mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo...

Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer

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Tecnológico de Monterrey

Campus Monterrey


Dra. Luz María Velázquez Sánchez

[email protected]

Dra. Florina Guadalupe Arredondo Trapero

[email protected]

Laura Fernanda Hernández Santoyo

[email protected]

Capítulo 19. Estudios de género

XIXCONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS

Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio

Universidad Juárez del Estado de Durango

21 al 24 de Abril de 2015

Durango, Durango, México

mailto:[email protected]




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Resumen

El objetivo del artículo es compartir los aprendizajes y recomendaciones que

derivan de la experiencia vivencial de un grupo de mujeres profesionistas que requerían

un proceso de mentoreo para su desarrollo profesional y liderazgo. El analizar un

programa de mentoreo para mujeres profesionistas se justifica actualmente, ya que

funciona como una estrategia de acompañamiento dirigido a mujeres, para superar sus

barreras internas y externas en el proceso de desarrollo profesional y del liderazgo.

Este tipo de estrategias resulta muy necesaria, ya que si bien hay una mayor visibilidad

de la mujer en el ámbito profesional, las posiciones de poder siguen siendo dominadas

por varones. El estudio tiene una base metodológica cualitativa, y se llevó a cabo

mediante el seguimiento de las 221 participantes a través de su participación presencial

y en línea. Durante el taller se analizaron las participaciones individuales, en equipo y

sesiones grupales que fueron parte del programa de mentoreo. Finalmente, a manera

de conclusión, se aportan recomendaciones tomando como referencia las debilidades y

áreas de mejora observadas en el grupo tales como: trabajar en su capacidad de

resilencia, intensificar sus competencias relacionales, ser más estratégicas en la

conformación de sus redes, así como apoyarse en mentores para potencializar su

carrera profesional. Estas conclusiones pueden ser capitalizadas para otros grupos de

mujeres profesionistas que busquen afianzar su desarrollo profesional y su liderazgo, y

con ello aspirar a ser una sociedad más justa y equitativa en cuanto al género.

Introducción

El objetivo del artículo es compartir los aprendizajes y recomendaciones que

derivan de la experiencia vivencial de un grupo de mujeres profesionistas que requerían

un proceso de mentoreo para su desarrollo profesional y liderazgo. El analizar un

programa de mentoreo para mujeres profesionistas se justifica actualmente, ya que

funciona como una estrategia de acompañamiento dirigido a mujeres, para superar sus


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barreras internas y externas en el proceso de desarrollo profesional y del liderazgo.

Este tipo de estrategias resulta muy necesaria, ya que si bien hay una mayor visibilidad

de la mujer en el ámbito profesional, las posiciones de poder siguen siendo dominadas

por varones. El programa de mentoreo se enmarcó dentro del Proyecto Equality,

apoyado por la Unión Europea, y forma parte de una red de universidades

internacionales. El estudio tiene una base metodológica cualitativa, y se llevó a cabo a

través del seguimiento de las 221 participantes mediante su participación presencial y

en línea. Durante el taller se analizaron las participaciones individuales, en equipo y

sesiones grupales que fueron parte del programa de mentoreo. Finalmente, a manera

de conclusión, se aportan recomendaciones tomando como referencia las debilidades

observadas en el grupo tales como: trabajar en su capacidad de resilencia, intensificar

sus competencias relacionales, ser más estratégicas en la conformación de sus redes,

así como apoyarse en mentores para potencializar su carrera profesional. Estas

conclusiones pueden ser capitalizadas para otros grupos de mujeres profesionistas que

busquen afianzar su desarrollo profesional y su liderazgo, y con ello aspirar a ser una

sociedad más justa y equitativa en cuanto al género.

