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Volumen 4 Nº4Volumen 4 Nº4La revista para la gestión confiable de los activosLa revista para la gestión confiable de los activos

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LA PAS 55 Y EL EXTRAÑO SÍNDROME DEPETER PAN

Es indispensable e insoslayable reconocer la intención de la(PAS 55) de estimular el enfoque sistémico para la gestión, de la integración de las áreas, de soportarel proceso decisional organizativo con los resultados del análisis y la gestión de riesgos, de normalizarlos criterios para la gestión de activos físicos, de considerar el entero ciclo de vida... Sin embargo,resulta necesaria también la reflexión sobre el nivel de desarrollo alcanzado hasta hoy por las dospartes propuestas de este documento para poder interpretarlo adecuadamente e intentar aplicar susideas de fondo en modo provechoso

Publicly Available Specification 55

Julio - Agosto 2012

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°4

Contenido

Ingenieria de Confiabilidad, Beneficios de 

la Curva P‐F

RBI En Tubería de Transporte de Sulfúrico para 

Proponer Acciones de Mantenimiento Preventivo

Metodologia para Auditar la Gestión de                      Mantenimiento de PDVSA Refinación Oriente

Hablemos de principios, visión y misión

Salud de Activos – Reflejo de la Estrategia de      Mantenimiento

Frecuencia para las Rutinas Detectivas

Los análisis de criticidad en el MCC:                     Particularidades  de diferentes modelos

Obstáculos para el desarrollo de los ACR

La pas 55 y el extraño síndrome de Peter Pan

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Obstáculos para el desarrollo de los ACR

Por: Víctor D. Manríquez, Ingeniero Mecánico, MSc Energías Renovables Ing. de Confiabilidad en Compañía Minera Miski Mayo SRL - VALE vmanriquez62@yahoo.es victor.manriquez@vale.pe Perú

Por: Juan Carlos Orrego Barrera Ingeniero Mecánico Esp. Finanzas, prep. y Eval. Proyectos Msc Gestión Energética Industrial Director Mantonline.com servicio@mantonline.com Colombia

La herramienta de los ACR es indispensable para el desempeño exitoso del Equipo de Mantenedores, sin importar la situación geográfica y la especialidad de los miembros que lo componen. Aunque existen organizaciones donde aún se considera que el ejercicio de realizar ACR puede ser desarrollado por una sola persona y en algunas ocasiones hasta existe como Indicador Clave de desempeño para que se ejecuten una cantidad determinada de ACR, en esos casos y en algunos otros que no alcanzamos a mencionar, llevar adelante una reunión de análisis de ACR resulta una experiencia sumamente interesante.

Más allá de los aspectos técnicos, encontramos también aspectos de la conducta humana que si no son manejados adecuadamente pueden entorpecer la reunión y dar como resultado un análisis de causa raíz que no es tal, o dilatar excesivamente el análisis hasta el punto en que la invitación a resolver los problemas se convierta en una actividad poco atractiva y pierda su esencia.

El libro “Como tratar con personas difíciles” de la autora Roberta Cava, plantea unos temas que pueden ser de gran utilidad cuando se pretende dirigir grupos que logren el éxito en los análisis y cuando se requiere de mucha muñeca.

En este artículo trataremos de graficar las actitudes y los personajes que obstaculizan el desarrollo del análisis de causa raíz.

Buscar culpables

En el desarrollo de los ACR es frecuente que alguno de los participantes tenga como objetivo “encontrar un culpable”. Ya que nunca él o el grupo será quien tenga la responsabilidad al momento en que las cosas no salgan del todo bien. La cultura de la culpabilidad puede contaminar el análisis del problema, porque culpara otro es fácil.

