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Muchos acontecimientos importantes han terminado de con-figurar el panorama sanitario español del año 2014.

Es difícil destacar cuál será el que mayor impacto tendrá en el futuro del año 2015, pero seguro que una mayor atención sobre los pacientes, la necesidad de demostrar un valor añadido con las ofertas de salud, y un ciudadano más responsable y respetuoso con su enfermedad y el SNS, serán algunas de las principales realidades y obligaciones con las que nos encontraremos todos los agentes que formamos parte del SNS.

Muchos expertos en Modelos Sanitarios avanzan que un cambio en la actitud del consumidor/usuario de nuestro SNS será una de los principales retos para mantener la calidad del mismo.

Pero para la Industria farmacéutica, investigar y desarrollar un novedoso mecanismo de acción, no será suficiente para garan-tizar el éxito del mismo. Es necesario aportar valor e innovar para cubrir las necesidades del paciente. Para esto, es requisito indispensable conocer y entender qué problemas tiene, y qué le pasa al paciente desde que se le diagnostica. Todo esto, junto con el trabajo en materia de educación y prevención, es lo que se llama “estar centrado en el paciente”.

Un SNS más eficiente pasa también por dar más responsabilidades a los profesionales, así como por acercarlo a los ciudadanos. Este mejor conocimiento permitirá hacer un mejor uso y gestión del mismo.

Les deseamos unas Felices Navidades, y esperamos que este número les parezca lleno de valor y conocimiento.

Aprovechamos para seguir contando con su confianza y participación.

Enrique Garrido .Director de la revista Pharma Market.

Editorial

Profesionales más motivados, pacientes más responsables, una industria innovadora y gestores con más confianza: retos para el 2015

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02EDITORIAL

03SUMARIO

04ESPECIAL

Entrevista a Jordi Martí, Director General de Celgene.

Entrevista a Javier Colás, Director General de Medtronic.

22ACTUALIDAD

Cesif inaugura el curso académico 2014/2015 con un solemne acto de apertura en Madrid.

26MARKET ACCESS

XIV Jornada RI&MA.

32PACIENTES

Entrevista a Begoña Barragán, Presidente de GEPAC.

Del mero producto a la figura del paciente actual, C. San Rivas, Atlantis Healthcare.

Entrevista a Mercedes Maderuelo, Representante de EUPATI España.

48R.R.H.H. /FORMACIÓN

Foro de Formación (I parte).

Las personas, clave del éxito en la innovación, D. Reyero, Sanofi.

66INNOVACIÓN

Entrevista a Eduardo Bravo, Director General de Tigenix y a María Pascual, Directora de Regulatory Affairs.

76MARKETING

Entrevista a Álvaro Núñez, Director de Marketing de Celgene.

84ECONOMÍA Y FINANZAS

Exportar sin volatilidad, clave para el éxito de las empresas farmacéuticas, P. Gelis, Kantox.

90SALUD ANIMAL

Entrevista a Uwe Mucke, Director General Bayer Veterinaria.

95AGENDA

Sumario

04 pharma-market.es

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Entrevista a Jordi Martí, Director General de Celgene

“Debemos ser capaces de demostrar valor añadido”

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Para Jordi Martí, el actual SNS cambiará tal y como lo conocemos ahora. Seguirá siendo de calidad, pero

necesitará de un cambio en la actitud de los usuarios, lo que implicará entre otros comportamientos el ser

más corresponsables en la gestión de la propia enfermedad.

Para tener éxito en el mercado no será suficiente con aportar un novedoso mecanismo de acción y ser atractivo

desde un punto de vista científico. El reto estará en ser capaz de demostrar valor añadido.

Otro aspecto importante a tener en cuenta, es que hay que empezar a hablar no sólo de enfermedades, sino de salud.

Hay que situar al paciente en el centro de todo lo que se hace, y ayudarle a gestionar mejor su enfermedad. Esto es una

gran oportunidad que mejorará la eficiencia de los costes en diferentes enfermedades.

Mejorar la confianza entre la Administración y la Industria farmacéutica ayudará a construir herramientas y soluciones en

beneficio del paciente. La crisis actual también ofrece oportunidades, por ejemplo el proceso de decisión ahora está más

centralizado por CCAA y no tanto por hospitales, lo que favorece la comunicación y búsqueda de soluciones, ya que éstas

tienen una visión más global del presupuesto de salud, y con ello, una visión más holística de la situación en conjunto.

Para CELGENE estar centrado en el paciente es medir el éxito sobre el número de pacientes que se tratan y estadios

aumentados por número de pacientes tratados, y uno de los retos es entender qué pasa y qué problemas tiene desde

que se diagnostica hasta el final.

JORDI MARTÍ CUENTA CON MÁS DE 20 AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA

FARMACÉUTICA. DESARROLLÓ LA MAYOR PARTE DE SU CARRERA PROFESIONAL EN LA

COMPAÑÍA AMGEN DONDE FUE DIRECTOR GENERAL PARA ESPAÑA DESDE 2003. EN

2012 SE INCORPORÓ A LA FILIAL ESPAÑOLA DE CELGENE COMO DIRECTOR GENERAL, Y

POSTERIORMENTE COMO VICEPRESIDENTE PARA ESPAÑA Y PORTUGAL. JORDI MARTÍ

TIENE FORMACIÓN CIENTÍFICA COMO MÉDICO CIRUJANO Y POSEE ADEMÁS UN MÁS-

TER MBA POR ESADE BUSINESS SCHOOL EN BARCELONA.

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06 pharma-market.es

El Sector de la Sanidad en España está inmerso en momentos de grandes retos (falta de dinero y pirámide poblacional invertida, por poner dos ejemplos). Desde su punto de vista como usuario del SNS: ¿Cuáles son los cambios más importantes que estamos viviendo y sobre todo, cuáles nos quedan por afrontar? ¿Es posible seguir disfrutando de un SNS como el que tenemos?

Va a ser difícil, pero todo dependerá de la capacidad que tengamos para conseguir los suficientes recursos como para mantenerlo. Aun así será de buena calidad, pero será diferente. Habrá cosas que tendremos que asumir como usuarios, lo que implica que deberemos tener mucha más corresponsabilidad de la que tenemos ahora. Hemos sido muy pasivos en las decisiones y sobre todo en las responsabilidades, seguramente por la percepción de que las cosas son gratis, lo que ha fomentado no darle tanto valor y pensar que tenemos derechos pero no obligaciones.

Como usuarios debemos darnos cuenta de la importancia de un uso coherente y lógico del sistema sanitario, y también de cómo manejar o gestionar nuestra propia salud. Sobre todo en un mundo en el que gracias a internet la comunicación ofrece multitud de herramientas.

¿Existe un gap presupuestario en las diferentes CCAA que hace que el precio sea la principal Diana de las Administraciones Sanitarias: ¿Qué debería la Industria hacer y cómo ha hecho para readaptarse CELGENE a esta nueva realidad?

En lo que respecta a precios, lo primero que tenemos que tener claro es que el Modelo ha cambiado, y sobre todo para empresas con pro-ductos innovadores como los nuestros. Hace unos años la innovación como tal, por ejemplo al descubrir un nuevo mecanismo de acción, tenía acceso y suponía un rembolso. Esa situación ha terminado. No es

“Ser capaces de entender qué

pasa y qué problemas tiene

el paciente desde que se

diagnostica hasta el final. Éste es el gran reto a

conseguir para la eficiencia en la centralidad del paciente.”

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07pharma-market.es

suficiente con ser atractivo desde un punto de vista científico, debes ser capaz de demostrar valor añadido.

El problema es que tenemos una visión a corto plazo, y no solo la Administración; la Industria también. Esta visión a corto plazo hace que lo más fácil sea mirar al precio. De hecho, lo que asusta no es el precio multiplicado por las unidades, sino el precio unitario. Cuando solo nos fijamos en el precio, el objetivo que buscamos es conseguir bajarlo cada vez más, y esta estrategia implica, inevitablemente, una pérdida de valor.

Esta percepción a corto plazo donde lo que premia es el precio unita-rio hace que la innovación se vea como un problema. Innovar en proce-sos y en personas se puede abaratar, pero innovar de forma lowcost en un fármaco, con todas las fases que implica, es inviable. A priori nosotros corremos con todo el riesgo mientras que los gestores lógicamente siempre buscan el precio más bajo. Nos deberíamos plantear la posibilidad de que la Administración fuera a medias con nosotros en el riesgo, por ejemplo que en la fase 3 de un fármaco la Administración pusiera la mitad de la inversión. El modelo sería 50-50 en riesgo, y luego si finalmente sale el fármaco, entonces sí podríamos valorar un precio más reducido.

Otra aspecto a tener en cuenta y a cambiar es la centralidad del paciente. Las empresas debemos empezar a hablar no sólo de enfermedades sino a hablar de salud, a poner al paciente en el centro de verdad, y ver qué se puede hacer (asociado a los fármacos) para gestionar mejor una enfermedad. Creo que aquí tenemos unas oportuni-dades brutales, además de que mejoraría la eficiencia de costes en diferentes enfermedades.

Cada año hay una mayor reducción en el gasto sanitario, y este año el 45% de esa reducción ha sido en fármacos. Creo que nosotros desde un punto de vista como partners podríamos ayudar a la Administración a mejorar en los procesos. Así a largo plazo lo que haces es poner en valor tus fármacos, no vendiendo sólo un producto, sino un servicio.

Aportar valor es uno de los pilares más importantes en momentos de crisis. ¿Cómo desarrollar una propuesta que esté ajustada al interés de los diferentes stakeholders?

Lo primero es conseguir una negociación o una aproximación colabo-rativa. Tenemos una cultura herdedada de desconfianza entre las partes (las compañías y la Administración). El Modelo ha cambiado de una situa-ción estática a una situación dinámica. Antes había un precio fijado y un rembolso, y ahora la revisión periódica de precios es algo más habitual. Para cambiar y conseguir una buena negociación debemos generar con-fianza y además debemos tener muy claro lo que quiere y necesita la otra parte. La industria tiende a pensar en sus propias necesidades sobre el fármaco, pero se nos olvida preguntarnos qué esperan y qué necesitan del fármaco, ¿cubrimos sus necesidades? Si tuviéramos claro lo que quiere el otro, encontraríamos puntos de encuentro e iríamos viendo qué va

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08 pharma-market.es

ocurriendo pudiendo gestionar la situación mucho mejor.

También es importante ver las ventajas o las oportunidades que surgen en situaciones de crisis. Antes cuando ofrecíamos un fár-maco costoso era el gerente o el farmacéutico hospitalario el que paraba el proceso. En esta situa-ción no servía de nada hablar de valor añadido o de servicio porque siempre existía la barrera de no exceder el presupuesto asignado por el hospital. Ahora con la crisis, este responsabilidad cae sobre las CCAA y éstas sí que tienen una visión global de todo el pre-supuesto en salud. Este enfoque cambia la situación porque pasas de hablar con alguien que tiene un presupuesto limitado a alguien que tiene una visión más holística de la situación en conjunto.

El paciente está cobrando toda la importancia que tal vez no tuvo en el pasado. Hablamos de “estar cen-trados en el paciente”: Está en general la Industria Farmacéutica dando los pasos adecuados para que el paciente sea el centro de todo lo que hace? ¿Queda mucho por hacer?

Sí, nos vamos centrando en el paciente, pero tendríamos que mirar lo que significa realmente centrarse en el paciente. Para mi la mejor fórmula de entender la centralidad del paciente (y la visión tal y como lo enten-demos en Celgene) es medir el éxito sobre el número de pacientes que tratamos y estadios aumentados por número de pacientes tratados.

Y creo que la centralidad del paciente sobre todo está relacionada con lo que pasa en la Administración y en la industria. Las compañías, los profesionales y la Administración no tienen una visión transversal de la salud, lo que tenemos es una súper especialización. Los hospitales en vez de tener equipos con una función transversal, que hagan el seguimiento de todo el proceso y tratamiento del paciente, lo que tienen son ramifi-caciones de departamentos con objetivos diferentes. En las compañías pasa lo mismo; tenemos estructuras adaptadas a un modelo anterior en el que premiaba por encima de todo la cantidad frente a la calidad, es decir, se miraba mucho el share de la competencia. La Industria está muy centralizada en funciones y en estructuras jerárquicas, en vez de regirnos por jerarquía, por talentos, hacia un liderazgo no vertical sino a un liderazgo por influencia de procesos y equipos transversales. Éste es el gran reto a conseguir para la eficiencia en la centralidad del paciente. Ser

“En vez de regirnos por estructuras jerárquicas

deberíamos regirnos

por talentos; buscando

un liderazgo por influencia

de procesos y equipos

transversales.”

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capaces de entender qué pasa y qué problemas tiene el paciente desde que se diagnostica hasta el final.

En momentos de incertidumbre los equipos multidisciplinares son palan-cas clave para la toma de decisiones. En este sentido, sabemos que en CELGENE es una estrategia colaborativa que implementan de forma exitosa. ¿Qué procesos llevan a cabo y cómo se integran en la cultura corporativa? ¿Cómo consiguen que todos los departamentos trabajen cohesionados y creen la mejor propuesta?

Esto es una cuestión de cultura y de líderes. Uno de los grandes errores es hacerle demasiado caso al papel, al currículo, fijarnos solo en los años de experiencia. Hoy en día los años de experiencia son negativos, porque cuanta más experiencia tienes más difícil va a ser desaprender lo que has aprendido y ser capaz de actuar de otra forma.

En este momento que estamos viviendo es crucial ver la capacidad de liderazgo crosfuncional, la capacidad de flexibilidad, la capacidad de toma de decisiones con riesgo, etcétera. El problema es que vemos estas habilidades como algo secundario, de hecho, el modelo que sigue la industria es que aunque encontremos gente que tenga estas habilidades, si no tiene la parte de experiencia no les contratamos, no les damos una oportunidad. Esto es un problema gravísimo porque hay posiciones dentro de la compañía en las que la clave está en trabajar con estas habilidades; en las que el éxito lo conseguimos a través de perfiles de líderes. Debemos buscar el verdadero talento.

Me sorprende ver que incluso mucha gente joven no tiene está visión transversal y abierta, sino todo lo contrario, jerárquica.

Para que los equipos multidisciplinares realmente puedan ser efica-ces debe haber un cambio cultural hacia esta búsqueda de capacidades, resolución de problemas y liderazgo.

En Celgene, dentro de cada función del proceso hay un responsable de departamento, pero esta persona no reporta sólo los temas que afectan únicamente a su departamento, sino que parte de su responsabilidad es liderar y hablar con cada uno de los agentes que participan en los procesos, para que todo el equipo contribuya y aporte su opinión. La evaluación final o las decisiones sobre las personas que están represen-tadas aquí, no las hace sólo el responsable de departamento sino que son decisiones conjuntas entre todos los departamentos para poder tener una visón transversal y no sólo obtener resultados de cada departamento inconexos con el resto de secciones de la compañía. De esta manera las evaluaciones finales no son sólo numéricas sino que vemos de verdad cómo están trabajando y cómo es el trabajo en equipo; consiguiendo una visión 360 grados de la situación.

Por supuesto, para conseguir este trabajo en equipo y puesta en común buscamos gente honesta que no tenga miedo a decir lo que piensa. Cada uno debe dar su propia opinión sin tener en cuenta lo que el jefe quiere escuchar porque sino la compañía nunca crecerá, haremos cosas que no tendrán valor, cosas en las que nadie cree y eso al final se resume en una gran pérdida de tiempo y recursos.

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Es muy importante para el Sector Farmacéutico pasar de ser un típico proveedor, a un partner con las Administraciones. ¿Qué puede hacer la Industria, y qué ha hecho CELGENE para avanzar en este sentido? ¿Cómo conseguir un alto nivel de transparencia y compromiso social para llegar a este acuerdo colaborativo? ¿Cuáles podrían ser las principales propuestas innovadoras que podríamos esperar para los próximos años?

Lo primero para poder llevar a cabo esto, es tener la visión estratégica y el convencimiento de que esto es así, y el primero que debe tener esta visión es el Director General; si él no lo tiene claro el crecimiento de la compañía no va a ningún lado. Lo segundo es generar confianza en la otra parte, y la única forma de ganarte esta confianza es a través de hechos: demostrándolo día a día.

En cuanto a propuestas innovadoras, creo que es un tema que está muy relacionado con precios y condiciones. Ahora parece que todo tiene que ser el riesgo compartido, aunque el riesgo compartido como tal no existe, porque es riego para las compañías pero no lo es tanto para las Administraciones. Además, el riesgo compartido se puede dar

en algunos fármacos pero no en todos. Aún así, sí que existen muchos modelos dentro de este dinamismo y propuestas capaces de aportar soluciones y servi-cios (no sólo un producto), pero deben hacerse bien y con confianza por parte de todas las partes. Este modelo de ofrecer servicios ya existe, por ejemplo con la diálisis. En este caso la Administración no paga puramente por la diálisis, sino por el paciente diali-zado, que incluye el fármaco, el transporte, el proce-dimiento, es decir, incluye todo el paquete o servicio.

También es fundamental poder medir los resultados en salud y ver el impacto que tiene sobre el acceso a la innovación y sobre las tasas de mortalidad. Además de la transparencia en los resultados en salud, por ejemplo deberían analizarse la distancia entre hospitales, algo que incluso el usuario debería demandar, porque no es lógico construir centros sanitarios con una gran ineficiencia solo por cuestiones políticas. Da igual tener el hospital a cinco minutos de casa si al final el hospital que tiene mejores resultados para una patología determinada está a media hora de distancia. Será mejor para el paciente y menos gasto para el sistema que el paciente acuda a un hospital más lejos, pero más especializado en su patología.

Un ejemplo es Suecia, país en el que han hecho un informe con los 25 mejores hospitales para tratar la insuficiencia cardíaca, los han compa-rado con los que están por debajo, han analizado procesos y han hecho que aprendiesen unos centros de otros.

Innovar es siempre una estrategia que permite avanzar y dar soluciones específicas de forma exitosa. Pero los pagadores quieren saber el impacto presupuestario que tendrá esta innovación. ¿Cómo crear propuestas de valor a esa innovación? ¿Cómo ir más allá de la molécula y su mecanismo de acción? ¿Cómo moverse desde la ciencia, al valor?

“Existe innovación acumulativa y disyuntiva,

esta última no pasa siempre, es en la primera en la

que vas sumando para llegar a un resultado.”

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Esta es la gran pregunta. Todo el mundo habla de innovar pero ¿Qué es innovar? Porque innovar no es pasar de la opción chocolate a la opción fresa, donde al que no le gusta el sabor chocolate tiene el de fresa. Eso no es innovar. Existe innovación acumulativa y disyuntiva, esta última no pasa siempre, es en la primera (en la acumulativa) en la que vas sumando para llegar a un resultado.

Existen fórmulas, como los IPT, para medir qué grado de innovación aportan los productos. El error es desvirtuar y asociar el grado de inno-vación al coste. Con este modelo bajas la calidad. El IPT debería estar basado sin tener en cuenta el coste, porque sino ya está desvirtuado por el propio hecho. Hay que plantearse la innovación de esta forma, demos-trando valor de forma dinámica, en la que corremos el riesgo nosotros y la Administración. Además debe ser vinculante para que tenga sentido.

Antes era suficiente la participación en el desarrollo de las moléculas demostrando el valor de la ciencia, pero esto ha cambiado y la pregunta ya no es sólo la ciencia, sino preguntarse si lo que hacemos sirve para algo. En el modelo centrado en el valor de la ciencia podía haber moléculas que científicamente eran fantásticas, pero luego eran un fracaso comercial. La participación temprana en los ensayos por parte de Marketing, Comercial y Market Access es necesaria para que se pueda ver todo el valor.

Hasta hace poco tiempo existían enfermedades raras para las que no había tratamiento. Ahora con la aparición de nuevos fármacos, estas patologías se tratan eficazmente y los pacientes viven. Esta nueva rea-lidad aumenta el gasto sanitario. Por otra parte, sabemos que existen

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diferencias de Acceso a los medicamentos huérfanos en las diferentes CCAA. Se busca un Modelo que sea integral. ¿Cree que se podrá contar con un fondo estatal que permita dar solución a esta situación? ¿Puede la Industria Farmacéutica hacer algo más?

Cada año hay una reducción en el gasto sanitario. Las CCAA presu-puestan un gasto en farmacia que está muy por debajo del presupuesto marcado el año anterior, con lo cual ya empiezan el año con un déficit frente al año anterior.

En el caso de las enfermedades Raras, debido a las restricciones presu-puestarias de los hospitales se generan situaciones complicadas para los pacientes. Sucede que hay pacientes que ni se tratan ni se curan y todo esto genera un gasto y una gran ineficiencia en el Sistema. Contar con un fondo estatal conseguiría dejar de marear al paciente, tratarle y, al final, si se hace bien, dejar de perder tiempo y dinero.

Es posible que uno de los grandes retos para las Organizaciones sea la capacidad de aprender, desaprender y re aprender. Un poco como cierre de esta entrevista, ¿Qué debemos desaprender y reaprender en el Sector? ¿Cómo hace para que CELGENE se desarrolle de forma exitosa y tenga esta capacidad?

Existen varias fórmulas, pero la primera es ser consciente de qué debes desaprender, porque si no eres consciente serás inconsciente-mente incompetente. La segunda es incorporar talento diferente, que tenga integrado en su ADN esta capacidad de visión sin clichés autoim-puestos y que, además, tengan (aunque con una base) perfiles diferentes. La tercera sería tener interlocución y visión abierta para discutir cosas y escuchar opiniones de otros. Y la cuarta sería cambiar esta idea de compartimentos estancos en las que las personas no cambian de depar-tamentos, cuando el movimiento para las personas que lideran debe ser lateral. No tienen por qué ser expertos, lo que deben ser es parte de un equipo.

Además de todo esto, el equipo debe tener mucho sentido común, capacidad de comunicación, simplicidad en el mensaje, cierta visión estratégica y capacidad de virar equipos; esto solo lo conseguiremos si no nos centramos únicamente en la parte académica o de experiencia.

Se resume en una frase que digo siempre. La llamo las cinco “C”: coraje, confianza, comunicación, convicción y colaboración.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.celgene.es

by Jordi Martí

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Entrevista a Javier Colás, Presidente de Medtronic en España y Portugal

“Tecnología terapéutica que interacciona con el cuerpo humano”

ESpEcial

15pharma-market.es 15

Para Javier Colás la única manera de hacer sos-

tenible nuestro Sistema Sanitario es a través

de la innovación.

En cuanto al Sistema, la eficiencia se consegui-

ría enfocándonos en los procesos y capturando

tres oportunidades: Traspasar más responsabilidades a los

profesionales, hacer que el ciudadano asuma una mayor

responsabilidad en la gestión de su salud y autocuidado, y

acercar el Sistema Sanitario a la sociedad. Todos los agentes

implicados en la salud están enfocados en el paciente, pero

para nuestro entrevistado centrarse en el paciente significa

trabajar en educación, en prevención, y contar con un Sis-

tema que garantiza los programas para conseguir que esto

se lleve a cabo.

