten impulsar el
aprendizaje informal/social dentro de las organizaciones:
comunidades virtuales, redes sociales, enciclopedias online,
etc.
Es una oportunidad que no debemos perder, tenemos todos
los elementos para mejorar y favorecer el desarrollo y
aprendizaje de nuestros empleados, ofreciéndoles los recur-
sos necesarios para que ellos sean los actores principales en
su desarrollo profesional”.
Paloma Ronquillo empezó aclarando que las personas
aprendíamos utilizando diferentes formas y vías de apren-
dizaje, es decir, mirando, escuchando, leyendo, pero tam-
pharma-market.es 35
bién comunicándonos, compartiendo ideas, colabo-
rando… Teniendo en cuenta esta visión, podemos
reflexionar sobre el concepto de Aprendizaje Social, e
inmediatamente nos surgirán ideas para definirlo
como, aprendizaje informal, aprendizaje desde los
demás, en el trabajo, aprendizaje desde el concepto
prueba/error, etc. En resumen, podemos definirlo
como, “el aprendizaje informal que se produce cuan-
do la gente intercambia ideas, pensamientos, expe-
riencias, conocimientos…”.
Mediante el aprendizaje informal adquirimos aproxi-
madamente el 80-90% de nuestros conocimientos,
sin embargo, se produce la paradoja de que normal-
mente, en el ámbito laboral, invertimos el 80% de los
recursos de formación en el aprendizaje formal con el
que adquirimos una parte muy pequeña de nuestros
conocimientos. El aprendizaje social o informal
adquiere una gran importancia en el ámbito laboral
en nuestros días debido a la necesidad constante de
trabajar en equipo, a los cambios demográficos que
se producen en el ambiente laboral y a la necesidad
de que la formación impacte en el negocio.
La integración del aprendizaje social y formal favore-
ce que se completen tareas con un 30 % de mayor
precisión, que se realicen tareas un 41% más rápido
que si exclusivamente empleamos el aprendizaje for-
mal, por lo tanto, incide directamente en la producti-
vidad, competitividad y eficiencia de nuestro trabajo.
El aprendizaje social es especialmente eficaz en aque-
llos sectores en los que nos enfrentamos a una reali-
dad muy dinámica imposible de ser reflejada en los
libros, como es el caso de la tecnología, ciencia y
salud. Tenemos muchos ejemplos de este tipo de
aprendizaje en nuestra actividad diaria, es decir, herra-
mientas como Linkedin, iTunes, Wikipedia, YouTube,
etc., que utilizamos continuamente para dar solución
y respuesta a nuestras necesidades, por lo tanto, ¿por
qué no utilizarlas también en el ámbito laboral?
Son solo un ejemplo de estas herramientas, las plata-
formas colaborativas, los SharePoint, e-learning, m-
learning, apps, podcast, etc., las que empresas inno-
vadoras emplean ya de forma habitual desde sus dis-
positivos móviles cuando se enfrentan a un proyecto
de formación, poniendo especialmente interés en la
creación de comunidades de aprendizaje y utilizando
el IPad como principal dispositivo móvil.
En el caso de las comunidades de aprendizaje tienen
especial interés, ya que permiten adquirir el conoci-
miento práctico, aprovechando la inteligencia colec-
tiva del grupo, favorecen que el conocimiento fluya
por la organización mediante el intercambio de bue-
nas prácticas y nos ayudan a fomentar el trabajo en
equipo, además de servir de motivación tanto a los
que comparten sus éxitos por el simple motivo de
compartir sus experiencias como a los que las reci-
ben, puesto que no existe mejor forma de ayuda que
la de un compañero que pasa por tus mismas situa-
ciones en el día a día. Estas comunidades de apren-
dizaje son especialmente útiles para equipos comer-
ciales, que se encuentran geográficamente dispersos,
hace que el mando se implique más en la formación
y actué como correa de trasmisión con el equipo.
También ayudan a los departamentos de marketing a
estar en contacto directo con la fuerza de ventas y
crear un canal bidireccional de comunicación. En
resumen, las comunidades modificarán la forma de
comunicación y relación de colectivos clave en la
generación de valor y negocio.
Pero también suponen desafíos para los alumnos, que
tienen que estar más implicados en su propio apren-
dizaje, que necesitan mayores competencias para el
aprendizaje autónomo, para entablar relaciones
sociales y necesita crecer en las competencias cola-
borativas.
En conclusión, las personas adquirimos la mayoría de
nuestros conocimientos a partir de la observación de
otros, esto es igual en el ámbito profesional. Integrar
el aprendizaje social en el ámbito laborar mejora la
productividad, eficiencia y la motivación dentro de la
corporación, de manera que se aporta valor al nego-
cio, ayudando a dar más visibilidad a los departa-
mentos de formación.
Especia l eyeforpharma
38 pharma-market.es
Barcelona 2013: A Road Map For Pharma’s Future
Eyeforpharma es un punto de encuento para todos los
stackeholders que trabajan en la salud, donde se intercam-
bian ideas para estar al día de las tendencias y prácticas de
la industria farmacéutica. Anualmente se celebran varios
eventos por las principales ciudades del mundo, publican-
do después informes y otros contenidos de valor. Su objeti-
vo es facilitar este intercambio a través de la discusión y el
debate. Más de 850 profesionales acudieron a esta cita
internacional, celebrado en el Centro de Convenciones
Internacionales de Barcelona (CCIB) del 19 al 21 de marzo.
Pharma Market cuenta con la colaboración de
Eyeforpharma, quien nos ha cedido para este número tres
entrevistas. La primera de ellas, Feel the Fear: Go Digital
Anyway!, trata sobre los cambios radicales que están sur-
giendo en la industria farmacéutica, pues hay que tener en
cuenta que ya no está en nuestras manos controlar las
marcas. Las compañías necesitan ahora canalizar la marca
“humana”, es decir, ser capaces de relacionarse de una
forma amigable y discreta tanto con los doctores como
con los pacientes.
En el segundo, Improve the Patient Experience Through
Communication and Collaboration, se habla sobre la
adhrencia al tratamiento y su impacto sobre la calidad de
vida del paciente. Los laboratorios farmacéuticos, además
de investigar y desarrollar un fármaco, deberían trabajar
también en ella.
En el ultimo, Show Highlight: Answering Big Questions on
big Data, se comenta la masificación de la información en
salud. Los pacientes están cada vez más informados gracias a
internet, pero muchas veces no sabemos qué hacer con ella.
Entonces, ¿cómo se puede sacar el máximo beneficio de ello?
Barcelona 2013: A Road Map For Pharma’s Future
From the 19-21 March 2013, 850 pharma professionals,
doctors, inventors, payers and patients descended on
Spain’s second largest city for the world’s largest annual
commercial pharmaceutical event.
The goal? To explore how pharmaceutical companies should
move their sales force and marketing into the future. While
this is officially the first event called “eyeforpharma
Barcelona”, the conference itself was borne out of the eleven-
year-old SFE summit which has already successfully driven
many changes in the pharmaceutical industry. Frequently
flying ahead of the curve, SFE introduced us to the once-novel
idea of “Key Account Management” and encouraged the
industry to move beyond fancy physician dinners and rounds
of golf to a more precise and finessed style of sales, helping
pharma-market.es 39
cement best practices which are widespread within
the industry today.
As well as Sales Force Excellence, the conference also
highlights the need for a more effective adoption of
digital technology, something which up until now, the
industry have been slow to respond to.
Over the course of the three day summit, doctors,
patients and decision makers spoke about how they
see their relationships evolving within big pharma.
Pharma companies shared and exchanged early
examples of new, innovative practices and thought
leaders shared their radical visions for the industry’s
future. Topics included sales and marketing, digital,
patient adherence, market access and medical devi-
ces. With sales and marketing being the main focus
topic areas within this area included: multichannel
marketing, CRM, closed loop marketing and the evo-
lution of key opinion leaders.
In this edition’s Special we have been given exclusive
access to feature three interviews with speakers from
the event. Firstly we catch up with Angel Gonzalez
from Ideasgoraz and Veronica Botet, Global Digital
and Social Media PR Manager at GE Healthcare on
why pharma are reluctant to embrace digital techno-
logy. Secondly we here a first-hand account from 22
year old cancer survivor Jason Loo who challenged
pharma with “what would it take for patients to
become equal partners from the outset?” in his pre-
sentation Changing the balance of power. Lastly we
hear from James Sawyer, CEO of Prism Ideas, on big
data and how we need to build the technology to
answer the questions we want answers to rather
than building our questions around what our current
technology can handle.
1) Feel the Fear: Go Digital Anyway!By Louise Kelly & Craig Sharp
Pharma is currently experiencing a number of radical
changes, according to Ángel González, Founder & CEO
of social media advertising company, Ideagoras, and
Veronica Botet, Global Digital and Social Media PR
Manager at GE Healthcare. “On top of the expiration
of patents and the demands for expertise from the
market’s sales force, we now must deal with the relati-
vely unknown digital world – and the new e-patient.”
Changing Mindsets
In this new environment, González maintains that is
important to re-assess attitudes towards company pro-
ducts and the target customer base. “We have to bear
in mind that we are no longer in control of our own
brands. Companies now need to channel the ‘human-
kind brand’ – they must be able to relate in an amica-
ble yet unobtrusive way with both the doctors and the
patients.”
Engaging and communicating with end users through
appropriate dialogue via social networks should be just
as important as listening to the demands of the stake-
holders for growth and return, says González. In fact,
the two could easily go hand in hand. Yet first the men-
During the hectic three day event, eyeforpharma Editor, Craig Sharp,
had the opportunity to quietly slip away for a one-on-two conversa-
tion with two event speakers. The topic? The future potential of digi-
tal technology, and why pharma are so reluctant to embrace it
We are no longer in control of our own brands.
Companies now need to channel the ‘humankind brand’
Especia l eyeforpharma
40 pharma-market.es
tality of the industry towards social media has to change.
“Technological developments are not hindering the uptake of
digital in pharma. Rather, it is attitude of the market towards
this type of communication. The benefits are not recognized
as digital is simply associated with risk and potential failure –
and drug firms are afraid of this.”
The lack of definitive regulation with regards social media and
the related concern of self-censorship does play a large part in
this reticence to migrate to social media. But if companies
combine basic ethical considerations, and a certain amount of
monitoring and supervision, with these new technologies,
they may actually realize just how beneficial dialogue via
Twitter, Facebook, Pinterest or any other social channel can be
for their business.
There are a number of firms that are beginning to realize this,
says Botet, but the industry should continue to look forward.
“It’s about time that we stopped dwelling on the fact that
we’ve been slow to adopt this technology. We should now
start to move on and think about how we’re going to address
that and how we’re going to catch up.”
On the Global Stage
Nevertheless, certain regions across the globe are at many
varying stages of digital awareness. For a global pharma-
ceutical company with many hubs worldwide, it can be the-
refore quite difficult to ensure the same level of adoption
across the entire organization. Botet recognizes this.
“Although we have standard adoption strategy that’s appli-
cable globally we’re also trying to make sure that different
region gets the support they need to encourage and allow
social media activity in their geography. This involves deve-
loping appropriate methods that are specific to these mar-
kets.”
Despite the very best attempts at uniformity, González
reveals that the front runner in adoption is North America
with Europe trailing at a distant second. But it is in Latin
America where the uptake could really do with significant
improvement. “Addressing the issue of social media or
multi-channel in Mexico, it shocked me that the focus was
simply on the device itself, the iPad, the electronic visual
aid. It had nothing to do with this open-minded vision of
collaboration through social media.”
Elsewhere, however, other emerging markets are proving a
lot more receptive to the digital trend. Different regions in
Asia, namely China, are very active in social media, accor-
ding to Botet, and she intends to introduce an existing
cross-platform social media structure to assist this activity
in the country. She explains: “It’s an awareness campaign to
talk about healthy living and lifestyles, we basically ask peo-
ple to share how they keep fit and healthy. Initially, we just
used Twitter, but this year we want to take the campaign
global and that includes China, where we chose Sina Weibo
as our platform.”
Naturally, as with any new initiative – and particularly in
heavily regulated markets – there are bound to be some
legal and regulatory hoops to jump through.
Botet finds the best way to get the relevant officials on
board is to help them understand how these new initiatives
Addressing the issue of social media or multi-
channel in Mexico, it shocked me that the focus
was simply on the device itself […] It had nothing
to do with this open-minded vision of collabora-
tion through social media
pharma-market.es 41
work. “I usually liaise with them before we launch
any new platform or initiative, tell them what we
want to do and we find solutions together.
Understanding how to actually use the product/ser-
vice can assist the sale itself.”
Tangible ROI
By highlighting the effectiveness of digital communi-
cation and the positive impact it can then have on
the global healthcare system, Botet believes that she
creates a vision of a prospect that is hard to pass up.
“It’s a direct channel to all your audiences, to whoe-
ver you want to address. You can convey your messa-
ge in your own words and you don’t have to rely on
third parties.”
A platform for real-time discussion for both physi-
cians and patients is a very welcome scenario yet
González reiterates that it does need to be mentored.
“But pharma companies have the opportunity to do
this effectively. Most importantly, they have the obli-
gation to convey the proper message to empower
these patients in the right way.”
But what is really impressive about digital communi-
cation is the ability to gather and utilize the relevant
feedback to improve services and products so that
the end users (doctors and patients) ultimately bene-
fit. A natural consequence of this, Botet says, is the
trust that it will generate in the particular brand.
Building this trust, and breaking down the age-old
gap between pharmaceutical industry and the gene-
ral population is probably one of the greatest rewards
of communicating through social media, says
González. “We are evolving from a window shopping
site to a digital eco-system where the public have the
ability to participate and co-create brands with you.
There is a great opportunity here for the industry.
Pharma is committed to the health of the population,
and this message can be clearly conveyed from them
to the general public.”
2) Improve the Patient ExperienceThrough Communication andCollaborationBy Lucy Brake
Cancer survival rates have improved vastly in the past
few decades. More successful, targeted treatments
today mean that rather than the illness being the
grim “death sentence” often described on TV and by
the press, a patient is instead provided treatment to
make the disease manageable or to destroy the
malignant cells altogether.
While there’s a long way to go until the scientific
community unveil the sought-after Holy Grail – a
cure for cancer (or cures for cancers to be more accu-
rate), life expectancy has in many instances improved
two-fold since the 1970s and 80s. However with ever
improving, and aggressive treatments now available,
there is also another aspect of the treatment pharma
The pharma industry has decades of success in manufacturing and
developing life-saving drugs, but should the industry consider the
wider effects treatment can have on quality of life? 22 year old can-
cer patient, Jason Loo says yes
The instinct for our generation is to Google. If NHS pops
up, then great, you go into the NHS website; otherwise
you go wherever it takes you
Especia l eyeforpharma
42 pharma-market.es
companies and healthcare providers need to consider – the
side effects.
Jason Loo was told last year, at the age of 22, that he had a
rare form of testicular cancer. The news came two days
after his graduation from Warwick University. His experien-
ce with the NHS system is a stark reminder of the power
the pharma industry has to improve patient outcomes and
experiences.
Jason was first admitted to hospital on the day of his gra-
duation with suspected GORD (Gastro-Oesophageal Reflux
Disease) and sent home the same day, when he was
brought back in for an altogether different diagnosis two
days later, “So basically they say that it’s confirmed that it’s
cancer, they told us what type of cancer it is, and then they
started explaining, I think they started giving me a lot of
booklets, Macmillan booklets, for me to read, because I had
a Macmillan nurse with me at the time in Coventry.”
Jason went into a period of denial, rapidly followed by a
desire to be proactive about his condition. “After a few days,
I’d settled down emotionally, I started going online sear-
ching for information on [my condition]. The instinct for our
generation is to Google. If NHS pops up, then great, you go
into the NHS website; otherwise you go wherever it takes
you.”
It is becoming increasingly apparent that many patients,
particularly the younger more information savvy genera-
tion, want to be in control of their treatment and the way
that therapies are delivered rather than simply being part of
a standard process that appears to have little room for fle-
xibility. Jason explains that it is all about having the options
presented, recommendations made and the freedom of
choice lying with the patient: “I want to know what the
doctors recommend, and whether I would choose that
recommendation or not, well that will be up to me”.
The treatment, it turns out, was a cocktail of Bleomycin,
Etoposide and Cisplatin (BEP) chemotherapy. Jason’s can-
cer was a particularly rare strain of testicular cancer, a tes-
ticular teratoma, located in his chest, and the recommen-
dation was four cycles of chemotherapy.
The side effects for chemotherapy are particularly unpala-
table, as well as the risk of infection, patients are also war-
ned about bouts of nausea, vomiting, constipation, diar-
rhea and tinnitus to name just a few. However, during
post-hydration Jason found himself suffering sleep depri-
vation for quite obvious and yet apparently unconsidered
reasons.
“They always gave me it late at night. Sometimes I’d ask
them if I could have it earlier [in the day] so I can sleep
through rather than wee all the time. But I was always
told they had to follow procedure. I would rather have had
post-hydration in the morning because it meant [at night]
I always needed to use the toilet. You don’t get enough
sleep, in a hospital you can’t sleep during the day becau-
se they always come and disturb you to take you medici-
ne, there are people walking around. It’s a real problem.”
“It’s like we don’t really have a voice in how we want
things to be”, he observes. “It’s only when we insist on
changing something that they will do it”.
At the time that Jason was treated he ended up in an adult
ward where nearly all of the patients were over 60 years,
leaving him feeling very isolated. He did have the support
of Macmillan and CLIC Sargent nurses who specialize in
pediatric cancer patients. His chemotherapy finished in
October 2012, which was the time that the Teenage Cancer
Trust (TCT) unit opened. So whilst he was never warded in
the TCT unit, he has visited many times, including for a
monthly gathering of a cancer support group which has
It’s like we don’t really have a voice in how we
want things to be. It’s only when we insist on chan-
ging something that they will do it.
I think the drug companies responsibility is
not to research and develop a drug. It’s also
about supporting how that drug isw given to
the patient and is used.
pharma-market.es 43
been a hugely valuable support for him: “It’s only
after I had my treatment that I have met a couple of
young cancer patients in the TCT unit. It’s very impor-
tant to have access to TCT and talk to someone who
has already been through this experience”, explains
Jason.
He believes that the system itself doesn’t really
support patient choices, decision-making and prefe-
rences. The supporting structure that comes with the
implementation of the pharmaceuticals is as impor-
tant as making sure the drugs actually work. Patients
want to know before they have a treatment what the
side effects will be and what the options are for deli-
very, meaning engagement by the pharma industry in
the support networks and care systems is just as
important as the science part of the business.
Engaging with patients at the very early stages of
drug development will provide the opportunity to
target research specifically to consumer preferences
not just the needs. For instance, a patient might
actually prefer one particular side effect over another.
“So if you know what the consumers is likely to cho-
ose before a drug is developed, in the end people will
prefer to use that drug” says Jason.
Collaboration and partnerships are also critical ways
to attain this level of involvement. “Collaboration is
extremely important, because you can’t just have a
drug do what it’s supposed to do, it is also important
to know how the drug is going to be given and to
whom”, notes Jason. “So far, from what I see this
collaboration is not happening - it is really minimal”.
So collaboration between the pharma industry and
the healthcare community, patient advocates group
and patient communities to support the optimal
usage of drugs is going to be increasingly important
to ensure that the best patient outcomes are being
achieved.
So it is clearly time for the pharma industry to get
more involved in patient support and outcomes, par-
ticularly as these patients are increasingly searching
online for answers. As Jason so succinctly puts it “I
think the drug companies’ responsibility is not just to
research and develop a drug, it’s also about suppor-
ting how that drug is given to the patient and is
used”.
3) Answering Big Questions on Big DataBy Lucy Brake
Every day millions of people are sharing their expe-
riences with medicines over the internet. With such a
plethora of information comes a huge opportunity
for the pharma industry to learn more about patient
experiences in the drive to deliver improved products
to the market. But the use of big data also raises
many unanswered questions from the industry. So
how can we really capture all the benefits big data
offers?
Patient-reported outcomes gathered from the internet holds huge
potential for the pharma industry and there is increasing regulatory
and healthcare provider interest in this data, but just how can we
make the most of the mass of information
Rather than wondering what questions can we ask given
the available technology, we are saying let’s build the
technology to answer the questions that we need to ask
Especia l eyeforpharma
44 pharma-market.es
James Sawyer, CEO of Prism Ideas, has been working in the
field of big data for many years and believes that the ans-
wer revolves around building the technology to fit the
important questions: “Rather than wondering what ques-
tions can we ask given the available technology, we are
saying let’s build the technology to answer the questions
that we need to ask.”
“You’ve got comments, forums, blogs, micro blogs, social
networks, and then ratings and reviews - so it’s important
to take a broad brush approach so you collect data from as
many different sources as possible.”
Pharma hasn’t had the best experience with big data. As a
fairly conservative industry, the generic approaches availa-
ble for analyzing patient reporting have not been particu-
larly satisfactory. Sawyer explains that both the dictionary-
based (pulling key words) and sediment-based (identifying
key emotions) approaches simply haven’t worked because
they end up being taken out of context. This can result in
major problems with the accuracy of data. “In fact, the
chances are that you’ll perhaps only get 10 per cent accu-
racy if you use that approach in terms of what’s being said”,
observes Sawyer.
So he is proposing a different approach, a variation on rela-
tional modeling, where a number of predicates including
key words, contextual language, emotional triggers, and
other specific details are all linked together: “Using this kind
of model you can achieve 80 to 90 per cent accuracy of
data”. Pretty compelling statistics.
