pharma market 27

PHARMA MARKETNº 27

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OUTSOURCING /IN-SOURCING

DIRECTORJulio César GARCÍA MARTÍN

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REDACTORA JEFEAlicia DÍAZ

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REDACCIÓNMª Jesús DÍEZ

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PUBLICIDADCarlos DENIA

[email protected]

MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIA

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ATENCIÓN AL CLIENTETeresa MARTÍNEZ

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SISTEMAS DE INFORMACIÓNFernando MARTÍNEZ

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EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO

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PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen

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EDITA:

C/ Santa Engracia, 90 - 4º28010 Madrid

Tels. +34 91 446 96 59 Fax: +34 91 593 37 44www.pharma-market.es

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DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006ISSN: 1886-161X

Impreso en España

STAFF PHARMA-MARKET

EditorialStaff3

La empresa editora declina todaresponsabilidad sobre el contenido de losartículos originales y las insercionespublicitarias, cuya total responsabilidad es desus correspondientes autores. Prohibida lareproducción total o parcial, por cualquiermétodo, incluso citando procedencia, sinautorización previa de Eypasa. Todos losderechos reservados.

COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKETALMARZA CALLEJAS, Concha

Marketing & Services Director- IMS

AVILES MUÑOZ, MarianoPresidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico

BENEITEZ PALOMEQUE, ManuelDirector General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de Industria

Farmacéutica

BLANCO CORONADO, JuanPresidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria

Farmacéutica

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

FERRER NAVARRO, JavierDirector de comunicación de BANIF

Miembro de European Financial Planning Association Española

GARCÍA GUTIERREZ, RafaelDirector General de ANEFP- Asociación Nacional de Especialidades

farmacéuticas Publicitarias

LEON ACERO, AlbertoConsejero Delegado de EyPASA- Ediciones y Publicaciones Alimentarías S.A.

MUGARZA BORQUE, FernandoSecretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética

Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar

POLO HERNANZ, FernandoDirector Marketing y Ventas LastInfoo, S.L.

QUINTANILLA GUERRA, FranciscoPresidente de PLGS- Pharma Licensing Group Spain

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel LuisDirector General de AESEG- Asociación Española de fabricantes de

Especialidades farmacéuticas Genéricas

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos

de Industria

SACRISTÁN, Juan AntonioPresidente de AIMFA- Agrupación de Investigación y Marketing

Farmacéutica

Outsourcing es una actividad innovado-ra en el negocio por la cual una organi-zación puede desprenderse de algunosprocesos que delegará en un prestadorexterno para concentrarse sin distraccio-nes en su actividad central, que es loque mejor sabe hacer y por lo tanto sumayor diferencia competitiva. Perodebemos tener consideraciones especia-les cuando hablamos de un OutsourcingComercial en Industria Farmacéutica.

Un producto Farmacéutico en muchasocasiones lleva implícitos los valoresrelacionados con la visión y misión dela empresa que la ha desarrollado yaunque en el ciclo de vida actual nomantenga el mejor margen de negocioen términos contables, sí representa aúntodos los intangibles de marca asocia-dos a la imagen institucional de la orga-nización.

Este argumento es el que en muchoscasos produce un recelo insalvable enlos directivos de Industria Farmacéutica,que interpretan que una red externa noserá capaz de comunicar con la mismafuerza los valores asociados a la marca.

Más aún, muchos directivos están con-vencidos de que los clientes no podránpercibir la fuerza de estos valores deCompañía, si el producto no viene de lamano de un representante de su firma,porque esta venta se produce a travésde la confianza y la credibilidad que lacompañía es capaz de proyectar en elmercado.

Esta circunstancia obliga a reinventar elpropio concepto de Outsourcing paraun tipo de negocio que requiere un cui-dado exquisito en la transferencia de laimagen de una compañía. En este núme-ro especial Outsourcing de PharmaMarket, una de las empresas entrevista-das nos ofrece la solución a estos pro-

blemas mediante un concepto muy inno-vador que llama IN SOURCING.

El enfoque se diferencia de los serviciosque una compañía requiere para la pro-moción tradicional de sus productos y seinstala en un modelo donde los recursosexternos deben tener puentes directoscon los departamentos internos corres-pondientes de la compañía a la quepresta el servicio.

El modelo solo funcionará con garantíascuando el prestador pasa a ser parte dela empresa, pero sin incorporarse for-malmente en ella.

Podemos decir entonces que existe unatransmisión perfecta de los valores estra-tégicos de la compañía al “Outsourcer”y al mismo tiempo la especialización deeste será capaz de aumentar el valor yla calidad de los productos mantenien-do en todo momento la visión estratégi-ca de la Organización a la que repre-senta.

Julio César García MartínDirector de Pharma-Market

Editorial4

Editorial

Actualidad

Política y Opinión PúblicaPolítica y Opinión Pública: “Revista de prensa”Tribuna de opinión de Farmaindustria: “Comentarios de EFPIA al Informe preliminar de la investigación sobre el sector farmacéutico de la Comisión Europea”

SectorialFEFE: “El gasto mantiene su tendencia de moderación a la espera de la

entrada en vigor de la OPR”

ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva

Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”

ANEFP: “Anefp organiza una jornada sobre el impacto de la legislación europea

en los mercados nacionales de los medicamentos sin receta”

FORÉTICA: “CSR Europe lanza una “caja de herramientas” para empresas

responsables”

Especial Outsourcing“Outsourcing: un concepto que aporta innovación al modelo de negocio”“El nuevo concepto de Insourcing permite la reducción de costos y la

recapitalización de los valores humanos de la compañía”. ENTREVISTA AL EQUIPO DE M&B

“El servicio especializado externo ofrece un mayor grado de eficiencia, flexibilidad y reducción de tiempo de implementación de las decisiones”. ENTREVISTA A VIRTUDES GARCÍA. PHARMEXX

“Outsourcing responsable en tiempos de crisis”. CARLOS FERNÁNDEZ PLAZA. I3PHARMA RESOURCING

“Nuevas tendencias en la gestión del talento del personal externalizado”. ÓSCAR PORCEL. ADECCO MEDICAL & SCIENCE

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Sumario 5

Sumario

Artículos“La formación continuada de los trabajadores de healthcare como inversión

con retornos”. GUILLAUME BLANCHIN. MICHAEL PAGE

“Araclon Biotech: una aproximación terapéutica para el Alzheimer”.

PILAR DE LA HUERTA. ARACLON BIOTECH

“Innovar para avanzar: el soporte multimedia, la respuesta a una nueva

realidad”. JOSÉ LUIS MANJÓN DE GARAY. AZUL MARINO PRODUCCIONES

“Soluciones avanzadas de investigación II: cómo calcular la pérdida o

ganancia de pacientes a través de un estudio de mercado”.

HERNÁN TALLEDO. EPISTÉME PLUS

Innovación en Gestión Empresarial“Internet y la industria farmacéutica - Los retos de la industria farmacéutica en el

ámbito de la comunicación online”. MARÍA GÓMEZ BRAVO y MARÍA POLO MAESTRO. ADESIS NETLIFE

Aula“Programación Neurolingüística. Módulo II. Las presuposiciones de la PNL”.

JAVIER MAÑERO. ESCUELA DE INTELIGENCIA

Libros

AgendaTiempo libre en... COLONIA

Directorio

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Actualidad6

L a compañía biotecnológica AraclonBiotech ha obtenido su primeraPatente Europea para una vacuna

como terapia de la enfermedad deAlzheimer. La compañía prevé iniciarla preclínica regulatoria de la vacunadurante este año con objeto comenzarlos ensayos clínicos en humanos afinales de 2010.

Las conclusiones obtenidas respecto atoxicidad y eficacia en los modelosanimales utilizados, sustentan que lacompañía tenga muchas expectativasrespecto a los resultados que la mismapueda llegar a tener en la clínica. Laobtención de la patente en la UniónEuropea, concedida por la OficinaEuropea de Patentes y Marcas, da unespaldarazo a este ambicioso proyec-to que mantiene la empresa.

Según informan desde AraclonBiotech, “tras desarrollar y patentaruna serie de anticuerpos contamoscon una vacuna que ya ha obtenidoprometedores resultados en modelosanimales, fundamentalmente en

perros”. Desde la compañía muestransu satisfacción por la obtención de suprimera patente europea para la cita-da vacuna contra el Alzheimer.

Según el Informe Anual 2007 de laAsociación Española de Bioempresas(ASEBIO), en el citado ejercicio, delas 39 patentes concedidas al sectorbiotecnológico español, el 85% eranpatentes españolas y el 15% restantepatentes de EE.UU., pero no se obtuvoninguna Patente Europea. Este dato esfiel reflejo de la importancia de estaPatente para Araclon Biotech y para elsector biotecnológico en España.

La vacuna que acaba de obtener laPatente Europea tiene ya concedidala Patente en España y en otros mer-cados exteriores a la UE. AraclonBiotech confía en obtenerla próxima-mente en Estados Unidos, el principalmercado mundial del sector. La com-pañía biotecnológica tiene en laactualidad más de treinta expedientesinternacionales para la obtención depatentes.

Sobre Araclon BiotechFundada en 2004, ARACLON BIO-TECH surge para desarrollar un granproyecto de investigación, en torno aldiagnóstico y tratamiento de la enferme-dad de Alzheimer, que se originó en laUniversidad de Zaragoza, liderado porel Dr. D. Manuel Sarasa, actual DirectorCientífico de Araclon Biotech. Dichoproyecto dio lugar a una serie de paten-tes que la compañía licenció con objetode continuar con su desarrollo. A fina-les de 2006, con la incorporación deuna serie de inversores, la compañíaconsolida su posición, acelerando elritmo de sus investigaciones en las insta-laciones del Laboratorio deNeurobiología de la Universidad deZaragoza, dando forma a una nuevaorganización, concretando su planestratégico de negocio y de investiga-ción y planificando la construcción desu propio laboratorio de I+D. El objetode la compañía es investigar y desarro-llar terapias y métodos de diagnósticopara enfermedades degenerativas.Inicialmente está centrada en la enfer-medad de Alzheimer.

Histocell ha participado, a princi-pios de año, en la feriaArabHealth, la más importante

cita del sector médico celebrada enOriente Medio. “El trabajo de Histocellha levantado gran expectación entrelos asistentes al evento por el carácterinnovador de su especialidad, la tera-pia celular, poco desarrollada aún enlos Emiratos”, han manifestado fuentesde la empresa.

Con 50.000 asistentes y 2.300 expo-sitores procedentes de más de 100países, ArabHealth es una feria mun-dial del sector de la medicina y la sani-dad, donde se descubren las últimas

tecnologías médicas y se difunden loslogros alcanzados en la investigación.

El sustancial crecimiento en los últimosaños tanto del congreso como de laexposición ha propiciado el desarrollodel sector de la sanidad en un país conmuchos recursos, que podría marcaruna diferencia en la investigación parala mejora de la calidad de vida de laspersonas. “Es ahí donde Histocellpuede dar un paso adelante”, hanmanifestado sus responsables. Esta citaha proporcionado a la compañía laoportunidad de establecer diversoscontactos y estudiar las posibilidadesque un país en pleno desarrollo puede

ofrecer. Histocell ha participado dentrodel pabellón español coordinado porFENIN como posible distribuidor deservicios de Terapias Avanzadas paramedicina regenerativa, buscando posi-bles colaboradores que necesiten de laexperiencia de una empresa punteraen nuestro país.

Histocell cuenta con unas instalacionesde 540 m2, que incluyen una sala blan-ca autorizada de 65 m2. Se trata de lasegunda empresa en España queobtiene esa autorización, lo que le per-mitirá fabricar para terceros medica-mentos de terapia celular autorizadospor la Unión Europea.

Araclon Biotech obtiene su primera Patente Europea para una vacuna como terapia dela enfermedad de Alzheimer

Histocell visita Emiratos Árabes Unidos en busca de nuevas oportunidades

Actualidad8

Cinfa supera los 200 millones de unidades de medicamentos genéricos

Almirall logra un beneficio neto de 136,1 millones de euros,un 3,8% más que en el ejercicio anterior

Sólidos resultadosfinancieros para Rovi

Laboratorios Cinfa ha alcanzadolos 200 millones de unidades(envases) de genéricos puestos

en el mercado desde que en septiem-bre de 1998 lanzara sus dos prime-ros fármacos de este tipo, Ranitidinay Diclofenaco.

En febrero de 2007, Cinfa alcanzólos 100 millones de unidades demedicamentos genéricos y, en tansolo dos años, ha duplicado estacifra. Las nuevas infraestructuras deCinfa, compuestas por una segundaplanta industrial y un nuevo edificiode oficinas, que ha obtenido la califi-cación de máxima eficiencia energé-tica, permitirán a Cinfa seguiraumentando su capacidad de pro-ducción y abordar nuevas líneas dedesarrollo, producción e innovación

farmacéuticas, como son los genéri-cos de alta especialización.

El laboratorio, que encabeza el rán-king del mercado de genéricos yocupa el primer lugar en el mercadonacional de medicamentos publicita-rios, ha multiplicado por ocho su cifrade negocio en los últimos diez años.Asimismo, realiza una sólida apuestapor la I+D+i, con una inversión de42,4 millones de euros en los últimoscinco años y una previsión de 72,3millones de euros hasta 2013.

Según Enrique Ordieres, presidente deCinfa, “a lo largo de esta década,Cinfa ha trabajado para desarrollarlos genéricos, un tipo de medicamen-tos que contribuyen a la sostenibilidaddel SNS y que, en el momento de cri-

sis que vivimos, constituyen una impor-tante herramienta de contención delgasto farmacéutico, permitiendo lainversión en otras áreas sanitarias prio-ritarias para los ciudadanos, como,por ejemplo, los servicios de urgenciao la construcción de hospitales”.

Los genéricos, principal sector de acti-vidad de Cinfa, han permitido un aho-rro de 7.800 millones de euros enEspaña durante los últimos diez años.Aún así, su cuota de implantación ennuestro país, un 8,3%, está muy lejosde los niveles europeos, donde sumedia alcanza el 30% de cuota demercado en valores (euros). Unaimplantación similar de los genéricosen España permitiría un ahorro poten-cial de 650 millones de euros adicio-nales por año.

La compañía farmacéuticaAlmirall ha logrado unos ingresostotales de 1.056 millones de

euros, lo que supone un aumento del15,1% respecto al año anterior. Porsu parte, las ventas netas crecieronun 13,9%, alcanzando los 902,8millones de euros y la cifra de otrosingresos ascendió a 153,1 millonesde euros, un 22,6% más que en2007, ligados a la estrategia deacuerdos con partners.

La compañía obtuvo un beneficio netode 136,1 millones de euros en 2008,lo que supone un incremento del 3,8%respecto al ejercicio anterior.

El EBITDA alcanzó los 230 millonesde euros, un 35% más respecto a2007, debido, principalmente, a laevolución de los nuevos negocios, lacontención de los gastos operaciona-

les y el aumento de los ingresos pro-cedentes de partners.

Además, la apuesta de Almirall porla I+D se ve reflejada en el incremen-to del 14,1% de los recursos destina-dos a este apartado, que ascendie-ron a 139,3 millones de euros.

Según el Dr. Jorge Gallardo,Presidente-Consejero Delegado deAlmirall, “estos resultados ponen demanifiesto la fortaleza y el potencialde Almirall”. Respecto a las perspec-tivas para 2009 añadió que “man-tendremos nuestra estrategia de con-centrarnos en determinadas áreasterapéuticas y continuaremos eva-luando oportunidades de nuevaslicencias y adquisiciones que nospermitan ofrecer a la sociedad lasmejores soluciones terapéuticas conla máxima rentabilidad”.

Rovi ha presentado sus resultadosfinancieros de 2008 y confirma uncrecimiento significativo de las

ventas, tanto de Bemiparina como deespecialidades farmacéuticas enEspaña.

Los ingresos aumentaron un 11% hasta132,1 millones de euros, como resulta-do de un fuerte crecimiento en la ventade productos existentes y del lanzamien-to de EXXIV. Los ingresos operativos dela compañía se incrementaron un10,4% hasta los 127,5 millones deeuros. Asimismo, el beneficio netoaumentó un 13%, hasta alcanzar 23,5millones de euros. En 2008, se firmaronlos acuerdos para la comercializaciónde dos nuevos productos (especialida-des farmacéuticas), incluido EXXIX, uninhibidor de la COX-2 de Merck Sharp& Dohme (MSD), que se ha convertidoen un producto importante de la cartera.

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Las ventas de Zeltia crecen un 23% hasta alcanzar 105 millones de euros

Las ventas netas del Grupo Zeltiaaumentaron un 23% el último añohasta alcanzar los 105 millones de

euros, según ha anunciado la compa-ñía en la presentación de los resulta-dos provisionales del ejercicio 2008.

La inversión en I+D del Grupo fue de57,5 millones de euros, un 11% másque en 2007. El EBITDA mejora un23% con respecto al ejercicio anterior.Las ventas netas del sector biofarma-céutico representan un 32% de lastotales, frente al 12% de 2007.

La tesorería disponible, una vez dedu-cida la deuda a corto plazo, asciendea 38,4 millones de euros. El Grupo haconfirmado que dispone de caja sufi-ciente para lograr los objetivos deinversión, hasta que se produzca lapotencial aprobación de Yondelis en laindicación de cáncer de ovario.

Buenos resultados para todas las com-pañías del grupoPharmaMar, compañía de biotecnolo-gía líder en la investigación, desarro-llo y comercialización de fármacoscontra el cáncer de origen marino,supera los 30 millones de ventas bru-tas de Yondelis. En 2008 PharmaMaravanzó también en el desarrollo clíni-

co de su cartera de pro-ductos antitumorales,compuesta por Aplidin,Irvalec, Zalypsis yYondelis para nuevasindicaciones. En el últi-mo ejercicio se presentóante las autoridadessanitarias la solicitud deregistro del fármaco para el cáncerde ovario refractario.

Genomica, compañía especializadaen diagnóstico clínico y genéticaforense, cierra por segundo año con-secutivo el ejercicio con un incremen-to de su cifra de negocio del 33% res-pecto a 2007. Las ventas nacionalesse incrementaron en un 49% y lasexportaciones aumentaron un 37%.

Por su parte, Noscira, compañíaespecializada en el desarrollo de fár-macos para enfermedades neurode-generativas, inició los estudios deFase II de desarrollo clínico de NP-12en pacientes con enfermedad deAlzheimer. NP-12 es un novedosocompuesto, con un innovador meca-nismo de acción. Está previsto que ini-cie su desarrollo clínico para el trata-miento de la Parálisis SupranuclearProgresiva.

Zeltia S.A. es el grupo biotecnológicopionero y líder en España y sexto euro-peo por capitalización bursátil. ElGrupo Zeltia está compuesto por lassiguientes compañías: PharmaMar, lacompañía biotecnológica líder mun-dial dedicada a avanzar en el trata-miento contra el cáncer mediante eldescubrimiento y desarrollo de medica-mentos innovadores de origen marino;Noscira, biotecnológica centrada en eldescubrimiento y desarrollo de nuevosfármacos contra el Alzheimer y otrasenfermedades neurodegenerativas delsistema nervioso; Genómica, primeracompañía española en el campo deldiagnóstico molecular; Sylentis, consti-tuida recientemente para investigaraplicaciones terapéuticas del silencia-miento génico (RNAi), y un sector quí-mico compuesto por Zelnova y Xylazel,dos compañías altamente rentables ylíderes en sus respectivos segmentos demercado.

Actualidad10

P fizer ha anunciado que ha fir-mado un acuerdo con la com-pañía india Aurobindo Pharma

Ltd, para comercializar medicinasque han perdido la patente y, portanto, la exclusividad en EstadosUnidos y Europa. La operación supo-ne una ampliación del acuerdo quePfizer y Aurobindo firmaron en juliode 2008 sobre cinco medicamentosestadounidenses.

De esta forma, Pfizer continúa con-solidando su Unidad Operativa deMedicamentos Establecidos. EstaUnidad, centrada en la comerciali-zación de medicamentos cuya exclu-sividad de mercado ha expirado, se

creó en 2008 como parte del esfuer-zo de Pfizer por crear unidades ope-rativas más pequeñas e indepen-dientes, en línea con las necesida-des de los pacientes y profesionalessanitarios.

Según el acuerdo firmado, Pfizer haadquirido los derechos sobre 39medicamentos orales en EstadosUnidos y 20 en Europa, además deotros 11 en Francia. En cuanto a lasáreas terapéuticas que tratan estosfármacos, incluyen enfermedadescardiovasculares y patologías deSistema Nervioso Central. EnEstados Unidos, la subsidiaria dePfizer, Greenstone, se encargará de

llevar estos fármacos a los pacien-tes. Pfizer también ha adquirido losderechos sobre 12 antibióticosinyectables, incluidos penicilinas ycefalosforinas, en Estados Unidos yEuropa.

“En el futuro, Pfizer prevé expandirla cartera de la Unidad deMedicamentos Establecidos a travésde actividades adicionales conAurobindo y otras compañías, paraofrecer a pacientes y profesionalessanitarios más opciones terapéuti-cas”, asegura David Simmons,Presidente y Director General de laUnidad de MedicamentosEstablecidos.

Farmasierra Distribución, opera-dor logístico de GrupoFarmasierra, llevó a cabo duran-

te el último trimestre de 2008 unareingeniería en su Centro deDistribución, incluido el picking, quele ha llevado a incrementar la produc-tividad un 65%, duplicar el númerode líneas de pedido por hora y mejo-rar la calidad de la preparación delos pedidos con solo un 0,3% de erro-res.

La innovación ha consistido en laimplantación de tres carruseles hori-zontales de ET Systems GSS, ademásde una mesa multipedido para 10pedidos, una estantería dinámica deentrada de embalajes vacíos y eva-cuación de llenos, un área de suelopara referencias Super A y con soft-ware de control y gestión propio(GALYS), con conexión a Sistema deGestión de Almacén (SGA).

El sistema permite tener, en tiemporeal, mayor información del stock,inventarios e incidencias. Es ademásuna herramienta de fidelización, yaque la información sobre trazabilidadpermite anticiparse a las peticiones delos clientes. Además, la nueva instala-ción está preparada para crecer, dadoque permite colocar otros carruselespor encima de los actuales, sin liberarsuelo del almacén. “Antes de los carru-seles hacíamos 60 líneas de pedidopor operario/hora y al empezar conellos llegamos a las 100 líneas poroperario/hora”, explica Carlos Arceo,Gerente de Farmasierra Distribución.

Farmasierra tiene previsto poner enmarcha a lo largo de 2009 un nuevoCentro de Distribución, que tendrá10.500 m2, una capacidad de21.000 palets en almacenaje conven-cional, 500 palets en zona de frío y300 en zona de seguridad.

Pfizer amplía su oferta de genéricos gracias a un acuerdo con la compañía indiaAurobindo

Farmasierra Distribución mejora la gestión de su Centrode Distribución y aumenta su productividad un 65%

Acuerdo de colaboraciónentre NorayBio y ERA 7

La empresa bioinformáticaNorayBio ha firmado un acuerdode colaboración con la biotecnoló-

gica ERA 7 para poner en común losconocimientos de ambas compañías,tecnología JAVA por parte de ERA 7 ytecnología .NET por parte deNorayBio, y así seguir desarrollandoconjuntamente portales web.

NorayBio pertenece al Grupo NorayBiosciences Group y se dedica al dise-ño, desarrollo e implementación desoftware para el sector de la biotecno-logía. Desde sus inicios cuenta conuna amplia red de alianzas estratégi-cas y acuerdos de colaboración concentros de investigación y empresasde reconocido prestigio tanto delcampo de las biociencias como de lastecnologías de la información. Por suparte, ERA 7 se dedica al desarrollode software para empresas del sectorbiotecnológico.

Actualidad12

Synotion Management ha presen-tado en España un nuevo servi-cio de análisis del Coste Total de

Propiedad (TCO) orientado a identifi-car los posibles ahorros que lasempresas podrían acometer en suárea TI, con un foco especial en elcorto plazo.

Este servicio ayuda a los responsablesde TI a identificar las partidas en lasque existe un margen real, los serviciosque no están cumpliendo con susexpectativas de rendimiento o lasinversiones cuya reducción supondríael menor perjuicio posible para el fun-cionamiento normal de la organiza-

ción. Cubre el análisis TCO del áreade tecnologías de la información de laempresa, incluyendo las aplicacionessoftware, los equipos e infraestructurashardware y de telecomunicaciones, losgastos en personal TI y en los serviciosde mantenimiento y soporte contrata-dos. Está dirigido a compañías decualquier tamaño y sector, cubre unos8 días de análisis y se presta bajo lamodalidad de Interim Management. Elanálisis revisa los costes e inversionesen TI de la empresa, la gestión de losproyectos de TI llevados a cabo y eluso en los mismos de recursos internoso externos, la documentación relacio-nada y evalúa ratios clave.

“Proporcionamos al director de TIuna imagen completa y objetiva delas alternativas existentes para unarápida reducción de los costes, evi-tando que el mismo tenga que des-prenderse de sus recursos más valio-sos, y que le aporta además una guíapara la mejora de estos costes en elmedio y largo plazo”, explicaFernando Cruz, Director General deSynotion España.

Synotion Management es una compa-ñía de servicios para el Gobierno deTI y gestión de procesos de outsour-cing en organizaciones públicas yprivadas.

Gilead Sciences ha anunciadosus resultados operativoscorrespondientes al cuarto tri-

mestre de 2008. Sus ingresos han sidode 1.430 millones, un 30% más res-pecto al mismo periodo de 2007. Losingresos totales del ejercicio 2008ascendieron a 5.340 millones de dóla-res, un 26% más en comparación a los4.230 millones del ejercicio 2007.

En cuanto a las ventas de productos,aumentaron un 35% para situarse enuna cifra récord de 1.390 millones dedólares para el cuarto trimestre de2008. Este incremento estuvo motiva-do fundamentalmente por la franquiciaantiviral de Gilead, incluido el fuertecrecimiento en las ventas de Atripla®,así como por el constante crecimientode las ventas de Truvada®. De estemodo, las ventas de productos antivira-les aumentaron un 35% hasta los1.270 millones de dólares. En concre-

to, las ventas de Truvada aumentaronun 25% hasta situarse en 562,1 millo-nes de dólares. Este aumento estuvomotivado fundamentalmente por el cre-cimiento del volumen de ventas enEstados Unidos y Europa, así comopor un favorable impacto del tipo decambio de moneda extranjera. Por suparte, las ventas de Atripla aumenta-ron un 79% hasta situarse en 465,5millones de dólares. Las causas fueronsobre todo el sostenido despegueregistrado en Estados Unidos, asícomo el lanzamiento del producto enla mayoría de los países europeos.

Respecto a otros productos, las ventasde AmBisome, un liposoma inyectablepara infecciones micóticas severas,aumentó un 12% hasta los 76 millonesde dólares, y las ventas de Letairis,medicamento para la hipertensiónarterial pulmonar, se duplicaron parasituarse en 36,2 millones de dólares.

Synotion desarrolla un nuevo servicio de análisis TCO, orientado a identificar posiblesahorros en el área TI de las empresas

Gilead obtiene unos ingresos de 1.430 millones dedólares en el cuarto trimestre de 2008

Johnson & Johnson, quintaempresa más admirada delmundo en la lista Fortune

Johnson & Johnson ocupa el primerpuesto dentro del sector farmacéu-tico en la lista de las compañías

más admiradas del mundo que publi-ca la revista Fortune, además del quin-to puesto en el ámbito global.Asimismo, Johnson & Johnson tambiénha sido reconocida por la revistaBarron´s, por segundo año consecuti-vo, como la compañía más respetadadel mundo.

Para otorgarle este puesto tan alto enla clasificación, Fortune ha valoradode Johnson & Johnson sus estrategiasde negocio fuertes y estables, quedemuestran su eficacia durante lasépocas de recesión; su capacidadpara identificar y desarrollar el talen-to, puesta de manifiesto en las inver-siones realizadas para formar a susempleados; y la estabilidad de lagerencia de la compañía.

Roche y Genentech alcanzan un acuerdo amistoso paraunir las dos organizaciones

R oche y Genentech han dado aconocer la firma de un acuerdode fusión, por el que Roche adqui-

rirá todas las acciones en circulación deGenentech colocadas entre el público a95 dólares por acción en efectivo, loque supone un pago total de aproxima-damente 46.800 millones de dólares alos accionistas de Genentech que nosean Roche. El comité especial delConsejo de Administración deGenentech ha aprobado el acuerdo yrecomienda a los accionistas deGenentech que ofrezcan sus acciones aRoche.

Charles Sanders, presidente del comitéespecial del Consejo de Administraciónde Genentech, ha manifestado: “Ennuestra opinión, ésta es una oferta justaa los accionistas de Genentech. Nosalegramos de trabajar con Roche paracompletar la transacción lo antes posi-ble”. Por su parte, Franz B. Humer, pre-sidente del Consejo de Administraciónde Roche, ha dicho que “estamos muysatisfechos de haber llegado a un acuer-do con Genentech y contar con la opi-nión positiva del comité especial. Unatransacción acordada comporta unasventajas claras e importantes para losaccionistas de ambas compañías. Estoyencantado de que las intensas negocia-ciones hayan concluido con éxito.Trabajando juntos, trataremos de cerrarla transacción con rapidez, lo que nospermitirá eliminar la incertidumbre paralos empleados y centrarnos aún másintensamente en la innovación y los pro-yectos a largo plazo”.

Arthur D. Levinson, presidente y direc-tor ejecutivo de Genentech, ha asegu-rado que “llevamos más de 18 años decooperación sumamente exitosa conRoche y perseguimos el objetivo comúnde descubrir medicamentos contraenfermedades graves y potencialmentemortales”.

Asimismo, Severin Schwan, directorgeneral (CEO) del Grupo Roche, hamanifestado que “Roche y Genentechpercibieron el potencial de una coope-ración fármaco-biotecnológica muypronto y se hallan ahora en la envidia-ble situación de ampliar el éxito denuestra larga relación, que ha sido fuen-te de incalculable valor para pacientes,empleados y accionistas de las doscompañías. Es una satisfacción grandepara nosotros trabajar con nuestroscolegas de Genentech y desarrollar jun-tos un plan para que la unión de ambascompañías sea un éxito”.

Roche modificará la oferta pública deadquisición existente para reflejar elprecio incrementado y eliminar las con-diciones de financiación y algunas otrasde la oferta. La oferta pública de adqui-sición permanece sujeta a la condiciónde que una mayoría de los accionistaspúblicos ofrezcan sus acciones. Si laoferta pública de adquisición se com-pleta, Roche concretará en breve unasegunda etapa de la fusión en la quetodos los accionistas públicos restantesrecibirán 95 dólares por acción, sin queninguno de ellos tenga que emprendernada más.

La compañía resultante de la unión deRoche y Genentech será la séptima enlos EE.UU. en términos de cuota demercado de farmacéutico. Generaráunos ingresos aproximados de17.000 millones de USD anualmentey tendrá unos 17.500 empleados enel negocio farmacéutico estadouniden-se, incluidos aproximadamente 3.000de la fuerza de ventas conjunta. Lainvestigación y el desarrollo tempranooperarán como un centro indepen-diente dentro de Roche en South SanFrancisco, manteniendo su talento y suaproximación metodológica hacia eldescubrimiento y el avance de nuevasmoléculas.

Actualidad14

Rosario Vivancos Velasco hasido nombrada Directora deMerck Serono Allergopharma,

la nueva Unidad de Alergia deMerck Serono, la división biotecno-lógica de Merck.

Rosario Vivancos es licenciada enMedicina Interna y máster enDirección de Marketing y Comercialpor ESADE. Antes de incorporarse aMerck, ha ocupado diversos cargosgerenciales en MSD, tanto en eldepartamento Médico como enMarketing y Ventas. En su nuevopuesto como Directora de la UnidadMerck Serono Allergopharma,Vivancos será responsable de la cre-ación de esta nueva unidad de

negocio en España, así como de suintegración dentro de la DivisiónMerck Serono, que ya incluye lasáreas de Oncología, Neurología,Fertilidad, Dermatología,Endocrinología, Cardiometabolismoy Emergencias.

Allergopharma es una compañía delGrupo Merck, especializada eninmunoterapia específica para laAlergia y es líder en inmunoterapiahipoalergénica. Opera de formaindependiente en la Unión Europeay China y figura entre las tres firmaslíderes del sector. Posee 440 emple-ados en Alemania especializadosen innovación y desarrollo en elterreno de las vacunas.

La Real Academia Nacional deFarmacia cuenta con un nuevoAcadémico de Número, Francisco

Javier Puerto Sarmiento, catedrático deHistoria de la Farmacia de laUniversidad Complutense de Madrid yVicepresidente de la Sección deFarmacia del Ateneo de Madrid. LaReal Academia Nacional de Farmaciaes una institución que se remonta alsiglo XVI, con la existencia de laCongregación y Colegio de Boticariosde Madrid, y cuyas funciones sonfomentar la investigación y el estudiode las ciencias farmacéuticas.

La toma de posesión tuvo lugar el día26 de febrero en Sesión Solemne.Contó con la presencia de laPresidenta de la Corporación, MaríaTeresa Miras Portugal; el Presidente dela Real Academia de CienciasExactas, Físicas y Naturales, Alberto

Galindo Tixaire; el Presidente de laReal Academia Nacional deMedicina, Manuel Díaz-Rubio Garcíay el Senador, Luis Peral Guerra.

Francisco Javier Puerto Sarmiento leyóel discurso de ingreso “La TriacaMagna”, que fue contestado por elAcadémico de Número Antonio L.Doadrio Villarejo, secretario de la RealAcademia Nacional de Farmacia.

Francisco Javier Puerto Sarmiento esdirector de la Cátedra de Farmacia“José Rodríguez Carracido”.Asimismo, ha organizado numerososcursos y seminarios sobre la Historiade la Ciencia y diversas Jornadas deExpediciones. Además, es autor denumerosas publicaciones, entre lasque destacan “El Mito de la Panacea:Compendio de Historia de laTerapéutica y de la Farmacia”.

Rosario Vivancos dirigirá Allergopharma, la nuevaUnidad de Alergia de Merck Serono

Francisco Javier Puerto Sarmiento, nuevo Académico deNúmero de la Real Academia Nacional de Farmacia

Nuevo Director General deClose Up España

Raúl Madrigal Pastor ha sido nom-brado director general de CloseUp España, cargo que ocupa

desde el pasado día 2 de febrero.

Madrigal posee una exitosa trayecto-ria de 15 años en la industria farma-céutica. Su último cargo ha sidoDirector Comercial en una importantecorporación de servicios en la indus-tria farmacéutica.

Esta nueva etapa permite ratificar aClose Up España en su compromisocon la industria farmacéutica españo-la, poniendo a su disposición solucio-nes de negocio con altos estándaresde calidad para ayudarles en la tomade decisiones estratégicas.

Saatchi&Saatchi nombra unnuevo director creativo

Jaume Peris es el nuevo directorcreativo ejecutivo de la agenciade comunicación en salud

Saatchi&Saatchi Healthcare. Su incor-poración supone un paso más en lanueva dirección que ha tomado lacompañía hacia otros sectores en losque la salud y el bienestar se han con-vertido en un atributo más de diferen-ciación de las marcas, como la ali-mentación, la cosmética, el deporte oel cuidado personal, entre otras.

Peris ha desarrollado su trayectoriaprofesional en el campo de la publici-dad y la comunicación, trabajando enTiempo BBDO, Briefing y QuinTeam,agencia de la que fue fundador.Algunas de las marcas para las queha trabajado son Grup Bonpreu,Caldea, Nespresso, Deutsche Bank,Roche Diagnostics, 20 minutos, CrèditAndorra o Lastminute.com.

15

Los próximos días 7 y 8 de mayo,la Agrupación de Investigacióny Marketing Farmacéutico,

AIMFA, celebrará la vigésima edi-ción de su Asamblea Nacional deSocios.

El primer día estará dedicado a repa-sar las actividades realizadas duran-te 2008 y presentar las previstaspara 2009. Además tendrá lugar unworkshop sobre Longitudinal PatientDatabase, a cargo de José LuisEnríquez, de Cegedim StrategicData, y un análisis de la implicacióndel Código Deontológico deFarmaindustria en los estudios demercado, realizado por Juan AntonioSacristán. La primera jornada finali-

zará con la entrega de los Premios yla Beca AIMFA.

En cuanto a la segunda jornada,varias ponencias pondrán al día a losasistentes respecto a las tendenciasque sigue la investigación de merca-dos dentro del sector farmacéutico. Elprimero en intervenir será AlistairSinclair, analista de Datamonitor,quien dará a conocer las oportunida-des que se les presentan a las compa-ñías farmacéuticas en la situación decontracción del crédito actual, de rea-lizar fusiones y adquisiciones paraafrontar cambios estructurales comola amenaza de los genéricos, entraren el segmento biotecnológico y maxi-mizar ventas en todo el mundo.

A continuación, Concha Almarza,Directora de Operaciones de IMSHealth, presentará las conclusionesdel Informe Intelligence 360, queanaliza el comportamiento del sec-tor farmacéutico en el último año.

Por último, Lluís Triquell Sabaté,socio-director de Bioindustrias yFarmacia de Antares Consulting,mostrará la importancia de conocery comprender el Sistema de Saludpara las compañías farmacéuticas.

AIMFA es una asociación sin ánimode lucro que agrupa en la actuali-dad a 72 compañías farmacéuticaslíderes en el sector farmacéuticoespañol.

AIMFA celebra su 20ª Asamblea Nacional con las últimas novedades en investigación demercados

Actualidad16

Debido a la demanda cada vezmás organizada por parte delas asociaciones de pacien-

tes, los medicamentos huérfanos tie-nen un interés creciente para laindustria farmacéutica. Para aclarartoda la información relativa a estetipo de fármacos, la Fundación JoséPons, con la colaboración de PonsPatentes y Marcas, llevó a cabo elpasado mes de diciembre una jorna-da sobre Medicamentos Huérfanos.

La jornada arrancó con la interven-ción de Natividad Calvente, jefa deservicio de medicamentos biotecno-lógicos y terapias avanzadas de laAgencia Española del Medicamentoy Productos Sanitarios (Aemps),quien recordó la definición de medi-camento huérfano que da elReglamento (CE) nº 141/2000:“aquel que trate enfermedades queno afecten a más de cinco personaspor cada 10.000 o porque resulteimprobable que sin incentivos sucomercialización genere beneficiossuficientes para justificar la inver-sión”. Este reglamento, además,regula la creación de un registrocomunitario de medicamentos huér-fanos (se puede consultar en la pági-na web de la Comisión Europea), ydel Comité específico de medica-mentos huérfanos, que examina lassolicitudes de declaración de medi-camento huérfano. Desde su crea-ción, ha recibido 873 solicitudes,de las cuales han obtenido opiniónpositiva 598.

Un punto destacado es la exclusivi-dad comercial que establece elreglamento. Los estados miembrosno podrán autorizar otro medica-mento con esa indicación en 10años, ni para los ya registradospara esa indicación. “La exclusivi-dad es para la indicación, no para

el medicamento en sí”, puntualizóCalvente. No obstante, el periodode exclusividad se puede reducir aseis años si al quinto año esa indica-ción pierde fuerza. Además, losmedicamentos huérfanos accedende forma directa al procedimientocentralizado de la EMEA para solici-tar la comercialización y puedenbeneficiarse de reducción de tasasen los registros. Calvente finalizó suintervención recordando que hayque seguir trabajando para lograrque estos fármacos sean accesiblespara todos los pacientes en todoslos estados miembro.

A continuación, Gustavo Fúster,Director Técnico de Pons Patentes yMarcas Internacional, se encargó deaclarar a los asistentes todo lo rela-tivo al periodo de exclusividad delos fármacos. Destacó que esimprescindible para las compañíastener una estrategia para ser capa-ces de alargar lo más posible elperiodo de protección por patente.Defendió que no solo las patentesgrandes sirven para evitar que losgenéricos entren en el mercado,sino que las patentes de dosifica-ción, formulaciones, procesos, etc.,también son útiles. De este modo, laestrategia que propuso es la presen-tación de una patente base y, a par-tir de ella, patentes secundarias,para formar un cluster de patentes.“Por ejemplo”, apuntó, “los block-busters o fármacos más vendidos,están protegidos por unas 1.300patentes cada uno”.