JAVIER COLÁS, ACTUALMENTE ES PRESIDENTE DE LA FUNDA-

CIÓN TECNOLOGÍA Y SALUD, IMPULSADA POR LA FEDERACIÓN

ESPAÑOLA DE EMPRESAS DE TECNOLOGÍA SANITARIA (FENIN), DE

LA QUE TAMBIÉN ES VICEPRESIDENTE. ASIMISMO, ES PROFESOR

DEL MASTER DE GESTIÓN CLÍNICA DE LA UNIVERSIDAD EUROPA

DE MADRID, MIEMBRO DEL US-SPAIN COUNCIL, MIEMBRO DEL

CONSEJO ASESOR DEL MADRID-MIT IDEA² PARA LA PROMOCIÓN

DEL EMPRENDIMIENTO EN TECNOLOGÍAS SANITARIAS, MIEMBRO

DEL CONSEJO ASESOR DE LA CASA DEL CORAZÓN Y MIEMBRO DE

LA ENGINEERING IN MEDICINE AND BIOLOGY SOCIETY DEL IEEE.

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Medtronic es el proveedor de soluciones, tecnologías y servicios médicos más grande del mundo, con más de 87.000 empleados distribuidos por más de 150 países, tienen unos ingresos de casi 20.000 millones de euros. ¿Cuáles son los principales negocios de Medtronic y sus clientes clave?

En Medtronic nos dedicamos desde hace más de 60 años a la tecno-logía sanitaria, con unos objetivos muy claros: aliviar el dolor, devolver la salud y alargar la vida. Nos dedicamos a la tecnología terapéutica, es decir, tecnología que interacciona con el cuerpo humano a diferencia de las otras tecnologías sanitarias, que son las diagnósticas tanto in vitro como de imagen.

La compañía nació en torno al área del corazón y éste sigue represen-tando el 60% de nuestro negocio. Tratamos todas las patologías que tie-nen que ver con el funcionamiento eléctrico del corazón o estimulación eléctrica: desfibrilador, marcapasos, sincronización cardíaca, etcétera; y todo lo que son las patologías estructurales del corazón como músculo: válvulas cardíacas que se recambian a corazón abierto y válvulas que se recambian por medios intravasculares.

Nacimos como una empresa de ingeniería y nos hemos convertido en expertos en estimular el corazón; con ese objetivo como base hemos pasado a estimular otros órganos. En ese sentido, hoy por hoy, tratamos los problemas de incontinencia urinaria e incontinencia fecal con estimu-lación eléctrica. También hemos empezado a trabajar en la estimulación cerebral profunda: estimulación eléctrica del cerebro para patologías neurodegenerativas, como las neuropsiquiátricas. La imagen molecular nos ha permitido analizar el cerebro (desde el punto de vista funcional) y conocer determinadas funciones cerebrales, y sobre todo, determinadas patologías (dónde residen o en qué circuitos se mueven), lo que nos ha permitido realizar estimulación cerebral profunda.

Como complemento a la estimulación eléctrica del cerebro, hemos profundizado también en áreas como la navegación cerebral, es decir, en saber cómo llegar a un punto determinado del cerebro; y en imagen intraoperatoria, por ejemplo, cómo realizar un tac intraoperatorio o una resonancia ultramagnética intraoperatoria. De hecho, somos la única compañía que ofrece una resonancia que se puede realizar en el mismo momento en que el cirujano está operando.

A través de la navegación saltamos también a la tecnología que se utiliza para resolver los problemas quirúrgicos de la columna vertebral; con sistemas de navegación y con otros sistemas necesarios para ciertas intervenciones quirúrgicas de columna.

Otra área de nuestro negocio es la diabetes; una patología con una gran incidencia. Analizando los atlas de variabilidad clínica, se trata de una de las patologías que presenta este problema de forma más clara.. La variabilidad está ligada a (o es indicador de) falta de calidad, algo que probablemente sea un fallo nuestro, al no haber desarrollado suficiente innovación tecnológica para ayudar a estos pacientes. En este campo somos la primera compañía en bombas de infusión de insulina y en sensores de glucemia, pero esto es sólo el principio, ya estamos trabajando en el páncreas artificial y, sobre todo, en soluciones para mejorar la gestión del paciente diabético.

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En un momento tan crítico como el que vivimos en España en cuestiones de Salud. Desde su punto de vista: ¿Cuáles son los principales retos a los que nos enfrentaremos como ciudadanos? ¿Y la Administración y profesionales de la Salud?

Hace cuatro años nos dimos cuenta de que los sistemas sanitarios de los países desarrollados estaban entrando en una fase en la que la necesidad de reducción del gasto sanitario les hacía ser más eficientes. Y nosotros sabemos muy bien que los sistemas sanitarios no son eficientes, segura-mente porque nunca estuvo entre sus objetivos. Los sistemas sanitarios estaban para tratar pacientes críticos como sistemas sanitarios sintoma-tológicos. Sin embargo, la crisis económica nos ha colocado frente a una necesidad: el gasto sanitario no puede seguir creciendo por encima del crecimiento de la economía. En los próximos años el gasto sanitario será mucho más moderado. Este hecho, junto con el envejecimiento de la población y la constante demanda de calidad, hace necesario conseguir que el sistema sanitario sea más eficiente; de lo contrario tendremos un problema grave de accesibilidad y de calidad.

Al darnos cuenta de esto, pensamos que no queríamos ser parte del pro-blema, sino parte de la solución. Nosotros conocemos muy bien el sistema sanitario y los procedimientos más caros y más complejos que se producen dentro de un hospital. Conocemos muy bien la diferencia y la variabilidad que hay entre unos centros y otros, y sabemos que la distribución de los recursos no es la adecuada. Nuestro reto es ser capaces de poner todo este conocimiento a disposición de los sistemas sanitarios; dejar de ser una com-pañía dedicada exclusivamente a comercializar e implantar dispositivos para mejorar la salud de los pacientes, para ser una compañía que, sin dejar de hacer lo anterior, porque todavía existen muchos problemas clínicos no resueltos, sea capaz de aportar innovación para generar eficiencia dentro del sistema sanitario, y, en concreto, dentro de aquellas unidades clínicas en las que se produce la mayor parte del gasto sanitario.

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Dos son las palabras que describen a MEDTRONIC: Liderazgo e Innova-ción. ¿Qué es para ustedes innovar?, ¿Innovar es caro? y ¿Qué estrategias desarrollan en España para liderar la innovación?

Yo creo que lo que es carísimo es no innovar, la no innovación. La única manera de hacer sostenible nuestro sistema sanitario es a través de la

innovación. Nuestro sistema sanitario seguirá adelante con más o con menos innovación, lo que no podremos es dar la accesibilidad y la calidad que estamos ofre-ciendo ahora. De hecho, incluso ahora ya no lo esta-mos haciendo, el efecto que ha tenido la crisis sobre el sistema, aparte de la mayor o menor motivación de los profesionales (han sido muy castigados en su salario), es la accesibilidad y la calidad.

Desde el punto de vista de accesibilidad, el número de operaciones complejas que se realiza en el país ha caído. Y ha decrecido también en algunos casos la cali-dad, hecho que ocurre cuando reducimos el gasto sin activar una mayor eficiencia en los centros.

En Medtronic queremos continuar innovando para ofrecer soluciones a aquellos problemas clínicos que

no están bien resueltos, además de ofrecer innovación al sistema para que pueda ser más eficiente. El sistema tiene que encontrar la manera de poder asumir esta innovación. No es un problema financiero ni de coste, sino de organización y, sobre todo, de liderazgo. Hemos analizado las mejoras que se podrían llegar a realizar en muchas unidades clínicas y el primer problema que encontramos es que sin liderazgo no es posible mejorar la eficiencia. Necesitamos liderazgo y compromiso por parte de los propios profesionales, aunque conseguirlo vaya a requerir algunos cambios en los modelos de compensación a los profesionales. Hay que conseguir que los centros sean más eficientes y para ello es necesario motivar a los profesionales y compensarles adecuadamente.

Estamos en proceso de cerrar una adquisición, la de la empresa Covidien, cuyo objetivo fundamental es complementar la innovación y la tecnología de la que ya disponíamos para poder así atender plenamente las necesida-des tecnológicas de las áreas quirúrgicas, con la finalidad de que se convier-tan en unidades clínicas en la que podamos contribuir con innovación y con

“Necesitamos liderazgo y compromiso por parte de los propios profesionales,

aunque conseguirlo vaya a requerir algunos cambios en los modelos

de compensación a los profesionales.”

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soluciones de eficiencia. Además hemos formado un equipo de expertos en mejora de procesos de acuerdo con la tecnología lean sigma, donde contamos con tres cinturones negros (se adquiere con una experiencia muy importante en mejora de procesos a lo largo del tiempo), todos dedicados a la mejora de procesos dentro de las unidades clínicas que contratan nuestros servicios de eficiencia.

Muchas Asociaciones de Pacientes nos comentan la falta de equidad a los tratamientos por parte de las diferentes CCAA, ¿Existe equidad en el acceso a las terapias que ustedes desarrollan? ¿Qué proponen para que todos los pacientes puedan tener acceso a ellas y las reciban cuando las necesitan?

Trabajamos en equipo para poder conseguirlo; solos sería imposible. Con la accesibilidad tenemos un problema, pero en el fondo es un problema secundario a la ineficiencia. La ineficiencia viene marcada por varios factores, sobre todo por no tener una distribu-ción racional de los recursos. Es probable que tengamos más recursos de los necesarios, aunque no distribuidos de forma adecuada. Necesitamos enfocarnos en los procesos y ganar eficiencia en cada uno de los procedimientos; para eso existen tres barreras que tenemos que superar. La primera es que tenemos que traspasar más responsabilidad a los pro-fesionales. Hemos alejado a los profesionales responsables de las unidades clínicas de la toma de decisiones. Deben ser ellos los que organicen las unidades clínicas de forma más eficiente de acuerdo con su conocimiento. Tenemos que ayudarles a disponer del conocimiento y de las herramientas adecuadas, pero es su responsabili-dad tanto a nivel público como privado.

La segunda barrera surge a raíz de cómo está concebida la financiación del sistema: financiamos el sistema por actividad, lo que supone que todo aquello que no está relacionado con gestión de pacientes críticos no está bien finan-ciado y, por lo tanto, no funciona. Por ejemplo, se habla mucho de proyectos de gestión de pacientes crónicos, de telemedicina e incluso proyectos piloto que funcionan perfectamente, pero a la larga ninguno de estos proyectos se pone en marcha. ¿Por qué? Porque el sistema sanitario no está financiando la generación de salud, sino que está financiando la resolución de la enfermedad de algunos pacientes.

Si queremos financiar salud tenemos que trabajar en educación para la salud, en prevención, en hacer que el ciudadano asuma una mayor respon-sabilidad en la gestión de su salud y en el autocuidado. Cuando lo hemos hecho así, como con la Ley Antitabaco, los resultados y la respuesta de la

“Si queremos financiar salud, tenemos que trabajar en educación para la salud, en prevención y en hacer que el ciudadano asuma una mayor responsabilidad en la gestión de su salud y en el autocuidado.”

“Hay que conseguir que los centros sean más eficientes y para ello es necesario motivar a los profesionales y compensarles adecuadamente.”

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sociedad han sido excelentes, de hecho, ha respondido mucho mejor de lo que se esperaba. Sin embargo, no le damos la oportunidad a la sociedad.

El tercer problema o barrera es que hemos alejado el sistema sanitario de la sociedad. Necesitamos que la gente sienta el hospital como suyo, cuide su hospital, tenga confianza en él, etcétera, y esto debe empezar por los propios profesionales del hospital.

Estar Centrados en el paciente. ¿Qué es para MEDTRONIC estar centra-dos en el paciente?

Llevo muchos años escuchando el tema de la centralidad del paciente y es un término incorrecto; deberíamos denominarlo la centralidad del ciudadano o el individuo, es decir, buscar la generación de salud para el

ciudadano con el objetivo de aumentar su esperanza de vida como centro del sistema. El objetivo debería ser que las futuras generaciones puedan tener, al menos, el mismo acceso que hemos tenido nosotros.

Centrarnos en el paciente significa trabajar en educa-ción, en prevención y en contar con un sistema que finan-

cie también los programas para conseguir que eso pueda hacerse. Tenemos que integrar los hospitales secundarios y los centros de referencia con los hospitales terciarios. Cuando tengamos un sistema sanitario integrado, será cuando realmente hayamos colocado al individuo en el centro del sistema.

En palabras de Rob ten Hoedt (Vicepresidente Ejecutivo de MEDTRONIC y presidente en la región EMEAC): “Los Modelos Sanitarios actuales no son sostenibles”. ¿Qué nuevas vías de colaboración están llevando a cabo o explorando con los Hospitales, Médicos, Financiadores, Administración y Aseguradoras para contribuir de forma positiva a la Sostenibilidad del SNS?

Estamos aportando soluciones para la eficiencia del sistema en determinados hospitales. Hasta ahora el objetivo era que los hospitales integrasen el mayor número posible de nuestros productos (desfibrila-dores), justo lo contrario que quería el gerente del hospital, que bus-caba implantar el menor número posible para mantener su presupuesto. Hemos cambiado el modelo hacia una financiación capitativa de todas las personas que cubren un determinado hospital, buscando trabajar con resultados capitativos de la población que cubren. Cuando se financia capitativamente, se motiva a generar salud, ya que de este modo hemos conseguido tener objetivos comunes con las unidades de cardiología. Nosotros tratamos a todos los pacientes que lo necesiten por una can-tidad fija y esto supone generar salud al menor coste posible.

Este tipo de sistemas de riesgo compartido o de partners no son fáciles de conseguir. Nosotros hacemos verdaderos equilibrios malabares para poder ofrecer, muchas veces sin ningún coste, servicios de generación de eficiencia en un hospital. Este tipo de medidas son necesarias para conseguir la eficiencia del sistema y ése debe ser nuestro objetivo, porque si no, con toda seguridad en cinco años seremos la mitad de lo que somos ahora, ya que no habrá dinero para más tecnología.

ESpEcial

21pharma-market.es

¿Qué supone para MEDTRONIC haber recibido el galardón con el 6º puesto en la categoría de empre-sas de 250 a 500 empleados en la lista anual “Best Place to Work España 2014”? Como empresa líder en innovación cuáles son las herramientas para atraer, retener y potenciar el talento?

Durante los últimos siete años hemos estado en la lista de las diez mejores empresas para trabajar en España. Hace dos años fuimos número uno. Con estos resultados podéis comprobar que ser uno de los mejores lugares para trabajar es una prioridad para nosotros. Es algo clave para atraer y retener talento.

Otra característica cultural de Medtronic es que las promociones para posiciones de liderazgo son en el 80% de los casos promociones internas, fomentamos una cultura de empresa fuerte desde el principio.

También es necesario estar atentos. Nosotros tenemos muy poca rotación y la mayor parte de la que tenemos es involuntaria. Lo peor para mantener esta cultura de empresa es un mal jefe, por eso nos parece importantí-simo identificar aquellas personas que son tóxicas para la organización y tomar todas las medidas necesarias.

Yo diría dos fundamentales: externa e interna. La receta externa consistiría en la capacidad de entender las necesidades del cliente, tanto las implícitas como las explícitas, es decir, ser capaces de enten-der sus necesidades aunque él aún no las haya dicho en voz alta. Eso requiere visión y conocimiento del mercado. La segunda es rodearse de talento: el mejor procedi-miento es rodearse de personas que sean más listas que uno mismo.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.medtronic.es

ESpEcial

by Javier Colás

22 pharma-market.es

Cesif inaugura el curso académico 2014/2015 con un solemne acto

de apertura en MadridEl Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF)

inauguró el 13 de Octubre el nuevo Curso Académico 2014/2015

con un solemne Acto de Apertura en el centro de Madrid.

actualidad

23pharma-market.es

Un año más, representantes de los principales orga-nismos e instituciones oficiales de los sectores tra-bajados respaldaron con su presencia una ceremonia que fue un éxito de convocatoria. La mesa presiden-cial la conformaron:

• En representación de CESIF: D. Manuel Benéitez Palomeque (Director General del Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica).

• En representación de Asebio: D. Andrés Ballesteros Nobell (Vocal Junta Directiva – CEO de Vivia Biotech)(Asociación Española de Bioempresas).

• En representación de Stanpa: Dña. Carmen Esteban Sanchidrián (Directora Técnica y de Comunicación de la Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética).

• En representación de ANEFP: D. Jaume Pey Sanahuja (Director General) (Asociación para el Autocuidado de la Salud).

• En representación de AEMPS: D. Francisco Javier Muñoz Aizpuru (Secretario General) de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios).

• En representación de FARMAINDUSTRIA: D. José Francisco Zamarriego Izquierdo (Dir. Unidad Supervisión Deontológica de la Asociación Nacional Empresa-rial de la Industria Farmacéutica).

• En representación de FIAB: D. Federico Morais Fdez-Sanguino (Director Dpto. de Innovación y Tec-nología de la Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas).

Tanto los futuros alumnos como los recién titulados que recibieron sus diplomas durante la ceremonia, se convirtieron en los grandes protagonistas de la cita, recibiendo un cálido agradecimiento al esfuerzo rea-lizado durante estos meses por parte del Director de CESIF D. Manuel Benéitez Palomeque y los miembros de la mesa presidencial.

El Director de CESIF, D. Manuel Benéitez Palomeque, fue el encargado de oficializar la apertura del nuevo Curso Académico 2014/2015, recalcando la especial relevancia de este año para el

Centro, que cumple 25 años de vida.

actualidad

24 pharma-market.es

25 años y más de 5.200 alumnos formados

El Curso Académico 2014-2015 tiene especial relevan-cia para CESIF, ya que el Centro de Estudios Supe-riores de la Industria Farmacéutica cumple 25 años, tiempo en el que más de 5.200 alumnos han confiado su formación al Centro.

Entre los principales proyectos para este nuevo Curso Académico de CESIF destaca el lanzamiento de la I Edición de su Máster en Derecho de la Salud, así como la consolidación en Lisboa del Máster en Indus-tria Farmacéutica y Parafarmacéutica, que comenzará su II Edición durante el próximo mes de noviembre.

Apuesta por la Innovación

Durante su intervención, el Director de CESIF, D. Manuel Benéitez Palo-meque, hizo hincapié en el esfuerzo permanente que desde el Centro se lleva a cabo con el fin de

incorporar las últimas innovaciones de los sectores trabajados en cada uno de los Programas Máster ofrecidos, manteniendo así una formación práctica de alta calidad acorde a las necesidades reales de las empresas de hoy.

Además, D. Manuel Benéitez señaló que para este 2014/2015 CESIF realiza una sólida apuesta por fomentar la difusión del Conocimiento Científico y el diálogo profesional a través de Redes Sociales y nuevas herramientas de comunicación digital.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.cesif.es

Durante el evento los alumnos recién

titulados recibieron sus certificaciones

en una Solemne Ceremonia de Entrega

de Diplomas, no sin antes protagonizar

unas cálidas palabras cargadas de motivación por parte la mesa presidencial.

actualidad

25pharma-market.es

Listado de Másters

• 1ª edición de Máster en Derecho de la Salud en Madrid.

• Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica.

• Máster en Cosmética y Dermofarmacia.

• Máster en Tecnología, Control y Seguridad Alimentaria.

• Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y afines.

• Máster en Tecnología y Gestión de la Industria Química.

• Máster en Biotecnología de la Salud.

• Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos y Medical Affairs.

• Máster en Derecho de la Salud.

Un acto multitudinario al que acudieron alumnos, profesores, reconocidos profesionales de la Industria Farmacéutica, Cosmética, Alimentaria, Biotecnológica y Química, así como representantes de los principales Organismos e Instituciones que respaldan la formación de alta calidad de CESIF.

actualidad

26 pharma-market.es

Elia Hoyuela Alonso, Jefa Dpto. Regulatory Affairs Pharma División Farmacéutica de Lacer

Carolina Mella, Gerente Regional de Relaciones Institucionales Bristol-Myers Squibb

Gloria Tapias, Directora de Relaciones Institucionales y RSC IPSEN PHARMA

Francisco Martínez Jiménez, Gerente de Relaciones Institucionales, Chiesi España S.A.

XIV Jornada RI&MA

markEt accESS

27pharma-market.es

El pasado día 10 de Julio se celebró en Barcelona

la XIV Jornada RI&MA, se debatieron dos temas

de actualidad, directamente relacionados con

las relaciones entre las administraciones sanita-

rias de nuestro país y la industria farmacéutica.

Dichos temas fueron:

• El papel que desempeñan los profesionales RI&MA en su

relación con las autoridades sanitarias.

• La importancia de los Informes de Posicionamiento Tera-

péutico (IPTs) en el acceso a la innovación farmacológica

en nuestro país.

markEt accESS

28 pharma-market.es

Y es que en estos momentos de máxima incertidumbre, el profesional RI&MA se ha consolidado como el interlocutor válido con las administraciones sanitarias, y su

papel es clave para afrontar los retos futuros del sector farmacéutico.

En este sentido, y en la Primera mesa de la Jornada, que estuvo formada por representantes de la administración y de la industria far-macéutica, se ana-lizaron los “Puntos clave para conseguir la eficiencia en la función RI&MA”. Y como tales puntos clave se abordaron los aspectos más característicos de la función RI&MA, y cómo éstos son valorados y com-prendidos por parte de las autoridades,

así como un análisis de potenciales puntos de mejora para perfeccionar y rentabilizar al máximo las relaciones y el ejercicio diario de la misma.

Así, bajo este prisma, desde la administra-ción se consideran muy positivos aspec-tos tales como el creciente fomento de colaboraciones en proyectos clave para la administración sanitaria, la concienciación de que “ya no vale todo” y la progresiva consolidación de la figura de RI&MA, así como la propuesta de posibles nuevos escenarios de colaboración. Por otro lado, de los profesionales RI&MA se espera más conciencia global, y también que sean inter-locutores bien formados y con capacidad de decisión. Partiendo de la asunción por parte de la administración de que “ya no todo es financiable”, el profesional RI&MA es muy valorado como interlocutor válido a la hora de comentar y plantear posibles opciones de colaboración, que lleven a acuerdos posi-tivos para ambas partes.

Y si el interlocutor además es proactivo y tiene capacidad de decisión a la hora de negociar aquellas nuevas soluciones que se proponen para la sostenibilidad del sistema, como las propuestas de riesgo compartido, u otras a iniciativa de los propios laboratorios, su valoración frente a las autoridades se reafirma aún más.

Como áreas de potencial mejora para los profesionales de la industria, se aprecia el aportar nuevas soluciones a la sostenibi-lidad del sistema, proponer nuevas líneas de trabajo conjunto, como por ejemplo los

Partiendo de la asunción por parte

de la administración de que “ya no todo

es financiable”, el profesional RI&MA

es muy valorado como interlocutor

válido a la hora de comentar y plantear posibles opciones de

colaboración, que lleven a acuerdos

positivos para ambas partes.

markEt accESS

29pharma-market.es

proyectos de riesgo compartido, e incluso otras propuestas a instancia de los propios laboratorios. Precisamente en este sentido, los representantes de la administración destacaron la necesidad de establecer unas reglas del juego claras para ambas partes y comenzar a dialogar y enmarcar el tra-bajo y la colaboración con la industria en los primeros estadios de desarrollo de un fármaco. También se ha requerido un marco claro en la definición de qué sí y qué no es novedad terapéutica.

Los ponentes de la Administración que par-ticiparon en el desarrollo de esta mesa, han apuntado de forma particular aspectos que deben modularse para conseguir mejorar realmente de forma práctica la colabora-ción Industria-Administración, y entre ellos los más importantes han sido, por ejemplo:

El interlocutor RI&MA debe ser crítico, ya que todavía existe el riesgo de caer en la figura del “visitador especializado”. Este concepto ya no encaja en las necesidades actuales, en las que resulta necesario lle-gar a un equilibrio entre la orientación al negocio y la faceta institucional.