The text that is gathered off the social media sites is all
“free text”, and when aggregated from numerous sources,
will results in databases utilizing multiple database structu-
res and formatting. As such, the vital next step for this infor-
mation is for it to go through a process of “normalization”,
during which it will be formatted into a single, usable stre-
am of data.
“Once you’ve got that free text, then you aggregate the
data and then filter it according to particular categories
that are within that data. You find out whether the patient
is talking about health, to start off with, because we’ll look
at a car website, because people will talk about their bad
back on that.”
“So you find out first whether the topic is in fact health
related, and whether your chosen topics are mentioned
within it, so you filter out that way around. But the free
text is the raw material, wherever it comes from, and once
you’ve got that data aggregated and you’ve pulled the fil-
ters, then you can start looking and seeing whether speci-
fic data points are mentioned within it.”
Automation is another critical feature because, Sawyer
points out, as soon as you put subjectivity from a human
reviewer in, noise is added to the problem. For instance, the
algorithms Prism Ideas employ, identifies the magnitude of
the benefit that the patient needs to identify and then this
allows a gradation of their statement.
Questions are often raised about the sources of the data
and whether the information is correct, what kind of per-
mission is needed or how to keep it anonymous.
“Sourcing this sort of data is like reviewing data from the
literature. Anything that is posted on the internet is public
data, it’s publically available. Yes, there are those
discussions about Facebook and its privacy rules in terms of
the legalities of it, the data is there, it’s published for all
intents and purposes. The data that they have provided is a
personal disclosure and it’s utilized in an anonymous fas-
hion. It’s complicated but that’s the way it works.”
One of the other challenges for the industry is the require-
ment to report any potential side effect as soon as they
become aware of them, even the incomplete cases, so
At the moment the use of big data within the phar-
ma industry is piecemeal and that’s really because
the process is so complicated. But there is some
huge potential out there if we get the process and
technology right
pharma-market.es 45
potentially every single adverse event that is repor-
ted on the internet must be reported. This, notes
Sawyer, could result in an awfully large burden of
work which neither the pharma industry nor the
regulators want. But he has some thoughts on
potential remedies: “One solution is that we can look
at the data as observational studies, so using the
information as a signal detection mechanism to
identify things that might warrant employing tradi-
tional approaches”.
But what can be done to counteract the inherent
bias that can comes through in any data from the
internet. Sawyer simply doesn’t see this as a pro-
blem. The data is just so big that any bias is “drow-
ned out” by all the other data. One of the values that
can be garnered through the normalization proces-
ses is identifying repeat individuals.
The industry is now discussing the possibility of
using big data for a wide range of business activities,
such as planning clinical trial recruitment. There are
also benefits from utilizing such information for
gene pools to help identify patients with a particular
target for genetic therapy. Sawyer’s team has com-
pleted big data evaluation projects on a wide range
of health topics, including hay fever, multiple sclero-
sis and stopping smoking.
There is also whole new big data field that has
recently started up in the UK where the government
has indicated that they are going to open their
patient data to the industry. This, explains Sawyer, is
big data, but in a different form as it is already semi-
structured. There’ll be free text in there but there
will also be structured diagnoses and information on
medicines. “At the moment the use of big data
within the pharma industry is piecemeal and that’s
really because the process is so complicated. But
there is some huge potential out there if we get the
process and technology right”.
Big data offers some significant benefits, both in the
clinical development of pharmaceuticals and in
combating patient non-adherence, and it seems that
because there is simply so much data out there the
industry will have no choice but to take notice of it.
“Pharma will take more and more time and atten-
tion to find out what patients are saying in general,
as well as from big data. They will also take more
time to utilize that data that’s available from other
sources, be they health care records or other places
we talked about, and then the regulators will get
involved. In fact the regulators are getting involved”,
says Sawyer, and if that is the case, then this is a
topic pharma need to get to grips with sooner rather
than later.
Especia l eyeforpharma
46 pharma-market.es
Want to know more?
You can purchase all the presentations
including those from Ángel González,
Jason Loo and James Sawyer plus over
70 hours of audio from this year’s
summit. Just scan the QR code or visit
our website.
Purchase the conference materials:
www.eyeforpharma.com/barcelona/resources
Barcelona 2014 - Decisions are made by those who
show up!
Next year, eyeforpharma Barcelona will be 12 years old.
The event, largely considered a cornerstone of innovation
and ideas generation, will take place in March in sunny
Barcelona.
The 3-day summit will provide discussion on new projects
from those leading the way to make the most of every
engagement under this cost-constrained environment. The
first day will consist of a key-note day with the most for-
ward-thinking leaders in their field. Day 2 and 3 will then
split into focussed parallel tracks highlighting best practi-
ce and case studies:
• Sales Force Effectiveness: what does the new profile of a
sales representatives look like; how to motivate your
sales force in a tough environment, fully utilise sales
analytics for full rep performance management.
• The future of pharma: find out what the real innovators
are doing and what the key lessons learned have been.
• Lifecycle management: what drives effective marketing
of customer facing activities, plan your campaign for full
internal and external buy-in, case studies capturing all
key stakeholder needs.
• CLM and CRM integration: manage your customer inter-
actions seamlessly, deliver greater value to your custo-
mer, how to gain buy-in and more.
• Multichannel Mix: Multichannel customer journey, ROI,
wellness vs. health, update on multichannel, new trends
in pharma business.
• Creating customer-centric content: focus on creative
communication with your customer to increase levels of
engagement.
Who should attend?
This conference is a targeted industry event for senior level
management and decision-makers. This year, over 65% of
attendees were C-Levels, VPs, Global Heads, Directors and
Management from top pharma companies including:
Bayer, Pfizer, Novartis, AstraZeneca, LEO, Novo Nordisk,
Lilly, GSK, J&J, Sanofi, Roche and BMS.
Register your interest for 2014
To be the first to receive the brochure
and news for 2014 please register
your interest at the below link or use
the QR code alongside to access it:
www.eyeforpharma.com/barcelo-
na2014
eyeforpharma.com
For more information contact:
Lucy Fisher
VP | eyeforpharma
Tel: +44 (0) 207 375 7225
Email: [email protected]
For sponsorship and exhibition enquires, contact Rich Ellis:
[email protected] | +44 (0) 207 375 7170
Market Access – Entrevista
48 pharma-market.es
Javier Aracil actualmente dirige el departamento de Pricing, Reimbursement y Market Access de Allergan en
España y Portugal. Javier es licenciado en Farmacia por la Universidad de Valencia y cuenta con un Master en
Farmacología, un MBA en Dirección y Gestión y un Master en evaluación económica. A su vez es docente en
varios programas específicos de Relaciones Institucionales y Market Access.
Tras un breve periodo en la farmacia comunitaria dio el salto a la industria farmacéutica gracias a los
Laboratorios Lilly, donde empezó a trabajar en el área de Market Access. Previamente a su función actual
lideró el equipo de Market Access de la multinacional danesa Novo Nordisk.
“Uno de los principales retos será el manejo de las expectativas”
Entrevista a Javier Aracil, Director de Relaciones Institucionales de Allergan
pharma-market.es 49
ph.mk: ¿Cómo está cambiando el entorno farmacéutico
actual? ¿Cómo se ve desde Market Access?
Javier Aracil: En la vorágine legislativa en la que nos vemos
inmersos en los últimos años se han producido unos cam-
bios a raíz, sobre todo, de la aparición de nuevos interlocu-
tores. Se remontan a la época de la descentralización de los
presupuestos sanitarios de las CC. AA. La cobertura sanita-
ria española es una de las mejores y más completas de
Europa, pero está afectada por los cambios a nivel macroe-
conómico. Por ello, una serie de modificaciones legislativas
están cambiando el paradigma del modelo sanitario en su
conjunto. Desde la aparición de los Reales Decretos Ley
8/2010, 9/2011 y más recientemente el 16/2012 vemos
que ha habido un cambio muy importante. Ya no solo se
valoran los datos de eficacia clínica y de seguridad, sino que
también se tienen en consideración los análisis de costes, la
importancia del impacto presupuestario e, incluso, la con-
tribución de las compañías farmacéuticas al incremento del
PIB del país. Todo está ligado a la situación económica
actual. Los recursos son finitos, por lo que es necesario
tomar una decisión valiente, evaluar de una manera hones-
ta y transparente, no solo los resultados clínicos, sino los
costes asociados a los mismos con el fin de optimizar los
recursos asistenciales.
ph.mk: Dentro de este nuevo paradigma, ¿con quién se
relaciona el profesional de Market Access?
J. A.: Dentro de las relaciones podríamos distinguir entre
clientes internos y externos. El departamento de Market
Access es completamente transversal, con lo cual debe
estar perfectamente alineado con las unidades comerciales,
los equipos de Marketing, los equipos del departamento
médico y muy relacionados con la dirección general de la
Compañía. En Allergan, el departamento de Market Access
depende directamente de la dirección general, pero tiene
una relación muy estrecha con estas unidades que hemos
estado comentando, no solo a nivel de la central, sino tam-
bién a nivel de los equipos regionales, pues cada vez más,
estos equipos regionales son los que están aumentando en
número. A nivel externo estaríamos hablando de los niveles
de la macrogestión a nivel autonómico como las consejerí-
as de sanidad y los servicios regionales de salud con toda su
jerarquía hasta niveles de meso y microgestión como son
los gerentes de los hospitales, las direcciones de área, y los
farmacéuticos de hospital, que están cobrando mayor
importancia si cabe, ya que al final, una vez que se pasan
todos los filtros de mercado (como es el precio y la finan-
ciación a nivel del Ministerio y las evaluaciones a nivel
autonómico), tienes las evaluaciones a nivel de comisión de
farmacia hospitalaria, que deciden la inclusión o no de una
alternativa terapéutica en el petitorio del hospital. Todos
estos stakeholders que tenemos en las distintas CC. AA. que
componen el territorio nacional son el foco de Market
Access a nivel regional. Aunque no el único.
ph.mk: ¿Por qué antes se llamaba Relaciones
Institucionales y ahora se llama Market Access? ¿Es porque
se ha evolucionado?
J. A.: Creo que sí se debe a una evolución, sobre todo a nivel
interno, pues el concepto de “Relaciones Institucionales”
puede parecer anacrónico en algunas organizaciones.
“Market Access” tiene una visión más dinámica y orientada
a poder comunicarte internamente, especialmente con las
unidades de negocio. Uno de los handicaps que se está sol-
ventando es que entendiesen la importancia del departa-
mento y para eso tienes que hablar en su lenguaje, incor-
porando y “traduciendo” conceptos en variables que pue-
den ser de utilidad para la organización. Además, aglutina
más competencias, responsabilidades y funciones. Aquí tie-
nes que asegurar a los pacientes el acceso a los fármacos
innovadores, colaborando a su vez en la sostenibilidad del
excelente sistema sanitario que tenemos actualmente. Al
final lo importante es la función que se realiza y no el nom-
bre que le damos.
ph.mk: ¿Qué perfil tiene el profesional de Market Access?
J. A.: Es complicado porque tiene que reunir varios requisi-
tos, pero lo ideal sería que tuviese una buena formación clí-
nica, ya que no debemos olvidar que estamos trabajando
con medicamentos, y en muchos casos con patologías
complejas y que una parte importante para los decisores
regionales es el impacto que tiene la patología en sí, los
costes que conlleva, la prevalencia, incidencia, las distintas
opciones de tratamiento que hay, etc. Necesitas un bagaje
científico y técnico. Esto tiene que ir unido a ciertos cono-
cimientos de farmacoeconomía. Estamos viendo que está
evolucionando muy rápido y los “nuevos” interlocutores
emplean un nuevo lenguaje que ya no es simplemente “efi-
Market Access – Entrevista
50 pharma-market.es
cacia y seguridad” o “resultados de los ensayo clínicos en
fase III”. Además de esto, que se da por supuesto, necesitas
un ratio coste-efectividad aceptable, un impacto presu-
puestario asumible, un coste-utilidad razonable, en definiti-
va, un abordaje integral de la patología etc. Por eso es nece-
sario que tenga soltura en el manejo de estos conceptos. En
el departamento de Market Access no se pueden replicar
actividades del pasado porque todo cambia muy rápido, por
lo que una dosis de creatividad e innovación es imprescin-
dible. El entorno es tan turbulento y las prioridades de los
sistemas sanitarios cambian tanto que necesitas que el pro-
fesional se adapte rápido y sea creativo a la hora de plan-
tear soluciones que cumplan las necesidades de nuestros
interlocutores. Por último, que tenga buenas dotes de rela-
ción: empatía, asertividad, honestidad… No solo a nivel
externo, que claro que es importante, sino también a nivel
interno, ya que al estar inmerso en grupos transversales
necesita cierta adaptabilidad a la hora de poder negociar las
prioridades del departamento y alinearlos con las distintas
líneas de negocio.
ph.mk: ¿Cómo se planifica un equipo multidisciplinar en
Allergan?
J. A.: Tenemos dos vías: planificación estratégica a nivel
nacional y a nivel regional. En la planificación estratégica, el
departamento de Market Access participan en todas las
revisiones de las unidades de negocio y colabora de forma
activa en los planes de negocio. Es muy importante porque
en el inicio de la planificación ya se tiene muy en cuenta la
visión del departamento de Market Access. A nivel regional,
estos equipos tienen contactos bimensuales en reuniones
periódicas para ver los distintos proyectos. Se fomenta una
comunicación muy fluida entre los departamentos, ya que
algunos de estos proyectos necesitan estar alineados. Los
equipos regionales tanto de Ventas como de Médico ven al
departamento de Market Access como un aliado más en el
terreno.
ph.mk: ¿Quién gestiona el equipo multidisciplinar?
J. A.: En nuestro caso no está planteado con la figura de un
jefe que lidere el equipo como tal. Realizamos reuniones de
brainstorming y actualización de proyectos, es decir, cada
uno aporta su visión con el fin de fomentar las sinergias
multidisciplinares, la creatividad del equipo y la innovación
en el diseño de proyectos que redunden en beneficios
mutuos para la sociedad en su conjunto.
ph.mk: ¿Qué retos tendrán que afrontar los departamentos
de Market Access para llegar al Pharma 2020?
J. A.: Uno de los principales retos será el manejo de expec-
tativas. La situación económica obliga a aplicar unas medi-
das de contención del gasto muy duras. Entonces, también
uno debe ser realista con los objetivos que puede alcanzar
el departamento de Market Access. Lo peor que hay es un
fracaso en las expectativas que se crean y por ello hay que
ser realista y coherente.Las compañías tenemos que conti-
nuar reinventándonos sin perder el foco en el paciente y en
la mejora de su calidad de vida.
ph.mk: Se dice que España es cada vez más un país menos
rentable para la Industria Farmacéutica en general porque
tenemos 17 CC. AA. ¿Sería también un reto gestionar las 17
CC. AA., cubrir sus expectativas y saber diferenciarlas?
J. A.: Sin duda es un reto pero a la vez es una oportunidad.
Una de las funciones básicas del equipo de Market Access
es analizar en profundidad el entorno legislativo en su ver-
sión más amplia de todas las CC. AA. porque la política sani-
taria que implementa Cataluña, por ejemplo, no es la
misma que en Andalucía. Más que un reto es la razón de ser
de estos departamentos. Si existe tanta disparidad, es vital
que exista una persona experta en política sanitaria que
pueda ofrecer soluciones de valor añadido que se ajusten a
los objetivos de los planes de salud autonómicos. Y el hábi-
tat natural de este es el departamento de Market Access.
En países con toma de decisiones más centralizadas como
por ejemplo Francia, no tienen esta situación, aunque no
por ello están exentos de retos. También tenemos que ver
los pasos que se están dando, ya que las CC. AA. cada vez
tienen más implicación en la toma de decisiones de ámbi-
to estatal como ocurre en la Comisión Interministerial de
Precios, donde ya trabajan responsables de las CC. AA.
tomando decisiones en materia de precio y financiación
de nuevos medicamentos.
ph.mk: ¿Y en cuanto a las dificultades que se pueden
encontrar?
J. A.: La atomización del sistema puede ser un problema
porque la toma de decisiones a nivel del Ministerio o de las
CC. AA. no te eximen de tener que negociar en el nivel de
microgestión como pueden ser los hospitales. Esta disper-
sión en la toma de decisiones puede y habría que mane-
jarlo de alguna forma para que no se dimensionen por
encima de las posibilidades reales de los departamentos de
Market Access. Hay que tener claro hasta dónde se puede
dimensionar un departamento. No por tener 20 personas
en el departamento vas a tener mejores resultados en este
área.
ph.mk: ¿Es necesaria la especialización porque no pode-
mos llegar a todos los clientes?
J. A.: Habrá que priorizar anteponiendo a aquellos que ten-
gan una mayor capacidad de decisión. No tiene ningún
sentido crear un departamento de Market Access sobredi-
mensionado porque las expectativas tanto de las compañí-
as farmacéuticas como de la Administración Sanitaria no
se cumplen inundando el sector de profesionales de
Market Access, sino con medicamentos innovadores que
aporten valor a los pacientes en particular y a la sociedad
en general, buscando espacios de colaboración público pri-
vada en los que ambas partes se encuentren. Esto viene
muy a colación sobre el manejo de expectativas que
Market Access – Entrevista
52 pharma-market.es
hemos comentado antes. Estamos en un momento en el
que el Market Access está muy en boga porque la balanza
del poder entre el pagador – decisor y el prescriptor cada
vez más se está decantando a favor del primero. Sería un
momento ideal para pedir recursos e incrementar de forma
extraordinaria los departamentos de Market Access, pero
hay que mantener los pies en el suelo.
ph.mk: ¿Qué herramientas utilizan para llegar al cliente
final?
J. A.: Nuestro departamento tiene la responsabilidad de
generar todas los materiales con base farmacoeconómica
para todos los equipos (de ventas, médico…). Asimismo,
recibimos todas la evidencia científica del departamento
médico. La información sobre farmacoeconomía no se
puede quedar en Market Access; hay que compartirla. Cada
persona que visita un cliente, médico de atención primaria,
farmacéutico, especialista tiene que poder transmitir todos
los atributos del medicamento y uno de ellos es el valor que
aporta en el plano económico. Y éste, a su vez, necesita
valorar, no solo la parte de eficacia y seguridad, sino tam-
bién la parte del coste - efectividad. Sin embargo, no pode-
mos caer en la tentación de tomar decisiones únicamente
en base a factores farmacoeconómicos. Éstos son impor-
tantes, máxime hoy en día, pero no dejan de ser un com-
ponente más a tener en cuenta en la evaluación de medi-
camentos.
ph.mk: Es importante que los mensajes que se dan al médi-
co y al gestor sean los mismos.
J. A.: Nosotros ya tenemos algunos puntos que se están tra-
bajando en la fuerza de ventas, porque no parece lógico que
una parte de la organización transmita un mensaje obvian-
do la parte económica y que otros den un mensaje exento
de la parte clínica. A la hora de tomar las decisiones se
necesita valorar ambas.
ph.mk: ¿Sería interesante que las fuerzas de ventas tuvie-
ran una pequeña formación en conceptos de farmaecono-
mía? Hablando del coste – eficacia, coste de oportunidad,
el valor que aporta el medicamento…
J. A.: Sin duda, no hace falta que sean expertos en farmaco-
economía pero sí que ganen confianza manejando concep-
tos básicos que se encuentran en su día a día.
ph.mk: Háganos un análisis DAFO del departamento de
Market Access.
J. A.:
- Debilidades: Que es difícil abarcar tantos conocimien-
tos. Hay que saber sobre todas las particularidades de
cada unidad de negocio: la parte clínica, farmacoecono-
mía… y al final puede dar la impresión de que no llegas,
además de conocer la legislación autonómica de las CC.
AA. en las que trabajes y analizar el impacto que puede
tener en la compañía. Es tanta información que si no se
estructura correctamente se puede llegar a un bloqueo.
Falta de formación específica y heterogeneidad del rol.
- Amenazas: El sobredimensionamiento de la posición,
manejo de las expectativas, la pérdida de autonomía.
Aunque el departamento trabaje de forma transversal
con todos los departamentos, debe mantener su autono-
mía porque sus objetivos son a corto, medio y largo plazo.
Y esto, desde un punto de vista comercial, no se entien-
de igual porque las inversiones pueden ser más cortopla-
cistas.
La gran cantidad de interlocutores que engloba el sector
sanitario.
- Fortalezas: Es el departamento que tiene la llave para
empezar el proyecto de un producto nuevo, vía negocia-
ción del precio y las condiciones de financiación de los
nuevos medicamentos; la visión estratégica y global den-
tro de la organización. Actualmente percibidos como cla-
ves en la estrategia de las compañías.
- Oportunidades: Actualmente es uno de los perfiles más
demandados, al trabajar en un entorno cada vez más
regulado. Esto hace sea indispensable que haya referentes
en política sanitaria en las compañías farmacéuticas.
Nuevos modelos de interacción con la la Administración
Sanitaria. Importancia de la evaluación económica y la
selección de medicamentos.
allegan.es
pharma-market.es 53
¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing? I Parte
Xavier Olba, Gerente de la Estrategia Digital de Sanofi Iberia
Es una realidad que el sector farmacéutico está actualmente enfrentándose a
muchos retos, desde los estructurales propios del sector, a los retos internos
en la gestión de las empresas farmacéuticas e incluso a los nuevos hábitos de
los stakeholders con los que nos relacionamos. Estos cambios están transfor-
mando las reglas de juego de nuestro sector y está obligando a las farma-
céuticas a reflexionar sobre sus planes estratégicos de futuro.