Asimismo, Fúster explicó la utilidadde los CertificadosComplementarios de Protección, unafigura que introduce el Reglamento(CEE) nº 1768/92 y que se creópara compensar a las compañíaspor el periodo que media entre la

presentación de una solicitud depatente para un nuevo medicamentoy la autorización de comercializa-ción de dicho medicamento.

La jornada finalizó con la visión dela industria, que ofrecieron en unamesa redonda Fernando Royo,Vicepresidente Internacional deRelaciones Institucionales deGenzyme, Andrés Ballesteros,Director General de Vivia Biotech yJuan Álvarez, Director Médico dePfizer. Fernando Royo afirmó que notodas las enfermedades huérfanasson iguales, puesto que su proble-mática se acentúa a medida quebajamos en población afectada,hasta llegar a las que calificó comoenfermedades ultrahuérfanas.

Por su parte, Andrés Ballesteros des-tacó el papel de la iniciativa públicaen lograr que la privada se centreen un tema de interés público comoson las enfermedades raras. Apuntóque más del 50% de las biotecnoló-gicas mundiales se centran en enfer-medades raras. Incluso, aseguró, seha llegado a casos de partneringentre biotechs y asociaciones depacientes en los que éstas financianlas investigaciones de las biotecno-lógicas. “Las asociaciones depacientes van a tener cada vez unpeso mayor”, concluyó.

En último lugar, Juan Álvarez desta-có que la prevalencia para conside-rar una enfermedad como rara varíade una zona a otra (en la zonaEMEA es de 5 por cada 10.000, enJapón, 4/10.000 y en EstadosUnidos 7,5/10.000). También seña-ló las dificultades que se dan en lainvestigación de este tipo de fárma-cos, sobre todo, que es complicadohacer estudios clínicos debido alescaso número de pacientes.

La Fundación José Pons organiza una jornada informativa sobre los medicamentoshuérfanos

17

Cuando se produce una pérdi-da de datos informáticos, lamayor parte de los daños que

se producen, y que podrían evitarse,tiene lugar en los sesenta minutossiguientes a la pérdida. Así lo afir-man los ingenieros expertos del pro-veedor de servicios de recuperaciónde datos Ontrack Data Recovery. Elmotivo es que durante ese tiempolos usuarios intentan solucionar elproblema por sí mismos, abriendo lacarcasa o quitando el hardware sintomar las medidas de seguridadnecesarias. Esto puede dejar inservi-bles datos vitales, acarreando gran-des pérdidas para las empresas.

“En los últimos cinco años hemosvisto cómo se han multiplicado por

cuatro los casos en que nos traen elhardware ya abierto. Otro escena-rio muy común son los discos durosque han sufrido alguna avería y semanipularon sin el debido cuidado”,comenta Nicolás Green, Director deKroll Ontrack España.“Aconsejamos no tocar el dispositi-vo dañado, respirar hondo y valorarhasta qué punto es importante lainformación contenida en el soporteafectado. Después, asesorarse ydecidir si lo mejor es enviar elmedio dañado a una empresaexperta o recurrir a herramientasespecializadas”, afirma.

Kroll Ontrack ofrece los productos yservicios de recuperación de datosOntrack® Data Recovery.

La hora siguiente a una pérdida de datos informáticos escrucial para evitar daños

Nuevo presidente deServicios de Consultoría deKroll

La consultoría de riesgos Kroll hanombrado a Tim Whipple comoPresidente del Grupo de

Servicios de Consultoría. Whipplefue anteriormente jefe de estrategiade dicho grupo, que aglutina labase de los servicios de Kroll eninteligencia e investigación.

En su nuevo cargo, Whipple traba-jará en colaboración con los líderesde las divisiones de Análisis deAntecedentes y TecnologíasJurídicas de Kroll, para ofrecer a losclientes información que les ayudea solventar incertidumbres y tomarlas mejores decisiones empresaria-les.

Política y Opinión Pública18

Según publica El Periódico de

Catalunya (06/02/2009), el presi-

dente de Estados Unidos, Barack

Obama, ha firmado una ley para

ampliar el Programa Estatal de

Seguro Sanitario para Niños (SCHIP),

que de esta forma cubrirá a 3,5 millo-

nes de niños más, que se suman a los

7,4 millones que ya forman parte.

Obama amplía la cobertura médica a 3,5 millones de niños

Según publica Diario del Altoaragón

(06/03/2009), el presidente esta-

dounidense ha inaugurado una cum-

bre sobre el sistema sanitario, con el

objetivo de reformarlo antes de que

finalice este año. Los objetivos de la

reforma son rebajar los costes,

aumentar la calidad y ampliar la

cobertura.

El presidente de EEUU inaugura una cumbre para reformar la sanidad

La sección "Política y Opinión Pública" pretende ofrecer la información de valor delsector farmacéutico para la toma de decisiones. Ofrecemos una selección de noticiasque resume y relaciona a partir de medios de comunicación nacionales y autonómi-cos, a modo de “revista de prensa”

Según publica El Mundo

(09/03/2009), el presidente de

Estados Unidos ha firmado una orden

según la cual se podrán financiar con

fondos federales las investigaciones

que empleen células madre embrio-

narias, algo que estaba prohibido

por el gobierno Bush, mediante la lla-

mada “enmienda Dickey”.

Obama permite de nuevo la financiación pública de estudios con célulasmadre embrionarias

INST

ITUCI

ONES

Según publica Correo Farmacéutico

(02/03/2009), la FDA y el

Consorcio Internacional de

Reacciones Adversas, que agrupa a

varias compañías e instituciones aca-

démicas, han presentado los prime-

ros datos acerca de las bases genéti-

cas de algunas reacciones adversas

como los sarpullidos graves.

La FDA estudia las bases genéticas de las reacciones adversas

Según publica El Día de Ciudad Real

(21/02/2009), la Agencia Europea

del Medicamento (Aemps) ha reeva-

luado el fármaco para la psoriasis

Raptiva (efalizumab), debido a la

aparición de tres casos de reacciones

adversas. La Agencia ha recomenda-

do la suspensión de su comercializa-

ción.

La Aemps recomienda la suspensión de comercialización de Raptiva

Según publica La Vanguardia

(20/02/2009), la Comisión Europea

ha amonestado a España porque en

su opinión los pensionistas europeos

que viajan a España tienen dificulta-

des para conseguir su medicación

gratis en las farmacias. Si España no

toma medidas, la Comisión podría

llevarla a los tribunales.

La Comisión Europea amonesta a España porque en su opinión dificulta elacceso de los turistas a los fármacos

Política y Opinión Pública20IN

STITU

CION

ES


(02/03/2009), la Agencia Española

de Medicamentos y Productos

Sanitarios (Aemps) va a dar a cono-

cer su Plan Estratégico 2009-2012,

que recoge el objetivo de dar acceso

público a las informaciones de eva-

luación de nuevos medicamentos a

través de su web.

La Aemps publicará en su página web los informes de evaluación

Según publica El Global

(16/02/2009-22/02/2009), ya se

ha redactado el tercer borrador de

anteproyecto de la nueva Ley de

Ciencia y Tecnología, aunque no lle-

gará al Parlamento hasta primavera.

El borrador propone incluir el acceso

abierto a los resultados de las investi-

gaciones financiadas con fondos

públicos, la promoción de la cultura

científica y la cooperación para el

desarrollo, la existencia de órganos

que velen por aspectos éticos de la

investigación y favorecer el desarro-

llo de la carrera investigadora.

Redactado el tercer borrador de anteproyecto de la Ley de Ciencia yTecnología


(16/02/2009-22/02/2009), la

Comisión Europea ha solicitado al

Consejo General de Colegios

Oficiales de Farmacéuticos (CGCOF)

que elabore un informe sobre la dis-

tribución de las oficinas de farmacia

en España. El informe se ha encarga-

do a varios países.

La Comisión Europea pide al CGCOF un informe sobre la distribución defarmacias en España


(09/03/2009-15/03/2009), la

ministra de Ciencia e Innovación,

Cristina Garmendia, ha anunciado

que se va a promulgar un decreto de

forma inminente que incluya el mante-

nimiento de las deducciones fiscales

por actividades de I+D en el Impuesto

de Sociedades más allá de 2011. Se

trata de una demanda que venía

haciendo la industria durante largo

tiempo.

El Ministerio de Ciencia e Innovación anuncia que las deducciones por I+D semantendrán tras 2011

Según publica el diario Público

(03/03/2009), la presidenta del

Comité de Bioética de España,

Victoria Camps, ha anunciado que el

Comité abordará este año varios

aspectos de la sanidad, como la

objeción de conciencia de los profe-

sionales sanitarios respecto al aborto

y la eutanasia, la legitimidad de los

bancos privados de sangre de cor-

dón umbilical o la creación de híbri-

dos biológicos en investigación.

El Comité de Bioética analizará este año la objeción de conciencia respecto alaborto y la eutanasia, entre otras cuestiones


(02/03/2009), la Agencia Española

del Medicamento (EMEA) ha hecho

pública su estrategia referente a la

aprobación de ensayos clínicos reali-

zados en terceros países. Propone

reforzar su contribución para asegu-

rar que los ensayos clínicos se reali-

cen de acuerdo con los requerimien-

tos de buenas prácticas clínicas y

estándares éticos.

La EMEA refuerza el control de los ensayos en terceros países


Según publica La Opinión de Málaga

(16/02/2009), la Organización

Nacional de Transplantes (ONT) ha

puesto en marcha un sistema informá-

tico que permite obtener más de cien

datos médicos de los posibles donan-

tes y los hace accesibles a todas las

comunidades autónomas. Se implan-

tará a finales de 2009.

La ONT implanta un sistema online para facilitar el acceso de las comunidadesa datos de los donantes

GEST

IÓN

SANI

TARI

A

Según publica Diario de Navarra

(02/02/2009), el director de la

Agencia de Calidad del Sistema

Nacional de Salud del Ministerio de

Sanidad, Pablo Rivero, ha presenta-

do el programa “Sanidad en línea” y

ha anunciado que el gobierno preten-

de completar la implantación de la

historia clínica electrónica dentro de

dos años. Este sistema ya está implan-

tado en Andalucía, Extremadura,

Castilla-La Mancha, Comunidad

Valenciana, País Vasco, Baleares,

Navarra y Cataluña.

El Gobierno espera implantar la historia clínica electrónica en dos años


(16/02/2009-22/02/2009), según

datos de la Asociación para el

Autocuidado de la Salud (anefp), el

gasto medio en medicamentos publi-

citarios en España es de 13,5 euros

al año por paciente. En 2008 las ven-

tas totales fueron de 603 millones de

euros, un 3,1% menos respecto al

año anterior. Han bajado sobre todo

los productos para el aparato repro-

ductor y urinario y antináuseas.

El gasto en fármacos publicitarios se redujo en un 3,1% respecto al añoanterior

Según publica Qué (22/02/2009),

el gasto farmacéutico en España en

enero ha sido de más de 1.058 millo-

nes de euros, un 2,06% más que en

el mismo periodo del año anterior.

Las autonomías que han crecido más

son Melilla, Ceuta y Castilla-La

Mancha y las que menos Murcia,

Madrid y Comunidad Valenciana.

El gasto farmacéutico supera los 1.058 millones de euros en enero


(16/02/2009-22/02/2009), el con-

trato de Danigal con la Sociedad

Gallega de Medio Ambiente

(Sogama) no mencionaba la incinera-

ción o valorización energética de los

residuos medicamentosos. El sistema

Sigre ha recogido envases y restos de

medicamentos desde 2002. A

comienzos de año surgió la noticia

de que estos residuos no se estaban

incinerando, como se afirmaba.

El contrato entre Danigal y Sogama no mencionaba la incineración de losmedicamentos

Según publica Granada Hoy

(20/01/2009), en el mes de febrero

ha comenzado la experiencia piloto

de dispensación de test rápidos del

sida en farmacias del País Vasco y

Cataluña. España es país pionero en

promover esta iniciativa, dirigida a

favorecer la detección precoz del

VIH.

Farmacias del País Vasco y Cataluña inician la experiencia piloto dedispensación de test del sida

Política y Opinión Pública24GE

STIÓ

N SA

NITA

RIA

Según publica La Opinión de

Granada (27/02/2009), el

Ministerio de Sanidad ha incluido en

la financiación pública dos nuevos

fármacos contra enfermedades raras,

de uso hospitalario. Uno es icatibant,

para el tratamiento sintomático de cri-

sis agudas de angiodema hereditario

en adultos con deficiencia del inhibi-

dor de la esterasa C1. El otro, ambri-

sentán, está indicado en la hiperten-

sión arterial pulmonar (HAP).

Sanidad financia dos nuevos fármacos para enfermedades raras


(05/03/2009), el Ministerio de

Sanidad pondrá en marcha un panel

de expertos para investigar los casos

de las dos niñas que sufrieron una

reacción adversa a la vacuna del

virus del papiloma humano (VPH). Las

dos niñas tuvieron que ser ingresadas

porque sufrían convulsiones.

Un panel de expertos estudiará los dos casos de niñas afectadas por la vacunadel VPH

Según publica Levante

(27/01/2009), la Conselleria de

Sanidad valenciana va a crear este

año doce Observatorios Terapéuticos

que analizarán qué prescriben los

médicos y cuáles son los fármacos

que curan antes, con menos efectos

secundarios y con mejor relación

coste/eficiencia.

La sanidad valenciana creará Observatorios para conocer qué fármacos sonmás efectivos

Según publica Cinco Días

(27/02/2009), el Servicio Andaluz

de Salud (SAS) ha cancelado los

1.200 millones de deuda que mante-

nía con casi 2.000 empresas provee-

doras. Esto se debe a las medidas en

favor de reforzar la liquidez del siste-

ma puestas en marcha por la Junta de

Andalucía.

El Servicio Andaluz de Salud ha cancelado la deuda con sus proveedores

Según publican La Voz de Galicia

(03/02/2009), El Periódico de

Catalunya (24/02/2009) y El

Global (02/03/2009-

08/03/2009), Galicia ha emitido

unas 130.000 recetas electrónicas

desde su implantación en septiembre.

La consejera de Salud catalana,

Marina Geli, ha anunciado que la

receta electrónica estará implantada

en toda Cataluña a finales de 2009.

Por último, Extremadura será la pri-

mera comunidad autónoma en la que

la receta electrónica esté implantada

en todas las oficinas de farmacia.

Extremadura será la primera comunidad con receta electrónica en todas lasfarmacias


(02/03/2009-08/03/2009), el

Comité Institucional de Políticas para

la Racionalización del Gasto

Sanitario va a definir las propuestas

que se elevarán al Pleno del Consejo

Interterritorial. El comité ha debatido

cualquier propuesta menos el copa-

go, ya que considera que no genera

los ingresos necesarios para la soste-

nibilidad del sistema y puede disua-

dir del uso necesario de fármacos.

Gobierno y comunidades excluyen el copago del debate del próximo pleno delConsejo Interterritorial

25

Según publica La Opinión de Murcia

(04/03/2009), un equipo de la

Universidad de Boston y del Instituto

de Tecnología de Massachussets

(MIT) ha desarrollado un virus que

bloquea los sistemas de defensa de

las bacterias, lo que permite incre-

mentar la efectividad de los antibióti-

cos.

Desarrollan un virus que acaba con las defensas de las bacterias,aumentando la eficacia de los antibióticos


(16/02/2009), científicos de la

Universidad de Ámsterdam investigan

el uso de un fármaco en la elimina-

ción de recuerdos. Lograron eliminar

recuerdos administrando proprano-

lol, un beta-bloqueante empleado en

el tratamiento de la hipertensión,

antes de la evocación del recuerdo.

De esta forma se rompe el proceso de

reconsolidación de la memoria y el

recuerdo se olvida.

El propranolol podría emplearse para borrar recuerdos no deseados

INVESTIGACIÓN


(26/02/2009), investigadores de la

Facultad de Medicina Albert Einstein

de Nueva York han descubierto que

dos antibióticos comunes, el ácido

clavulánico y el meropenem, son efi-

caces para acabar con cepas de

tuberculosis, tanto comunes como

muy resistentes. Los investigadores tie-

nen planeado llevar a cabo dos ensa-

yos clínicos con pacientes.

Dos antibióticos demuestran ser eficaces contra cepas de tuberculosisresistentes

Según publica La Opinión de

Granada (09/02/2009), un estudio

patrocinado por Institutos Nacionales

de Salud y la agencia del

Departamento de Sanidad de

Estados Unidos señala que un gel

microbicida vaginal desarrollado por

Indevus Pharmaceuticals redujo un

30% el riesgo de contraer la infec-

ción por VIH. El estudio se presentó

en la XVI Conferencia sobre

Retrovirus e Infecciones Oportunistas.

Un gel microbicida reduce el riesgo de infección por VIH en un 30%

Según publica el diario Público

(04/02/2009), según el informe G-

FINDER que publica la revista PLoS,

la inversión dedicada a enfermeda-

des olvidadas en 2007 fue de 2.500

millones de dólares. Dentro del térmi-

no enfermedades olvidadas se

encuentran algunas de las más morta-

les, como la malaria y la úlcera de

Burundi. Sida, malaria y tuberculosis

se llevan el 80% de las inversiones.

La inversión en investigación para enfermedades olvidadas fue de 2.500millones de dólares en 2007


(02/03/2009), las compañías far-

macéuticas emplean cada vez más

los modelos matemáticos por ordena-

dor para predecir el comportamiento

de fármacos en determinadas enfer-

medades. Estos “pacientes virtuales”

reducen de forma importante el tiem-

po y coste que lleva desarrollar un

medicamento, al predecir su posible

eficacia y seguridad.

Aumenta el uso de los modelos matemáticos para predecir la seguridad yeficacia de los fármacos


Según publica Expansión

(26/01/2009), Pfizer ha cerrado la

compra de Wyeth por 68.000 millo-

nes de dólares. Se trata de la mayor

operación en el sector farmacéutico

desde que en 2000 Glaxo Wellcome

comprara SmithKline Beecham por

76.000 millones. Las ganancias de

Pfizer se han desplomado un 90% en

los últimos tres meses de 2008, mien-

tras que las de Wyeth han descendi-

do un 4%.

Pfizer compra Wyeth por 68.000 millones de dólares


(07/02/2009), Ferrer ha llegado a

un acuerdo con el grupo KPC para

crear en Calcuta el Ferrer-KPC

Institute for Infectious and Tropical

Diseases, un centro de investigación

para el desarrollo de fármacos contra

enfermedades infecciosas y tropica-

les. El objetivo es mejorar las propie-

dades de fármacos ya existentes

como el antifúngico Sertaconazol y el

lanzamiento de nuevos.

Ferrer y KPC crean un instituto de investigación sobre enfermedadesinfecciosas y tropicales

INDU

STRI

A

Según publica Sur (17/02/2009), se

ha puesto la primera piedra del

Centro Andaluz de Nanomedicina y

Biotecnología, en Málaga. El objetivo

es generar nuevos sistemas de diag-

nóstico y tratamiento para enferme-

dades como cáncer, cardiovascula-

res, neurodegenerativas, artritis, dia-

betes e infecciosas, entre otras. La

Junta de Andalucía ha invertido 12

millones de euros para su construc-

ción.

Comienza la construcción del Centro Andaluz de Nanomedicina yBiotecnología

Según publica Diario de Navarra

(19/01/2009), la Comisión

Nacional de Reproducción Asistida

(CNRHA) estudia ampliar el

Diagnóstico Genético

Preimplantacional (DGP) para poder

aplicar la selección genética de

embriones a algunos tipos de cáncer

hereditario, como los de mama o

colon. Uno de los problemas para la

ampliación de este método es su alto

coste económico.

Sanidad estudia ampliar el Diagnóstico Genético Preimplantacional a cáncerde mama o colon

INVE

STIG

ACIÓ

N

Según publica Diario de Sevilla

(16/02/2009), investigadores de la

Universidad del País Vasco han des-

arrollado una nanopartícula que per-

mite depositar el fármaco solo en las

células cancerígenas y no en las

sanas. Se trata de un hidrogel que

detecta las células cancerígenas por-

que su pH es menor que el de la san-

gre. Los investigadores han logrado

que las partículas tengan un tamaño

homogéneo y reducido.

Crean una nanopartícula para administrar el fármaco solo a las célulascancerígenas


(02/03/2009-08/03/2009), el

Comité Especial de Directivos de

Genentech ha recomendado que los

accionistas de dicha compañía recha-

cen la oferta de compra de Roche

para adquirir sus acciones a 86,5

dólares cada una. Esta es la segunda

ocasión que Genentech rechaza una

propuesta de Roche por adquirir el

44% de las acciones que no controla

todavía.

Genentech rechaza de nuevo la oferta de compra por parte de Roche

Política y Opinión Pública28IN

DUST

RIA


(25/01/2009), el mercado de medi-

camentos ha crecido en España un

4,4% en 2008, la peor cifra desde

1994. Los fármacos de prescripción

crecieron un 5%, mientras que los

medicamentos sin receta cayeron un

9,9%. Pfizer es el primer laboratorio

por volumen de facturación.

La industria farmacéutica registra su peor crecimiento en 15 años

Según publica La Vanguardia

(27/02/2009), Novartis ha asigna-

do la producción en exclusiva para

todo el mundo de Exforge a su fábri-

ca de Barberà del Vallès. Hasta

ahora, este fármaco se fabricaba en

una planta suiza. Esta decisión conso-

lidará la posición de España en la

estructura productiva de Novartis.

Novartis otorga la exclusiva de fabricación de Exforge a su planta de Barberàdel Vallès


(16/02/2009-22/02/2009), la

compañía danesa Lundbeck ha llega-

do a un acuerdo para adquirir la

estadounidense Ovation

Pharmaceuticals por 900 millones de

dólares. Lundbeck efectuará un pago

inicial de 600 millones de dólares.

Lundbeck compra Ovation por 900 millones de dólares


(02/03/2009-08/03/2009), según

el nuevo informe de

PricewaterhouseCoopers (PwC)

“Farmacéuticas 2020: comercializan-

do en futuro”, la fuerza de ventas de

la industria farmacéutica será menor

en los próximos diez años, más ágil y

especializada.

Un informe de PwC muestra los cambios de la fuerza de ventas farmacéuticaen los próximos años

Según publica Cinco Días

(25/02/2009), sanofi-aventis ha lle-

vado a cabo con éxito una oferta

sobre el fabricante de genéricos

Zentiva, en el que pasará a controlar

el 94% de su capital.

Sanofi-aventis adquiere el 94% de Zentiva


(02/03/2009), la Federación

Europea de la Industria Farmacéutica

(Efpia) pondrá en marcha este año

una prueba piloto en uno de los paí-

ses de la UE para probar las capaci-

dades técnicas del Data Matrix como

sistema de trazabilidad.

La Efpia realizará una prueba piloto para probar la eficacia del Data Matrix

Según publica Expansión.com

(09/03/2009), Merck & Co ha

cerrado un acuerdo para hacerse con

Schering-Plough por 41.100 millones

de dólares (32.659 millones de

euros). Merck ofrecerá 23,62 dólares

por cada título de Schering-Plough, lo

que supone una prima del 34% res-

pecto al precio de sus acciones.

Merck se hace con Schering-Plough por 41.100 millones de dólares

29

Según publica Diario de Sevilla

(04/03/2009), según el estudio

“Oferta y necesidades de médicos

especialistas 2008-2025”, presenta-

do por el ministro de Sanidad, Bernat

Soria, en 2025 faltarán cerca de

25.000 médicos en España. El minis-

tro señaló que la nota necesaria para

entrar en Medicina es de 9,1 y, al

mismo tiempo, se están homologando

3.500 títulos de médicos extranjeros

cada año.

En 2025 faltarán en España unos 25.000 médicos PROFESIONALESSANITARIOS

Según publica El Periódico de

Catalunya (12/02/2009), según

datos de una encuesta que analiza la

salud de los catalanes menores de 14

años, aunque el 97% goza de buena

salud, el 35% toma medicamentos

casi a diario. Los fármacos más con-

sumidos son antitusígenos, antipiréti-

cos, productos contra el asma o la

alergia, cremas para la dermatitis,

vitaminas o minerales y somníferos.

El 35% de los menores de 14 años catalanes toma fármacos casi a diario

Según publica Granada Hoy

(03/02/2009), según un informe

presentado por la Sociedad Española

de Oncología Médica (SEOM), apro-

ximadamente 1,5 millones de espa-

ñoles padecen o han padecido cán-

cer en algún momento de su vida. El

estudio señala que un 25% de la

población (uno de cada tres hombres

y una de cada cuatro mujeres) serán

diagnosticados de esta enfermedad a

lo largo de su vida.

Un informe revela que el 25% de la población española padecerá cáncer en suvida

PACIENTES


(02/03/2009-08/03/2009), las

ventas netas del Grupo Zeltia llega-

ron en 2008 a los 105 millones de

euros, lo cual representa un aumento

del 23%. Dentro del grupo,

PharmaMar superó los 30 millones

de euros con las ventas de Yondelis.

Zeltia logra 105 millones de euros de ventas netas en 2008


(09/03/2009), Alliance-Boots ha

lanzado en España su nueva gama

de fármacos genéricos bajo el nom-

bre Almus, a través de su filial en

España Alliance-Healthcare. Se trata

de una de las marcas de genéricos

más consolidadas en el Reino Unido

o Francia. El objetivo a corto plazo es

ir ampliando la gama de productos

hasta alcanzar el 90% del vademé-

cum de genéricos de la farmacia.

Alliance-Healthcare lanza sus genéricos en España bajo el nombre Almus

INDUSTRIA

Según publica El Día (04/03/2009),

la comisaria europea de Sanidad,

Androulla Vassiliou, ha presentado el

libro “La voz de 12.000 pacientes”,

que recoge la experiencia de 12.000

pacientes europeos que padecen

alguna enfermedad rara. La obra ha

sido producida por la Organización

Europea para las Enfermedades

Raras (Eurordis) y cofinanciada por la

Comisión Europea.

Un libro recoge la experiencia de 12.000 pacientes de enfermedades raras

La European Federation ofPharmaceutical Industries andAssociations (EFPIA), representante

de la industria farmacéutica innovadoraen Europa, realizó a finales de 2008unos comentarios al documento “InformePreliminar de la Investigación sobre elsector farmacéutico”, referido a la inves-tigación realizada por la ComisiónEuropea para comprobar si las compa-ñías farmacéuticas estaban impidiendola innovación.

“El informe preliminar no identifica ade-cuadamente la naturaleza compleja eintensamente regulada del mercado far-macéutico en Europa y desaprovecha laoportunidad de abordar los factores rea-les que impiden la innovación, el des-arrollo y el acceso a medicamentos inno-vadores”, manifestó Arthur J. Higgins,presidente de Bayer HealthCare yPresidente de EFPIA. “Además, sobrees-tima el nivel y las razones de los retrasosen el acceso al mercado de los medica-mentos genéricos. De acuerdo con lasconclusiones obtenidas por EFPIA, elinforme ha confirmado que, en los luga-res donde existen fuertes incentivoscomerciales, los medicamentos genéri-cos acceden al mercado rápidamente.Estos parámetros son mucho más favora-bles en comparación al retraso del acce-so de los pacientes a medicamentosinnovadores, que puede alcanzar los 14meses en algunos mercados de la UniónEuropea”.

El Director General de EFPIA, BrianAger, añadió, “el informe de la

Comisión no corrobora la afirmaciónrealizada al inicio de la investigación enel sentido de que la industria farmacéuti-ca está impidiendo la innovación.Durante los últimos años, las compañíasfarmacéuticas innovadoras han conti-nuado realizando avances sustantivosen áreas terapéuticas muy complejascomo el cáncer, la artritis reumatoide oel SIDA en beneficio de los pacientes.”

EFPIA también lamenta que la DirecciónGeneral de Competencia haya utilizadodeterminadas citas de forma sesgadapara caracterizar de forma negativa ala industria como anticompetitiva. Estasreferencias simplemente demuestrancómo las compañías innovadoras hanejercido sus derecho legítimo a protegerlas innovaciones, y manifiesta la natura-leza altamente competitiva de este sec-tor, lo cual beneficia a la sociedad. Noson pruebas de una infracción de lasleyes de competencia, tal y como elinforme reconoce.

En cuanto al análisis en el retraso de laentrada de genéricos, el informe noidentifica ineficiencias en el mercado degenéricos, ni aborda las razones por lasque los ciudadanos europeos paganmenos por los medicamentos innovado-res en comparación a lo que un estadou-nidense paga por un genérico. Es nece-sario que se desarrollen mecanismosmás orientados al mercado para garan-tizar un mercado de genéricos eficienteque genere ahorros adecuados a los sis-temas de salud. Uno de los titulares delinforme es que una entrada más rápida

de genéricos hubiera generado aho-rros de 3.000 millones de euros duran-te ocho años en 17 estados miembros,lo que significa 375 millones al año.Este mismo informe, sin embargo, noseñala el hecho de que Holanda obtu-vo ahorros mayores a los previstos(400 millones de euros), en un soloaño, a través de 33 medicamentos,mediante la promoción de una compe-tencia activa de precios entre los gené-ricos.

Importancia de las patentesEl informe reconoce que las patentesson esenciales para la innovación far-macéutica y que deben ser protegidas.Se contradice, por tanto, a continua-ción, al cuestionar el derecho de laindustria farmacéutica a utilizar prácti-cas legales como los portafolios depatentes, los litigios sobre patentes y lapuesta en el mercado de medicamentosmejorados, que son mecanismos esen-ciales para que los innovadores prote-jan sus inversiones en I+D. Además, elinforme no establece que tales activida-des detengan la entrada de genéricos,ya que los hechos sobre este sector des-mienten esta teoría.

“También reconocemos la conclusiónde que una Patente Comunitaria podríareducir los costes y proporcionar unamayor certeza legal. EFPIA está ya acti-vamente involucrada con la Comisiónen el desarrollo de un sistema de litiga-ción coste-efectivo que proporcione cer-teza legal y decisiones de alta calidad”,añadió Brian Ager.

Comentarios de EFPIA al “Informe Preliminar de la Investigación sobre el SectorFarmacéutico” de la Comisión Europea

30 Tribuna de Opinión de Farmaindustria

31Sectorial

El gasto mantiene su tendencia de moderación ala espera de la entrada en vigor de la OPR

El Observatorio del Medicamento,informe mensual de la FederaciónEmpresarial de Farmacéuticos

Españoles (FEFE) que analiza los datossuministrados por el Ministerio deSanidad, muestra en el primer mes de2009 un crecimiento muy limitado,incluso comparado con el mismo mesdel año anterior, que tampoco resultómuy expansivo. Los datos de eneroindican una considerable contencióndel gasto y un nivel bajo de morbilidadestacional, tal como puede apreciarseen los datos de evolución de la gripe,cuya incidencia es menor que en2008. El gasto mantiene así su tenden-cia de moderación a expensas de latotalidad de la entrada en vigor de laOrden de Precios de Referencia (OPR).

En el mes de enero se produjo tambiénuna disminución en las tensiones delsuministro de determinados medica-mentos en los que se ha detectado unsuministro insuficiente. El problema,durante el mes de diciembre, según losdatos que proporciona el Observatoriosobre el suministro de medicamentos alas farmacias valencianas, se centra en22 laboratorios y en 29 presentacio-nes de medicamentos. Cifras bastantesuperiores son las que obtienen otrossistemas de seguimiento implantados,como el de la patronal de Canarias,Atfarpal.

En cuanto a los datos mensuales delgasto en enero, el número de recetasalcanza una cifra de 80,4 millones deeuros, lo que representa un aumentodel 1,81% con respecto al mismo mesdel año anterior, que fue de 78,9 millo-nes. El gasto aumenta un 2,06%, mien-tras que el gasto medio por recetaaumenta un 0,25%. Hay que resaltarque el pago medio por receta, que

había aumentado durante diez meses,disminuyó el mes anterior, aunque eneste vuelve a crecer mínimamente.

En el acumulado de todo el año, quesirve para hacer la comparación inter-anual, las recetas aumentan un 5,07%,el gasto un 6,49% y el gasto mediopor receta un 1,35%.

Situación por CC.AA.Ocho comunidades presentan este mesincrementos inferiores al 2%. Se tratade Andalucía, Aragón, Cantabria,Castilla y León, Cataluña, Madrid,Murcia y la Comunidad Valenciana.

El resto de las autonomías se encuen-tran entre el 2 y el 6 por ciento, que noes superado por ninguna, salvo por laCiudad Autónoma de Melilla.

En el seguimiento de políticas de pres-cripción por principio activo o de

Los datos de eneroindican una considerablecontención del gasto y unnivel bajo de morbilidad

estacional, tal como puedeapreciarse en los datos de

evolución de la gripe,cuya incidencia es menor

que en 2008. El gastomantiene así su tendencia

de moderación aexpensas de la totalidadde la entrada en vigor de

la Orden de Precios deReferencia (OPR)

Sectorial32

genéricos, Madrid, que impulsa laprescripción de genéricos (+0,46%),se iguala en la contención del gasto aAndalucía (principio activo), queaumenta la misma cifra (+0,46%).

Cataluña (genéricos) presenta, en estecaso, un crecimiento algo mayor(+1,60%).

El pronóstico a corto plazo, meses defebrero y marzo, es que el gasto segui-rá en una línea de incremento a unritmo limitado, a la espera de las gran-des variaciones que produce la implan-tación de los nuevos precios de refe-rencia, tal como se ha puesto de mani-fiesto en años anteriores.

Propuestas estructurales de FEFE: políti-ca de genéricos y otras alternativas alos Precios de ReferenciaLa conclusión final del estudio realiza-do por FEFE, y presentado hace solounos días, sobre la OrdenSCO/3803/2008 es que mantienelos efectos limitados sobre la racionali-zación del gasto, ya que solo actúasobre la oferta y los precios en un mer-cado muy reducido; su impacto esmucho mayor para el sector del calcu-lado en su memoria económica; restacapacidad de promoción a los medica-mentos de bajo precio; esconde el cre-cimiento de los medicamentos máscaros y de margen fijo; perjudica unaverdadera política de genéricos, y

somete a las farmacias a una inseguri-dad jurídica acrecentada por la aplica-ción que de ella se ha hecho en deter-minadas Comunidades Autónomas.

En este estudio se han proporcionadodatos que indican que el mercado demedicamentos –sin efectos y acceso-rios– del Sistema Nacional de Salud,sin incluir el gasto hospitalario ni elconsumo de las Mutualidades de fun-cionarios o militares, alcanza aproxi-madamente el 70 por ciento de todo elmercado de las oficinas de farmacia.Igualmente proporciona datos de lospresupuestos de las CC.AA. que apun-tan a problemas de financiación en lamayor parte de ellas y, finalmente, seincluyen datos del consumo de genéri-cos procedentes del Informe delSistema Nacional de Salud en 2007de los que puede deducirse que unmayor consumo de genéricos, sin apli-car una política específica para estosmedicamentos, no garantiza unamayor contención del gasto.

FEFE ve necesaria una nueva políticaestructural de medicamentos genéricosEn otro orden de temas, FEFE ha lan-zado un comunicado en el que afir-

La Federación alerta deque la espiral de precios ala baja que están viviendo

los medicamentosgenéricos puede llevarnosa lo que se conoce como

“baja temeraria”, conposibles consecuencias

como la falta de incentivoen la industria para

registrar nuevos genéricoso seguir produciendo los

ya registrados, eldesplazamiento de la

prescripción hacia otrasmoléculas de mayor precio

y la desconfianza en elciudadano

34 Sectorialma que las oficinas de farmacianecesitan un compromiso decididocon su modelo de servicio a los ciu-dadanos y un marco de estabilidad,tanto a nivel jurídico como económi-co. Por ello, FEFE ha realizado unAnálisis de la OrdenSCO/3803/2008 y propuestasestructurales para la sostenibilidadde la prestación farmacéutica delSistema Nacional de Salud (SNS), enel que se pone de manifiesto la nece-sidad de una política integral demedicamentos genéricos que no soloasegure su permanencia en el merca-do, sino que aumente su cuota departicipación. Esta política debebasarse, según FEFE, en:

• Compromiso con el médico paraincentivar perfiles de prescripciónajustados a criterios farmacoeco-nómicos.

• Compromiso con el farmacéuticopara incentivar la dispensación deEFG a PR, con un mayor margen ocon su exclusión del cómputo delRD Ley 5/2000.

• Compromiso con el usuario paraincentivar la demanda de genéri-cos, con una diferenciación en elnivel de aportación.

La Federación alerta de que la espi-ral de precios a la baja que estánviviendo los medicamentos genéricospuede llevarnos a lo que se conocecomo “baja temeraria”, con posiblesconsecuencias como la falta de incen-tivo en la industria para registrar nue-vos genéricos o seguir produciendolos ya registrados, el desplazamientode la prescripción hacia otras molé-culas de mayor precio y la descon-fianza en el ciudadano.

FEFE insiste en que el Precio deReferencia tiene que ser el precio quefinancia el SNS y que la prescripciónpor principio activo y la obligación dedispensar el de menor precio limita elacceso del ciudadano al medicamen-to.

“Otra consecuencia del sistema de pre-cios de referencia es que esconde larealidad del crecimiento del mercadode los medicamentos de margen fijo,lo que se traduce en un permanentedescenso del margen real de las farma-cias”, aseguran desde FEFE.

Pérdidas colaterales para las farma-ciasAdemás, la no publicación de un lista-do de precios menores –eliminacióndel Anexo 5 de las Órdenes anterio-res– introduce una importante inseguri-dad jurídica y produce perjuicios inme-diatos a las oficinas de farmacia.

La aplicación de la OrdenCSO/3807/2008 acarrea pérdidascolaterales para farmacias y almace-nes. Estas pérdidas –incluso con convi-vencia de precios- se pueden estimar,como mínimo para la farmacia, en 8,6millones de euros. Si la Orden se apli-ca de forma inmediata, como ha ocu-rrido en bastantes autonomías, estaspérdidas pueden alcanzar los 43,09millones de euros.

El Informe insiste en que la actualOrden de Precios de Referencia, man-tiene los efectos limitados sobre laracionalización del gasto, ya que solo

actúa sobre la oferta y los precios enun mercado exiguo, su impacto esmucho mayor para el sector del calcu-lado en su memoria económica, restacapacidad de promoción a los medica-mentos de bajo precio, esconde el cre-cimiento de los medicamentos máscaros y de margen fijo, perjudica unaverdadera política de genéricos ysomete a las farmacias a una inseguri-dad jurídica acrecentada por la aplica-ción que de ella se ha hecho en deter-minadas Comunidades Autónomas.

Propuestas EstructuralesLas propuestas estructurales de FEFE enrelación a la racionalización del gastovan dirigidas a conseguir un compro-miso con el modelo actual de farma-cia, a la estabilidad jurídica y econó-mica del sector de oficinas de farma-cia, a la potenciación de una políticade genéricos y de los medicamentosde no prescripción médica y publicita-rios.

En lo que se refiere a la estabilidadjurídica, FEFE cree que es preciso aca-bar con las medidas de urgencia y losfrecuentes cambios legales encontran-do un marco jurídico estable y predeci-ble.

En cuanto a la estabilidad económica,la Federación considera que ha llega-do el momento de invertir más enSanidad como motor económico ydedicar, al menos, un 1% más de par-ticipación en el PIB en los presupuestossanitarios.

Por otro lado, FEFE insta a propiciar unmarco estable que genere expectativasque inviten a la inversión y a la gene-ración de empleo.

Las propuestasestructurales de FEFE en

relación a laracionalización del gastovan dirigidas a conseguir

un compromiso con elmodelo actual de farmacia,a la estabilidad jurídica yeconómica del sector de

oficinas de farmacia, a lapotenciación de una

política de genéricos y delos medicamentos de noprescripción médica y

publicitarios

FEFE insta a propiciar unmarco estable que genereexpectativas que inviten a

la inversión y a lageneración de empleo

36 Sectorial

Comentarios a la Ley de Garantías yUso Racional de los Medicamentos yProductos Sanitarios

Estructura comparativa de ambos textos

Artículo 94. Procedimiento para la financiación públi-ca.