En estos momentos es muy importante la evolución de concepto producto a con-cepto laboratorio, ya que lo realmente importante es el sello y la marca del laboratorio y no la marca de un producto específico.

Y aunque estos cambios de ideología y planteamiento institucional son profundos y a menudo distorsionan con los hábitos de trabajo históricamente implantados, en la actualidad tiene que primar la actitud de la compañía en base a planteamientos claros, programados, no improvisados y desde el

inicio de la andadura del producto y no al final, cuando se considera que urge posci-cionarlo en el mercado. Y todo ello bajo un marco de sencillez y veracidad, ya que es indispensable generar confianza. De hecho, ha quedado patente en esta mesa la nece-

sidad de tener interlocutores válidos, bien preparados, capaces de generar confianza y con poder de decisión.

Este último aspecto es la clave del pro-fesional RI&MA. La administración quiere dialogar con profesionales que sean capaces de tomar decisiones y no con visitadores médicos especializados. Las empresas deben formar y dotar de estas competencias a sus profesionales RI&MA y no caer en la tentación de tratar a este nuevo stakeholder como un cliente más. La relación con la administración requiere profesionales con formación en Farmacoe-conomía, política sanitaria, gestión clínica, investigación clínica, etc. Estas competen-cias deben de dar respuesta efectiva a las necesidades que requiere la relación con la autoridad sanitaria de nuestro país.

Respecto a otro tema candente, la entrada en escena de los IPT, que cumplen ahora su primer año de andadura, desde la mesa se ha comentado la necesidad por parte de las compañías de hacer un seguimiento

La administración quiere dialogar con profesionales que sean capaces de tomar decisiones y no con visitadores médicos especializados.

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30 pharma-market.es

pero no de extremar la presión, ya que ello dificulta el correcto desarrollo de la prepa-ración y respeto de los tiempos para los IPT,

aunque las Autori-dades también son conscientes de que se establecieron originalmente unos t iempos que en estos momentos son complicados de cumplir y preci-samente por ello se está desarrollando un procedimiento para mejorar estos aspectos. Bien al contrario, destacan de los laboratorios su óptima disponibi-lidad y accesibilidad para responder y facilitar la docu-

mentación que se les requiere, si bien, a veces, la participación de diversos interlocu-tores entorpece la labor global de definición y desarrollo práctico del trabajo técnico, muchas veces por desconocimiento de las personas a contactar para temas concretos en cada caso. Volvemos pues, aunque desde otro prisma, a la “necesidad de interlocu-tores válidos, definidos, bien preparados, capaces de generar confianza y con poder de decisión”. Se ha incidido en que también conviene mejorar la empatía y generar una colaboración con la Administración de tipo Win-Win, siempre en aras de aportar solu-ciones sin generar problemas adicionales.

Como conclusiones a esta primera mesa, destacan de forma importante:

• Una intención clara de seguir deba-tiendo en cómo mejorar la relación industria-administración, focalizada en la función RI&MA como interlocu-tor válido, preparado, con capacidad para generar confianza y con poder de decisión.

• La Administración es sensible a los pro-blemas de las compañías en cuanto a incertidumbre, incumplimiento de pro-cedimientos previamente establecidos y falta de predictibilidad para poder preparar de forma segura y eficaz sus estrategias de producto en cada momento. El profesional RI&MA que conoce la estrategia de la compañía, a la vez que de los pasos y personas que debe contactar en la Administración puede ser clave en la agilización de los procesos.

• La Industria debe ser sensible a un cambio continuado de entorno al cual se deben ir adaptando progresiva-mente, priorizando las necesidades de la compañía en global y no con el foco en un producto concreto.

• La Administración por su parte está abierta a nuevos planteamientos de cola-boración por parte de la Industria, siempre y cuando sean claros, bien programados y no improvisados, a la vez que sencillos. Es en esta área donde los profesionales RI&MA deben ser especialmente sensibles y ser capaces de trasmitir a sus organiza-ciones las necesidades de la administra-ción sanitaria estableciendo una adecuada relación Win-Win.

En la Segunda mesa de la Jornada, for-mada por los mismos ponentes que en la primera (Administración e Industria farmacéutica), y bajo el título RI&MA: de la Teoría a la Práctica, se debatió sobre la aplicación práctica de los procedimientos, centrándose en el procedimiento del IPT (los plazos, inclusión de la parte econó-mica, metodología, barreras, etc.), tema muy actual y permanentemente contro-vertido. El principal objetivo es ser más eficaces, llegar a un entendimiento entre administración-industria a través de una mejor relación entre ambas, e intentar ser más ágiles en la elaboración del IPT para evitar dilatar en el tiempo el acceso

Con respecto a las implicaciones que

conlleva la definición del posicionamiento de un medicamento,

se establece que la base científico-

técnica sea común para todo el SNS, y

que el informe tenga carácter vinculante.

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31pharma-market.es

al mercado de fármacos innovadores, lo cual repercute en la calidad de vida de los pacientes y en el estado del bienestar.

Se destaca la importancia de tener visión estratégica y sobre todo método. El IPT se centra fundamentalmente en los criterios de uso de los medicamentos.

La AEMPS se encuentra en una situación complicada, ya que no es tarea fácil con-tentar a todos los agentes de la cadena del medicamento. Para la Industria, el IPT es una barrera adicional de acceso al mer-cado del medicamento. En cambio para el clínico, y de cara al paciente, el IPT se entiende como una forma de acotación y limitación para la futura prescripción. Para la Administración, el IPT debeRIA ser una herramienta que aporte información clara, valorable y de máxima utilidad para llegar a posteriores decisiones y acuerdos con la industria.

Con respecto a las implicaciones que con-lleva la definición del posicionamiento de un medicamento, se establece que la base científico-técnica sea común para todo el SNS, y que el informe tenga carácter vinculante. Desde la AEMPS se pretende hacer un uso racional del medicamento y no un uso restrictivo. Y es aquí donde el IPT resulta una herramienta más a mane-jar en la discusión de la financiación del medicamento y su posterior inclusión en la prestación farmacéutica.

El IPT es pues un documento de carác-ter general, que puede adaptarse dentro del marco de actuación de las CCAA, y que además puede modularse según los casos de excepcionalidad que lo pudie-ran requerir según las características propias de algunos pacientes. Desde luego, los IPTs representan un avance respecto a la situación anterior, ya que resultan un marco único de base, a la vez que están avalados por un amplio “expertise”.

Queda todavía un largo camino por reco-rrer, pero están muy claras las prioridades de actuación por parte de la AEMPS con respecto a los IPTs en este momento:

• Discutir si se incluye o no la fase eco-nómica en el procedimiento y en caso afirmativo cómo hacerlo.

• Realizar un primer feedback de resulta-dos internos (AEMPS y CCAA) y externos (Industria, Asociaciones de Pacientes), para analizar y contrastar opiniones.

• Y también tener en consideración eventuales revisiones periódicas para los IPTs.

Como aporte práctico, en la mesa se comentó precisamente la experiencia reciente de un laboratorio al tramitarse su IPT, y ésta se consideró positiva tanto en el procedimiento como en la gestión de los plazos, si bien, en relación al conte-nido se manifestaron discrepancias en las conclusiones publicadas del Informe y en los datos que se tomaron inicialmente en una primera etapa como referencia para el mismo.

Como conclusiones a esta segunda mesa, se pueden constatar:

• El IPT es una herramienta necesaria, uni-fica criterios de uso de los medicamentos.

• El objetivo del IPT no es hacer un algoritmo terapéutico, no se pre-tende elaborar una Guía Farmaco-terapéutica. Es un documento de carácter general.

• El Informe debe tener carácter vinculante.

• Queda pendiente la inclusión o no de la fase económica en el IPT.

• Es importante que haya una metodo-logía rigurosa.

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32 pharma-market.es

Entrevista a Begoña Barragán, Presidente de GEPAC.

“Nuestros mayores retos son los problemas

de acceso y equidad”

paciEntESpaciEntES

33pharma-market.es 33pharma-market.es

En esta entrevista, Begoña Barragán, Presidente

de Gepac, comparte con nosotros los principales

retos que tienen por delante, las acciones que

están poniendo en marcha, y sobre todo, las

dificultades y diferencias que existen entre los

pacientes de las distintas CCAA a la hora de tener acceso a

un tratamiento y a un diagnóstico. Cerramos la entrevista

con el agradecimiento por parte de GEPAC hacia las asocia-

ciones que confían en el proyecto, cuyo éxito se basa en la

colaboración de todos.

EL GRUPO ESPAÑOL DE PACIENTES CON CÁNCER (GE-PAC) ES UNA AGRUPACIÓN DE ORGANIZACIONES QUE REPRE-

SENTA Y APOYA A LOS PACIENTES CON CÁNCER Y A SUS FAMILIA-

RES. ESTA ASOCIACIÓN EMPEZÓ SU ANDADURA EN EL AÑO 2010

Y ACTUALMENTE CUENTA CON 51 ASOCIACIONES Y TIENE MÁS DE

25.000 ASOCIADOS. ESTA VOZ, ÚNICA, HACE QUE REPRESENTEN

A TODOS LOS PACIENTES Y AFECTADOS POR CÁNCER, Y POR ESTA

RAZÓN, TENGAN MÁS FUERZA A LA HORA DE SER ESCUCHADOS.

paciEntESpaciEntES

34 pharma-market.es

¿Qué es GEPAC, cuando se crea y a quién representa?

El Grupo Español de Pacientes con Cáncer (GEPAC) es una agrupación de organizaciones que representan y apoyan a los pacientes con cáncer. Se crea en el año 2010 y, aunque representamos al paciente con cáncer en general, cada asociación concreta representa al paciente con un tipo de cáncer específico.

Comenzamos siendo 3 asociaciones y ahora somos 51, con unos 25.000 asociados.

¿Cuáles son sus principales objetivos?

GEPAC nace con el objetivo de representar a los pacientes con cáncer de España y sus familia-res. Tanto el paciente como su entorno —tanto a nivel nacional como a nivel internacional— son importantes. De aquí surgen dos objetivos claros: uno es dar apoyo y soporte a las asociaciones que forman parte de GEPAC compartiendo recursos y experiencias; y otro es tener una única voz como pacientes con cáncer ante las Administraciones. El objetivo es llamar solo una vez, pero contando con un amplio respaldo de muchas organizaciones, todas remando en la misma dirección. Esto facilita que nos tengan en cuenta y nos escuchen.

Precisamente uno de los principales objetivos que buscan alcanzar es conseguir que todos los pacientes con cáncer tengan un diagnóstico rápido y acceso a los mejores tratamientos disponibles. Un informe de la SEOM pone de manifiesto que el tiempo trascu-rrido entre la autorización de un medicamento por parte de la EMA y su comercialización es de hasta 20 meses. ¿Qué se puede hacer para que el paciente disponga del tratamiento lo antes posible, especial-mente cuando el tiempo es un factor clave en la evolución de la enfermedad?

Hay una labor pendiente y es que, realmente, se pongan de acuerdo todas las CCAA y el Ministerio y que, además, esto sea un proceso rápido. Las demo-ras que se dan actualmente únicamente favorecen a las Administraciones, que consiguen ganar tiempo y ahorrar dinero. Si el Ministerio va a necesitar tiempo debe decirlo de antemano, y debe garantizar que durante ese periodo de tiempo se tendrá acceso a los medicamentos ya aprobados en Europa.

Teóricamente el acceso a la medicación extranjera autorizada debería estar disponible inmediatamente, pero la realidad es que existen numerosas dificultadas y trabas, lo que da como resultado que haya pacientes que no tienen acceso a fármacos hasta 20 meses después de su aprobación. Esto tiene que cambiar de forma radical.

“En los países desarrollados se sabía que el cáncer iba a suponer un problema de salud de enorme magnitud, sobre todo,

teniendo en cuenta el aumento en la expectativa de vida de la población. Afortunadamente, la investigación avanza a pasos

agigantados lo que supondrá más y mejores tratamientos.”

paciEntES

35pharma-market.es

En los países desarrollados se sabía que el cáncer iba a suponer un problema de salud de enorme mag-nitud, sobre todo, teniendo en cuenta el aumento en la expectativa de vida de la población. Afortunada-mente, la investigación avanza a pasos agigantados lo que supondrá más y mejores tratamientos.

Con esto en mente, me parece una irresponsabili-dad que en los planes de los Gobiernos no exista una estrategia a largo plazo del abordaje del cáncer. Los políticos solo se preocupan durante sus 4 años de mandato, la estrategia no se plantea a varios años vista. No se tiene en cuenta las previsiones a largo plazo. Por tanto, la solución no está en un cambio de Gobierno (no es un problema de un determinado partido polí-tico u otro), sino en lograr un cambio completo de planteamiento. Ahora mismo hay una gran mayoría de pacientes oncológicos que somos pacientes crónicos, pero no solamente tenemos cáncer, además, tenemos otra serie de problemas añadidos (como cualquier otro paciente o como resultado de los tratamientos agresivos que recibimos como pacientes oncológicos). La solución, honestamente, la veo muy difícil.

Por otra parte sabemos que existen desigualdades entre las diferentes CCAA en cuanto al acceso a la innova-ción. ¿Creen ustedes que es posible terminar con estas diferencias territoriales? ¿Cómo podríamos conseguirlo?

Es posible terminar con las diferencias territoriales, pero para eso el Ministerio de Sanidad debe marcar las pautas a seguir y debe obligar a que en todas las Comunidades haya las mismas prestaciones. Debemos empezar por tener unas directrices claras y una obli-gatoriedad. Ya ha habido algunas mejoras, cómo por ejemplo, la incorporación de los IPT (Informes de Posicionamiento Terapéutico), que en su favor, diré que están contando con la opinión de GEPAC (apor-tamos nuestra opinión y hacemos aclaraciones de lo que consideramos oportuno y relevante). En teoría, una vez se aprobase, el resultado iba a ser vinculante,

de hecho, el ultimo Real Decreto prohíbe las reservas singulares de las CCAA, es decir, marca que en todas las Comunidades tiene que regir el mismo principio y no se puede restringir el acceso a fármacos, pero la realidad es que cada CCAA tiene su propia regulación. Cada una gestiona como cree conveniente.

La realidad en la que vivimos consiste en que el medicamento primero pasa por Europa, que tras comprobar que el fármaco es seguro y eficaz, lo aprueba para que esté disponible. Luego llega a la Administración Española que tarda 20 meses en incorporarlo. Una vez incorporado, llegan las CCAA y no contentas con las pruebas de Europa vuelven a evaluar el fármaco donde cada CCAA decide. Y tras todo este proceso, aparecen los hospitales: cada hos-pital decide individualmente que fármacos considera oportunos incorporar.

También está el caso de Andalucía, donde intentan hacer referentes terapéuticos con moléculas diferen-tes pretendiendo que sean iguales. Obviamente son diferentes, como son diferentes las personas que las van a recibir. Una molécula que funciona bien en un paciente puede funcionar mal en otro. Por tanto, si limitas el uso a una sola molécula habrá una pobla-ción que no va a estar correctamente tratada, y sobre todo, va a estar injustamente tratada porque a lo mejor en el hospital de enfrente o en la comunidad de al lado, sí que cuentan con el tratamiento más correcto para su patología. Para sacar a la luz y denun-ciar estas desigualdades, hemos puesto en marcha la campaña de la “Lotería del Código Postal”. Queremos concienciar a la gente de que pueden no estar reci-biendo el tratamiento más adecuado (un hecho que lamentablemente no solo ocurre en el cáncer sino también en otras enfermedades).

El cáncer no es un problema económico, no hace falta irse fuera de España y pagar una clínica privada. En España contamos con los mejores y más novedosos tratamientos. El problema es saber moverse y saber encontrar los recursos para acudir al sitio adecuado. El

“El cambio podría conseguirse simplemente si cumpliésemos con las leyes vigentes en la actualidad (empezando por la Constitución), ya que ni siquiera

haría falta elaborar otras nuevas. El problema es que no las cumplimos y nadie pone orden.”

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que a una persona le diagnostiquen cáncer (u otra enfer-medad grave) no lleva implícito que esa persona conozca el Sistema Sanitario, ni la regulación, etc. Precisamente por eso, uno de los papeles fundamentales de las orga-nizaciones como GEPAC es el poder brindar esa infor-mación a cualquier persona y que puedan contar con los recursos que tenemos para ayudarles a descubrir si el tratamiento que están recibiendo es el mejor o no.

El cambio podría conseguirse simplemente si cum-pliésemos con las leyes vigentes en la actualidad (empezando por la Constitución), ya que ni siquiera haría falta elaborar otras nuevas. El problema es que no las cumplimos y nadie pone orden.

En cuanto a la actividad que desarrolla GEPAC: ¿Qué iniciativas y campañas tienen en marcha? ¿Disponen de recursos humanos y económicos suficientes para poder llevarlas todas a cabo?

Siendo sincera, necesitaríamos muchos más recur-sos para poder desarrollar todo el potencial que tene-mos. Fundamentalmente nosotros nos basamos en la formación y en la información. Tratamos de formar a las asociaciones de pacientes, pero también hace-mos proyectos que formen al paciente de un cáncer concreto. Hemos creado en una plataforma online (ecancercampus.es) un campus de formación para pacientes con cáncer dividido por tipos de cáncer. También hacemos campañas de formación y divulga-ción como el Congreso de Pacientes que celebramos cada año, con más de 3000 asistentes. En el Congreso abordamos las ultimas novedades que llegan entorno a los tratamientos, además de incluir conocimien-tos básicos de la enfermedad y tratar todo lo que acompaña al cáncer (aspectos psicológicos, sociales, laborales, estéticos, ejercicio físico, nutrición, etc.). Tratamos de abordar todo lo que rodea a un paciente con cáncer para que los pacientes logren encontrar respuestas a sus dudas.

También hacemos campañas de divulgación sobre días mundiales concretos de algunos tipos de cáncer. Cada asociación suele celebrar sus propio día del cán-cer; como cáncer de mama, día del tumor cerebral, etc. Solemos hacer campañas de los cánceres que no tienen representación dentro de GEPAC a día de hoy; bien porque son cánceres que no tienen asociación que coexiste (como el cáncer de páncreas) o bien porque aunque haya muchos casos y sean de éxito (como el cáncer de próstata) no hay asociaciones en España. Es en estos casos, en los que nadie da voz a esos días con-cretos, es cuando nosotros celebramos el Día Mundial.

El pasado jueves 26 de Junio GEPAC celebró la entrega de premios Albert Jovell. La Dra. Pilar Garrido recibió el premio en la categoría de Profesional de la Salud más Relevante en el Ámbito Oncológico. ¿Premia GEPAC con el galardón “Profesional de la Salud” en cierta manera la labor de los profesionales de la salud, por su apoyo incondicional con los pacientes de cáncer?

Los profesionales sanitarios tienen muchísimo peso en el éxito de GEPAC y de las asociaciones que inte-gran GEPAC, porque sin ellos, sin su soporte y sin su ayuda incondicional, (participando en nuestros con-gresos o elaborando nuestros materiales científicos) nuestra credibilidad no sería la que es hoy en día.

Además me gustaría destacar que siempre nos ayudan de manera altruista, sin esperar nada a cam-bio. El mayor ejemplo son los 120 profesionales que nos regalan su tiempo y que acuden al Congreso sin cobrar nada (e incluso hay algunos profesionales que ni siquiera nos pasan los gastos del viaje).

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La dimensión del paciente con cáncer no se centra únicamente en los aspectos médicos. ¿Están los equipos multidisciplinares desarrollados y dotados con herramientas suficientes para poder abordarlo? ¿Se disponen de recursos en calidad y cantidad necesarios para atender las demanda psicosocial que los pacientes necesitan?

Lamentablemente no en todos los sitios existen equipos multidisciplinares que atiendan al paciente con cáncer.

Un paciente oncológico no solamente necesita un tratamiento médico, sino que surgen necesidades como recibir un tratamiento psicológico profesional, asesoramiento legal y laboral, asesoramiento estético o nutricional, etc. Paliar en la medida de lo posible todos las secuelas físicas de los tratamientos y de la enfermedad y, sobre todo, que te enseñen a estar mejor y a sentirse bien con un mismo, o por lo menos, menos mal, importa, ya que supone una mejora importante en la calidad de vida de los pacientes y sus familias.

La responsabilidad de atender a la demanda psico-social de los pacientes no debería recaer en las aso-ciaciones de pacientes, debería recaer en la propios centros sanitarios. Nuestra misión más que dar un servicio, es reclamar que éste exista.

Aun así, desde las asociaciones, damos parte de estos servicios. Cualquier asociado de una asociación de GEPAC pueda beneficiarse de los recursos que disponemos.

¿Qué ha supuesto para GEPAC nombrar Presidente de Honor a título póstumo al Dr. Albert Jovell?

El Doctor Albert Jovell trabajó incondicional-mente por el nacimiento de GEPAC desde el primer momento y este título es el reconocimiento a toda esa labor. De hecho, el primer documento de GEPAC (el Manifiesto de los Pacientes con Cáncer) es en gran medida fruto de su trabajo.

Este reconocimiento ha sido un acuerdo unánime de todas las asociaciones de GEPAC, pero personal-mente he de decir que me satisface mucho.

Finalmente, ¿Cuáles son los principales retos para GEPAC a medio plazo?

Ahora mismo, el problema del acceso y la equidad es nuestro mayor reto. Nuestro objetivo es conse-guir que las inequidades sean menores y no mayores (como es el caso actual). Este objetivo está presente en todas las acciones que hacemos.

Además siempre tenemos otro reto a corto, medio y largo plazo que es la formación e información de pacientes a través de campañas, porque un paciente formado es un paciente más cumplido, con los tra-tamientos y, además, coste-efectivo para el Sistema.

No es el éxito de Begoña Barragán, es el éxito del Grupo Español de Pacientes con Cáncer, es un éxito que se ha producido gracias a la confianza que han depositado en este proyecto las asociaciones que integran GEPAC. El éxito de todos los pacientes con cáncer que estamos dentro de las organizaciones. Lejos de individua-lismos, esto es el éxito y la labor de todos. Sin esas asociaciones GEPAC no existiría.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.gepac.es

“Ahora mismo, el problema de acceso y la equidad es nuestro mayor reto. Nuestro objetivo es conseguir que las inequidades

sean menores y no mayores (como es el caso actual). Este objetivo está presente en todas las acciones que hacemos.”

paciEntES

by Begoña Barragán

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Del mero producto a la figura del

paciente actualCarmen San Rivas,

Strategic Business Development en Atlantis Healthcare

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La mayoría de nosotros comenzó a tra-bajar con la industria farmacéutica en sus buenos tiempos. Cada compañía lanzaba un número discreto de productos, para patologías frecuentes con precios razo-nables, que normalmente no se cuestio-naban tras demostrar su necesidad con líderes de opinión y tener un sistema de contención equilibrado.

El médico especialista tenía la libertad de elegir la opción terapéutica según su experiencia clínica, dentro de un abanico amplio de un mercado libre.

Las patologías, los pipelines, las restric-ciones legales fueron definiéndose, per-feccionándose, complicándose y encare-ciéndose, pero aun así, aparecían pocos ejemplos de lanzamientos que se salieran de la norma.

Y llegó la temida crisis económica. Al prin-cipio claramente dirigida a sectores de consumo como el inmobiliario, automo-vilístico, lujo. El universo sanidad se sintió protegido en una enorme urna de cristal; parecía que la salud de la población no era una moneda de cambio.