Algunas farmacéuticas ven claro que estos retos abren infinitas oportunida-
des de innovar en la propuesta de valor que ofrecemos a pacientes, profesio-
nales sanitarios o autoridades sanitarias para desarrollar ventajas competiti-
vas. En este sentido, los equipos de marketing tienen un papel clave en este
proceso de transformación de las organización.
En este artículo, el primero de una serie sobre si debemos aplicar nuevas
herramientas de marketing, vamos a describir algunas de las nuevas técnicas
que se están definiendo e implementando por parte de algunas compañías
farmacéuticas. En el segundo artículo de la serie vamos a reflexionar en los
aprendizajes que éstas han concluido con la implementación de las mismas.
Y finalmente, en el último artículo reflexionaremos como los equipos de mar-
keting debemos desarrollar nuestras competencias en este nuevo entorno.
¿Dónde estamos?
La situación económica de recesión actual está obligando a ajustes en el pre-
supuesto del estado y en las finanzas de las comunidades autónomas. La
reducción del gasto farmacéutico es una de las medidas más empleadas (rea-
les decretos, copago…). Esto está generando decrecimiento de ventas en los
fármacos, tanto por reducciones de precio, como pérdidas de volumen por la
penetración de los genéricos, como por el mayor control en el número de
recetas por parte de los prescriptores. Esta caída de las ventas requiere ajus-
tes en los presupuestos de marketing que ha generado el uso de herramien-
tas de marketing con un mejor ratio coste-eficiencia.
Igualmente, el sistema sanitario está en proceso de re-definición con el obje-
tivo de ser más eficiente y en este sentido, el rol de cada uno de los stake-
holders está cambiando. Así, por ejemplo, actualmente los médicos no son los
únicos agentes clave en el selección de los fármacos prescritos. La redefini-
ción de responsabilidades y la aparición de nuevos colectivos obliga a dispo-
ner de nuevos roles en los equipos
comerciales que puedan acceder de
forma diferente a todos ellos.
Igualmente, las farmacéuticas se
enfrentan a dificultades de acceso a
ellos, como por ejemplo, la limita-
ción de la visita médica. En este con-
texto, el uso de herramientas de
marketing que permitan nuevos
accesos a todos nuestros stakehol-
ders toma mayor sentido.
Por otro lado, las empresas farma-
céuticas están inmersas en un proce-
so de reflexión sobre el futuro de sus
Market ing – Market ing Digita l
portafolios de producto, ya que los principales blockbus-
ters se están generificando y porque el lanzamiento de
nuevos productos se ha reducido y los que se lanzan tie-
nen un menor potencial de ventas. Así el grupo de fár-
macos maduros (fármacos de más de 10 años en el mer-
cado) significa un porcentaje cada vez más alto de las
ventas de las compañías farmacéuticas. Estos productos
no justifican tener amplias redes de venta y, por tanto,
requieren ser promocionados por nuevas herramientas
de marketing con menor coste. Estos planes no requie-
ren un enfoque producto (fármacos bien conocidos por
profesionales sanitarios), sino que deben perseguir
satisfacer las necesidades clientes (customer centricity),
pero siempre maximicen el recuerdo de marca.
El último factor que afecta a las empresas farmacéuti-
cas son los cambios en los hábitos sociales de nuestros
stakeholders. La pirámide poblacional está cambiando y
los nuevos segmentos (por ejemplo, nuevas generacio-
nes de médicos jóvenes) están cambiando las reglas de
juego del sistema sanitario ya que tienen intereses y
hábitos diferentes. Este colectivo es intensivo en el uso
de herramientas digitales e Internet. Éstos, además,
están apoyando al resto del colectivo de profesionales
sanitarios en el uso del canal digital para mejorar la efi-
ciencia asistencial que ofrecen a sus pacientes (como
por ejemplo los programas de telemedicina).
En paralelo, los pacientes cada vez son más responsables
con su patología. Además, con el mayor acceso a infor-
mación gracias a Internet está cogiendo más poder. El
empoderamiento del paciente obliga a los profesionales
sanitarios a no quedarse al margen de los que pasa
actualmente en Internet. Todo este movimiento se
maximiza por el espectacular incremento de smartpho-
nes que permiten acceder a Internet desde cualquier
punto.
Internet y la telefonía móvil son, por tanto, un canal
cada vez más utilizado por nuestros stakeholders y las
farmacéuticas no puede mantenerse independiente a
esta tendencia. El canal digital y movil facilita el uso de
nuevas herramientas de marketing que nos permitan inter-
actuar con este colectivo que ya esta en Internet.
¿Qué estamos haciendo?
En este contexto en el que se encuentra las farmacéuticas
hay una gran oportunidad de hacer uso de nuevas herra-
mientas de marketing canalizadas a través de múltiples
canales que nos permiten alcanzar nuevos objetivos:
1. Complementar la promoción tradicional mejorando su
eficiencia.
2. Sustituir algunas prácticas del pasado que no respondan
a lasnecesidades presentes.
3. Mejorar nuestros customer centricity (foco en el clien-
te).
4. Facilitar el acceso a nuestros stakeholders a través de
nuevos canales donde ellos están.
5. Dar respuesta a los nuevos retos y a las nuevas necesi-
dades no cubiertas de nuestros clientes.
Muchos de estas nuevas prácticas son intensivas en el uso
de herramientas digitales, y es por ello que no debemos
olvidar que estas nuevas tecnologías son el medio y no el
fin. El fin de todas estas acciones es responder a los obje-
tivos de los Planes de Marketing (que es el fin de todo lo
que hacemos los equipos de marketing) y, por tanto, deben
centrarse en ofrecer soluciones de salud que mejoren la
calidad asistencial que los profesionales sanitarios ofrecen
a sus pacientes.
En esta segunda parte de este artículo queremos mostrar-
te ejemplos de nuevas herramientas de marketing que ya
se están generalizando en nuestros planes de marketing.
Las hemos estructurado en función de los beneficios que
responden:
Nuevos planes de marketing para la promoción de
nuestros fármacos
La visita médica se puede complementar con nuevas prác-
ticas que le van permitir incrementar su eficiencia. Estas
herramientas, además, van a ampliar la cobertura comer-
Market ing – Market ing Digita l
54 pharma-market.es
Internet y la telefonía móvil son, por tanto, uncanal cada vez más utilizado por nuestros
stakeholders y las farmacéuticas no puedemantenerse independiente a esta tendencia
pharma-market.es 55
cial y maximizar la difusión y longevidad de los mensajes
que trasladamos en visita médica:
• Emplear tablets (como el iPad) que incrementen la cali-
dad de la visita médica. Estos dispositivos facilitan al
delegado comunicar mensajes promocionales difíciles,
por ejemplo a través del uso del vídeo. Además el dele-
gado puede personalizar los mensajes promocionales
en función de las preferencias del profesional sanitario,
ya que puede disponer de todos sus materiales promo-
cionales en un solo dispositivo estructurados por los
criterios de segmentación de nuestros clientes. El uso
de estos dispositivos requiere de un plan de entrena-
miento bien estructurado para las redes de ventas y de
que los equipos de marketing adapten sus materiales
promocionales a este nuevo medio.
• Nuevos tipos de visita médica. A través de herramien-
tas de videoconferencia o call centers, algunas farma-
céuticas están promocionando productos y servicios a
distancia con los médicos. La mayoría de las iniciativas
están en pilotaje, pero se están obteniendo resultados
positivos en aquellos clientes que les interese este
nuevo medio. Sobre todo se está utilizando en redes de
venta que no pueden tener visita médica en todos los
territorios (pre-marketing, productos maduros…).
• Complementar la comunicación de los delegados con
nuevos canales como el emailing o el SMS. Varias far-
macéuticas disponen ya de robustas metodologías para
sus delegados, los emails y los números de teléfono
móviles de sus clientes. El uso de estos dos nuevos
canales deben ser definidos, ya que estos medios no
son recomendables como vía de promoción sino como,
por ejemplo, de recordatorio de servicios de valor aña-
dido para nuestros clientes. No las recomendamos para
promocionar productos, pues a los clientes no les gusta
que se les invada su espacio personal con temas que no
son de su interés.
• Reforzar los mensajes promocionales a través de las
páginas web. Las páginas webs deben seguir el mismo
plan de comunicación que el de los delegados. Se acon-
seja que si en la visita médica se está promocionando
el mensaje X, la web amplíe el mensaje X con recursos
complementarios como revisiones críticas de otros
profesionales sanitarios o con el uso de estudios o víde-
os que lo refuercen. De este modo, se requiere que
todas las webs tengan un plan editorial que la posicio-
ne como una fuente de información de referencia. No
recomendamos las prácticas de multitud de farmacéu-
ticas lanzando al mercado páginas web con contenido
de valor en su lanzamiento pero que luego no actuali-
zan.
• Lo último en promoción es el uso de Aplicaciones para
Smartphone para promocionar productos. Si somos
capaces de ofrecer información promocional de alto
valor añadido y nuestros clientes se descargan una apli-
cación nuestra, podremos estar siempre presentes en
sus smartphones y actualizar los mensajes con fre-
cuencia. Esta tendencia se está utilizando, por ejemplo,
en fármacos innovadores con una alta actividad de
publicaciones.
• Otra de las prácticas cada vez más empleadas por los
equipos de marketing, es la monitorización del posicio-
namiento de nuestros fármacos en el canal online. Es
decir, invertimos multitud de recursos en mejorar nues-
tra imagen offline pero no todos medimos el qué se
dice de nosotros en Internet. ¿Habéis buscado en
Google alguna vez lo que se habla de nuestros fárma-
cos? Cuando lo hagáis veréis la necesidad de activar un
plan que monitorice nuestro posicionamiento online
(qué se dice de nosotros), e incluso activar nuestra ima-
gen y lo que se dice de nosotros en portales como
Wikipedia, Vademecum o en las principales Redes
Sociales.
Mejorar las competencias profesionales de nuestros
clientes
En la mayoría de los planes de marketing de las farma-
céuticas encontramos programas de formación médica
Lo último en promoción es el uso deAplicaciones para Smartphone para
promocionar productos. Si somos capaces deofrecer información promocional de alto valorañadido y nuestros clientes se descargan unaaplicación nuestra, podremos estar siempre
presentes en sus smartphones
Market ing – Market ing Digita l
56 pharma-market.es
continuada o programas de formación en competencias
profesionales dirigidas a nuestros clientes. Es evidente
que el currículum de los profesionales se desarrolla en la
mayoría de casos por programas financiados por las far-
macéuticas. Estas prácticas se pueden mejorar con nue-
vos canales:
• Cursos de formación continuada online: Está demostra-
do que los cursos acreditados a distancia son altamen-
te seguidos por parte de los profesionales sanitarios.
Sin embargo, se están aplicando nuevas técnicas que
mejoran sus resultados:
- El uso de formatos de formación más atractivos,
como el vídeo. Está demostrado que los usuarios en
programas de formación prefieren el formato vídeo o
audio que a tener que leer el contenido objeto de la
formación.
- El uso de la gamificación (técnicas de juego) para
motivar al usuario a seguir el curso como por ejem-
plo la competición entre usuarios que participan en
el curso.
- Utilizar casos clínicos interactivos que aporten
mayor realidad a la formación.
- Integrar funcionalidades de las redes sociales para
que los usuarios puedan compartir experiencias u
otros casos clínicos
- Plataformas exclusivas de formación que permitan
hacer un seguimiento del nivel de participación de
los usuarios inscritos al curso.
• Las sesiones en congresos científicos se están comple-
mentando con el uso de nuevas técnicas que incre-
mentan la cobertura de médicos a los que se les dirige:
- La retransmisión en directo (webcasting) de sympo-
sium permite que a través de Internet un mayor
número de profesionales lo puedan seguir, además de
los que están presentes físicamente. Además de
poder verlo en directo, se puede grabar para que la
gente lo siga con posterioridad.
- La organización de webinars (symposium virtuales
por Internet) organizados exclusivamente a través
de este medio. Además del ahorro de costes por no
haber desplazamientos permite al interesado
seguirlo cuando él lo desee. El éxito de estas técni-
cas se sustenta en la calidad de contenido y la cali-
dad del ponente.
• El canal digital también permite la posibilidad de crear
plataformas como newsletter (que se envían mails)
con alertas para mantenerle actualizado sobre temas
de interés para el profesional sanitario. La clave de este
servicio es la calidad del contenido que se envía.
Ofrecer servicios de valor añadido a los profesiona-
les sanitarios
Además de acompañar en el desarrollo de las compe-
tencias de nuestros clientes, las farmacéuticas desarro-
llan servicios que facilitan la labor asistencial de los pro-
fesionales sanitarios.
• Confección de programas online que agilicen procesos
offline. Para este beneficio, las farmacéuticas están
desarrollando webs y aplicaciones para
Smartphone/Tablets que facilitan la toma de decisio-
nes de los profesionales. Por ejemplo, se está genera-
lizando la automatización de guías y protocolos clíni-
cos, o se están desarrollando calculadoras que facili-
tan la identificación de las dosis óptimas de un fár-
maco en función de los factores de riesgo de un
paciente.
• Se están desarrollando aplicaciones que permiten a
los profesionales sanitarios mejorar su relación a dis-
tancia (su networking). Se están desarrollando redes
sociales exclusivas para algunos colectivos (por ejem-
plo, una red social de residentes en medicina). Otro
opción es poner en marcha plataformas colaborativas
dirigidas a grupos reducidos de clientes (como un
advisory board) en las que los usuarios invitados pue-
den intercambiar información, organizar chats, com-
partir una agenda común, definir un planning de tra-
bajo conjunto o incluso trabajar todos sobre el mismo
documento.
La retransmisión en directo (webcasting) desymposium permite que a través de Internet un
mayor número de profesionales lo puedanseguir, además de los que están presentes
físicamente. Además de poder verlo en directo,se puede grabar para que la gente lo siga con
posterioridad
pharma-market.es 57
Herramientas que incrementen la corresponsabilidad
de los pacientes
Como comentábamos en la introducción, los pacientes, gra-
cias al mayor acceso a la información, está cogiendo mayor
poder y se están corresponsabilizando más con su patolo-
gía. Esto genera una mayor exigencia entre los profesiona-
les sanitarios que han de gestionar las expectativas de los
pacientes, a nivel de formación y gestión de su patología. En
este sentido, las farmacéuticas pueden apoyar al profesio-
nal sanitario en qué mejoren su relación con sus pacientes.
Varias iniciativas se están desarrollando en esta línea:
• Plataformas digitales (webs, aplicaciones, call center,
estudios) que incrementen la concienciación en una
patología que permitan incrementar el diagnóstico o la
prevención de población de riesgo.
• Programas de formación dirigidos a pacientes. Varios
estudios demuestran que un paciente bien formado ges-
tiona mejor su patología y hace un uso más eficiente de
los recursos sanitarios. Estos cursos para pacientes (pre-
senciales u online) son dirigidos por profesionales sanita-
rios, pero en muchos casos son impartidos por pacientes
expertos. Hay alguna iniciativas destacadas en algunas
comunidades autónomas, como por ejemplo, la Escuela
de Pacientes de la Junta de Andalucía.
• Redes Sociales exclusivas para pacientes. Hay multitud de
ejemplos de grupos de pacientes que comparten expe-
riencias y conocimientos. Estas pueden ser a través de
redes sociales como Facebook o incluso redes sociales
independientes (como por ejemplo, Kronikoen Sarea, la
red social de pacientes crónicos del Gobierno Vasco).
• Juegos que permiten a los pacientes mejorar el cuidado
de salud, como por ejemplo, para hacer ejercicios físicos
en pacientes traumatólogicos o incluso otros de desarro-
llo cognitivos para pacientes que han sufrido un proble-
ma neurológico.
• Plataformas de telemedicina o tele-asistencia que permi-
tan la monitorización a distancia de pacientes crónicos,
mejorando el control de su patología y reduciendo costes
sanitarios.
Os esperamos en las otras dos partes de este artícu-
lo…
Espero que este artículo sea un estímulo para todos
vosotros para que incentive el uso de estas nuevas herra-
mientas digitales que ya están probadas con resultados
positivos. Os animo a que hagáis uso de ellas, aunque
algunas de sea a través de pilotos para ver cómo encajan
en la filosofía de vuestras organizaciones. Igualmente, no
nos excusemos en que las farmacéuticas son compañías
con prácticas tradicionales y seamos cada uno responsa-
bles de la transformación del sector. Como decía
Katherine Hepburn “si necesitas que alguien te eche una
mano, recuerda que puedes encontrar una al final de tu
brazo”.
En las otras dos partes de este artículo que se publicarán
en los dos próximos número de la revista reflexionaremos
de las implicaciones que tiene aplicar estas nuevas herra-
mientas. En el próximo número mostraremos los apren-
dizajes (aciertos y errores) que hemos obtenido del uso
de estas nuevas prácticas. Y en el siguiente, trataremos de
las nuevas competencias y roles que se requieren en los
departamentos de marketing y los cambios necesarios en
las organizaciones para el uso de estas nuevas herramien-
tas.
sanofi.es
Claves del artículo✒ El sector farmacéutico está actualmente enfrentán-
dose a muchos retos que le obliga a reflexionar sobre
sus planes estratégicos de futuro y la aplicación de
nuevas herramientas de marketing.
✒ Muchas de estas nuevas prácticas de marketing son
intensivas en el uso de herramientas digitales, y es
por ello que no debemos olvidar que estas nuevas
tecnologías son el medio y no el fin.
✒ La visita médica se puede complementar con nuevas
prácticas que le van permitir incrementar su eficien-
cia, ampliar la cobertura comercial y maximizar la
difusión y longevidad de los mensajes.
Market ing – Productos OTC
58 pharma-market.es
Market ing de Productos OTC
Luis de la Fuente, Director Gerente de Mediformplus
Parece que es ahora, con la continua rebaja en los márgenes de los medicamen-
tos y la situación en la que se encuentra la Oficina de Farmacia en España, cuan-
do al buscar herramientas que nos permitan aumentar nuestra facturación hemos
descubierto el canal de los productos denominados de forma genérica OTC (Over
The Counter, por sus siglas en inglés).
Con productos OTC nos estamos refiriendo a toda esa gama amplia de produc-
tos que engloba tres grupos fundamentales, a saber: las Especialidades
Farmacéuticas Publicitarias; los productos de Parafarmacia y productos de
consumo para la salud; y los llamados medicamentos semiéticos, que no sien-
do publicitarios sí pueden recomendarse desde la farmacia sin necesidad de pres-
cripción médica.
Tenemos que tener siempre presente que el concepto de salud ya no se interpre-
ta en los mismos criterios clásicos de tratar la enfermedad, sino que los trata-
mientos preventivos juegan un rol cada vez más importante, así como el propio
mantenimiento del bienestar, esto es, la ausencia de la enfermedad antes que el
tratamiento de la misma. Es por eso mismo por lo que la propia Farmacia debe
orientarse con el mismo rumbo y las tendencias actuales de los consumidores.
Si analizamos un poco las tendencias del mercado, podemos ver que existe una
disminución en la facturación global de los productos OTC (-1,5% entre 2010 y
2011, -3,26% entre 2011 y 2012; fuente: IMS). Pero es igualmente destacable que
el segmento que supone el mayor porcentaje de facturación dentro de las espe-
cialidades de recomendación con casi un 24% del total, el segmento de Gripes y
Resfriados, no solo no ha disminuido, sino que en los dos últimos años acumula
un ascenso cercano al 1%, así como ocurre también en el segundo de los seg-
mentos con un 13% del total, Aparato Digestivo.
Posicionamiento de la Oficina de Farmacia
Pero, ¿cómo nos posicionamos desde las Farmacias hacia este mercado de pro-
ductos de venta libre? Si bien aunque parece que nuestro cambio de mentalidad
es claro y cada vez buscamos más posicionarnos como referentes en nuestro
entorno más cercano como espacios de cuidado del bienestar y la salud, con una
exposición de los productos de determinadas categorías orientada hacia la propia
compra por parte de los consumidores finales, aún nos queda mucho por mejo-
rar.
Aún son numerosas las farmacias que
presentan determinados reparos
hacia la exposición de las llamadas
EFPs en las zonas de la farmacias que
se encuentran habilitadas por la legis-
lación para hacerlo y “esconden”
estos productos, dedicando los linea-
les de la exposición a otros productos
cuya rentabilidad puede ser muy infe-
rior.
Y evidentemente, si hay algo que nos
diferencia de otros canales de distri-
bución sobre todo en la adquisición
por parte del consumidor final de pro-
ductos de bienestar y autocuidado de
la salud, es el consejo profesional que
desde la farmacia se ofrece (o se debe
ofrecer de forma más activa) acompañando a cada acto de
dispensación y/o recomendación.
Además, presentan para el farmacéutico una clara ventaja: no
están sujetos a las continuas rebajas de márgenes y cam-
bios de precios de los medicamentos.
A pesar de ello, aún queda mucho camino por recorrer para
revertir la situación actual en términos de porcentajes: más
del 75% de las operaciones de mostrador de la Farmacia
siguen relacionadas con los medicamentos de prescripción.