1. Una vez autorizada y registrada una especialidadfarmacéutica se decidirá, con carácter previo a supuesta en el mercado, si se incluye, modalidad en sucaso, o se excluye de la prestación farmacéutica de laSeguridad Social, con cargo a fondos de ésta o a fon-dos estatales afectos a la sanidad.Igualmente, una vez autorizada y registrada una espe-cialidad farmacéutica o siempre que se produzca unamodificación de la autorización que afecte al conteni-do de la prestación farmacéutica, el Ministerio deSanidad y Consumo decidirá, con carácter previo a supuesta en el mercado, las indicaciones incluidas,modalidad en su caso, o excluidas de la prestación far-macéutica de la Seguridad Social, con cargo a fondosde ésta o a fondos estatales afectos a la sanidad.

Se tendrán en cuenta criterios generales, objetivos ypublicados y concretamente los siguientes:

a) Gravedad, duración y secuelas de las distintas pato-logías.b) Necesidades de ciertos colectivos.c) Utilidad terapéutica y social del medicamento.d) Limitación del gasto público destinado a prestaciónfarmacéutica.e) Existencia de medicamentos ya disponibles y otrasalternativas mejores o iguales para las mismas afeccio-nes a menor precio o inferior costo de tratamiento.

2. Podrán no financiarse con fondos de la SeguridadSocial o fondos estatales afectos a la Sanidad aquellosmedicamentos cuyas indicaciones sean sintomatológi-cas o para síndromes menores, así como las exclusio-

Artículo 88. Procedimiento para la financiación públi-ca.

1. Una vez autorizado y registrado un medicamento,el Ministerio de Sanidad y Consumo mediante resolu-ción motivada decidirá, con carácter previo a su pues-ta en el mercado, la inclusión o no del mismo en laprestación farmacéutica del Sistema Nacional deSalud. En caso de inclusión se decidirá también lamodalidad de dicha inclusión.

Del mismo modo se procederá cuando se produzcauna modificación de la autorización que afecte al con-tenido de la prestación farmacéutica, con carácter pre-vio a la puesta en el mercado del producto modifica-do, bien por afectar la modificación a las indicacionesdel medicamento, bien porque, sin afectarlas, laAgencia Española de Medicamentos y ProductosSanitarios así lo acuerde por razones de interés públi-co o defensa de la salud o seguridad de las personas.

La inclusión de medicamentos en la financiación delSistema Nacional de Salud se posibilita mediante lafinanciación selectiva y no indiscriminada teniendo encuenta criterios generales, objetivos y publicados yconcretamente los siguientes:

a) Gravedad, duración y secuelas de las distintas pato-logías para las que resulten indicados.b) Necesidades específicas de ciertos colectivos. c)Utilidad terapéutica y social del medicamento.d) Racionalización del gasto público destinado a pres-tación farmacéutica.e) Existencia de medicamentos u otras alternativaspara las mismas afecciones.f) El grado de innovación del medicamento.

Ofrecemos, a continuación, la 26ª parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y UsoRacional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compa-ra la antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el pasado 29 de junio de 2006.

FINANCIACIÓN DE LOS MEDICAMENTOS (artículos 87 a 96)

38 Sectorial

nes totales o parciales, determinados por el Gobiernode grupos, subgrupos, categorías o clases de medica-mentos o productos sanitarios, cuya financiación públi-ca no se justifique o no se estime necesaria. Se consi-derarán, en todo caso, excluidos por este concepto losproductos de utilización cosmética, dietéticos, aguasminerales, elixires, dentífricos, especialidades farma-céuticas publicitarias y otros productos similares.

3. La decisión de excluir total o parcialmente o some-ter a condiciones especiales de financiación los medi-camentos ya incluidos en la prestación de la SeguridadSocial se hará con los criterios establecidos en los pun-tos anteriores y teniendo en cuenta el precio de lossimilares existentes en el mercado y las orientacionesdel Consejo Interterritorial del Sistema Nacional deSalud.

4. De forma equivalente se procederá en el caso de losproductos sanitarios.

5. El Gobierno revisará periódicamente y actualizarála relación de los medicamentos y productos sanitariosincluidos en la prestación farmacéutica de laSeguridad Social, de acuerdo con las disponibilidadespresupuestarias y la evolución de los criterios de usoracional, los conocimientos científicos y los criteriosincluidos en los números anteriores.

6. La financiación pública de medicamentos estarásometida al sistema de precios de referencia que seregula en este apartado.A estos efectos, el precio de referencia será la cuantíamáxima que se financiará de las presentaciones deespecialidades farmacéuticas, incluidas en cada unode los conjuntos que se determinen, siempre que seprescriban y dispensen a través de receta médica ofi-cial.Se entiende por conjunto la totalidad de las presenta-ciones de especialidades farmacéuticas financiadasque tengan el mismo principio activo, entre las queexistirá, al menos, una especialidad farmacéuticagenérica. Quedarán excluidas de los conjuntos las for-mas farmacéuticas innovadoras, sin perjuicio de sufinanciación con fondos públicos, hasta que se autori-ce la especialidad farmacéutica genérica correspon-diente.El Ministerio de Sanidad y Consumo, previo informedel Consejo Interterritorial del Sistema Nacional deSalud, determinará dichos conjuntos, así coma sus pre-cios de referencia.El precio de referencia será, para cada conjunto, lamedia aritmética de los tres costes/tratamiento/díamenores de las presentaciones de especialidades far-macéuticas en él agrupadas por cada vía de adminis-tración, calculados según la dosis diaria definida. Entodo caso, deberá garantizarse el abastecimiento a las

LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

Sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 23, elMinisterio de Sanidad y Consumo, para asegurar eluso racional de los medicamentos podrá someter, deoficio o a solicitud de las comunidades autónomas inte-resadas, a reservas singulares las condiciones especí-ficas de prescripción, dispensación y financiación delos mismos en el Sistema Nacional de Salud.

2. Podrán no financiarse con fondos públicos aquellosgrupos, subgrupos, categorías o clases de medicamen-tos o productos sanitarios, cuya financiación públicano se justifique o no se estime necesaria. Se considera-rán, en todo caso, no incluidos en la financiaciónpública los medicamentos publicitarios, los productosde utilización cosmética, dietéticos, aguas minerales,elixires, dentífricos, y otros productos similares.

3. La decisión de excluir total o parcialmente o some-ter a condiciones especiales de financiación los medi-camentos ya incluidos en la prestación farmacéuticadel Sistema Nacional de Salud, se hará con los crite-rios establecidos en los puntos anteriores y teniendo encuenta el precio o el coste del tratamiento de los medi-camentos comparables existentes en el mercado y lasorientaciones del Consejo Interterritorial del SistemaNacional de Salud.

4. De forma equivalente se procederá en el caso de losproductos sanitarios.

5. El Gobierno revisará periódicamente y actualizarála relación de los medicamentos y productos sanitariosincluidos en la prestación farmacéutica del SistemaNacional de Salud, de acuerdo con la evolución de loscriterios de uso racional, los conocimientos científicos,la aparición de nuevos medicamentos de mayor utili-dad terapéutica o la aparición de efectos adversos quehagan variar la relación beneficio/riesgo y los criteriosincluidos en los números anteriores.

6. La inclusión de los productos sanitarios en la finan-ciación del Sistema Nacional de Salud seguirá los cri-terios indicados para los medicamentos.En todo caso, deberán cumplir con las especificacio-nes y prestaciones técnicas contrastadas que hubierapreviamente determinado el Ministerio de Sanidad yConsumo, teniendo en cuenta criterios generales, obje-tivos y publicados y en concreto los siguientes:

a) Gravedad, duración y secuelas de las distintas pato-logías para las que resulten indicadas.b) Necesidades específicas de ciertos colectivos.c) Utilidad diagnóstica, de control, de tratamiento, pre-vención, alivio o compensación de una discapacidad.d) Utilidad social del producto sanitario.

Artículo 89. Fijación del precio.

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

Sectorial40

oficinas de farmacia de estas especialidades farmacéu-ticas.Las especialidades farmacéuticas genéricas no podránsuperar el precio de referencia.Cuando se prescriba una especialidad farmacéuticaque forme parte de un conjunto y que tenga un preciosuperior al de referencia, en el caso de que existaespecialidad farmacéutica genérica de idéntica com-posición cualitativa y cuantitativa en sustancias medici-nales, forma farmacéutica, vía de administración ydosificación a la prescrita, el farmacéutico deberá sus-tituir la especialidad farmacéutica prescrita por la espe-cialidad farmacéutica genérica de menor precio. En elcaso de que no exista dicha especialidad farmacéuticagenérica, el farmacéutico dispensará la especialidadfarmacéutica prescrita a precio de referencia, efectuan-do el beneficiario, en su caso, solamente la correspon-diente aportación sobre precio de referencia. En esteúltimo supuesto, el laboratorio abonará al almacén dedistribución o, en su caso, a la oficina de farmacia ladiferencia entre el precio de venta laboratorio autoriza-do y el que se corresponde con el precio de referencia.Los servicios de salud promoverán la prescripción degenéricos y sus profesionales sanitarios colaborarán enlas iniciativas para conseguir un uso racional de losmedicamentos. Cuando la prescripción se efectúe porprincipio activo sometido a precio de referencia, el far-macéutico dispensará la especialidad farmacéuticagenérica de menor precio.

Artículo 95. Obligaciones de los pacientes.

1. De acuerdo con la Ley General de Sanidad (RCL1990, 2643), mediante Real Decreto, previo informedel Consejo Interterritorial del Sistema Nacional deSalud, el Gobierno regulará periódicamente, cuandose financie con cargo a los fondos previstos en el apar-tado 1 del artículo anterior, los supuestos en que laadministración de medicamentos y productos sanitariosserá gratuita, así como la participación en el pago asatisfacer por los enfermos por los medicamentos y pro-ductos sanitarios que les proporcione el SistemaNacional de Salud.

2. La participación en el pago podrá modularse por elGobierno con criterios que tengan en cuenta:a) La capacidad de pago.b) La utilidad terapéutica y social de los medicamentos.c) Las necesidades de ciertos colectivos.d) La gravedad, duración y secuelas de las distintaspatologías.e) Los límites de las previsiones presupuestarias afectasa la prestación farmacéutica.

3. Los usuarios estarán obligados a justificar su dere-cho a la prestación cuando así les sea requerido por elpersonal facultativo del Sistema Nacional de Salud o


1. Corresponde al Consejo de Ministros, por realdecreto, a propuesta de los Ministerios de Economía yHacienda, de Industria, Turismo y Comercio y deSanidad y Consumo y previo acuerdo de la ComisiónDelegada del Gobierno para Asuntos Económicos,establecer el régimen general de fijación de los preciosindustriales de los medicamentos y productos sanita-rios financiados con cargo a fondos públicos y dispen-sados en territorio nacional, que responderá a criteriosobjetivos.

Las cuantías económicas correspondientes a los con-ceptos de la distribución y dispensación de los medica-mentos que se dispensen en territorio nacional son fija-dos por el Gobierno, previo acuerdo de la ComisiónDelegada del Gobierno para Asuntos Económicos, deforma general o por grupos o sectores, tomando enconsideración criterios de carácter técnico-económicoy sanitario.

2. En el marco del procedimiento de financiación delos medicamentos con fondos públicos a que se refiereel artículo 88 de esta ley, corresponde a la ComisiónInterministerial de Precios de los Medicamentos, adscri-ta al Ministerio de Sanidad y Consumo, fijar, motiva-damente y conforme a criterios objetivos, el precioindustrial máximo para los medicamentos que vayan aser incluidos en la prestación farmacéutica del SistemaNacional de Salud, con cargo a fondos públicos, yque se dispensen en territorio nacional. Además de loscriterios previstos en el artículo 88.1, se tendrá encuenta también el precio medio del medicamento en laUnión Europea.

3. La Comisión Interministerial de Precios de losMedicamentos tendrá en consideración los informessobre utilidad terapéutica de los medicamentos queelabore la Agencia Española de Medicamentos yProductos Sanitarios. Para la elaboración de dichosinformes, contará con una red de colaboradores exter-nos constituida por expertos independientes de recono-cido prestigio científico, que serán propuestos por lascomunidades autónomas, en la forma que se determi-ne reglamentariamente.

4. El Ministerio de Sanidad y Consumo establecerá elprecio de venta al público de los medicamentos y pro-ductos sanitarios mediante la agregación del precioindustrial máximo y de los conceptos correspondientesa los costes de la comercialización.

5. Los precios industriales de los medicamentos seránlibres en aquellos medicamentos que no se financiencon cargo a fondos públicos, así como en aquellosproductos concretos, clases de productos o gruposterapéuticos que determine el Gobierno por existircompetencia u otros intereses sociales y sanitarios que


Sectorial42

en las farmacias dispensadoras.

Artículo 96. Valoración de la prescripción.

En el ámbito del Sistema Nacional de Salud correspon-de a las Administraciones Públicas Sanitarias la evalua-ción de las prescripciones por áreas, zonas, terapias,grupos poblacionales y otras circunstancias. ElMinisterio de Sanidad y Consumo establecerá losmecanismos de coordinación que permitan optimizarla investigación de sus causas y adoptar las medidascautelares y de control correspondientes con exigenciade responsabilidades administrativas y penales quehubiere lugar.

Artículo 97. Colaboración farmacias-SistemaNacional de Salud.

1. Las oficinas de farmacia, como establecimientossanitarios que son, colaborarán a los fines de esta Leypara garantizar el uso racional de los medicamentosen la atención primaria a la salud.

2. Con independencia de las obligaciones estableci-das en esta Ley y las que reglamentariamente se deter-minen, las oficinas de farmacia podrán ser objeto deconcertación en el Sistema Nacional de Salud, deacuerdo con el Sistema General de ContrataciónAdministrativa y conforme a los criterios generales aque se refiere el artículo 93.3.


así lo aconsejen, sin perjuicio de la intervención admi-nistrativa que se considere necesaria.

Artículo 90. Revisión del precio.

1. El precio fijado será revisable de oficio o a instan-cia de parte de acuerdo con lo previsto en los artícu-los 102 y siguientes de la Ley 30/1992, de 26 denoviembre, de Régimen Jurídico de lasAdministraciones Públicas y del ProcedimientoAdministrativo Común.

2. Fuera de los supuestos previstos en el apartadoanterior, el precio de un medicamento podrá ser modi-ficado cuando lo exijan cambios en las circunstanciaseconómicas, técnicas, sanitarias o en la valoración desu utilidad terapéutica.

3. El Consejo de Ministros, previo acuerdo de laComisión Delegada del Gobierno para AsuntosEconómicos, podrá revisar globalmente o fijar las con-diciones de revisión periódica de los precios industria-les, fijados de acuerdo con lo previsto en el artículo89, para todos o una parte de los medicamentos y pro-ductos sanitarios del sistema.

4. Corresponde igualmente al Consejo de Ministros,previo acuerdo de la Comisión Delegada delGobierno para Asuntos Económicos, la revisión de lascuantías económicas correspondientes a la distribucióny dispensación de los medicamentos y productos sani-tarios.

5. Los medicamentos excluidos de la financiación concargo a fondos públicos y que tienen indicaciones noexcluidas de la misma, se considerarán financiadospor dichos fondos, a efectos de la fijación y de la revi-sión de su precio intervenido.

6. No podrá, salvo en el supuesto a que se refiere elapartado 1 de este artículo, revisarse o modificarse elprecio de un medicamento o grupo de medicamentosantes de que transcurra un año desde la fijación inicialo su modificación.


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Anefp organiza una jornada sobre el impacto dela legislación europea en los mercadosnacionales de los medicamentos sin receta

Con motivo del XXX aniversario desu fundación, la Asociación parael Autocuidado de la Salud

(anefp) celebró, el pasado 4 de febrero,una Jornada de debate en la que seanalizó el impacto de la legislación far-macéutica europea en los mercadosnacionales de medicamentos sin receta.La reunión tuvo lugar en el Ministerio deSanidad y Consumo y fue organizadaen colaboración con la AsociaciónEuropea de la Industria de Autocuidado(AESGP).

Más homogeneidad dentro de la UniónEuropea en cuanto a la clasificación demedicamentos, la autorización de publi-cidad y de marcas comerciales, espe-cialmente las denominadas “marcas degama” o “marcas paraguas” han sidolas principales peticiones que hicieronlos representantes de la industria delautocuidado de la salud durante la reu-nión.

En este sentido, Claire Scharf, represen-tante de la Comisión Europea, reiteró

en su intervención que podrán anunciar-se al público todos aquellos medica-mentos sin receta y no financiados, yque ningún país podrá establecer en suslegislaciones nacionales restriccionesadicionales a las recogidas en elCódigo Comunitario de Medicamentosen materia de publicidad. Sobre esteasunto, el presidente de anefp, ClaudioLepori, recordó que la ComisiónEuropea, en marzo de 2008, ya res-pondió a una consulta de anefp enestos mismos términos.

Representantes de Francia, Irlanda,Países Bajos, Alemania y España expu-sieron, durante la jornada, la situaciónactual de cada país, constatándose laenorme diferencia que existe entreEspaña y el resto de países en cuanto ala libertad para elegir un nombrecomercial o para hacer publicidad diri-gida al público de un medicamentopublicitario.

Al contrario de lo que sucede en otrospaíses de nuestro entorno, donde las

Sectorial44

marcas de gamas de productos de auto-cuidado son una realidad, en España sehan puesto trabas de todo tipo a suautorización. Como explicó FedericoPlaza, miembro del Consejo Directivode anefp, “no hay ni en la legislaciónfarmacéutica comunitaria ni en el orde-namiento jurídico español ningún obstá-culo legal que impida el uso de las mar-cas de gama”, por lo que, si hastaahora no se han autorizado, es por faltade voluntad política de la administra-ción sanitaria. Plaza exhortó a industriay autoridades sanitarias a dialogar y acrear un entorno de colaboración paraque en España se autoricen marcas degamas de forma similar al resto de paí-ses europeos.

España, a la cola de Europa en medica-mentos publicitariosClaudio Lepori subrayó que los medica-mentos publicitarios en España repre-sentan el 4,14% del mercado farmacéu-tico total, mientras que en otros paíseseuropeos la cuota supera el 15 o, inclu-so, el 20%. Con unos ingresos totalesde 603 millones de euros en 2008, lasventas de medicamentos publicitarioscayeron un 3,1% respecto a 2007. Enunidades, con un total de119.982.649, el decrecimiento respec-to al pasado año fue de un 7%.

“A pesar del importante avance que hasupuesto para nuestro sector la publica-ción en 2006 de la Ley de Garantías yuso racional de medicamentos y pro-ductos sanitarios, en la que, por prime-ra vez, se recoge la importancia delautocuidado de la salud en la legisla-ción española, nuestro sector no haexperimentado el salto que era de espe-rar”, afirmó Lepori. El presidente deanefp culpó de parte del retroceso expe-rimentado por el mercado de medica-mentos publicitarios a las trabas plante-adas por las autoridades sanitariasespañolas a la publicidad de estos fár-macos.

Otro de los problemas que impiden alsector despegar son los retrasos en laevaluación por la Agencia Española de

Medicamentos de los procesos de auto-rización de comercialización y de varia-ciones. En este sentido, Hubertus Cranz,director general de la AESGP, manifestóque los retrasos son cada vez más habi-tuales, no solo en España, sino tambiénen otros países. “Las autoridades sanita-rias deben tener en cuenta las caracte-rísticas especiales de los medicamentospublicitarios, puesto que la mayoría deellos contienen principios activos sobra-damente conocidos y no deberían pro-ducirse tantos retrasos en su autoriza-ción”, sostuvo Cranz.

Reducir la carga administrativaTanto la Subdirectora de Calidad deMedicamentos y Productos Sanitarios,Dolores Vaquero García, como la direc-tora de la Agencia Española delMedicamento (AEMPS), CristinaAvendaño, expresaron su voluntad deponer en marcha planes de moderniza-ción y simplificación de los procesosadministrativos para reducir los retrasosy hacer más eficientes los procesos deautorización de medicamentos y de lapublicidad de los mismos.

“Hay que actualizar la normativa depublicidad de medicamentos, tomandoen cuenta tanto los criterios y demandasde la sociedad actual como las peticio-nes de la industria farmacéutica”, afir-mó Dolores Vaquero García. Por estemotivo, anunció que en las próximassemanas se establecerá un calendariode reuniones con representantes deanefp para abordar una puesta al díade la normativa relativa a la publicidadde medicamentos sin receta. “Estamosdispuestos a hablar sobre cualquier pro-puesta que nos pueda hacer la indus-tria”, señaló la subdirectora.

Por su parte, Cristina Avendaño argu-mentó que buena parte de los retrasosexperimentados por la AEMPS se debeal aumento del número de expedientesque tiene que examinar por la vía delreconocimiento mutuo, sin que haya dis-minuido, por otro lado el número desolicitudes a nivel nacional. Con el finde aliviar la carga de trabajo de la

Agencia y hacer más eficiente su funcio-namiento, se han puesto en marcha dosmedidas, el expediente electrónico y elpago electrónico de tasas, que en lospróximos meses serán totalmente efecti-vas y permitirán agilizar los trámitesante la administración.

“Los retrasos en las autorizaciones cues-tan dinero a las empresas farmacéuti-cas”, aseguró la representante de laAgencia Reguladora de Medicamentosy Productos Sanitarios (MHRA) delReino Unido. Por este motivo, y tambiéncon el fin de reducir el gasto administra-tivo del Departamento de Salud británi-co, su agencia ha emprendido un pro-ceso de modernización, basado en unaestrategia denominada “mejor regula-ción”, que permite reducir los plazosde autorización para variaciones meno-res en los medicamentos publicitarios de90 a 30 días.

“La industria del autocuidado de lasalud afronta momentos difíciles e inicia-tivas como la del Reino Unido, con unagestión administrativa más eficiente, sonmuy importantes para facilitar el creci-miento del sector”, afirmó HubertusCranz en la clausura de la jornada dedebate. En este sentido, ConsueloSánchez Naranjo, subsecretaria deSanidad y Consumo, aseguró que elMinisterio de Sanidad está haciendo ungran esfuerzo para reducir la cargaadministrativa en un 35%, “lo que serámuy beneficioso para los fabricantes demedicamentos sin receta”.

Sánchez Naranjo admitió que España,con un gasto medio anual per capitade 13,5 euros en medicamentos publi-citarios, está muy por debajo de lamedia europea, en parte debido a lafácil accesibilidad de los ciudadanos alos medicamentos de prescripción. Noobstante, mostró su disposición aseguir apoyando y manteniendo undiálogo fluido con anefp para resolverlos problemas que afectan al sector, yaprovechó la ocasión para felicitar ala Asociación para el Autocuidado dela Salud por su XXX aniversario.

Sectorial46

CSR Europe lanza una “caja de herramientas” paraempresas responsables

La organización europea de fomen-to de la Responsabilidad Social,CSR Europe, ha presentado en

Bruselas el CSR Toolbox, un conjuntode herramientas para fomentar la com-petitividad del tejido empresarial euro-peo a través de la RSE.

El evento, que bajo el lema“Equipando a las empresas y stakehol-ders para una Europa competitiva” fueinaugurado por el Presidente delParlamento Europeo, Hans-GertPöttering, tuvo como objetivo servir devínculo entre las herramientas prácti-cas de gestión RSE desarrolladasrecientemente dentro del marco de laAlianza Europea para la RSE y losobjetivos estratégicos planteados porla Comisión Europea en este sentido.

Pöttering afirmó que “en este momentode crisis financiera es necesario incre-mentar la confianza de la sociedad enla economía y prepararnos para lasociedad del futuro a través de la inte-gración de la RSE en nuestras compa-ñías”. En este sentido, detacó el impor-tante papel de las pymes, “ya que enEuropa hay 23 millones y, por tanto,constituyen el motor de la economía enel continente”. Por ello, continuó, “estaherramienta de gestión que se presen-ta tiene que ser divulgada y utilizada,con el objeto de hacer de Europa unpolo de excelencia en RSE”.

Por su parte, el Comisario europeo deEmpleo, Asuntos Sociales e Igualdadde Oportunidades, Vladimir Spidla,ofreció en su discurso la perspectivade la Comisión, que destaca la RSEcomo un asunto de crucial importanciapara una Europa competitiva y sosteni-ble, para el crecimiento y el empleo.Señaló que la economía se enfrenta anuevos retos que configuran la nuevaagenda social de la CE, como el cam-bio demográfico, la migración o lainternacionalización del empleo. Eneste sentido, destacó que “en el perio-do de crisis actual hay que tener másen cuenta que nunca la transparencia,la gestión de la diversidad para facili-tar el acceso de todos al empleo y elbuen gobierno”.

“Los complejos retos socioeconómicosy medioambientales actuales requierenunificar y concretar las acciones deempresas, gobiernos y sociedad civil”,en palabras de Viscount EtienneDavignon, vicepresidente de la compa-ñía Suez-Tractebel y presidente de CSREurope. El CSR Toolbox presentadoconstituye “tan solo un conjunto deherramientas útiles”, concluyó

El Toolbox de CSR Europecontiene una serie de

herramientas prácticascon el objetivo de que lasempresas ganen ventajacompetitiva a través de

las buenas prácticas. Esta“caja de herramientas

para una Europacompetitiva y sostenible”

es fruto de lacolaboración durante 18

meses de grupos detrabajo intersectoriales

–que han implicado a másde 200 representantes detoda Europa de empresasy sus stakeholders– en 20

Laboratorios temáticos

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Davignon, “el verdadero desafío esque las organizaciones comiencen ahacerlas funcionar”.

Veinte laboratorios sobre RSEEl Toolbox de CSR Europe contieneuna serie de herramientas prácticascon el objetivo de que las empresasganen ventaja competitiva a través delas buenas prácticas. Esta “caja deherramientas para una Europa compe-titiva y sostenible” es fruto de la cola-boración durante 18 meses de gruposde trabajo intersectoriales –que hanimplicado a más de 200 representan-tes de toda Europa de empresas y susstakeholders– en 20 Laboratorios temá-ticos. La iniciativa se enmarca dentrode la Alianza Europea para la RSEimpulsada en 2006 por la comunidadempresarial europea con el respaldode la Comisión.

El CSR Toolbox incluye guías prácticas,investigaciones, recursos online y pla-taformas de trabajo en red sobre temá-ticas como el impacto medioambientalde productos y procesos industriales,la promoción de la salud y el bienestaren el trabajo o la inclusión de criteriossociales y medioambientales en lacadena de suministro, entre otros.“Esperamos que las herramientasempresariales y las redes que se aca-ban de lanzar inspiren a las compañí-

as hacia un mayor desarrollo de prác-ticas innovadoras de RSE”, señalóLettemieke Mulder, Director de AsuntosExternos y RSE de Unilever y Presidentede la Junta Directiva de CSR Europe.

CSR Europe y sus 25 partners naciona-les se han comprometido a continuardesarrollando estas herramientas encolaboración con más compañías ygrupos de interés de toda Europa, ade-más de a darles difusión y capilaridaden los diferentes países. Así, Foréticaorganizará próximamente un acto depresentación en España para dar aconocer el CSR Toolbox y sus herra-mientas a las empresas de nuestroentorno.

Los 20 Laboratorios de RSE se agrupanen torno a cinco áreas temáticas. En elapartado de Lugar de TrabajoIntegrado se incluyen los Laboratoriosde “Gestión de la Diversidad”,“Igualdad de Género”, “Gestión de lostrabajadores extranjeros” y “Bienestaren el trabajo”. Englobados bajo el títu-lo de Comunicación y Transparenciaestán los Laboratorios de “Diálogo conlos grupos de interés”, “Evaluación demercado y desarrollo no financiero” y“Reporting sectorial de la RSE”. En elapartado de Modelos de negociosevolucionados se incluyen Laboratoriossobre “La base de la pirámide”, “Lagestión de la cadena de suministro”,“Inclusión financiera”, “Inclusiónsocial” y “Redes de I+D+i”. Un cuartogrupo es el dedicado a CapitalHumano, que comprende losLaboratorios de “Cambio demográfi-co”, “Empleabilidad”, “Diálogo con lacomunidad”, “Ciencia en las escuelas”y “Formación de los empresarios”. Porúltimo, dentro del grupo sobreProducción Sostenible y Consumo, sehan desarrollado los Laboratorios de“Ecoeficiencia”, “Medio ambiente ysector financiero” y “Marketing sosteni-ble” -fruto de este último surgió la guíaque bajo el título '4 p's para 3 p's', hasido traducida al español por Foréticae ilustrada con casos prácticos deempresas nacionales-.

Sobre CSR EuropeCSR Europe es la red europea líderque dirige la Alianza Europea para laRSE, con alrededor de 80 empresasmultinacionales y 25 partners naciona-les. La organización fue fundada en1995 por iniciativa del Presidente dela Comisión Europea Jacques Delors.La misión de CSR Europe es apoyar alas compañías miembro a integrar laRSE en su forma diaria de hacer nego-cios.

Sobre la Alianza Europea para la RSELa Alianza Europea para la RSE es unaasociación abierta a empresas y susgrupos de interés para promover laRSE y fomentar su integración en lasprincipales prácticas empresariales. LaAlianza fue lanzada en marzo de2006 por la comunidad empresarialeuropea con el respaldo de laComisión Europea. Hasta ahora, másde 260 compañías y organizacioneshan expresado su apoyo a la Alianza.

Sobre ForéticaForética es una asociación sin ánimode lucro cuya finalidad es fomentar lacultura de la gestión ética y socialmen-te responsable en las organizaciones,y que cuenta con más de 230 socios,entre empresas, profesionales y entida-des del tercer sector. Las empresas pro-motoras de Forética son: Adif,AstraZéneca, Caja Navarra, Ferrovial,Fundación Solidaridad Carrefour,Grupo Cofares, Grupo Hospital deMadrid, Grupo Norte, MSD, Novartis,Renfe, Sanitas, Sanofi-Aventis y UniónFenosa.

La Comisión Europea ha designado aForética info-point español de la RSEdentro del programa de la red deorganizaciones www.ethicalwork.orgy CSR Europe la ha elegido NationalPartner español y miembro de suConsejo. Además es socio miembro deEurosif, Organizacional Stakeholderde Global Reporting Initiative (GRI) yen nuestro país, Forética forma partedel Consejo Estatal de RSE como vocalexperto, entre otros.

El CSR Toolbox incluye guíasprácticas, investigaciones,

recursos online yplataformas de trabajo en

red sobre temáticas como elimpacto medioambiental de

productos y procesosindustriales, la promoción

de la salud y el bienestar enel trabajo o la inclusión de

criterios sociales ymedioambientales en lacadena de suministro

El Outsourcing es una prácticaque data desde el inicio de laera moderna. Este concepto no

es nuevo, ya que muchas compañíascompetitivas lo realizaban como unaestrategia de negocios. Al inicio de laera post-industrial se inicia la compe-tencia en los mercados globales.

Después de la segunda guerra mun-dial, las empresas trataron de concen-trar en sí mismas la mayor cantidadposible de actividades, para no tenerque depender de los proveedores. Sinembargo, esta estrategia que en prin-cipio resultara efectiva, fue haciéndo-se obsoleta con el desarrollo de la tec-nología, ya que nunca los departa-mentos de una empresa podían man-tenerse tan actualizados y competiti-vos como lo hacían las agencias inde-pendientes especializadas en unárea. Además, su capacidad de servi-cio para acompañar la estrategia decrecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienzaa ganar credibilidad al inicio de ladécada de los 70’s enfocado, sobre

todo, a las áreas de información tec-nológica en las empresas. Las prime-ras empresas en implementar modelosde Outsourcing fueron gigantes comoEDS, Arthur Andersen,PricewaterhouseCoopers y otros.

El Outsourcing es un término creadoen 1980 para describir la crecientetendencia de grandes compañías queestaban transfiriendo sus sistemas deinformación a proveedores.

Outsourcing en la industria farmacéu-ticaLos directivos de la IndustriaFarmacéutica de hoy se están enfren-tando a cambios profundos en elmodelo de negocio, cambios quepasan por entender que todas lasintervenciones tienen un reflejo globaly que afectan a la imagen y credibili-dad de su compañía.

Nos encontramos en “los tiempos derebajas”, donde resulta imprescindi-ble crecer sin dedicar una mayorinversión para ello, tenemos que res-ponder a las amenazas y aprovechar

las oportunidades para diferenciar-nos, sin dejar de poner el punto demira en nuestros clientes, empleandonuevas fórmulas que no exijan máscosto económico y sí mayor dedica-ción.

Una de esas fórmulas es elOutsourcing, se trata de una activi-dad innovadora en el negocio con laque una organización puede despren-derse de algunos procesos para con-centrarse en lo que suponga el ele-mento crítico de sus actividades, quees también lo que mejor sabe hacer ycon lo que más se diferencia de suscompetidores.

Sin embargo, las actividades de lasque se desprende podría dejarlas enmejores manos que las propias, trans-firiendo la propiedad de este procesoa un experto que disponga de lashabilidades y experiencia suficientespara mantener una altísima calidadsobre estas operaciones pero redu-ciendo drásticamente los costos direc-tos de las mismas.

En un contexto de globalización demercados, las empresas deben dedi-carse a innovar y a concentrar susrecursos en el negocio principal. Porello el Outsourcing ofrece una solu-ción óptima.

Outsourcing es una tendencia moder-na que se está imponiendo en los últi-mos tiempos incorporándose cadavez con menos recelo en las decisio-nes de los equipos directivos enmuchos sectores empresariales a nivelmundial.

Podemos entender el Outsourcingcomo un contrato para obtener resul-

Outsourcing: un concepto que aporta innovación al modelo de negocio

Especial Outsourcing48

Podemos entender el Outsourcing como un contrato paraobtener resultados. No se contrata personas o activos que

luego sea necesario dirigir, más bien se contratan unosobjetivos que se deben obtener sin necesidad de intervenir en

los procesos de negocio para conseguirlos

La Empresa contratante transfiere la propiedad de esosprocesos de negocio a un experto que dispone de los recursos y

la experiencia para realizar el trabajo

tados. No se contrata personas oactivos que luego sea necesario diri-gir, más bien se contratan unos obje-tivos que se deben obtener sin necesi-dad de intervenir en los procesos denegocio para conseguirlos.

La Empresa contratante transfiere lapropiedad de esos procesos de nego-cio a un experto que dispone de losrecursos y la experiencia para reali-zar el trabajo. La empresa delega laejecución de estas actividades aCompañías altamente especializa-das. Y es precisamente esta especiali-zación la que consigue optimizar elproceso con más efectividad.

1. La Organización que ha contrata-do estos servicios se despreocupa-rá de esa parte del negocio querestaba atención sobre las habili-dades centrales de la empresa yasí mismo también conseguirámayor efectividad en ellas por sugrado de especialización que essuperior al de sus competidores.

2. Obtenemos por lo tanto la sumade procesos eficientes, por unlado el de la propia compañía,que continúa haciendo sin distrac-ciones lo que mejor sabe hacer, yla del proceso contratado, queestará en las manos de un expertoen el resultado que se contrata.

3. Se contratan por lo tanto “recursosanexos” y una debilidad que sedesprende de esto es que el nuevorecurso es un apéndice quepodría alterar con su actuación laimagen corporativa de la compa-ñía propietaria de los productoscedidos.

Cuando hablamos de IndustriaFarmacéutica éste es un elementoclave.

Imaginemos que una empresaFarmacéutica subcontrata un serviciode limpieza, contrata el resultado y,aunque la calidad de este resultado

puede afectar a la imagen de la com-pañía, no lo hace de la misma mane-ra que cuando lo que transfiere en unOutsourcing es la promoción de ungrupo de productos hospitalarios.

En esta modalidad, tendríamos queinstruir a personas ajenas a la compa-ñía para delegar la gerencia de unaoperación como si fuera ella misma,manteniendo la especialización deestos procesos como prestador exter-no (Outsoucer).

Esta prestación externa de serviciosdebe además ofrecer exclusividadpara una operación concreta y almismo tiempo generar valor añadidoen tres ejes diferentes: 1) La agilidadde los procesos 2) Optimización de sucalidad y 3) Reducción de sus costos.

El Contratista en estas circunstanciastransfiere los riesgos a un tercero,pero bajo la tranquilidad que suponela especialización, la experiencia y laseriedad en el área.

Beneficios que ofrece el outsourcingEn el inicio de esta práctica se consi-deraba exclusivamente un mediopara optimizar los costos; ahora se vemás como una herramienta que inci-de en la eficiencia del proceso porrazones tales como:

• Permite la concentración del nego-cio principal en la compañía quecontrata.

• La disposición más apropiada delos fondos de capital, ya que esta-mos reduciendo los esfuerzossobre funciones menos críticaspara el negocio central de la com-pañía.

• Porque podemos manejar másfácilmente algunas funcionesdonde la compañía es menosexperta, delegando estas activida-des en proveedores especializa-dos.

• Porque estaremos disponiendo deforma inmediata de personal alta-mente capacitado.

Todo esto permite una mayor eficienciay, como consecuencia, acelerar losbeneficios, compartiendo los riesgos. La compañía contratante se preocupa-rá exclusivamente de definir un grupode productos para los que no tieneadjudicados recursos internos porquecaen fuera del interés crítico actual,pero que sin embargo mantienen unaapreciable respuesta a la promoción.

Este grupo de productos puedenrepresentar un área de interés secun-dario respecto a la actividad “CoreBusiness”, pero si se ceden a un “out-sourcer” estos productos pasan a serprioritarios, creando un “anexo” dealto interés para la organización con-tratante, quien dejará que la empresade Outsourcing se ocupe con plenaresponsabilidad de todas las decisio-nes de tipo tecnológico, manejo deproyecto, implementación, adminis-tración y operación de la infraestruc-tura.

Se fijarán objetivos de venta y renta-bilidad, porque lo que se contratanson los resultados. En definitiva elobjetivo es mantener el valor de losproductos en el tiempo, mediante unsocio que esté dispuesto a compartirlos riesgos y los beneficios de estaoperación.

Resumen de beneficios del proceso deOutsourcing:• Aumento de la flexibilidad de la

organización y disminución de suscostos fijos.

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En el inicio de esta prácticase consideraba

exclusivamente un mediopara optimizar los costos;

ahora se ve más como unaherramienta que incide en la

eficiencia del proceso


• Los costos de la Inversión y elEquipo se reducen.

• Ayuda a enfrentar cambios en lascondiciones de los negocios.

• Permite incrementar los puntos fuer-tes de la empresa.

• Construir un valor compartido. • Construye una ventaja competitiva

sostenida mediante un cambio dereglas con la obtención de mayormúsculo de operación y un mayoralcance de la organización.

• Incrementa el compromiso haciaun tipo específico de productossobre los que se mantienen unasituación de prioridad comercialque permite mejorar la calidad dela información y el foco de interésen las decisiones que afectan a esenegocio.

• Permite a la empresa disponer deun equipo muy especializado ycon formación continuada enáreas clave del negocio sin la dis-tracción del propio personal de laorganización para manejarla.

• Permite disponer de servicios deinformación en forma rápida consi-derando las presiones competiti-vas.

Cinco claves para el desarrollo efecti-vo del outsourcingUna vez que una compañía ha decidi-do desarrollar un proyecto de exter-nalización de servicios especializa-dos se deben establecer las estrate-gias y los itinerarios que guíen ymonitoricen el proceso. Las claves deléxito dependen en buena medida dela correcta definición de esta guía:

1) Las relaciones más exitosas se pro-ducen cuando los proyectos con-tratados son de gran importanciay larga duración.

El éxito del proyecto depende enbuena medida de darlo a conocera los empleados de la organizaciónpara poder establecer rutinas habi-tuales donde se transfiere informa-ción y se obtiene retorno desde lared de outsourcing de los clientesinvolucrados. Esta situación deintercambio debe ser apoyada eimpulsada por la alta gerencia.