Veamos algunas situaciones tradicionales en las que encontrar un culpable sobre quien caiga la responsabilidad que me corresponde o le corresponde al equipo es así de fácil:

Usted llegó tarde a una reunión; o ¿Puede culpar al reloj despertador que no

sonó? o ¿Puede culpar la empresa de agua o energía

que no permitió que tomara su ducha o sus alimentos a tiempo?

o ¿Puede culpar su vehículo que tardó en encender y por ende al técnico que lo revisó mal la semana anterior?

o ¿Puede culpar al tráfico? o ¿Puede culpar al clima, esa lluvia imparable que

hace que los vehículos caminen más lento? La presentación que tenía para la reunión no le

abrió: o ¿Puede culpar a un asistente? o ¿Puede culpar a la mala calidad de los medios

de almacenamiento? o ¿Puede culpar un virus informático? o ¿Puede culpar el antivirus que compró la

empresa? o ¿Puede culpar la tormenta eléctrica?

El proyecto de mejoramiento de la planta tardó dos meses más de lo previsto; o ¿Puede culpar la reunión aquella a la que llegó

tarde? o ¿Puede culpar aquella presentación que por

culpa de otros usted no pudo realizar?

Encontrar o fabricar excusas es fácil. Pero, ¿Estamos previniendo y eliminando la repetición del problema?, ¿volveremos a llegar ya tarde y usaremos la misma excusa o inventaremos una nueva más brillante y elaborada?

Esta situación es frecuente cuando en el análisis de causas y efecto nos topamos con la causa “no se siguió el procedimiento”. La pregunta obvia de quien busca

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culpables será; ¿Quién es el responsable de seguir el procedimiento? Y tendrá su culpable.

Por ello uno de los pilares del sistema de gestión ACR eficaz es desterrar la búsqueda de culpabilidad. Puede ayudar un lema como “El objetivo es buscar soluciones, NO culpables” o “El propósito es impedir la recurrencia, NO atribuir culpas”, lemas que como estrategia puede figurar como pie de página en los informes de ACR o si somos más audaces como encabezado para que quede claro cuál es el objetivo del análisis aunque mejor aún si lo enviamos con la invitación a participar en el ACR.

La búsqueda de culpables coexiste frecuentemente con el personaje “que se cuida la espalda”. Toma el análisis de causa raíz como la ocasión para “ÉL” eximirse de culpabilidad. Será entonces reticente a brindar información o la proporcionará de acuerdo a los cálculos de su “culpómetro”. No expresa sus ideas de forma clara y trata que otros sustenten o refuercen lo que él quiere decir.

La manera más fácil de resolver esta situación es realizar una charla informal con la persona que toma dicha actitud para hacerle caer en cuenta de lo que está haciendo y cómo ello afecta el desarrollo efectivo del ACR y cómo evita que la organización mejore el desempeño, evitando así que mejoren las condiciones suyas y las del resto del personal.

Charlatanería

El desgaste que se genera al intentar discutir cosas que no agregan valor dentro de los ACR es común durante las reuniones del equipo de análisis. Evitar la charlatanería, o como lo expresan en la lengua anglo “buzzwords”, palabra muy gráfica y que podría traducirse como palabras que solo zumban pero no tienen utilidad real.

Muchas veces nos enfrascamos en discusiones bizantinas1 sobre tal o cual definición.Buscamos la palabra exacta, aquella que expresará inobjetablemente

1 discusiones bizantinas: Hoy la usamos para calificar alguna discusión o debate que se ha tornado demasiado extenso, intrincado o que no conduce a ninguna conclusión interesante. Todo nace en las reuniones y conversaciones que se daban en la antigua Iglesia Ortodoxa Griega, cuya sede era la ciudad de Bizancio (Constantinopla, hoy Estambul). Las discusiones eran por demás tediosas y prolongadas, en tanto que los temas, en muchas ocasiones, rozaban el absurdo. Uno de los debates más célebres fue aquel en el que se intentaba definir si los ángeles tenían sexo. Fuente: http://sigificadoyorigen.wordpress.com/2010/04/29/discusiones-bizantinas/

aquello que necesitamos explicar;¿condición o acción?, ¿cambio o recambio?, ¿actividad o acción?, etc. O si es; Causa básica, Causa inmediata, Causa mediata, Causa latente, etc.