¿Qué podemos hacer para aumentar la venta libre o de reco-
mendación de la Farmacia? Desde luego, mejorar en términos
de Marketing, exposición y consejo.
¿Cómo se comporta el consumidor?
La gran mayoría de las compras que realizan los consumido-
res son planificadas, quedando apenas un pequeño porcenta-
je de compra sujeto a la improvisación. Pero aún siendo esca-
so el margen, debemos disponer todas nuestras habilidades al
servicio de ese impulso. El consumidor reacciona siempre de
forma positiva a la visibilidad de los productos, a su exposición
limpia y clara, a las ofertas y promociones. Y esta decisión de
compra final se efectúa en muy breves segundos.
Es por eso por lo que debemos de realizar acciones de acom-
pañamiento a las interacciones de nuestros clientes con los
lineales y los productos expuestos. Ese hecho será clave en
nuestro posicionamiento y en la fidelización de nuestros clien-
tes.
Debemos igualmente conocer cuáles son los hábitos de circu-
lación de los clientes a lo largo de nuestro espacio de exposi-
ción. Es conocido por todos que existen zonas más calientes y
zonas más frías en nuestra farmacia, pero ¿medimos la renta-
bilidad de la exposición que los productos nos ofrece en fun-
ción de las zonas que ocupan? Evidentemente, la exposición
en zonas calientes nos debe proporcionar un mejor retorno de
la inversión en espacio. Si no es así, apostaremos por la selec-
ción de otros productos u otras categorías. De la misma
forma, debemos analizar qué tipo de artículos situaremos en
las zonas en las diferentes alturas de los muebles (zona más
caliente, siempre a la altura de los ojos).
El cliente siempre quiere encontrar lo que busca lo más rápi-
damente posible. ¿Sabemos cuáles son los productos que
prioritariamente buscan nuestros clientes?
Buscar la satisfacción
Si hay algo que como consumidores nos puede llevar a renun-
ciar a entrar en un establecimiento es una mala experiencia en
el trato que hemos recibido, una mala percepción de la cali-
dad del servicio.
Expectativas, motivaciones, necesidades, frenos… debemos
preocuparnos por lo que esperan los clientes cuando entran
en la farmacia y, por supuesto, que la percepción que de nues-
tro servicio se lleven al finalizar el acto de compra coincida
con la imagen que nosotros queramos transmitir.
Para ello también será fundamental conocer las expectativas
sobre los productos que desean encontrar. Será necesario por
tanto sondear acerca de sus gustos, sus preferencias y, por
supuesto sus necesidades. El auténtico éxito de nuestra selec-
ción de productos OTC dependerá de ese feedback que reci-
bamos por parte de nuestros clientes.
El Merchandising en la Farmacia
Definamos Merchandising como el conjunto de técnicas
utilizadas en el punto de venta basadas principalmente
en la presentación, la rotación y la rentabilidad de los
productos. Es decir, responder a las siguientes cuestiones: qué
producto se vende; dónde se ubica; cómo se presenta; cuán-
do lo vendemos; y también cuánto stock nos sobra.
Desde el punto de vista de la Farmacia lo podemos resumir en
los siguientes puntos:
- Gestionar adecuadamente el surtido.
pharma-market.es 59
Market ing – Productos OTC
60 pharma-market.es
- Facilitar el movimiento del público (con la arquitectura
interna y externa adecuada).
- Favorecer estratégicamente las ventas por impulso.
Es decir, animar el punto de venta en todas sus facetas, par-
tiendo por supuesto de las premisas conocidas de que “todo
lo que se ve, se vende” e incluso de que “aquello que se coge,
se compra”.
Y es aquí donde juega un papel muy importante el llamado
Merchandising de seducción: los colores, los olores, la pre-
sentación de los productos debe ser cuidada al máximo, así
como acostumbrarnos al correcto uso de muestras y proba-
dores, fundamental su correcto uso para mejorar la venta en
productos de dermocosmética o higiene personal, por ejem-
plo.
Otro aspecto a cuidar es el relativo al Merchandising
visual: fachada, escaparates, mostradores, mobiliario…
deben estar diseñados para exponer los productos, y que la
lectura de la exposición sea lo más fácil e intuitiva posible,
buscando interrelacionar todos los productos que nuestros
clientes necesitan para ayudarles en sus diferentes situacio-
nes. Así, para un tratamiento integral digamos por ejemplo
de celulitis, todos los productos deben estar correctamente
expuestos buscando su salida cruzada (drenante + exfolian-
te + anticelulítico), así como perfectamente señalizados en
un lenguaje entendible por los consumidores de esa catego-
ría.
Finalmente, debemos hablar del Merchandising de gestión,
pieza fundamental en el desarrollo de nuestro negocio, ya
que es necesaria la correcta gestión de la oficina de farma-
cia en términos de producto (selección del surtido, compras,
estudio de rentabilidades…), en términos de personal (donde
la formación tanto en producto como en técnicas de venta
juega un papel fundamental en nuestro éxito futuro), o en
términos de exposición (estudio de la movilidad dentro de la
farmacia, elaboración de planogramas de exposición de las
familias…). Actualmente, la tendencia más en auge en la
Farmacia es el trabajo por categorías, partiendo siempre de
las necesidades reales de nuestros clientes y de la clasifica-
ción de los productos en función de sus percepciones y
necesidades.
Planes de Marketing
Aún son extrañas las Oficinas de Farmacia en las que nos
encontramos un auténtico Plan de Marketing aún tan solo
para un año vista. Pero sabemos de su utilidad y éxito.
Este Plan de Marketing va a recoger los siguientes aspectos:
Fijación de objetivos, Definición de estrategias, Planes de
inversión, Programas de acción y Responsables.
Este documento escrito nos sirve para planificar de forma
correcta las acciones y los responsables que para estos pro-
ductos queremos desarrollar, con un margen de tiempo ade-
cuado para su desempeño, dotando de los medios necesarios
para su éxito (a nivel de materiales necesarios, selecciones
concretas de productos que queramos promocionar, planifi-
cando correctamente la implantación de los escaparates,
dotando de espacios determinados con lineales para produc-
tos de temporada…) y, por supuesto, previendo de forma clara
objetivos que puedan ser alcanzables por todo el equipo y
fácilmente medibles (número de operaciones de esa catego-
ría durante el tiempo de duración de la campaña, número de
asistentes a actividades de animación en el punto de venta o
charlas relacionadas, crecimiento global de la categoría…).
En resumen, apostar por implantar herramientas de Marketing
relacionadas con los productos OTC pasa necesariamente por
medir el grado de satisfacción de los clientes hacia los pro-
ductos que les ofrecemos para responder a sus necesidades en
términos de salud, o para facilitarles el acceso hacia el auto-
cuidado personal.
mediformplus.com
Claves del artículo✒ Más del 75% de las operaciones de mostrador de
la Farmacia siguen relacionadas con los medica-
mentos de prescripción.
✒ Definamos Merchandising como el conjunto de
técnicas utilizadas en el punto de venta basabas
principalmente en la presentación, la rotación y la
rentabilidad de los productos.
RR.HH. – Entrevista
62 pharma-market.es
Tomás Otero trabaja como Responsable de RR.HH. de Norgine en España y Portugal, donde también parti-
cipa activamente en diversos proyectos internacionales dentro de la organización. Cuenta con amplia expe-
riencia en la gestión y consultoría de recursos humanos, en especial Executive Search, y asesoramiento a los
comités directivos en el desarrollo de sus propios equipos.
Anteriormente trabajó para diversas firmas de Búsqueda de Ejecutivos como Padula & Partners, Hays
Executive o Boyden International, donde lideró la práctica de ciencias de la salud e industria farmacéutica,
generando el conocimiento y la experiencia necesaria para completar su visión de la función del departa-
mento de recursos humanos como facilitadores del cambio y generadores de valor.
Innovar desde el Departamento de RR. HH
Entrevista a Tomás Otero, Responsable de RR.HH. de Norgine
pharma-market.es 63
Cuando se intenta fomentar la aparición de nuevas ideas
para el desarrollo de una empresa, el departamento de
RR. HH. tiene el papel de intentar garantizar que éstas lle-
guen, sean escuchadas, valoradas y gestionadas. Así los
responsables de la compañía decidirán seguir con su curso
o no. Los profesionales de RR. HH., además de conocer
bien el negocio de la Industria Farmacéutica y la cultura
de la propia compañía, tienen como función facilitar las
herramientas necesarias para que se cree un entorno ade-
cuado basado en una confianza sólida que permita el dis-
currir de nuevas ideas. Una de las formas de medir la
madurez de una empresa está en la forma en que se asimi-
la las nuevas ideas y las críticas. Su cultura de innovación
estará influenciada por esta madurez, pues determinará
notablemente las posibilidades de invertir o no en esas
nuevas ideas.
ph.mk: ¿Por qué se define como un experto en un
mundo de cambios que no cambia, al menos en lo esen-
cial?
Tomás Otero: Al definirse uno de esa forma es, princi-
palmente, porque te frustras cuando intentas innovar,
interpretar tu entorno de cambio y proponer soluciones
para sacar lo máximo. El mundo cambia, pero te das
cuenta de que en lo esencial no. En general nos cuesta
innovar, por lo que los cambios no se producen de forma
rápida. El problema de este país es que a las personas
que han intentado innovar, en lugar de apoyarles, se le ha
penalizado. Cuando intentas innovar y no lo consigues,
te conviertes en un experto en intentarlo.
Recuerdo a José Aguilar, un coach muy importante del
top ten Management, que decía que la gente no cambia-
ba, sino que mejoraba. Es decir, parece que las organiza-
ciones son como son y no van a cambiar, pero lo que sí
podemos hacer es mejorarlas y ahí es donde entra el pro-
ceso de cambio. Quizá mi frustración venga de intentar
cambiar cuando en realidad habría que intentar mejorar.
ph.mk: También hace faltan ganas de querer cambiar.
T.O.: Existen tres parámetros que justifican la reactancia
al cambio: actitudinal, aptitudinal y de recursos. Una per-
sona puede resistirse a los cambios porque no quiere
cambiar, no puede cambiar o no sabe cambiar.
ph.mk: ¿Cómo es la innovación en España, somos de los
primeros, estamos igual…?
T.O.: Es una pregunta compleja porque depende del tipo
de organización y del sector del que estemos hablando.
Yo te puedo hablar de la industria farmacéutica en
España. Todas las grandes corporaciones tienen centrali-
zada la toma de decisiones en la empresa matriz. Si quie-
res innovar tienes que desplazarte al país de origen de la
empresa matriz. Ahora bien, existen muchos tipos de
innovación. No sólo hay que pensar en las innovaciones
que llevan a descubrimientos de relevancia mundial, que
también los hay. Quizá no puedas descubrir un nuevo
producto, pero sí que puedes optimizar procedimientos,
mejorar pequeños detalles, ayudar a hacer que el negocio
mejore haciendo las cosas mejor, y aquí sí que tenemos
un pequeño margen de maniobra localmente.
ph.mk: Desde RR. HH., ¿cómo se puede desarrollar una cul-
tura de innovación?
T.O.: Según mi experiencia, la principal barrera es la falta de
preparación de las propias organizaciones. Me refiero a que
parece que predomina una cultura que prefiere no cambiar
las cosas. Puede ser por diversas causas: porque funciona
bien o porque me da buenos resultados, pero también
puede ser por miedo a cambiar, o por no saber cómo cam-
biar. La sensación que tengo es que sólo se quiere innovar
cuando no se llegan a los resultados esperados y uno está
obligado a probar cosas nuevas. No existe una cultura de
movilizar ideas y de generar nuevas opciones, de escuchar y
gestionar esas ideas. Mi opinión es que desde RR. HH. debe-
mos intentar garantizar que las personas que quieran pro-
poner ideas nuevas puedan hacerlo, sean escuchadas y se
las gestione correctamente. Esto último también significa
saber decirles que no.
ph.mk: ¿Existe en Norgine algún procedimiento específico
que ayude a recoger esas ideas?
T.O.: No creo que deba ser una cuestión de procedimientos,
sino de generar un entorno sano donde hablar de innova-
ción y mejorar las cosas. Norgine es una compañía en la que
se da una comunicación abierta y directa. Aquí no tiene
sentido poner un buzón de sugerencias cuando cualquier
persona puede entrar en mi despacho y comentar cualquier
idea, por poner un ejemplo. Desde RR. HH. debemos gene-
RR.HH. – Entrevista
64 pharma-market.es
No debemos pretender
inventar de un día para
otro un modelo distinto,
pero es evidente que el
modelo clásico está cada
vez más puesto en duda
porque no estamos
llegando a comunicar
eficientemente con la
institución ni con el
paciente
rar la confianza suficiente para que esa persona se atreva a decirte cosas “raras”,
cosas que nos obligue a pensar y decir “no se me había ocurrido esa idea”.
Nosotros intentamos hacer muchas preguntas y, por tanto, necesitamos tener
managers que sean capaces de preguntar y escuchar. Si no se pregunta, no con-
seguirás que participe todo el mundo. Lo esencial es preguntar, sea en una
empresa de 1.000 empleados o en una de 50.
ph.mk: La gente tiene la sensación de que, si ponen una idea en el buzón de
sugerencias, nadie lo va a leer. ¿Por qué cuesta tanto preguntar?
T.O.: Porque parece que no gustan las respuestas. Las organizaciones, aunque
son grupos de personas, tienen un funcionamiento unitario. Las organizaciones
tienen personalidad y, por tanto, tiene miedo de que cualquier información
externa ponga en duda su personalidad. Esto se debe a que está convencida de
que la forma de actuar que tiene es la correcta y cualquier información que la
ponga en duda puede quebrantar su estructura organizativa. Por eso hay que
tener cuidado de cómo se gestionan esas preguntas. Dando por sentado que ese
miedo existe, la madurez de las organizaciones exige saber escuchar las críticas.
Una organización madura es aquella que puede hacer preguntas a sus clientes,
empleados y a cualquiera de las personas que tienen alguna relación con ella y
pueden hablar cara a cara de los aspectos que se podrían mejorar como si fuera
una persona.
ph.mk: ¿Cuesta aceptar las críticas?
T.O.: Claro, porque después tienes que poner en marcha otros procedimientos
para valorarlas y tomar decisiones, y muchas veces tienes que poner en duda tu
modelo de negocio. La cuestión no es poner en marcha cada uno de los proce-
dimientos o todas las ideas que llegan, sino por lo menos valorarlas, estudiarlas,
y después gestionarlas (eso lleva a aceptarlas o rechazarlas).
ph.mk: En un artículo publicado por usted dice: “Estamos avanzando, pero len-
tamente. Aún no hemos sido capaces de romper el modelo clásico y crear un
nuevo paradigma”. ¿A qué se refiere con “modelo clásico”?
T.O.: Para mí significa el esquema basado en el “producto farmacéutico” – con
su canal de prescripción – paciente, en el cual, todos los esfuerzos son dirigidos
a crear un clima de confianza en el cual el prescriptor prescribe tu producto. El
nuevo paradigma aún no está definido. Desde hace varios años se están viendo
ideas nuevas que indican que tenemos que ir por otras vías. Antes se mantenía
un equilibrio. El prescriptor era quien sostenía la balanza. A los lados estaban los
pacientes y las instituciones sanitarias, y más o menos estaba equilibrado. Ahora
resulta que ese equilibrio se ha roto y tanto el prescriptor, como la institución
como paciente tiene necesidades importantes y distintas. Es complejo. No debe-
mos pretender inventar de un día para otro un modelo distinto, pero es eviden-
te que el modelo clásico está cada vez más puesto en duda porque no estamos
llegando a comunicar eficientemente con la institución ni con el paciente. Por
pharma-market.es 65
tanto, estamos arriesgándonos a que otros, con intereses diversos, lo haga por
nosotros cuando sabemos lo importante que es en estos tiempos transmitir al
paciente y al Estado de forma eficiente. No estamos trabajando ese nuevo esce-
nario, sino tapando agujeros. Las organizaciones deberían preguntarse cómo ges-
tionar ese nuevo escenario de comunicación triangular (institución, prescriptor-
médico y paciente).
ph.mk: Está claro que estamos ante un nuevo modelo de negocio y que no es
una moda pasajera. ¿Qué cambios ha visto a lo largo de estos años en RR. HH.
dentro del Sector Farmacéutico?
T.O.: Es una pregunta difícil. Si hablamos de RR. HH., que ha sido un área cuya
participación siempre ha sido puesta en duda y que se ha movido de modelos
productivos a modelos de gestión de personas, creo que, por un lado se ha tra-
bajado por asegurar el cumplimiento de todos los procesos administrativos bási-
cos, procesos y políticas que deberían darse en todas las organizaciones; y tam-
bién ayudar a las organizaciones a que se desarrollen. Creo que hemos trabaja-
do mucho en el desarrollo de las personas pero necesitamos trabajar aún más en
el desarrollo de las organizaciones. En mi opinión, creo que en la industria far-
macéutica nos ha faltado impulsar equipos, proyectos y departamentos de inno-
vación con una perspectiva estratégica. El departamento de RR. HH. es el que
tiene que empujar la innovación y el desarrollo, poniendo a disposición de la
organización las herramientas necesarias para innovar, crear entornos y cultura
de cambio, facilitando la propuesta de ideas, dando formación a los gerentes
para que sepan gestionar esas ideas, etc.
ph.mk: ¿Conoce algún caso en el que se hayan confundido la herramienta con
los objetivos?
T.O.: En realidad es un error generalizado. Hay una frase que me encantaría
mencionar: “Regálale un martillo a un niño y pensará que todo se solucionará a
martillazos”. Tengo la sensación que un ejemplo puede ser el uso que estamos
dando a las redes sociales o al iPad en las redes de ventas. Cuando miras desde
la perspectiva de una especialidad piensas que todo se va a solucionar con tu
especialidad. Y ahora mismo estamos entrando en una dinámica en la que se
piensa que las redes sociales son la solución para todo, cuando en realidad son
solo una herramienta. Además del “martillo”, se necesitaría un destornillador, un
medidor, un calibrador, etc. Del mismo modo y hablando de RR. HH., no todo se
puede gestionar por competencias, no todo se puede desarrollar mediante coa-
ching. Tenemos que ser capaces de valorar las herramientas como lo que son,
herramientas.
ph.mk: El mercado está complicado. Han aparecido actores nuevos: Market
Access con nuevas competencias y clientes, el nuevo perfil del MSL, el nuevo rol
del gerente comercial, el nuevo modelo comercial... El profesional de RR. HH.
tiene que aprender mucho por la aparición de todos estos nuevos roles.
Creo que en la industria
farmacéutica nos ha
faltado impulsar equipos,
proyectos y departamen-
tos de innovación con una
perspectiva estratégica.
El departamento de
RR. HH. es el que tiene
que empujar la innova-
ción y el desarrollo,
poniendo a disposición de
la organización las
herramientas necesarias
para innovar, crear
entornos y cultura de
cambio, facilitando la
propuesta de ideas,
dando formación a los
gerentes para que sepan
gestionar esas ideas, etc.
RR.HH. – Entrevista
66 pharma-market.es
T.O.: RR. HH. no es un departamento administrativo y reactivo, sino que debería
ayudar proactivamente al negocio. Esto implica una actitud de cambio y de conoci-
miento constante, de actualización e inquietud intelectual. No es razonable que que-
ramos estimular el cambio y desarrollar entornos de innovación y que luego no siga-
mos esas ideas, no prediquemos con el ejemplo, ni tengamos inquietud por apren-
der, y en ese sentido, debemos aprender mucho sobre el negocio y cómo encajan los
nuevos roles.
ph.mk: En un sector endogámico como es el farmacéutico, ¿por qué cuesta traer a
profesionales de otros sectores?
T.O.: Cuando yo empecé en este sector tuve la suerte de conocer a un director gene-
ral muy influyente de la industria farmacéutica y en su momento me lo comentó.
Me dijo que lo había aplicado y que no le había salido bien. Creo que el problema
residía en la necesidad de comunicar con el médico eficientemente, que requería una
serie de conocimientos y experiencias que son difíciles de adquirir en otro sector. El
problema es que yo sigo pensando que tenemos mucho que aprender de otros sec-
tores, especialmente del de gran consumo.
ph.mk: ¿Podría ser por falta de organización? Porque se improvisa sobre la marcha…
T.O.: En algunos factores se improvisa y en otros no, pero la improvisación es una
forma de generar cosas nuevas, ideas creativas, por lo tanto, no todo lo que se impro-
visa es malo, el problema es que creo que nos ha faltado paciencia. Cuando se gene-
ra un cambio no puedes esperar resultados a corto plazo, sobre todo cuando se tra-
tan de cambios en el estilo de hacer las cosas y que llevan mucho tiempo incrusta-
das en la organización.
ph.mk: ¿Por qué somos tan cortoplacistas en el Sector Farmacéutico?
T.O.: Porque seguimos trabajando con objetivos anuales, detrás de los cuales encon-
tramos incentivos y detrás de éstos, a las personas.
ph.mk: Pero se podría plantear una política de incentivos que fuese escalada.
T.O.: Existen, pero aun así nos interesa más tener controlado el corto que el medio
plazo. La presión de los resultados es muy grande y por tanto afecta a la innovación.
Al final, aunque cueste mucho sacar el trabajo adelante, si consigues los resultados,
no te atreves a quitar recursos para invertirlos en innovación por miedo a que esta
decisión afecte negativamente a los resultados.
ph.mk: ¿Cómo se podría definir al profesional de RR. HH. de hoy en día? ¿Qué carac-
terísticas debería tener?