2) Otro aspecto imprescindible esdefinir el tipo de relación entre lacompañía que contrata y el supli-dor a través de los integrantes defunciones homólogas en ambosequipos. En esta relación existendos componentes: la relación per-sonal que se establezca entre elequipo responsable dentro de laempresa con el equipo del supli-dor y también el componente cor-porativo de las interacciones anivel directivo entre ambas partes.

La mejor condición para el éxito escuando se buscan relaciones alargo plazo y el equipo internoasume un rol de socio estratégico,esto produce un mayor rendimientode la operación. Ambas partes sefamiliarizan entre sí y empiezan acompartir el estilo de la otra empre-sa, lo cual genera una mayor com-prensión del suplidor para satisfa-cer las expectativas del contratan-te, la calidad y frecuencia de lacomunicación incrementa.

3) Otra clave es la medición del des-empeño en términos de tiempo,adherencia al presupuesto y aléxito del proyecto medido en baseal logro de los objetivos plantea-dos.

Es recomendable compartir losresultados obtenidos con el supli-dor especialmente si se deseatener relaciones de largo plazo.

4) Para asegurar éxito, el equipo deOutsourcing debe disponer de fun-ciones y departamentos equivalen-tes a los de la Compañía contra-tante, generalmente compuestopor personas de áreas comercia-les, marketing, financieras,Tecnología de la Información yadministración entre otras, de estamanera podemos asegurar unaperfecta transmisión de las direc-trices y las estrategias mediantelenguajes idénticos en cada tipode función que necesita el proyec-to.

5) Por último se requiere una perfec-ta coordinación de los distintosdepartamentos haciendo partíci-pes de la estrategia y táctica nosolo a los directores generalessino a los gerentes experimenta-dos en proyectos de Outsourcingque puedan proporcionar losaspectos operacionales de laestrategia.

El éxito del proyectodepende en buena medidade darlo a conocer a los

empleados de laorganización para poder

establecer rutinas habitualesdonde se transfiere

información y se obtieneretorno desde la red de

outsourcing de los clientesinvolucrados. Esta situación

de intercambio debe serapoyada e impulsada por la

alta gerencia

La mejor condición para eléxito es cuando se buscanrelaciones a largo plazo yel equipo interno asume

un rol de socioestratégico, esto produceun mayor rendimiento de

la operación


El outsourcing ha supuesto un cambio importantísimo desde la era postindustrial hastanuestros días, ya que antes las empresas concentraban actividades para no depender delos proveedores. Posteriormente, al encontrarnos dentro de una competencia de merca-dos globales, la tendencia es contratar un servicio especializado, es decir, ya no se buscaaglutinar todas las cuestiones sino que resulta mucho más fácil contar con el soporte quebrindan algunas empresas mediante equipos que ya están especializados en áreas con-cretas.Vamos a hablar sobre el outsourcing con el equipo de la compañía M&B que, además deespecializada en outsourcing comercial, tiene una trayectoria en otras áreas de este sec-tor, como el outsourcing técnico a empresas ––y sobre todo una marcada trayectoria enprogramas de Formación y consultoría especializada en Industria Farmacéutica–.

PhMk.: La clave es que ahora hay unaparcela más especializada en outsour-cing y hay que recurrir, en muchoscasos, al “partnership” para optimizarprocesos. Podemos decir que el out-sourcing significa transferir la propie-dad de un proceso, es decir, contrataractividades de empresas altamenteespecializadas. Pero esto no tiene querepresentar un mayor coste aunque sípuede generar un aumento en la cali-dad de estos servicios.

Queremos que nos dé su opinión sobreestos dos aspectos. ¿Es realmente eloutsourcing más rentable económica-mente? ¿Mantiene la calidad en los ser-vicios que se contratan, respecto a lacompañía propietaria?

Manuel Benéitez (Director General):Rotundamente, el outsourcing es másrentable. Prácticamente, cualquier área

que se externalice va a ser más renta-ble para la empresa; por supuesto, seexternalizan las áreas que puedentener oscilaciones en su actividad, yaque una estructura fija tiene un costofijo, independientemente de la canti-dad de actividad que se realice. Si nosreferimos, en concreto, a operacionesen industria farmacéutica, si se externa-lizan, por ejemplo, determinadas ges-tiones regulatorias, es evidente que nova a haber el mismo flujo de trabajodurante todo el año –ni mucho menos,todos los años– de registros, revalida-ciones, variaciones, etc. Por tanto, man-tener una estructura fija para estascuestiones tiene el mismo costo todoslos meses. En cambio, si se externaliza,el costo irá en función de la actividadque haya: si han de realizarse cincogestiones, se pagará por cinco, siluego hay una o ninguna, se pagarápor una o nada.

En conclusión, normalmente la externali-zación es más rentable; puede haberalguna cuestión en la que no lo sea,pero la tendencia hacia estos servicioses cada vez mayor y lo estamos vivien-do, incluso, en la producción, con el cie-rre de plantas; concentrar la produccióntambién es externalizar. Concentraciónno solamente implica fabricar en otropaís, sino que también implica contratarcon un tercero. Esto se hará en funciónde las necesidades que tenga la empre-sa.

PhMk.: Además de reducir costes y sermás rentable, ¿qué otras ventajas tieneel outsourcing, concretamente en térmi-nos de flexibilidad o de especializaciónpara el negocio?

Alfonso Hernández (Jefe de VentasNacional): Además de ser mucho másrentable, una compañía de outsourcing

Entrevista al equipo de la compañía M&B

“El nuevo concepto de ‘Insourcing’ permite lareducción de costos y la recapitalización de losvalores humanos de la compañía”

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ofrece la posibilidad de adaptarse acualquier circunstancia que se plantee(esto es flexibilidad). Por ejemplo, si seda el caso de un producto altamentecualificado para una determinada espe-cialidad, una compañía de outsourcingse va a adaptar a esa especialidad, y nosolo a ella, sino también al medio dondeva a desarrollar el trabajo. De estaforma, se consigue ser mucho más preci-sos y apuntar justo donde se tiene queapuntar. Esta precisión se alcanza ges-tionando muy bien los productos, espe-cializándose muy bien en la patologíadeterminada que se va a tratar, cono-ciendo perfectamente el target al que vadirigido. En definitiva, desarrollandoredes de ventas altamente cualificadas,y entrenadas en esas áreas y especiali-dades concretas.

PhMk.: Teniendo en cuenta los datosactuales sobre reestructuración de equi-pos comerciales que se producen en lasbig pharma, ¿este hecho está favore-ciendo o perjudicando la contrataciónde servicios de outsourcing? ¿El outsour-cing es más requerido en este momentopor la industria farmacéutica?

Alfonso Hernández: Claramente, sí. Silas grandes compañías están reestructu-rando sus redes de venta, están dejandonumerosos productos huérfanos, produc-tos de marca que estaban consiguiendo

que muchas compañías pudieran seguirfuncionando gracias a ellos. Si se des-prenden de estas personas, alguien tieneque seguir ocupándose de estos produc-tos. Por tanto, es el momento ideal paraque una empresa de outsourcing tome elrelevo y pueda hacerse cargo no solo deesos productos sino, en muchos casos,también de esas personas.

Así pues, esta es una de las razones porlas que las “big pharma”, cada vezdemandan más estos servicios.

PhMk.: El outsourcing se dirige, en muchoscaso, a reducir un gran número de tareasrutinarias pero, ¿puede tener también uncomponente estratégico y no solamentetáctico o de acciones rutinarias?

Manuel Benéitez Denia (Responsable deMarketing): Las mismas compañías quenecesitan reestructurar su organizacióncomercial, muy probablemente porque alargo plazo piensan que los productosestratégicos para la compañía no son losactuales, necesitan contar con la tesoreríay los ingresos que proporcionan los pro-ductos que actualmente tienen en cartera.Por lo tanto, más que a nivel estratégico,a nivel táctico y a nivel del trabajo día adía sí que necesitan contar con los servi-cios del outsourcing para mantener losingresos que actualmente tienen y cumplirlos planes estratégicos a largo plazo.

PhMk.: ¿Cómo se monitoriza la activi-dad comercial en una red de outsour-cing?

Fernando Martínez (Responsable de IT):Para poder controlar toda la labor deuna red de ventas lo importante es tenerun software potente, un CRM que permi-ta controlar todas aquellas visitas, rutas,acciones promocionales, etc. que reali-cen los delegados con cualquiera de losproductos, y que les permita incluso dis-poner de información de todos los pro-ductos con los que están tratando.

PhMk.: En muchos casos, esto se hacedentro de las compañías, con un depar-tamento concreto. En el caso de una redexterna, ¿estamos hablando del mismotipo de reporte o se busca algo que per-mita ser más ágil en la actividad diariade los comerciales?

Fernando Martínez: El CRM que se utili-za en un proyecto de outsourcing esmucho más ágil que lo que se ha vistoen el mercado, porque al final se tratade que los reporting que tienen que rea-lizar los delegados se hagan directa-mente online, para evitar tener quepedirlos, esperar semanas a recibirlos,etc. Con este CRM, directamente pue-den sacar cualquier información, tantoun delegado como un jefe de zona, unsupervisor o el supervisor de todos losproyectos.

PhMk.: Lo que se pretende entonces esque el delegado tenga una herramientade gestión autónoma.

Fernando Martínez: Se trata de unaherramienta de gestión totalmente autó-noma, un software muy amigable, muyfácil de manejar y que permita al usua-rio, en pocos segundos, validar lasacciones que ha hecho durante un día.

PhMk.: ¿Cuál es la opinión y la visiónde los empleados contratados bajo lamodalidad de outsourcing? ¿Se puedetener un desarrollo de carrera profesio-nal dentro de una compañía de outsour-cing?

De izquierda a derecha: Manuel Benéitez Denia, Fernando Martínez, Manuel Benéitezy Alfonso Hernández


Alfonso Hernández: Por supuesto. Estedesarrollo se puede lograr a través de laformación continua de los empleados.Una compañía de outsourcing no puedelimitarse a darles una cartera y enviarlesa trabajar, a que desarrollen su labor devisitador médico, delegados o vendedo-res. Hay que preocuparse por la perso-na y ayudar a cada uno de los trabaja-dores en su desarrollo personal, unidosiempre al profesional.

Hay que ofrecer al personal numerososcursos de formación en farmacoecono-mía, gestión hospitalaria, formación deproductos y técnicas de negociación,entre otras cuestiones. Gracias a ello, lostrabajadores saben que pueden tener unimportante desarrollo tanto a nivel perso-nal como a nivel profesional. De estamanera, están capacitados para des-arrollar otras funciones dentro de posi-bles nuevas cuentas o actividades querealice la empresa de outsourcing.

PhMk.: El outsourcing es un conceptoque se acuña en la década de los 80,pero que es bastante nuevo en nuestropaís. Hasta ahora, ha venido entendién-dose y percibiéndose desde la propiaindustria como la necesidad de redesque hagan un mayor número de impac-tos en la visita. Este concepto estávariando de forma radical, pasando deloutsourcing de impacto a otro más preo-cupado por mejorar al profesional y

especializarlo en un área concreta de laindustria. ¿Cómo ha sido esta transfor-mación?

Manuel Benéitez: El gran valor añadidoque la empresa de outsourcing puede ydebe aportar a cualquier equipo es pre-cisamente la formación. Nuestras redesde trabajo están aprendiendo diaria-mente, e intentamos innovar continua-mente en las metodologías.

Es cierto que en un principio se tratabade redes de impacto, pero este tipo deredes va perdiendo fuerza, fundamental-mente debido a que estaban orientadasa la Atención Primaria en la que elimpacto era fundamental; pero la evolu-ción que han seguido la prescripción yventa de los medicamentos genéricoshace que cada vez haya menos produc-tos que trabajan en esa área y menosimpactos que hacer.

Por tanto, las dos grandes tareas a abor-dar son, en primer lugar, la formación,la reconversión de los delegados en per-sonas más especializadas, con unmayor nivel de conocimientos técnicos ycon una mayor capacidad de acerca-miento a los especialistas. Deben sercapaces de hablarles en su lenguaje yentender sus problemas y necesidades,más que realizar un mero recordatoriode una especialidad. La segunda grantarea, por otra parte, es empezar a des-

arrollar el concepto de insourcing, unconcepto totalmente nuevo de outsour-cing interno. Partiendo de los mismosrecursos de la compañía, del personalde las propias empresas (aquellos quehan salido o van a salir), que las com-prenden bien, que conocen los produc-tos y tienen una importante experienciaacumulada, puede realizarse un proyec-to con garantías de futuro para seguirdesarrollando un trabajo muy rentableen un momento en que hay un ERE trasotro. Entendemos que este concepto esla vía de reciclaje y reflotamiento deredes y de productos que se quedanhuérfanos, es decir, sin promoción.

PhMk.: Este concepto es muy interesan-te, ya que muchos de los miedos queexistían para la fórmula del outsourcing,y por lo que no se ha desarrollado tanto,es que el receptor final de este servicio,al ver a personas que no son de la com-pañía llevando sus productos, puedetener la sensación de que está promocio-nando el producto pero sin darle elacompañamiento del valor que tiene eseproducto en el entorno de marca y com-pañía.

Manuel Benéitez: Es un concepto paraseguir desarrollando y profundizando enél.

PhMk.: ¿Cómo se consigue una promo-ción eficaz de un producto desde unacompañía de outsourcing? Cuandoactúa un equipo externo en laborescomerciales, ¿se puede seguir dotandoa ese producto del valor de la marca ymantener la confianza de la compañía?

Alfonso Hernández: Este nuevo conceptodel insourcing, sin duda va a revolucio-nar completamente la mentalidad detoda la industria. Queremos que elinsourcing sea un generador de confian-za. Queremos ser un punto y seguidopara las personas que han abandonadosus compañías matrices, y para lacomercialización de los productos de lasmismas. Para lograr estos objetivos, lofundamental es generar confianza. Esaconfianza que estos profesionales ya

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tenían con los clientes, con los médicos,va a seguir potenciando la marca, pues-to que los clientes enseguida los identifi-carán. Además de la marca, van a estarpresentes los valores de la compañía,porque seguimos potenciando su filoso-fía desde la compañía madre, de ahí elconcepto de insourcing. Trabajamos “incompany”, con la compañía; no genera-mos una estrategia aparte sino que, con-juntamente con ella, seguimos mante-niendo su filosofía, potenciando sumarca, en definitiva, generando yaumentando la confianza que ellos yahabían conseguido en el mercado.

PhMk.: Estamos hablando de que mante-nemos intactas muchas de las ventajasde los equipos internos, pero entonces¿qué ventajas tiene la compañía de out-sourcing? Si estamos hablando de lamisma fórmula, ¿por qué una compañíadebe contratar este servicio?

Manuel Benéitez Denia: Las circunstan-cias económicas y los recortes de pre-cios que viene sufriendo la industria,están obligando a los laboratorios areorientar los esfuerzos comerciales,desde redes de impacto, hacia equi-pos de alta especialización. El insour-cing permite a las compañías mante-ner a los mejores delegados y reorien-tarlos a nuevos mercados, dondesaben que van a ser competitivos. Enconclusión, en lugar de ampliar laestructura comercial en 40 o 50 perso-nas, contratan un servicio flexible, pro-ductivo y rentable desde la primerasemana de trabajo.

PhMk.: ¿Esta operación aportará unamayor rentabilidad de los productos?

Manuel Benéitez: Suponen una ventajatremenda, porque lo que intentamos esaprovechar todos los puntos fuertes almismo tiempo que descartamos losvicios. Cuando una estructura llevamucho tiempo funcionando adquierevicios, que cuestan mucho dinero a lascompañías. Se puede decir que apor-tamos la gran segunda oportunidad,en la que se puede partir de cero pero

sin los vicios. Esto, desde el punto devista de la rentabilidad, es espectacu-lar para cualquier compañía, lo cualno quita que podamos ofrecer salarioscompetitivos; lo que hacemos es, sim-plemente, eliminar muchos vicios ymuchos gastos innecesarios y por esoes claramente rentable para cualquiercompañía.

PhMk.: Agilizar procesos puede tam-bién tener que ver con la monitoriza-ción de la actividad comercial. Unaestructura que se contrata y que se des-prende de la maquinaria pesada deuna compañía grande, ¿puede mejo-rar el rendimiento de los procesos?¿Cómo lo hace, en el sentido de losregistros de monitorización? Las perso-nas que siguen este nuevo tipo demonitorización de los negocios, ¿sien-ten que esa herramienta es un controlo sienten que es algo que les puedeayudar a mejorar su propia gestión, atener autonomía con ella?

Fernando Martínez: Se intenta dotarlesde una herramienta de gestión, no deuna herramienta de control. Es unaherramienta de gestión para ellos,

para que sepan en cada momento lasvisitas que tienen que realizar, los pro-ductos sobre los que tienen que hacermás hincapié, etc. Así, pueden tener supropio control sobre sí mismos, su pro-pia gestión. Además, pueden sacar losinformes de todas aquellas gestionesque han ido realizando, de una mane-ra rápida.

PhMk.: ¿Cómo se agilizan los procesosy la toma de decisiones en estos equi-pos?

Manuel Benéitez Denia: Con una expe-riencia de entre 5 y 15 años, como tie-nen la media de los delegados con losque se viene trabajando, pretendercontrolarles o explicarles cómo funcio-na su trabajo resultaría ridículo. Lamentalidad que debemos tener, tanto anivel de CRM como a nivel de marke-ting, es precisamente la de soporte.Por un lado, con el CRM se les facilitael trabajo y, realmente, encuentran unaherramienta que les puede ayudar aoptimizar las visitas y toda la laborcomercial que hacen, y de cara a mar-keting, es un mero soporte para resol-ver los problemas o las necesidades

Manuel Benéitez Manuel Benéitez Denia

Fernando Martínez Alfonso Hernández


que van surgiendo día a día en lalabor comercial pero, insisto, comosoporte.

PhMk.: Cuando se habla de aligerarprocesos, ¿podemos correr el riesgode que las actividades comerciales notengan la calidad suficiente en relacióncon el código ético y buena “praxis”de Farmaindustria?

Manuel Benéitez: Hay que tener encuenta que no es lo mismo manejar unequipo de varios centenares de perso-nas, lo cual requiere una enorme buro-cracia interna, que equipos muchomás reducidos, donde nos podemossaltar varios escalones en la pirámidede estructura, con lo cual la agilidad esmucho mayor. Nosotros estamos, diga-mos, “casados” con el código ético, ysomos capaces de transmitírselo diaria-mente a todo nuestro equipo, y loentienden, porque el código ético noes algo que se pueda imponer, es algoque hay que entender. Una vez que seentiende, hay que aplicarlo. Intentarimponer un código ético a base dedirectrices por correo es muy complica-do, y es lo que pasa en las compañíascon muchos trabajadores, es difícil lle-gar a cada uno de ellos para explicar-les y convencerles de la necesidad ylas ventajas que supone para todos laaplicación de ese código ético. Esalgo que nosotros sí estamos en dispo-sición de hacer y, por lo tanto, no soloahorramos estructura y evidentementecostes, sino que nos acercamos más ala realidad del mercado y a la reali-dad de la reglamentación de este mer-cado.

PhMk.: ¿En que consiste el concepto“insourcing”? ¿Es una continuidad delo que entendemos por Outsourcing?

Manuel Benéitez: Se trata, en definiti-va, de seguir utilizando en favor de lacompañía ese capital humano, esevalor humano que ya hay dentro. Laempresa ya ha creado ese valor huma-no, ese capital humano, y lleva inverti-do muchísimo dinero en ello; sin

embargo, las circunstancias cambiany hay que reducir plantilla, no pudién-dose mantener esa estructura en laque tanto se ha invertido. Pero sepuede y se debe capitalizar: si dispo-nemos de una gran parte del trabajoque ya está hecha (y muy bien hechapor lo general) utilicémosla. Ese es elconcepto con el que trabajamos, porqué buscar fuera lo que ya tengo den-tro.

PhMk.: ¿Cuál es la innovación real queintroduce esa nueva fórmula, cuálesson las diferencias y las ventajas res-pecto al modelo estándar?

Manuel Benéitez: En primer lugar, laventaja es la reducción de costos pero,además, la recapitalización de losvalores humanos de la compañía, lareutilización de ese valor, es quizás lomás importante; formación a unosniveles que solo podemos hacer nos-otros, que somos especialistas en ella,y una orientación absoluta a la forma-ción y al desarrollo profesional yhumano de nuestros equipos.

Alfonso Hernández: Con esta nuevafórmula, estamos aligerando la estruc-tura, lo cual nos permite mantener uncontacto muy cercano con la red deventas. Además, somos un equipo muypequeño, todos nos conocemos, por loque evitamos un gran número de pasoshasta llegar a la toma de decisiones, yasí damos respuestas inmediatas. Deesta manera, siempre aprovechamos“la oportunidad del momento”. Por últi-mo, ofrecemos una formación exhausti-va, que incrementa la calidad y el ren-dimiento, por lo que el resultado paralas empresas es inmediato.

PhMk.: Las organizaciones están bus-cando en este momento ser más efi-cientes, necesitan un cambio de mode-lo, y el insourcing podría ser una herra-mienta que contribuyera a la búsquedadel modelo eficiente de mercado.

Manuel Benéitez: Hemos sido innova-dores en muchas cosas, hemos des-

arrollado el EDP (EvaluaciónDinámica de Potenciales), una meto-dología de selección que hemos des-arrollado internamente y que ha dadoun resultado extraordinario, y ahoraestamos desarrollando el insourcing.Nuestro lema es “I+D+i en la IndustriaFarmacéutica” y en ello trabajamos.

Manuel Benéitez Denia: Contamoscon alrededor de 30 consultores quellevan más de 20 años en la industriafarmacéutica. Las sinergias que pro-porcionamos en metodologías de for-mación y selección, junto con el equi-po profesional, permiten que la inno-vación sea real y constante, consi-guiendo mejorar la eficacia en todoslos procesos implícitos a la actividadcomercial.

PhMk.: ¿Cómo se estudian las oportu-nidades que existen de poder contra-tar redes insourcing?

Manuel Benéitez Denia: Sobre los pro-ductos maduros de una compañía,que van a quedar sin promoción oque han quedado sin promoción tiem-po atrás, calculamos el Carry Over yla venta Impactable, para lo que exis-ten varios métodos; nosotros utiliza-mos principalmente dos, que a la vezson complementarios entre sí. El pri-mero se basa en técnicas de previsiónde ventas y matrices ponderadas con-tando con entorno real de cada pro-ducto y su mercado correspondiente.El segundo utiliza rectas de regresióny otros datos estadísticos para calcu-lar la evolución previsible de los pro-ductos, que siempre tiende a ser des-cendente en el momento en que des-aparezca la promoción. Basándonosen estos datos, en el nuevo posiciona-miento y segmentación, y en las nue-vas herramientas orientadas a la efec-tividad de la fuerza de ventas, conque se va a dotar a los productos anivel promocional, así como el dimen-sionamiento de la red y la inversiónde marketing, se puede calcular cuáles la venta impactable de estos pro-ductos.


PhMk.: Outsourcing significa transferirla propiedad de un proceso, es decirque contratando Outsourcing adquiri-mos las actividades de Empresas alta-mente especializadas pero lo hacemosademás por un menor coste en térmi-nos absolutos. ¿Es realmente elOutsourcing más rentable económica-mente?

Virtudes García: Aunque en estosmomentos estén en boca de todos laspalabras “crisis económica y financie-ra”, lo cierto es que la industria farma-céutica lleva varios años enfrentándo-se a un entorno negativo, donde hanprimado reducciones de precios, pérdi-das de patentes, impulso de los genéri-cos, intervención del principal cliente,el Estado, el cual regula y controlanuestro mercado. En esta última déca-da, la industria ha visto cómo su renta-bilidad ha ido disminuyendo, obligán-dola a encontrar otras soluciones inter-nas y externas para adaptarse alnuevo entorno y optimizar sus recursosfinancieros y humanos con el fin deseguir invirtiendo en su futuro desarro-llo.

Muchos laboratorios apostaron por elOutsourcing de algunas de sus activi-dades y han podido comprobar lasventajas cuantificables de reducciónde costes directos e indirectos en com-paración con los suyos que conocenbien.

Pero actualmente la reducción decostes ha dejado de ser el argumen-to principal para decidir externalizarlos servicios. La industria está dis-puesta a pagar el precio de la cali-dad, experiencia y know-how de losservicios externos.

Priman otros beneficios, no menosrentables, que son la flexibilidad, loscostes variables versus costes fijos,la especialización de los serviciosexternos, una mayor agilidad en laimplementación de las decisionestomadas, una suma de fuerzas enfo-cadas en la defensa del negocio dellaboratorio, en no perder nuevasoportunidades y en ser aún más com-petitivo.

PhMk.: En su experiencia, ¿las empre-sas que contratan este tipo de serviciosmantienen una gran parte de su perso-nal especializado dentro de su estruc-tura?

Virtudes García: Diría que, en general,la empresa contratante mantiene partede su personal especializado, pero laexternalización permite reducir sunúmero o bien dedicarlo a otras activi-dades más estratégicas e innovadoras.También depende del tipo de servicioque las empresas contraten. Existenservicios externos en los cuales lasempresas pueden delegar el 100% desus recursos al Outsourcer, como es elcaso de las redes de vendedores exter-nos, del análisis de las ventas, de los

Entrevista a Virtudes García, Directora General pharmexx International Spain

“El servicio especializado externo ofrece un mayorgrado de eficiencia, flexibilidad y reducción detiempo de implementación de las decisiones”

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sistemas de la información, de la distri-bución y logística, de la fabricación aterceros, de tareas administrativascomo gestión de nóminas, gastos y flo-tas de coches.

Pero algo muy importante es cómoestamos viendo que progresivamentelas empresas contratantes van deman-dando servicios externos más comple-jos, más sofisticados y especializadosa las empresas de Outsourcing, lascuales, a su vez, se están adaptando alas nuevas necesidades de sus clientesy se rodean de talento y crean nuevasdivisiones especializadas para respon-der a las diversas necesidades de sucliente y del mercado.

PhMk.: ¿Diría que el concepto deOutsourcing especializado permite obte-ner unos resultados de mejor calidad?

Virtudes García: Las compañías deOutsourcing dependen de la calidadde servicio que prestan y de los resul-tados que obtienen, por lo que tienenque ser muy cuidadosas en la selec-ción de personal y en la dirección ope-rativa de los equipos. En áreas muycomplejas la calidad puede ser supe-rior, ya que las compañías deOutsourcing se convierten en especia-listas de dichas áreas.

El servicio especializado externo ofre-ce un mayor grado de eficiencia, flexi-bilidad y reducción de tiempo deimplementación de las decisiones, delos equipos humanos operativos y delos procesos de gestión necesarios.Posee una amplia y diversa experien-cia que pone a disposición de su clien-te. El Outsourcer está obligado a reno-varse e innovar de cara a su propiobeneficio y al de sus clientes, lo cualredunda en una mayor búsqueda de laeficiencia y de la calidad.

PhMk.: ¿Existe mayor seguridad labo-ral para los empleados contratadosbajo esta modalidad?

Virtudes García: En muchos casos es así,puesto que cuando finaliza un serviciopara una compañía, estos profesionalespueden ser reubicados en otros proyec-tos gracias a su know-how y experiencia.

En lo que concierne por ejemplo aredes de vendedores, al contrario de loque está ocurriendo en la industria far-macéutica, el número de vendedorescontratados no ha disminuido sino queha ido y va creciendo.Consecuentemente, nuestro vendedorsabe que existe continuidad de trabajoen el propio proyecto donde está ubi-cado o en la empresa contratante

cuando ésta decide absorberlo o enotros nuevos proyectos. Aplicamos elConvenio de Trabajo de la IndustriaQuímica dentro de la modalidad far-macéutica, y nuestros vendedores tie-nen coche de empresa, formación yotros beneficios laborales equivalentesa los demás vendedores del sector.Ofrecemos tanta o más seguridadlaboral que cualquier otro laboratoriofarmacéutico.

PhMk.: ¿Cuál es la opinión y la visiónde los empleados contratados bajo lamodalidad Outsourcing?

Virtudes García: La enorme mayoríade los empleados contratados estánsumamente agradecidos a las empre-sas de Outsourcing, por facilitarles unaoportunidad de trabajo y de desarro-llo. Saben que el entorno laboral hacambiado y que, en la actualidad, lasempresas de Outsourcing son genera-doras de empleo y de crecimiento.

Pero este argumento es demasiadofácil, simplificador de la realidad yefímero. La motivación de nuestrosempleados reside en que la imagende las empresas de Outsourcing hacambiando por completo y se sientenorgullosos de trabajar en ellas. Somosempresas consultoras dinámicas, en


expansión, la mayoría internaciona-les y con alto grado de profesionali-dad. Trabajan para laboratorios líde-res en su mercado o para nuevos quese implantan en nuestro mercado y sesienten parte integrante del reto deconseguir el éxito para nuestros clien-tes.

Otro aspecto fundamental es cómonos comuniquemos con ellos y qué lesofrecemos.

En cuanto a los equipos de ventas,aparte de equipararles a otros vende-dores del sector, les ofrecemos unaoportunidad única de adquisición deexperiencia y de formación en unentorno de alto y rápido nivel deobtención de resultados como seexige a una empresa de prestaciónde servicios, de flexibilidad y capaci-dad de trabajo. Nuestros empleadosse identifican por completo con losobjetivos del cliente y de nuestra com-pañía. Son entusiastas con la diversi-dad de las actividades y con el enri-quecimiento profesional que les pro-porciona.

PhMk.: ¿Se reduce el número de tare-as rutinarias en el sector farmacéuti-co?

Virtudes García: Si se refiere a tareasadministrativas, burocráticas, comopor ejemplo la gestión de nóminas,gastos de dietas y viajes, gestión deflotas de coches, organización decongresos y convenciones, la respues-ta es sí. Estas tareas rutinarias normal-mente no aportan valor añadido a loslaboratorios pero sí son consumidorasde recursos, supervisión y control.Son fácilmente externalizables y per-miten a las empresas contratantes uti-lizar los recursos así liberados a acti-vidades más productivas y estratégi-cas.

Pero, reitero, no podemos caer en lasimplificación de las metas y sentidode ser de una empresa deOutsourcing en nuestros tiempos.Hemos pasado el capítulo de absor-ber tareas rutinarias o burocráticas adesempeñar un papel más sofisticadoy especializado para nuestros clien-tes. Nos hemos convertido en su part-ner estratégico y duradero, trabajan-do conjuntamente hacia el mismoobjetivo, buscando alternativas y nue-vas ideas para seguir aumentando yrentabilizando su negocio.

PhMk.: ¿Permite a la empresa dedi-carse a tareas de mayor rentabilidad?

Virtudes García: Permite a las com-pañías mayor flexibilidad para cen-trarse en otras tareas, no necesaria-mente de mayor rentabilidad, yatender temas estratégicos que en suconjunto sí obtienen entonces unamayor rentabilidad.

PhMk.: ¿Cuál es la tendencia acorto, medio y largo plazo delOutsourcing farmacéutico?

Virtudes García: El modelo farma-céutico tradicional ya pertenece alpasado. La época en la que enor-mes fuerzas de venta aplicaban la“fuerza bruta” para conseguir ven-tas pertenece al pasado. Pasamosde los números y volúmenes a la efi-cacia, la productividad, la rentabili-dad y el performance de la gente.En esta nueva forma de entender elnegocio juega un importantísimopapel el Outsourcing por su especia-lización, su calidad y su flexibili-dad. Los países de Europa continen-tal han sido bastante lentos en adop-tar el Outsourcing. Hace menos de10 años esta región generaba tansolo el 12% de la totalidad delOutsourcing mundial, en el caso deEspaña no suponía ni el 5%. Hoydía la cuota se ha incrementado y latendencia es seguir creciendo enEspaña niveles del 15% en medio-largo plazo.

Al igual que el modelo farmacéuticoestá cambiando, el modelo de lasempresas de Outsourcing tambiénha cambiado y seguirá cambiando.Las empresas de Outsourcing nosolo son proveedores de serviciosespecializados sino socios de apoyoen las áreas claves y estratégicasdel cliente.

La tendencia de las empresas deOutsourcing para el sector farma-céutico es ofrecer un paquete de ser-vicios integrales alrededor de suCore Business, que se podría ejem-plificar en la Figura 1.

Figura 1.

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Deberíamos comenzar con unadefinición/ traducción clara ycontundente para explicar el

cada vez más frecuente término deOutsourcing:

“Contrato o proceso económico desubcontratación, externalización o ter-cerización de servicios o personasmediante el cual serán desarrolladasunas tareas asignadas por una empre-sa contratante a una segunda empresa“especializada” y que consistirán en laprestación y ejecución de los serviciosrequeridos. Este proceso puede orien-tarse tanto a la contratación de perso-nal, como a la contratación de perso-nal y los recursos necesarios para eldesarrollo de las tareas asignadas”.

Katherine Hudson, máxima responsa-ble de una cuenta de 250 millones dedólares en la empresa americanaEastman Kodak, se preguntaba ya enlos años 80 por qué debía invertir esacantidad de dinero en recursos paraconseguir el desarrollo de tecnologíainformática desde dentro de la compa-ñía si no era esa su misión, y cuandoademás, había empresas exclusivas engestionarle de forma especializadaese servicio. La misión de losLaboratorios Farmacéuticos no es con-vertirse en empresas especializadas enla selección y contratación de perso-nal, sino la de gestionar sus recursospara conseguir el mejor resultado en lainvestigación, fabricación y distribu-ción de los fármacos.

El sector farmacéutico, al igual queotros sectores, cuenta con gran expe-riencia en disponer de serviciosOutsourcing, que cada vez requieren

de una mayor especialización, veloci-dad y a su vez de una mayor calidad yseguridad en los servicios contratados.

Sin duda, la principal razón para ladeslocalización de recursos humanostrata de conseguir tanto una correctaadaptación a las nuevas infraestructu-ras de personal, como un ajuste pru-dente y a bajo riesgo del número depersonal necesario en relación a lasnecesidades temporales de cada labo-ratorio. Además, se producen unosbeneficios adicionales que hacen ren-table el outsourcing farmacéutico,especialmente en tiempos de crisiscomo los que nos toca afrontar y quegeneran la obligatoriedad de realizarprofundos análisis presupuestarios ynuevos planteamientos a tener en cuen-ta a la hora de poner en marcha nue-vas y acertadas inversiones.

A favor del Outsourcing, encontramosdiversos principios económicos funda-mentales y diversos beneficios de losque los laboratorios disfrutan medianteeste tipo de contratación:

1. Abaratamiento durante los proce-sos de selección: A menudo loslaboratorios han de contratarempresa consultoras para la selec-ción de determinados perfiles pro-fesionales. Tras complejos y costo-sos procedimientos de búsqueda,selección y “captura” del candida-to, finalmente el o los finalistas pre-sentados han de ser también entre-vistados por el cliente final (labora-torio). En el mejor de los casos, sila selección ha llegado a buenpuerto y pasa el filtro final, el can-didato se incorpora a la plantilla

Outsourcing responsable en tiempos de crisisOutsourcing de personal para los departamentos Médicos y de OperacionesClínicas de la Industria Farmacéutica

Carlos Fernández Plaza Bsc, Msc,Senior Resourcing Manageri3 Pharma Resourcing- Ingenix Pharmaceutical Spain


del laboratorio y la consultoracobra un porcentaje determinadodel salario bruto del candidato.Mediante el Outsourcing, estecoste se reduce a “0”.

2. Ahorro de tiempo: La complejaestructura de los laboratorios far-macéuticos y el volumen de trabajoque se produce en los departamen-tos Clínicos y de RR.HH., hace queel tiempo del que se dispone parahacer una correcta selección sevea en no pocas ocasiones muymermado y se produzcan seleccio-nes rápidas y poco seguras.Mediante el Outsourcing, se ase-gura una selección especializada,eficaz y en los tiempos que requie-re el cliente. Este tiempo permite allaboratorio dedicarse a tareas demayor rentabilidad.

3. Reduce el número de tareas rutina-rias. Las tareas propias de unacorrecta selección y contrataciónde personal, llevan implícitos dife-rentes procesos de ejecución obli-gatoria que no deben en ningúnmomento saltarse. De otra forma,se corre el riesgo de no acertar conel empleado adecuado y tirar porla borda horas de trabajo y gastode los recursos utilizados para lalocalización de los candidatos.Mediante el Outsourcing, estastareas quedan bajo la responsabili-dad de la empresa contratada.

4. Flexibilidad y seguridad empresa-rial: Cada vez más los laboratoriosbuscan soluciones flexibles a cadamomento y situación determinada.A su vez, como cualquier compa-ñía, buscan seguridad y comodi-dad con la disposición de losempleados contratados. De estaforma, nos podemos encontrar conempleados contratados para unproyecto de duración determinadatanto si es de 6 meses, 1 año o 10años. Mediante el Outsourcing, seconsigue asegurar esta flexibilidady seguridad, aportando una grantranquilidad a las estructuras y pro-yectos de los clientes.Financieramente, el Outsourcing

produce sin duda alguna una ren-tabilización en la cuenta de resulta-dos.

5. Permite obtener empleados mejorcualificados y experimentados. Alser el sector farmacéutico un sectorque requiere por razones operati-vas personal muy específico, ha decontar en sus plantillas con perso-nal formado y, aún más importantepara la industria, personal experi-mentado y a ser posible en más del95 % de los casos, con una expe-riencia previa demostrable en elmismo puesto y con las funcionesque va a desarrollar. Mediante elOutsourcing se garantiza que lapersona contratada ya ha tenidoesa experiencia incluso a través dela propia empresa contratada, lacual cuenta con el personal reque-rido de antemano.

6. Se genera empleo. Al existir en laindustria limitaciones provenientesde las centrales en cuanto a la con-tratación de plantilla interna (headcounts), el Outsourcing no solo sepuede contemplar de forma positi-va para el cliente como gastovariable, sino que existe en laactualidad más facilidad para quesea autorizada desde dicha centraluna posición Outsourcing que unainterna. De esta forma, mediante elOutsourcing se genera másempleo, necesario para la industriaasí como puestos con seguridadlaboral, que de otra forma quedarí-an fuera del mercado.

Así pues, se evidencia que mediante alOutsourcing se garantiza la calidad,se controla el gasto y se asegura la efi-cacia, aunque de nuevo, el beneficiomás valorado para la industria sea laflexibilidad, seguridad y tranquilidad ala hora de poder llevar a cabo sus pro-yectos bajo un tranquilizador equili-brio entre los presupuestos disponiblesy la eficiencia del trabajo contratado.

¿Outsourcing Responsable?Consultoras de RR.HH., Head Hunters,Consultoras especializadas en salud,

CRO´s globales, ETT´s… Son muchoslos tipos de empresas que quierenrepartirse el suculento negocio del out-sourcing, pero: ¿quién está preparadopara ello? ¿Se conoce realmente el sig-nificado “responsable” de lo que debeser el Outsourcing?

En primer lugar, hablamos de “perso-nas” que van a realizar un trabajo cua-lificado y especializado. Por ese moti-vo, debemos centrarnos desde el prin-cipio y de forma individual en la perso-na, no en el proyecto e identificar lasnecesidades, objetivos y expectativasprofesionales de cada candidato. Deesta forma, conociendo de forma totalel perfil profesional y personal de cadacandidato, podremos acertar enmayor o menor medida y hacer queencaje en el puesto solicitado. El pri-mer error que se comete, es “lanzar” alempleado a la posición dando porhecho tras la revisión del CV que enca-ja bajo las funciones del job descrip-tion facilitado por el cliente. En laactualidad y lamentablemente son fre-cuentes la consultoras y empresas detrabajo temporal que confunden unproyecto con una persona, siendo pre-cisamente en este sector uno de losmayores errores y fracasos para lograrel éxito de los proyectos en desarrollo.