Empezaron las primeras pinceladas de ajustes, apareciendo el frente de los medi-camentos genéricos, las bonificaciones por usarlos, y la batalla inicial de precios. Hasta que la sanidad también sucumbió, porque las arcas del estado parecían estar vacías.

Y ante esta situación, ¿por dónde empezar? Comenzó inevitablemente el abismo de recortes donde todavía seguimos nadando. Se recortaron fármacos y patologías de la financiación pública, profesionales de la salud en todos sus formatos, puestos de trabajo, salarios, centros, servicios, y lo peor de todo, atención al paciente.

La industria vio acotadas sus alas: se limitaron sus lanzamientos, se analizó su necesidad real y se reajustaron precios,

indicaciones y targets. El universo sanidad se tambaleaba y tuvo que reinventarse.

Y… ¿cómo lo hizo? empezaron los prime-ros esbozos de negociación del sector: se pretendió un equilibrio entre necesidades, recursos, análisis de rentabilidad y planifi-cación de medios. Por desgracia, se trataba de una situación nueva, desconocida, en la que todos aprendíamos cada día con el método de “acierto-error”. Hemos sido testigos de cambios de productos de prescripción a OTC, innovaciones tera-péuticas vertiginosas que están luchando

por sobrevivir, la necesidad de crear nuevos interlocutores con la administración, con los pacientes, y un incansable intento de dotar valor añadido a un nuevo abanico de clientes. Nuevos interlocutores, nue-vos decisores. La eficacia terapéutica de un producto es casi tan importante como su rentabilidad, y las decisiones se compar-ten entre especialistas, y figuras diferentes como farmacéuticos de hospital, gerentes, y, lógicamente, políticos; es sabido que ellos son los que gestionan los recursos de un país, de una comunidad, de un hospital, de un centro de salud, e incluso de una farmacia.

Y cómo no, también viene a España, tras incorporarse hace tiempo en Europa, la modalidad de contratos de riesgo com-partido. La responsabilidad de la salud se comparte entre las entidades públicas y la industria. Todos deben construir el futuro de la nueva sanidad. Precios techo, pago por resultados, cada cual acarrea con su peso específico. La industria debe demos-trar su eficacia.

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El pretendido “pacto sanitario” entre los diferentes sectores sanitarios se está perfi-lando como una solución para poder hacer de nuevo sostenible el sistema. Equilibrar y distribuir la acción de todos los profesiona-les implicados y que cada uno adquiera la responsabilidad sobre su ámbito de acción. Atención primaria debe compartir la esta-bilidad del paciente con especialidades, hasta ahora olvidadas, como enfermería y farmacia, que ven esta situación como una oportunidad para crecer. Se trata de que cada sector facilite poder estabilizar el sistema. Incluso existe una clara opor-tunidad emergente para el sector privado, debe estar para solucionar las necesidades no cubiertas del sector público. Ahora el paciente quiere tener voto a la hora de tomar decisiones respecto a las nuevas opciones terapéuticas, ya que ellos son los destinatarios finales y también los benefactores.

En la industria las necesidades del paciente han traspasado las barreras del departa-

"Cada sector debe facilitar el poder estabilizar el sistema. El

sector privado cuenta con una oportunidad emergente para solucionar las necesidades no

cubiertas del sector público."

"Los pacientes quieren tener voto a la hora de tomar decisiones respecto

a las nuevas opciones terapéuticas, ya que son ellos los destinatarios

finales y los benefactores."

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mento de Atención a pacientes y han pasado a ser prioridad de todos, hoy se incorporan desde objetivos distintos Mar-keting, market Access, Médico y hasta la Dirección.

Dentro de ese nuevo esquema, las relacio-nes con el paciente cobran mayor impor-tancia. El paciente ya no es el último esla-bón de la cadena sino que se convierte en el centro de toda la industria, como un sujeto dinámico en sus decisiones, que tiene un rol ágil dentro del proceso. Un paciente busca y precisa información que debe ser suministrada de forma clara y en un len-guaje que sea accesible, necesita soporte para llevar mejor su enfermedad dentro de su vida cotidiana, necesita responsabilizarse de su tratamiento y autocuidado. Todos los actores de la sanidad empiezan a reconocer el valor de este nuevo rol activo y a cen-trarse en él.

Ya no es el momento de las grandes cam-pañas de comunicación a médicos, de la globalización de la comunicación, de cargar a los delegados médicos con un sinfín de materiales promocionales, para únicamente acercarse al líder de opinión que respalde el producto. Es importante darle herramientas de comunicación con su paciente que optimice el tiempo que comparten en la consulta.

Bajo el prisma del paciente, no sólo importa la eficacia clínica del principio activo. Es crucial dotar al producto de valor añadido que se traduzca en comodidad, facilidad, calidad de vida y soporte durante su enfer-medad. Las innovaciones terapéuticas deben acompañarse de un compendio de

servicios exclusivos en torno a la patología, para diferenciarse ahora de la competen-cia. Deben ayudar al profesional sanitario a educar al paciente para que adquiera un comportamiento dinámico en su enfer-medad, se implique, mejore su actitud y comprenda su significado. La adherencia terapéutica ha demostrado mejorar la evolución de la enfermedad, sobre todo en patologías crónicas, y reducir los costes sanitarios derivados, gracias a la reducción de complicaciones, ingresos, actos médicos, empeoramientos o agudizaciones y mante-ner estable al paciente. En un sistema sani-tario que lucha por sobrevivir, la adherencia terapéutica se convierte en una herramienta de ahorro indispensable, y la industria puede conocer el retorno de inversión de forma objetiva.

Sin lugar a dudas resulta rentable cono-cer la población a estudio. Cuanto más información se pueda obtener de la enfermedad y las creencias intrínsecas del paciente, más se puede predecir sobre el comportamiento que tendrá frente a un tratamiento o situación nueva. Las plata-formas de CRM (Customer Relationship Management) diseñados adhoc permiten obtener una medida real que adquiere un valor estratégico al pensar en un fármaco a largo plazo.

Ése es el reto para todo el nuevo sector servicios. Optimización de recursos, valor añadido, integración de actores es la línea que debemos construir.

MÁS INFO EN: www.atlantishealthcare.com

"En un sistema sanitario que lucha por sobrevivir, la adherencia terapéutica se convierte en una herramienta de ahorro indispensable, gracias a la cual la industria puede conocer el retorno de la inversión de forma objetiva."

paciEntES

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paciEntESpaciEntES

Entrevista a Mercedes Maderuelo, Representante del Grupo

Nacional EUPATI en España

EUPATI: Red de pacientes

expertos a nivel europeo

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En esta entrevista concedida a Pharma Market, Mercedes Maderuelo

aborda los principales retos y oportunidades de EUPATI en España

para los próximos meses.

EUPATI ofrecerá a los pacientes contenidos objetivos, de alta calidad

y de vanguardia sobre la innovación terapéutica. Al mismo tiempo,

desarrollará material educativo en los siete idiomas del consorcio (inglés, espa-

ñol, alemán, italiano, francés, polaco y ruso), impartirá cursos de formación y

creará una biblioteca pública en Internet para educar a los representantes de los

pacientes y a los pacientes en general sobre todos los procesos implicados en el

desarrollo de los medicamentos y, en particular, sobre: Proceso de I+D y comer-

cialización de medicamentos, medicina personalizada y predictiva, evaluación

de coste/efectividad de los medicamentos, fármaco economía y evaluación de

la tecnología sanitaria, diseño y objetivos de los ensayos clínicos y participación

del paciente en el desarrollo de los medicamentos.

LA ACADEMIA EUROPEA DE PACIENTES SOBRE INNOVACIÓN TERAPÉU-TICA (EUPATI EN SUS SIGLAS EN INGLÉS) ES UNA INICIATIVA QUE TIENE EL OB-

JETIVO DE ELABORAR Y DIVULGAR INFORMACIÓN CIENTÍFICA, OBJETIVA Y COMPLETA

DIRIGIDA A LOS PACIENTES SOBRE LA INVESTIGACIÓN Y EL DESARROLLO DE MEDICA-

MENTOS. EN EL CONSORCIO PARTICIPAN 30 ORGANIZACIONES DE 12 PAÍSES DE EUROPA.

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¿Podría explicar a los lectores de Pharma Market qué es EUPATI, cuándo inicia su andadura y a quién representa?

El proyecto de EUPATI surge en 2012 como un consorcio formado por representantes de organizaciones de pacientes, industria farmacéutica e instituciones académicas. Esta iniciativa la pone en marcha la Academia

Europea de Pacientes sobre Innovación Terapéutica (EUPATI) y está lide-rada por el Foro Europeo de Pacientes e integrada en la IMI (Iniciativa de Medicamentos Innovadores). Actualmente participan en el consorcio 30 organizaciones de 12 países de Europa.

Al ser una organización europea, ¿cuál es la estructura global y local con la que cuenta?

La sede de EUPATI está en Bruselas y luego contamos con delegaciones en los 12 países, llamados por sus siglas en inglés NLT (National Liasion Team). Estos satélites replican el modelo de consorcio global a nivel local. En España la parte académica está representada por la Universidad Complutense de Madrid, la organización de pacientes está representada por GEPAC y FEDE, y en representación de la industria contamos con Farmaindustria.

Cada delegación está en un proceso diferente de formación. En España, ya contamos con el NLT establecido y nos presentaremos públicamente el 4 de Noviembre en un acto al que acudirán representantes de EUPATI a nivel europeo. De este modo contaremos con la experiencia europea y se trasladará a la opinión pública lo que EUPATI puede aportar al entorno español implicado en el proyecto.

¿Están en contacto con otras organizaciones de pacientes (Neuroa-lianza, Foro Español de Pacientes, FEDER, Alianza General de Pacientes, GEPAC…? ¿Cómo es y en qué consiste esa colaboración?

Por lo que se refiere al colectivo de pacientes, se trata de un proyecto que está abierto a la integración y a la participación de todas las organizaciones de pacientes crónicos, en cualquier momento y fase de este proyecto. A día de hoy, como portavoces de este colectivo estamos FEDE y GEPAC.

¿Cuáles son sus principales objetivos? y ¿Con qué respaldo y apoyo eco-nómico cuentan?

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EUPATI nace con el objetivo de elaborar y divulgar información cien-tífica, objetiva y completa dirigida a los pacientes sobre la investigación y el desarrollo de medicamentos. Dentro de la innovación terapéutica se trabaja mucho en el tratamiento y en la adherencia, pero también se quería dar un paso más allá y crear la figura del paciente experto.

El proyecto, que está financiado con fondos públicos de la Unión Europea, persigue aumentar la capacidad del paciente informado para ser consejero y asesor de las autoridades regulatorias en los ensayos clínicos o en los comités de ética o, por ejemplo, en la elaboración de Informes de Posicionamiento Terapéutico (IPT).

¿En qué consiste la Academia de Pacientes? ¿Cómo la han articulado para ponerla en marcha? ¿Cuentan con el respaldo de Administraciones o Instituciones Públicas españolas?

EUPATI ha desarrollado su estructura organizativa y ha dado comienzo al proceso de elaboración de materiales y herramientas de formación y divulgación. El primer curso de Formación de Formadores comenzó en septiembre y gracias a esta iniciativa buscamos constituir el primer grupo de pacientes expertos que puedan luego divulgar sus contenidos en el conjunto de los países miembros.

“EUPATI nace con el objetivo de elaborar y divulgar información científica, objetiva y completa dirigida a los pacientes sobre la investigación y el desarrollo de medicamentos. Dentro de la innovación terapéutica se trabaja mucho en el tratamiento y en la adherencia, pero también se quería dar un paso más allá, y crear la figura del paciente experto.”

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En la actualidad el NLT español, que como ya os he comentado pre-sentaremos públicamente el próximo 4 de noviembre, trabaja con la perspectiva de establecer la Plataforma Nacional de EUPATI en España. En esta plataforma están invitados a integrarse todas las entidades y per-sonas físicas interesadas en las actividades de formación y divulgación

de la Academia Europea de Pacientes, procedentes tanto del ámbito de los pacientes, como de la acade-mia, la investigación, los profesionales sanitarios o la industria farmacéutica. El objetivo de esta plataforma es divulgar los contenidos elaborados y recopilados a escala europea en el ámbito nacional, así como promover actividades nacionales en esta línea de actuación.

Por ahora contamos con apoyo y fondos de la Unión Europea, y aunque hemos hecho varios con-tactos, todavía no contamos con la participación por parte de la Administración Pública Española.

¿Cuáles son las principales áreas cubiertas por la Aca-demia de Pacientes?

Buscamos ofrecer una educación objetiva a los pacientes, de alta calidad y de vanguardia sobre la innovación terapéutica. Al mismo tiempo, desarrollar material educativo en los siete idiomas del consorcio (inglés, español, alemán, italiano, francés, polaco y ruso), impartir cursos de formación y crear una biblioteca pública en Internet para educar a los representantes de los pacientes y a los pacientes en general sobre todos los procesos implicados en el desarrollo de los medicamentos y, en particular, sobre: proceso de I+D y comercialización de medicamentos, medicina persona-lizada y predictiva, evaluación de coste/efectividad de los medicamentos, farmacoeconomía y evaluación de la

tecnología sanitaria, diseño y objetivos de los ensayos clínicos, participación del paciente en el desarrollo de los medicamentos.

¿Son muy distintas las necesidades de los pacientes de cada uno de los 12 países en los cuales se está desarrollando el programa?

La verdad es que sí, ya que aunque partimos de una misma línea común, luego cada país tiene sus propias características culturales, sociales, de regulación, etc. En el tema de pacientes, algunos países tienen unas áreas más cubiertas y hay otros que no. Hay algunos donde el paciente empoderado ya existe y tiene una buena representación fuerte, como pueden ser los casos de los países nórdicos en los que está totalmente aceptado el papel activo y relevante del paciente; y otros países (como es el caso de España) en los que esta figura de paciente empoderado todavía tiene mucho camino por recorrer.

“En lo que más nos ha ayudado EUPATI es a

conseguir unir a todas las asociaciones de pacientes,

independientemente de la patología. Nos está

enseñando a pensar en global, a tener una visión

más general sobre los puntos en común entre

organizaciones de pacientes y entre otra serie de grupos

directa o indirectamente relacionadas con nuestras

entidades. El objetivo es trabajar conjuntamente

en el beneficio de todos.”

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Acerca del proyecto de certificación para conseguir 100 pacientes expertos. ¿En qué consiste este pro-yecto, cuáles son sus principales objetivos, y cómo se va a articular su puesta en marcha? ¿Quiénes pueden ser los pacientes expertos? ¿Qué se les va a pedir?

El objetivo de este proyecto es formar pacientes empoderados en temas transversales que a su vez puedan formar a otros pacientes creando una red de pacientes expertos. Por supuesto, estos pacientes deben tener un nivel determinado. Debe ser una per-sona que conozca bien su patología, que esté realmente interesado en ella y que tenga habilidades de comu-nicación y de formación, además de una preparación académica adecuada y que hable idiomas.

Para la selección de sus participantes, el proyecto de Formador de Formadores abrió una convocatoria para que pacientes de todos los países miembros del proyecto pudieran postularse. De todos los que se presentaron salieron escogidos dos por parte de España; y son estas dos personas junto con el resto de pacientes expertos de EUPATI Europa a las que se les dará formación para ser Formador de Formadores.

El objetivo principal es bajar al terreno toda esta filosofía y las con-clusiones que saquemos en conjunto todos los países que formamos el consorcio, luego las adaptaremos a las diferentes características de cada país. En nuestro caso adaptar todo lo aprendido a nuestro modelo de diecisiete CC AA.

¿Qué han aprendido desde que se creó EUPATI? cuáles son los siguientes pasos, y dónde se encuentran las principales resistencias/retos?

En lo que más nos ha ayudado EUPATI es a conseguir unir a todas las asociaciones de pacientes, independientemente de la patología, nos está enseñando a pensar en global, a tener una visión más general sobre los puntos en común entre organizaciones de pacientes y entre otra serie de grupos directa o indirectamente relacionadas con nuestras entidades; el objetivo es trabajar conjuntamente en el beneficio de todos.

La divulgación y la comunicación también es un reto, así que no es solo llegar a hacer el proyecto sino que se sepa que se está haciendo y que la sociedad nos conozca, porque si el proyecto no se difunde, al final solo se queda en la superficie y no cala.

Y por lo que se refiere al curso de Formador de Formadores, el primer reto es conseguir esa red de pacientes donde los pacientes expertos estén bien formados y el segundo, que esa red de pacientes sea conocida e identificada por las administraciones públicas para que realmente sean el referente y el asesor para futuros medicamentos, tratamientos, marcas.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.eupati.com

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V Foro de Formación de la Industria Farmacéutica (I Parte)Jordi Domínguez, Responsable de Relaciones Institucionales y Comunicación España de Almirall

Estrella Gil, Training Manager en Sanofi Pasteur MSD

Ana Rebate, Gerente del Departamento de Formación y Business Excellence de Roche

Carmen Vicente, Gerente de selección y Desarrollo en Daiichi Sankyo

Enrique Garrido, Director revista Pharma Market

Amaia Martín, Learning & Development Assoc. Director Merck

r.r.H.H./Formación

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El Foro de Formación de la Industria Farmacéutica es una

iniciativa que surgió hace ahora 4 años entre entrenadores

y formadores de diferentes laboratorios de la Industria Farma-

céutica. El objetivo es enriquecernos profesionalmente con un

aprendizaje informal y colaborativo. Nos fijamos las siguientes

metas: aprender unos de otros compartiendo experiencias e ideas, así

como compartir errores y estrategias de éxito.

r.r.H.H./Formación

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El primer Foro se organizó en el labora-torio Grünenthal el 28 de Septiembre del año 2010, en aquella ocasión asistimos 9 laboratorios. Un año más tarde la sede fue AstraZeneca y participamos entre-nadores y formadores de 14 Laboratorios diferentes.

El 26 de Enero del año 2012 organizamos el tercer Foro en las oficinas de Bristol-Myers Squibb, con la participación en esta oca-sión de más de 35 personas.

Para organizar el Foro del año 2013 necesi-tamos de unas instalaciones más grandes, por lo que nos pusimos en contacto con la Universidad Europea de Madrid, la cual nos cedió sus aulas para que nos pudiéra-mos reunir en este cuarto Foro a más de 30 personas de diferentes laboratorios.

Finalmente este año, y nuevamente en las Instalaciones de la UEM, el día 26 de Septiembre, nos reunimos 44 personas de más de 22 laboratorios.

Nuestra filosofía es:

• Enriquecernos profesionalmente con un aprendizaje informal y colaborativo.

Creemos que es muy relevante para todos nosotros el intercambio de nues-tras opiniones y actividades.

• Dar las respuestas que el grupo nece-site, mediante la realización de encues-tas generales o preguntas específicas y trabajarlas entre todos

• Buscar la innovación: Estamos con-vencidos que somos motores del cambio interno de las empresas en las que trabajamos, y debemos apor-tar a través de esta visión transversal de la organización, soluciones que permitan adelantarnos a los retos que tendremos que superar.

Cabe decir que no conformamos ninguna entidad, sólo un equipo de profesionales de diferentes laboratorios que compar-ten retos, oportunidades y experiencias. No tenemos todas las soluciones, pero en nuestro ánimo está salir a buscarlas.

El Programa que propusimos este año fue el siguiente:

10:00 10:30 Bienvenida al V Foro de Formación. 10:30 11:15 Charla magistral: “Beyond the Pill”. Jordi Domínguez. 11:15 12:00 Discusión. Preguntas y conclusiones. 12:00 13:00 Mesa 1: Trabajo en grupo. Planes de formación, cómo compartimos “best practices” 13:30 14:15 Puesta en común, discusión y conclusiones. 14:15 14:30 Descanso. 14:30 15:15 Mesa 2: Trabajo en grupo. Qué demandan al departamento/posición de formación. Hacia dónde va el rol de formador. 15:15 16:00 Puesta en común, discusión y conclusiones. 16:00 16:15 Temas para el siguiente Foro. 16:15 16:30 Wrap up y cierre.

r.r.H.H./Formación

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“Beyond the Pill: Implicaciones para los Departamentos de Formación”

Charla Magistral Jordi Domínguez, Jefe Relaciones Institucionales y Market Access en Almirall

Introducción

En esta charla analizamos la situación actual del sector farmacéutico. ¿Que está pasando, dónde estamos y cómo pode-mos avanzar en el concepto Más allá de la pastilla? Además definimos capacidades, competencias y conocimientos que pue-dan ser de utilidad a los formadores para adaptarse a este nuevo concepto.

Comenzamos con la cita de Alvin Toffler: “Los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer y escribir, sino los que no sepan aprender, desaprender y volver a reaprender”. Es básico tener en mente que los conceptos que estamos aprendiendo hoy, puede que mañana no sirvan, porque el mercado en el que estamos cambia a velocidad de vértigo.

Todo el mundo espera que volvamos a la situación que existía hace años, pero el pasado no volverá, lo que está cambiando ha cambiado, y la verdadera pregunta que hay que hacerse es ¿Qué nos depara el futuro?. Venimos de una industria cen-trada en la prescripción, en la que todos nuestros esfuerzos se centraban en conse-guir la receta sin que fuera necesario tener en cuenta lo que pasaba después del acto de la prescripción.

En los últimos años la Industria Farmacéu-tica se ha centrado en el paciente, con-virtiéndolo en el centro del sistema, pero es importante también no perder de vista

que los presupues-tos son finitos, y éstos marcan, cada día más, la evolu-ción de nuestros productos.

En el futuro segui-remos centrados en e l paciente , pero cada vez más centrados en el acto de tomarse la pastilla y de ana-lizar todo lo que sucede en torno a ese acto en particular. Es aquí cuando vemos que la prescripción ya no es sufi-ciente. Además la tendencia actual es la de buscar sistemas de financiación aso-ciados a los resultados en salud, es decir, si la población se beneficia del fármaco que el laboratorio suministra, te pagan y si no lo hace, no te pagan y es aquí, cuando toma fuerza el concepto “Más allá de la pastilla”. Ya no es suficiente que el médico prescriba un medicamento, sino que el paciente tiene que consumir el producto, ahí es cuando el paciente se convierte en el verdadero destructor del producto. Para la industria Hospitalaria esto es una realidad y para Atención Primaria esto es un futuro que está a punto de llegar.

¿Cómo son los pacientes actuales?

Tenemos una pirámide de población que está cambiando de forma radical. La pirá-mide, que ya no tendríamos que llamarla así, pasará de tener forma de seta a ser una columna. De aquí a unos cuantos años

Alvin Toffler: “Los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer y escribir, sino los que no sepan aprender, desaprender y volver a reaprender.”

r.r.H.H./Formación

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la mitad de la población tendrá más de cincuenta años, lo que para el modelo sanitario del SNS supondrá un problema

grave, ya que la mitad de la pirá-mide debe sopor-tar a la otra mitad. Ante esta situación el modelo sanita-rio cambia y con él, nuestro trabajo, ya que el paciente a partir de los cin-cuenta años pasa a ser un paciente crónico y pluripa-tológico, en el cual el abordaje clásico de producto-pa-ciente cambia con él. El modelo espa-ñol está pensado p ar a p ac ie n te s

agudos, cuando en realidad, el futuro que nos espera son pacientes crónicos

que están mejor en casa y solo acuden al hospital cuando su enfermedad se agudiza. Además, otro dato de los pacientes en España dice que técnicamente son perso-nas que no están muy implicadas con sus tratamientos (datos de cumplimentación del 47%), y esto se puede traducir en que de los más de 7.000 millones de euros de la facturación del SNS, más de la mitad, 3.500 millones de euros no llegan a ser tomados por los pacientes. Si nos pagan por resultados en salud estos datos pue-den ser catastróficos y, más aún, si traba-jamos con antidepresivos dónde 7 de cada 10 pastillas no se llegan a utilizar. Esto es un problema, pero a la vez puede ser una gran oportunidad.