La pregunta que debemos hacernos es; ¿Ayuda esto al análisis de nuestro problema?, probablemente no, y quizás sólo sirva para generar una cortina de humo debido a la falta de argumentos o evidencias, es decir debido a la falta de preparación del ACR, la falta de conocimiento sobre el tema bajo estudio o simplemente no se realizó la tarea antes de llegar a la reunión.

Recordemos la “navaja de Occam2”, principio atribuido al fraile franciscano inglés del siglo XIV Guillermo de Occam, y para dar un contra ejemplo voy a citarla en latín (lo cual es totalmente innecesario): “Pluralitas non estponenda sine necessitate” o “La pluralidad no se debe postular sin necesidad”.

Mantengamos la simplicidad lo cual no quiere decir ser simplistas ni simplones. Evitemos la jerga, palabras rebuscadas, lucimientos personales o la intención de confundir a los demás para ser mucho más efectivos en los ACR.

Imprecisión en los términos

Tan perjudicial para el desarrollo de los análisis de ACR como la charlatanería y los términos rebuscados es la imprecisión y vaguedad en el lenguaje puesto que al final no llevan a ningún tipo de conclusión que sirva para algo.

En muchas reuniones de ACR, entre las causas es frecuente encontrar:

“Procedimiento inadecuado” “Material inadecuado” “Proceso ineficaz”

Esto nos conduce a que en la etapa de búsqueda de soluciones haya quienes planteen cosas tales como:

“Desarrollar procedimiento adecuado” “Seleccionar el material apropiado”. “Mejorar proceso”

2 La navaja de Ockham (a veces escrito Occam u Ockam), principio de economía o principio de parsimonia (lex parsimonia), es un principio metodológico y filosófico atribuido a Guillermo de Ockham (1280-1349), según el cual cuando dos teorías en igualdad de condiciones tienen las mismas consecuencias, la teoría más simple tiene más probabilidades de ser correcta que la compleja. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Navaja_de_Ockham

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Debemos hacer preguntas como “¿Cuál característica de material no es la adecuada?”. Podrán respondernos, si lo es su resistencia mecánica, su resistencia a la corrosión, su acabado superficial. Esto a su vez nos conducirá a que en la etapa de búsqueda de soluciones, no caigamos en la vaguedad de proponer “Cambia el material por uno adecuado”.

Podremos proponer “Utilizar material con resistencia a la corrosión mayor”, “Dar un acabado superficial de X micras”, etc.

Al hacer la pregunta correcta encontraremos la respuesta correcta. Al precisar la pregunta condicionaremos la precisión de la respuesta. Esta es la solución al problema común de imprecisión.

Buscar “LA CAUSA”

Es común que en la reunión de ACR, haya quienes quieren encontrar “la causa”. Y esto puede entramparnos.

Un efecto puede tener varias causas que contribuyen en diferente grado al efecto. Buscar “la causa” única ocasiona que dejemos algunos aspectos sin considerar que podrían ser más importantes o representativos que aquel con afán buscado y encontrado.

Para ello la tormenta de ideas que se acostumbra como primera etapa del ACR debe ser lo más abierta posible y evitar que se elimine prematuramente posibles causas, debe recordarse además que ninguna idea es mala, todas han de anotarse para luego ser validada por el equipo de análisis.

La búsqueda de la causa se presta a la actitud del ““ya lo sabía”: Es la actitud de quien va con ideas prefijadas o con intensiones calculadas a la reunión, él “ya sabe cómo y porque se produjo el evento” y la reunión de análisis le sirve para corroborar sus afirmaciones o para conseguir el apoyo de un grupo y de esa forma realizar lo que siempre ha creído o deseado, dicho personaje, manipula de tal forma el análisis que al final todo el equipo queda convencido y hasta comprometido con una idea que puede ser mucho más dañina que parte de la solución.