En segundo lugar, las empresas queseleccionan y/o contratan personalpara la industria farmacéutica deberí-an mantener siempre unos altos índicesde atracción y fidelización en susempleados mediante políticas de moti-vación y satisfacción laboral.Evidentemente, esta política de éxitoseguro, se logra a base de salarioscompetitivos, oferta y posibilidades dedesarrollo profesional y buen ambientelaboral. A simple vista parece algoobvio y fácil de conseguir, pero la rea-lidad es otra muy diferente y requierela realización de un gran esfuerzo deinversión y management por parte delas empresas contratadas.

• Para conseguir un salario competiti-vo, es necesario tener conocimiento

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del mercado y ofertar salarios rea-les. En este punto, hay que matizarque actualmente no existe apenasdiferencia entre el salario ofertadopor la industria farmacéutica y elofertado por la empresa contrata-da, lo que pone de manifiesto uninferior margen de negocio para laempresa contratada. El error eneste caso, por parte de las empre-sas contratadas es mantener unossalarios inferiores, lo que derivaráde forma segura en una pérdidadel empleado antes del primer añode contratación.

• Para conseguir el desarrollo profe-sional, se requiere una sólidaestructura en la empresa, una grancartera de clientes y un laboriosotrabajo de management para ladetección de las oportunidadesemergentes, a la vez que se efec-túa un seguimiento continuo decada empleado tratando en todomomento de identificar sus expec-tativas y anhelos profesionales. Losfallos más frecuentes detectados enreferencia a la proyección profe-sional por parte de las empresascontratadas son: pérdida de con-tacto con los empleados, e imposi-bilidad de ofertar promocioneslaborales en función de los intere-ses de los empleados. Esta situa-ción puede producir en función delperfil personal y profesional amedio-largo plazo un estancamien-to laboral, falta de interés y motiva-ción y finalmente se producirá opérdida del candidato por imposi-bilidad de promoción o una pérdi-da por finalización del contratocomo consecuencia de un deterio-ro en el trabajo diario.

• Para conseguir un buen ambientelaboral, es necesario profundizaren varios aspectos fundamentales,como el comportamiento y asesora-miento de la propia dirección de lacompañía, la ubicación, la equi-dad en las condiciones, beneficiossociales y posibilidades de des-arrollo y sobre todo saber transmi-tir la idea de empresa que trabaja

en equipo y empresa que vela porel bienestar y progreso de susempleados. Quizás, hoy en día,dada la gran competitividad, estesea el punto a mejorar y aunquelos primeros motivos de cambio detrabajo sean económicos y de desarrollo profesional, lo que real-mente está motivando cada vez enmás casos el cambio es el ambien-te laboral. No en balde, es unagran parte del día la que pasamosdentro de las compañías, y si vol-vemos a centrarnos en el objetivode nuestro análisis “las personas”,concluiremos en el acierto quesupone la creación de políticasempresariales que se traduzcan enmejoras y cuidados del ambientelaboral.

La industria farmacéutica busca alia-dos serios y comprometidos a los queno sea necesario educar en las tareassubcontratadas. La satisfacción delcliente debe figurar como primeraprioridad para las empresas que pres-tan sus servicios y para ello hay queaportar valor e innovación, seguridady calidad, transparencia y efectivi-dad.

En el caso del Outsourcing farmacéuti-co, se trata de buscar esa innovaciónen herramientas de mejora a la horade presentar candidatos válidos, prese-leccionados y disponibles en un tiemporécord. Asimismo, la seguridad, la cali-dad, la efectividad y la transparenciahan de ser cualidades que “se dan porhecho” en las empresas especializa-das en proveer de personal especiali-zado al sector farmacéutico.

La clara rentabilidad económica delOutsourcing hace que sea cada vezuna actividad comercial más frecuen-te y segura y que por su propia natu-raleza tienda a ir perfeccionándosecon el paso de los años. A día dehoy, nos encontramos con modelosmuy diferentes y llamativos, desdeempresas que externalizan un emple-ado concreto, pasando por grandes

equipos de trabajo, hasta empresasque han decidido externalizar deforma completa todo un departamen-to de investigación. En porcentajes,actualmente las plantillas están repar-tidas al 50% de forma muy aproxima-da y con una gran tendencia a queaumente el 50% de la parte deOutsourcing.

De cara a los empleados, otro punto atener en cuenta es la estabilidad en elpuesto de trabajo que actualmente seve multiplicada tantas veces comoclientes disponga la empresa contrata-da, en comparación al riesgo de estarcontratado directamente por el cliente,que siempre será superior al dependeren exclusividad de su estructura yorganización interna así como de losprocedimientos de recorte de personalque tan frecuentes serán a lo largo delos próximos dos años. Si pregunta-mos a los empleados, la respuesta esbien clara, trabajan donde mayorsalario, posibilidades de crecimiento,ambiente y seguridad se les ofrezca.La opinión actual que merecen lasempresas especializadas es tambiénbien clara: Mismas condiciones omejores y mayor seguridad = apuestaclara por el sistema Outsourcing.

La tendencia a nivel mundial esaumentar los servicios de Outsourcingen el sector farmaceútico, siempre ycuando se encuentre a la empresapreparada y adecuada para ofrecereste servicio con la máxima precisióny confianza.

Otro tema a seguir profundizando enfuturos foros y grupos de opinión es elactual marco legal de las compañíasespecializadas en Outsourcing enreferencia a las compañías especiali-zadas en trabajos temporales (ETT´s),éstas últimas, que paradójicamenteen ocasiones dañan en gran medidaal propio empleo, tanto como a lamarcha de un trabajo de obligatoriacalidad en los de departamentosMédicos y de Operaciones Clínicasde la Industria Farmacéutica.


El outsourcing, históricamente, haaportado soluciones como flexibili-zación de costes, transformándolos

en costes variables; profesionalizaciónde áreas específicas y la posibilidad decentralización por parte de la empresaen la actividad “core” del negocio. Noobstante, cada vez más, se empiezan aexternalizar actividades estratégicascomo el diseño del modelo de negocio,fuerza de ventas o la I+D.

Es por esta misma razón que, ahora queel outsourcing ya está implantado comouna práctica normalizada dentro de lasorganizaciones, desde los departamen-tos de Recursos Humanos es hora deaplicar y poner el foco en las diferentesproblemáticas que se pueden dar en lassituaciones de externalización.

Muchas de las políticas aplicadas en lasorganizaciones que utilizan outsourcinggeneran un numeroso movimiento depersonal que no es propiamente deestructura, pero que puede estar traba-jando dentro de ella, con sus medioslogísticos y técnicos, e inmiscuido en lacultura y valores de la empresa contra-tante del servicio.

En este sentido, se ha producido habi-tualmente un “vacío de poder” en cuan-to a la aplicación de una política deRR.HH. efectiva y de fidelización delpersonal externalizado. Esto es debidoa que, pese a que el Contrato deArrendamiento de Servicios (que es eldocumento que recoge los términos ycondiciones de la colaboración entrecontratante y subcontrata) deja muyclara de quién es la dirección y segui-miento del personal externalizado, larealidad es que en muchas ocasiones esdifícil compaginar políticas retributivas,de desarrollo y de formación de perso-

nal que tiene su centro de trabajo en“casa” del cliente y convive con otra cul-tura y política empresarial.

Las empresas de servicios se han espe-cializado habitualmente en un sector deactividad o en una actividad concretadentro de la cadena de valor de lasempresas. No obstante, la realidad esque en la gran mayoría de empresas deeste tipo, el principal valor añadido, queconfiere ese grado de especialización,es justamente el capital humano.

Si de lo que hablamos es de la industriafarmacéutica, una de las actividadesdonde un mayor uso del outsourcing seha hecho es en la actividad de investiga-ción clínica y fuerza de ventas. Muchosensayos clínicos requieren que, en oca-siones, el personal externalizado esté tra-bajando en casa del cliente durantedicha fase de investigación.

En este escenario las CRO’s han jugadoy juegan un papel esencial, aportandovalor, conocimiento y recursos para lle-var a cabo monitorización, gestión, etc.pero, como decíamos en el párrafo ante-rior, en numerosas ocasiones estas orga-nizaciones han puesto el foco de aten-ción en la aglutinación de conocimientoen investigación, dejando un poco almargen la aplicación de políticas derecursos humanos que retengan y aumen-ten el principal generador de ingresoscon el que cuentan: las personas.

Pongamos un ejemplo ficticio: unaempresa farmacéutica, con varios pro-yectos en fase de investigación clínica enmarcha, decide externalizar la monitori-zación de sus ensayos por diferentesrazones como transformación de costesfijos en variables, contención del head-count, centralización del foco de aten-

Nuevas tendencias en la gestión del talento delpersonal externalizado

Óscar PorcelCoordinador Nacional Science.

Adecco Medical & Science

65

ción en el diseño y seguimiento del ensa-yo y evitar perder personal interno encuestiones colaterales.

Para llevar a cabo este trabajo, decidecrear una colaboración con una empresaespecializada en monitorización, unaContract Research Organization (CRO).En los términos del acuerdo se fija que elpersonal subcontratado utilizará las insta-laciones y las herramientas de trabajo dela empresa contratante y se delimitan cla-ramente las funciones a externalizar y eltiempo durante el cual tendrá vigor elacuerdo.

Por la prestación de este servicio seacuerda una cantidad mensual que lacontratante pagará a la CRO por la pres-tación de dicho servicio.

En términos teóricos, tenemos el contratodefinido. No obstante, en la prácticaaparecen múltiples variables relaciona-das con la gestión de las personas quepueden dificultar o, incluso, poner enpeligro la calidad del servicio prestado yque se dan, principalmente, en las exter-nalizaciones in house.

En el caso de nuestro ejemplo, la perso-na que finalmente está trabajando parala contratante dentro de sus instalacionesestará “mezclada” con un personal conuna política retributiva diferente, unascondiciones de trabajo y unos valores yobjetivos empresariales que no siempreencajan con las empresas de servicios.

Además, en muchos servicios se da elcaso de que, finalmente, la dirección deeste personal está gestionada por perso-nal de la contratante.

Todos estos factores pueden redundar enuna falsa asimilación de personal sub-contratado como propio y es aquídonde radica la raíz del problema. Estefenómeno se puede traducir en la gene-ración de agravios comparativos quepueden desembocar en una disminucióndel rendimiento, desmotivación o, final-mente, aumento del índice de rotación.Es el conocido como “síndrome de asi-milación”.

Si hablábamos al principio del artículode que el valor añadido de muchasempresas que se dedican al outsourcingradica en el aporte de valor de su perso-nal externalizado, se debería poner ungran foco de atención en la gestión deltalento de este personal.

En el caso concreto de nuestro ejemplo,en primer lugar, habría que definir con elpersonal subcontratado una política sala-rial que se ajuste a la realidad de laempresa cliente. Es muy habitual encon-trarse con casos en los que los salariosde este personal están muy desalineadoscon el personal con el cual convive y queostenta una categoría profesional similar,si no igual. Si a esto sumamos el “síndro-me de asimilación”, esta situación gene-ra un sentimiento de frustración y agraviocomparativo que puede dificultar laadaptación y fidelización del candidato.

En segundo lugar, aparte de las cuestio-nes meramente retributivas, se encuentrauna cuestión mucho más “invisible”pero, a la postre, igual de importanteque la cuestión salarial: la gestión deltalento. Cuestiones como poder ofrecerun proyecto real de desarrollo, tanto encuestiones técnicas como en competen-cias profesionales, independientemente

del proyectoal cual estéasignado untrabajador,con forma-ción, cen-tros de exce-l e n c i a ,assesmentcenter per-

sonalizados, etc., no solo potencia elcapital humano existente en la organiza-ción cliente, sino que genera una rique-za en la propia empresa de servicios yen la que quizás no se está invirtiendocon todo el énfasis.

La realidad es que el mercado de lainvestigación clínica posee sus dinámi-cas internas. Existe un índice de rotaciónbastante elevado en el sector, con posi-ciones como los CRA’s en las que sobre-vuela una fama (más o menos merecida)de cierto mercenarismo, que hace que,en muchas ocasiones, las empresas quedan servicio tengan que hacer malaba-rismos para no ver afectada la calidaddel mismo.

Es por ello que, en muchas ocasiones, laindustria farmacéutica se está decantan-do por empresas de servicio que pon-gan un especial énfasis en qué tipo degestión de RR.HH. utilizan con su perso-nal de servicio. De manera muy novedo-sa, han aparecido servicios altamenteespecializados en gestión del talento yen la búsqueda del personal científicoidóneo para cada proyecto, orientándo-se a aquellos proyectos en los que elpapel de la empresa de servicios sedebe centrar más en gestionar proyectosde carrera profesional y gestionar talen-to, ya que, en este caso, la direcciónmédica corre a cargo de la empresa far-macéutica.

Es el caso de Adecco Medical & Scienceque ha creado el HRRO (HumanResources Research Outsourcing), un ser-vicio que consiste en la externalizaciónde la gestión laboral y del talento delpersonal científico, dejando a cargo dela empresa cliente la toma de decisionesoperativas.

Con servicios como el HRRO se consi-gue resolver los conflictos de asimilia-ción de personal, resolviendo la “orfan-dad” creada por agravios salariales,falta de formación y gestión de las com-petencias del personal, etc. y cuidandoen todo momento qué personas y dóndevan a realizar un servicio.

Fuente: Adecco Medical & Science

Artículos66

La Comisión de FormaciónContinuada de ProfesionesSanitarias define la Formación

Continuada como el conjunto de activi-dades formativas que realizan los pro-fesionales sanitarios una vez que hanobtenido la titulación básica o especia-lizada y que está destinada a mante-ner y mejorar su competencia durantelos 35-40 años de su ejercicio profe-sional. Es una formación no reglada,que no conlleva la adquisición de unnuevo título sino adaptarse a las nece-sidades cambiantes de la profesión.

La Ley 44/2003, de 21 Noviembre,de Ordenación de las ProfesionesSanitarias, define la FormaciónContinuada como “el proceso de ense-ñanza y aprendizaje activo y perma-nente al que tienen derecho y obliga-ción los profesionales sanitarios, quese inicia al finalizar los estudios depregrado o de especialización y queestá destinado a actualizar y mejorarlos conocimientos, habilidades y actitu-des de los profesionales sanitarios antela evolución científica y tecnológica ya las demandas y necesidades, tantosociales como del propio sistema sani-tario” (BOE 280 de 22/11/2003).

Es evidente que en ninguna profesión,y menos en profesiones directamenterelacionadas con la salud, se puedevivir con los únicos conocimientosadquiridos durante la formación aca-démica inicial. Sobre este punto nocabe duda; sin embargo, es más difícildeterminar cómo evaluar el impactoque producen dichas acciones formati-vas.

La medida del impacto de la forma-ción, habitualmente, se realiza a basede tres criterios: el primero de ellos esla satisfacción; en segundo lugar, apartir de la utilización de la formaciónque hace el usuario; y, en tercer lugar,a partir de la repercusión económicade la formación (Ch. Biencinto y R.Carballo Determinación del impactode la formación continua; RevistaComplutense de Educación 83 Vol. 17Núm. 1 (2006) 77-88).

Satisfacción Los resultados inmediatos de un pro-grama de formación han sido estudia-dos y evaluados en multitud de ocasio-nes, ya sea como evaluación de reac-ción (satisfacción de los asistentes alas acciones de formación), o como

La formación continuada de los trabajadores dehealthcare como inversión con retornos

Guillaume BlanchinManager Healthcare

Michael Page

Los resultados inmediatos de un programa de formaciónhan sido estudiados y evaluados en multitud deocasiones, ya sea como evaluación de reacción(satisfacción de los asistentes a las acciones de

formación), o como evaluación de resultados propiamentedicha (adquisición de conocimientos, competencias o

destrezas). En ambos casos, la evaluación da respuesta acuestiones que se derivan de los resultados o productos

inmediatos de la formación

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evaluación de resultados propiamentedicha (adquisición de conocimientos,competencias o destrezas). En amboscasos, la evaluación da respuesta acuestiones que se derivan de los resul-tados o productos inmediatos de la for-mación.

El primer gran factor sería la adquisi-ción de conocimientos. Es decir, el pro-ducto más inmediato de un programade formación son, sin duda, los cono-cimientos adquiridos y representa unclaro indicador de la calidad de la for-mación en sí. En nuestro caso vamos adenominar esta dimensión como valorañadido. El concepto de valor añadi-do se traduce, originalmente, en térmi-nos económicos: “incremento de valorque experimenta un bien en su proce-so de transformación” (Diccionario dela Lengua Española, 2001).Trasladado al ámbito de la formacióncontinua, hablaremos de valor añadi-do como incremento en lo que conoci-mientos se refiere, que experimenta unsujeto tras haber participado en unprograma de formación.Evidentemente, para que se puedaobservar un incremento en cualquieraspecto, es necesario tener informa-ción, tanto de la situación inicial o de

partida (en nuestro caso nivel de cono-cimientos previos), como de la situa-ción final, es decir, conocimientosadquiridos tras finalizar el programade formación.

UtilizaciónOtro de los productos del programa deformación tiene que ver con la utiliza-ción o uso tanto de los conocimientosadquiridos como de los materiales faci-litados durante la formación.Obviamente uno de los objetivos implí-citos de las acciones formativas es quelos asistentes hagan uso de lo aprendi-do en ellos, por lo que un índice deéxito reside precisamente en eso.

Por ejemplo, en el caso del médico,este aprendizaje tiene características yobjetivos distintos al aprendizajedurante la carrera por lo que los méto-dos y la forma de transmisión del cono-cimiento también deben ser diferentes.A este proceso se le viene denominan-do Formación Médica Continuada(FMC). En encuestas realizadas paraconocer su aceptación por parte delcolectivo médico, se observa que losmédicos en general manifiestan que laFMC es una actividad importante ypositiva por lo que habitualmente sue-len participar en ellas. En nuestro paísprácticamente cualquier instituciónpuede poner en marcha actividades deFMC: administración sanitaria, sindi-catos, universidades, colegios de médi-cos y las sociedades científicas(Andrés Purroy, Rafael Marín y CarlosQuereda; Revista Nefrología 2008).

Repercusión económica Hemos definido el ámbito de la forma-ción continuada en términos económi-cos. Para dar un ejemplo concreto, y amodo de ejemplo, uno de los efectosque debería tener debería estar rela-cionado con el hecho de mejorar lafinanciación de la investigación que serealiza.

La posibilidad de acceder a financia-ción de investigaciones o aumentar lacantidad de proyectos financiados,

son aspectos que estarían motivadospor la formación recibida en esosámbitos. Estas mejoras en la gestióntendrán un efecto o repercusión direc-ta sobre el status investigador de losasistentes, y lo que es más importante,sobre el reconocimiento institucionalde su labor como investigadores, con-siderado como producto mediato decarácter social.

Una forma de optimizar la formacióncontinuada es su canalización a travésde las sociedades científicas que son,en definitiva, las que mejor conocenlas necesidades de los miembros de suespecialidad. Desgraciadamente lassociedades científicas carecen de losmedios económicos suficientes, por loque únicamente van a poder llevaradelante actividades de FMC si existela colaboración económica de laindustria de productos sanitarios.

Otro de los productos delprograma de formación

tiene que ver con lautilización o uso tanto de

los conocimientosadquiridos como de losmateriales facilitadosdurante la formación.

Obviamente uno de losobjetivos implícitos de las

acciones formativas esque los asistentes haganuso de lo aprendido en

ellos, por lo que un índicede éxito reside

precisamente en eso

La posibilidad de accedera financiación deinvestigaciones o

aumentar la cantidad deproyectos financiados,

son aspectos que estaríanmotivados por la

formación recibida enesos ámbitos. Estas

mejoras en la gestióntendrán un efecto o

repercusión directa sobreel status investigador delos asistentes, y lo que esmás importante, sobre el

reconocimientoinstitucional de su labor

como investigadores,considerado como

producto mediato decarácter social

Artículos68

El 13 de febrero de 2009, la com-pañía biotecnológica AraclonBiotech ha conseguido su primera

patente europea para una vacuna con-tra la enfermedad de Alzheimer. Estafecha supone un hito en la historia dela compañía, pues el camino empren-dido hace muchos años por el directorcientífico de la misma, el Dr. ManuelSarasa, por fin comienza a tener susfrutos.

Hasta el momento, ninguna compañíaespañola ha patentado ningún trata-miento para la enfermedad deAlzheimer basado en la inmunotera-pia. Estamos ante la primera vacunapara esta enfermedad patentada poruna compañía española, a la par queante una de las pocas patentes europe-as que nuestro país, en este sector,consigue cada año. Todo ello suponeun gran logro y reconocimiento para ellargo e intenso esfuerzo que el equipode investigación viene haciendo desdehace años, inicialmente en la propiaUniversidad de Zaragoza y, posterior-mente, en los laboratorios de la com-pañía.

Hagamos un poco de historia y recor-demos brevemente el origen de la com-

pañía y los inicios de estas investiga-ciones.

Araclon Biotech se crea durante el año2004 como spin-off de la Universidadde Zaragoza. El proyecto lo lidera elcatedrático Dr. Manuel Sarasa. A fina-les de 2006, esta “spin-off” no tienesolo un proyecto de investigaciónnecesitado de una financiación, tieneun producto muy avanzado, el kit dedetección, listo para comercializarseen un plazo de no más de tres años,que necesita una inversión muy limita-da y fácilmente cuantificable.

Es en ese año 2006 cuando un grupoinversor, representado por ViamedSalud, decide creer en el proyecto,adquiriendo el 51% de la compañía ydando un impulso al mismo invirtiendomás de ocho millones de euros con elfin de darle viabilidad financiera comocompañía.

Previamente, la compañía habíaadquirido dos patentes a laUniversidad de Zaragoza, una de lascuales, la de mayor valor añadido, esla actual patente que la OficinaEuropea de Patentes acaba de conce-der. Por primera vez en la historia de

Araclon Biotech: una aproximación terapéuticapara el Alzheimer

Pilar de la HuertaAsesora Ejecutiva de Araclon Biotech

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la Universidad de Zaragoza, se traspa-san dos patentes a una sociedad por elcontravalor de 1 millón de euros. Lasociedad consigue uno de sus princi-pales activos a desarrollar y laUniversidad obtiene fondos quecubren con creces lo invertido hasta elmomento en el proyecto.

A partir del inicio de 2007, la socie-dad se consolida como empresa, gene-rando una mínima estructura e inician-do las obras para la construcción de sulaboratorio ubicado en una de las clí-nicas del grupo inversor (clínicaMontecanal en Zaragoza, propiedadde Viamed Salud). En paralelo, la com-pañía consigue una excelente ayudadel gobierno de La Rioja, que cree fir-memente en la bondad del proyecto, yestablece un segundo laboratorio en elCIBIR (Centro de InvestigaciónBiotecnológica de La Rioja), ubicadoen Logroño.

De este modo, a fecha de hoy, AraclonBiotech cuenta con dos laboratoriosperfectamente equipados para el desarrollo de sus investigaciones, unequipo de 20 personas altamente cua-lificadas, más de treinta expedientesde patentes presentados por todo elmundo (una patente concedida ya entres territorios, España, Unión Europeae India), unas oficinas centrales ubica-

das en el centro de Zaragoza y un pro-yecto altamente prometedor para eldiagnóstico y tratamiento de la enfer-medad de Alzheimer.

La enfermedadEl Alzheimer es una enfermedad multi-factorial muy compleja. Se sabe quelas lesiones propias de los cerebros delos enfermos de Alzheimer son dos: losovillos neurofibrilares, compuestosmayoritariamente por tau hiperfosfori-lada, y las placas seniles, compuestaspor el péptido beta amiloide deposita-do anormalmente en el cerebro.

Ambas lesiones se dan en los enfermosy ambas van asociadas a la neurode-generación. Araclon Biotech descubrióy publicó a mediados de 2008 (ICADde julio de 2008) que los ovillos neuro-fibrilares no solo están formados portau hiperfosforilada, sino que tambiénpueden contener beta amiloide 40depositado.

Con este descubrimiento, la teoría deque “la pieza clave” de la enfermedadse encuentra en el beta amiloide, y quela compañía sustenta, va ganandopeso.

El equipo de investigación es muyconsciente de la enorme necesidad defármacos que hay en el mercado para

tratar la enfermedad. Lo que hay apro-bado es escaso, solo cuatro fármacosse utilizan específicamente para el tra-tamiento de la misma, y de manerapoco eficaz, pues solo producen unamejora cognitiva transitoria de entre18 a 24 meses en algo mas de un30% de los enfermos. Realmente, nohay nada en el mercado que detengao ralentice visiblemente el proceso neu-rodegenerativo.

Diagnóstico Sin embargo, también es cierto que eldiagnóstico de la enfermedad se reali-za muy tarde. Los neurólogos, psiquia-tras, geriatras y médicos de atenciónprimaria detectan la enfermedad cuan-do el deterioro cognitivo es aparente y,por tanto, las lesiones en el cerebropueden ser ya importantes.

Araclon Biotech siempre ha postuladoque se necesitan herramientas que ayu-den al DIAGNÓSTICO de la enferme-dad en UNA FASE MUY INICIAL, yaque cualquier tratamiento –inclusoposiblemente los que están actualmen-te en el mercado–, serán mucho máseficaces cuando el cerebro no esté tandañado. En esta línea, y buscando darrespuesta a esta necesidad, la compa-ñía desarrolló un kit de detección delas proteínas beta amiloides 40 y 42en sangre con un nivel de sensibilidady especificidad muy superior a cual-quiera de los kits que actualmenteestán en el mercado. Los kits que detec-tan esta proteína en líquido cefalorra-quídeo (que es lo que hoy en día hayen el mercado con cierta fiabilidad) noson prácticos pues, de rutina, nadie seva a practicar una punción lumbarpara ver qué niveles de estos péptidostiene y si los mismos están o no altera-dos.

En este punto, la compañía sigue desarrollando el kit, estudiando en unaestadística amplia la correlación entrelos niveles de proteínas beta amiloidesen sangre y el grado de evolución dela enfermedad. Este año concluirá lamayor parte de los estudios y, a partir

Artículos70

de la información que se obtenga delos mismos, se podrá analizar laayuda que dicha herramienta va asuponer para el diagnóstico precoz dela enfermedad y para la monitoriza-ción de la respuesta a los tratamientos,tanto a los que existen en el mercadocomo los que están en desarrollo.

TerapiaPero, como es obvio, para una empre-sa cuyo reto principal es ser capaz dedar una respuesta eficaz a los enfermosy familiares de esta terrible enferme-dad, la compañía no quiere quedarseen el diagnóstico. Quiere avanzar ensu terapia. Un diagnóstico eficaz y pre-coz adquiere mucho más sentido si sedispone de una terapia que detenga oralentice el proceso neurodegenerativode la enfermedad.

Hay muchas dianas terapéuticas en lasque se están fijando unos y otros con elobjeto de intentar desarrollar un trata-miento frente a la enfermedad. Perotambién es cierto que, en la mayorparte de estos desarrollos, cuando lle-gamos a las fases clínicas avanzadas,los fármacos se están “cayendo”, yaque el grado de eficacia y respuestaobservado en el enfermo es muy redu-cido.

Quizás aquí cabe preguntarse el moti-vo: ¿es que ninguno de los fármacos endesarrollo es realmente eficaz o es quese interviene en la enfermedad dema-siado tarde para que algo pueda tenerun efecto visible en el enfermo? Estapregunta se queda en el aire, aunquemuchos científicos tienen la respuestamuy clara: se interviene demasiadotarde. Un diagnostico precoz seráclave para el posible tratamiento.

Aun así, de los pocos ensayos clínicosdonde el grado de eficacia de la tera-pia ha sido “interesante” en términosde mejoras observadas en la cogniciónde los pacientes han sido con las deno-minadas “vacunas”. Estas “vacunas”pretenden, mediante la inoculación oinducción de anticuerpos en el indivi-

duo, “captar” el beta amiloide circulan-te y, por tanto, impedir su deposiciónanormal en el cerebro y con ello evitan-do la neurodegeneración.

El principal problema que han tenidoestos desarrollos, hasta la fecha, hasido su elevada toxicidad. Más de una

farmacéutica ha tenido que retirar laterapia de los ensayos clínicos por estemotivo. En este punto, Araclon Biotechy su equipo de investigadores han estu-diado y analizado los posibles motivosde estas toxicidades y han modificadolas vacunas y los anticuerpos de talmanera que, manteniendo el grado deeficacia, la toxicidad prácticamentedesaparece. Por lo menos, es lo quehan observado en los modelos anima-les utilizados por ellos hasta el momen-to, donde la eficacia es muy promete-dora y la toxicidad prácticamente nula.

Si esta propuesta de terapia llega abuen término, el momento idóneo paratratar a un paciente sería en un estadioinicial de la enfermedad o antes de suaparición. De este modo, se evitaría laneurotoxicidad del beta amiloide y laneurodegeneración que ello conlleva.La compañía pretende desarrollar unpaquete conjunto donde, por un lado,el mercado tenga una herramienta útilpara el diagnostico precoz y, por otro,

una terapia eficaz y segura para sumi-nistrársela a los pacientes detectados enun estadio inicial de la enfermedad opersonas con riesgo de padecerla.

Como línea complementaria a todoesto, en las instalaciones que la empre-sa tiene en el CIBIR (La Rioja) se estácomenzando a desarrollar lo que deno-minamos un Kit Pronóstico. Se trata dedescubrir o analizar unos biomarcado-res que, a partir de una cierta edad, nosden pistas inequívocas de qué personaspueden llegar a desarrollar la enferme-dad con una probabilidad muy alta, afin de poder tratarlas, con la vacuna, ocon cualquier otra terapia, lo antes posi-ble, de tal modo que se evite práctica-mente en su totalidad el proceso neuro-degenerativo.

Aún queda mucho camino por andarpara llegar a esta ambiciosa meta, perotodas las personas que, de una manerau otra, contribuimos día a día a que lacompañía salga adelante tenemos muyclaro cuál es nuestro objetivo, nuestrofuturo y cómo queremos llegar a él. Enpalabras del Dr. Manuel Sarasa, “en elfuturo no creo que el Alzheimer se cure,el Alzheimer se llegará a prevenir”.Buscamos la detección precoz y la pre-vención. Es ahí donde creemos que seencuentran las soluciones a este terriblemal que cada día gana más posicionesen la envejecida sociedad desarrollada.

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L as nuevas tecnologías multimediason ya un canal obligado en todoproyecto de comunicación y, en

especial, en aquellos destinados a laindustria farmacéutica, debido a lascaracterísticas de organización deestas empresas y a la formación cientí-fica continua que requieren los actoresimplicados en este sector, bien seanprofesionales sanitarios, fuerzas deventas o pacientes. Además, el soportemultimedia y sus múltiples canales dedifusión permiten enfocar la creativi-dad orientada a promocionar produc-tos y sus indicaciones de un modo dis-tinto y, a menudo, comunicativamentemás arriesgado o menos estereotipado,pero sin duda más acorde a la socie-dad actual, en continua evolución ycon un mercado cada día más segmen-tado.

Entendemos por multimedia cualquiersistema que integre dos o más mediosde comunicación para presentar infor-mación. De este modo, el términopuede tener más de un significadodependiendo del contexto y del espe-cialista que lo defina. Sin embargo,desde una perspectiva amplia pode-mos definir multimedia como el mate-rial que utiliza tanto sonido como imá-genes. Estudios científicos han demos-trado que presentaciones multimediade corta duración, que combinan ani-maciones y texto narrado, favorecen elaprendizaje y la comprensión. Esteresultado mejora si el diseño del mate-rial tiene en cuenta el nivel de conoci-miento del posible usuario y si se per-mite a éste tener el control sobre elritmo de la información que está reci-biendo.

Los beneficios del aprendizaje multime-

dia, unidos a la evolución y expansiónde los medios electrónicos y deInternet, hacen de él una potente herra-mienta en la formación continuadaempresarial. Actualmente, la Web esuna infraestructura básica para des-arrollar los procesos de aprendizajeno presenciales, no como sustituto sinocomo complemento ideal de la forma-ción presencial tradicional. Por todoello, se puede afirmar que el aprendi-zaje multimedia a través de la Web es,ya hoy, una herramienta muy útil parala fuerza de ventas en la industria far-macéutica.

El audiovisual: sintético y efectivo Las presentaciones multimedia basa-das en animación narrada –audiovi-suales– son, además, especialmenteútiles para explicar el funcionamientode procesos en forma de cadenacausa-efecto, tanto mecánicos comofísicos o biológicos. Es más fácil enten-der la fisiopatología de la Enfermedadde Parkinson con una animación en laque se muestre la sustancia negra den-tro del encéfalo, sus relaciones conotros núcleos del cerebro y las accio-nes activadoras/inhibidoras de losneurotransmisores implicados en estasestructuras, que leyendo solamente untexto científico sin imágenes que loacompañen.

El tipo de soportes audiovisuales de losque hablamos –de corta duraciónentre 3 y 6 minutos– favorecen tam-bién un mejor aprendizaje en sujetosque no tienen un alto conocimiento enla materia recibida. Así pues, una pre-sentación audiovisual sobre procesosfisiopatológicos no debería tener comoobjetivo enseñar Medicina, sino hacerentender conceptos básicos médicos

Innovar para avanzar: El soporte multimedia,la respuesta a una nueva realidad

Jose Luis Manjón de GarayProductor Ejecutivo de Azul Marino Produccioneswww.azulmarino.tv

Artículos72

dentro de un contexto. En resumen, eluso de animaciones multimedia aseguraun aprendizaje efectivo y significativo ausuarios con un nivel inicial de medicinano necesariamente elevado, siendo degran utilidad en congresos, simposios olanzamientos de nuevos productos parala comprensión de procesos complejosdifíciles de explicar en un libro de textoo en una presentación estática.

Es evidente el interés del sector farma-céutico en los últimos años por dirigirsea grupos de interés que han surgido den-tro de la sociedad, tales como asociacio-nes de pacientes ONG’s o líderes deopinión, a los que, sin duda, es mas fácilacceder utilizando los medios audiovi-suales. Series de televisión como CSI evi-dencian que es posible explicar a unpúblico no especializado, mediante lasimulación virtual, complejos procesoscientíficos diseminados en una tramanarrativa convencional con gran éxitode audiencia. Ello es perfectamente tras-ladable al ámbito que nos ocupa. Así, lautilización de elementos de comunica-ción propios de otros sectores –ocio,consumo, etc.– aplicados al audiovisualfarmacéutico nos abre el camino haciala sociedad en su conjunto, donde seencuentran los receptores últimos de losproductos y servicios de la industria far-macéutica.

Por otra parte, si al beneficio intrínsecoque comporta el uso de audiovisualespara la formación continua y el marke-ting farmacéutico le sumamos la poten-cia comunicadora de las nuevas tecnolo-gías –Internet, TV a través de la red,etc.–, la efectividad del vídeo o la ani-

mación aumenta de manera significati-va, ya que tales plataformas se nutren deproductos audiovisuales, por lo que lademanda de éstos ha crecido de mane-ra espectacular en los últimos años. Noolvidemos que el ser humano “consume”imágenes a una velocidad cada vezmayor. Tenemos menos tiempo parasatisfacer una necesidad de informacióncada vez más creciente.

En el campo de la formación continua,un sistema basado en videos alojadosen una plataforma online –a la que sepuede acceder desde cualquier ordena-dor del mundo– permite disponer dematerial formativo/informativo las 24horas del día en cualquier punto del terri-torio, ya sea en la oficina o en casa. Así,el sistema facilita un aprendizaje efecti-vo de las nuevas indicaciones terapéuti-cas de un fármaco en menos tiempo.Las jornadas presenciales –siempreimprescindibles–, que introducen ele-mentos audiovisuales en su desarrollo,pasan a ser mucho más productivas,dinámicas y eficientes para un grupoque llega con unos conocimientos pre-vios que permiten la discusión y perfec-cionamiento de los conceptos aprendi-dos.

Democratización y profesionalizacióndel soporte audiovisual Si bien es cierto que, hoy día, casi cual-quier persona, mínimamente familiariza-da con las tecnologías audiovisualespuede crear su propia produccióndoméstica, no lo es menos que de la pro-fesionalización y especialización depen-de también la utilidad y eficacia del pro-ducto resultante. El éxito comunicativo

de un producto audiovisual está directa-mente relacionado con la habilidad dela puesta en escena. Aunque, teórica-mente, y desde la perspectiva publicita-ria, no hay mucha diferencia entre ven-der un producto u otro, corremos el ries-go de utilizar mal los soportes de comu-nicación si no entendemos bien el entor-no y sus peculiaridades. Es decir, si nosomos especialistas.

No hay que olvidar que las cosas estáncambiando mucho en el mundo de lacomunicación de salud. Las imágenesde pacientes satisfechos con los trata-mientos parecen ir en declive en favorde nuevas fórmulas más impactantes,menos previsibles y, en definitiva, másatrayentes para el ciudadano actual ytambién para los médicos, que recibenmultitud de impactos publicitarios cadadía, porque están expuestos a la publici-dad de productos de consumo. Ello haprovocado la necesidad de proponeruna comunicación directa, que capte elinterés, sorprenda y provoque algún tipode emoción. Queda un largo caminopor recorrer en este ámbito que, sinembargo, la comunicación de consumoya ha recorrido, utilizando registroshasta la fecha vedados en el sector far-macéutico.

Innovemos. Es ahora el momento dehacerlo, más cuando la ComisiónEuropea ha propuesto 2009 como elAño Europeo de la Innovación, ante lanecesidad de impulsar la capacidad decreatividad e innovación de las empre-sas, por motivos tanto sociales comoeconómicos. Esos mismos motivos hande impulsarnos también a los profesiona-les de la comunicación de salud paraproponer que en nuestros productosaudiovisuales los bustos parlantes de losespecialistas, el guión previsible o elpaciente estereotipado, den paso aldebate encendido de los líderes de opi-nión, a la imagen sintética en 3D y, endefinitiva, a la sorpresa. Congresos, sim-posios, lanzamiento de productos, for-mación continua o comunicación corpo-rativa tienen en el soporte audiovisualuna excelente herramienta con grandes

Los beneficios del aprendizaje multimedia, unidos a laevolución y expansión de los medios electrónicos y de Internet,

hacen de él una potente herramienta en la formacióncontinuada empresarial. Actualmente, la Web es una

infraestructura básica para desarrollar los procesos deaprendizaje no presenciales, no como sustituto sino comocomplemento ideal de la formación presencial tradicional

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Cuántas horas se consumen en losDepartamentos de Marketing eInvestigación de Mercados inten-

tando conocer cuántos pacientes tieneuna patología que maneja nuestro labo-ratorio y que nos toca lidiar con ella. Elobjetivo final siempre es cuantificar nues-tro mercado en número de pacientes ytrasladar este volumen a unidades mone-tarias. Esta operación tiene implicacio-nes profundas, como son las de elaboraruna cuenta de resultados para el Plan deMarketing, las de hacer una previsiónde ventas (generalmente a corto plazo)y las de diseñar unos objetivos de ven-tas.

En la situación anteriormente descrita,habitual y necesaria a veces, no se tieneen cuenta qué pasaría si variamos unmensaje de nuestro producto, o si seaprueba una nueva indi-cación para nuestro pro-ducto. ¿Cuántos pacien-tes ganamos o perdemosen una situación como laque acabamos de men-cionar? Lo sabremos,pero una vez que el tiem-po ha pasado y se hanpuesto en marcha accio-nes de Marketing cuyadecisión se ha hechocon nuestra intuición ocon nuestro mejor cono-cimiento del mercado.

En nuestro anterior artí-culo SOLUCIONESAVANZADAS DEINVESTIGACIÓN I (verPharma Market nº 19 de

mayo de 2008, páginas 54 a 60)comentábamos lo que suele hacer lainvestigación de mercados y lo podemossintetizar en la Diapositiva nº 1.

Esta es nuestra realidad y lo que necesi-tamos es conocer el futuro (Diapositivanº 2).

En la situación actual del mercado far-macéutico nos encontramos con unaserie de situaciones que condicionan laactuación en los mercados y, por supues-to, que nos crean muchos problemas ala hora de enfrentarnos al día a día denuestro Marketing.