En la actualidad cuando nos planteamos el concepto “Más allá de la pastilla” siem-pre apoyándonos en las TICs , pensamos básicamente en las app. Creamos una y hacemos una campaña para difundirla, y esperamos que entre otras cosas sirva para mejorar la adherencia y la calidad de

“En el futuro seguiremos centrados

en el paciente, pero cada vez más

centrados en el acto de tomarse la pastilla y de analizar todo lo

que sucede en torno a ese acto en particular. Es aquí cuando vemos

que la prescripción ya no es suficiente.”

“El modelo español está pensado para pacientes agudos, cuando en realidad, el futuro que nos espera son

pacientes crónicos que están mejor en casa y sólo acuden al hospital cuando su enfermedad se agudiza.”

r.r.H.H./Formación

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vida del paciente. Otras empresas, incluso hacen además de la app una página web, pero por ahora esto es lo máximo que hacemos. Lo que deberíamos plantearnos de verdad, es si estas nuevas tecnologías son lo que realmente necesitan nuestros clientes (los pacientes), ya que la mayo-ría son mayores y pluripatológicos, y no entienden de tecnologías ni de avances. Por ello, debemos saber quiénes son nuestros clientes y averiguar cómo llegar a ellos.

Los profesionales sanitarios

La otra cara del Sistema son los profesiona-les sanitarios. Es importante que tengamos siempre presente que no son profesionales liberales, sino que forman parte de un SNS. El SNS se desarrolló en la década de los 80 en plena crisis económica (crisis del petróleo), y uno de los principales logros fue conseguir la estabilidad en el puesto de trabajo e intentar ser personal estatutario; esto además de unos derechos, llevaba

consigo unas obligaciones: formar parte de una organización, con lo que implica deberse a ella. La estructura salarial de un médico en España, el 50% es un sueldo, y el otro 50% son temas relacionados con la productividad, exclusividad y la carrera profesional. Temas variables que muchas veces van ligados a la coor-dinación entre los distintos miembros de un equipo o con otras estructuras sanitarias, y aquí aparece otro de los grandes retos para la industria farmacéutica, ya que cada día más, se toman decisiones a nivel grupal, y por ello debemos empezar a comprender que los distintos profesionales del sistema no son

“llaneros solitarios”, sino que forman parte de equipos que tienen objetivos comunes.

“De los más de 7.000 millones de euros de la facturación del SNS, más de la mitad, 3.500 millones de euros no llegan a ser tomados por los pacientes.”

r.r.H.H./Formación

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La relación médico-paciente

Por otra parte, la relación médico-paciente también ha cambiado. Ya no es un paciente agudo al que el médico le prescribe un tratamiento y unas pautas, y luego éste se cura. Con los pacientes crónicos los

médicos trabajan en equipo, surgiendo los equipos multidiscipli-nares, donde es funda-mental tener una visión holística de lo que está pasando. Ya no sólo existe una buena rela-ción con el médico, sino también con el resto del equipo por-que el médico es sólo parte del circuito.

Integración de procesos

Por último, hay que destacar la integración de procesos. El anti-guo modelo donde el médico visitaba al

paciente y le prescribía un producto que él mismo seleccionaba, se está quedando ais-lado, porque el equipo está cogiendo fuerza, además esto se está potenciando por la tendencia a integrarse la Atención Primaria y la Especializada, donde hay profesionales que coordinan todo el proceso entre ambas.

Además la industria cada vez tiene menos efectividad a la hora de introducir nuevos fármacos al mercado, pero, por suerte, las empresas biotecnológicas han empezado a compensar un poco la caída de los productos de síntesis. Una vez que tenemos un fármaco, tenemos que tener en mente dos cosas:

• Cada vez cuesta más introducir pro-ductos nuevos: antes un 25% del mercado eran nuevos productos (en Inglaterra menos de un 14%) y ahora es tan sólo un 10%

• Cada vez la Administración tarda más en autorizar los productos en el mer-cado: pueden pasar meses o años desde que un producto entra en el mercado hasta que se aprueba y finalmente tiene precio de financiación. España es uno de los países en los que más se tarda en introducir un producto en el mercado;

“Ya no es un paciente agudo al que el

médico le prescribe un tratamiento y unas pautas, y luego éste se cura. Con los pacientes

crónicos los médicos trabajan en equipo,

surgiendo los equipos multidisciplinares,

en los que es fundamental tener

una visión holística de lo que está pasando.”

r.r.H.H./Formación

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este tiempo puede llegar a más de dos años de espera. También hay que men-cionar que las barreras de entrada cada vez son mayores. Esto ocurre desde la introducción de los IPT, y las múltiples evaluaciones que sufre un producto en cada una de las 17 CCAA. Cuando, por ejemplo, sales mal clasificado, porque evalúan que no aportas nada nuevo, te marcan un indicador con un porcentaje bajo y esto hace que en la guía aparez-cas como fármaco no recomendado. Esto genera un grave problema, ya que la compañía había preparado planes, estructura para un lanzamiento con un flujo de ventas y la realidad es que en muchas CCAA esta previsión se queda en la mitad.

Ejemplo: Tienes un cien por cien del mer-cado (indicación aprobada por AEMPS), el IPT te marca que la indicación en la que se puede financiar representa un 30%, y te obligan a tener un visado; pero además las CCAA acotan el uso a través de nuevas evaluaciones y recomendaciones, y esto te impacta en un 20% adicional de restricción de uso. En paralelo la compañía farmacéu-tica había estructurado toda su estrategia, estructura y recursos en base al 100% del potencial de mercado, pero acabas con un potencial real de mercado de un 20%, para el que no te habías dimensionado.

Todas estas medidas hacen imprescindi-ble que tengas que valorar toda la cadena del medicamento, a lo que además hay que sumarle el contexto actual en el que estamos: un déficit público que tardará un tiempo en compensarse, y un modelo sanitario cambiante de agudos a crónicos.

El papel de la industria

Como industria somos nosotros los que tenemos que dar respuesta a estas pre-guntas, y sobre todo conocer muy bien tres puntos clave:

• El proceso del uso del medicamento (ya no es solo la prescripción).

• Los resultados en salud. Ya que van a empezar a pagarnos por ello. El modelo tiende a ser el de riesgo compartido, es decir, pagar por resultados; no por pro-ducto, sino por el número de pacientes que se curan o que tienen un grado alto de supervivencia.

• El valor económico. Qué me cuesta y qué va a costar impactar en el sistema para los clientes de acceso, porque es la clave, pero para el resto de clientes conocer muy bien este concepto es un argumento para los que les ponen trabas. Es bueno que todos los equipos sepan hablar (cada uno en su nivel) en un lenguaje económico.

“La compañía farmacéutica había estructurado toda su estrategia, estructura y recursos en base al 100% del potencial de mercado, pero acabas con un potencial real de mercado de un 20%.”

r.r.H.H./Formación

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Y otro concepto que cada vez tiene más fuerza es el valor percibido por el paciente. La parte de la referencia del paciente es muy importante, pero otro de los valores que tiene el paciente es si tiene adherencia al tratamiento o no. Si el paciente depende del producto, tenemos más probabilidad de que haya esa cultura. Esto sería el valor del fármaco; la triada entre la eficacia, el coste y la efectividad del fármaco. Esto es a lo que me refiero con el concepto “valor”.

Situación actual

El concepto Más allá de la pastilla surge a partir de dos situaciones reales:

• Cada vez falta más diferenciación y esto influye en la eficacia: Cuando el pro-ducto se lanza en el mercado en muchas ocasiones sólo hay pequeñas diferen-cias. Todavía más pequeñas entre las marcas y los genéricos, (haciéndolos casi imposible diferenciar). Es en este entorno es donde surge la idea de

“ampliar” el producto, sobre todo para diferenciarnos de la competencia.

• Falta de consumo: Ejemplo: los inha-ladores. Los datos dicen que de cada paciente que tiene prescrito tomar 12 inhaladores al año, solo consume 4,7. Si conseguimos aumentar la adherencia, conseguiríamos aumentar las ventas sin aumentar el número de pacientes. Sim-plemente pasando de 4,7 inhaladores al año a 6, con el mismo número de pacien-tes aumentaríamos las ventas de forma considerable en un año.

Por tanto, el concepto Más allá de la pas-tilla tiene dos retos: defender la diferencia y fidelizar a los usuarios. De este modo el producto ampliado crearía soluciones que van más allá del producto formal. El producto formal es la parte química y lo que hace; y el producto ampliado es lo que perciben nuestros clientes.

Si nosotros creamos un producto formal ampliándolo con formación relacionada con el valor del producto, conocimiento de su impacto en el sistema, etcétera y además programas asociados a la cumplimentación, estaremos ofreciendo mucho más que un producto, estaremos ofreciendo una solución.

También destacar que el concepto riesgo compartido no los debemos incluir dentro del concepto de Más allá de la pastilla. El riesgo compartido son los clásicos acuer-dos relacionados con la incertidumbre de los consumos o resultados, pero no forman parte de este nuevo producto ampliado.

Recursos (humanos y de material) y procesos

El medicamento puede lanzarse solo, o puede ir acompañado de una solución. Esto último es el futuro próximo. Si analizamos el caso de EEUU, vemos que cada vez más, las grandes mutuas americanas sólo incorporan productos nuevos si entran con un paquete de soluciones o de adherencia. La tendencia es demandar proyectos asociados al pro-ducto. Al sistema le interesa mucho que el paciente entre y salga rápido y para que eso ocurra lo mejor es que se cure.

“Si creamos un producto formal ampliándolo con formación relacionada con el valor del producto, conocimiento de

su impacto en el sistema y además programas asociados a la cumplimentación, estaremos ofreciendo mucho más

que un producto, estaremos ofreciendo una solución.”

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57pharma-market.es

La pregunta que surge en España, es conocer si el pagador, la Administración y el propio médico están dispuestos a comprar e incor-porar estos procesos. Las compañías podemos crear un programa Más allá de la pastilla, lo que supone una solución y una alternativa; pero si invertimos recursos humanos y mate-riales luego deberemos poder tener derechos, y es esto de lo que la Administración se olvida. Ellos buscan las mismas condiciones, pero con una solución que sea gratuita, y eso es imposi-ble de mantener a largo plazo.

Más allá de la pastilla no es solo un pro-grama de adherencia, sino que va mucho más allá porque el camino del paciente es sinuoso y hay muchos puntos donde pode-mos ayudarle; desde la fase de sintomato-logía (cuando está solo), en el diagnóstico y, sobre todo, en la parte de comunicación; ya que todo este proceso es un proceso que el paciente vive con miedo. Ahora con inter-net los pacientes tienen acceso a las fichas técnicas de los medicamentos. Cuando las leen, el problema no es la adherencia, el problema es que ni siquiera irán a comprarlo. La duda será tomarse o no la pastilla. Un paciente crónico está un 2% del tiempo con el médico el resto del 98% lo pasa en casa. Aquí es donde podemos ayudar. El futuro debería incluir ayuda en alimentación, ini-ciativas de autocuidado, proyectos de reha-bilitación domiciliaria en forma de juegos, apps con tecnología que mida parámetros cardíacos para establecer rutas existenciales, etcétera.

Nuestro reto es ser capaces de hacer pro-yectos con rutas asistenciales y dirigirnos a la persona adecuada de la Administración con una estrategia para el plan de crónicos. Estoy convencido de que un buen proyecto tendría una respuesta positiva porque favorecería a

ambas partes; a la industria y a la Administra-ción. Aquí es donde debemos aprender, desa-prender y volver a aprender. Somos expertos en abordar al cliente individualmente y en preparar a todos los equipos, pero los engra-najes cada vez son más complicados. Debe-mos aprender y tener la capacidad de trabajar en entornos complejos y adaptarnos a ellos. Para conseguir este reto debemos:

• Trabajar en equipo para llegar a la auténtica transversalidad de todos los departamentos y abordar los proble-mas como equipo (no es un proceso individual sino que las decisiones deben ser grupales).

• Encontrar la manera de acceder a las personas clave con las vías normales de contacto.

• Ser planificador y saber analizar, no solo ejecutar.

• Aprender a negociar a largo plazo no solo a corto plazo.

• Tener confianza en nosotros mismos como industria, para cambiar el con-cepto de proveedor a concepto de partner.

“Nuestro reto es ser capaces de hacer proyectos con rutas asistenciales y dirigirnos a la persona adecuada de la Administración con una estrategia para el plan de crónicos.”

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58 pharma-market.es

En resumen hay que: Aprender a vender valor y saber explicar por qué hay que utilizar nuestro fármaco y no otro.

Tras la charla, los asistentes hicieron una ronda de dudas y preguntas que recoge-mos en este artículo.

El Modelo de Negocio ha cambiado, y ahora hay que adaptarse a estos nuevos retos. ¿Cómo conseguimos que todo el mundo entienda que todos debemos estar implicados, incluso el paciente? ¿Cómo movilizamos a todos los agentes para que todos estemos alineados?

La solución es verlo como una opor-tunidad. El problema es que no sabemos

aprovecharla. En el momento en que nosotros trabajemos trasversalmente, en las compañías tendremos una oportunidad, porque para todos los profesionales sanita-rios la industria sigue siendo un referente. Un laboratorio tiene muchas más posibili-dades de hacer un proyecto multidiscipli-nar que la propia Administración, ya que nuestra capacidad de ejecutar proyectos y nuestra credibilidad es brutal. El pro-blema es que no sabemos que tenemos esta capacidad de mover profesionales, y al final solo contamos con el médico. El día que como Industria nos creamos que pode-mos trabajar en equipo y generar procesos; podremos llevarlos a cabo fácilmente.

Equipos crosfuncionales. Todos los equi-pos deben tener un capitán que lidere. ¿Qué área debería ser la capitana?

Debe ser una persona que vea todo el proceso, que entienda el modelo transver-sal y sepa coordinar los equipos más ope-rativos. Para mí sería un Product Manager.

Los Departamentos de Formación han evolucionado con el paso de tiempo, pasando de training, a “formación y desa-rrollo”. Ante este cambio ¿qué funciones deberían tener los departamentos de

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formación para adaptarse a este modelo cambiante y ser realmente útiles?

La inquietud debe ser saber trabajar en equipo, para tener una visión mucho más global de todos los procesos.

Estamos en una situación de cambio de Modelo, la gestión de este cambio está en manos de muchas personas, y muchos departamentos que trabajan en silos. Como experto en estos temas, ¿Qué nece-sidades tiene tu equipo?

Todos los departamentos somos gran-des informadores, y eso se puede compro-bar en las reuniones de ciclo, donde cada equipo explica sus tareas. Al final todo el mundo informa, pero informar y formar son dos cosas diferentes. Al final todos los departamentos tienen un proceso de formación que nunca se integra en el proceso, porque lo que hacen es informar, no formar. Lo que deberíamos hacer es analizar si es o no información y si es así, gestionarlo como información. Porque a veces ser el mejor informador no significa que seas el mejor formador.

¿Qué aprendizajes te han ayudado más a la hora de tener esta visión tan alineada con

lo que está demandando el mercado, y al mismo tiempo cubriendo lo que necesitan las propias empresas farmacéuticas?

Creo que rotar dentro de los diferentes departamentos, tocar todos los pun-tos, estar tanto en la oficina como en el campo es fundamental para formar una visión global de todo el proceso. Muchos problemas surgen porque la gente no sabe cómo funcionan otros departamentos, por eso conocerlos desde dentro, tener una visión global de todos ellos es funda-mental para entender la realidad en la que estamos, y así saber qué pedir, cuánto va a tardar, cómo hay que pedirlo, etc.

Después de la ponencia de Jordi Domín-guez, abordamos mediante la realización de diferentes mesas de trabajo de los siguientes temas:

Tras la Charla Magistral de Jordi Domín-guez se realizaron dos mesas de trabajo y se debatió sobre los temas a tratar en el próximo Foro. Las conclusiones de las mesas, además de varias entrevistas a los organizadores del evento se publi-carán en el próximo número de Pharma Market como V Foro de Formadores Segunda Parte.

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Las personas, clave del éxito

en la innovaciónDavid Reyero, Senior HR Business

Partner Sanofi Iberia

61pharma-market.es

Causas del fracaso en la implantación de la innovación

El 72% de las empresas españolas afirma que la innovación contribuye positiva-mente a su competitividad en el mercado nacional y el 86% afirma que les ha ayu-dado a afrontar la crisis con más garantías, según la CEOE. Además, se ha constatado que el principal mecanismo que favorece la internacionalización es el desarrollo de actividades de I+D+i exitosas. No obstante, sólo un 10% de las empresas de nuestro país son capaces de introducir innova-ciones en el mercado, de acuerdo con datos del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, los que nos sitúa en el furgón de cola de países innovadores en la Unión Europea.

¿Por qué un 70% de las empresas españolas lo intentan pero sólo un 10% consiguen claros éxitos en innovación en sus retos de negocio y en la generación de una verda-dera cultura innovadora? Si bien el fracaso y el consecuente aprendizaje es un compo-nente clave para acertar en el futuro, cabe cuestionarse cuáles son los factores que explican nuestro escaso balance en cuanto a capacidad innovadora.

Sin duda alguna, no hay una sola causa para explicar esta situación. Múltiples factores inciden simultáneamente en el proceso de la innovación y, por lo tanto, influyen en su consecución: desde la capa-citación de los equipos hasta la tecnología utilizada, desde la correcta interpretación

de la necesidad que se desea cubrir hasta las ayudas e incentivos que las adminis-traciones públicas ponen al servicio de las empresas, así como el acceso a la financiación, el tamaño de las empresas, el ecosistema de centros y parques tec-nológicos, etc.

No obstante, especialmente en las gran-des empresas, las causas fundamentales de los fracasos en innovación no suelen estar relacionadas con estos factores, sino con la inexistencia de una cultura corporativa que fomente la emprende-duría, con una política errática de gestión de personas, con la baja implicación de la alta dirección y con las dificultades de las organizaciones de anticiparse a la evo-lución del mercado y las necesidades de sus diferentes grupos de interés. Dicho de otro modo, son básicamente las personas las que determinan el éxito o el fracaso en la innovación.

Múltiples factores inciden simultáneamente en el proceso de la innovación… No obstante, especialmente en las grandes empresas, las causas fundamentales de los fracasos en innovación no suelen estar relacionadas con estos factores… son básicamente las personas las que determinan el éxito o el fracaso de la innovación.

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10 lecciones aprendidas en la gestión de la innovación

A continuación se exponen 10 lecciones aprendidas y “no obvias” sobre cómo deben gestionarse las personas en una organización para lograr que la innovación sea exitosa, hasta convertirla en una parte esencial del ADN corporativo y lograr un impacto relevante en los resultados de la compañía, basadas en mi experiencia multisectorial en recursos humanos y mi involucración en diversos proyectos de innovación en negocio y cambio cultural.

1. Vínculo con negocio y resultados: Como en cualquier proceso de trans-formación, es fundamental identificar y comunicar internamente las “razones de negocio por las que nuestra compa-ñía debe innovar”. He comprobado que este vínculo a retos concretos de nego-cio es más adecuado inicialmente que lanzar procesos totalmente abiertos

de generación de ideas donde suelen producirse dos impactos negativos: por un lado, una escasa participación inicial o bien un gran volumen de ideas inco-nexas difícilmente gestionables pos-teriormente, y por otro lado, falta de madurez organizativa sobre innovación.

2. Sensibilizar: Una vez definidos los retos del nego-cio, todo empieza por sensibilizar internamente a nuestra plantilla sobre la importancia de la innovación, clari-ficando con el ejemplo diario que no sólo es responsabilidad de los direc-tivos, del equipo de la sede central, o de unos pocos “empleados talentosos”. Hoy en día, la innovación no es fruto del trabajo de un equipo especializado, sino que es consecuencia de la implica-ción de toda la compañía. Si realmente no la conseguimos, la credibilidad del proyecto se resentirá y el nivel de participación de los empleados será insuficiente. Esto perjudicará la calidad de la soluciones a implementar, ya que en materia de innovación, el volumen de ideas generadas y la diversidad del equipo que las genera son dos predic-tores iniciales de éxito.

3. Educar: Compartir experiencias internas y de otras empresas, organizar foros colec-tivos, facilitar herramientas sobre creatividad, impulsar grupos de trabajo sobre retos internos, etc. son todas ellas actividades relevantes para que algunos miembros del equipo menos proactivos pierdan el miedo a innovar y a proponer sus ideas. Esto es espe-cialmente importante en equipos de ventas e industriales donde existe, en

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63pharma-market.es

ocasiones, un menor enganche inicial con este tipo de proyectos por la leja-nía con la sede central.

4. Pasión colectiva: El resultado de los esfuerzos anteriores debería provocar un estado emocional interno en la compañía de cierta exci-tación, pasión y efervescencia de ideas. Si no lo estamos consiguiendo, vale la pena detenerse a reflexionar si estamos haciendo lo correcto. El mensaje “la innovación es responsabilidad y un reto de todos” debe estar liderado por la alta dirección, puesto que su implicación y compromiso es un mensaje potente que hará aumentar el nivel de compromiso de toda la organización. Para ello, es clave es papel de los mandos interme-dios en la dinamización de la innovación en el día a día. Si se logra, es tremendo el nivel de energía y entusiasmo de los equipos en estos procesos, un caudal de creatividad al servicio de la compañía inimaginable para las empresas que no innovan y, sin duda alguna, una fuente de ventaja competitiva de gran valor para el presente y el futuro.

5. Diversidad y apertura al exterior: Conozco pocas organizaciones verda-deramente innovadoras que no ten-gan una elevada variedad de perfiles personales y profesionales y que no fomenten la diversidad y una continua búsqueda de ideas fuera de la organi-zación para el día a día del negocio así como en sus políticas básicas de ges-tión de personas (selección externa y promoción interna, creación de equi-pos de proyectos, reconocimiento…) e incluso en la propia definición de su estrategia, para la que cuentan con opiniones externas relevantes de todos sus grupos de interés clave.

6. Actitud: La innovación exitosa no es tanto producto del talento o de una ele-vada inteligencia como de una actitud individual y colectiva de búsqueda y cuestionamiento permanente, de apertura mental y de aventurarse fuera de la zona de confort para soñar (ya sean nuevos productos, novedades en los procesos, etc.) que mejoren la experiencia del cliente y generen valor

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64 pharma-market.es

añadido. Las empresas innovadoras más pioneras incluso se plantean cambios estratégicos en momentos de

“vacas gordas” para anticiparse a la evo-lución del mercado. Como dice Franc Ponti, uno de los principales expertos españoles en innovación, “si funciona, cámbialo”.

7. Gestión del riesgo y tolerancia al error: Innovar implica probar, arriesgar, acer-tar y equivocarse. Es crítico evolu-cionar progresiva e inexorablemente hacia una cultura que acepte el error y la toma de riesgos razonables como elementos positivos para lograr nuevas soluciones que mejoren nuestra pro-puesta de valor.

8. Coherencia: Si la innovación pasa a considerarse estratégica, deben gestionarse con coraje y buen criterio herramientas que contribuirán a modelar nuestra cultura organizativa de forma significativa como la retribución variable, las promociones, el reconocimiento interno y externo u otras medidas para premiar o penalizar, en su caso, las conductas y decisiones diarias relacionadas con este impor-tante asunto.