Desarrollo

Los estudios sobre desarrollo profesional de la mujer profesionista describen y

explican que la mujer tiene dificultades para encontrar mentores o mentoras, y esta

carencia limita el crecimiento de su trayectoria profesional. Existen muy pocas mujeres

profesionistas en puestos altos. Adicionalmente, las mujeres tienen dificultad para

encontrar mentores hombres por los prejuicios sexuales existentes en una cultura como

la mexicana. Otra barrera más para el mentoreo es que las mujeres no asisten a

lugares donde se discuten oportunidades de crecimiento por cuestiones de horarios o

acceso. Y, finalmente, la retroalimentación que reciben sobre su carrera profesional

suele no tener una perspectiva de género, por lo que las recomendaciones para su

crecimiento suelen ser poco efectivas. La literatura sobre el mentoreo, declara que el

papel del mentor o la mentora está relacionado con dar a las personas apoyo, consejo,


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amistad, refuerzo, y ser un ejemplo constructivo para su desarrollo profesional y

posiciones de liderazgo. Tomando la definición anterior, se establece como objetivo del

artículo el compartir los aprendizajes y recomendaciones que derivan de la experiencia

vivencial de un grupo de mujeres profesionistas que requerían un proceso de mentoreo

para su desarrollo profesional y liderazgo. En relación al objetivo se estrecutura un

marco teórico que comprende ambas áreas: Liderazgo y Desarrollo profesional. A

continuación, se presenta una relatoría de las sesiones que formaron parte del

programa de mentoreo, articulando tanto las aportaciones teóricas y experiencias por

parte de quienes fungieron como mentores, como las reflexiones personales y grupales

de las participantes del taller.

Liderazgo femenino y trayectoria profesional

En este apartado se presentan dos temas que promueven la reflexión sobre la

necesidad de que mentores y mentoras tengan compromiso en su actividad a favor del

liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer.

Llama la atención el que a nivel internacional se presenta un fenómeno

interesante: las mujeres profesionistas quedan rezagadas a pesar de su alto nivel de

educación, dedicándose desde el inicio de sus carreras el mismo tipo de tareas que los

hombres (OIT, 2014). Asimismo la OIT informó que las mujeres profesionistas ocupan

el 40 por ciento de los empleos del mundo, pero menos del 5 por ciento de los puestos

directivos de las principales empresas están ocupados por ellas (OIT, 2014). El

liderazgo femenino se convierte como una alternativa no sólo viable, sino deseable para

el contexto actual en el que se desenvuelven las organizaciones.

Echaniz (2001) señala sobre las barreras en la incorporación y ascenso de la

mujer, planteando una situación hipotética que fue retomada de Lester Thurow ( ):

“Imaginemos una carrera en la que a algunos corredores se les ha asignado una

pesada carga porque pertenecen a un determinado grupo. A causa de este ‘handicap’

el corredor promedio con carga quedará rezagado del corredor promedio sin carga,

aunque algunos corredores con carga adelantarán a algunos corredores sin carga, la


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anterior afirmación sería válida. Ahora supongamos que las cargas desaparecen de las

espaldas de todos los corredores. Si los dos grupos de corredores son iguales en

capacidad, la principal diferencia entre los grupos con carga y sin carga deja de

aumentar, pero aquellos que sufrían por la discriminación previa nunca se equipararán.

Si se pudiera pasar el relevo a sus hijos, no habría igualación de la carrera ni siquiera a

través de generaciones. La carrera sólo podría volverse limpia si cada uno fuera

obligado a parar y comenzar de nuevo en la misma línea de salida. También, si todos

los que no llevaban carga, fueran obligados a cargar peso hasta que las diferencias en

el promedio de ejecución de grupos desaparecieran. Finalmente, si quienes habían

sufrido desventajas en el pasado, recibieran privilegios especiales hasta que se

equiparasen ”.