T.O.: En mi opinión, cada vez se utilizan menos los términos de “Recursos Humanos”
o “Gestión de Personal”, y se tiende más a las posiciones de Business Partner de
RR. HH. En el fondo, y siempre en mi opinión, es una persona que tiene que intentar
generar dentro de la organización y, por tanto, en todas las personas que forman
parte de ella la confianza suficiente para aportar valor y mejorar cada uno de los
En mi opinión, cada vez se
utilizan menos los térmi-
nos de “Recursos
Humanos” o “Gestión de
Personal”, y se tiende más
a las posiciones de
Business Partner de
RR. HH. En el fondo, y
siempre en mi opinión, es
una persona que tiene
que intentar generar den-
tro de la organización y,
por tanto, en todas las
personas que forman
parte de ella la confianza
suficiente para aportar
valor y mejorar cada uno
de los procesos
procesos. ¿Qué competencias debería tener? Si eres un socio
del negocio tienes que saber del negocio, si tienes que dar un
servicio, tienes que conocer ese servicio y tienes que dominar
el área de RR. HH. porque en el fondo estás ofreciendo servi-
cios de RR. HH. Luego existirá una especialización, ya sea en
formación, selección, compensación o beneficio, etc., pero par-
tiendo de la base que debemos tener: orientación a cliente y
resultado por partes iguales, conocimiento del negocio, des-
arrollo de personas y desarrollo de la organización. Mi filosofía
del departamento de RR. HH. es dar servicio a todas las unida-
des de negocio, y por medio de sus directores y gerentes, a
todas las personas de la organización.
Adicionalmente, creo que se debe ser versátil, con visión, con
criterio y capacidad de generar, impulsar y de poner en marcha
nuevas ideas. Debe ser capaz de sentarse con la dirección gene-
ral, en los comités de dirección o similares para entender hacia
dónde se dirige la compañía, y conocer dónde están las claves
para conseguir los objetivos del negocio.
ph.mk: Para finalizar, ¿qué implicaría en RR. HH. el cambio de
modelo de negocio?
T.O.: Los cambios en el modelo de negocio creo que irán en la
dirección de un mayor componente de servicio a cliente, más
que a resultado. Esto nos llevará a culturas basadas en servicio,
y en esa línea debería trabajar los business partners de RR. HH.,
en dar servicio a las organizaciones, a sus unidades de negocio,
para que innoven y desarrollen formulas creativas para dar ser-
vicio tanto a pacientes, prescriptores como a instituciones
sanitarias. Los RR. HH. no sólo deben producir, sino deben
generar nuevas ideas.
norgine.com
Comercia l – Entrevista
68 pharma-market.es
Mª José Molero empezó en la industria farmacéutica como Delegada de ventas en Merck Sharp & Dohme
en Navarra. Luego pasó a ser Gerente de Ventas del Área País Vasco, Navarra, Aragón y La Rioja. Después fue
Gerente en Madrid. Desempeñó el cargo de Gerente Nacional de Ventas en Abbott, donde ocupó los cargos
de Group Product Manager del área cardiovascular y cardiología y de Business Unit Manager. Llegó a
Grünenthal en 2008 y actualmente ejerce como Directora Comercial de la compañía.
“El equipo de ventas tiene que conocer y saber tratar con los distintos Stakeholders”Entrevista a Mª José Molero, Directora Comercial de Grünenthal
pharma-market.es 69
ph.mk: ¿Cómo surge la necesidad de certificar la fuerza
de ventas?
Mª José Molero: El proyecto nace porque nos dimos
cuenta de que el entorno estaba cambiando muy deprisa
y estaban surgiendo nuevos clientes. Ya no era solo el
médico el único profesional que influía en la prescripción.
Aparecieron nuevos stakeholders, sobre todo en nivel de
autoridades. Las necesidades de los clientes estaban cam-
biando. Conseguir una cita con el médico era cada vez
más complicado, pues éste ponía pegas para recibir al
comercial, alegando, principalmente, que estaban satura-
dos de trabajo y que el comercial no le aportaba ninguna
información nueva o relevante. Los médicos demandaban
comerciales que les aportasen valor. Más del 60% de los
médicos pedían visitas con más valor. Por lo tanto, el
comercial necesitaba mayores conocimientos científicos
y más especialización. Además, necesitábamos hacer
cosas diferentes, que el delegado desempeñara más fun-
ciones en la empresa y, por lo tanto, no solo trabajar la
parte comercial del delegado. También tenía que hacer las
cosas distintas, es decir, desarrollar nuevas habilidades y
reinventarse. Todo esto en conjunto fueron los motivos
por los que se propuso la idea de certificar la fuerza de
ventas.
ph.mk: ¿Cómo se pusieron en marcha?
M.J.M.: Fue un impulso en general de un equipo de tra-
bajo liderado por Enrique Garrido en su momento, que
luchó por conseguir estas acreditaciones que nos han
ayudado a diferenciarnos. Además también hemos conse-
guido establecer relaciones con la Universidad CEU San
Pablo y CESIF (Centro de Estudios Superiores de la
Industria Farmacéutica).
ph.mk: ¿Qué les pareció a los comerciales? ¿Acogieron
bien la idea?
M.J.M.: Al principio hubo unas resistencias tremendas.
Fue muy duro porque a nadie le gusta que le pongan exá-
menes y que le evalúen. Pero después fueron entendien-
do la dinámica del programa porque ellos mismos veían
los resultados y se sentían más seguros delante del médi-
co y éste percibía al comercial, no solo como el delegado,
sino también como un asesor. Aunque la fuerza de ventas
se mostraba reticente a examinarse, en más de un 90%
de los casos se aprobaba. El programa les ha ayudado a
crecerse y a creérselo más. Ahora lo ven como algo nor-
mal de su día a día. El feedback en general es muy bueno
y yo estoy muy satisfecha de este trabajo. Me da pena
que se acabe ya.
ph.mk: ¿Cómo organizaron cada edición?
M.J.M.: La primera edición estuvo centrada en aspectos
del dolor neuropático porque lanzábamos Versatis. La
segunda en dolor general porque estaba centrada en
Palexia. Y la tercera, con la colaboración de CESIF, ha esta-
do más centrada en habilidades, de asesoramiento y de
comunicación… Ha sido una progresión natural, fruto de
las necesidades internas que teníamos. Ahora estamos
pensando qué hacer para que sea complementario a lo
que ya hemos hecho para que el comercial siga siendo un
interlocutor válido que aporte valor a su cliente.
ph.mk: ¿Cómo lo plantearon desde Grünenthal?
M.J.M.: No solo el sistema sanitario español estaba expe-
rimentando cambios, sino que también Grünenthal lo
estaba haciendo. La combinación de cambios internos y
externos nos obligaron a adaptarnos al nuevo entorno. El
equipo de ventas tenía que conocer y saber tratar con los
distintos stakeholders y diferenciar el trato según el terri-
torio que visitase, pero sobre todo, informarse sobre las
nuevas necesidades del cliente. Era muy importante
transmitirle al doctor, no solo informaciones clínicas, sino
también económicas e intentar establecer una relación
continua con él.
Grünenthal decidió crear equipos multidisciplinares for-
mado por comerciales, MSL y profesionales de Market
Access. Los comerciales debían poseer una visión global
del negocio, resultados comerciales y gestión del territo-
rio.
- Que sepa manejar la incertidumbre, un aspecto muy
importante hoy en día.
- Que pueda interactuar con los distintos stakeholders.
- Que piense también en el beneficio del producto para
el paciente.
- Gente muy cualificada: licenciados, diplomados…
- Con habilidad para trabajar en equipo.
Comercia l – Entrevista
70 pharma-market.es
- Que tenga claro el target al que se dirigen y sus nece-
sidades específicas.
- Que sepa tomar decisiones y tenga sentido del nego-
cio.
La acreditación de la formación y profesionalización de la
fuerza de ventas se convirtió en un requisito indispensa-
ble en algunos países europeos, como Francia, Alemania,
Reino Unido, Suecia, Noruega o Dinamarca.
ph.mk: ¿Puede detallarnos un poco más el plan?
M.J.M.: En Grünenthal desarrollamos programas de for-
mación para la fuerza de ventas y otra para los gerentes.
Cabe destacar que no existe ninguna compañía farma-
céutica en España que posea estos programas de forma-
ción. Grünenthal contó con la colaboración de la
Universidad CEU San Pablo. Teníamos que preparar la for-
mación para dos medicamentos, Versatis y Palexia, que ya
están en el mercado. Se trataba de un proyecto ambicio-
so de tres años cuya formación se dividía en: presencial,
online y formación mixta. Además se incluía una evalua-
ción de los conocimientos que para aprobar exigía el
haber acertado el 80% de las preguntas de cada examen,
lo que suponía todo un reto para los comerciales. La evo-
lución de cada alumno no era solo recompensada con un
título, sino también con los incentivos cuantitativos, de
los cuales un 8,5% se destinaron a los incentivos cualita-
tivos, que incluían la certificación de los programas de
formación. Desarrollamos antes del curso los incentivos
cualitativos, estableciendo metas personales y ayudándo-
les en su desarrollo personal. Conectamos el plan de
incentivos con la formación.
ph.mk: ¿Qué temas trataron en cada edición?
M.J.M.: Algunos temas que se trataron en la formación
fueron:
- En 2010: Buenas Prácticas, características de un
paciente con dolor neuropático, aproximación a la far-
macología del dolor neuropático y fundamentos del
dolor.
- En 2011: Manejo del dolor, Mecanismos clínicos del
dolor, conceptos básicos del dolor, farmacovigilancia y
toma de decisiones en cuanto al tratamiento del dolor.
- En 2012: Contexto del negocio farmacéutico, nuevos
elementos del proceso de venta, negociación, farmaco-
economía del medicamento y atesoramiento. El curso
actual está pendiente de celebrar la entrega de diplo-
mas antes del verano.
Durante el periodo de formación también se ha utilizado
la formación online mediante el ordenador y el iPad.
Además de contar con el aval de la Universidad CEU San
Pablo, también contamos con la acreditación de CESIF,
con la cual también obtuvimos otra certificación para la
última parte de la formación como Experto Técnico en la
Industria Farmacéutica. Asimismo, este programa de for-
mación también consiguió la Certificación Qfor, muy
reconocida a nivel europeo.
ph.mk: ¿Existe una demanda de formación por parte de
los comerciales?
M.J.M.: Sí que me han comentado algunas necesidades
que me han trasladado los gerentes nacionales o de área
y el departamento de RR. HH. Tenemos que ver cómo lo
planteamos. En un principio había pensado colaborar con
las sociedades científicas, pero quizá sea difícil porque
hay que equilibrar la parte científica con habilidades de
asesoramiento. Necesitaríamos el aval de alguna asocia-
ción o grupo. Sería ya para 2014 porque el PAC vigente
acaba a mitad de este año.
ph.mk: ¿Cómo han medido la efectividad del programa?
M.J.M.: La efectividad de los programas fue medida por
consultoras externas, donde se preguntó por la satisfac-
ción que tenían de los comerciales. Contamos con
encuestas que demuestran la satisfacción del médico
sobre el comercial que le visitaba en cuanto a los conoci-
mientos científicos y habilidades comerciales que poseía.
Habíamos preparado el programa pensando en los dos
productos que queríamos comercializar. Además, varias
sociedades médicas se han mostrado interesadas en
nuestro proyecto porque han valorado positivamente el
esfuerzo que conllevaba y los buenos resultados que
hemos obtenido.
grunenthal.es
Comercia l – Comunicac ión en la v is i ta médica
72 pharma-market.es
El arte de la comunicación en la visita médica
Francisco Medina Planelles, Gerente de Área Levante Sur,Grünenthal Pharma, S.A.
Todo acto de comunicación esta precedido por un proceso mental donde nues-
tros pensamientos terminan traduciéndose en lenguaje verbal (palabras) para-
verbal (volumen, tono, ritmo…etc.) y no verbal (gestos, miradas, postura corpo-
ral… etc.) para transmitir el mensaje.
Esto mismo sucede en un acto de comunicación por antonomasia, como es el
acto de la visita médica (En adelante V.M.: Médico / Visitador Médico. Cuando se
menciona V.M. y Médico se engloba a los dos géneros).
El origen de este acto comunicativo y nuestros comportamientos que derivan
del mismo, no surgen originalmente de nuestros pensamientos más superficia-
les sino de la manera en la que cada uno percibimos el acto de la V.M, en el
sentido que le damos a la misma y en la que nos hemos formado con nuestra
propia experiencia personal.
Cuando pensamos en nuestro próximo día de trabajo, en nuestra próxima V.M…,
estamos creando imágenes, sonidos, sensaciones, emociones…etc. de manera
interna. La mayoría de nuestros pensamientos en ese momento, son un conjun-
to de impresiones sensoriales recordadas de otros momentos de la anterior V.M.
vivida en esos mismos escenarios y cada persona tiene una manera personal de
hacerlo. De aquí, construimos nuestra realidad interna de lo que tenemos que
hacer mañana en nuestro día de trabajo o por ejemplo en esa visita tan impor-
tante que tenemos que abordar. Una vez construida la representación, la comu-
nicaremos siendo fieles a cómo la hemos construido.
Por eso, la primera fase de una V.M. no debería ser la etapa de contacto, como
se suele contestar la mayoría de las veces cuando se pregunta, si no la fase pre-
via de preparación, que debería seguir existiendo el día previo, o las horas pre-
vias a la visita (algo que solíamos realizar con mucha más frecuencia antes de la
aparición de las actuales tecnologías) en las que la planificación del trabajo del
día siguiente, requería prepararse las fichas médicas (de papel) y leerse las ano-
taciones del historial de visitas.
¿Qué estábamos haciendo entonces? Simplemente estábamos poniendo en
alerta todos nuestros sentidos, visualizando, escenificando, previniendo compor-
tamientos, en resumidas cuentas, labrando el terreno para que la semilla del día
siguiente o de esa V.M. en concreto,
tuviera más garantías de prender.
Esta fase en mi opinión, al igual que el
análisis posvisita, es algo que debería-
mos recuperar con la fuerza de antaño
e integrar en nuestras herramientas
tecnológicas actuales, ya que colabora
de una manera sustancial a optimizar
las habilidades comunicativas que
luego utilizaremos durante el desarro-
llo en sí de la V.M.
Únicamente aquellos visitadores que
se encuentren en la fase más avanza-
da del aprendizaje, la “competencia
inconsciente” pueden tener la intui-
ción, habilidades y hábitos adquiridos
suficientes como para poder “crear de
la nada” una visita “eficiente” y aun
pharma-market.es 73
así, siempre la hubiesen optimizado más, si hubiesen incor-
porado previamente esta etapa en su V.M.
Hay que tener muy claro que una comunicación eficaz en
la V.M. no consiste en expresar simplemente el mensaje,
sino en asegurarnos de que ha llegado tal y como quería-
mos que llegase a nuestro cliente. Uno de los grandes pro-
blemas de la comunicación en la V.M. es pensar que sim-
plemente consiste en expresar con palabras aquello que
uno quiere transmitir.
Hay que tener muy claro que una comunicación eficaz en
la V.M. no consiste en expresar simplemente el mensaje,
sino en asegurarnos de que ha llegado tal y como quería-
mos que llegase a nuestro cliente. Uno de los grandes pro-
blemas de la comunicación en la V.M. es pensar que sim-
plemente consiste en expresar con palabras aquello que
uno quiere transmitir.
Para comunicarnos de una manera eficaz en la V.M.
tenemos que ser conscientes de que la comunicación es
un proceso, y que no es tan importante lo que digamos
sino cómo lo decimos y transmitimos.
Otro aspecto a tener en cuenta en este proceso, es la per-
cepción mental del Delegado y del Médico, es decir sus
mapas mentales, éstos juegan un papel clave en el éxito de
la comunicación. Este mapa mental se ha conformado a
través de los filtros personales por los cuales cada uno ha
ido asimilando en que consiste la V.M. y cuál es la interre-
lación que debe existir entre la Industria Farmacéutica y el
Colectivo Médico.
¿Qué habilidades comunicativas podríamos mejorar?
Todos hemos tenido alguna experiencia comunicativa con
alguna persona en la que nos hemos sentido plenamente
escuchados, comprendidos y hemos percibido que la otra
persona estaba entregada e involucrada en la conversación,
prestándonos total atención, generando un ambiente en el
que nos sentíamos cómodos para expresar lo que pensaba-
mos y sentíamos al compartir con el otro nuestra experien-
cia.
• Podemos definir el “Rapport” en la V.M. como el encuen-
tro entre Delegado y Médico entendiendo y compartien-
do un mismo modelo de interrelación, sintonizando en
sus pensamientos, sentimientos y puntos de vista.
Cuando nos comunicamos con un médico, además de escu-
char sus mensajes estamos recibiendo otro tipo de infor-
mación muy importante, como los gestos, la postura, el
tono de voz, el volumen, el ritmo…etc. Todo esto nos refle-
ja su estado emocional interno y su modelo de entender la
V.M.
Para lograr comunicarnos de una manera efectiva, debemos
prestar atención a todos estos signos externos ya que esto
nos permitirá sincronizar nuestro lenguaje verbal y no ver-
bal con él, acercándonos más a su forma de vivir la expe-
riencia y logrando un ambiente de confianza donde conse-
guiremos una comunicación más efectiva. Conseguir rap-
port no es algo tan sencillo como parece; más bien es un
arte que surge cuando estamos presentes en “cuerpo y
alma” con otra persona.
Llegados a este punto es cuando comenzamos a liderar el
acto de la V.M. y podremos dirigirla hacia un objetivo espe-
cífico. Entendiendo que cuando hablamos de liderar, no
hablamos de manipular, es decir de intentar influir exclusi-
vamente en nuestro propio beneficio, hablamos de liderar
desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación,
siendo consciente de los objetivos del Médico, de aportarle
beneficios y de cubrir sus necesidades y la de sus pacientes.
El significado de la comunicación en una V.M.es la respuesta que obtienes, no lo que Tú
esperabas que el Médico comprendiera sobrelo que intentabas comunicar
“El progreso no consiste en aniquilar hoy elayer, sino en conservar aquella esencia del
ayer que tuvo la virtud de crear ese hoy mejor”
José Ortega y Gasset
Comercia l – Comunicac ión en la v is i ta médica
74 pharma-market.es
• La EMPATÍA es clave en la V.M. Es la capacidad de iden-
tificarse con nuestros Médicos y compartir sus senti-
mientos, lo que nos llevará a escucharlo más activa-
mente, entendiendo mejor sus problemas y motivacio-
nes. La empatía forma parte de la inteligencia emocio-
nal, y es una potente herramienta que nos permitirá
adentrarnos en “la realidad” de nuestros Médicos y
favorecer la comprensión y el desarrollo de la V.M.
Distracciones, interrupciones, juicios con precipitación,
rechazar lo que el Médico está sintiendo, mostrar el
“síndrome de experto” cuando te crees que tienes las
respuestas a todas sus preguntas, son ciertos tipos de
comportamiento que hay que evitar.
• Una de las claves para reducir el número de interferen-
cias posibles y que la comunicación con nuestros médi-
cos sea la más integra posible, es ESCUCHAR ACTIVA-
MENTE. Aunque parezca algo sencillo y fácil de llevar a
cabo, saber escuchar es un proceso que requiere de
mucha concentración para centrarse en el otro.
Para ello y dado que en nuestra comunicación es habi-
tual incluir múltiples alteraciones del lenguaje:
Distorsiones, omisiones, generalizaciones…, el dominio e
inclusión de algunas herramientas y habilidades comu-
nicativas: Feedback, reformular, parafrasear, palabras de
refuerzo, resumir… Enriquecerán y colaborarán también
a empatizar, obtener información y optimizar al máxi-
mo nuestra V.M.
• Una correcta PARALINGÚÍSTICA (Vocalización, volu-
men, tono, ritmo, pausas, énfasis, ausencia de muleti-
llas…) es fundamental en todo el proceso de comunica-
ción en la V.M. Marca nuestra personalidad, estado aní-
mico y delata nuestras intenciones. Una correcta utili-
zación de los componentes paralingüísticos. Enriquecerá
nuestra imagen, ayudará a la sincronización para obte-
ner rapport, a enfatizar en aquello que creamos más
importante, contribuirá a establecer el nivel de energía
necesaria y la gestión emocional en cada V.M. y, en líne-
as generales, a mejorarla.
• Una V.M. puede dar lugar a la exposición de distintos
puntos de vista y de criterios en los que probablemente
Médico y Delegado discrepen y tengan “sus razones”. Es
fundamental por tanto que manejemos de una manera
adecuada la ASERTIVIDAD y el resto de habilidades
comunicativas, que nos acercarán a que las visitas en las
que surjan discrepancias se resuelvan con éxito, no nos
olvidemos que para llegar a ser un interlocutor válido,
además de dominar la materia en cuestión, debemos ser
objetivos y tener una mente abierta, equilibrada y clara.
• El uso correcto de las PREGUNTAS en la V.M. permite,
por un lado, reforzar la empatía antes mencionada y, por
otro lado, usar esa información para el desarrollo y cie-
rre del proceso. A todos nos gusta que nos escuchen,
pero más todavía que por el fruto de esa escucha, nos
pregunten sobre algo que nos incumbe, preocupa o
sobre lo que necesitamos asesoramiento. Es importante
volver a recordar que la información obtenida debería
de utilizarse para aportar beneficios al Médico y a sus
Pacientes.