9. Agilidad en la toma decisiones y la ejecución: Una nueva idea, ya sea incremental o disruptiva, siempre crea incertidum-bre y plantea inicialmente resultados inciertos. Es clave evitar la “parálisis por el análisis” y pasar rápidamente a la acción, aún con información

incompleta. Esto permite tener una evaluación rápida de los prototi-pos y mantener la credibilidad y chispa de la innovación encendida en nuestros equipos para que estos sigan aportando ideas, tanto en el presente como en el futuro. Otro aspecto diferencial en la mayoría de las empresas más avanzadas es que la validación de las ideas en las fases tempranas no son responsabi-lidad del comité de dirección, sino de un comité o foro de innovación formado por empleados y mandos intermedios. Esto agiliza la toma de decisiones y reduce la gestión de la innovación con criterios “políticos” y no directamente vinculados a la cali-dad de esa idea embrionaria.

10. Celebrar los éxitos, los fracasos y los aprendizajes: Es difícil lograr una innovación exi-tosa a la primera. Por lo tanto, es fundamental ser tenaces, intentarlo, caer y volver a levantarse. Para man-tener una motivación sostenida del equipo, es preciso felicitar no sólo a los que consiguieron resultados sino también a todos aquellos que lo han intentado porque de todo ello se generan aprendizajes relevantes para el conjunto de la organización. A modo de ejemplo, destacaría que las empresas más innovadoras preguntan específicamente a los candidatos que participan en sus procesos de selec-ción sobre los fracasos y aprendizajes acumulados a lo largo de su trayecto-ria profesional.

“Innovar implica probar, arriesgar, acertar, y equivocarse. Es crítico evolucionar progresiva e inexorablemente hacia

una cultura que acepte el error y la toma de riesgos razonables como elementos positivos para lograr nuevas

soluciones que mejoren nuestra propuesta de valor”

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CLAVES

• La innovación es un proceso complejo cuyo éxito está ligado a múltiples variables.

• Las organizaciones que son excelentes en innovación cuentan con una ventaja competitiva difícilmente superable por sus competidores.

• La clave en la innovación no es por lo tanto la tecnología, los recursos financieros o los procesos, sino las personas: su talento, diversidad y compromiso colectivo para salir de la zona de confort y arriesgarse.

BIBLIOGRAFÍA

• “Estudio de la innovación empresarial en España en 2014”, CEOE, AVS Consulting

En resumen, la innovación es un proceso complejo cuyo éxito está ligado a múltiples variables. Las organizaciones que son capaces de innovar con éxito cuentan con una ventaja compe-titiva difícilmente superable por sus competidores, basada en una cultura organizativa coherente a la altura de este desafío: desde el ejemplo diario de la alta dirección hasta el compro-miso diario de todos y cada uno de los empleados, habiendo dejado atrás barreras mentales y jerárquicas que bloquean la productividad y gestionando a las personas para que liberen su potencial creativo y estén cerca de los clientes para anticiparse así a sus necesidades.

Podemos afirmar que, en buena medida, la diferencia entre una organización y otra en cuanto a su capacidad de innovar está en la actitud del equipo y en los valores que predominan en su cultura corporativa: humildad para aprender continua-mente, pasión para avanzar pese a los errores e inteligencia y coraje para reinventarse cuando se han conseguido los pri-meros logros.

¡Piensa en grande, empieza pequeño, prueba pronto, falla rápido y barato para aprender, mejora, vuelve a probar y un buen día alcanzarás el éxito!

MÁS INFORMACIÓN EN: www.sanofi.es

“Podemos afirmar que, en buena medida, la diferencia entre una organización y otra en cuanto a su capacidad de innovar está en la actitud del equipo y en los valores que predominan en su cultura corporativa”

r.r.H.H./Formación

by David Reyero

66 pharma-market.es

La terapia celular y génica serán

una revoluciónEntrevista a Eduardo Bravo

(Consejero Delegado de TiGenix) y a María Pascual

(Vicepresidente de Operaciones Clínicas y Asuntos Regulatorios de TiGenix).

innovación

67pharma-market.es

Según explica Eduardo Bravo en esta entrevista, existen tres Modelos

de Negocio en la Industria Farmacéutica: Las compañías tradicionales,

las biofarmacéuticas y las de terapias avanzadas (entendiendo con

este nombre las terapias de medicina celular y génica). TiGenix es

una compañía que pertenece a las empresas de terapias avanzadas,

especializándose en la terapia celular.

Una estrategia que tiene como objetivo una medicina más personalizada y alineada

con modelos de pago que van en función de los resultados en salud, son palancas

clave de éxito si quieres aportar valor en un mercado en crisis.

En esta entrevista también se abordan las ventajas e inconvenientes de no ser

una Big Pharma y la importancia de innovar en el Sector Salud. En este sentido,

TiGenix busca el desarrollo y comercialización de terapias basadas en plataformas

de células madre alogénicas derivadas del tejido adiposo.

Para María Pascual, la innovación está en buscar un producto que cubre una

necesidad y dónde el mecanismo de acción de las células puede permitir desa-

rrollar un mercado nuevo, y no en lanzar un producto que mejora los síntomas.

innovación

68 pharma-market.es

TiGenix es una compañía europea líder en terapia celular. Para los lectores que no sepan muy bien qué significa esto, ¿de qué manera sencilla podríamos explicarles a qué se dedican, cómo lo hacen y cuál es su estrategia de explotación?

[María Pascual] TiGenix es una compañía biofarmacéutica dedicada a desarrollar y comercializar terapias avanzadas o nove-dosas basadas en su plataforma de células madre adultas alogénicas derivadas de grasa, para tratar enfermedades autoin-munes e inflamatorias.

[Eduardo Bravo] Dentro de la industria farmacéutica existen tres modelos de negocio: las compañías farmacéuticas tra-dicionales, las biofarmacéuticas clásicas y, desde hace unos años, compañías de tera-pias avanzadas como la nuestra. El modelo clásico son las empresas de pharma tra-dicional que desarrollan productos cien por cien químicos. Luego aparecieron

las compañías biotecnológicas con los anticuerpos monoclonales, que revolu-cionaron el mercado con los productos biológicos (hoy en día un gran porcentaje de los productos nuevos son productos biológicos) y se convirtieron en todo un referente. La siguiente revolución son las terapias avanzadas, entendiéndolas como terapias de medicina celular y génica. TiGenix es una de las empresas que forma parte de este tercer modelo y, dentro de él, nos dedicamos a la terapia celular.

Parte de nuestra estrategia de negocio es habernos dado cuenta de la situación actual y prever el futuro. Hemos pasado del medicamento para todos, donde el coste del producto es tan bajo que no influye si hay pacientes a los que no les beneficia, a modelos de pago que van en función de sus resultados en salud (donde se paga por éxito de paciente) y por tanto encaminados a terapias cada vez más indi-vidualizadas. Actualmente estamos en la

[E. B.] “El modelo clásico son las empresas de pharma tradicional que desarrollan productos cien por cien

químicos. Luego aparecieron las compañías biotecnológicas con los anticuerpos monoclonales, que revolucionaron

el mercado con los productos biológicos.”

EDUARDO BRAVO POSEE MÁS DE 25 AÑOS DE EX-

PERIENCIA EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA. ES CON-

SEJERO DELEGADO DE TIGENIX, VICEPRESIDENTE DE

EBE (EUROPEAN BIOPHARMACEUTICAL ENTERPRISES)

Y MIEMBRO DEL COMITÉ EJECUTIVO DE ARM (ALIAN-

ZA PARA LA MEDICINA REGENERATIVA). PREVIAMENTE

A SU INCORPORACIÓN A TIGENIX OCUPÓ DIVERSOS

CARGOS DE ALTA DIRECCIÓN EN SANOFI-AVENTIS,

INCLUYENDO LA VICEPRESIDENCIA PARA AMÉRICA

LATINA, DIRECTOR DE MARKETING Y VENTAS PARA

EUROPA Y DIRECTOR GENERAL EN BÉLGICA.

innovación

69pharma-market.es

misma situación que las biotecnológicas hace 20 años, costará otros 20 años que la terapia celular o génica sea como hoy los biológicos, pero estoy convencido de que esto es el futuro y de que será una revolución.

Cuáles son las principales diferencias y similitudes entre el modelo de negocio de una Big Pharma y el de TiGenix? ¿Ven-tajas y desventajas de estar o no en una Big Pharma?

[E. B.] Diferenciar a una Big Pharma de una empresa como la nuestra es sencillo, basta con poner un ejemplo: nosotros vamos en una canoa y ellos en un transat-lántico. Mover el rumbo del transatlántico cuesta mucho tiempo y recursos, por el contrario, en una canoa puedes dar un volantazo y cambiar el rumbo de un día para otro. Aún así también hay desven-tajas; si un día vienen olas en el transat-lántico se estará mucho mejor que en la canoa.

[M. P.] Algunas de las ventajas de ser una empresa pequeña y la central, en nuestro caso, son el dinamismo y la flexibilidad que se traduce en capacidad de reacción y decisión rápida, adaptación a los cambios, aspectos que se acentúan al ser la cen-tral —manejamos directamente el volante.

Todo esto facilita el trabajo en cuanto a estrategias diarias, en conocer y motivar a los empleados y, entre otras cosas, esta familiaridad, motivación y conocimiento conjunto atrae talento. En una empresa grande, las oficinas de los diferentes países son piececitas del transatlántico, siguen sus órdenes.

[E. B.] Cuando un empleado se va de una Big Pharma en la mayoría de los casos no afecta en nada, en cambio aquí el impacto de cada persona es importantísimo.

[M. P.] Nosotros hemos aprendido mucho con la novedosa plataforma de células madre y con el producto que

actualmente tenemos en el mercado, ChondroCelect, para la regeneración de cartílago, primero en Europa en obtener una autorización de comercialización por la agenda europea con el que hemos hecho todo el proceso de desarrollo y regulatorio hasta llegar al acuerdo de reembolso sin precedente ninguno.

[E. B.] “La siguiente revolución son las terapias avanzadas, entendiéndolas como terapias de medicina celular y génica.”

MARÍA PASCUAL ES VICEPRESIDENTE DE ASUN-

TOS REGULATORIOS Y CALIDAD DE TIGENIX. ADE-

MÁS ES ASESORA EXTERNA EN LA AGENCIA EURO-

PEA DEL MEDICAMENTO (EMA), ES MIEMBRO DE

LA JUNTA DIRECTIVA DE ASEBIO Y HA PRESIDIDO

EL COMITÉ REGULATORIO DE LA AAT (EUROPEAN

ALLIANCE FOR ADVANCED THERAPIES) HASTA 2014.

ACTUALMENTE PRESIDE EL COMITÉ DE TERAPIAS

AVANZADAS DE EBE (EUROPEAN BIOPHARMACEUTI-

CAL ENTERPRISES).

innovación

70 pharma-market.es

¿Estrategia para seguir este recorrido?

[E. B.] Nuestro gran reto ahora mismo es conseguir un primer éxito; es decir, que aparezca ese primer producto que funcione en el mercado. Esperamos que con Cx601 (probablemente nuestro pri-mer producto alogénico de terapia celu-lar), se pueda llegar al mercado pronto. Tendremos resultados al año que viene.

Para poder investigar y desarrollar nue-vas terapias que sean efectivas, es nece-sario innovar. ¿Existen muchas empresas que estén innovando en el sentido de desarrollar y comercializar terapias basadas en plataformas de células madre alogénicas derivadas del tejido adiposo o eASCs?

[E. B.] Existen bastantes compañías trabajando en medicina de terapias avan-zadas: muchas en terapia génica, otras en inmuno terapia de cáncer, y otras en

terapia celular. Dentro de terapias celula-res existen dos ramas: • Células que se integran y vuelven a

funcionar: un ejemplo es la regenera-ción medular o nuestro regenerador de cartílago de rodilla (ChondroCelect) con el que cogiendo células del propio paciente y luego utilizando el implante autólogo (ACI) conseguimos regenerar el cartílago de rodilla.

• Células que ejercen como medica-mento: las células no se integran sino interaccionan y luego desaparecen del organismo.

Nosotros nos hemos centrado en este segundo modelo de terapia celular que utiliza los efectos paracrinos de las células, es decir, la reacción que las células ejer-cen en el medio con el que se encuentran pero que tras un periodo de tiempo des-aparecen del organismo.

No somos muchas las empresas que utilizamos la terapia celular como medica-mento para las enfermedades inmunoló-gicas o inflamatorias e incluso, dentro de esta rama, la gran mayoría de compañías trabajan con células de la medula ósea. En cambio nosotros y alguna otra compañía trabajamos con células madre alogénicas derivadas del tejido adiposo.

Hoy en día cada vez hay más datos que demuestran que las células de tejido adi-poso parecen ser mejores que las de la médula, pero cuando empezamos era un tema totalmente desconocido. Las células de la médula aparecieron primero y con ese descubrimiento muchas compañías se pusieron a trabajar con esta tipología.

[E. B.] “La solución está en demostrar al hospital que puedes conseguir eliminar una parte del

coste, a la vez que curar totalmente a un paciente que dejará de requerir

tratamientos, reduciendo así el gasto asociado que eso implica.”

[E. B.] “Hemos pasado del medicamento para todos, donde el coste del producto es tan bajo que no influye

si hay pacientes a los que no les beneficia, a modelos de pago que van en función de sus resultados en salud

(donde se paga por éxito de paciente) y por tanto encaminados a terapias cada vez más individualizadas.”

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71pharma-market.es

En nuestro caso comenzamos con células adiposas expandidas, simplemente porque contábamos con una tecnología heredada.

[M. P.] En el área técnica, otra caracte-rística de nuestro modelo celular es que aislamos las células que nos interesan y las expandimos hasta obtener la dosis nece-saria para nuestros distintos productos que tienen una composición bien definida y caracterizada.

En cuanto a liderar innovación, también decir que nuestro modelo de compañía ayuda a gestionar de forma ágil y eficiente todos los cambios y situaciones que van surgiendo en el camino. Por ejemplo, parte de nuestra innovación continua pasa por tener propia planta de producción, lo que nos permite implementar los cambios y ajustes necesarios en nuestro día y, en definitiva, entender mejor nuestros pro-ductos para hacerlos mejores.

Las enfermedades autoinmunes e infla-matorias son el blanco de la investigación de TiGenix. ¿La investigación con células madre permite ser razonablemente opti-mistas en cuanto a poder desarrollar más terapias para pacientes con necesidades no cubiertas?

[M. P.] Los tres programas clínicos que tenemos en marcha son:• Tratamiento para el cierre de fistulas

perianales (con el producto Cx601): Existe una verdadera necesidad no satisfecha en estos pacientes. Las fístu-las son muy molestas, incapacitantes y son terriblemente difíciles de tratar, ya que los productos que hay hoy en día mejoran la sintomatología, pero no cie-rran la fístula. Lo único que realmente soluciona el problema es la cirugía, y un gran número de pacientes acaba con incontinencia. Estamos viendo en nuestros últimos resultados que con nuestras células estamos consiguiendo curar, cerrar y cicatrizar un elevado porcentaje de fístulas en pacientes que han fallado con todo tratamiento anterior. Actualmente estamos en Fase III, y si el resultado de esta fase del ensayo es positivo podremos sacar el producto al mercado – somos muy positivos al respecto.

• Tratamiento de sepsis severa (con el producto Cx611): Algunos científicos describen las células como una navaja suiza. Las células tienen la capacidad de actuar de muchas maneras, de

[M. P.] “La innovación está en buscar un producto que realmente sea necesario y donde el mecanismo de acción de las células nos permita desarrollar un mercado nuevo.”

innovación

72 pharma-market.es

adaptarse e incluso de modificar las situaciones en las que se encuentran. Son un medicamento inteligente. Hemos visto en modelos animales (y en algunos pacientes humanos) cómo funcionan y los datos son espectacula-res. El problema de esta terapia es que no permite desarrollar medicamentos para tratar enfermedades menores en donde la ventaja comparativa res-

pecto a las terapias existentes no sea sustancial, porque el modelo es caro y el coste no sería asumible. Por este motivo nos hemos centrado en sepsis severa; un target de población en el que, lamentablemente, entre un 30 y un 50 por ciento de los pacientes mueren.

• Tratamiento para la artritis reuma-toide (también con el producto Cx611): Una enfermedad para la que existen muchos productos que funcionan, pero sólo como mejora de los sínto-mas, no como curación total. Cuando un medicamento deja de hacer efecto se pasa al siguiente, y así sucesiva-mente. Pensamos que, si estos pacien-tes reciben células lo suficientemente pronto, podríamos bajar el nivel de actividad de la enfermedad hasta nive-les en los que no tendrían que volver

a medicarse. Es arriesgado pero es en esta enfermedad donde realmente hay una necesidad. La innovación está en buscar un producto que realmente sea necesario y donde el mecanismo de acción de las células nos permita desa-rrollar un mercado nuevo. En el caso de la artritis, sacar al mercado otro biológico más, que cure los síntomas hasta que necesites el siguiente, no es

lo que considera-mos innovación.

Uno de los pro-ductos que tienen en investigación es el Cx601. Se administra local-mente mediante inyección intra-le-sional. Se ha desa-rrollado para el tratamiento de fístulas perianales en pacientes con la enfermedad de Crohn. La comi-sión Europea lo ha

designado tratamiento huérfano para esta patología. Conocedores del SNS y la transferencia de competencias en materia de sanidad a las CC.AA. ¿Cómo ven el acceso de este tratamiento a los pacientes que lo necesiten? ¿Qué estra-tegias están pensando pueden ayudarles a romper estas barreras, y las futuras que pudieran aparecer con las nuevas terapias que lancen al mercado?

[M. P.] Al ser un medicamento huérfano y una terapia avanzada estamos obligados a cumplir una serie de normas y la eva-luación de la autorización para su comer-cialización ha de hacerse en la Agencia Europea del Medicamento. Tras esta fase, se inician las discusiones sobre su precio y reembolso, las cuales deben hacerse en cada país. El problema está en que, tras la aprobación europea, España vuelve

innovación

73pharma-market.es

a evaluar el producto, y a continuación las CC.AA., y después los hospitales… El acceso de los productos aprobados por los reguladores a los pacientes se eterniza y a veces no llega.

[E. B.] Nuestro objetivo es que el precio sea competitivo, que el hospital no deje de dispensar el producto porque, a pesar de ser el indicado, sea muy caro. La solu-ción está en demostrar al hospital que puedes conseguir eliminar una parte del coste, a la vez que curar totalmente a un paciente que dejará de requerir tratamien-tos, reduciendo así el gasto asociado que eso implica.

Tener para Cx601 la designación de fármaco huérfano representa una gran ventaja ya que tiene lo mejor de los dos mundos. En el caso de Cx601 tenemos un medicamento huérfano, que no ultrahuér-fano, es decir, está indicado para pacientes necesitados pero ya diagnosticados y tra-tados, que además reciben tratamientos caros y donde el número de pacientes no es desorbitado, pero es lo suficientemente grande como para que como compañía resulte un mercado atractivo.

Si llevásemos estos casos al extremo, por ejemplo, si a todos los pacientes de fistulas complejas de España les diéramos este producto, el impacto en el presu-puesto seguiría siendo limitado, lo que es un tema importante a mencionar en las CC.AA. y en los hospitales.

¿Así que tenéis en cuenta el futuro impacto económico del fármaco?

[E. B.] Por supuesto. Hoy en día la famosa cuarta barrera es la más grande, porque no sirve de nada invertir millones en investigación y en un producto, si luego llegas a la cuarta barrera (el reembolso del producto por la seguridad social) y no sale al mercado. Para intentar controlar esta situación, ahora que aún estamos en fase de ensayo, estamos invirtiendo recursos en prepararnos para cuando lleguemos a esa cuarta barrera.

[M. P.] De hecho ya estamos preparán-donos para las discusiones con los evalua-dores de tecnologías sanitarias.

¿Cuáles han sido los principales hitos para TiGenix que han marcado un antes y un después?

[E. B.] A lo largo de nuestra historia hemos conseguido varios hitos:

El primero fue la salida a bolsa. Para una compañía tecnología acceder al mercado de capitales siempre es un hito.

El siguiente fue en 2009 al conseguir la primera aprobación del primer producto de terapia celular en Europa, y el único hasta 2013, ChondroCelect, para la rege-neración de cartílago de la rodilla. Nadie nos podrá quitar eso, siempre seremos el primer fármaco celular de la historia.

El tercer hito se dio en 2011 con la fusión de TiGenix y Cellerix.

Y yo, personalmente, espero que el siguiente gran hito para nosotros sean los resultados positivos de la Fase III de Cx601, para el cierre de fístulas perianales, y su aprobación para 2017.

TiGenix ha realizado un acuerdo de exclu-sividad sobre los derechos de comerciali-zación y marketing de ChondroCelect con Sobi en la mayoría de los países de Europa. Consideran este modelo una posibilidad que pueda repetirse para las siguientes terapias que están desarrollando.

[E. B.] Aquí, como te decía antes, la gran ventaja de Cx601 frente a Chondrocelect es no tener un mercado tan pequeño y con un margen tan reducido, ya que es un producto menos caro de fabricar y que además tiene asociado un gasto logístico menos importante.

Somos valientes pero realistas. Fabricar Cx601 para el cierre de fístulas perianales en pacientes con enfermedad de Crohn, a escala mundial o incluso en toda Europa, es una tarea demasiado grande para nosotros solos. Nos quedaremos con la

innovación

74 pharma-market.es

exclusividad de algunos países europeos o compartiremos la comercialización en Europa y buscaremos socios en EE.UU. y Asia.

¿Cuáles son los futuros retos y perspecti-vas de TiGenix a medio plazo?: En investi-gación, desarrollo y a nivel humano.

[E. B.] Nuestro próximo gran reto será conseguir la comercialización de Cx601.

[M. P.] Como ha dicho Eduardo estamos buscando un socio o un fabricante para terceros en EE.UU. y para ello estamos creando valor a través de transferencias de tecnología de producción. También hemos creado un consejo asesor científico con los principales expertos clínicos en gastroenterología y enfermedades infla-matorias del intestino de Norteamérica. Hemos tenido reuniones con la FDA y en

diciembre quere-mos hacer una ase-soría de protocolo para poder seguir avanzando en este proceso en EE.UU., si los resultados

del ensayo europeo son positivos.En Europa también tenemos otros retos

regulatorios. Aún hay temas descentrali-zados y falta armonización en muchos aspectos técnicos. Los desarrollos que llevamos a cabo requieren manejo de tejidos y de células.

Es una tecnología relativamente nueva y hay muchas vías aun en desarrollo, por lo que no tenemos todas las bases para avanzar. Necesitamos el apoyo de las Administraciones, de hecho, el reglamento

de terapias avanzadas acaba de cumplir su quinto año y la Comisión Europea ha hecho una evaluación donde se han iden-tificado aspectos que se pueden mejorar. Todavía estamos asentado las bases y contribuyendo a que todo se encauce en la dirección correcta.

Otro reto está relacionado con la fabri-cación de las terapias. El reglamento de terapias avanzadas recoge que si la fabri-cación no se produce industrialmente, quedarían exentos del desarrollo y regis-tro obligado en la Agencia Europea del Medicamento bajo estrictos criterios de seguridad, eficacia y calidad. Las condicio-nes de esta “exención hospitalaria” varían además bastante en los distintos países en Europa. Por ejemplo, España permite en algunos casos que productos fabrica-dos el entorno hospitalario se autoricen localmente de forma alternativa sin el desarrollo clínico completo y condiciones de registro reglamentadas. Especialmente en el caso de que exista un producto disponible desarrollado y aprobado bajo los estándares establecidos no debería permitirse prescribir alternativas que no hayan demostrado su calidad, seguridad y eficacia al mismo nivel.