Abordar a la mujer y su posición en las organizaciones es un tema que implica

superar barreras específicas que éstas encuentran y que se suelen expresarse con la

imagen del ‘techo de cristal’ . Aburdene y Naisbitt (1993) auguraban que con la llegada

del siglo XXI la presencia de la mujer empezaría a ser significativa en muchos

ámbitos, hecho que haría avanzar hacia la igualdad. Insistían en que se estaba dando

la ‘masa crítica’ necesaria para el cambio. Sin embargo esas halagüeñas perspectivas

no se están viendo cumplidas. En 2008 persistían las diferencias entre los sexos tanto

en tasa de actividad y de desempleo en todos los mercados de trabajo del mundo,

como en la brecha salarial entre hombres y mujeres. Si las mujeres tienen mayor

dificultad para llegar a la base, también la tendrán para alcanzar la cima.

Detrás de este resago existen una serie de estereotipos muy extendidos, tanto

entre hombres como entre mujeres, y que costará mucho que desaparezcan y algunos

de ellos son (Factam, 1992) : a) las mujeres tienen menos dedicación a la empresa; b)

las mujeres no están disponibles para viajar o cambiar de residencia; c) las

mujeres no tienen capacidad de liderazgo; d) las mujeres son excesivamente emotivas;

e) las mujeres que llegan a puestos de dirección sólo son hombres con faldas; f)

las mujeres que triunfan en el trabajo son personas solas y con problemas de relación;

g) las mujeres que llegan a puestos directivos están amargadas y son agresivas. Tales


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estereotipos reafirman en la cultura el prejuicio general acerca de que la mujer no está

preparada para asumir puestos de responsabilidad en las organizaciones y que

aquellas que lo consiguen es porque no se comportan como mujeres.

En el ámbito empresarial sólo es aceptable que la mujer profesionista muestre

algunos de los comportamientos ‘masculinos’ y algunos de los ‘femeninos’, lo que se

puede traducir en las siguientes exigencias (Morrison et al., 1992, pp. 55-70): a) toma

riesgos, pero sobresale consistentemente en cuanto a resultados; b) cuando llega a la

cima la mujer es muy visible y muchos la observan de cerca; c) sé espera que sea dura,

pero que no sea un macho; d) se demanda que actúe con firmeza y determinación, pero

sin dejar de comportarse como una mujer; d) se exige que sea ambiciosa, pero que no

espere un trato igualitario, pues se impone que una mujer tiene que demostrar más

para alcanzar la misma meta; e) requiere que tome responsabilidades, pero siguiendo

el consejo de otros. Para confirmar lo anterior, es común que directivos ‘senior’

(hombres), esperan que la mujer siga sus indicaciones y sugerencias,

incuestionablemente.

Lo anterior constata que existen barreras y dificultades para que las mujeres

lleguen a la cima de las organizaciones. Por otra parte, el hecho de que no lo logren es

una gran pérdida tanto para las organizaciones como para la sociedad, ya que las

mujeres tienen mucho que aportar.

Lo anterior se confirma en un reciente informe de la OIT (2014) que expresa este

hecho con precisión: en el mundo, el enorme potencial laboral de las mujeres está

desaprovechado, y el crecimiento y desarrollo económicos serían muy superiores si se

llevaran a cabo reajustes económicos y sociales con objeto de dar a todas las mujeres

la oportunidad de desempeñar un trabajo decente.

El liderazgo femenino

Acerca del liderazgo femenino, Loden (1987) basado en entrevistas a directivos

intermedios y superiores, logró marcar la distinción entre la dirección masculina de la

dirección femenina. Por ejemplo, la dirección masculina está orientada a lo competitivo,


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lo jerárquico, el control, lo estratégico, emocional y no racional. Y la dirección femenina,

está orientada a la cooperación, el equipo, la calidad, la intuición, la comprensión.

Loden (1987) contrastó que realmente se podía hablar de dos modos de

liderazgo diferenciados. En segundo lugar, concluyó que en realidad son estilos muy

eficaces si se complementan. Y, en tercer lugar, observó que las organizaciones ni

reconocen ni estimulan el estilo femenino.