La lucha de EGOS

Existen igualmente reuniones en que coincidieron “dos o más expertos en la materia”, esto ocasiona que se produzca lo que denomino “lucha de egos”.

La reunión de ACR es la oportunidad que se les presenta para ilustrar al resto de pobres mortales que asisten, lo bien informados que ellos están del tema, de

todo el conocimiento y experiencia que tienen acumulado, pero eso sí, el uno más que el otro. Por esta razón inundan la discusión con información que no es relevante al problema bajo análisis las “buzzwords” de las cuales ya ilustramos. Cada uno de ellos, busca demostrar que es mejor que el otro. Encontrar las causas no es su prioridad.

La estrategia debe ser retomar el hilo conductor de la reunión y centrarla en las causas y efectos bajo análisis. Preguntar “¿Cómo contribuye este aporte suyo a la solución del problema?,” o “¿Dónde ubicamos en nuestro análisis la información que nos ha proporcionado?

También es importante darles número de intervenciones y tiempo para las mismas, debe de recordarse que el ACR no puede ser una reunión cualquiera e interminable y el ambiente es de soluciones no de discusiones.

¿Qué puede haber peor que “dos expertos”? …Tres expertos.

La inmediatez

Los ACR siguen un proceso sistemático, lo que solicita que se vaya desarrollando conforme a una técnica. El día a día, la tensión que genera el problema, el deseo de dar por terminada la labor, la reunión con súper expertos que se las saben todas, la obligación de cumplir con el indicador de ACR y otras tantas razones, hacen que no se siga un proceso sistemático durante el análisis, es más en muchas ocasiones, ni siquiera se le ha explicado a los miembros del equipo de cuáles deben ser las etapas a realizar durante el ACR.

Cuántas veces se cambian lámparas dentro de la planta o el edificio corporativo, por que el rápido ACR dice:

Modo de Falla: Lámpara quemada, Causa raíz: ¡Se quemó! (Las lámparas no tienen un período fijo de duración, son de bajo precio, no las garantizan o realizar el trámite es más costoso que cambiarla), Solución: Cámbiela.

Sin haber recolectado la información suficiente, muchas veces este elemento simple que en edificios corporativos o en plantas de gran tamaño, representan un número considerable de unidades y por ende, bajo ese tipo de ACR se consumen en grandes cantidades costando grandes cantidades de dinero, sin haber hecho la tarea completa, se puede omitir que el problema está en el circuito o en el totalizador o en el suministro o en la marca o en……..

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La solución a al inmediatismo es la realización de los ACR como es, siguiendo cada una de sus etapas y utilizando las herramientas necesarias para tal fin como se ilustra en la siguiente figura, la recomendación es que se estudien cada uno de los pasos en ella descritos.

El perfeccionismo

Existen personas o grupos a los que solo les sirve “Perfecto”, la intensión es buena pero algunas veces no permiten que se de fin al ACR, al final del análisis se encuentran múltiples soluciones de las cuales debemos elegir las que según los criterios empleados sea la mejor, pero al final, pueden requerirse varias soluciones o la realización de ensayos, lo que dista mucho de la “Solución Perfecta”, entendida como la fórmula mágica que resolverá este y otros problemas.

Recordemos que la mejor opción es la que analice la Viabilidad, la oportunidad y la relevancia de la solución planteada.

Son muchos los aspectos que dentro de los ACR hemos encontrado al momento de su realización, que nos enseñan cómo dirigir el siguiente o participar en él, la experiencia es sumamente enriquecedora y aun así con la existencia de dificultades, las soluciones pueden ser las mejores si se utiliza la herramienta como es; se invita al personal necesario, se sigue un procedimiento sistemático, se realizan las tareas previas a las reuniones, todo con personal capacitado en la herramienta y los expertos necesarios en el tema particular sometido al análisis.

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