[E. B.] A mi juicio España y Alemania son bastantes permisivos. Actualmente existe un vacío en la legislación llamado Exención Hospitalaria por el cual el hos-pital, siempre que un médico lo requiera, puede fabricar productos para terapias individualizadas que no sean de fabri-cación industrial sin necesidad de pasar los mismos controles de calidad que los productos similares comercializados en el mercado. Este hecho ha generado la

[E. B.] “Existe un vacío en la legislación llamado Exención Hospitalaria por el cual el hospital, siempre que un médico lo requiera, puede fabricar productos para terapias individualizadas que no sean de

fabricación industrial sin necesidad de pasar los mismos controles de calidad que los productos similares comercializados en el mercado.”

innovación

75pharma-market.es

creación de un circuito paralelo al ensayo clínico, al producto comercializado, al uso compasivo, etcétera. Es bueno que pue-dan tratar individualmente a un paciente concreto, pero todo esto debería estar regulado, además de obligar a cumplir unos niveles de calidad determinados. El hospital los fabrica y luego los comercia-liza con unos controles de calidad muy por debajo de los estándares que se nos exige al resto de fabricantes. Esto debería, como mínimo, ser explicado al paciente para darle a elegir la opción de tratamiento que prefiera.

El último reto sería ser capaces de crear y desarrollar tecnologías facilitadoras alrededor de las células que permitan abaratar la todavía carísima producción de células.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.tigenix.com/es

[M. P.] Motivación, entusiasmo, perseverancia, “go the extra mile” y ganas de trabajar en equipo por la consecución de un objetivo común y ser capaces de contagiar esta ilusión.

[E. B.] El concepto resilience o resistencia: ser imbati-bles, el desaliento no puede existir, seguir luchando cada día, no rendirse…

El equipo: rodearse de personas buenas.

Tener algo de suerte y cito a Napoleón “no me deis buenos generales, dadme generales con suerte”. Teniendo siempre en mente que cuando más se trabaja y más se practica, más suerte se tiene.

innovación

by Eduardo Bravo & María Pascual

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Entrevista a Álvaro Núñez, Director de Marketing de Celgene

Marketing para crear ofertas de valor

adaptadas a todos los stakeholders

markEting

77pharma-market.es

En esta entrevista abordamos aspectos sobre la importancia de crear una oferta de valor que cubra las necesidades

de todos los stakeholders de una forma optimizada y diferenciada respecto a la de nuestros competidores, a

través de equipos transversales.

El papel que la fuerza de ventas tendrá a medio plazo seguirá siendo clave, pero el rol se va a ver modificado.

Si la oferta de valor cambia, su función también lo hará. Los especialistas de producto deberán ser capaces de

adaptarse y trasmitir otra serie de beneficios dentro de la nueva oferta de valor.

Para Álvaro, la excelencia son las personas. Si disponen de los medios necesarios, está en sus manos alcanzarla. La

motivación, confianza en el proyecto, soporte, pasión y diversión en el trabajo son obligatorios.

ÁLVARO ES LICENCIADO EN DERECHO Y ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID Y MBA

POR INSEAD. HASTA QUE SE SUMÓ A CELGENE EN MAYO DE 2013

COMO DIRECTOR DE MARKETING, ÁLVARO HABÍA DESARRO-

LLADO LA MAYOR PARTE DE SU CARRERA EN LA FARMACÉUTICA

AMGEN, DONDE OCUPÓ DIFERENTES POSICIONES DE RESPON-

SABILIDAD EN VENTAS, MARKETING Y ESTRATEGIA COMERCIAL,

SIENDO SU ÚLTIMA POSICIÓN NATIONAL SALES MANAGER DE

METABOLISMO ÓSEO.

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Como Director de Marketing, la primera pregunta es obvia: ¿Qué entiende usted por marketing y cuáles son los principales objetivos que debe conseguir? ¿Es diferente el marketing que se realiza en la Industria Farmacéutica al que se hace en otros Sectores?

En el Sector Farmacéutico el Departamento de Marketing suele estar dentro de Dirección Comercial o Ventas, aunque en Celgene somos un departamento independiente puesto que ofrecemos un servicio trasversal en cada uno de los mercados en los que trabajamos (en mi caso Onco-Hematología).

El concepto de Marketing la mayoría de la gente lo relaciona con ideas como promoción o publici-dad…; esto es lo que sería la parte más táctica del marketing. Existe una parte mucho más importante del Marketing que es el Marketing Estratégico, cuyo objetivo es el posicionamiento estratégico de los productos para cubrir las necesidades de los clien-tes partiendo del valor que pueden aportar los productos y del posicionamiento estratégico de la competencia.

En nuestro caso, el objetivo es buscar un posicio-namiento estratégico traducido en una oferta de valor que cubra las necesidades de los clientes de una forma optimizada y diferenciada respecto a la de nuestros competidores; que nos sitúe en el mer-cado en una posición competitiva, de ventaja, que no pueda ser amenazada.

El Marketing Farmacéutico es claramente distinto del Marketing de otros sectores, sobre todo si lo compara-mos con el marketing de negocios Business to Consumer o de negocios Retail. Sin embargo, es similar en muchos aspectos al marketing de negocios Business to Business en el sentido de que es un marketing con un alto compo-nente racional que nuestro caso se basa en la ciencia. La gran diferencia respecto a este último tipo de negocio es que nuestro sector está altamente regulado y existen límites y barreras, lo que a mi parecer lo convierte en un reto mucho más interesante.

El Modelo de Negocio Farmacéutico está cambiando. Esta realidad implica nuevos retos en los profesio-nales, uno de ellos es desaprender, para volver a aprender e implementar nuevas estrategias y fórmu-las de éxito. En este sentido: ¿Qué capacidades tiene que tener un Gerente de Marketing, han cambiado mucho? ¿Hacia dónde se desarrollará esta posición? ¿Y la de Director de Marketing?

Las capacidades de un profesional del Marketing deben seguir siendo las mismas que han sido hasta ahora: orientación al cliente, visión estratégica, ganas de innovar y de hacer cosas distintas (para que tu oferta de valor sea diferente a la de tus competidores), flexibilidad para adaptarse a un mercado que cambia constantemente y sobre todo tener sentido común.

El mercado está cambiando, sobre todo, desde el puto de vista de acceso. Han aparecido nuevos stakeholders en el proceso de decisión, y esto obliga a todos a adaptarse, desaprender y reaprender para incorporar a estos decisores y atender sus necesi-dades. Desde el Departamento de Marketing deben cubrirse estas necesidades con una oferta de valor innovadora, para lo cual debemos incorporar nuevos conocimientos técnicos. Ya no es suficiente con posi-cionar un producto; a nivel competitivo tienes que ir un paso más allá, haciendo que tu oferta de valor sea más completa incluyendo servicios de valor añadido y modelos colaborativos innovadores.

¿Qué papel tendrán/rol tendrá la fuerza de ventas en la transmisión de esta oferta de valor?

Las Redes de Ventas seguirán siendo muy impor-tantes. Distinto es el rol que van a cumplir. La oferta de valor cambia, y con ella también el rol de la fuerza ventas. Los especialistas de producto tam-bién deben adaptarse y ser capaces de promocionar otra serie de beneficios dentro de la oferta de valor. Antes era principalmente el producto. Ahora deben adquirir otra serie de habilidades, aprendiendo a

“El Marketing Estratégico es el posicionamiento estratégico de los productos para cubrir las necesidades de los clientes

partiendo del valor que pueden aportar los productos y del posicionamiento estratégico de la competencia.”

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79pharma-market.es

dar soluciones a los clientes a lo largo de todo el proceso de la enfermedad.

Históricamente los clientes exter-nos del Departamento de Marke-ting han sido los médicos. ¿Han cambiado las necesidades de los profesionales de la salud y con ello el tipo de estrategia y forma de interacción con ellos? ¿Hay nuevos stakeholders con nuevas necesidades?

En Celgene tenemos una estructura diferenciada pero que trabaja de manera coordinada. Por un lado, Marketing y ventas se enfocan principalmente en clínicos y decisores no clínicos a nivel hospitalario mientras que mientras que Market Access lo hace sobre decisores no clínicos a nivel regional y nacional. La oferta de valor que queremos aportar al mercado debe ser integral para dar cobertura a todos los clientes. Esto implica que debe llegar de forma global a todos los clientes y a su vez cubrir las necesidades especí-ficas de cada uno. No puedes ofrecer algo a tu decisor final que sea contrario a lo que estás ofreciendo a otro cliente en otro punto del proceso de compra; por eso la oferta de valor no sólo la construye Marketing sino todas los departamentos de la compañía (especialmente los que tienen actividad a nivel de calle, cara a cara con el cliente).

¿Debemos aplicar nuevas herramientas de Marketing cuando ya no son los médicos los únicos agentes clave en el proceso de acceso final del producto al paciente?

Por supuesto, debemos incorporar nuevos concep-tos que redefinan nuestra oferta de valor cubriendo los intereses y las necesidades de los nuevos

stakeholders como, por ejemplo, resultados en salud, impacto presupuestario, real world data...También debemos incorporar otras herramientas para aproxi-marnos al cliente más allá de la venta, como son los servicios de valor añadido.

La Excelencia es el objetivo que buscan constante-mente las organizaciones ¿Cómo hace para mante-ner un equipo de éxito? ¿Cómo comparten dentro del departamento el conocimiento? ¿Es difícil conseguirlo?

La excelencia son siempre las personas. Asumiendo que los medios existen, está en manos de las personas llegar a esta excelencia.

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La manera de conseguirlo es seleccionando per-sonas que estén motivadas con el proyecto Celgene y con la función estratégica de Marketing. También dándoles confianza y soporte para que tomen riesgos e innoven, que no hagan siempre lo mismo. El último componente para tener éxito es la pasión y divertirse en el trabajo.

El conocimiento lo compartimos a través de foros formales como reuniones de equipos de producto, reuniones one to one y reuniones depar-tamentales, y a través de foros informales que creo que son los que funcionan mejor, como tomar un café, comidas, actividades, etc. Estos últimos, al ser una forma más distendida de comunicación suelen fluir mejor y, en muchas ocasiones, aportan infor-mación más valiosa.

Medir el ROI de las acciones es clave ¿Cómo mide la eficacia de "su" marketing, en qué valores se siente satisfecho?

Es imposible saber exactamente cuál es el ROI de una acción de Marketing. Existen unas variables duras o datos objetivos como las ventas, la duración del tratamiento, el market share, etcétera, pero esto debe complementarse con datos blandos. A estos últimos, que son, por ejemplo, cambios en la percep-ción del producto, no siempre se les da la importan-cia que deberían, pero son todos estos cambios en las variables blandas los que generan cambios en las variables duras.

Cuando realizamos una acción intentamos medir la opinión de nuestros clientes y también escuchamos a nuestros equipos de territorio. Nunca podremos saber exactamente el ROI de una acción de marketing, pero la opinión de nuestros clientes y la de nuestros

equipos de territorio nos ayuda a saber si la línea de trabajo va en buen camino o no.

El Gerente de Marketing es el responsable final del producto. Por otra parte es necesario dejar de trabajar en silos para empezar a utilizar los equipos trasversales como palancas clave de éxito. ¿Qué proponen ustedes para fomentar equipos transversales exitosos? ¿Cuáles son los puntos crí-ticos a tener en cuenta para conseguir que sean operativos?

El trabajo crosfuncional es fundamental ya que supone dejar a un lado tus intereses personales para trabajar por un fin común. Al final es una cuestión de filosofía o de cultura de compañía por impulsar y dar valor a las prácticas que vayan en esa dirección, y debe transmitirse desde el Comité de Dirección, pasando por todos los managers, hasta los empleados de cada departamento.

Celgene ha hecho una apuesta clara en el trabajo crosfuncional con el Proyecto Lego. El proyecto consiste en infundir la importancia del trabajo cros-funcional involucrando a todos los miembros de la compañía a través un programa específico durante todo el año. Por ejemplo, una de esas actividades dentro del programa fue una dinámica en la que se intercambiaban los roles entre los empleados para poder entender las decisiones, las necesidades y los problemas que surgen en el día a día de otros departamentos.

El departamento de Marketing no es el único res-ponsable del producto. Al final, todos los emplea-dos de la compañía somos responsables de ofrecer un servicio de calidad para el beneficiario final, el paciente. En este sentido hay distintos foros o

“El Marketing Farmacéutico es claramente distinto del Marketing de otros sectores, sobre todo si lo comparamos

con el marketing de negocios Business to Consumer o de negocios Retail. Sin embargo, es similar en muchos

aspectos al marketing de negocios Business to Business en el sentido de que es un marketing con un alto componente

racional que nuestro caso se basa en la ciencia.”

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herramientas que utilizamos para trabajar de forma transversal. Algunos ejemplos podría ser: • Los equipos de producto:

todos los departamentos se reúnen y toman decisiones conjuntas y consensuadas sobre el producto.

• Los planes estratégicos anuales (no solo de negocio también médicos): en ellos se marcan los objetivos que definen la dirección que debe llevar la compañía. Estos objetivos no se definen de forma aislada en cada uno de los departamentos, sino de forma conjunta. Una vez discutidos, compartimos los planes con la fuerza de ventas y resto de equipos del territorio y ellos aportan su opinión sobre si se adaptan a las necesidades que ellos ven en el campo en su día a día y en consecuencia se adaptan de una forma optima.

• Los clúster teams: en ellos se discuten las tácti-cas y la evolución del negocio en cada una de las regiones juntando a todas las funciones (ventas, acceso, médico,…)

En un momento como el actual, sujeto a tan-tos cambios, y con ciclos tan cortos ¿Cuál es su fórmula para ajustar las predicciones de ventas a la realidad y qué herramientas usan con más garantía?

El departamento de Marketing tampoco trabaja solo en esta actividad. Formamos un equipo con el departamento de Market Research y con Finanzas. Realizamos predicciones a corto y a largo plazo. A corto plazo influyen sobre todo las tendencias y la información que llega de los territoritos: como qué tipo de problemas o dificultades van encontrando o los eventos que surgen, etcétera. A largo plazo se tienen en cuenta además de la tendencia, cambios profundos en el mercado como la incorporación de un competidor o que otro se haga genérico, o la aparición de nuevos datos que puedan suponer cambios significativos en el mercado. Aún así es muy difícil prever todo lo que va a suceder en el mercado.

“Han aparecido nuevos stakeholders en el proceso de decisión, y esto obliga a todos a adaptarse, desaprender y reaprender para incorporar a estos decisores y atender sus necesidades. Ya no es suficiente con posicionar un producto; a nivel competitivo tienes que ir un paso más allá, haciendo que tu oferta de valor sea más completa incluyendo servicios de valor añadido y modelos colaborativos innovadores.”

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La industria farmacéutica está Centrada en el Paciente. Pero para conocer al paciente, hay que hablar con él, conocer sus necesidades, miedos, creencias, etc. Por otra parte la reglamentación que existe regula este tipo de comunicación e interacción. ¿Cómo hacen para poder descubrir las necesidades del paciente y aportar soluciones que vayan más allá de la molécula? ¿Ponen en marcha proyectos de apoyo a pacientes?

Desde Marketing no gestionamos proyectos diri-gidos directamente al paciente. Si que se ha creado dentro del departamento de Marketing de Celgene, como algo innovador, la figura del Customer Value. Su función es desarrollar servicios de valor añadido diri-gidos a lograr la excelencia en la gestión de una pato-logía para un paciente,. Con esta idea hemos creado el proyecto Compromiso 360º, dedicado a identificar e implementar servicios de valor añadido en las pato-logías que tratamos con el fin de mejorar su gestión y mejorar los resultados y la satisfacción del paciente.

Dr. Google. Es una realidad que cada vez es más fre-cuente que el paciente consulte Internet para tener más información sobre su patología, tratamiento, opciones terapéuticas... ¿Qué nos queda hacer en el Marketing Multichannel? ¿Es una moda, o realmente es un reto que debemos afrontar seriamente? En este sentido: Las páginas web del propio laboratorio no son las más consultadas a la hora de obtener más información sobre la patología o el tratamiento. ¿Qué se puede hacer para que esto cambie?

Si por Marketing Multichannel entendemos marke-ting dirigido a pacientes, desde nuestro departamento no hacemos nada, no tenemos previsto hacerlo y no consideramos que sea correcto, puesto que sería no cumplir con la regulación.

Por el contrario, si por Marketing Multichannel entendemos el aprovechamiento de nuevos canales para la trasmisión de información a nuestros clientes, la realidad a día de hoy es que aún estamos a años luz de otros sectores.

Esta situación tiene lugar principalmente por ser un sector muy regulado en el que para utilizar uno de estos canales debemos salvaguardar la integridad del paciente. Además hay que tener en cuenta que en general no son canales habituales utilizados por la mayoría de nuestros clientes para intercambiar este tipo de información.. Ambos factores influyen en que, al menos de momento, el canal habitual siga siendo presencial, aunque en el futuro cobrarán más importancia los canales remotos.

Desde el punto de vista de los pacientes es crítico que se les garantice que la información a la que acce-den en estos canales es veraz. En este sentido, creo que crear una certificación que avale la calidad de las páginas web que ofrecen información ayudaría a que todo el mundo supiese dónde informarse. De hecho, ya existen iniciativas parecidas en el mercado, pero generar la marca de la certificación y darla a conocer al paciente lleva su tiempo, por lo que todavía no están asentadas.

Yo creo que no hay receta de éxito con-creta. Hay que intentar hacer tu trabajo lo mejor posible, con sentido común, con ganas de mejorar y buscando hacer cosas distintas para que el día a día no sea algo repetitivo, sino un momento irrepetible.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.celgene.es

“La oferta de valor que queremos aportar al mercado debe ser integral para dar cobertura a todos los clientes.”

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by Álvaro Núñez

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Exportar sin volatilidad, clave para el éxito

de las empresas farmacéuticas

Philippe Gelis, cofundador y CEO de Kantox

Economía y FinanzaS

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Uno de los principales efectos de la crisis económica que arrastramos desde 2008 en España, ha sido el descenso en picado del consumo de las familias. Su pérdida de poder adquisitivo ha sido causada en muchos casos por la pérdida de trabajo de alguno de sus miembros, pero también por bajadas de sueldo. El sector farmacéutico no ha sido ajeno a la caída del consumo privado, y ha sufrido además los recortes del gasto público, con medidas como el copago sanitario, la retirada de medica-mentos de la lista de la Seguridad Social y la subida del IVA a algunos productos farmacéuticos, sanitarios, cosméticos y de higiene personal.

Según el estudio El Gasto Farmacéutico 2014, de la EAE Business School, el gasto farmacéutico público ha caído en España un 26,6% entre 2009 y 2013. El año pasado, las administraciones gastaron 9.183 millones de euros, un 6% menos que en 2012, y el gasto por habitante todavía cayó más, un 7,3%, hasta los 196,52 euros. Desde 2009, lo que gasta el Estado por cada ciudadano ha descendido prácticamente un 27%. En cambio, según el mismo estudio, el gasto privado se incrementó el año pasado un 10%, hasta los 7.271 millones de euros, a causa sin duda de medidas como el copago de los medicamentos.

Con estos datos, queda muy claro el impacto negativo que han tenido la crisis y las medi-das de austeridad que han tomado las admi-nistraciones públicas en el sector farmacéu-tico. Pero esta industria, de por sí muy internacionalizada, ha sabido encontrar en el exte-rior una vía de

escape. Y es que si de algo ha servido la rece-sión en España, ha sido para que su economía se globalice y sus empresas, no solo farma-céuticas sino de todos los sectores, salgan al exterior a buscar el mercado que en casa se les ha cerrado. Los datos de evolución del mercado exterior que publica mensualmente el Ministerio de Economía y Competitividad así lo muestran.

El sector exterior ha sido el único que ha crecido con la crisis, llegando a cifras de ventas en el exterior nunca vistas. Este 2014 está siendo otro año récord para las exportaciones de las empresas españolas. Después de un 2009 negativo, como con-secuencia del duro impacto de una crisis económica y financiera que tenía carácter global, las exportaciones se recuperaron en 2010 y desde 2011 están en cifras récord. El año pasado, las ventas en el exterior volvieron a romper su propio techo, con más de 234.000 millones de euros, un 5,2% más que en 2012. A pesar de este enorme crecimiento, en lo que llevamos de 2014 la evolución continúa siendo alcista, según los

Economía y FinanzaS

86 pharma-market.es

datos oficiales de comercio exterior del Ministerio de Economía y Com-petitividad. Hasta el mes de agosto, las ventas de las e m presa s espa-ñolas en el exte-rior han estado creciendo cerca del 1%, con lo que están en la línea de volver a superar su propio máximo.

En esta dinámica generalizada de crecimiento de las exportaciones, el sector farma-céutico es uno de los que está mos-trando más dina-mismo. En 2013, las exportaciones de

productos químicos subieron más que la media, un 6%, hasta superar los 33.000 millones de euros. Dentro de los produc-tos químicos, fueron los medicamentos los que mostraron mayor músculo, con una subida del 16,5%, llegando a una cifra récord de 10.000 millones de euros de ventas en el exterior. Y es que cuando

hablamos de la industria farmacéutica, es evidente que hablamos de una industria muy internacionalizada, tanto en medica-mentos, como en material y maquinaria farmacéutica.

Las cifras de exportaciones farmacéu-ticas españolas pueden crecer en los próximos años, teniendo en cuenta que todas las previsiones respecto al gasto mundial en medicamentos indican que éste va a crecer. El estudio El Gasto Far-macéutico 2014 estima que el mercado global de medicamentos tendrá un volu-men de entre 866.000 y 889.000 millo-nes de euros en 2017, lo que supone un incremento del 21% respecto a 2012 o, lo que es lo mismo, un crecimiento medio anual del 4%. Sin embargo, la previsión para España es que el gasto continúe bajando, lo cual muestra claramente como el futuro de la potente industria farmacéutica española pasa sí o sí, por ser global. Los mercados que más gas-tan en medicamentos son los Estados Unidos, Japón y China, y se espera que continúen siendo líderes en el futuro. Los países de Latinoamérica no aparecen en los rankings entre los que más gastan en medicamentos, o aparecen mucho más abajo, pero el hecho de que sean mercados emergentes hace pensar que van a ganar importancia en el mapa de ventas de fármacos en el futuro.

El crecimiento de los emergentes y sus riesgos

Los datos evidencian que las exportacio-nes han sido el gran punto de apoyo de miles de empresas, tanto grandes compa-ñías como pequeñas y medianas empresas que han sobrevivido precisamente porque han intensificado su actividad exportadora. Pero esta evolución, muy positiva y natural en una economía y un sector mayoritaria-mente globalizados, también ha entrañado riesgos y retos importantes. Quizá el más

importante de ellos sea la volatilidad de algunas divisas, causada por las turbu-lencias en países emergentes, que han mermado la confianza en el desarrollo de sus economías. Y es que, aunque las expor-taciones han crecido, no lo han hecho de forma proporcional en todo el mundo. Los mercados emergentes adquieren año tras año cada vez más protagonismo en la eco-nomía mundial y se espera que, de cara a

Economía y FinanzaS

87pharma-market.es

2020, el 70% del crecimiento del PIB mun-dial provenga de los mercados emergentes, según las previsiones del Fondo Monetario Internacional (FMI).