• LOS CAMBIOS de índole político y económico experi-
mentados en España en el último quinquenio han afec-
tado de una manera particular a la Industria
Farmacéutica y con ello a los Visitadores Médicos, cuyo
censo en estos cinco últimos años ha disminuido drás-
ticamente. Las sucesivas medidas sanitarias habidas,
han hecho reducir los ingresos de los Laboratorios, obli-
gándoles a reducir sus costes fijos, entre ellos las planti-
llas de la red de ventas.
En este mismo periodo la V.M. también ha cambiado y
evolucionado, focalizándose principalmente en una labor
de asesoraría al Colectivo Médico. Indudablemente bajo
este prisma, el nuevo rol de la V.M. pasa por exigir un alto
nivel de preparación en el escenario en donde va a mate-
rializarse básicamente el desempeño de un Visitador
“Cuando alguien habla demasiado, suspalabras suenan sin oírse”
K. Adenauer
pharma-market.es 75
Médico, es decir delante del Médico en el acto de la V.M.
Es por ello la creciente formación científica exigida.
Al mismo tiempo si reflexionamos y evaluamos cambios
sociales que nos puedan afectar, nos percataremos como
la propia Sociedad se ha ido desformalizando paulatina-
mente, se ha ido incrementando la cultura sanitaria y
con ello las exigencias sobre las prestaciones sanitarias
(basta con echar la vista atrás en materia de la asunción
del dolor por parte de la sociedad, por ejemplo vs el año
92, año del lanzamiento del Tramadol en España).
Todo ello ha provocado que cambie también la forma de
interaccionar entre Médico / Paciente, Médico /
Visitador, Paciente / Industria Farmacéutica.
Esta nueva interacción se ha materializado en una orien-
tación del escenario de la V.M. hacia la cobertura de las
necesidades de los pacientes.
Otros factores de cambio a tener en cuenta, son el pro-
gresivo auge de los medios tecnológicos, lo que ha favo-
recido que la mayoría de los médicos utilizan ya Internet
de una manera habitual, donde acceden activamente a
bases de datos, revistas online, redes sociales, blogs
donde debatir, intercambiar teorías, ideas, avances médi-
cos… y con ello sea más fácil y cómodo que antaño, el
acceso a las novedades terapéuticas fuera de los circui-
tos convencionales de la V.M.
Resulta obvio, por tanto, que limitar el acto de la
visita médica a la mera información farmacológica
sin más interacción, se convierte cada vez en más
obsoleta.
En un futuro no muy lejano, es probable nos encontre-
mos también, con que la V.M. evolucione hacia la visita
virtual y la creación de espacios colaborativos dirigidos a
fomentar la relación entre médicos y delegados, con lo
que probablemente ésta se complemente con la V.M.
tradicional.
Este escenario PRESENTE Y FUTURO, exige por tanto una
INTERRELACIÓN personal y profesional bien distinta a
las existentes años atrás. El Médico necesita encontrar
en el Visitador Médico un verdadero INTERLOCUTOR
que además de informarle de los productos que repre-
senta, sepa escucharle, sepa ponerse en su lugar, sepa
preguntarle y asesorarle, sepa ser asertivo cuando surgen
discrepancias, sepa poner encima de la mesa beneficios
para sus pacientes en función de sus necesidades…
Por todo ello, el Paradigma del Rol del Visitador
Médico actual y futuro, pasa por un interlocutor que
junto a una notable formación científica, domine el
arte de la comunicación. ¿Qué es el arte sino la
expresión de uno mismo?
grunenthal.es
Claves del artículo✒ Para comunicarnos en la visita médica de una mane-
ra eficaz hay que ser consciente de que la comunica-
ción es un proceso y no es tan importante lo que
decimos sino cómo lo transmitimos.
✒ El significado de la comunicación en la visita médica
es la respuesta que obtienes, no lo que Tú esperabas
que el Médico comprendiera.
✒ El Médico necesita encontrar en el Visitador Médico
un interlocutor que además de informarle de los pro-
ductos que representa, sepa ponerse en su lugar,
escucharle, preguntarle, asesorarle y poner encima de
la mesa beneficios para sus pacientes.
✒ Resulta obvio que limitar el acto de la visita médica
a la mera información farmacológica sin más interac-
ción se convierte cada vez en más obsoleta.
✒ El Rol del Visitador Médico presente y futuro pasan
por un interlocutor que junto a una notable forma-
ción científica, domine el arte de la comunicación.
Comercia l – Vis i ta Médica
76 pharma-market.es
La Vis i ta Médica : renovarse o decrecer
Jesús Conesa, Jefe de Formación y Desarrollo de ProStrakan
Una de las principales preocupaciones que nos depara el futuro es la veloci-
dad en que se desarrolla y se comparte el conocimiento hoy en día. A este
respecto conviene tener presente que cada nueva idea que se pone de mani-
fiesto en el mundo y que funciona adecuadamente, debe revisarse como
media cada 3 años porque necesita ser actualizada o redefinida.
Si aplicamos esta idea a nuestro propio modelo de pensamiento y de com-
portamiento, la pregunta podría ser ¿cada cuánto tiempo revisamos lo que
estamos acostumbrados a seguir haciendo? O lo que es lo mismo, ¿con qué
frecuencia redefinimos los conceptos, esquemas o paradigmas que emplea-
mos en el día a día de nuestra profesión?
Einstein afirmó: “La mejor definición de locura que conozco consiste en que-
rer obtener resultados diferentes haciendo siempre lo mismo”. Deberíamos
tomarnos un respiro para preguntarnos si seguimos haciendo lo mismo, es
decir, empleando los mismos argumentos, siguiendo los mismos planes o
tomando como referencia los mismos modelos de relación con el médico que
nos dieron éxito en el pasado, mientras nos preguntamos por qué nuestros
resultados no son ya los mejores a pesar de nuestros esfuerzos y nuestro inte-
rés por que las cosas vayan a mejor.
Lo que aprendimos hace cinco, diez o más años ¿seguirá funcionando hoy? A
veces, a la pregunta de ¿cuál es tu misión principal como visitador médico?
Algunos visitadores contestan: “Mi trabajo consiste en informar a mis clien-
tes sobre mis productos, resolver sus objeciones y construir buenas relacio-
nes con ellos”. Sin duda estas funciones son parte del trabajo, pero la pre-
gunta todavía queda en el aire: ¿cuál es la misión principal de un visitador
médico?
Hay quien cree que su trabajo consiste en informar al médico y explicarle el
producto. Si el médico quiere prescribirlo, ya sea ahora o más adelante, ya lo
hará. Por lo tanto, lo que tenga que llegar llegará a su debido tiempo. De algu-
na manera, esto te deja tranquilo, con la sensación del deber cumplido por-
que asumes que la cosa se arreglará con el tiempo. Pero ¿quién te asegura
que el médico no tenga preguntas que plantear sobre tu producto o simple-
mente necesite resolver malentendidos para comenzar a usarlo?
Otras veces se trata de no parecer
agresivo y, por tanto, de dañar la rela-
ción con el médico o poner en peligro
oportunidades futuras. Pero en este
caso conviene distinguir entre agresi-
vidad y agresión. Cuando lo único que
persigue el visitador médico es el
compromiso de prescripción del médi-
co a toda costa y no muestra ninguna
preocupación real por las necesidades
o inquietudes de su cliente y por los
problemas de sus pacientes, entonces
se comporta de forma “agresora”. Sin
embargo, cuando pone todas sus ener-
gías en la ayuda de su cliente porque
entiende que su producto o servicio va
a permitir mejorar las condiciones del
médico o de sus pacientes y se esfuer-
za por entender las necesidades de
pharma-market.es 77
éste y explorar las posibilidades de ayudarle en sus propios
objetivos, entonces se está comportando como un verda-
dero profesional que busca satisfacer el interés del cliente y
no solo el suyo.
¿Ganas ventas o ganas relación?
Nadie pone en duda que la calidad de la relación con los
médicos y la confianza mutua son elementos clave en el
trabajo de un visitador médico, pero es un error suponer
que estas variables son las únicas de las cuales depende la
consecución de sus objetivos.
Como visitador médico, piensa lo siguiente: “¿Qué va a
pasar el día en que, por uno u otro motivo, no puedas esta-
blecer el mismo grado de relación?”. Algunos visitadores
probablemente van a argumentar que la culpa es de la
empresa, las ayudas, el presupuesto…, pero no de ellos. Pero
es igual, porque eso no arreglará el problema.
Es cierto que la capacidad que tengamos para establecer
relaciones con nuestros clientes constituye un componente
esencial en la visita médica, pero no es el único. Hoy en día,
en un mercado tan competitivo como el que vivimos, tu
más directa competencia, probablemente también ofrece
lo mismo. De tal manera que la “amistad” y la “relación”
también pueden ser percibidas por tus médicos como un
commodity es decir como algo que no se diferencia del
resto y que no genera ningún valor añadido.
Forjar relaciones es una parte importante para conseguir las
ventas. Los médicos son más proclives a prescribir tu pro-
ducto cuando te conocen y confían en ti, por eso, aunque
pueda resultar paradójico, hay que evitar que las relaciones
interfieran con el proceso de venta.
Hay otra alternativa: la de vender nuestros productos, por
las propiedades y ventajas que intrínsecamente poseen, por
los beneficios que aportan a la persona enferma, por el
apoyo que significan en esquemas de tratamiento más
coste-efectivos y, sobre todo, por la forma en la que se
adaptan a cada cliente, a su perfil personal y profesional.
Esta es una apuesta dura y compleja, pero de la que siem-
pre obtendremos retorno duradero aunque no existan
amistades o acuerdos.
Cuando pensamos qué hacer para que las cosas cambien a
mejor, conviene que en muchos casos nos replanteemos
cómo cambiar algunas pautas de actuación con nuestros
clientes que conservando la relación y la amistad contribu-
yan de forma altamente efectiva a que tengan una clara
percepción de los valores exclusivos de los productos y ser-
vicios que les ofrecemos.
Tu misión clave consiste en ayudar a tus médicos a consi-
derar si tu producto es una buena opción para ellos y, si es
así, entonces ayudarles a conseguirlo. Las relaciones se for-
talecen mirando por el interés de tu cliente y no por evitar
ser percibido como un vendedor.
La venta relacional es importante pero puede ser conside-
rada por tus médicos como algo que obtienen también de
otros visitadores. Por otro lado, la venta consultiva basada
en intereses y necesidades explícitas que tu producto, tu
compañía o tú mismo ayuden a resolver, te distingue y
facilita la fidelización de tus clientes.
Generar confianza
Las cosas en términos de visita médica han cambiado
mucho a lo largo de los años y posiblemente nos esperen
más cambios para el futuro. Antes, el visitador realizaba
una presentación expositiva cuidadosamente planificada,
pero en hoy día, en el ámbito de la visita médica puede
decirse que, salvo excepciones, se ha desterrado por com-
pleto.
Sin duda, la eficacia de la información depende de la capa-
cidad del visitador médico para darse cuenta de lo que
realmente le interesa al médico prescriptor. Cuando se da
a conocer la evidencia científica y se justifican los benefi-
cios de un producto con pruebas documentadas de reco-
nocida solvencia, se está aportando credibilidad y, por
tanto, se está creando de este modo una relación de con-
fianza que servirá de base para el desarrollo de visitas efi-
caces.
En un entorno con productos muy similares, en un mundo
con cambios permanentes y acelerado con ventajas com-
petitivas, cada vez de menor duración, la confianza se con-
vierte en un factor diferencial clave.
Pharma Market
78 pharma-market.es
Si todavía perteneces al conjunto de los visitadores centra-
dos exclusivamente en la venta de “su producto”, probable-
mente malgastes tiempo y dinero y corras el riesgo de que no
te receten. Para cualquier producto que se vende, los médi-
cos ya tienen un producto que esencialmente hace lo mismo
que el tuyo, por lo tanto no sienten que lo necesitan. Puede
que si interpretan que los visitas exclusivamente para hablar
de “tu producto”, piensen que están consumiendo un tiempo
valioso que podrían emplear en otra cosa. Si, por otra parte,
intentas convencerles para que cambien la prescripción de lo
que ya están recetando, no evitarán pensar que asumen un
elemento de riesgo porque el resultado de lo que se produz-
ca con el uso de tu producto, aunque previsible, es descono-
cido y, ¿por qué cambiar lo que ya está funcionando?
Así que si estás dando vueltas alrededor de tus clientes tra-
tando de vender “tu producto” es muy probable que al
menos hayas perdido el interés de la mayoría de ellos desde
el principio.
Escuchar
Buena parte de las claves de la venta en nuestros días reside
en la capacidad para escuchar. Cuando el médico habla acer-
ca de la experiencia de sus pacientes con tal o cual producto
o cuando en la farmacia nos informan del uso de nuestro pro-
ducto, no solo se trata de oír, sino de escuchar activamente.
Una frase atribuida al célebre cardenal Saliège reza: "Tengo
dos oídos: uno para oír lo que me dicen y otro para oír lo que
no me dicen".
La clave de la escucha no es la expresión más o menos explí-
cita del médico, sino su actitud como interlocutor. Escuchar
implica preguntar y tener capacidad para captar la informa-
ción que nos transmite el cliente, observando la forma en la
que nos lo dice, teniendo en cuenta los elementos de comu-
nicación no verbal que nos están dando información acerca
de las motivaciones que existen detrás de las palabras. De
esta forma, el visitador médico puede llegar a comprender
realmente las necesidades de su interlocutor y tratar de
satisfacerlas, facilitar la ayuda necesaria y, finalmente, con-
vertirse en alguien en quien realmente se puede confiar.
Esta confianza se construye sobre el uso constante de la
escucha activa y sobre la búsqueda de la mejor forma de
ayudar verdaderamente al cliente a conseguir sus objetivos
y a resolver sus inconvenientes.
Para construir una sólida relación con el médico debemos
empezar por escuchar y ponernos cada día en su lugar, por-
que a través de la escucha activa transmitimos el mensaje
de que nos interesa realmente lo que nuestro cliente inten-
ta transmitirnos, que empatizamos con su manera de expo-
nerlo, y que estamos interesados genuinamente en la bús-
queda de soluciones a través de los beneficios de nuestros
productos y servicios.
La mayoría de los médicos no dan la bienvenida a la intru-
sión de un vendedor de productos, interesado únicamente
en pregonar las excelencias de “su producto”. Sin embargo,
conceden tiempo para hablar con alguien con el que verda-
deramente creen que pueden mejorar su día a día y el de
sus pacientes.
Aprovecha todos los recursos a tu alcance (artículos, revis-
tas, internet, experiencias ajenas) que puedan aportar valor
a tu visita. Mantén con tus clientes una conversación con-
vincente que refuerce tu imagen profesional y que les per-
mita ver otros aspectos de su entorno y de sus pacientes, y
todavía más importante, que les haga imaginar cómo se
puede lograr un resultado deseado o mejorado para sus
pacientes en menos tiempo, con menos dinero y con menor
riesgo. Si lo logras, probablemente tendrás clientes dispues-
tos a recetar.
Pero esto sucede cuando te centras en ellos, les haces hablar
y les escuchas con la atención que desearías para ti. Te con-
centras en el tipo real de dificultades que presentan y en la
posibilidad de resolverlas dentro del ámbito de aplicación de
tu producto y no tratando de venderlo desde el primer
segundo.
Para construir una sólida relación con elmédico debemos empezar por escuchar y
ponernos cada día en su lugar, porque a travésde la escucha activa transmitimos el mensajede que nos interesa realmente lo que nuestro
cliente intenta transmitirnos
Business Development – Agrupación homogénea
80 pharma-market.es
Agrupaciones homogéneas y competencia desleal.Estado de la cuestiónDulce M. Miranda, Socia de Garrigues
La realidad económica ha supuesto la introducción en el ordenamiento jurí-
dico de medidas dirigidas a la contención del gasto, que han dado paso a
situaciones de hecho nuevas, cuya adecuación a la legalidad vigente viene
siendo analizada por nuestros tribunales.
En este escenario de contención del gasto público, el Real Decreto-ley 9/2011
de 19 de agosto introdujo en la Ley del Medicamento la figura de la “agrupa-
ción homogénea” de medicamentos, en la que se integran las presentaciones
de medicamentos financiadas con el mismo principio activo, en cuanto a
dosis, contenido, forma farmacéutica o agrupación de forma farmacéutica, y
vía de administración, que puedan ser objeto de intercambio en su dispensa-
ción.
El art. 85 de la Ley establece como regla general la prescripción por principio
activo, a la que suma la obligación del farmacéutico de dispensar el medica-
mento de precio más bajo de su agrupación homogénea. Por su parte, el art.
86 impone al farmacéutico la obligación de proceder a la sustitución cuando
la prescripción se realice por denominación comercial.
En este caso, si el medicamento prescrito tiene un precio superior al más bajo
de su agrupación homogénea, el farmacéutico debe sustituir el medicamento
prescrito por el de precio más bajo de la agrupación.
Sin embargo la Ley guarda silencio sobre cuál deba ser el régimen aplicable
con respecto a aquellos medicamentos genéricos que, habiendo sido autori-
zados y una vez incluidos en la financiación del Sistema Nacional de Salud,
no se encuentran efectivamente comercializados ante la existencia de un pro-
ducto que, en ese momento, goce todavía de la exclusividad que le confiere
estar protegido por un derecho de propiedad industrial.
Es una cuestión pacífica que la mera obtención de la preceptiva autorización
de comercialización y la fijación del precio no implican una infracción de los
derechos de patente (art. 52.1.b) de la Ley de Patentes).
Es absolutamente legítimo adoptar todas las medidas que resulten útiles y
necesarias para iniciar la comercialización del genérico desde el instante
mismo en que expiren los derechos
de propiedad industrial que protegen
el medicamento innovador.
Podría pretenderse que, estando el
titular en disposición de comerciali-
zar el genérico ya en ese momento,
exista un riesgo de infracción de la
patente. Sin embargo tal argumenta-
ción parece insuficiente. Se trataría
de una mera posibilidad en abstrac-
to. A nuestro juicio, habrá que estar
al caso concreto para constatar si
existen otros datos, indicios que,
valorados en su conjunto, lleven al
convencimiento de que efectiva-
mente existe un riesgo real de infrac-
ción.
pharma-market.es 81
Así las cosas, la controversia en esta materia gira en
torno al efecto que la fijación de precio y obtención de
reembolso tienen en el marco de la leal concurrencia.
En efecto, con el marco regulador de las agrupaciones
homogéneas a que nos acabamos de referir, se produce
la paradoja de que un medicamento genérico financia-
do, una vez que obtiene autorización de comercializa-
ción y precio, entra de forma automática a integrarse
en la correspondiente agrupación homogénea, con su
precio (menor), y ello con independencia de que no se
encuentre efectivamente comercializado por respeto a
derechos de propiedad industrial vigentes.
A entender de los laboratorios innovadores, esta realidad
revela, no sólo un riesgo inminente de infracción de los
correspondientes derechos de propiedad industrial — en
los términos a los que ya nos hemos referido—, sino tam-
bién un acto de obstaculización, contrario a las exigencias
de la buena fe y, por lo tanto, prohibido por el art. 4 de la
Ley de Competencia Desleal. Sobre esta realidad se vie-
nen pronunciado de forma reciente nuestros tribunales.
Esta fue la situación suscitada, en primer lugar, respecto
del principio activo donepezilo, indicado para el trata-
miento sintomático del Alzheimer. En este caso, la auto-
rización de comercialización y la fijación del precio se
habían culminado tres años antes de la fecha de expira-
ción de los derechos de propiedad industrial sobre el pro-
ducto innovador. Solicitada la protección provisional que
confieren las medidas cautelares, estas fueron acordadas
en primera instancia por el Juzgado de lo Mercantil núm.
5 de Barcelona mediante auto de 29 de julio de 2009.
El Juzgado consideró que no cabía apreciar la existencia
de infracción de los derechos de propiedad industrial
derivada de la mera solicitud de autorización y fijación
del precio, si bien entendió que la antelación con que se
habían concluido estos trámites debía ser considerada
como un indicio de la inminente infracción de tales dere-
chos, habida cuenta que, para la fijación del precio, el
titular de la autorización de comercialización debe facili-
tar datos económicos sobre el coste aproximado de fabri-
cación, beneficio estimado, etc. datos que deberían ser
reales, pero cuya realidad resulta incompatible –afirma el
auto- con la excesiva antelación con la que se había soli-
citado el precio.
Recurrido el citado auto, la Audiencia Provincial de
Barcelona resolvió el 20 de enero de 2011. El auto de la
Ilma. Audiencia Provincial valoró positivamente el com-
promiso que, antes de iniciarse el litigio, había asumido la
demandada de no comercializar el genérico durante la
vigencia de los derechos exclusivos de la actora, enten-
diendo que ello impedía apreciar la inminencia de la
infracción.
Sin embargo, estimó que el problema radicaba en la ante-
lación con la que se había culminado el procedimiento
administrativo, en tanto que provocó la participación del
genérico en la formación de un conjunto y la fijación de
un precio de referencia, que habrían implicado la necesi-
dad de rebajar el precio del medicamento innovador para
evitar que el mismo se viera expulsado del mercado, algo
que sólo pudo evitarse — afirma el auto en cuestión —,
por el hecho de haberse adoptado las medidas cautelares,
que inactivaron el conjunto durante su vigencia.