Nuestro contexto nos ofrece una“sequía” de nuevos productos a cortoplazo, con lo cual, tenemos que explotaral máximo lo que tenemos. Quizás tene-

SOLUCIONES AVANZADAS DE INVESTIGACIÓN II:Cómo calcular la pérdida o ganancia depacientes a través de un estudio de mercado

Hernán TalledoDirector General de Epistéme Plus [email protected]

Diapositiva nº1.

Diapositiva nº2.

Artículos74

mos que dejar de pensar en ser los pri-meros, pero nunca abandonar la ideade ser los mejores. Esto nos obliga siem-pre a mirar al futuro y nos recuerda loque ya hemos comentado: ¿cuántospacientes puedo ganar o perder en estasituación? (Diapositiva nº 3).

En todas las actividades de Marketingreferidas a la Industria Farmacéutica (enproductos de prescripción) entran enjuego las acciones que lleva a cabo ellaboratorio, la influencia que éste ejercesobre el médico y el destino final repre-sentado por el paciente (Diapositiva nº4).

Llegamos a la reflexión de cómo eligeun médico un fármaco. No obstante,tenemos que mencionar que para sim-plificar un poco las cosas estamosaparcando otras variables de contextocomo son: la política sanitaria, la repe-tición de receta una vez que al pacien-te se le ha instaurado un tratamiento yha respondido bien, la influencia que el

paciente ejerce sobre elmédico y un largo etcé-tera de variables noincluidas en el proble-ma. Al fin y al cabo ,lamodelización de la rea-lidad es una simplifica-ción de ésta para com-prenderla y podermanejar más fácilmentenuestra realidad. Paracomprender mejorhacia dónde queremosllegar con nuestraganancia y pérdida depacientes vamos aponer un pequeño ejem-plo, que se puede obser-var en la Diapositiva nº5.

Hemos comentado quetoda transacción engen-dra una elección. Estaelección hay que des-componerla en sus ele-

m e n t o sp a r aluego volver a recom-poner dicha elección y,contando con sus dife-rentes elementos,podemos jugar conella y estudiarla desdediversos ángulos.

Por cierto, el ejemploque vamos a comentares ficticio y solo hasido diseñado paramostrar la herramientaque comentaremos yno se deberían extraerconclusiones de losdatos porque seguroque serán erróneas.Cualquier marca utili-zada está registrada ysolo servirá comoejemplo para este artí-culo.

Una vez descompuestala elección, en este

caso de un perfil de paciente y un fár-maco, debemos concretar la técnica yel procedimiento para llegar a buenpuerto con nuestra investigación.¿Qué debemos hacer? (Diapositiva nº6).

La metodología que estamos explican-do se basa en una encuesta, con eldiseño de una muestra y con la esti-mación de unos resultados. Lo prime-ro de todo es saber qué perfiles depacientes voy a introducir en el dise-ño. Frecuentemente, esta metodología(Conjoint Analysis) es percibida comodestinada únicamente a estudiar pro-ductos y no siempre tiene que ser así.En el mercado farmacéutico, los pro-ductos, por supuesto, pueden estu-diarse pero estos productos van desti-nados a los pacientes y estos pacien-tes tienen unas características concre-tas o un perfil al cual hay que destinarlos productos. Es por eso que a nos-otros nos gusta hablar de perfil depacientes o perfil de paciente-produc-Diapositiva nº4.

Diapositiva nº5.

Diapositiva nº6.

Diapositiva nº3.

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to y, en los casos concretos de pro-ducto, pues hablamos de él.

Ahora bien, ya hemos descompuesto elproblema del ejemplo en siete atributosque nos han parecido interesantes. Estaselección no debe hacerse de forma sub-jetiva; suponemos que antes de elegirestas variables se ha llevado a cabo unestudio cualitativo que nos ha guiado paratomar esta decisión. Pero aún hace faltamás desagregación. A cada uno de losatributos elegidos debemos asignarlesvarios niveles que nos acerquen claramen-te al problema. Una manera de hacerlo,se puede ver en la Diapositiva nº 7.

Tenemos definidos nuestros atributos ysus niveles y estamos lis-tos para realizar un con-joint analysis. Pero nosplanteamos si esta meto-dología es la más ade-cuada para encontrar unnúmero de pacientes quenos ayude a tomar deci-siones o simplemente nosdará unos escenarios depreferencias, es decirqué porcentaje de médi-cos prefieren un perfil depaciente-producto. Noestamos en ese caso;

nuestro objetivo será cuantificar un mer-cado en número de pacientes y para ellovamos a emplear una variante de estaherramienta, nos referimos al VolumetricConjoint Analysis.

Lo que en este artículo tratamos es soloel core de una técnica que aporta unasolución cuantificada del número depacientes. Conseguir número de pacien-tes por la vía convencional del conjointanalysis es un tanto complicada si no setienen elementos que se puedan introdu-cir en el modelo para corregir los sesgosque produce esta técnica (nos referimosal conjoint analysis convencional) y queson básicamente dos:

• La propensión a tener unas cifras depreferencias elevadas. Si estas prefe-rencias queremos convertirlas ennúmero de pacientes, no bastaríamultiplicar el porcentaje de preferen-cia por el número medio de pacientesasociados a la encuesta y aportadospor el médico porque el número depacientes sería más elevado que loque podría ser en la realidad.

• La crítica básica que se le hace alconjoint es que los entrevistados sefijan en pocos atributos para contes-tar y no leen todas las características.En el caso del Volumetric ConjointAnalysis, esta situación se ve mejora-da porque parece ser que quien res-ponde se siente más comprometido altener que poner un número determi-nado de pacientes. En este sentido,las pruebas de consistencia y valida-

Diapositiva nº7.

Diapositiva nº8.

Diapositiva nº9.

Artículos76

ción que se han hecho y que nosotroshacemos son bastantes positivas eneste sentido.

Siguiendo con nuestro VolumetricConjoint, los atributos y niveles quehemos presentado en la Diapositivanº 7 se van a materializar en unaserie de pantallas diseñadas de

acuerdo a los principios del diseñoexperimental, de tal forma que esténrepresentados todos los atributos ysus niveles, pero solo mostraremos unsubconjunto de ellos, ya que técnica-mente no hace falta presentar todaslas combinaciones (además seríaimposible). Se suelen mostrar entre12 a 18 pantallas de ordenador. Esta

cifra no es subjetiva. Por un lado,parece obvio que para el entrevista-do, a más pantallas para contestar,más cansancio y más posibilidad decometer errores. Por otro lado, elnúmero de pantallas presentadasrepresenta una eficiencia estadísticay un error que se pueden controlar yque no están solo en consonanciacon el número de pantallas sino conotros parámetros del diseño. Veamosun ejemplo de cómo son esas panta-llas en la Diapositiva nº 8.

La diferencia con el conjoint tradicio-nal es que, en este caso, el médicotiene que anotar para cada perfil pre-sentado el número de pacientes a losque aplicaría el producto en cuestióncon su perfil de paciente. Esto nosdará como resultado y directamentenúmero de pacientes, y no preferen-cias de médicos.

Bien, supongamos que ya se ha rea-lizado la encuesta y, por consiguien-te, completado la muestra. ¿Qué nostoca hacer ahora? (Diapositiva nº 9).

Nos toca generar escenarios parasimular situaciones que tengamospreviamente estudiadas y que nos sir-van para tomar decisiones. No olvi-demos que el conjoint es, fundamen-talmente, una herramienta de simula-ción para quienes tengan que tomaruna decisión. Vamos a poner unosejemplos de simulación y veamoscómo funciona esta herramienta(Diapositiva nº 10).

De acuerdo a las simulaciones dise-ñadas (Perfil 1 al 8), los resultados ennúmero de pacientes se pueden veren las columnas de la derecha. ElShare 1% es el porcentaje de pacien-tes que ha contestado el médico y elNº Pac 1 es el número de pacientesfruto de haber convertido ese porcen-taje a número de pacientes. Hemosdado, pues, un paso de gigante alrecoger número de pacientes que nosservirán para hacer simulaciones detodo tipo y poner los datos en nuestro

Diapositiva nº10.

Diapositiva nº 11.

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Plan de Marketing. En el ejemplo,solo se encuentran los pacienteshallados en la muestra, si estos losmultiplicamos por nuestro universo demédicos visitados tendremos el totalde pacientes que están en juego a lahora de prescribir, teniendo en cuen-ta el mercado estudiado.

Veamos ahora un cambio de escena-rio y cambiemos alguno de los atribu-tos de algún producto y veamos cómopueden cambiar las condiciones de

número de pacientes y nuestra visióndel problema (Diapositiva nº 11).

Hemos cambiado Artritis Reumatoidepor Artrosis en el perfil nº 7 y, ade-más, hemos modificado la edad,pasándola de 40 a 65 años a másde 65 años. Ahora los resultados sonmuy diferentes, cambiando el share yel número de pacientes. Veamos unadiapositiva con la diferencia entreambas situaciones, las de las prime-ras simulaciones y de los cambios

que hemos establecido (Diapositivanº 12).

Con el cambio realizado ganamos6.343 pacientes (al principio tenía-mos 1.370 y cambiando la indica-ción y la edad aumentamos hasta7.713 pacientes).

Esta es una encuesta con una muestrade 120 médicos; si el universo fuerade 5.000 médicos estaríamoshablando de un volumen de pacien-tes, solo en el caso de la simulacióncon el perfil 7 de:Nº de Pacientes =5.000x7.713/120 = 321.375pacientes

Para poder probar este cuestionarioy ver cómo funciona se puede entraren: http://212.0.101.202/AIMF/AIMFlogn.htm y el password es epis-teme (con minúsculas).

La metodología expuesta nos introdu-ce en un mundo nuevo que podría-mos resumir en las siguientes cuestio-nes:

• Nos ayuda a tener una cuantifica-ción del mercado de nuestraspatologías en número de pacien-tes.

• Nos permite saber cuántos pacien-tes podemos ganar o perder sicambiamos algún nivel de atribu-to, mejorando nuestro share, osimplemente siendo realista con lasituación que se nos presenta.

• Permite muchas otras formas depresentar nuestro producto, porejemplo con elementos de mensa-jes (Diapositiva nº 13).

En definitiva, hace de un estudiosobre pacientes poder tener elemen-tos para simular cambios y no quedar-nos en la simple estática de tener unnúmero de pacientes en un cuestiona-rio, con sus dosis, patologías, etc., deforma plana y sin poder recomponerqué haría un médico con un fármacoy un perfil de paciente concreto.

Diapositiva nº12.

Diapositiva nº13.

Innovación en Gestión Empresarial78

Desde su aparición, Internet havenido a modificar los modostradicionales de comunicación,

si bien una de las mayores revolucio-nes es la que se ha venido producien-do en los últimos años con la aparicióny consolidación de la denominadaweb social o 2.0. La nueva figura delusuario como emisor y consumidor deinformación, la multiplicación de cana-les y formatos a través de los que rela-cionarse, así como la importancia dela comunidad, potenciada a través deredes sociales, ha venido a definir elnuevo paradigma comunicativo quedetermina las relaciones entre usua-rios.

Este fenómeno se ha trasladado atodos los ámbitos de la sociedad y, portanto, también a la industria farmacéu-tica. Las empresas necesitan apoyarseen una imagen de marca y trasladarun mensaje a la sociedad: quiénessomos, qué hacemos, por qué lo hace-mos, qué queremos… Es decir, paraempezar, la comunicación debe hacer-se en dos sentidos: comunicar marca y,especialmente en el caso de la indus-tria farmacéutica, informar.

Estamos ante un sector especialmentesensible para la población como es lasalud. La comunicación se conviertepor tanto en una herramienta valiosísi-ma y eficaz para preservar este aspec-to fundamental de la vida de los ciuda-danos, así como todo lo que lo rodea.Un mensaje adecuado a través delcanal más conveniente repercute en elmantenimiento de la imagen demarca, por ejemplo, de seriedad, de

innovación, responsabilidad, compro-miso, pero sobre todo de que efectiva-mente la empresa de que se trate estávelando por la salud de la sociedad altiempo que informa de productos, ser-vicios, investigación y desarrollo.

En el contexto actual, por tanto, deinterconexión, donde herramientascomo Internet o los móviles se han con-vertido en habituales y cotidianas, esimprescindible tener en cuenta las nue-vas tendencias informativas a la horade acercarnos y de acercar el mensajea los usuarios, a la sociedad: Internet,redes sociales, conexión móvil, etc.; endefinitiva, la comunicación online.

Para acercarnos a una comprensiónde la importancia de las nuevas for-mas de comunicación, así como laforma en la que puede ser útil y nece-saria para la industria farmacéutica, esnecesario conocer el medio y la situa-ción actual de Internet en el mercado.

Internet crece, el mercado creceInternet se ha convertido en uno de losprincipales canales de consumo de lainformación y de comunicación, tantopor parte de usuarios particularescomo por las empresas que tienen enla red un canal a través del que multi-plicar sus ámbitos de actuación y mejo-rar de forma sustancial la comunica-ción con sus diferentes públicos.

Conectarse a Internet es una tareacada vez más cotidiana. Solo enEspaña, el número de internautas sesituaba en mayo de 2008 en17.489.000, lo que representa el

Internet y la industria farmacéutica - Los retosde la industria farmacéutica en el ámbito de lacomunicación online

María Gómez Bravo/ María Polo MaestroDepartamento de ComunicaciónAdesis Netlife

79

45,7% de la población mayor de 14años.

Junto con el crecimiento de usuarios,también se ha hecho más extensivo eltipo de uso que se le da a los serviciosde Internet. Si hace unos años solohablábamos de los básicos como elcorreo electrónico, la mensajería ins-tantánea, el chat y los foros, la propor-ción de internautas que hoy día acce-den a servicios web 2.0 es cada vezmayor. Así, los últimos estudios seña-lan que un 43% de los usuarios ve ycomparte fotos online, un 15,7% leeblogs, un 14,7% utiliza los sistemas deagregación de contenidos (RSS) y un9,5% utiliza alguna red social. El usode la red es tan cotidiano que práctica-mente una tercera parte de los usuariosdeclara, además, que no puede vivirsin el correo electrónico y un 81% ase-gura que no puede vivir sin alguna delas actividades online que realiza.

Estos datos no hacen sino confirmarque estamos ante una tendencia enalza, que no hará más que crecer unavez que se extienda de forma masivala denominada web móvil, entre otros,que permite que los servicios deInternet salgan del ordenador graciasa la posibilidad de conectarse desde

otros dispositivos como el teléfonomóvil.

Y con la extensión del acceso y los ser-vicios online, se abren también nuevasposibilidades para el mercado enInternet. Solo hay que tener en cuentaque en los últimos años, paralelamenteal crecimiento de usuarios, se ha pro-ducido un aumento de la inversión enla publicidad online, mientras que lasinversiones en publicidad tradicionalha registrado un descenso continuado.Las estrategias de marketing online, dehecho, se han convertido en la granapuesta de presente y futuro para esteaño 2009 en un marco socioeconómi-co marcado por la crisis.

Una segunda generación de InternetLa segunda generación de Internet,denominada web 2.0 o web social, haconseguido también influir en esta ten-dencia alcista en el número de inter-nautas. La propia naturaleza de estanueva forma de entender Internet estábasada en gran medida en el concep-to de intercambio y creación de conte-nidos, acciones que se apoyan, a suvez en las comunidades de usuarios.

La primera generación web estabacaracterizada por páginas estáticas y

actualizadas con poca frecuencia,sitios direccionales y no colaborativosy consumidores pasivos de informa-ción y escasa interacción.

Por contraste, la generación web en laque estamos inmersos se define porpáginas web dinámicas y actualizadasdiariamente, internautas muy activos yproductores de contenido y una graninteracción entre los usuarios. Losrecursos de los que dispone el internau-ta en la actualidad le permiten buscar,compartir y crear información sin nece-sidad de tener conocimientos tecnoló-gicos avanzados.

Las herramientas propias de la web2.0, como blogs, redes sociales, wikiso foros, han contribuido, además, aque se produzca un cambio de actituden el internauta, que ha pasado de serun usuario pasivo y receptor de infor-mación a un usuario activo que buscainformación, la comparte con otrosusuarios y crea contenidos.

De hecho, solo en lo que respecta a losusuarios españoles, un 44% deja susopiniones acerca de un producto o ser-vicio. En la misma línea, las fuentes deinformación más fiables para los con-sumidores que se encuentran en unproceso de decisión de compra son lasopiniones de los usuarios (78%), losperiódicos (63%) y los comentarios delos internautas (61%).

Teniendo en cuenta que Internet permi-te que más de 1.400 millones de per-sonas puedan potencialmente hablarde una empresa, esto se convierte enun altavoz y multiplicador de los men-sajes de un poder extraordinario; men-sajes, que además, se mantendrán visi-bles para el resto de usuarios.

Hoy en día, más que nunca, la utiliza-ción masiva de Internet y el intercam-bio de información que favorece la redha hecho que el consumidor, antes deadquirir un producto o servicio, acudaa la red a obtener información. El cír-culo cercano del usuario, en el que

Fig. 1- Gráfico audiencia en Internet.


además de amigos y familiares se hanincorporado los expertos del entorno,se convierte en un factor mucho másinfluyente que la publicidad tradicionaly, por tanto, en el mejor prescriptor deun producto o servicio.

Un nuevo usuario, nuevos referentesEn este contexto se pone de relevan-cia, más que nunca, la influencia deotros usuarios a la hora de tomar deci-siones con respecto a productos y ser-vicios. Los usuarios hoy día contrastan,buscan, investigan, localizan informa-ción y opiniones en la red. No tienenmiedo de preguntar ni de comparar yesta actitud se aplica tanto a la comprade un billete de avión como a un medi-camento en concreto.

El tradicional efecto “boca a oreja” setraslada a un medio no convencionalcomo es la red, caracterizado por pro-pagar los mensajes de una forma rápi-da, ágil y eficaz. Esta eficacia funcio-na también para la multiplicación demensajes erróneos e incluso perjudicia-

les. En un tema como el de la salud, losefectos de estas conductas del nuevousuario pueden ser, por tanto, devasta-dores. Una de los mayores riesgos conlos que nos podemos encontrar en elárea sanitaria es, probablemente, ladesinformación y los rumores. A estehecho se suman las limitaciones, porejemplo las legales, que definen al pro-pio sector.

Las empresas farmacéuticas, por tanto,no deben ser ajenas a este contexto.Deben tener en cuenta estas caracterís-ticas y utilizar todas las herramientas asu alcance para tener una presenciaactiva en la red. La industria se encuen-tra ante el deber no solo de informarsobre nuevos productos y servicios(atendiendo a las propias razones delmercado o económicas) sino tambiéninformar sobre sus acciones en elcampo de la investigación, el por qué,es decir, informar sobre el propio sec-tor así como dar una informacióngenérica a los ciudadanos en elcampo de "educación para la salud".

La industria debe apostar por la comu-nicación con los consumidores no yasolo por la necesidad de garantizarque accedan a una información decalidad, segura y responsable sobreproductos y servicios, con la garantíadel respaldo de una compañía detrás,sino que, también, debe hacer uso deestos nuevos canales para impulsar laimagen de marca en tanto que, ade-más, la aparición de los medicamentosgenéricos ha contribuido a la pérdida,precisamente, de reconocimiento demarca.

Marketing online con el usuario comoprotagonistaLas nuevas características que definenla red hacen que las empresas farma-céuticas tengan la oportunidad de lle-gar de forma más directa al usuario,sin intermediarios, obteniendo visibili-dad en la red y dando a conocer deuna forma transparente, eficaz y ágilsus productos e investigaciones.

En este contexto, no es suficiente conque las empresas se limiten a tener unapresencia en la red para conseguirhacer efectiva la estrategia empresa-rial, sino que se hace necesario utilizartodas las herramientas que la red ofre-ce para estar localizado e interactuarcon el usuario.

El objetivo de nuestras acciones, portanto, irá orientado a que los consumi-dores se sientan identificados connuestra marca y confíen en el produc-to, transmitiendo este sentimiento a sucírculo cercano. Pero, además, queestos usuarios nos terminen conside-rando referentes en el sector de cara acualquier toma de decisiones o necesi-dad informativa que puedan tener:convertirnos, como empresa del sector,en un punto de consulta obligatoria, enuna voz autorizada sobre el tema.

Estas acciones que toman al usuariocomo el propio protagonista y activode la estrategia de marketing se pue-den englobar dentro de las técnicasdel denominado buzz marketing o

Fig. 2.- Tabla comparativa con web 1.0 y web 2.0

PÁGINAS estáticas PÁGINAS dinámicas

USUARIOS � receptores de información USUARIOS � creadores de contenido

Poca actualización de contenidos Actualización constante y páginas en evolución permanente

Eran necesario conocimientos técnicos específicos No son necesarios conocimientos técnicos;para insertar contenidos cualquier internauta puede crear y subir

contenidos a la red

PÚBLICO OBJETIVO � no definido: un mismo Sitios cada vez más ESPECIALIZADOS:sitio pretendía llegar a amplias audiencias aplicación de la teoría de la larga cola o long

tail

WEB 1.0 WEB 2.0

Los principios de las campañas de buzz marketing son lasrelaciones de confianza entre los usuarios. La transmisiónde los mensajes de boca a oreja no es algo nuevo, sino

que su novedad en la actualidad reside en lasherramientas de la web 2.0 que, como hemos visto,

permiten la difusión del mensaje

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boca-oreja, que basan su éxito en queson los propios consumidores los quedistribuyen el mensaje.

Los principios de las campañas de buzzmarketing son las relaciones de confian-za entre los usuarios. La transmisión delos mensajes de boca a oreja no es algonuevo, sino que su novedad en la actua-lidad reside en las herramientas de laweb 2.0 que, como hemos visto, permi-ten la difusión del mensaje.

La comunicación que se establezcaentre la compañía y sus usuarios debeser horizontal y favorecer la confianzaentre pares, primando la cercanía y eldiálogo. Nos movemos en un contextoen que no es suficiente mandar unmensaje unidireccional al usuario afir-mando que nuestro producto o servicioes el mejor. Los consumidores son másexigentes en cuanto a la informaciónrecibida y buscan establecer una rela-ción bidireccional con la marca.

Escuchar, escuchar y escucharEn esta situación nos encontramos,también, con que la información sobrenuestra empresa es generada pormuchos usuarios, con lo que controlarel discurso se hace complicado. Siantes eran las propias compañías lasque proporcionaban informaciónsobre su actividad y, como mucho,debían hacer frente a informacionesde los competidores o a una crisis con-creta, ahora los emisores se multipli-can.

Cualquier usuario tiene acceso a herra-mientas a través de las cuales comuni-car o difundir un mensaje sobre nues-tra empresa, nuestros productos onuestros servicios. Un mensaje quepuede ser positivo o negativo y queencuentra en la red un altavoz y propa-gador realmente efectivo.

¿Sabemos qué se dice de nosotros enInternet? ¿Quién lo dice? ¿Cómo con-trarrestar opiniones negativas? Anteesta situación, se ha revelado la nece-sidad de gestionar adecuadamente la

reputación online de las compañíasfarmacéuticas, es decir, la imagen quetiene la empresa en Internet.

El paso previo a la puesta en marchade cualquier estrategia de gestión dereputación online es conocer qué sedice de nosotros. Es necesario descu-brir la actitud del usuario hacia undeterminado producto o servicio y elfabricante, sus opiniones y valoracio-nes.

Para ello, lo más recomendable es lamonitorización de lo que se dice enla red acerca de la empresa y el sec-tor. Esta información nos permiteactuar de forma rápida y eficaz en elcaso de que se difunda informaciónnegativa o errónea sobre nuestraempresa. Asimismo, esta tarea deinvestigación permite a la empresaadaptar sus estrategias empresarialesa las necesidades reales de los usua-rios, así como entrar a conversar conellos.

Si sabemos qué se dice de nosotros,qué imagen tienen nuestros usuarios /consumidores, podremos entoncesactuar en consecuencia: orientandonuestra estrategia para mejorar esaimagen y para adecuarla a los intere-ses de nuestra empresa.

El desarrollo de la comunicación onlineEl incremento del acceso y la utiliza-ción de Internet, la llegada y consoli-dación de la web 2.0 y el cambio deactitud en los consumidores ha venidoa determinar, sin duda, el auge de lacomunicación online o no convencio-nal, es decir, aquella comunicaciónque tiene en Internet su canal principal.La comunicación online viene a sumar-se a las estrategias convencionales y aconvivir con ellas: medios impresos,radio y televisión, así como la publici-dad en estos medios.

Pero la convivencia se está tornandoen una superioridad del medio onlineque viene marcada por unos costesmás reducidos y por la utilización de

un canal que se ha convertido en unmedio de comunicación cada día máspredominante en la sociedad. No obs-tante, estas estrategias online se usande manera complementaria con las tra-dicionales, si bien no es descartableque dentro dejen de ser adicionales.

En cualquier caso, las principales ven-tajas de desarrollar y poner en marchauna campaña de comunicación onlineen el sector farmacéutico vienen deter-minadas, en gran medida, por las pro-pias características que nos da elnuevo medio 2.0:

- Compartir. La red permite ofrecerinformación relevante al target deuna empresa de forma no intrusiva.La información a la que nos referi-mos abarca tanto el contenido gene-rado por la propia empresa comocontenido externo que consideremosinteresante para ese público.

De este modo, es esencial que lainformación que ofrezcamos a losusuarios sea relevante para ellos, yaque de otra manera no lo comparti-rían con sus allegados y sería contra-producente.

- Escuchar al usuario. Nunca antesuna sociedad había tenido la oportu-nidad de acceder y compartir tantainformación como en la actualidad.Y en este hecho reside precisamenteel reto al que las empresas se enfren-tan: los consumidores tienen voz pro-pia y quieren ser escuchados.

La información obtenida de los usua-rios es altamente valiosa para laestrategia empresarial, ya que pode-mos obtener una muestra de susnecesidades, experiencias con elmedicamento, ventajas y desventa-jas. Al conocer los deseos de losconsumidores, los laboratorios far-macéuticos son capaces de ofrecer yadaptar los distintos productos y ser-vicios ofrecidos y como consecuen-cia aumentar la satisfacción delusuario.


- Interacción. El envío de mensajesunidireccionales ha dado paso a lainteracción entre el usuario y laempresa. El feedback que se produ-ce es altamente enriquecedor parala compañía, ya que le ayuda aentender a sus públicos y medir elnivel de aceptación de un producto/ servicio.

- Segmentación del público y perso-nalización del mensaje en funcióndel usuario: la comunicación onlinepermite tener un conocimiento pro-fundo de los usuarios a los quevamos a enviar el mensaje, asegu-rándonos así que éste sea enviado aaquellas personas que lo considera-ran relevante y útil. Gracias a lasdistintas herramientas existentes, esposible conocer los intereses delconsumidor y adaptar los envíos alos intereses, minimizando la sensa-ción de ruido y aumentando la rele-vancia del mensaje.

- Mejora de la identidad corporativade la compañía. La presencia demarca en la red se potencia a travésde la visibilidad de la compañía enforma de perfil de usuario o corpo-ración, en donde es fundamentaluna descripción clara y concisa,información sobre actividad y servi-cios así como links específicamenteorientados a palabras clave quedireccionen a los visitantes al sitiode la compañía.

- La comunicación online rompe lasreglas de la comunicación tradicio-nales, en las que el medio se dife-rencia con claridad del mensaje. Yes que el usuario, al haberse conver-tido en el centro de la conversaciónen la red y como principal recomen-dador de los productos o servicios asu círculo cercano, se convierte enel medio con el que transmitir elmensaje.

Herramientas de la comunicación onlineEn una campaña de comunicaciónonline, el abanico de acciones que

pueden llevarse a cabo es muyamplio. No es ni mucho menos indis-pensable utilizar todas ellas, pero sí esrecomendable conocer las más impor-tantes para elegir cuáles utilizar enfunción de los objetivos empresariales,los recursos de los que dispongamos olos públicos a los que nos dirijamos.Se hace necesario conocer los distin-tos formatos para utilizar los más ade-cuados a nuestros objetivos y adaptarel contenido que queramos distribuir aellos.

Aquí destacaremos aquellos que porsu novedad y relevancia se han con-vertido en los de mayor difusión en losúltimos tiempos, aquellos que merecenun seguimiento y que se encuentranentre los esenciales en cualquier estra-tegia 2.0:

- Microblogging: este tipo de herra-mientas permiten enviar mensajesbreves a todas las personas que sehayan registrado para recibirlos.Los servicios de microblogging handemostrado ser una eficaz manerade comunicarse con los clientes deforma instantánea y no intrusiva.Contribuye además a crear recuer-do de marca y a promocionar undeterminado medicamento. Su usoen la comunicación es muy intere-sante a la hora de lanzar un nuevoproducto o para mantener a los con-sumidores al tanto de investigacio-nes y proyectos. Uno de los ejem-plos más representativos es Twitter,que se ha convertido en la auténticarevolución del pasado año y en unaherramienta a tener presente en lacomunicación corporativa.

- Redes sociales: Las redes socialespermiten reunir en un mismo sitioweb a grupos de personas con losmismos intereses –amistad, aficio-nes, profesional-, donde comparteny crean contenidos, opinan e inter-cambian información. El 50% de losinternautas utiliza las redes socialesy un 30% de estas personas lo hacediariamente. Estas cifras, que ya

hablan por sí solas, marcan la nece-sidad de tener presente a estascomunidades en cualquier estrate-gia de comunicación.

Las redes creadas en torno a facto-res unificadores (por ejemplo redesprofesionales) son un instrumentosegmentador de la audiencia lo quepermite identificar al target e inter-actuar con él a distintos niveles:boletines, correos, etc que permitanintercambio de mensajes y difusiónde información de interés para eseconjunto de personas potencialesusuarios y consumidores de nuestroscontenidos.

En nuestro país, la red social queestá experimentando un mayor cre-cimiento es Facebook, que ya cuen-ta con más de 4,5 millones de usua-rios registrados. Este incrementoestá provocando que los anuncian-tes tengan cada vez más en cuentaeste canal para publicitar sus mar-cas y relacionarse con los usuariosa través de distintas aplicaciones.Además, estas redes permiten a lasempresas llegar a los consumidorescon un mensaje más cercano a tra-vés de un medio que ellos mismosutilizan para comunicarse en el díay a día, y que por tanto, no le resul-ta ajeno.

Hay que tener en cuenta, no obstan-te, que tanto en las redes socialescomo en el resto de “nuevosmedios” es necesario aceptar lasnormas que rigen y que afectantanto a la actitud como al tono, len-guaje, contenidos, etc. El riesgo deconvertir nuestro discurso en spames relativamente alto. No obstante,una adecuada estrategia y unaadaptación tanto a formato como acontenidos son una garantía deefectividad y de éxito.

- Wikis: se trata de sitios web cuyocontenido es generado por múltiplesusuarios. En este sentido, el ejemplomás representativo es la enciclope-

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dia online Wikipedia. Los wikisfomentan la transparencia y la cola-boración entre la empresa y los con-sumidores. En un sector como el quenos ocupa, la necesidad de mante-ner la transparencia informativa, laclaridad y calidad del mensaje, laresponsabilidad ante el área deinterés convierte a estos nuevos for-matos en un vehículo apropiadopara determinadas acciones.

- Blogs: la importancia que hancobrado los blogs, más allá delgran número de ellos registrados, sedebe a la relación de confianza quese ha establecido entre los lectores yel autor de la información.

En el ámbito farmacéutico, el forma-to blog supone una herramienta idó-nea a la hora de comunicar y esta-blecer un contacto directo con losconsumidores. El blog corporativoayuda a crear una comunidad entorno a un producto específico o unfabricante; además permite escu-char las opiniones de los consumi-dores, de gran valor para la compa-ñía. Junto al blog, cuyas característi-cas ya abordamos en un artículoprevio en esta publicación, hay quedestacar la proliferación e importan-cia que un nuevo formato ha comen-zado a tener en Internet: el video-blog. Los formatos audiovisualesestán empezando a dominar elmedio Iinternet y son un valor enalza a tener en cuenta a la hora dedesarrollar una estrategia en la red.

- Foros: estas herramientas han pro-porcionado a los usuarios la posibi-lidad de compartir sus impresionessobre un producto o servicio. No esde extrañar, por tanto, que cuandotecleamos el nombre de una marcaen un buscador, los primeros resulta-dos aparecidos corresponden a opi-niones de consumidores. En estesentido, los foros permiten a laempresa valorar su imagen entre losinternautas y conocer de primeramano y sin intermediarios sus puntos

fuertes y débiles. Se convierten,además, en un canal apropiadopara medir la influencia de nuestraempresa y en plataforma a travésde la cual emprender acciones paracontrarrestar malas praxis e infor-maciones despectivas o falsas.

- Sindicación de contenidos (RSS): estatecnología permite difundir conteni-dos a suscriptores de sitios web sinnecesidad de utilizar un navegador.Gracias al RSS el usuario puede leerrápidamente y de manera no intrusi-va aquellas noticias y actualizacio-nes de sus webs y blogs favoritos.

A nivel empresarial, la sindicaciónde contenidos mejora el reconoci-miento de marca y el posiciona-miento en buscadores del sitio web.Permite, además, que el usuario per-sonalice sus contenidos y se convier-ten en un instrumento de canaliza-ción de la publicidad.

En la misma línea y como herramien-tas que permiten aglutinar contenidos,destacan los denominados mashup oaplicaciones web híbridas, que hacenreferencia a un sitio web que toma sucontenido de aplicaciones externas.La principal ventaja que lo caracterizaes que permite reunir en un mismowebsite contenido de interés para ellector, además de la facilidad de supuesta en marcha.

Unas de las utilidades más desarrolla-das en el ámbito de los mashups es lainclusión de referencias geográficasen la página web corporativa, lo quemejora la experiencia de usuario y lasatisfacción del cliente.

Estas herramientas son solo unamuestra de las posibilidades queofrece la comunicación en Internetpara hacer llegar el mensaje quequeremos a nuestro público (usua-rios, consumidores) potencial. Endefinitiva son instrumentos al serviciode la estrategia de comunicación queparte de dar a conocer un contenido

que, hoy día, puede ser tanto propiocomo externo:

- Contenido propio: a través de la pro-pia información de la actividad dela empresa, servicios, productos,novedades, responsabilidad corpo-rativa, colaboradores, etc. Este tipode contenido fomenta la transparen-cia de la empresa de cara a los con-sumidores y permite que los usuariosse impliquen en la trayectoria de lacompañía, mejorando su visibilidady el reconocimiento de marca.

- Contenido externo: a partir de conte-nidos relevantes seleccionados exter-nos la propia compañía. Implica lalocalización y selección de fuentesde información que pueden incorpo-rarse al site contribuyendo a incre-mentar no solo el volumen de conte-nidos sino también la calidad.Proporcionar a los consumidorescontenido externo a la empresaimplica monitorizar constantementeque se dice en la red sobre el sector,la compañía y los productos con elfin de ofrecer al consumidor informa-ción útil y relevante. Pero además, elintercambio de información favorecenuestra visibilidad en la red.

En todo caso, cuando hablamos deestrategias de la comunicación onlinedebemos tener presente que cualquieracción debe tener presente elementosinteractivos, la posibilidad de perso-nalización en función del usuario, lacooperación y el feedback de losusuarios.

Ya estoy en Internet, y ¿ahora quéhago? Una vez presentes en Internet y decidi-dos a acompañar la estrategia empre-sarial en el canal, lo más adecuado esescoger aquellas acciones y herra-mientas que se adecuen a nuestrosobjetivos y a los públicos a los quenos dirigimos.

Las ventajas y la multitud de recursosque ofrece Internet dan lugar a una


gran efectividad y a un alto retornode la inversión. La estrategia elegidano puede partir en ningún caso de laimprovisación y debe estar marcadapor el tiempo y la constancia y, encualquier caso, es fundamental quelos usuarios conozcan qué estamoshaciendo.

Éste es el objetivo último de las estra-tegias de Optimización de RedesSociales (SMO en sus siglas eningles), que buscan dar visibilidad auna web sirviéndose de estos“medios sociales” de los que hemoshablado anteriormente como sonredes, blogs, plataformas de networ-king, podcasts, agregadores de noti-cias, etc.

Gracias a estas técnicas, las empre-sas farmacéuticas tienen la posibili-dad de promover sus webs, consi-guiendo tráfico de calidad al utilizar

herramientas que permiten enlazar oagregar fácilmente la página asícomo los contenidos de la misma através de la propia comunicación.

El SMO puede considerarse comouna de las estrategias que engloba elMarketing de Redes Sociales (SMMen sus siglas en ingles), que se vincu-la a la denominada web 2.0 en laque el usuario es productor/ genera-dor de contenidos. En este sentido elSMM hace referencia al uso de lasredes sociales para difundir mensajesy contenidos utilizando diferentes for-mas de marketing viral.

SMM y SMO son en definitiva elmarco para el desarrollo de accionesde comunicación online que enlazancon el marketing y que permiten fide-lizar al cliente, mejorar el posiciona-miento de su marca, aprender laspreferencias de los usuarios, trabajar

en la identidad corporativa o aumen-tar la credibilidad, entre otras.

Las técnicas utilizadas en el ámbitode la comunicación online, apoyadasen las estrategias de marketing onli-ne y sin olvidar las acciones off, sonnovedosas y posicionan a la industriafarmacéutica en un plano diferencial,permitiéndole acercarse a los consu-midores, reduciendo la distancia tra-dicional existente entre ambos y favo-reciendo, por tanto, una relación máscercana y transparente.

Además, aquellas empresas que ten-gan en cuenta la importancia de lanueva Internet y la sociedad y las for-mas de comunicación específicas queimplica el medio, serán aquellas quelogren un producto diferenciado delresto con un alto valor añadido y conel que los consumidores se sientanidentificados

Fuente: ESTUDIOS • Título: Estudio General de Medios Mayo 2008. • URL:http://aui.es/IMG/pdf_egm_2008_abril_mayo.pdf

Fuente: ESTUDIOS • Título: Estudio de la Sociedad de la Información 2008 de la Fundación Telefónica. • URL:http://info.telefonica.es/sociedaddelainformacion/html/informes_home.shtml

Fuente: ESTUDIOS • Título: Informe Anual sobre la Sociedad de la Información en España de la FundacionOrange. • URL: http://www.fundacionorange.es/areas/25_publicaciones/publi_analisis_prospectiva.asp

Fuente: ESTUDIOS • Título: Global Technology Insight 2008. • URL: http://www.tns-global.es/sectores/media-&-technology/global-technology-insight-tendencias-en-aplicaciones-moviles/

Fuente: ESTUDIOS • Título: Estudio Reputación Corporativa Online de Prestigia Online. • URL:http://www.prestigiaonline.com/es/publicaciones/reputacion-corporativa-online-beneficios-para-las-empresas

Fuente: ESTUDIOS • Título: Herramientas del marketing digital del Instituto de Empresa. • URL:http://openmultimedia.ie.edu/OpenProducts/herramientas_md/herramientas_md/frames.html

Fuente: INFORMES/NOTICAS • Título: Six ways to make Web 2.0 work. • URL:http://www.mckinseyquarterly.com/Business_Technology/Application_Management/Six_ways_to_make_Web_20_work_2294?gp=1

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ProgramaciónNeurolingüística

Aula86

R ichard Bandler y John Grinderconstruyeron la PNL basándoseen varias disciplinas (teoría de

sistemas, cibernética, gramática trans-formacional, semántica, psicologíaGestalt y diversos aspectos de terapia).Con ello, incorporaron muchos con-ceptos subyacentes en esos enfoques,que sintetizaron en lo que se conocecomo “las Presuposiciones de la PNL”.

Una presuposición es algo que se dapor sentado sin necesidad de probar-lo. No hay acuerdo unánime entre losdiversos estudiosos y autores de PNLen cuanto a su número y enunciado,aunque todos oscilan entre 10 y 20presuposiciones. Nosotros vamos aconsiderar las 10 más significativas yaceptadas.