El crecimiento de estos mercados, como decía, tiene sus riesgos. A medida que las ventas de las empresas en estos países van creciendo, se incrementa exponen-cialmente su riesgo de sufrir pérdidas o de ver frenada su competitividad a causa de la volatilidad de las divisas. Sin ir más lejos, hace unos meses vimos como grandes mul-tinacionales presentaban unos resultados de 2013 mermados por la volatilidad de las divisas en algunos mercados, especialmente de Latinoamérica. Si compañías muy poten-tes y con experiencia operando en merca-dos de todo el mundo han sufrido estas tur-bulencias, es evidente que las pymes no se han salvado de esta situación. Como refleja un estudio realizado por la Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) y Kantox, el 83% de las pymes que operan con divisas se han visto afectadas por la volatilidad de los tipos de cambio y el 33% de ellas ha sufrido diferencias de cambio por valor de más de un millón de dólares. Si se investiga por qué estas empresas han visto reducir sus beneficios por culpa de la volatilidad de los tipos de cambio, se llega a la conclusión que la mayoría de ellas n o c o n o c e n e l coste de los pro-ductos bancarios que contratan. En algunos casos, ni siquiera entienden estos productos, ni monitorizan su exposición al riesgo.

Una empresa que c o m e r c i a c o n países con divisas exóticas, como son las monedas de Latinoamérica, Asia

y África, debe entender que la volatilidad es un factor externo que no se puede con-trolar. Pero eso no significa que no pueda protegerse y tomar algunas medidas, tanto para reducir su exposición a la volatilidad como para cubrirse ante posibles pérdidas. Si se tienen en cuenta una serie de puntos clave para protegerse ante la volatilidad de los tipos de cambio, puede reducir costes considerablemente.

En la medida de lo posible, las empresas deberían evitar las divisas exóticas, espe-cialmente aquellas que no son converti-bles. Las divisas no convertibles, también llamadas bloqueadas, no se comercializan en el mercado internacional de divisas. Generalmente, la causa son las restric-ciones que ponen los propios gobiernos como medida de protección ante los movimientos del mercado, que suelen tener un impacto muy importante en sus economías. En el grupo de las divisas blo-queadas encontramos varias monedas de Latinoamérica, como el real brasileño y el peso chileno, y el yuan chino. El hecho de que estén bloqueadas supone un riesgo para las empresas que comercian con ellas.

Pero la realidad de muchas empresas es que no les es posible evitar las divisas

Economía y FinanzaS

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exóticas, ya que muchas compañías tienen una parte muy importante de su negocio en Latinoamérica y en Asia. Cuando no es posible evitar operar con divisas exóticas, las empresas deben ejercer un control sobre el riesgo, identificando exacta-mente qué áreas de su negocio están expuestas a la volatilidad de los tipos de cambio, y tomar algunas precauciones. Es importante no confiar en las previsiones o recomendaciones de algunos agentes de cambio, que intentan predecir el funcio-namiento del mercado de divisas, el mayor del mundo, ya que a menudo son dema-siado optimistas. Conviene no especular sino definir una política de cobertura en función del riesgo que se quiera asumir: hay que prepararse para el peor escena-rio posible con un control exhaustivo del riesgo. Es decir, definir los posibles escena-rios y, a partir de ahí, elaborar una política de cobertura adecuada.

Se puede reducir o incluso eliminar el impacto de la volatilidad si se sigue una estrategia adecuada. Una práctica muy recomendable cuando se opera con divisas exóticas como, por ejemplo, las de los países de Latinoamérica, es evitar hacer el cambio de euro a moneda local y viceversa. Aunque parezca más com-plejo, es más rentable hacer el cambio de euro a dólar y, posteriormente, de dólar a moneda local. Por un lado, los tipos de cambio entre dólar y euro, y

entre dólar y las monedas de la región, son mucho más competitivos que los de euro a moneda local, de manera que nos puede ahorrar costes. Por otro lado, esto nos permite tener dólares e ir cambiando a moneda local a medida que lo necesitemos. Así, minimizamos el riesgo de pérdida, ya que si hay una subida o una bajada importante del tipo de cambio, tendrá un impacto limitado en nuestras operaciones. Además, pode-mos aprovechar el momento en el que el tipo de cambio nos es más favorable para realizar el cambio.

China, la principal potencia emergente y ya uno de los países que más gasta en medicamentos, es un caso aparte. Su divisa, el yuan, es ya la segunda moneda más usada en las transacciones interna-cionales pero, aun así, continúa teniendo una política monetaria cerrada, con con-trol de cambio, que ha provocado que los proveedores situados en China que venden al exterior, en muchas ocasiones cobren en dólares. Esta situación irá cam-biando a medida que se vaya abriendo al mundo, y de hecho el gigante asiático está recibiendo cada vez más presiones para que se abra. Recientemente, en septiembre, el Banco Popular de China aprobó el intercambio directo entre yua-nes y euros, un paso más en su apertura, aunque todavía existen muchos riesgos en las operaciones con divisa china.

“El sector farmacéutico está absolutamente internacionalizado, y los productos que se producen en España compiten en el

mercado español, en Europa y en todo el mundo. Si quieren ser competitivas cuando venden en otros países y mantener las buenas

cifras de ventas en el exterior, las compañías deben entender que comprender bien las finanzas y tener una estrategia cuando realizan transacciones de divisas, es tan crucial como la calidad

del producto o como establecer una sólida red de negocios.”

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El proveedor también cuenta

La volatilidad de los tipos de cambio puede combatirse, pero no es el único factor que puede reducir la competitividad de las empresas cuando operan con diferentes divisas. A pesar de lo que pueden pensar muchas empresas, pueden mejorar sig-nificativamente el rendimiento de sus exportaciones si atajan dos elementos en relación al intercambio de moneda. Estos elementos son la reducción de los costes del cambio de divisas y la cobertura, un método que puede utilizar una compañía para proteger sus beneficios futuros.

A menudo, las empresas pasan por alto los costes del cambio de divisas, que incluyen las comisiones bancarias; las tasas de intercambio, generalmente muy discriminatorias, y las cargas de entrega. No es que no los consideren importantes, sino que en muchos casos piensan que estos gastos son inevitables. A veces esto puede ser cierto, pero actualmente hay una mayor oferta de servicios y de proveedores para las compañías exportadoras.

Valorar las distintas ofertas que existen en el mercado es impera-tivo para las empresas, si quieren asegurarse de que se les están ofreciendo comisiones transparentes y justas. Es arriesgado buscar sólo la opción más competitiva, sin tener en cuenta la transparencia, ya que a veces las ofertas más agresivas a la larga terminan cargando comisiones que no vemos porque no son transparentes. Además, deben revisar regularmente el proce-dimiento de intercambio de divisas, para detectar un aumento de las comisiones, que suelen producirse cuando la empresa ya confía en su operador de cambio y no revisa las operaciones, y vigilar la manipulación de las tarifas por parte de agentes que mejoran sus posiciones financieras a expensas de sus clientes. Si tienen información constante de los tipos de cambio oficiales, evitarán que les carguen tipos demasiado altos.

El sector farmacéutico está absolutamente internacionalizado, y los productos que se producen en España compiten en el mercado español, en Europa y en todo el mundo. Si quieren ser competitivas cuando venden en otros países y mantener las bue-nas cifras de ventas en el exterior, las compañías deben entender que comprender bien las finanzas y tener una estrategia cuando realizan transacciones de divisas, es tan crucial como la calidad del producto o como establecer una sólida red de negocios.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.knatox.com/es/inicio-kantox

CLAVES

• Si de algo ha servido la recesión en España, ha sido para que las empresas salgan al exterior a buscar el mercado que en casa se les ha cerrado. Pero esto tiene sus riesgos, como la volatilidad de los tipos de cambio.

• Se puede reducir o incluso eliminar el impacto de la volatilidad si se sigue una estrategia adecuada.

• Si no es posible evitar operar con divisas exóticas, las empresas deben controlar el riesgo, identificando exactamente qué áreas de su negocio están expuestas a la volatilidad de los tipos de cambio.

• Valorar las distintas ofertas que existen en el mercado es imperativo para las empresas si quieren asegurarse de que se les están ofreciendo comisiones transparentes y justas.

BIBLIOGRAFÍA

• Informe Mensual del Comercio Exterior. Ministerio de Economía y Competitividad.

• El Gasto Farmacéutico en España 2014. EAE Business School.

• Hedging FX Risk. Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) y Kantox.

Economía y FinanzaS

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Entrevista a Uwe Mucke, Director de la División Animal Health

de Bayer en la región de Iberia

Comprometidos con el bienestar animal

Salud animal

91pharma-market.es

Para Uwe Mucke las diferencias entre América Latina y España o Por-

tugal son evidentes, pero cada vez menores. Los países de América

Latina se han convertido en proveedores de proteína animal para el

resto del mundo, y por otra parte, un mayor poder adquisitivo de la

población europea hace que el segmento de animales de compañía

también se comporte de forma diferente en ambas regiones.

La sociedad y el estilo de vida harán que el área de animales de compañía se

desarrolle más que el de granja. Cada vez hay más personas viviendo solas y

más familias que quieren una mascota.

Si el consumo de proteína animal crece como lo ha hecho en los últimos

años, sólo una mejor tecnología y mayor eficiencia permitirán satisfacer la

demanda de alimentos.

Para Bayer Animal Health el lema “Ciencia para una vida mejor” supone ofrecer

las mejores soluciones a los clientes, y para ello es necesario estar actualizados

con las novedades en el Sector. Por eso la red de expertos y líderes de opinión

creada en América latina será uno de los objetivos en España y Portugal.

UWE MUCKE HA DESARROLLADO TODA SU TRAYECTORIA PROFESIONAL EN BAYER. CO-

MENZÓ EN LA CENTRAL EN ALEMANIA, Y POCO DESPUÉS INICIÓ SU CARRERA INTERNACIO-

NAL; PRIMERO EN NUESTRO PAÍS, Y DESPUÉS EN DIFERENTES PAÍSES EJERCIENDO POSICIO-

NES SIEMPRE EN EL ÁREA DE ANIMAL HEALTH. EN CONCRETO, HA SIDO DIRECTOR GENERAL

Y DIRECTOR DE LA DIVISIÓN AH EN CANADÁ, MÉXICO Y CENTROAMÉRICA, RESPONSABLE

DE AH PARA LA SUBREGIÓN AMÉRICA DEL SUR Y, FINALMENTE, RESPONSABLE DE ANIMAL

HEALTH PARA LA REGIÓN LATINOAMÉRICA, CARGO QUE EJERCE DESDE 2011 Y QUE COMPA-

TIBILIZARÁ CON SUS NUEVAS FUNCIONES.

Salud animal

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Lo primero es felicitarle por su nombramiento como responsable de Animal Health en la región de Ibe-ria. En este sentido, y por su trayectoria profesional. ¿Cuáles son las principales diferencias y similitudes entre el negocio de Latinoamérica y el de Iberia?

Muchas gracias, es una nueva responsabilidad que asumo con mucho entusiasmo.

Las diferencias entre una región y otra son eviden-tes, pero cada vez menos de lo que parecen. En com-paración con España o Portugal, en América Latina el segmento de los animales de producción es mucho mayor que el de animales de compañía. Esto se debe, entre otras razones, a que los países de América Latina se han convertido en proveedores de proteína animal para todo el mundo, mientras el segmento de animales de compañía se comporta de una manera diferente, ya que el poder adquisitivo de la población no ha alcanzado todavía los niveles europeos. No obstante, tenemos que tener en cuenta que también hay ciudades como São Paulo, con casi 20 millones de personas, donde la clase media es comparable a la europea.

En cuanto a similitudes, en algunos casos, España sirve como ejemplo, ya que hay una tendencia de que lo que funciona aquí se importa más tarde a América Latina. Al final, la historia nos une y ejerce de denomi-nador común: compartimos pasado y, curiosamente, en la actualidad también compartimos los mismos desafíos.

¿Cómo cree que va a evolucionar el mercado espa-ñol y el portugués a medio plazo? ¿Qué tipo de productos son los que van a experimentar un mayor crecimiento?

Teniendo en cuenta la situación en la que nos encontramos, tanto en España como en Portugal, espero una consolidación del mercado de animales de producción y un desarrollo constante del área de animales de compañía. Más concretamente, en

el ámbito ganadero serán muy bien recibidos los inmunoestimulantes, pero también los pro y pre-bióticos en la alimentación, que permitan reducir el uso de antibióticos. Es un tema que preocupa y que en Bayer tenemos muy en cuenta, ya que abo-gamos por un uso racional, prudente y responsable de estos fármacos.

En cuanto a los animales de compañía, quizá uno de los segmentos que mejor evolucione sea el de los animales geriátricos, ya que necesitan tener una buena salud y calidad de vida. También cobrarán cada vez más relevancia los productos preventivos, como las vacunas y los antiparasitarios, sobre todo externos. No olvidemos que tanto en España como en Portugal enfermedades como la leishmaniosis canina son endémicas, de ahí que sea fundamental prevenirla.

¿Qué retos a medio plazo va a tener el mercado de animales de producción así como de compañía? ¿Qué mercado se va a desarrollar más, y en qué sentido?

En mi opinión, el área de animales de compañía se desarrollará más rápido que el de animales de granja. La sociedad y el estilo de vida actuales lo favorece: cada vez hay más hogares con una sola persona o cada vez más familias enriquecen su vida con un animal de compañía. Quienes convivimos con una mascota tene-mos claro que son un miembro más de la familia, lo que conlleva una gran responsabilidad, ya que debemos atenderlo y darle los cuidados necesarios que requiera durante toda su vida.

Por otra parte, el futuro del segmento de los anima-les de granja experimentará un crecimiento más lento, y estará en los países donde haya suficiente espacio, agua y una agricultura sostenible y suficiente para poder ali-mentar a estos animales. En España, por ejemplo, un área sumamente interesante será la acuicultura.

A medida que la población mundial crece en número, se requieren más proteínas de origen animal como la leche, los huevos, la carne y el pescado. Las prácti-

“Si el consumo de proteína animal crece como lo ha hecho en los últimos 30 años, para 2050 se necesitarían el doble de animales. Sin embargo, los recursos naturales son limitados, y

la producción de carne necesita de recursos intensivos.”

Salud animal

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cas ganaderas se vuelven más cruciales. Bayer está comprometida activa-mente con muchas orga-nizaciones para mejorar la salud animal y el bien-estar. ¿Cómo podemos atender esta demanda de alimentos de una manera sostenible?

Lograr una agricultura y una alimentación sostenibles es uno de los retos para los próximos años en el que Bayer estamos trabajando intensamente. Cada año, alrededor de 60 billones de animales (sin incluir la pesca), que se alimentan con el 43% de toda la cosecha de cereales (como maíz, trigo, soja…), se destinan al consumo de carne. Si el consumo de proteína animal crece como lo ha hecho en los últimos 30 años, para 2050 se necesitarían el doble de animales. Sin embargo, los recursos naturales son limitados, y la producción de carne necesita de recursos intensivos.

Aquí juega un papel fundamental la agricultura sostenible, y desde Bayer contribuimos a cubrir las necesidades mundiales de alimentos y piensos con tecnologías y producto que ayuden a garantizar las cosechas, reducir las pérdidas, y optimizar el uso de los recursos naturales. Sólo una mayor eficiencia con una mejor tecnología, también genética, ayudará a satisfacer la demanda tanto de alimentos vegetales como de proteína animal.

Uno de sus principales retos es impulsar el creci-miento del área de veterinaria de Bayer tanto en España como en Portugal en el entorno actual. ¿De qué manera piensa conseguirlo? ¿Qué hitos se ha mar-cado a nivel estratégico, táctico y humano?

El lema de Bayer es ‘Science for a better life’, Ciencia para una vida mejor, y trabajamos cada día para mejo-rar la salud y la calidad de vida de las personas y de los animales en todo el mundo. En la división Animal Health nuestro reto es ofrecer tanto al veterinario como al dueño de mascotas productos que preven-gan y traten las enfermedades más prevalentes, como las causadas por parásitos.

Por otro lado, en animales de granja queremos seguir siendo un proveedor de soluciones para nuestros

clientes, ofreciendo a veterinarios y ganaderos no sólo productos innovadores, sino también servicios que permitan una gestión de sus explotaciones lo más rentable y eficiente posible.

Cuando habla de “maximizar el valor de la cartera de productos”. ¿A qué se refiere en concreto? ¿Cuá-les son las primeras acciones que quiere poner en marcha?

¿Recuerda el “Si es de Bayer, es bueno”? Bayer es una compañía muy conocida, reconocida y con una excelente reputación en todo el mundo, y eso lo hemos logrado gracias a productos eficaces y de calidad. En nuestros más de 150 años de historia, hemos mantenido firme nuestro compromiso con la innovación, cuyos resultados son todos los productos de los que disponemos ahora mismo. Pero, además, todos estos medicamentos y productos pasan por estrictos controles de calidad, y este nivel de exigen-cia que aplicamos marca la diferencia. Como ejemplo, en Bayer inventamos la pipeta para aplicar, de forma cómoda y eficaz, nuestros antiparasitarios externos e internos, y ahora es uno de los formatos más utili-zados no sólo en nuestra compañía.

Innovar en el Sector es clave para poder aportar soluciones nuevas al mercado. En este sentido: ¿Qué líneas de investigación están realizando? ¿tienen pre-visto lanzar nuevos productos?

La innovación en el área veterinaria de Bayer pasa por investigar y desarrollar productos que preven-gan y traten las enfermedades más prevalentes tanto en animales de compañía como de granja. Por ejemplo, una de nuestras últimas innovacio-nes, fruto de la colaboración entre las tres áreas

Salud animal

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de Bayer –salud, agricultura y materiales de altas prestaciones- es Seresto®, un collar antiparasitario para perros y gatos que ofrece protección frente a pulgas y garrapatas durante un periodo de hasta 8 meses, la más prolongada de los antiparasitarios externos del mercado.

La estrategia de Bayer sigue la filosofía de su lema global de la firma: “Ciencia para una vida mejor”, el cual está también estrechamente vinculado al Bienestar Animal. ¿Qué supone para Bayer Animal Health Iberia esta afirmación, y cómo se plasma en el día a día?

En Bayer estamos muy comprometidos con el bien-estar animal, que es además una parte de la medicina veterinaria. Para poder ofrecer las mejores soluciones a nuestros clientes tenemos que estar al día de las novedades de nuestro sector, sobre todo en áreas menos conocidas hasta ahora como el bienestar animal. Mi equipo en América Latina se ha formado durante varios meses en esta materia, y ahora lo harán los equipos de la región Iberia.

Hemos creado en América Latina una red de exper-tos y líderes de opinión con los que trabajamos en programas de mejora del bienestar animal, y espera-mos hacer lo mismo en España y Portugal.

Hace aproximadamente tres años desarrolló en México un programa con niños de colegios públicos y privados, con el objetivo entre otros, de cambiar el comportamiento de cómo los animales son vistos por las personas, e intentar aumentar su respeto y aprecio. ¿Tiene pensado realizar algún tipo de acción de este tipo en Iberia?

En España llevamos más de 15 años con un programa de responsabilidad social corporativa específico de la división veterinaria. Desde hace varios años colabo-ramos con diversas asociaciones y fundaciones como Dogtor Animal o Fundación A Cavall, que cuentan con programas de terapia asistida con animales que tratan

de mejorar la salud y la calidad de vida de las perso-nas precisamente a través de los animales.

También promovemos campañas de concienciación contra el no abandono y la tenencia responsable de mascotas, y ofrecemos información de centros donde se puede adoptar, así como consejos para cuidar a los animales. Además, hemos editado varia veces la guía “Vacaciones con tu mascota”, que incluye más de 4.000 alojamientos de todo tipo en España y Portugal (hoteles, casas rurales, campings…) que admiten mas-cotas. Y, recientemente, todo el equipo de Iberia (más de 60 personas) dejamos por un día nuestro trabajo habitual y dedicamos la jornada a restaurar y acondi-cionar las instalaciones de la protectora de animales Rodamón, de Palafrugell (Gerona).

Mi lema es “What goes around, comes around”, algo así como, “lo que das, reci-birás”; y en términos de liderazgo me identifico con una máxima que es “pide sólo lo que tú mismo estás dispuesto a dar”. Si como mánager buscas innovación y un espíritu emprendedor y creativo, necesitas dar autonomía. No creo en los procesos internos que definen hasta el último detalle, sino en la autonomía y en el “empowerment”. Creo en mi equipo.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.bayervet.net

“Sólo una mayor eficiencia con una mejor tecnología, también genética, ayudará a satisfacer la demanda tanto

de alimentos vegetales como de proteína animal.”

Salud animal

by Uwe Mucke

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B Principles of Pharma Market Access in Europe Fecha: 2 y 3 de Diciembre Lugar: Bruselas (Bélgica) Organiza: Cel for Pharma Información: annelies.swaan@celforpharma.com

C CPhI and P-MEC India 2014 Fecha: 2-4 de Diciembre Lugar: Bombay (India) Organiza: CPhI Información: christina.vasileva@ubm.com

D Social Media in the Pharmaceutical Industry Fecha: 21 y 22 de Enero Lugar: Londres (Reino Unido) Organiza: SMi Group Ltd Información: swatson@smi-online.co.uk

E 5th Annual Pharma R&D Asia Congress Fecha: 27 y 28 de Enero Lugar: Shanghai (China) Organiza: Oxford Global Información: s.punfield@oxfordglobal.co.uk

F IMCAS Annual World Congress 2015 Fecha: 29 de Enero – 1 de Febrero Lugar: Paris (Francia) Organiza: Imcas Información: contact@imcas.com

G Eyeforpharma Barcelona 2015 Fecha: 24 – 26 de Marzo Lugar: Barcelona (España) Organiza: Eyeforpharma Información: blair@eyeforpharma.com

agEnda

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Almarza Callejas, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS

Benéitez Palomeque, ManuelDirector General de CESIF

Casado Gómez, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

Mugarza Borque, FernandoDesarrollo Corporativo y Comunicación en IDISGrupo Zeltia

Quintanilla Guerra, FranciscoDirector General de Faes Farma

Pey, JaumeDirector General de ANEFP

Ribera Casado, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM

Rodríguez Barrera, MercedesVocal de PLGSPharmaceutical Licensing Group Spain

Rodríguez De La Cuerda, Ángel LuisDirector General de AESEG

Romero Heredia, FernandoComisión de Marketing AEFI

Tapias Xirau, GloriaFundadora del Grupo RI&MA

Tarrés Ferrán, MontserratPresidenta de ACOIF

DIRECCIÓNEnrique Garrido Ayllóndireccion@pharma-market.es

REDACCIÓNBeatriz Rey (Redactora Jefe)redaccion@pharma-market.es

MARKETINGDaniel Muñoz Holmanmarketing@pharma-market.es

ATENCIÓN AL CLIENTEAna Revueltainformación@pharma-market.es

FOTOGRAFÍAOlivia Denia Lombardero

PRODUCCIÓN GRÁFICATresce Digital Marketing Agencyinfo@tresce.com

EDICIÓNCentro de estudios Superiores de la Industria farmacéutica S.A.c/General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

DEPÓSITO LEGALM 13485-2006ISSN: 1886-161XLa empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las inserciones publicitarias, cuya total responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método, incluso citando procedencia, sin autorización previa de CESIF, S.A. Todos los derechos reservados.

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CM

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