Frente a ello recientemente se ha dictado sentencia en un
caso similar pero con un resultado absolutamente distin-
to. El caso se refiere al principio activo Montelukast, indi-
cado para el tratamiento de la rinitis alérgica y el asma.
En este litigio, resuelto también por el Juzgado de lo
Mercantil 5 de Barcelona, el supuesto de hecho era sin
En efecto, con el marco regulador de lasagrupaciones homogéneas a que nos acabamos
de referir, se produce la paradoja de que unmedicamento genérico financiado, una vez que
obtiene autorización de comercialización yprecio, entra de forma automática a integrarseen la correspondiente agrupación homogénea,
con su precio (menor), y ello con independenciade que no se encuentre efectivamente
comercializado por respeto a derechos depropiedad industrial vigentes
Business Development – Agrupación homogénea
82 pharma-market.es
embargo diferente ya que en este caso, en el momento de
obtenerse la autorización de comercialización y de fijarse
el precio para el genérico, tan sólo restaban unos meses
para que se extinguiera la vigencia de los derechos de
propiedad industrial sobre el producto innovador.
Concretamente restaban tan solo cinco meses, que se
vieron luego prorrogados seis meses más como conse-
cuencia de la concesión de una prórroga del Certificado
Complementario de Protección en vigor.
En este caso, al igual que había ocurrido en el “caso done-
pezilo”, la entidad demandada había asumido por escrito
el compromiso de no proceder a la comercialización del
genérico durante la vigencia de los derechos exclusivos
de la demandante.
Aplicando la doctrina sentada por la Audiencia Provincial
en el “caso donepezilo”, el Juzgado estimó en su senten-
cia que no podía apreciarse un riesgo real de comerciali-
zación del genérico, lo que le llevó a desestimar las accio-
nes basadas en la inexistente infracción de los derechos
de propiedad industrial de la demandante.
Así las cosas, el debate se centró en torno a si la negati-
va de la demandada de solicitar la suspensión de la auto-
rización de comercialización del genérico merecía ser
calificada como un ilícito concurrencial. Concretamente
el debate se centró en dos cuestiones:
En primer lugar, en el supuesto incumplimiento del deber
de suministro derivado de la no comercialización del
genérico, incumplimiento del que —afirmaba la deman-
dante— se estaría beneficiando la demandada por la
“publicidad” derivada de la inclusión del genérico en las
correspondientes bases de datos de su producto (art. 15
de la Ley Competencia Desleal).
Sin embargo, la sentencia apreció que no cabía afirmar
que existiese infracción de una norma jurídica toda vez
que el plazo legal para la comercialización efectiva del
medicamento autorizado se fije en tres años, que no
habían transcurrido en el supuesto enjuiciado. Además,
apunta la sentencia, difícilmente puede mantenerse la
obligación de comercializar el genérico cuando está toda-
vía vigente un derecho de propiedad industrial.
Pero sin duda, la cuestión más controvertida se centró en
si la negativa a solicitar la suspensión de la autorización
de comercialización supuso o no un acto de obstaculiza-
ción contrario a la exigencia general de buena fe que con-
sagra el art. 4 de la Ley de Competencia Desleal.
La postura de la demandante se centraba en argumentar
que, el hecho de que los genéricos no suspendidos apare-
cieran integrando las agrupaciones homogéneas con un
precio menor, generó cierta confusión en el mercado, afir-
mando que los profesionales dudaban a la hora de pres-
cribir o de dispensar el producto innovador, perjudicando
con ello su exclusivo derecho económico.
Sin embargo sus pretensiones no fueron acogidas. El
Juzgado apreció que la constitución de una agrupación
homogénea no obligó en ningún momento a la deman-
dante a reducir el precio sobre su producto, que seguía
siendo el único Montelukast en el mercado.
Acogiendo nuestros argumentos, la sentencia recoge la
realidad de que el farmacéutico que dispensa el producto
innovador obtiene el reembolso, por no existir abasteci-
miento del resto de medicamentos que integran la agru-
pación homogénea, que no se encuentran comercializa-
dos. Y por ello concluye que “… no se le puede exigir que
solicite la suspensión de su autorización de comercializa-
ción porque –aclarado que la farmacia dispensará (debe
dispensar) el único medicamento de la agrupación homo-
génea que se halla en el mercado, el S— que concurra o no
Así las cosas, el debate se centró en torno a si lanegativa de la demandada de solicitar la
suspensión de la autorización decomercialización del genérico merecía ser
calificada como un ilícito concurrencial
pharma-market.es 83
suspensión de la autorización de sus genéricos es com-
pletamente irrelevante” y es por ello que concluye que
“En estos términos, el no solicitar la suspensión auspi-
ciando la creación de una agrupación homogénea con un
genérico no comercializado con precio menor al medica-
mento innovador único comercializado no puedo califi-
carlo de una conducta omisiva contraria a las exigencias
de la buena fe del art. 4 LCD”.
Es de destacar que la doctrina que se ha referido a esta
cuestión ha centrado la valoración de la existencia de
un ilícito concurrencial en la afirmación de que el acto
de obstaculización se materializa en la obligación del
titular del medicamento innovador de bajar el precio de
su producto cuando ni siquiera hay un genérico en el
mercado.
Sin embargo, la realidad se ha encargado de demostrar
que tal obligación sencillamente no existe. El medica-
mento innovador se seguirá dispensando a su precio ori-
ginal mientras mantenga la exclusividad que le confiere la
patente, y ello con independencia de que se formen agru-
paciones homogéneas con genéricos de precio menor,
porque tales genéricos no están comercializados y, por lo
tanto, no son “intercambiables”, característica esta con-
sustancial al concepto mismo de agrupación homogénea.
El farmacéutico dispensa el producto innovador y obtie-
ne el reembolso de su precio porque no hay otro produc-
to por el que pueda ser sustituido.
Así las cosas, no cabe hablar de un menoscabo en la
situación de mercado del producto innovador, que sigue
disfrutando de una situación de exclusividad, que no se
ve en modo alguno afectada por el hecho de la formación
de agrupaciones homogéneas puesto que, no habiendo
otro producto en el mercado, no hay intercambio posible
ni obligación de rebajar el precio.
Y es que no podemos perder de vista el legítimo interés
de las empresas de genéricos de encontrarse en disposi-
ción de comercializar su producto desde el momento
mismo en que se extingue la exclusividad que confiere la
patente.
Nuevamente la controversia entre la industria denomina-
da innovadora y la de los medicamentos genéricos va
marcado las pautas para la interpretación de nuestras
normas de propiedad industrial y de competencia desle-
al. Deberemos estar atentos al desarrollo de la jurispru-
dencia en torno a esta concreta cuestión.
garrigues.com
El medicamento innovador se seguirádispensando a su precio original mientras
mantenga la exclusividad que le confiere lapatente, y ello con independencia de que se
formen agrupaciones homogéneas congenéricos de precio menor, porque tales
genéricos no están comercializados y, por lotanto, no son “intercambiables”, característica
esta consustancial al concepto mismo deagrupación homogénea
Claves del artículo✒ En sentencia de 12 de abril de 2013, el Juzgado de
lo Mercantil 5 de Barcelona estimó que no solicitar
la suspensión de la autorización de comercializa-
ción del genérico no es constitutivo de competen-
cia desleal
✒ Se valoró positivamente el compromiso de no
comercializar el genérico durante la vigencia de los
derechos de propiedad industrial.
Brújula - Entrevista
84 pharma-market.es
Entrevista a Ana Mª Arboleda, Directora General de Atlantis Healthcare España
ph.mk: Estamos
viviendo un cambio
de modelo en el
Sector de la Salud.
No es una moda
transitoria, sino un
auténtico cambio de paradigma. En este sentido, ¿empie-
za a ser la Adherencia y Persistencia a los tratamientos un
aspecto que “importa” tanto a las compañías farmacéuti-
cas como al Sector Sanitario y compañías aseguradoras?
Ana Arboleda: Sí, claro que importa. El coste de la no
adherencia terapéutica influye a todo el sector salud, el
paciente se ve afectado porque no llega a los resultados
clínicos esperados, la Administración pública invierte
dinero y la industria farmacéutica pierde también por
supuesto. Para una empresa que dedica años a la investi-
gación y desarrollo de una molécula, que después la pre-
senta a la Administración, haciendo estudios de todo tipo
para asegurar los resultados de su producto, y luego la
presenta al sector médico y que el paciente no la tome
después de que su médico se la haya recetado significa
una pérdida muy importante.
ph.mk: ¿Por qué tiene mayor visibilidad este concepto
ahora?
A. A.: En este momento todos miramos más en lo que
invertimos. La Administración pública, por supuesto, está
recortando y el modelo debería evolucionar para invertir
en los productos, no sólo más baratos, sino que aseguren
al paciente que va a tener mejores resultados, y el cum-
plimiento terapéutico es un factor muy importante para
ello. En algunos países los pagadores no reembolsan un
producto hasta que pruebe sus
resultados y para ello el paciente
debe mantenerse en tratamiento.
Por otro lado, las farmacéuticas
también están pasando por un
momento complicado, donde el
ROI (Return on Investment)
impacta sobre los resultados
ph.mk: ¿Existen factores predic-
tivos de una buena o mala adhe-
rencia? ¿Pueden observarse en la
edad, cultura, situación geográfi-
ca, sexo, raza…?
A. A.: No se trata de factores
sociodemográficos. Colleen
McHorney realizó en el estudio
The Patient Perspective on
Adherence. PQA/URAC Medication
Adherence Summit, con 4.500
pacientes, una identificación de
los principales factores de la no
pharma-market.es 85
adherencia. Se determinó que los factores sociodemográ-
ficos no lo eran, sino más bien la relación que tienen los
pacientes con su enfermedad y el tratamiento; la percep-
ción de necesidad, las preocupaciones o barreras que ten-
gan. Si perciben que es una patología pasajera o poco
importante, es decir, con un riesgo bajo, entonces el auto-
cuidado es menor. Por ejemplo, muchos pacientes con
enfermedades asintomáticas como la hipertensión o la
osteoporosis tienden a pensar que si no sienten nada no
tienen nada importante; o pacientes que creen que con-
trolan su enfermedad solamente cambiando ciertas pau-
tas de su estilo de vida.
ph.mk: ¿Entonces es que el paciente no está bien infor-
mado de la gravedad de su enfermedad? ¿Qué es lo que
ocurre?
A. A.: Hay algunos factores que hacen que la información
se pierda. El paciente tiene información y además la reci-
be, pero la filtran sus creencias. Por ejemplo, los fumado-
res saben que el tabaco es nocivo para su salud. No es
que no lo sepan, es que su percepción de riesgo es baja.
Esas creencias o barreras, que no prejuicios, filtran toda la
información que recibimos. También supone una percep-
ción de la necesidad que tengo o no de estar adherido al
tratamiento. En algunas oportunidades la información se
la ofrece el médico, pero el paciente tiene un alto nivel de
estrés durante la consulta y al salir ya ha olvidado la
mitad de lo que le han explicado. La gente recibe infor-
mación, pero la clave de éxito en la comunicación está en
saber transmitirla, adaptando el discurso a la forma de
pensar que tiene el paciente.
ph.mk: ¿Cómo podrían actuar los profesionales sanitarios
para intentar entender al paciente?
A. A.: Muchos pacientes mienten al médico por temor o
vergüenza de aceptar que no han hecho caso a su reco-
mendación. El médico podría cambiar el tipo de relación
que tiene con el paciente. En ciertos casos es difícil por el
tiempo que tiene el médico en cada consulta, pero el pro-
fesional sanitario debería hacer un esfuerzo por compren-
der al paciente e intentar descubrir cuáles son las causas
por las que se comporta de esa manera para conseguir y
ofrecer el mejor tratamiento posible. No obstante, el
médico cuenta con pocos minutos para atenderle y la
tarea es complicada. Muchas veces, por mucho que quie-
ra indagar en los problemas del paciente, no puede por
falta de tiempo.
ph.mk: ¿Qué canales se podrían aplicar para mejorar la
adherencia? SMS, Internet, campañas publicitarias, llamar
por teléfono, enviar correos…
A. A.: Todo esto funciona, pero lo que debemos escoger
son los canales según el target al que se está dirigiendo y
lo que se vaya a trabajar. Por ejemplo, para los pacientes
que sufren esquizofrenia hay que trabajar el dialogo
directo, el face to face; para un paciente que tiene asma
puedes trabajar con SMS, es decir, depende de la patolo-
gía. Trabajar con psicólogos a través del teléfono funcio-
na muy bien, los medios impresos como las revistas o tra-
bajar con Workshops, etc. Lo importante es que el men-
saje llegue al paciente con la frecuencia adecuada.
En Atlantis Healthcare personalizamos cada campaña
para que cumpla con su objetivo.
ph.mk: En cuanto a la Industria Farmacéutica, ¿por qué
es importante tener en cuenta la adherencia terapéutica
dentro del plan de Marketing? No es lo mismo plantear
un producto en su fase de lanzamiento, en su auge o tra-
bajar con un producto maduro.
A. A.: La adherencia puede servir al departamento de
Marketing en diferentes puntos. Cada momento tiene
retos distintos; por ejemplo, en fase de Market Access se
presenta a la Admón. un producto que tiene un soporte
holístico cuya molécula tiene un beneficio clínico, pero
también se está ofreciendo un soporte emocional en el
transcurso de la enfermedad. Cuando presentas ese
paquete estás ayudándole a ponerse mejor, no solo en
cuanto a la patología, sino a manejar su enfermedad en
su día a día para que durante ese proceso lo pase mejor.
Asimismo, un programa de adherencia ayuda a que el
producto funcione como ha funcionado en los ensayos
clínicos. Cuando un paciente abandona al mes de empe-
zar un tratamiento porque no ha obtenido los resultados
que él esperaba como se indicaban en el ensayo clínico,
la Admón. dejará de apoyarle. Por otro lado, los modelos
de Marketing están cambiando y ahora todas las farma-
Brújula - Entrevista
86 pharma-market.es
céuticas buscan centrarse en el paciente como un ente global para ayudarle
a curarse. Conocer cuáles son sus necesidades, preocupaciones, a qué se
enfrenta cuando está padeciendo su enfermedad, sus temores, etc. Las
empresas farmacéuticas también se preocupan por posicionar un enfoque
holístico frente a la Admón. y al médico.
ph.mk: ¿Podríamos mejorar la adherencia terapéutica a través de una mejor
comunicación de las fuerzas de venta a los médicos?
A. A.: Puedes tener un programa de adherencia muy bueno, pero la legislación
española no permite que nosotros lleguemos directamente al paciente. Para
que un paciente conozca un programa tiene que estar recomendado por su
médico, ya que es quien prescribe los medicamentos. Si la fuerza de ventas
no comunica bien el programa al médico, éste nunca se lo presentará al
paciente. Se puede tener un contenido completísimo, pero tienes que trans-
mitírselo a la fuerza de ventas, de la fuerza de ventas al médico y el médico
al paciente. Si este flujo no está bien hecho, el mensaje se pierde en el cami-
no. La fuerza de ventas juega un papel importante, tanto como el equipo de
legal, médico, Marketing, o de Farmacovigilancia. Los cinco equipos son
importantes.
ph.mk: ¿Qué nos queda por hacer y qué pueden hacer empresas como
Atlantis Healthcare para ayudar a mejorar la adherencia terapéutica?
A. A.: Nosotros realizamos programas de adherencia personalizados.
Empezamos por investigar cuáles son los factores de la no adherencia del
paciente en una patología y en una situación determinada, y trabajamos de
forma personalizada con ese paciente. Ahora trabajamos en 80 programas con
un millón de pacientes de todo el mundo en 51 patologías. Cada programa
tiene unos objetivos diferentes y una estructura distinta y un método para
llegar al paciente. Se debe empezar siempre por conocer, entender y conectar
con el paciente para cambiar el resultado de su salud.
atlantishealthcare.com
Conocer cuáles son
las necesidades del
paciente, preocupa-
ciones, a qué se
enfrenta cuando
está padeciendo su
enfermedad, sus
temores, etc. Las
empresas farma-
céuticas también se
preocupan por posi-
cionar un enfoque
holístico frente a la
Admón. y al médico
Brújula - Equipos Mult id isc ip l inares
88 pharma-market.es
Equipos multidisciplinares: la revolución interna
El sector farmacéuti-
co ha experimentado
tantos cambios en la
última década que ha tenido que reinventarse por dentro y
hacia fuera. Se juntan factores de índole administrativa, regu-
ladora y económica - la presión sobre la inversión en I+D, los
tiempos de aprobación, la creciente importancia de argumen-
tos de farmacoeconomía, la reducción del margen – con ten-
dencias científicas y de mercado, como el auge de los genéri-
cos, la tendencia hacia medicamentos “de nicho” más que
blockbusters, la influencia de distintos agentes (cada vez más
diversos y mejor informados) en la cadena de prescripción.
Todas estas tendencias implican grandes exigencias sobre la
estructura y la organización de las empresas farmacéuticas.
Aunque algunas compañías identificaron su relevancia hace
una década, ahora la reorganización interna se ha convertido
en una necesidad imperiosa para competir. Los enormes cos-
tes de desarrollo de fármacos – en tiempo y dinero – obligan
a las compañías a optimizar su gestión en todo el proceso.
Según el estudio Un mapa para la innovación farmacéutica, de
la Fundación de la
Innovación Bankinter
(mayo 2013) que
cuenta con la colabo-
ración de personas de
referencia del sector
farmacéutico y de
salud, resalta que sólo
una de cada tres sus-
tancias que llegan a la
fase 3 de los ensayos
clínicos se convierte
en medicamento, pese
a que para entonces se
ha invertido ya el 60%
o el 70% del gasto que
comporta todo el proceso – un gasto cifrado en torno a un
millón de dólares.
Operar en este entorno tiene las siguientes implicaciones para
la organización y las personas:
• Una mayor presión comercial sobre I+D, junto con los tiem-
po de aprobación, implica una necesidad cada vez mayor de
gestionar todo el ciclo de vida del medicamento, desde las
fases iniciales de desarrollo, pensando no sólo en la aproba-
ción, sino también en la comunicación del valor para
pacientes y la Administración, así como la posterior comer-
cialización. Esto significa que los profesionales de diferentes
áreas deben estar informados y alineados para maximizar
las sinergias, aunque cada uno actuará dentro de las posibi-
lidades marcadas. Este alineamiento debe empezar desde
antes del lanzamiento para asegurar el intercambio de pers-
pectivas científicas, comerciales y de aprobación.
• El desarrollo y posicionamiento de medicamentos “de nicho”
exige un conocimiento especializado del producto y de sus
beneficios para diversos prescriptores y pacientes, no sólo
por parte de MSL o asesores médicos, sino también de los
Market Access Managers, Product Managers y los delegados,
que necesitan estar preparados para dar respuesta a nuevas
exigencias y patrones de conducta y decisión.
• Los agentes en el entorno - los médicos, centros de investi-
gación, pacientes y los reguladores - se caracterizan por su
grado de información e interconexión. Una gestión segmen-
tada de diferentes líderes de opinión y prescriptores es
inadecuada hoy en día, cuando los agentes, los equipos de
la Unidad Médica, Marketing, Ventas, Acceso al Mercado y/o
Relaciones Institucionales deben establecer un diálogo
coherente y convincente con los diferentes “clientes” de la
empresa.
• Los profesionales necesitan ampliar sus conocimientos y
habilidades: los MSLs pueden desarrollar su sensibilización
comercial y una visión menos exclusivamente científica de
los medicamentos, para informar a los interlocutores que lo
soliciten, cuando sus colegas de Ventas no pueden contac-
Camilla Hillier-Fry, Socio de PeopleMatters
pharma-market.es 89
tar con ellos, así como formar a sus compañeros; los Market
Access Managers necesitan conocer aspectos de farmacoe-
conomía para convencer a los payers, y la fuerza de Ventas
necesita aprender a ejercer un papel cada vez más consulti-
vo, con amplios conocimientos de las necesidades de todos
los colectivos.
Todo esto nos lleva a la conclusión de que el éxito comercial
se apoya en la gestión integrada de los clientes, basada en
la coordinación y comunicación interna y externa. La
mejor forma de conseguirlo es a través de los equipos multi-
disciplinares, un modelo de gestión probada con éxito en
otros sectores, como consumo y tecnología, en los que el
foco en el cliente es uno de los pilares de la competitividad,
junto con la gestión eficaz del acceso al mercado, tanto a
nivel de distribución como de las entidades reguladoras.
Según un estudio reciente realizado con 20 compañías far-
macéuticas europeas, israelíes y estadounidenses
(Managing cross-functional integrated pharmaceutical
development – a reference model, Ziegler, Institute of
Technology Management, University of St.Gallen de Suiza),
las empresas con demostrado éxito en el desarrollo de
medicamentos integran diferentes perspectivas funciona-
les a través de equipos multidisciplinares y fomentan la
colaboración entre áreas.
Para qué sirve el equipo multidisciplinar
¿Qué debemos entender exactamente por “equipos multidis-
ciplinares”? En primer lugar, conviene establecer que no se
trata de un nombre para algo que ya existe, y tampoco de una
nueva metodología de reuniones puntuales, alejadas de la
actividad diaria. El equipo multidisciplinar reúne a profesiona-
les de áreas diferentes, cuya participación es necesaria para la
consecución de objetivos estratégicos del negocio y para dar
respuestas a retos para el negocio. En el sector farmacéutico,
los equipos multidisciplinares normalmente incluyen a res-
ponsables de las Unidades de Médico, Acceso al Mercado,
Ventas, posiblemente Finanzas y suelen ser liderados por y
Marketing, como responsable de la gestión estratégica del
medicamento.