Robert Dilts definió las Presuposicionescomo “un conjunto práctico y vibrantede principios con los que vivir”. En

definitiva, son el marco que rodea yapuntala los patrones, modelos, técni-cas de cambio y perspectivas de laPNL. Si los pilares eran la base, laspresuposiciones son el marco de laPNL.

La PNL es una metodología basada enuna presuposición general que afirmaque toda conducta humana tiene una“estructura o plantilla”, y que éstapuede ser modelada, aprendida,modificada y cambiada o reprograma-da, con el fin de ganar en efectividad,construyendo nuevas opciones deaprendizaje.

Las presuposiciones son cosas quedamos por sentadas sin necesidad demanifestar, lo que, en muchas ocasio-nes, nos puede llevar a error. Es porello que, para encuadrar la PNL, resul-ta necesario conocer sus llamadas“bases de actuación” (presuposicio-

nes), que nos enmarcan la posibilidadde acción.

Presuposición 1. El mapa no es elterritorioEsta presuposición, que procede dellingüista y matemático polaco AlfredKorzybsky, es medular en la PNL.

Un menú no es una comida, una parti-tura no es una pieza musical, mi expe-riencia del mundo no es el mundo en símismo.

El “territorio” es el mundo físico queexiste, tal como es, independientemen-te de la experiencia que yo tenga deél. El “mapa” es, precisamente, eso: miexperiencia, la percepción que mimente tiene del mundo. El territorio es“la realidad” en sí misma. Mi mapa es“la verdad” que yo veo, “mi” verdad,una simple representación de la reali-dad.

Diapositiva 2.-

MÓDULO II

LAS PRESUPOSICIONES DE LA PNLJavier Mañero Director Escuela de Inteligencia

Diapositiva 1.-

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Mucha gente cree que su mapa es larealidad, lo cual produce innumera-bles enfrentamientos (Diapositivas 1,2, 3 y 4).

Presuposición 2. La persona con másalternativas (más flexible, más cami-nos en su mapa) tiene más probabili-dadesCuantas más capacidades tenga lapersona, más facilidad tendrá paraobtener los resultados deseados. Esmuy importante la preparación; dehecho, se habla de que la preparacióntiene una incidencia de un 90% en eléxito de la persona y, además, esacapacidad de aprendizaje que tiene elser humano le fortalece más ante loscambios que tiene que realizar y lehace mucho más flexible ante cual-

quier circunstancia de la vida personaly profesional. Por tal motivo, un mayorconocimiento de recursos, le hace másdecidido y más firme en cualquiertoma de decisiones (Diapositivas 5 y6).

Presuposición 3. Toda experienciatiene una estructuraTenemos que tomar conciencia de todala variedad de recuerdos que tenga-mos de nuestra vida para discernir oseparar de esos recuerdos, cuáles sonnegativos y cuáles son positivos.Cuando hayamos definido dicha dife-rencia, podremos utilizar los recuerdospositivos como un aspecto de motiva-ción en la persona o en la organiza-ción; por lo tanto, será un históricopositivo, mientras que los recuerdos

negativos tendremos que neutralizarlosa base de trabajar con aquellos pensa-mientos, emociones y sentimientos quehan construido dicho recuerdo negati-vo para borrarlo de nuestra mente ydel corazón y sustituirlo por otra clasede vivencia o recuerdo positivo(Diapositiva 7).

Presuposición 4. Toda conducta tieneuna intención positiva (o alguna vez latuvo)Toda conducta tiene como objetivoconseguir algún beneficio. Lo que hayque distinguir es entre la intención ini-cial o propósito de la conducta y laconducta en sí (la persona no es suconducta). Ningún comportamiento essignificativo sin contextualizarlo y, pro-bablemente, ese comportamiento fue

Diapositiva 4.-Diapositiva 3.-


Aula88

la mejor opción para esa persona enese momento, de acuerdo a su modeloel mundo, por muy dañino que a prio-ri nos pueda parecer. Por lo tanto, notendremos que considerar aquellosprejuicios, creencias limitadoras, pro-yecciones y juegos que realiza la per-sona para llegar a su identidad e inten-ción o motivo por el que realiza lascosas. Todo ser humano, inicialmente,tiene una intención positiva cuandorealiza una acción, por lo tanto, tendrí-amos que enfocarnos en su intenciónpositiva y apoyarle para limpiar todaesa miseria humana que encubre todaesa intención que no vemos(Diapositivas 8 y 9).

Digamos que es como quitar la partede la manzana podrida y quedarnos

con la parte de lamanzana sana.

Presuposición 5.Vida y mente sonsistemas en pro-ceso continuo detransformaciónAmbos sistemasconforman un cir-cuito de comuni-cación dondeinteractúan y seinfluyen entre sí,de tal forma queun cambio en uno

afectará, de algún modo, al otro. Losseres humanos tenemos, a lo largo deun día, en torno a 99.000 pensamien-tos, según afirman los científicos. Noses muy complicado llegar a limpiartantos pensamientos negativos de nues-tro cerebro, sin embargo, las emocio-nes que aparecen en nuestra vidapodríamos llegar a leerlas o identificar-las para comenzar a adueñarnos desus pensamientos y transformarlos enpensamientos positivos.

Si no somos conscientes de lo anterior,los pensamientos negativos, al mez-clarse con las emociones, se transfor-man en sentimientos negativos, de losque tendríamos que tomar conciencia,aceptarlos y trabajar con ellos. Todoesto, si no llegamos a trabajar con

ello, tiene influencia en el cuerpo físi-co, el cual nos transmitirá informaciónmediante el dolor, que podemos luegoidentificar para tomar conciencia, aposteriori, de la información quepuede proceder de pensamientosnegativos, emociones no canalizadaso sentimientos negativos. De aquíviene el comentario de que las enfer-medades tienen una incidencia psico-somática del 75% (Diapositiva 10).

Las personas tenemos varios niveles decomunicación. Para la PNL (que es unadisciplina eminentemente práctica)existen dos niveles fundamentales, noporque niegue que haya más, sino por-que realiza su trabajo en esos dos:

• El consciente: que abarca todo loque podemos controlar lógicamente(HI).

• El inconsciente: que abarca todo loque no sea el mundo consciente(HD), hasta un cierto nivel de pro-fundidad.

Presuposición 6. Las personas cuentanpotencialmente con todos los recursosnecesarios para cambiar y paraactuar eficientementeSe trata de rescatar de nuestra historiapersonal todos los recursos aprendidosde nuestras experiencias; además, losrecursos son transferibles, es decir, sepueden aprender y modelar. Todo ser


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humano tiene recursos aptitudinales yemocionales; a mayor conocimientode nuestros recursos personales tene-mos mayor capacidad para afrontarsituaciones y, a medida que conoce-mos nuestros recursos emocionales, loafrontamos con una buena disposi-ción. Muchas personas, al no conocerlos recursos anteriores, pasan muchosmomentos de bloqueo, huida o endoso(Diapositiva 11).

Presuposición 7. No es posible la nocomunicaciónNo hay sustituto para los canales sen-soriales. Las personas nos comunica-mos a través del lenguaje verbal (pala-bras habladas), pero sobre todo del noverbal (respiración, posturas, gestos,ademanes, etc.).

Un guía de PNL debe desarrollar capa-cidades de “leer” más allá de las pala-bras y ser capaz de captar incongruen-cias, mensajes conscientes, mensajesinconscientes, mensajes múltiples,inconsistencias, contradicciones, situa-ciones de angustia o de estrés, trau-mas, fobias, etc.

Muchas personas se preocupan porsus exposiciones orales. Aparece elmiedo o la ansiedad porque creen quelo van a hacer mal cuando expresenuna comunicación ante el público y lesimporta más el contenido del mensajeque cómo dar el mensaje. Sin embar-go, el oyente valora mucho más elCÓMO se emite el mensaje que el con-tenido y por eso es importante la pre-

paración del lenguaje corporal, com-puesto por la voz y el lenguaje no ver-bal, que habrá que preparar con bas-tante antelación. De hecho, es la granpreparación que hace un buen políticoo comunicador de la prensa o radio(Diapositiva 12).

Presuposición 8. El resultado de lacomunicación es la respuesta queobtenemos, independientemente de laintenciónLas personas son como un espejo paranosotros, en el que tomar concienciade cómo ha sido nuestra exposición. Siobservamos que están muy atentas ycomprometidas en el auditorio, sabre-mos que están asimilando la informa-ción de una forma efectiva; sin embar-go, si observamos que empiezan a

Diapositiva 10.- Diapositiva 11.-


Aula90

Los humanos somos el resultadofinal de una evolución imprevisibley asombrosa llevada a cabo a tra-

vés de 13.700 millones de años y, deforma especial, en los últimos 3.500millones de años en la Tierra, en losque hemos ido heredando y superpo-niendo, de forma progresiva, peculia-res e incontables capacidades y fun-ciones vitales.

“Somos” a la vez plantas (mecanismosde supervivencia y reproducción),amebas (animal unicelular con movi-miento, que todavía existe), gusanos(movilidad para buscar alimento ycerebro elemental), reptiles (cerebelo ytronco encefálico: cerebro rectilíneo),ratones (esqueleto y órganos internos)quizá también somos dinosaurios,mamíferos (cazar, escoger caza, estra-tegias para cazar, camadas), primates(vida social organizada, cuidado pro-longado de las crías), homínidos bípe-

dos (posición dela pelvis y des-arrollo especialdel cerebro) y,finalmente, huma-nos (diferentesespecies, todase x t i n g u i d a s )(Diapositiva 15).Somos el últimoeslabón de laevolución. Somossuperiores atodos los demásseres vivientespor la capacidadde nuestro cere-bro para la emoción, el afecto, la cul-tura y la trascendencia. Por otra parte,nuestros átomos proceden de las estre-llas. Somos, literalmente, hijos de lasestrellas. En definitiva, somos hijos delUniverso, esa es nuestra verdaderaidentidad.

Pero, sin tener un cerebro equilibrado,no es posible elaborar todas las estrate-gias, respuestas y conductas que nospueden acercar a la realización perso-nal, a la solidaridad colectiva, a la inte-gración universal, en definitiva, a laplenitud, a la armonía y a la felicidad.

estar dispersas o distraídas, es unaindicación de que están mentalmentefuera de la sala y tendríamos quemodificar nuestra actitud y habilida-des de comunicación (Diapositiva13).

Presuposición 9. No hay fracasos enla comunicación; solo resultadosEn toda comunicación tenemos queobservar si el público está abierto ocerrado y esto lo observaremos segúnel movimiento corporal que realice.Será importante también que tenga-mos en cuenta la escucha activa, queformularemos con preguntas abiertaspara retomar el público perdido. Porlo tanto, si hay una disminución deatención por parte del público no sig-nifica un fracaso, simplemente es unresultado que nos lleva a un cambiode actitud y de conducta (Diapositiva14).

Presuposición 10. Siuna persona lo haconseguido, tam-bién puede conse-guirlo cualquier serhumano.Si una persona haconseguido un obje-tivo personal, profe-sional o empresa-rial, también lopuedo conseguir yo.Como ejemplo,Obama, Presidenteactual de EstadosUnidos, que haaprendido modelos de políticos anterio-res, sobre todo se ha amparado en elmodelo de Abraham Lincoln y MartinLuther King. Esto es lo que llamamos enPNL el modelado. Por lo tanto, si unapersona quiere alcanzar un objetivopersonal o profesional en su vida, sería

importante que copiara modelos deotros personajes de la historia que lle-garon a alcanzar dicha meta, sin olvi-darnos que tendrán que descubrir cuá-les son las carencias o limitaciones quetambién tuvieron y qué tendrán queconsiderar para modificarlas.

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LOS NIVELES NEUROLÓGICOS

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El ser humano tiene dos hemisferios.Por un lado, el hemisferio derecho, quees el que tiene que ver con la inten-ción, emoción o sentimiento y que seutiliza mucho para el desarrollo de lacreatividad. Por tal motivo, es el quecrea el mundo y también es el más des-arrollado por el género femenino. Estotiene gran influencia en el desarrolloemocional que tan necesario va a seren la vida del ser humano. Por otro lado, el hemisferio izquierdotiene que ver con la razón, la lógica yel pensamiento, que es el que organi-za el mundo y predomina más en elgénero masculino, por regla general(Diapositiva 16).

Para la PNL podemos llegar a desarro-llar más un hemisferio u otro para obte-

ner un equilibrio en la toma de decisio-nes.

¿Sobre qué edad se desarrollan losniveles neurológicos en el ser huma-no?A continuación, expondremos cómo sevan desarrollando nuestras conductas,emociones, creencias y valores, en fun-ción a nuestro desarrollo físico y detiempo (Diapositivas 17 y 18).Cuando estamos comunicándonos conlas personas, nos gustaría tomar con-ciencia desde qué nivel neurológico seestá expresando o desde qué nivel neu-rológico tiene alguna limitación. Comovemos en la Diapositiva 19, con unaserie de preguntas estaremos identifi-cando desde qué contexto nos estáhablando e, incluso, de qué forma

puede tomar conciencia de su limitaciónpara poder superarla. También observa-mos que los seres humanos solamentellegamos a ver, como mucho, un 10%de la otra persona, que se refiere alconsciente. Sin embargo, no llegamos aver ese 90% de la conducta que ha rea-lizado, que se refiere a característicasdel inconsciente, que tendríamos queconsiderar para una mayor compren-sión de ese ser humano.A continuación, vamos a ver tambiénla trascendencia que tiene nuestra con-ducta en esa profundidad del más alládel inconsciente que no percibimos.Cuántas veces nos hemos preguntadoque todo lo que realizamos trasciendea la familia, amigos o a la sociedad. Yesa pregunta sería: ¿a quién?(Diapositivas 20 y 21).



Aula92

Pautas de los Niveles Neurológicos- La función de cada nivel consiste en

organizar la información del nivelinmediatamente inferior.

- Un cambio en cualquier nivel afecta-rá, de alguna manera, a los nivelesinferiores.

- Un cambio en cualquier nivel notiene por qué afectar, necesariamen-te, a los niveles superiores.

- Un nivel mal desarrollado (pordefecto o por exceso) generaráalgún tipo de inadaptación en losotros niveles y, si no se corrige, con-dicionará mi conducta y me impedi-rá ser feliz.

- Ningún nivel aislado es operativo:formamos un sistema unificado(como un árbol: hojas, ramas, tron-co, raíces, flores, frutos).

- Las reglas que rigen los cambios sondistintas por cada uno de los nive-les.

A continuación, vamos a observar dis-tintas afirmaciones que expresamos losseres humanos a las distintas edadesen las que se están formando nuestrosniveles neurológicos (Diapositiva 22).

El entorno y el ambienteEs el primer sustrato de desarrollo dela personalidad, el ambiente dondenos desenvolvemos y en el que reci-bimos los estímulos a los que hayque dar respuesta. Su influencia ennosotros es gigantesca y permanen-te.

Carencias de trato armónico o impac-tos de trato vio-lento en este nivelinfluirán en losrestantes deforma negativa yprovocarán elnacimiento deprejuicios, e inclu-so manías.

• Personas.• MCS.• Alimentos.• Trabajo.• Clima.• Naturaleza.

• Ciudad.• Ruidos.• Violencia.• Insatisfacción.• Estrés.• Colores.• Formas.• Luz.• Animales.• Plantas.• Conducta de los demás.• Tecnología.• Contaminación.• Injusticias.• Todo lo externo.

La conducta y el comportamientoEs el segundo sustrato de desarrollo dela personalidad, donde ejecutamosnuestra vida diaria. Es la respuesta quedamos a los estímulos que recibimos.

Carencias o impactos en este nivel pro-ducirán conductas (respuestas al entor-no) inadecuadas e ineficaces, con con-secuencias negativas. Además, influi-rán negativamente en los niveles supe-riores.

• Hablar, caminar, leer, aprender.• Interacción con entorno.• Interacción con la gente.• Acciones físicas.• Movimientos conscientes.• Coordinación de todo.• Usar el cuerpo.

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Diapositiva 22.-

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• Trabajar.• Coger cosas.• Hacer cosas.• Saludos cordiales.• Enfermedades.• Conductas anormales.• Control del tiempo.• Respiración.• Estrés.

Las capacidades y habilidadesEs el tercer sustrato de desarrollo de lapersonalidad. Las capacidades sonconsecuencia directa de nuestros esta-dos internos y emocionales, lo cual yaindica su importancia. Si carecemosde las capacidades/habilidades ade-cuadas, nuestro cerebro no tendrá sufi-cientes recursos para dar respuestasadecuadas.

Con unas emociones desatadas o nocontroladas nuestra vida no será comoquisiéramos que fuera:

• Aprendizaje.• Emociones.• Sentimientos.• Pensar lógicamente.• Planes y Proyectos.• Conocimientos.• Creatividad.• Toma de decisiones.• Experimentar.• Trazar estrategias.• Memorizar.• Ser competente.• Liderazgo.• Cultura.• Habilidades generales.

Las creencias y valoresEste es el nivel más importante y críti-co, y también es el más completo. Deaquí brota todo lo que somos, hace-mos, pensamos, creemos, persegui-mos, buscamos, etc.Recordemos: “Tanto si crees que puedescomo si crees que no puedes, estás en locierto” (Henry Ford).

Creencias positivas• Creo que soy...• Creo que puedo...• Creo que sirvo...• Creo que tengo...• Creo que estoy...(no que “podría” o “tendría)

Creencias negativas:• Creo que no soy...• Creo que no puedo...• Creo que no sirvo...• Creo que no tengo...• Creo que no soy digno...

La identidadEl filósofo medieval Duns Escoto definió ala persona como “la última soledad delser”. Eso es lo que realmente somoscomo personas: una soledad, una mismi-dad, una IDENTIDAD y, además, identi-dad única e irrepetible; nunca ha habidoni habrá nadie como yo; solo yo soy yo.Pero esa identidad no puede quedarseahí como si fuera un adorno o un jarrón.Todos sabemos, sentimos, estamos segu-ros, que estamos aquí para algo, porquemis conductas, mis capacidades, mis cre-encias, mis valores, aunque son muyimportantes y son míos, no son “YO”.

Yo soy “otra cosa” distinta detodo eso, y tengo que tener nece-sariamente una misión que des-arrollar.

TrascendenciaTodo concepto de identidad y de sole-dad, lleva siempre unido de formainseparable el de relación. De maneraque, desde esa soledad última quesomos, desde nuestra identidad, sali-mos y nos comunicamos y no entabla-remos una auténtica relación si prime-ramente no hemos hallado nuestra últi-ma soledad o identidad. Ni podremoshallar ésta sin la perspectiva de proyec-tarla después en una auténtica relación,porque la soledad que no acaba en rela-ción no tiene sentido alguno. Y la rela-ción sin soledad de partida no es másque ruido y bullicio también sin sentido.

“Del correcto manejo de las emocionesdependerán, en gran medida, nuestrasalud física y mental, nuestros afectos ynuestro desenvolvimiento social y eco-nómico”.

Nuestro cerebro tiene que tomar millo-nes de decisiones cada día (cientos demiles por segundo), y no tiene tiempopara detenerse en razonamientos yconsideraciones lógicas. Nuestrapequeña razón es demasiado lenta yvulnerable para tomar las riendas denuestro comportamiento. El sistemaemocional, que actúa con rapidez ydiligencia, es quien determina en granmedida nuestro comportamiento.

Es un estado afectivo que experi-mentamos, una reacción subjetivaa un estímulo que procede del

ambiente y que viene acompañada decambios orgánicos (fisiológicos yendocrinos). Es un estado que sobre-

viene súbita y bruscamente, de formamás o menos intensa y más o menospasajera.Es una experiencia que involucra unconjunto de actitudes y creenciassobre el mundo, que utilizamos para

valorar una situación concreta y que,por tanto, influyen en el modo en elque se percibe esa situación.

Es una reacción breve y necesariapara la supervivencia, producida por

¿QUÉ ES UNA EMOCIÓN?

Aula94

el sistema límbico en combinación conel córtex prefrontal (Diapositivas 24,25, 26 y 27).

Las emociones, alser estados afecti-vos, indican esta-dos internos per-sonales, motiva-ciones, deseos,necesidades e,incluso, objeti-vos. Es una adap-tación de nuestroorganismo a loque nos rodea,preparándonospara responder aun estímulo exte-rior e indicándo-

nos cuál de los caminos o alternativasposibles favorece más nuestra supervi-vencia.

Una emoción, generalmente, involucraun conjunto de cogniciones, actitudes ycreencias sobre el mundo, que utiliza-mos para valorar una situación concre-ta y, por tanto, influyen en el modo en elque se percibe dicha situación. Nos vandando pautas de acción en determina-das situaciones. Ante una situacióndeterminada, si lo que sentimos es posi-tivo y agradable, significa que nuestromecanismo emocional estima que lasituación, lo que allí ocurre, es favora-ble para nuestra supervivencia (nego-cios, afecto, conocimientos, etc.). Por elcontrario, si nos sentimos mal, inquietos,forzados, etc., quiere decir que dichomecanismo cree que la situación puedeperjudicarnos y debemos tomar algunasprevenciones (Diapositiva 23).


Diapositiva 25.-

Diapositiva 27.-

Diapositiva 26.-

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Componentes del sistema emocionalLas emociones son impulsos que nosllevan a actuar. Son programas dereacción automática de los que nos hadotado la evolución y que nos permi-ten afrontar situaciones verdaderamen-te difíciles.Constituyen un sistema con tres compo-nentes:

- El perceptivo: nos hace entender losestímulos externos en función denuestras anteriores experiencias,aunque sus conclusiones no siempreson correctas.

- El motivacional: encargado de impul-sar, mantener y dirigir la conductade forma inconsciente; por ejemplo:el miedo nos impulsa a la evitacióny el placer a la consecución.

- El conductual: es el resultado final delos dos anteriores, y puede manifes-tarse como reacción fisiológica per-ceptible y/o como pensamientos yconductas manifiestas.

“Un gran número de veces creemostener razón o estamos convencidos dever los hechos tal como son, pero notenemos en cuenta que lo que NO per-cibimos es, en la mayoría de los casos,lo que realmente completa el cuadro”.

¿Cómo se manifiesta el temor?• En general impide temporalmente el

pensamiento racional.• Reacciones descontroladas.• Sudoración.• Mareo, náuseas.• Aumento de las palpitaciones.• Aumento de la respiración.• Temblores visibles.• Adormecimiento de extremidades.• Pérdida del control de esfínteres.

Clasificación de las emocionesCuatro emociones primarias, con susrespectivas variedades de manifesta-ciones:

• Enfado: enojo, mal genio, atropello,fastidio, molestia, furia, hostilidad,

resentimiento, animadversión, impa-ciencia, indignación, ira, irritabili-dad, violencia, odio patológico.

• Alegría: disfrute, felicidad, alivio,capricho, extravagancia, deleite,dicha, diversión, estremecimiento,éxtasis, gratificación, orgullo, pla-cer sensual, satisfacción, maníapatológica.

• Miedo: ansiedad, desconfianza,fobia, nerviosismo, inquietud,terror, preocupación, aprensión,remordimiento, sospecha, pavor,pánico patológico.

• Tristeza: aflicción, autocompasión,melancolía, desaliento, depresión,desesperanza, pena, duelo, sole-dad, nostalgia.

Cuatro emociones secundarias, consus respectivas variedades de manifes-taciones:

• Ternura: aceptación, adoración, afi-nidad, amabilidad, dedicación,amor desinteresado, caridad, con-fianza, devoción, gentileza, amorobsesivo.

• Sorpresa: asombro, estupefacción,maravilla, shock.

• Vergüenza: arrepentimiento, humi-llación, mortificación, pena, culpa,remordimiento.

• Desagrado: repulsión, desdén, des-precio, menosprecio, aberración,asco.

Emociones positivas y emocionesnegativas- No son perjudiciales (tampoco las

que llamamos negativas).- La clasificación en positivas y negati-

vas es nuestra, en función de su con-tribución a nuestro bienestar omalestar.

- Las negativas duran más tiempo quelas positivas.

- Las emociones positivas brindan pla-cer y felicidad, y manifiestan que“las cosas” van bien. Las negativasadvierten que algo está mal, quealgo atenta a la supervivencia.

- Las emociones y experiencias negati-vas no deben reprimirse nunca.

Recapitulación• Las emociones suelen ir acompaña-

das de reacciones psicofísicas.• Existen estados que llamamos nega-

tivos y positivos, en función delbienestar o malestar que nos produ-cen.

• Las emociones son contagiosas.• Hay mucho “analfabetismo emocio-

nal”: pocas veces se valoran lasemociones en su justa medida, locual haría del mundo un lugar másagradable, menos agresivo y másestimulante.

¿Tenemos control sobre ellas o sonellas las que nos controlan?

Características de la persona emocio-nalmente inteligente• Poseer suficiente grado de autoesti-

ma.• Ser persona positiva.• Saber dar y recibir.• Tener empatía (entender los senti-

mientos de los otros).• Reconocer los propios sentimientos.• Ser capaz de expresar tanto los sen-

timientos positivos como los negati-vos.

• Ser capaz de controlar esos senti-mientos.

• Estar motivada, ilusionada, interesa-da.

• Tener valores alternativos.• Superar las dificultades y las frustra-

ciones.• Encontrar equilibrio entre exigencia

y tolerancia.

Los Meta ProgramasLos Meta-Programas (MP) son de enor-me importancia en nuestra vida, filtranla información que constantementeestamos recibiendo para hacerla queconcuerde con nuestros criterios y valo-res. Adaptan nuestros recuerdos yexperiencias y los estructuran en fun-ción de nuestras experiencias pasa-

Aula96

das. De forma sencilla, podemosdecir que los Meta Programas son lasestrategias que tenemos todas laspersonas para hacer las cosas habi-tualmente de una determinada mane-ra y se han formado como conse-cuencia de nuestra manera de proce-sar y tratar la información que nos haestado llegando desde que nacimos.

Son una herramienta para determinarcómo actuamos y de qué maneratomamos nuestras decisiones.

Al ser los Meta Programas filtros, dis-torsionan la realidad objetiva (elterritorio). Millones de datos porsegundo quedan fuera de nuestrapercepción y ello nos hace construiruna realidad subjetiva (nuestroMapa), hacia la cual dirigiremos apartir de ese momento nuestra aten-ción y nuestra intención.

Los Meta Programas son las pautasque determinan nuestro interés y unode los bloques fundamentales sobrelos que se asienta nuestra personali-dad.

Los Meta Programas no son fijos,cambian solos (se adaptan) con elpaso del tiempo, con el crecimiento,con la evolución y con la madurez dela persona y también pueden modifi-carse.

La PNL se ocupa, entre otras cosas,de:

- Los estados internos, que son lasemociones que una persona experi-menta: por qué hacemos lo quehacemos (detrás siempre hay unMeta Programa).

- Los procesos internos, que son lasestrategias que utilizamos: cómohacemos lo que hacemos (detrássiempre hay un Meta Programa).

- El comportamiento externo, que esnuestra conducta: qué es lo quehacemos, como resultado de com-

binar los procesos y los estadosinternos (detrás siempre hay unMeta Programa).

- La respuesta adaptativa, que es ladificultad o facilidad para que unapersona se deje o no afectar por unestímulo (detrás siempre hay unMeta Programa).

“Para comunicarse con un ordenadorhay que entender cómo funciona suprograma, para comunicarse eficaz-mente con una persona hay queentender cómo funcionan sus meta-programas” (Anthony Robbins).

Los Meta Programas pueden clasifi-carse en tres grandes grupos:

• Meta Programas de Percepción dela realidad (estímulo).

• Meta Programas de Tratamientode la información (proceso).

• Meta Programas de Actitud frentea las situaciones (respuesta).

Los más importantes lógicamente sonlos del tercer grupo. Los MetaProgramas no pertenecen unos aunas personas y otros a otras. Todoslos seres humanos tenemos TODOSlos Meta Programas. La cuestión estáen llegar a saber si los tenemos deforma razonablemente equilibrada osi alguno de ellos requiere algún tipode reenfoque.

En cuanto a cómo percibimos la rea-lidad, tendríamos en cuenta en quénos enfocamos, si en las personas odatos u otras características y tam-bién si nuestro nivel de atención yenfoque es en todo un ámbito o en loespecífico. Hay personas que, si estu-vieran en un estadio de fútbol, sunivel de atención sería sobre las per-sonas o el ambiente, mientras queotras personas, su nivel de atenciónestaría enfocado en el resultado, losjugadores, el número de luces, etc.

Además, en la forma de percibir larealidad, unos se enfocan a nivel

genérico, viendo un paisaje en todosu ámbito, que está compuesto porárboles, montañas, agua, animales,etc., mientras que hay otras personascuya percepción de ese paisaje esmás detallada, en la cual observanlas clases de árboles, las clases deanimales, distintas altitudes de lamontaña, etc.

También para el nivel de atención,hay personas que enfocan con unaactitud positiva o negativa, que tieneque ver con los metaprogramas de lomás y de lo menos; por ejemplo, haypersonas que cuando experimentanun fracaso lo enfocan hacia un resul-tado que nos sirve para tomar con-ciencia de ciertos cambios paraalcanzar el triunfo, mientras queotros el fracaso les paraliza y lo vencomo una limitación. Es lo mismo quecuando nos ponen una botella mediollena de agua, que unos se enfocanen el agua de la botella y otros en lovacía que está la botella.

Meta Programas: Selección PrimariaPone de manifiesto los tipos de infor-mación a los que la persona prestamayor atención. Detecta lo que esmás importante para ella, haciadónde focaliza su atención de formapreferente:

- ¿Hacia las personas?- ¿Hacia los datos?- ¿Hacia las actividades?- ¿Hacia los lugares?- ¿Hacia los animales o las plantas?- ¿Hacia las cosas?

Y pueden ser varias de ellas al mismotiempo.

La forma más fácil de detectar cómoestá este Meta Programa en nosotroses escribir un cuento, o narrar unagrabación imaginada, y ver haciadónde se inclinan nuestros intereses ysi lo hacen de forma equilibrada odesequilibrada.

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Meta Programas: Específico /Genérico (HD/HI)ESPECÍFICO- Llega al todo sumando los detalles

(ve los árboles antes que el bosque)y se centra en la secuencia de lascosas.

Lenguaje no verbal:- Utilizará muchos detalles para

hacerse entender.- Hablará de los pasos.- Orientado al detalle.

Lenguaje corporal:- Rigidez corporal, movimiento de

las manos, enumeración.

Se activa por: “Cada paso, analizarcada detalle, exactitud, especificar,precisión”.

GENÉRICO- Rechaza los detalles si no les

encuentra un significado general,una finalidad (ve el bosque antesde los árboles).

- Se enfoca en lo general, en la ideaglobal, ve la foto final.

Lenguaje verbal:- Dará una visión general de su idea.- Grandes rasgos de información.- Orientado a resultados.

Lenguaje corporal: Expresión corpo-ral, movimiento de brazos y manos,movimientos rápidos.

Se activa por: “global, resultado final,a grandes rasgos, la idea principal”.

La combinación de Específico aGenérico: comienza dando los deta-lles para así llegar a la idea general.

La combinación de Genérico aEspecífico: comienza dando la fotogra-fía global y después baja a los detalles.

Meta Programas: Lo más / lo menosEste es el famoso ejemplo de ver labotella medio llena o medio vacía.

En una situación determinada, te fijasen lo que has perdido o lo que tefalta (botella medio vacía), o te esti-mula la oportunidad de salir adelan-te con tus medios y recursos (botellamedio llena).

En cuanto al tratamiento de cómoprocesamos la información o cómoaprendemos, unos aprenden a basede experiencia o de una forma inter-na y tomando conciencia de sus com-portamientos, creencias y valores através de la introspección, mientrasque otras personas necesitan, paraaprender mejor, el feedback o la opi-nión de los demás.

Otros de los Meta Programas de com-portamiento del ser humano se basanen el tiempo. Unos tienen la capaci-dad de aprendizaje y desarrollo per-sonal y profesional en un ámbito alargo plazo, mientras que otros tie-nen un aprendizaje a corto. La formade aprender de los de largo plazoconlleva más paciencia y flexibili-dad, mientras que los de corto plazotienden a la inmediatez y un aprendi-zaje en el menor tiempo posible.

En cuanto al Meta Programa del nivelde satisfacción, unos se enfocan en elgrado de satisfacción para alcanzarlos objetivos, mientras que otrosestán mirando los pros y contrasantes de tomar una decisión.

Meta Programas: Interno / Externo¿Dónde encuentras la motivaciónpara decidir? ¿Internamente en tuscriterios y creencias, o externamentetomando en cuenta lo que piensanlos demás?

INTERNO:- Tienen en cuenta la información del

exterior, pero al final deciden enbase a sus propios criterios.

- Evalúan sus resultados en base a supropia percepción de la calidad desu trabajo.

- Se resisten a que se les diga lo quehan de hacer o a que se decidapor ellos.

- Toman las órdenes como informa-ción.

Lenguaje verbal: Yo sé, pienso que…Lenguaje corporal: Erguidos, apuntana ellos mismos.

Se activa por: “ Solo tú puedes deci-dir, qué piensas…”

EXTERNO:- Necesitan la opinión y el feedback

de los demás para mantenersemotivados.

- Cuando no hay feedback se pue-den sentir frustados.

Lenguaje verbal:- Otras personas deciden por ellos o

los juzgan.- Necesitan comparar su trabajo con

el exterior (normas y estándares).- La información exterior la conside-

ran decisiones u órdenes.

Lenguaje corporal:- Pendientes de respuesta exterior,

expresión facial demandandoaprobación.

Una emoción es unaexperiencia que

involucra un conjuntode actitudes y

creencias sobre elmundo, que utilizamos

para valorar unasituación concreta y

que, por tanto,influyen en el modo enel que se percibe esa

situación

Aula98

Se activa por: “ Los demás verán tusresultados, te darán feedback, refe-rencias”.

Meta Programas: Marco temporalCuando analizas una situación o cir-cunstancia, ¿sueles hacerlo en fun-ción del pasado, de las causas que laprovocaron? ¿Sueles hacerlo en fun-ción del presente, de los elementosdel contexto? ¿O lo sueles hacer enfunción del futuro, de las consecuen-cias que puede traer? Puede ser queestén presentes más de uno de esostres elementos.

Meta Programas: Evaluación /ComparaciónAnte una situación cualquiera, la eva-lúas teniendo en cuenta su índice desatisfacción o su grado de frustraciónpara ti. Es decir, aplicando tus crite-rios personales a la propia situaciónsin salirte de ella, o sopesas los prosy los contras comparándola con otrassituaciones.

En cuanto a mi conducta de respues-ta o cómo actúo frente a los demás,hay personas que tienden a ser pru-dentes, que corresponde al MetaPrograma reactivo, mientras queotras personas son de pura acción,que correspondería a esa conductaproactiva y, según en qué momentos,tan buena es una postura u otra.

Frente a los conflictos o negociación,unas personas suelen afrontar lasituación mientras que otras sueleneludir una posible pérdida y tomanuna actitud más conservadora.

En cuanto a la forma de desarrollarproyectos, unos tienden a ser creati-vos y despertar los sentidos, utilizán-dolos para un mayor desarrollo,mientras que otras personas tiendena realizar un proyecto mediante unprocedimiento, y tanto unos comootros son importantes para las com-pañías.

En cuanto al cambio, unas personasquieren diferenciarse sobre cualquierproyecto, estando en cambio perma-nente, y otras personas tienden atomar una actitud más conservadora ycopiar o seguir a aquella personacomo motor de cambio. Todo este pro-ceso anterior tiene que ver con el metaprograma igualador/ diferenciador.

Con respecto a los meta programasde los sentimientos/pensamientos,hay personas que toman una conduc-ta emocional y le dan mucha impor-tancia a cómo se sienten cuando rea-lizan las acciones, mientra que otrasson más racionales, tienden a actuarmás por el pensamiento.

Respecto al meta programa Yo/losdemás, existen personas cuyo propó-sito consiste en satisfacer primero susnecesidades y si luego pueden apo-yar a los demás lo hacen, sin embar-go, otras personas comienzan porsatisfacer las necesidades de losdemás para luego satisfacer lassuyas propias.

Si estuviéramos en un equipo de tra-bajo, hay personas que tienen unaactitud independiente y les cuesta tra-bajar en equipo, mientras otras per-sonas son cooperativas, mueven alequipo y a la organización.

Meta Programas: Proactivo / reactivoDiferencia entre las personas queadoptan una actitud en la que toman,generalmente, la iniciativa sin pensarmucho y las que se piensan más ladecisión.

PROACTIVO- Es la persona de acción, rápida en

sus decisiones, toma la iniciativasin mucha reflexión, suele emplearmucho la intuición.

Lenguaje verbal:- Frases cortas, verbos activos: “voy

a conocer a...”.

-- Tajante y frases estructuradas.- Directo.- En extremos a veces “apabullan”.

Lenguaje corporal: impaciente, len-guaje rápido.

Activado por: “Ir a por ello, por quéesperar, este es el momento, toma lainiciativa, a qué estamos esperan-do”.

REACTIVO- Observan y esperan.- No suelen tomar la iniciativa sino

que analizan y evalúan antes deactuar (un proactivo a veces sepuede “desesperar”).

Lenguaje verbal:- Verbos pasivos “es posible que

vaya a conocer a...”.- El mundo les controla, las cosas les

ocurren.- Hablan de analizar, pensar, espe-

rar.- Condiciones: podría, debería.- Necesitan analizar y entender

antes de actuar.- Lenguaje corporal: Movimientos

más lentos, más sedentarios.

Se activa por: “Vamos a pensarlo,analízalo, esto te ayudará a saberpor qué”.

Meta Programas: Afrontar / EludirNos habla de hacia qué nos enfo-camos, personas que afrontan lassituaciones y se enfocan a unobjetivo (acercarse a), o personasque se centran en los problemas yen lo que quieren evitar (alejarsede).

AFRONTAR- Enfocados a los objetivos, los cua-

les les motivan.- Se levantarán pensando en lo que

tienen que hacer.- Manejan prioridades, objetivos,

recompensas.

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Lenguaje verbal:- Hablan sobre lo que quieren conse-

guir.- Objetivos, retos.

Se activan por: “lograr, conseguir,incluir, tener”.

ELUDIR- Enfocado a lo que quieren evitar, a

lo que no quieren o de lo que sequieren deshacer.

- Les motiva anticiparse a los proble-mas, amenazas y límites.

- Son buenos solucionando proble-mas y viendo los obstáculos.

- Les cuesta mantenerse enfocados aobjetivos.

- Se centran más en solucionar cosaso situaciones.

Lenguaje verbal:- Prevención, situaciones a evitar,

deshacerse de, situaciones nodeseadas.

Lenguaje corporal: Agitan la cabeza,hacen gestos indicando evitación.

Se activan por: “evitar, prevenir, eli-minar, resolver, deshacerse de”.

Meta Programas: Opciones /Procedimientos¿Cómo razonas? Te gustan las alter-nativas y la creatividad a la hora derazonar, o prefieres aplicar un proce-dimiento claro que te lleve a tomar encuenta cada paso?

OPCIONES:- Se sienten motivados por oportu-

nidades de hacer las cosas deforma distinta, o cuando su tra-bajo o sus jefes permiten diferen-tes caminos para resolver unatarea.

- Son personas creativas que necesi-tan variar la modalidad de trabajopara no desmotivarse.

- Son buscadores de nuevos proyec-tos, de nuevas ideas.

Lenguaje verbal:- Lista de criterios.- Ampliación de opciones y elección.- Posibilidades y oportunidades.

Lenguaje corporal: Transmiten creati-vidad, mucha espontaneidad en susmovimientos.

Se activan por: Oportunidades,variedad, posibilidades ilimitadas,romper reglas.

PROCEDIMIENTOS- Seguimiento de lo establecido:

creen que hay una única forma“correcta” de hacer las cosas.

- Necesitan que las directivas seanclaras y unidireccionales.

- Una vez que tienen un procedi-miento lo seguirán al pie de laletra.

Lenguaje verbal: Hechos, procedi-mientos, seguir lo establecido.

Lenguaje corporal: Movimiento de lasmanos, movimiento de los dedos.

Activado por: “la forma correcta dehacer, asegurarnos de que se cum-plen los pasos, analizar cómo hacerlas cosas”.