Echaniz (2001) concluye que existe un liderazgo femenino, un modo específico

de dirigir que, por lo general, despliegan las mujeres. Destaca dos características del

liderazgo femenino: a) la preocupación por los otros, pues las mujeres están

pendientes de los demás; muestran mayor empatía; no se conciben a sí mismas

dirigiendo desde la cima, sino con otros; no se centran sólo en la tarea y los objetivos,

sino consideran la parte humana de quienes le rodean b) la intuición, cualidad que

permite a la mujer que ejercer un liderazgo femenino con una visualización de las

situaciones de forma amplia, y no un basadas en un pensamiento irracional. Aunque el

grupo de mujeres analizadas ejercían este liderazgo y eran conscientes del mismo, no

lo denominaban liderazgo femenino, sin embargo, actualmente se reconoce que es una

forma de liderazgo diferente al caracterizado por valores de carácter masculino.

Para Echaniz (2001) las organizaciones actuales están necesitadas de

liderazgos innovadores. El contexto globalizado, la mayor cualificación del personal y

las circunstancias actuales hacen necesario adoptar nuevas formas de liderazgo, más

allá de los patrones clásicos. A una conclusión parecida llega Ramos López (2006,

p.193): “Las diferencias en el modo de dirigir de hombres y mujeres no son muchas y

no suponen ninguna desventaja para las mujeres. En todo caso, la adecuación entre las

aportaciones de las directivas y las demandas de las organizaciones actuales pueden

favorecer el acceso de las mujeres a cargos directivos y así contribuir a romper el

famoso techo de cristal”. Basados en ambos autores, se afirma que las organizaciones

contemporáneas se verían beneficiadas si se ‘feminizasen’, es decir si asumieran un

liderazgo femenino en su dirección, que no es exclusivo de las mujeres. Un liderazgo


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femenino incluye los rasgos que la mujer históricamente ha aportado en su cultura, en

la toma de decisiones, en sus modos de ser y hacer su vida.

El desarrollo profesional de la Mujer

Algunas mujeres siguen trayectorias profesionales de manera continua, otras

mujeres abandonan o interrumpen su desarrollo profesional debido a que factores

externos o internos no facilitan la continuación de su vida profesional. A pesar de estas

variabilidades, lo que es consistente en la literatura es que hay desarrollo de manera

horizontal y vertical, y que ambos son los que favorecen las posibilidades de

crecimiento.

Por una parte, la trayectoria vertical se explica cuando el crecimiento profesional

consiste en ascensos a puestos más altos o acceso a puestos de toma de decisiones,

que muchas veces las mujeres no aspiran o no pueden alcanzar por el techo de cristal.

Por otra parte, la trayectoria horizontal se explica cuando en el mismo puesto hay

oportunidad de nuevos proyectos.

La carrera profesional se puede analizar en cuatro etapas (Dalton & Price,

1977): a) Etapa 1: en esta etapa la persona trabaja bajo la dirección de otras personas

que le ayudan a aprender y que son sus mentores, b) Etapa 2: en esta etapa la persona

demuestra su competencia y contribuye individualmente en la empresa, c) Etapa 3: en

esta etapa la persona crece y se convierte en mentor de otras personas, y d) Etapa 4:

en esta etapa la persona se convierte en un guía para la empresa.

En etapa 1, las actividades son rutinarias, muchas veces; por ello se debe tener

cuidado para no caer en el aburrimiento y la apatía. De igual manera, se enfrentan los

procesos y aprendizajes; la mujer puede mostrar su iniciativa encontrando soluciones

a problemas con cierta cautela y apertura para aprender de la organización y de lo que

se espera de ella. Su mentor, en esta etapa, juega un papel importante ya que puede

impulsar o frenar su carrera.