¿Por qué crear un equipo multidisciplinar? Se justifica con un
objetivo estratégico o asunto prioritario para
el negocio, como hemos visto, tal como el
desarrollo de un producto; la gestión estraté-
gica de distintos stakeholders, cuyas decisio-
nes y acciones pueden estar relacionadas; la
gestión de iniciativas de alto impacto o de
situaciones complejas o críticas. También con-
tribuye a la eficiencia en la gestión de recur-
sos, aunque esto suele ser un beneficio secun-
dario más que la razón por crear el equipo. Un
equipo multidisciplinar puede crearse con un
objetivo limitado en el tiempo o como un
órgano permanente de decisión y coordina-
ción, dentro del ámbito de actuación; en el
sector farmacéutico normalmente la vida del
equipo es determinada por la del producto.
En todo caso, es importante tener en cuenta
que el equipo multidisciplinar rompe el status quo funcional,
por lo que hay que establecer y comunicar las razones de su
creación, tanto a los miembros del equipo, como a los
Directores de las diferentes áreas funcionales involucradas.
Gestionar la “revolución interna”
Como en muchos cambios, el éxito consiste, no sólo en
la “revolución” inicial – con un énfasis importante en la
comunicación del porqué – sino también en la práctica
Brújula - Equipos Mult id isc ip l inares
90 pharma-market.es
en el día a día, creando una metodología de trabajo efi-
caz. Esto es especialmente importante para un equipo
que no es “natural”, que actúa en ocasiones al margen de
la estructura formal y en muchos casos tiene que ganar
velocidad de crucero en menos tiempo que los equipos
funcionales.
En el estudio ya citado de 20 compañías farmacéuticas,
todas las empresas de alto rendimiento identifican tres
factores de éxito del equipo multidisciplinar, relaciona-
dos con el contexto, propósito y estructura. Estos son:
visión y objetivos compartidos; un clima de apoyo a los
equipos multidisciplinares y la claridad de roles y res-
ponsabilidades.
En primer lugar, crear un equipo multidisciplinar supone
gestionar el contexto organizativo: gestionar expecta-
tivas, conseguir apoyo y aclarar cómo encaja en el fun-
cionamiento de las áreas, todo esto con la justificación
de los cambios en el entorno, pero sin obviar la realidad
de diferentes prioridades internas. Una vez identificados
los miembros del equipo, conviene comunicarlo a sus
superiores y asegurarse de su conformidad y compren-
sión.
En segundo lugar, hay que definir los objetivos y la
estructura del equipo. Los miembros del equipo multi-
disciplinar normalmente siguen reportando a su Director
funcional, por lo que es crítico conocer las prioridades de
cada área y aclarar qué se puede esperar del equipo mul-
tidisciplinar y cuál es exactamente su cometido. Es
imprescindible darle autonomía: sin empowerment, el
equipo no puede tomar decisiones o poner en marcha
acciones, que deben responder a prioridades estratégi-
cas, no necesariamente a los intereses de un área. Ayuda
vincular los objetivos a impactos en el entorno: como
queda sobradamente demostrado en el sector de consu-
mo, si el objetivo final es el cliente (o diferentes clien-
tes), una estrategia integrada que alinee los procesos de
análisis y gestión del cliente es más eficaz que la gestión
segmentada por criterios internos. La segmentación es
una buena práctica externa, pero no interna.
Es recomendable fijar objetivos compartidos que abar-
can varias perspectivas, por ejemplo: resultados de la
investigación científica, datos relevantes para distintos
grupos de interés, la satisfacción de inquietudes científi-
cas, médicas o económicas, la comunicación del valor del
medicamento para diferentes interlocutores y decisores,
la identificación de colectivos prioritarios, el éxito
comercial del medicamento…
Una vez que se haya creado el equipo, es necesario esta-
blecer procesos de gestión e identificar recursos.
Precisamente porque los miembros suelen ser profesio-
nales experimentados, con criterio y experiencia en la
gestión de pro-
yectos y clien-
tes, hay que
establecer cuá-
les son los pro-
cesos y procedi-
mientos a
seguir, incluso
las normas del
equipo, de par-
ticipación y ges-
tión de reunio-
nes, que segura-
mente serán
diferentes de las
formas de hacer
pharma-market.es 91
de cada área. Por otra parte necesitan herramientas de pla-
nificación y de gestión, como la metodología RACI, que les
ayuden a coordinar y llevar a cabo iniciativas que involu-
cran a diferentes personas y equipos de la compañía. Es
difícil exagerar la importancia del factor humano en esta
fase: la colaboración de cada miembro a la hora de com-
partir información de su área, aportar su perspectiva a la
vez que respetar la de otras áreas (se trata de hábitos y
sesgos de muchos años), participar y defender las decisio-
nes del equipo frente a otros, incluso ante compañeros
suyos con una visión exclusivamente funcional. Por todo
ello, los equipos multidisciplinares necesitan recibir orien-
tación sobre cómo actuar en equipo y dentro de la organi-
zación, así como fuera de ella para aplicar nuevos métodos
de gestión con los stakeholders.
Contribuir al buen funcionamiento y éxito de la com-
pañía. El equipo multidisciplinar puede aportar mucho a
los departamentos, a través de:
• La formación a otras áreas, bien desde el propio equipo
o desde un área, por ejemplo Marketing puede ofrecer
asesoramiento o formación en técnicas de comunicación
y presentación, dirigida a la Unidad Médica.
• La identificación de recursos o elaboración de estrategias
para aprovechar al máximo los recursos compartidos.
• La coordinación y acercamiento entre áreas para tra-
bajar sobre intereses comunes, desde la perspectiva del
cliente o de posicio-
namiento del medi-
camento.
• El apoyo para ini-
ciativas que impli-
can gestionar a
múltiples stakehol-
ders.
De hecho, es muy
aconsejable crear
oportunidades para
que el equipo ayude
a diferentes depar-
tamentos, con el fin
de ganar apoyo
interno y el recono-
cimiento de su con-
tribución.
Las métricas del equipo multidisciplinar serán dife-
rentes de otras métricas: aunque necesitan reflejar la
consecución de objetivos cuantitativos y cualitativos,
también deben demostrar el valor diferencial del equipo
multidisciplinar, especialmente en la gestión de los inter-
locutores externos. A la hora de definir las métricas,
puede ser positivo identificar puntos para posibles quick
wins, con el fin de demostrar las virtudes del equipo mul-
tidisciplinar, aunque es importante mantener un enfo-
que a medio plazo, dado que normalmente tendrá obje-
tivos estratégicos de cierta complejidad, que requieren
más tiempo para su consecución.
Los beneficios del equipo multidisciplinar son claros y
reconocidos tanto por las empresas que los emplean
como por sus clientes. Construir este tipo de equipo den-
tro de nuestras organizaciones actuales no siempre es
fácil, pero sin duda alguna merece el esfuerzo: la evolu-
ción del entorno del sector farmacéutico exige a su vez
una “revolución interna” por parte de nuestras empresas.
peoplematters.com
Brújula - Bus iness Inte l l igence
92 pharma-market.es
Mejorar es cambiar
Heráclito anunciaba en la antigua
Grecia “nada es permanente a excep-
ción del cambio”
Es sabido que la Industria Farmacéutica
afronta una importante etapa de cambios. Por un lado, provocados por agen-
tes externos como incremento de la competencia, las medidas adoptadas por
parte de la Administración, el acceso a mercado, precio y reembolso y la pre-
sión regulatoria. Por otro lado, factores internos como la pérdida de patentes,
la aparición de genéricos y la falta de inversión en nuevas moléculas hacen
necesario que la estrategia global de las compañías farmacéuticas sea cons-
tantemente renovada tanto a nivel hospitalario como en Oficina de Farmacia.
Gracias a las adecuadas herramientas (Market Research, Sales Force
Efectiveness y Business Development), el departamento de Business
Intelligence facilita la toma de decisiones y permite que estas se realicen de
forma más sólida y fiable. Es por ello que, ante este complejo y dinámico
escenario, la valiosa información generada en el área de Business Intelligence
sea crucial para la adaptación de todos los departamentos, poniendo especial
foco en las redes comerciales.
Los laboratorios han de
plantearse cambios en
su estrategia y estructu-
ra. Ante un entorno tan
competitivo, la especia-
lización es clave y esta-
blecer estrategias dife-
renciadas según el canal
de venta es punto de
partida para el éxito y la
optimización de recur-
sos.
En el ámbito hospitala-
rio se hace necesario el
diálogo con los líderes
de opinión, la formación
Mar Moreno, Consultora Senior de la División Healthcare & Life Sciences de Michael Page
Ante un entorno tan
competitivo, la
especialización es
clave y establecer
estrategias
diferenciadas según
el canal de venta es
punto de partida para
el éxito y la
optimización de
recursos
pharma-market.es 93
continua de los profesionales sanitarios y la negociación con los interlocu-
tores decisores. Farmacéuticos, médicos, biólogos y otros licenciados y
diplomados en carreras sanitarias con alta cualificación adquieren un papel
relevante. Se ha demostrado que una información de calidad, fruto de una
mayor especialización, ayuda a optimizar los procesos de venta. Posiciones
como Medical Affairs, Medical Adviser ó Medical Liason que son ocupadas
por profesionales con perfil mixto técnico-comercial facilitan la integración
del desarrollo comercial y científico en la industria farmacéutica con obje-
to de aportar valor añadido, tanto al prescriptor, como al paciente.
En el ámbito farmacéutico, merece especial mención el cambio en la orien-
tación de negocio acontecido en oficina de farmacia. Tanto el farmacéutico,
que ha dejado de lado su papel de mero dispensador, como los integrantes
de la red de ventas del propio laboratorio farmacéutico, buscan alternativas
para aumentar los márgenes. En este sentido, la negociación de acuerdos
por ambas partes junto con las centrales de compras, mayoristas y distri-
buidores farmacéuticos se hace imprescindible.
Atrás ha quedado la figura de visitador farmacéutico al uso. Los laboratorios
y el propio titular de oficina de farmacia demandan gestores de cuentas. Se
requieren profesionales con capacidad analítica, altas dotes de negociación
y comunicación. Esta figura adquiere un papel relevante en la firma de
acuerdos a gran escala con mayoristas y distribuidores farmacéuticos, es
responsable de la formación de producto y supervisa acciones de marketing
en punto de venta.
Este perfil no sólo es reclamado por laboratorios farmacéuticos, otras com-
pañías con líneas de negocio dirigidas a canal farmacia como puericultura,
nutrición ó cosmética cuentan ya con la figura de Key Account para asumir
este rol.
Salta a la vista que ha sido y continúa siendo necesaria una profunda reor-
ganización en las estructuras comerciales. El cambio es ley de vida y quien
sólo mire al pasado o al presente, se perderá el futuro. Asumamos los nue-
vos escenarios, seamos positivos y, ¿por qué no?, ¡innovemos! Nuevas
ideas, nuevas estrategias y profesionales cualificados para asumir el reto.
Saquemos provecho de los cambios pues es el mejor momento para gene-
rar oportunidades.
michaelpage.es
Este perfil de gestor
de cuentas no sólo es
reclamado por
laboratorios farma-
céuticos, otras com-
pañías con líneas de
negocio dirigidas a
canal farmacia como
puericultura,
nutrición ó cosmética
cuentan ya con la
figura de Key Account
para asumir este rol
La mayoría de la gente asocia Sydney con su impresionante
puerto, la famosa ópera, y los Juegos Olímpicos del año
2000. Pero la ciudad más grande de Australia, con sus 3,5
millones de habitantes, tiene mucho más que ofrecer:
Bondi Beach, las Colonial Rocks, Harbour Bridge o las
cercanas Blue Mountains. Todo esto hace que Sydney
sea una de las ciudades más excitantes del mundo.
El capitán James Cook descubrió la entrada al puerto
y le dio el nombre de Port Jackson que aún hoy se uti-
liza. En 1788 llegaron los primeros colonos bajo el
mando de Arthur Phillip (eran presidiarios y sus guardias).
La joven colonia tuvo que luchar a menudo contra la ham-
bruna y la vida de los presos y los soldados era dura. Esta situa-
ción no cambió hasta finales del siglo XVIII, cuando llegaron colonos
libres a Sydney Cove en Port Jackson.
La mezcla étnica cosmopolita de Australia proporciona al turista un paraíso culinario. Una parte importante de su cocina es la alta calidad
de los productos con los que realizan sus platos típicos. El plato nacional es el pastel de carne australiano, normalmente acompañado de
salsa oscura o gravy y ensaladas de verduras frescas. Es típico comer la carne de cocodrilo, de búfalo, de canguro, de camello o de emú.
Tiempo L ibre y Agenda
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Agenda
Sydney
ExpoFarmaciaFecha: 7 y 8 de junioLugar: Buenos Aires (Argentina)
Organiza: Focus Media Información: [email protected]
focusmedia.com.ar
Feria de la Salud Mein Leben!Fecha: 22 y 23 de junio Lugar: Kempten (Alemania)
Organiza: Mattfeldt & Sänger Marketing und Messe AG
Información: [email protected]
Congres International SFSTP (Medicamentosgenéricos)
Fecha: 12 y 13 de junio Lugar: Montpellier (Francia)
Organiza: STFP Información: [email protected]
sfstp.org
9th World Congress on Health EconomicsCelebrating Health Economics
Fecha: 7 - 10 julioLugar: Sydney (Australia)
Organiza: iHEA (International Health Economics Association
Información: [email protected] healtheconomics.org/congress/2013
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En cuanto a mariscos, Australia es un paraíso.
Encontrará enormes langostas, cangrejos,
moreton bay bugs, pequeños crustáceos,
mud crabs, centollos, gambas, yabbies (espe-
cie de langostinos de agua fresca) y cigalas.
Para los más golosos, los postres de Australia
son exquisitos. El más popular es el pavlova,
una sabrosa combinación de merengue, fruta
fresca y nata. Como gran parte del país es
tropical y subtropical, abundan las frutas exó-
ticas como los mangos, piñas, guayabas, plá-
tanos, papayas, kiwis, melones, melocotones
En Sydney solo existen dos estaciones, vera-
no e invierno. La ciudad ofrece un clima
moderado, la temperatura media anual en la
ciudad ronda los 25°C y cuenta con más de
300 dias de sol al año.
Hay una infinidad de actividades culturales
para realizar. Disfrute de una inolvidable
velada escuchando la Orquesta Sinfónica de
Sydney, o visitando algunos de los intere-
santes museos que podrá encontrar en la
ciudad.
Gracias a su clima privilegiado, Sydney es un
paraíso para practicar deportes acuáticos,
pero también hay costumbre de practicar
otro tipo de deportes como rugby, golf y
Bridge Climbing.
Las playas En verano la vida de la ciudad de Sydney se
concentra en sus costas,y pocas zonas son
tan representativas como la franja costera
esculpida por el mar que abarca desde Bondi
a Bronte.
Descubra alguna de las 70 animadas playas
de Sydney desde bahías apartadas hasta las
mundialmente famosas franjas de arena.
Aprenda a surfear en Bondi, únase a la gente
Expopharm Fecha: 18 - 21 septiembre Lugar: Düsseldorf (Alemania)
Organiza: Werbe- und Vertriebsgesellschaft Deutscher Apotheker mbH
Información: [email protected]
Congreso SEFH Málaga Fecha: 22 - 25 octubre Lugar: Málaga
Organiza: SEFH (Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria
Información: sefh58congreso.com
Biotech Fecha: 24 - 26 septiembre Lugar: Milán (Italia)
Organiza: Artenergy Publishing Srl Información: [email protected]
chem-med.eu
Pharma Process Barcelona Fecha: 29 y 30 de octubre Lugar: Barcelona
Organiza: Fira de Barcelona Información: [email protected]
pharmaprocessforum.com
Pharma Market
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guapa en Tamarama y nade en las seguras pozas de Bronte.
Disfrute de las vistas de las tres playas en el sendero de Bondi a
Bronte: un corto y espectacular sendero costero por los épicos
acantilados de arenisca.
La playa de Manly es otra de las playas más populares de Australia
situadas a lo largo de la extensa franja de costa norte del área
metropolitana. La playa de Manly fue bautizada con este nombre
en 1788 por el capitán Arthur Phillip, que fue el primer gobernador
de Nueva Gales del Sur, por lo impresionado que quedó ante "la
seguridad y actitud varonil" de la población aborigen original de la
zona. Tome el majestuoso transbordador de Manly en Circular
Quay y en tan solo media hora llegará a Manly Wharf. “Seven miles
from Sydney and a thousand miles
from care” ("A siete millas de Sydney
y a un millón de millas de las preo-
cupaciones") es una conocida expre-
sión entre los habitantes de Manly.
Cuando visite esta ciudad costera
enseguida descubrirá el motivo.
Con su brillante playa, su magnífico
sendero costero y su reserva marina
protegida excelente para practicar
surf, snorkel y buceo, la playa de
Coogee representa el clásico estilo de
vida playero australiano. Cuenta con
una impresionante franja de arena
dorada, baños históricos en el océa-
no y un gran número de verdes par-
ques donde hacer barbacoas y pic-
nics, todo ello a solo 20 minutos del
bullicioso centro de Sydney.
Es una playa ideal para ir en familia
donde se puede nadar de forma
segura y está vigilada por socorristas
durante todo el año. Coogee también
es uno de los barrios más antiguos,
repleto de edificios históricos. Las
cumbres de los acantilados que lo
rodean ofrecen magníficos paseos
por el monte y algunas de las mejo-
res vistas panorámicas de Sydney.
La Regata Sydney - HobartNo tiene por qué ser un aficionado a la vela para disfrutar de la
Regata Sydney-Hobart. Es un acontecimiento icónico del verano
australiano, que comienza el “Boxing Day” (Día después de navi-
dad, 26 de diciembre). Observe cómo los barcos salen del puerto,
mientras disfruta de un picnic, barbacoa o crucero en barco en el
puerto de Sídney. Anime cuando crucen la línea de meta a tiem-
po de celebrar el fin de año en Hobart. Entretanto, quédese mara-
villado con la fortaleza de los navegantes y comparta la emoción
de los australianos, cuando compiten por navegar las aguas tur-
bulentas del estrecho de Ba iss.
viajessakkara.com
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L ibros y Publ icac iones
Autor: Goffin, Keith; Lemke, Fred y Koners, UrsulaEditorial: Paigrave MacmillanEdición: 2010 Páginas: 256Precio: 44.65 $ (precio Amazon)
Autor: Leinwand, Paul y Mainardi, Cesare R. Editorial: Harvard Business School PressEdición: 2010Páginas: 240 Precio: 19.67 $ (precio Amazon)
Reseña:
Desarrollar un producto nuevo cuando dispo-
nemos de información recolectada con méto-
dos de investigación desactualizados es como
tratar de cocinar una cena gourmet con ingre-
dientes de mala calidad. La mayor parte de los
expertos no saben que los estudios de merca-
do son la base de la innovación. Pero no cual-
quier estudio. Las encuestas y los focus groups
han dejado de ser métodos confiables. Es hora
de aplicar una serie de nuevas técnicas que
permitan descubrir las "necesidades escondi-
das" del cliente y así idear productos que ten-
gan el éxito asegurado. Este es el tema del pre-
sente libro.
Reseña:
Cualquier organización que se respete debe
tratar de conseguir y sustentar una "ventaja
esencial", es decir, hacer cosas que la compe-
tencia no sea capaz de hacer. Las compañías
que tienen éxito en este sentido son las que
logran que haya coherencia entre la dirección
estratégica y las capacidades de la compañía.
Pero lograr esta coherencia es algo que requie-
re de un esfuerzo continuo y sostenido; algo
que sólo logran hacer las compañías excepcio-
nales. Este libro le enseñará a identificar la
mezcla de dirección estratégica y capacidades
que le valdrán a su compañía el "derecho" de
triunfar en cualquier mercado en cuestión.
Autor: McChesney, Chris; Covery, Sean yHunling, JimEditorial: Free PressEdición: 2012 Páginas: 352 Precio: 19.97 $ (precio Amazon)
Reseña:
¿Se acuerda de la última iniciativa que murió
estrepitosamente en su organización? ¿Qué
sucedió? El "torbellino" de actividades urgen-
tes necesarias para mantener el día a día devo-
ró todo el tiempo y la energía que se debían
invertir en ejecutar la estrategia. Pero las cua-
tro disciplinas de la ejecución pueden cambiar
todo esto, pues son una fórmula sencilla y
repetible para llevar a cabo las prioridades
estratégicas en medio del torbellino. Las cuatro
disciplinas de la ejecución no son una teoría.
Son un conjunto de prácticas que han sido
puestas a prueba y refinadas en cientos de
organizaciones.
Fuente de información: resumido.com
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Cargo Dpto.
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Sector
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Cheque nominativo a CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA, S.A.
Transferencia bancaria a BANCO POPULAR: 0075 0111 97 0601128096
Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica, S.A.
C/ General Álvarez de Castro, 41- 28010 Madrid
Teléfono: +34 915 938 308. Fax: +34 912 977 837
E-mail: [email protected]
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y de comercio electrónico, se informa al receptor de la presente comunicación de que sus datos están incorporados a un fichero titularidad de Centro de Estudios
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