Meta Programas: Igualador /Diferenciador¿Te gustan los cambios? ¿Tiendes aque las cosas no cambien en el tiem-po y se mantengan igual, o te gustaintroducir frecuentemente cambios entu vida?

IGUALADOR- Prefiere que una situación perma-

nezca igual.- No le agradan los cambios (sobre

todo en plazos de pocos años) y lecuesta adaptarse a ellos.

Lenguaje:- Ellos son los mismos, permanencia,

estabilidad, evolución en el tiempo.

- Se enfocan más a los pasos quehay que dar más que al resultado.

- Gestos más tranquilos, más homo-géneos.

Se activan por: “Igual que, comosiempre haces, como antes, tal ycomo sabes”.

DIFERENCIADOR- Le encantan los cambios.- Quiere estar siempre evolucionan-

do, que las cosas sean distintas.- Se resiste a situaciones estáticas y

disfruta con los cambios a cadapoco.

Lenguaje verbal:- Describirán los cambios, las dife-

rencias, cosas nuevas, revolución.- Se centran en resultados.- Gestos más dinámicos y rápidos.

Se activan por: “novedad, diferen-cia, transformación, buscar cosasnuevas, ser único”.

Meta Programas: Sentimiento / elec-ción/ pensamiento¿Cómo reaccionas ante situacionesconflictivas o problemas? ¿Eres emo-cional, eres racional, o ambas cosas?

SENTIMIENTO- Dan una respuesta emocional a

niveles normales de estrés y se sue-len quedar en ese nivel.

Lenguaje corporal: - Muy expresivos a la hora de descri-

bir una situación difícil.- Cambio en el tono de voz, tensión

fácil, mirada y cambio de postura.

Se activan por: “intensidad, maravi-lla y excitación”.

ELECCIÓN- Dan una respuesta emocional a

niveles normales de estrés, pero leses fácil volver a un estado normal,empatizan bien.

Aula100

Lenguaje corporal: Alternan estadosy expresiones emocionales con razo-namientos.

Se activan por: “es la manera apro-piada, esto tiene sentido”.

PENSAMIENTO- No reaccionan emocionalmente al

estrés.- Pueden no ser buenos empalizan-

do, al no bajar al nivel emocional.

Lenguaje corporal: No expresaránemociones.

Se activan por: “pensar claramente,hay que aplicar la lógica, hay queser racional, lo que cuenta son loshechos, las estadísticas dicen”.

Meta Programas: Yo / los demás¿Prestas atención a la comunicaciónno-verbal y a la conducta de losdemás, o te centras en tu experien-cia y en tus sensaciones internas?¿Eres expresivo y empático cuandohablas y escuchas a los demás, oeres más bien reservado y neutral?

YO- Enfocados a su referencia interna,

no prestan mucha atención a losdemás, se basan en el contexto,no en la comunicación no –verbal.

Lenguaje corporal: Reaccionan a loshechos, poco expresivos.

Se activan por centrarse en el con-texto, aplicar su criterio.

LOS DEMÁS- Reaccionan rápidamente a los

comportamientos de las personas,se comunican teniendo en cuentael consciente y el subconsciente.

- Son buenos haciendo rapport.

Lenguaje corporal: Reaccionan alcontexto y a la comunicación no ver-bal, son expresivos.

Se activan por la empatía y alinea-ción con otros.

Meta Programas: Independiente /Próximo / Cooperativo¿Cómo te gusta trabajar?- ¿Te gusta trabajar de manera inde-

pendiente, te gusta trabajar rodea-do de personas pero manteniendotu libertad, o te gusta trabajar enun equipo de personas?

INDEPENDIENTE:- Les gusta trabajar solos y tener una

sola responsabilidad.

Lenguaje corporal:- Lo he hecho yo, es mi responsabilidad.- No comentarán con los demás.

Se activan por: “tienes que hacerlo porti mismo, tú solo, es tu responsabilidad”.

PRÓXIMO- Les gusta tener su propio territorio,

pero con gente alrededor.

Lenguaje corporal: “Me ayudaron otros... pero lo hiceyo”, actividades como ventas, forma-ción.

Se activan por: “Te encargarás, lide-rarás”.

COOPERATIVO- Son más productivos cuando com-

parten con otros.

Lenguaje corporal: - Nosotros, juntos, todos.

Se activan por: Compartir, hacerlo juntos.

Diapositiva 28.-

Libros 101

Dirija sus pedidos a Ecobook.Librería del Ecomista. Tlf.: 915595130.www.ecobook.com

ISBN: 978-970-26-1512-5Autor: Benassini, MarcelaEditorial: Pearson Educacion MexicoEdición: 2008Páginas: 270PVP: 14,90 €

Reseña:Esta obra ha sido desarrollada para que los estudiantes asimilen y apli-quen una metodología precisa en la búsqueda de información secunda-ria externa y, desde luego, en la comprensión de los principios básicosde la estadística. Sin duda, esta obra resulta indispensable en estos tiempos de impresio-nantes avances en la tecnología, especialmente en materia de recopi-lación y procesamiento de datos, ya que ofrece información precisa ypráctica.

ISBN: 978-970-26-1185-1Autor: Malkiel, Burton G.Editorial: Prentice-Hall International EdEdición: 2008Páginas: 864PVP: 51,50 €

Reseña:Investigación de mercados cuenta con un enfoque práctico y aplicado yofrece una cobertura equilibrada de material tanto cualitativo como cuan-titativo. Refleja las tendencias actuales del marketing internacional, laética y la integración de Internet. Esta obra presenta nuevas ideas, materiales y tecnologías existentes yentre sus principales características se encuentran: Proyecto de investigación. En el texto se presenta el proyecto “la cliente-la de tiendas departamentales”. Se agregaron seis casos de Harvard Business School. Investigación para la toma de decisiones. Cada capítulo presenta unescenario de investigación para la toma de decisiones y pide al usuarioque recomiende decisiones apropiadas para la gerencia de marketing. Cada parte del libro incluye casos en vídeo.

Agenda102

Drug Development Summit 2009Fecha: 29 y 30 abril 2009Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: Oxford Global ConferencesInformación: Tel: +44 (0)1865 812084/811193

e-mail: [email protected]://www.drugdevelopment-summit.com

International NEXTmarketing 2009Fecha: 6 y 7 mayo 2009Lugar: BarcelonaOrganiza: Federación de Comercio Electrónico y

Marketing Directo (FECEMD)Información: Tel: 932 404 070

Fax: 932 012 988e-mail: [email protected]://www.nextmarketin g.es

FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS

Global Outsourcing and OffshoringConference 2009Fecha: 27 y 28 abril 2009Lugar: Londres (Inglaterra)Organiza: Financial Times Global Conferences & EventsInformación: Tel: +44 (0) 20 7873 4257

e-mail: [email protected]://www.ftconferences.com/outsourcing

4th Annual eMarketing Summit Europe 2009Fecha: 27 y 28 abril 2009Lugar: Munich (Alemania)Organiza: Eye for PharmaInformación: Tel: +44 (0) 207 375 75 39

e-mail: [email protected]://www.eyeforpharma.com

4th Annual Pharma Quality ManagementFecha: 2 y 3 abril 2009Lugar: Viena (Austria)Organiza: Jacob Fleming ConferencesInformación: Tel: +420 257 212 624

Fax: +420 257 218 508e-mail: [email protected]://www.jacobfleming.com

Online Marketing España OME´09Fecha: 1 y 2 abril 2009Lugar: MadridAsunto: Feria y Congreso de Marketing Digital y

Publicidad en Internet.Organiza: Eventos OME S.L.Información: Tel: 914 274 236

Fax: 911 413 789http://www.online-marketing.es

Digital Pharma EuropeFecha: 30 y 31 marzo 2009Lugar: BarcelonaOrganiza: Exl PharmaInformación: Tel: 212-400-6240

Fax: 888-221-6750e-mail: [email protected]://www.exlpharma.com

Pharma Pricing Market Access OutlookEurope 2009Fecha: 28 abril- 1 mayo 2009Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: TerrapinnInformación: Tel: 0044 (0) 207 608 7059

Fax: 0044 (0) 207 608 7050e-mail: [email protected]://www.terrapinn.com/2009/pricing

103

World Stem Cells. Regenerative MedicineCongressFecha: 12-14 mayo 2009Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: TerrapinnInformación: Tel: +44 207 092 1224

Fax: +44 207 242 2320e-mail: [email protected]://www.terrapinn.com/2009/stemcells

Expomanagement 2009Fecha: 20 y 21 mayo 2009Lugar: MadridOrganiza: HSMInformación: Tel: 914 962 443

Fax: 914 962 444e-mail: [email protected]://es.hsmglobal.com

Pharma Venue 2009Fecha: 11 y 12 mayo 2009Lugar: MadridOrganiza: Pharma Resources S.L.Información: Tel: 934 923 431

Fax: 933 969 237e-mail: [email protected]://www.pharmavenue.com

XX Asamblea Nacional de Socios de AIMFAFecha: 7 y 8 mayo 2009Lugar: Oporto (Portugal)Organiza: AIMFA (Agrupación de Investigación y

Marketing Farmacéutico)Información: Tel: 902 366 386

http://www.aimfa.es

X Congreso de FEFEFecha: 27-29 mayo 2009Lugar: MadridOrganiza: Federación Empresarial de Farmacéuticos

Españoles (FEFE)Información: Tel: 965 141 691

Fax: 965 202 799e-mail: [email protected]://www.congresofefe.com

Search Marketing Expo Madrid 2009/eMetrics Marketing Optimization SummitFecha: 3 y 4 junio 2009Lugar: MadridOrganiza: Eventos OME S.L.Información: Tel: 914 274 236

Fax: 911 413 789http://emetrics.eshttp://searchmarketingexpo.es/smx-madrid/2009

AESGP 45th Annual Meeting “The ChangingLandscape of Self-Care”Fecha: 3-5 junio 2009Lugar: Viena (Austria)Organiza: Association of the European Self-Medication

IndustryInformación: Tel: +32 (2) 735 51 30

Fax: +32 (2) 735 52 22e-mail: [email protected]://www.aesgp.be

5th World Health Care Congress Europe2009Fecha: 13 y 14 mayo 2009Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: World CongressInformación: Tel: +1 603-472-7494

e-mail: [email protected]://www.worldcongress.com

Agenda104

XXIX Jornadas AES Economía de la SaludFecha: 17-19 junio 2009Lugar: MálagaOrganiza: Asociación de Economía de la Salud (AES)Información: Secretaría Técnica Suport Serveis

Tel: 932 017 571Fax: 932 019 789e-mail: [email protected]://www.aes.es/Jornadas

10th Annual Drug Discovery LeadersSummitFecha: 15 y 16 junio 2009Lugar: Montreux (Suiza)Organiza: Oxford Global ConferencesInformación: Tel: +44 (0)1865 812084/811193

e-mail: [email protected]://www.drugdiscovery-summit.com

Evolution or revolution? EphMRA 2009Pharmaceutical Market Research ConferenceFecha: 15-19 junio 2009Lugar: Marne La Vallée, París (Francia)Organiza: EphMRA (European Pharmaceutical Market

Research Association)Información: Tel: [44] 161 304 8262

Fax: [44] 161 304 8104e-mail: [email protected]://www.ephmra.org

Patient Relationship Marketing Summit 2009Fecha: 9 y 10 junio 2009Lugar: Londres (Inglaterra)Organiza: Eye for PharmaInformación: Tel: +44 (0) 207 7375 7565

e-mail: [email protected]://www.eyeforpharma.com/patientcompliance

IX Jornadas de Farmacovigilancia 2009Fecha: 4 y 5 junio 2009Lugar: OviedoOrganiza: Centro de Farmacovigilancia del Principado

de Asturias y Agencia Española deMedicamentos y Productos Sanitarios

Información: Secretaría Técnica Viajes El Corte InglésTel: 985 963 253Fax: 985 241 657e-mail: [email protected]://www.farmacovigilancia2009.es

XIII Reunión de la Sociedad Española deEnfermedades Infecciosas y MicrobiologíaClínicaFecha: 3-5 junio 2009Lugar: SevillaOrganiza: Sociedad Española de Enfermedades

Infecciosas y Microbiología ClínicaInformación: Secretaría Técnica Publicis Life Brand

Tel: 917 684 700Fax: 917 684 710e-mail: [email protected]://www.seimc.org/xiiireunion

PharmaBrand Summit 2009Fecha: 21-23 junio 2009Lugar: Montreux (Suiza)Organiza: Marcus EvansInformación: Tel: +357 22 849 300

e-mail: [email protected]://www.pharmabrandeurope.com

Pharma OutsourcingFecha: 25 junio 2009Lugar: Londres (Inglaterra)Organiza: Select BiosciencesInformación: Tel: +44 (0) 1787 315119

e-mail: [email protected]://www.selectbiosciences.com/conferences/ODD2009

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Congress of the European Association forClinical Pharmacology and TherapeuticsFecha: 12-15 julio 2009Lugar: Edimburgo (Escocia)Organiza: European Association for Clinical

Pharmacology and TherapeuticsInformación: Tel: +44(0) 141 434 1500

Fax: +44(0) 141 434 1519e-mail: [email protected]://www.

54 Congreso Nacional de la SociedadEspañola de Farmacéuticos de HospitalFecha: 22-25 septiembre 2009Lugar: ZaragozaOrganiza: Sociedad Española de Farmacéuticos de

HospitalInformación: Secretaría Científica

Tel: 902 401 640Fax: 963 337 930e-mail: [email protected]://54congresosefh.econgresos.com

8th Annual Contract Pharma Contractingand Outsourcing ConferenceFecha: 24 y 25 septiembre 2009Lugar: New Brunswick, New Jersey (Estados

Unidos)Organiza: Contract PharmaInformación: http://www.contractpharma.com/2009conf

erence

The 2009 European Outsourcing SummitFecha: 15 y 16 octubre 2009Lugar: Copenhague (Dinamarca)Organiza: International Association of Outsourcing

Professionals (IAOP)Información: http://www.outsourcingprofessional.org

XVIII Congreso Español de ToxicologíaFecha: 9-11 septiembre 2009Lugar: Palma de Mallorca Organiza: Asociación Española de Toxicología

(AETOX)Información: Secretaría Técnica Global Eventos Palma

Tel: 971 909 118Fax: 971 908 653e-mail: [email protected]://www.congresotoxicologia.org

Pharma Competitive Intelligence Conference& ExhibitionFecha: 15 y 16 septiembre 2009Lugar: New Jersey (Estados Unidos)Información: Tel: 212.228.7974

e-mail: [email protected]://www.pharmaciconference.com

XXXI Congreso de la Sociedad Española deFarmacologíaFecha: 16-18 septiembre 2009Lugar: SevillaOrganiza: Sociedad Española de FarmacologíaInformación: Secretaría Técnica Viajes El Corte Inglés

Tel: 954 506 605Fax: 954 223 512e-mail: [email protected]://congreso.us.es/socesfar2009

Pharma Sales Force 2009Fecha: 19-22 octubre 2009Lugar: Berlín (Alemania)Organiza: International Quality and Productivity Center

(IQPC)Información: Tel: +49 (0) 30 20 91 32 48

e-mail: [email protected]://www.iqpc.com

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Qualitative Research- New HorizonsFecha: 23 abril 2009Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: European Pharmaceutical Market Research

Association (EphMRA)Información: Tel.: +44 (0) 161 304 8262

Fax: +44 (0) 161 304 8104e-mail: [email protected]://www.ephmra.org

Conferencia “Gestión de Fuerza de Ventasen el Sector Farmacéutico”Fecha: 21 mayo 2009Lugar: MadridOrganiza: Unidad Editorial Conferencias y FormaciónInformación: Tel.: 902 996 200

Fax: 914 436 995e-mail: [email protected]://www.conferenciasyformacion.com

Máster en Dirección Comercial y Marketingde Industrias Farmacéuticas y afinesFecha: Próxima edición 2009Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF organiza dos versiones de este

máster: Executive Management, que dura741 horas, e International Management,bilingüe español-inglés y con una duraciónde 1.138 horas.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de laIndustria Farmacéutica (CESIF)

Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50http://www.cesif.es

Máster en Industria Farmacéutica yParafarmacéuticaFecha: Próxima edición 2009Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF imparte este máster que aborda

contenidos de especialización para lasáreas industrial, regulatoria, I+D ydepartamentos científicos dentro de laindustria farmacéutica.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50http://www.cesif.es

Curso “Selecting and Managing CROs”Fecha: 31 marzo-1 abril 2009Lugar: Malvern, Pennsylvania (Estados Unidos)Organiza: Center for Professional Innovation &

EducationInformación: Tel.: (610) 688-1708

Fax: (610) 688-7817e-mail: [email protected]://www.cfpie.com

FORMACIÓN

Pharma Brand Planning CourseFecha: 25 y 26 mayo 2009Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: CEL for PharmaInformación: Tel.: +32 (0)2 709 22 41

Fax: +32 (0)2 709 23 38e-mail: [email protected]://www.celforpharma.com

Pharma Market Access CourseFecha: 27 mayo 2009Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: CEL for PharmaInformación: Tel.: +32 (0)2 709 22 41

Fax: +32 (0)2 709 23 38e-mail: [email protected]://www.celforpharma.com

Seminario “European Regulatory Affairs”Fecha: 17 junio 2009Lugar: BarcelonaOrganiza: IIR SpainInformación: Tel.: 902 121 015

Fax: 913 196 218e-mail: [email protected]://www.iir.es

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Esta ciudad lleva su pasado romano en el nombre:Colonia. Existen testimonios de la época romana y laEdad Media como por ejemplo, la mundialmente

famosa Catedral, escenario de arte y cultura. Colonia es laciudad baluarte del carnaval. La capital del singular estilode vida renano tiene también gran actividad como ciudadferial: abierta y nada complicada, sencillamente “kölsch” -la ciudad tiene el corazón en su sitio.

LUGARES DE INTERÉS TURÍSTICO

Por toda la ciudad de Colonia se pueden ver las huellas desu larga historia. La Catedral es la más grande de las cate-drales de Alemania y ha sido declarada patrimonio de lahumanidad por la UNESCO. El jardín del Rin y el cascoantiguo de la ciudad son puntos de encuentro tanto para losnaturales de Colonia como para los turistas y las típicas cer-vecerías son lugares para descansar luego de callejear. En

el centro de la ciudad hay un singular conjunto de docegrandes iglesias románicas.

La Catedral de Colonia declarada por la UNESCO patrimo-nio de la humanidadLa Catedral de Colonia, con sus dos torres de 157 metrosde altura es desde hace siglos el emblema de la ciudad yel más conocido monumento arquitectónico de Alemania.La construcción de la Catedral más grande de Alemaniademoró 632 años. Esta Catedral es una de las más impor-tantes iglesias de peregrinación de Europa y es punto deatracción para turistas de todas partes del mundo.

El palpitante casco antiguo de la ciudad¿Quién no conoce la mundialmente famosa imagen delcasco antiguo de Colonia? Ésta está enmarcada por lospuentes Deutzer y Hohenzollern, hay coloridas casas apre-tadas unas a otras y coronando todo está la gótica Catedraly la románica iglesia de San Martín a orillas del Rin.

COLONIACOLONIATiempo libre en ...

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Incontables restaurantes, bares y snack bares invitan a losturistas y naturales a quedarse a pasar el rato en las estre-chas calles.

Las iglesias románicasColonia es la ciudad de las iglesias. Como en ninguna otraciudad alemana se encuentran aquí, en un estrecho espa-cio dentro de las murallas medievales de la ciudad, docegrandes iglesias colegiales y conventuales románicas, unverdadero tesoro medieval arquitectónico. Estas iglesiasestán consideradas dentro de las más importantes deEuropa.

ARTE Y CULTURA

Las exposiciones de arte y los eventos musicales de Coloniason considerados internacionalmente. Ya sea una ópera, unmusical o un concierto de rock, la vida musical de Coloniaes innovadora y variada. La filarmónica de Colonia con susincontables espectáculos es una de las salas de conciertosmás destacadas de Europa. "Kölnarena" es el mayor pabe-llón multiusos de Alemania y el escenario "Tanzbrunnen" esla respuesta a la pregunta: ¿por qué la vida es tan bonitaa orillas del Rin?

La FilarmónicaLa vida musical en Colonia no puede prescindir de la filar-mónica, es una de las principales salas de conciertos deEuropa, con unos 400 eventos anuales. La razón es suvariado programa, entre otros hay grandes obras sinfóni-cas y repertorios de música de cámara, sesiones de jazz yeventos folclóricos y pop.

Pabellón multiusos Köln ArenaEl Kólnarena con capacidad para 18.000 espectadores esel más grande y moderno escenario multifuncional deAlemania.

Ya sean deportes, conciertos, shows, eventos o entreteni-miento. Restaurantes, snack bares, bares, tiendas y lo másmoderno para el escenario, el audio y las luces. Kölnarenaofrece para cualquier tipo de evento un atractivo escenario.

El escenario Tanzbrunnen“¿Por qué la vida es tan bonita a orillas del Rin?” Es la pre-gunta en el texto de una canción clásica. La respuesta la dael escenario Tanzbrunnen de Colonia. Ubicado directamen-te a orillas del Rin, tiene un panorama de ensueño de laCatedral y ofrece cultura y diversión al aire libre, un teatroy gastronomía de primera en las terrazas del Rin“Rheinterrassen”.

MUSEOS Y EXPOSICIONES

Más de 30 museos, 100 galerías y la feria de arte ARTCOLOGNE conforman el incomparable paisaje artístico deColonia y su fama mundial como capital artística. Entre losmás importantes se encuentran el Museo Ludwig con obrasde arte del siglo XX y XXI , el Museo Wakkraf Richartz, laFundación Corboud, que alberga a una de las más grandescolecciones de pinturas clásicas de Alemania. El MuseoRomano-Germánico presenta el legado arqueológico deColonia y el Museo Shnütgen muestra una de las coleccio-nes de la Edad Media más importantes del mundo.

Museo de ChocolateEl Museo de Chocolate con su mascota –el moro Sarotti– enel centro de Colonia, es un verdadero país de Jauja y hacelatir más fuerte el corazón de todos los fanáticos del choco-late. Su popularidad se la debe sobre todo al carácter vivazde su exposición. Quien quiera conocer todo acerca delchocolate desde la"delicia de los aztecas", hasta el moder-no producto industrial, puede participar en una visita guia-da. Hay programas pedagógicos activos y visitas guiadasespeciales para niños. El Museo está cerrado el 24.12.,25.12., 31.12., 01.01. y en carnaval, así como todos loslunes.

Museo LudwigEl Museo Ludwig se encuentra al lado de la Catedral deColonia y en cerca de 8.000 m2 de superficie para exposi-ciones alberga una importante colección internacional dearte moderno y contemporáneo. Abarca obras del expre-sionismo y pinturas de los años veinte en Alemania. Otrostemas centrales son la vanguardia rusa y el surrealismo.Entre éstos hay una extensa colección de gráficos, escultu-

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ras y pinturas de Picasso, cuadros de Dali, Miró y Magritte.Otra parte de la exposición está dedicada al arte pop,donde entre otros se muestran trabajos de Lichtenstein,Warhol, Jones y Segals. Los lunes está cerrado. Se ofrecenvisitas guiadas.www.museenkoeln.de/ludwig.

Museo Wallraf-RichartzEl Museo Wallraf-Richartz en Colonia es considerado unade las más antiguas y grandes galerías clásicas de pinturaen Alemania. Alberga la mundialmente más extensa colec-ción de pinturas medievales, con obras de la “escuela depintura de Colonia”, y una importante colección gráfica.Punto central de la colección son: la sección medieval coninformación sobre el desarrollo de la pintura sobre maderade Colonia de los años 1300 al 1550, el arte renacentista,la sección barroca que brilla con obras maestras de Rubensy Rembrandt, así como la sección del siglo XIX que ademásde pinturas del romanticismo, realismo e impresionismotiene una colección de Gérard J. Corboud y esculturas.También hay selectas miniaturas en pergamino, extraordina-rios dibujos y una extensa colección gráfica con cerca de75.000 obras de arte. Los lunes está cerrado, se realizanvisitas guiadas a pedido. www.museenkoeln.de

Museo Romano-GermanoDirectamente al lado de la Catedral se encuentra el MuseoRomano-Germano que abrió sus puertas en 1974 enColonia. Aquí se encuentran restos de la época en que losromanos dominaban Colonia. La colección abarca la heren-cia arqueológica de la ciudad y sus alrededores, desde laprehistoria hasta la Edad Media temprana. Las obras másconocidas son el mosaico romano con escenas del mundode Dionisio (220/230 d.C.) y la tumba reconstruida dellegionario Poblicius (40 d. C.). Destaca la colección devasos romanos más grande a nivel mundial, así como unaextraordinaria colección de joyas romanas y de la EdadMedia temprana. Numerosas piezas expuestas de la vidadiaria de los romanos transportan al visitante al centro dela ciudad romana Colonia Ara Agrippinensium. Los lunesestá cerrado, se realizan visitas guiadas a pedido.www.museenkoeln.de

La cámara del tesoro de la Catedral de ColoniaYa desde el siglo IX la Catedral de Colonia contaba con unvalioso tesoro eclesiástico, el mismo que desde otoño del2000 se presenta en los ampliados sótanos abovedados delsiglo XIII en la parte norte de la Catedral. Sobre una superfi-cie de exposición con cerca de 500 m2 y en seis salas se pue-den apreciar más de 200 valiosos relicarios, utensilios litúrgi-cos y vestimentas así como insignias de arzobispos y sacer-dotes desde el siglo IV hasta el siglo XX, esculturas medieva-les y hallazgos funerarios francos. Entre las obras expuestasmás importantes están el bastón y las cadenas de Pedro. Serealizan visitas guiadas a pedido. www.koelnerdom.de

Museo de Baile del Archivo Alemán de Baile en ColoniaTodos los interesados en cultura y espectáculos que llegana Colonia no deben dejar de visitar el MediaPark. Aquíabrió sus puertas en 1997 el único Museo de Baile deEuropa. En cerca de 300 m2, carteles, grabados y fotosdocumentan la historia del baile en los escenarios y delbaile expresivo. Se ocupa de áreas temáticas como "desdeel baile cortesano hasta el ballet romántico", los inicios delbaile moderno y "baile en Colonia". Se pueden apreciardocumentos y materiales, así como las existencias del achi-vo y la biblioteca, grabaciones coreográficas y videos.También hay obras de artes plásticas como pintura, escultu-ra, grabado en cobre, carteles artísticamente preparados,trajes originales, máscaras para baile y mucho más.Abierto todos los días. Se ofrecen visitas guiadas. www.sk-kultur.de

Museo Rautenstrauch-Joest de ColoniaEl Museo Rautenstrauch-Joest de Colonia presenta desde1906 el arte y la cultura de pueblos no europeos. El museoguarda una extensa colección, un total de casi 65.000 pie-zas expuestas de procedencia hindú, tailandesa, tibetana,laosiana y birmana. La colección norteamericana tambiénes extensa, entre otros hay un collar de garras de oso, untocado de plumas de águila y un vestido de bisonte de losindios pawnee. Además forman parte de la colección10.000 fotografías históricas y etnográficas así como unabiblioteca especializada con 40.000 volúmenes. Los lunesestá cerrado. www.koelntourismus.de

Museo de Artes Aplicadas en ColoniaEl Museo de Artes Aplicadas en Colonia, fundado en1888, se encarga de presentar artesanías y diseño desdela Edad Media hasta el presente. Se exponen muebles ycerámica de la Edad Media y de inicios de la EdadModerna, joyas y textiles. Lo más importante de la colec-ción son: artesanías europeas desde la Edad Media hastael presente, vidrio (Italia siglo XVI, Alemania siglo XVIII enestilo Jugendstil), plata, estaño, joyas (del gótico al presen-

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te), textiles (gobelinos, tejidos de seda) y moda (desde1800 hasta hoy), diseño del siglo XX, carteles y una colec-ción de ornamentos de mesa. En las exposiciones tempora-les, el museo presenta y discute sobre los artistas y el des-arrollo de todas las ramas del arte aplicado, las áreas dearquitectura y moda, así como fotografía, películas y losmúltiples enfoques artísticos interdisciplinarios. Los lunesestá cerrado. Se realizan visitas guiadas.www.museenkoeln.de.

Museo Sport & Olympia en ColoniaEl Museo Sport & Olympia abierto en 1999 es uno de losmuseos más nuevos en Colonia y ofrece puro deporte.Sobre una superficie para exposiciones y acciones de alre-dedor de 2.000 m2 y de dos pisos, se trasmite de maneraatractiva la historia y el cambio del deporte. Se muestrandiferentes aspectos de los deportes nacionales, internacio-nales y olímpicos en una exposición permanente y en variasexposiciones temporales. Lo más importante de la colecciónson: 2.500 años de historia del deporte, ropa deportiva,equipos y aparatos deportivos, medallas, diplomas, viajesdeportivos, gráficos, fotos, videos y mucho más. Entre losmás visitados están: carrera de bicicletas en el túnel aerodi-námico, boxear con sacos de arena, fútbol en el campomás alto de Colonia. El estudio muestra los inicios de la erade los medios de comunicación y lo más importante deldeporte. Los lunes está cerrado, se realizan visitas guiadasa pedido. www.sportmuseum.info

Museo de Aromas en ColoniaLa fábrica de aromas más antigua del mundo, que hizofamosa a la ciudad de Colonia en el siglo XVIII con su EAUDE COLOGNE, muestra los inicios y la historia de la pro-ducción del perfume. El Eau de Cologne es la marca de per-fume más antigua del mundo. Desde 1709, los reyes, lascasas reales y famosas personalidades fueron abastecidoscon el especial perfume de esta Agua de Colonia de JohannMaria Farina. 300 años de cultura aromática se exponen

en tres pisos del museo. Durante una visita guiada unopuede probar y oler los valiosos contenidos de esta agua.Los domingos está cerrado, se realizan visitas guiadas pre-via cita. www.farinahaus.de

Museo SchnütgenEn la fascinante atmósfera de la basílica romana SantaCecilia, en un singular ambiente del edificio de la iglesia,impresiona una de las colecciones de arte medieval másimportantes de Europa. Fue donada por el capitular de laCatedral Alexander Schnütgen (1843-1918) a la ciudad deColonia en 1906. El museo conserva arte eclesiásticodesde la Edad Media temprana hasta el barroco, siguiendoun sistema de interacción de arte y espacio. Se pueden verobras maestras de rango internacional de 1.000 años deantigüedad: tallados en marfil, trabajos de orfebrería,esculturas en madera y piedra, tesoros artísticos en broncey plata, muebles de iglesia, pinturas sobre vidrio, manuscri-tos, así como textiles, vestimenta litúrgica y telas de laAntigüedad tardía hasta el siglo XX. Con estas obras dearte medieval y eclesiástico, la ciudad de Colonia poseeuna de las colecciones medievales más importantes delmundo. Los lunes está cerrado. www.museenkoeln.de

Museo de CarnavalEn la ciudad baluarte del carnaval, desde el año 2005 pal-pita el corazón del Museo de Carnaval más grande de lazona de habla alemana. Los orígenes del carnaval deColonia se remontan hasta la Antigüedad. Es un hecho quedesde 1823 se celebra "como es debido". En cerca de1.400 m2 el museo presenta casi 200 años de tradición yalegría organizada, la historia y la variedad del carnavaldesde la Antigüedad pasando por la Edad Media, hasta lle-gar al presente. Piezas expuestas como carruajes de fiesta,figuras y muñecos disfrazados, modernas instalaciones deaudio y video permiten conocer la "quinta estación delaño" –desde desfiles callejeros hasta carnaval alternativo–.Entre las piezas más antiguas está el libro de protocolo del

comité festivo de Colonia del año 1827. Los lunes, 24.12.,25.12., 26.12., 31.12., 01.01., en carnaval, Pascua deResurección, Pentecostés está cerrado, se ofrecen visitasguiadas. www.kk-museum.de

DE COMPRAS

Colonia es famosa más allá de sus fronteras y de las fronte-ras del país por ser una ciudad con muchas posibilidadespara compras. En las calles comerciales Hohe Straße ySchildergasse se encuentran los grandes almacenes y lasfiliales de las marcas más conocidas. En la calle BreiteStraße así como Ehrenstraße están las boutiques de moda.Alrededor de las calles Mittelstraße y Pfeilstraße hay exclu-sivas tiendas de diseño. En Colonia se satisface todos losgustos.

La calle SchildergasseLa más conocida calle comercial de Colonia es laSchildergasse, la misma que conecta la calle Hohen Straßecon el mercado nuevo “Neumarkt”. Aquí el visitante encuen-tra en su mayoría comercios de moda, zapaterías, cosméti-cos y artículos de perfumería, también productos para elhogar, jugueterías, ópticas y oferta gastronómica.

El pasaje NeumarktDirectamente en el mercado nuevo "Neumarkt" está elpasaje Neumarkt, el mismo que invita a un especial mundode aventuras con comercios especializados de alta calidadubicados tanto dentro del pasaje como fuera de él. Aquí seencuentran los que quieren hacer transacciones bancarias,ir de compras, salir a comer o simplemente descansar. Todo

esto hace del pasaje Neumarkt, en el corazón de Colonia,una especial aventura.

La calle ApostelnstraßeLa calle Apostelnstraße es una pequeña y fina calle comer-cial en el corazón de Colonia. Aquí se encuentra una varia-da oferta de negocios como: ópticas, joyerías y orfebres.

COMER Y BEBER

Colonia es conocida por su singular gastronomía. La ciu-dad de la Catedral ofrece el ambiente adecuado para todotipo de paladar y para calmar la sed, desde restaurantesgourmet hasta las conocidas mundialmente cervecerías ybares de Colonia. Ninguna otra ciudad alemana - conside-rando la cantidad de habitantes - tiene tantos bares y tan-tos restaurantes de primera clase.

Em KrützcheEsta antigua casa en el casco antiguo a orillas del Rin,alberga en varios ambientes a un restaurante con tradición.La cocina es clásica y de Renania.

Zur Tant mit Hütter's PiccoloUna casa con entramado bajo el programa de monumentosprotegidos a orillas del Rin con vista panorámica y terraza.El bistró ofrece comida burguesa y el restaurante se distin-gue por una elegante y loable cocina gourmet.

Park PlazaUna moderna presentación en combinación con un servicioindividualizado distinguen el confort de esta casa. En el res-

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taurante Calla se sirven platos regionales e internacionales. Enla terraza de la última planta existe un espacio wellness.

EXCURSIONES ACONSEJADAS

Colonia ofrece magníficas posibilidades para la planificacióndel tiempo libre. Excursiones o compras se pueden realizar encualquier clima. Además hay alternativas para todos los gustos:una visita a un museo, una mirada detrás de los escenarios dela emisora WDR, una tarde de asados a la parrilla o una visi-ta al zoológico. Para el que ya tuvo suficiente de actividadesen la ciudad, una excursión por los alrededores es lo indicado.

El parque de atracciones "Phantasialand”Encantadora atmósfera, emocionantes atracciones, premiadosshows – esto es lo que ofrece el país de la fantasía“Phantasialand” en Brühl ciudad al costado de Colonia. Seissecciones amorosamente estructuradas por temas esperan conmás de cien atracciones y espectaculares shows a los peque-ños y a los no tan pequeños visitantes.

La ciudad Königswinter con el DrachenfelsKönigswinter está ubicado a orillas del Rin en la región monta-ñosa Siebengebirge. El casco antiguo de la ciudad tiene unode los paseos más hermosos a orillas del Rin. En la región mon-tañosa Siebengebirge, que es el parque nacional más antiguode Alemania, se puede descansar. Ningún otro lugar a orillasdel Rin (como la ciudad de la roca del dragón“Drachenfelsstadt”) une tan bien el paisaje del valle del Rin conel de la región montañosa Siebengebirge .

Vapor de recreo sobre el RinEl río Rin es para los habitantes de Colonia tan indispensablecomo la Catedral y el carnaval. Diferentes empresas de vapo-res de recreo invitan a realizar viajes sobre el Rin. Un viaje envapor es ineludible para el visitante de Colonia, ya sea unpaseo de todo el día, de unas pocas horas por la costa de laciudad o un evento nocturno.

PARQUES Y ZONAS VERDES

Colonia es una ciudad verde. Merece la especial mención elfantástico Jardín Botánico de Silvicultura con el Jardín Japonés,el “Jardín-monumento”Flora con una gran variedad de plantasy un espectacular diseño, así como justo al lado el JardínBotánico con interesantes invernáculos.

EVENTOS

Muchos caminos conducen a Colonia: cultura, carnaval,iglesias, fiestas callejeras, desfiles – Colonia ofrece eventosestelares durante todo el año.

CarnavalTodo aquel que gusta del carnaval, vive los cinco increíblesdías espléndidamente, durante este tiempo los Jecken (loslocos por el carnaval) gobiernan esta ciudad baluarte delcarnaval de Renania. El punto culminante del desfile escuando al final, el príncipe Carnaval, el campesino y la vir-gen Colonia son aclamados por el alborotado pueblo,entonces dejan caer sobre el público caramelos y pequeñosramos de flores.

"Las luces de Colonia"Anualmente en julio "las luces de Colonia" iluminan el cielosobre la Catedral. Fuegos artificiales, cascadas y cientos demiles de bengalas convierten a Colonia en un mar de lla-mas y colores – El evento estelar de la noche es la músicasincronizada con los fuegos artificiales. Además espera alvisitante un apasionante programa teatral.

Christopher Street DayEl evento Christopher Street Day es un festival gay enColonia. Los espectáculos de fiestas callejeras y programasteatrales culminan cada año con un gran desfile en el cen-tro de la ciudad.

LLEGADA

AeropuertoAeropuerto de Colonia/Bonn (15 km).www.koeln-bonn-airport.de

Acceso a la red de autopistasA1, A3, A4.

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Acceso a la red ferroviariaConexiones: ICE/IC/EC.

FERIAS

Colonia es la ciudad ferial número uno, considerando otrasferias mundiales líderes, en más de 25 ramas económicas.Anualmente se realizan en Colonia, más de 50 ferias inter-nacionales con 42.000 empresas de 120 naciones queatraen a casi 2 millones de compradores de 175 países.Más del 50% de los expositores y cada tercer visitante vie-nen del extranjero. La feria de Colonia también organizanumerosas ferias fuera del país.

ART COLOGNEA la feria internacional líder de arte moderno y contempo-ráneo, que se lleva a cabo anualmente a fines de octubre einicios de noviembre, llegan más de 50.000 interesados enel arte. Sobre una superficie totalde 40.000 m2 se presenta arte demás de 300 expositores de más de20 países. La feria está abierta alpúblico en general. Las galeríasque participan son exclusivamentede rango internacional.

AnugaAnuga se lleva a cabo dos vecesal año en primavera y en otoño,es organizada por la feria deColonia y por la AsociaciónFederal de Comercio AlimenticioAlemán. Temas centrales son laeconomía alimenticia (alimentos yestimulantes), la gastronomía yequipamiento de tiendas. La ferialíder internacionalmente atrae amás de 160.000 visitantes y cercade 6.000 expositores de 88 paí-ses.

Exposición Dental Internacional IDSLa feria líder internacionalmenteIDS es organizada cada dos añoscon la participación de laSociedad de Promoción de laIndustria Dental. El tema medicinay técnica dental es presentado pormás de 1.400 expositores de cercade 50 países a más de 77.000 visi-tantes. La feria se realiza en abril.El primer día ferial es para visitan-tes especializados.

RECINTO FERIAL

El recinto ferial de Colonia es el cuarto más grande delmundo. Se encuentra frente a la Catedral de Colonia a ori-llas del Rin y se llega en pocos minutos desde la ciudad portren, barco, coche y a pie.

Grupo 7 ViajesOficina CentralEdificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRIDTel: 902 902 747 /Fax: 91 754 32 00E-mail: [email protected]

D i r e c t o r i o

4. Investigación de mercado 5. Outsourcing

2. CRO Outsourcing1. Producción Audiovisual 3. Informática

pharma market 27

Health & Medicine