En la etapa 2, la mujer ya ha desarrollado competencias necesarias que le

permiten aportar a los proyectos de la organización, y tiene que hacerse visible como


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una persona independiente. En esta etapa, pretende tener su propio proyecto o área

de responsabilidad, es aquí donde comienza la posibilidad de crecer de manera

horizontal sin buscar un ascenso necesariamente. En esta etapa se deben construir la

autoconfianza y las ideas propias que fortalecen la trayectoria horizontal o vertical.

Otra de las actividades de la etapa 2 consiste en que la mujer puede comenzar

a especializarse y un problema de ello es que se podría bloquear su carrera por el

riesgo de que el área se vuelva obsoleta, pero la especialización le puede abrir nuevos

caminos. Una especialización temporal brinda buena reputación y contactos para otros

proyectos.

La etapa 3, también llamada como la etapa de mentora, incrementa la

responsabilidad por otras personas. En esta etapa se otorga confianza a otros/as para

que logren el desarrollo de competencias y metas, de manera informal se convierten en

mentoras de otros/as. La influencia, la guía y la dirección que ofrezcan para las mujeres

que se sitúan en la etapa uno son ayuda para el progreso hacia las siguientes etapas

de desarrollo profesional. La mujer, en esta etapa, está llena de ideas y es consultada

por otros/as dentro y fuera de la organización. El rol más común es como

administradora y líder de sus colaboradores/as ya sea en un puesto o en un proyecto.

Muy pocas mujeres llegan a la etapa cuatro, cuya característica primordial es la

influencia que tienen para definir la dirección y los caminos que toma la organización

en el largo plazo. Los puestos que ocupan son en los primeros niveles. Las principales

actividades tienen que ver con el liderazgo, con el ser emprendedoras internamente y

con generar ideas innovadoras.

Finalmente las cuatro etapas pueden atribuirse a una mujer que quiera crecer y

progresar siguiendo un camino horizontal, dentro o fuera de las organizaciones o como

profesional independiente, ya que es una base para comprender otros tipos de

comportamientos en el desarrollo profesional.

Estudio Empírico


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En este apartado se busca compartir el contexto del Programa de mentoreo para

mujeres profesionistas llevado a a cabo en junio 2014. Este programa se enmarca

dentro de las acciones de empoderamiento de mujeres profesionistas del Proyecto

Equality.

En esencia el Programa de mentoreo buscó ayudar a las mujeres profesionistas

jóvenes a afianzar su potencial de liderazgo y su desarrollo profesional. La justificación

del programa de mentoreo se basa en la necesidad del empoderamiento de las mujeres

en todos los ámbitos de la actividad económica, pues ella resulta fundamental para

crear economías fuertes, lograr sociedades más estables y justas y alcanzar el

desarrollo sostenible (UNIFEM y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, 2010).

Para lograr ese empoderamiento se requieren de estrategias a las que actualmente se

han diseñado, y el mentoreo puede ser una de ellas para lograrlo.

El programa de mentoreo fue diseñado e implementado para impulsar a las

mujeres jóvenes a que sobrepasar las barreras internas y externas para su desarrollo

profesional. El mismo se ejecutó el mes de junio de 2014 con 5 sesiones de 2 y media

horas cada una de manera presencial y mentoreo posterior en línea con una

participación de 221 personas. Los mentores y las mentoras que participaron durante el

taller mostraron un claro el compromiso de las cuatro tareas más importantes de un

mentor/a de acuerdo a la Sociedad de Mentoría Mass, Mentoring 101 Train the Trainer

Curriculum: a) ayudar al aprendiz a obtener recursos adicionales, b) incrementar la

capacidad del aprendiz para interactuar con personas, grupos, elementos de distintas

procedencias (culturales, raciales, socioeconómicas, etcétera), c) respetar y explorar las

diferencias entre las personas o grupos de varias procedencias, sin promover creencias

de un grupo como superior a otro; y d) presentando al aprendiz diferentes ambientes,

como lugares de trabajo versus el ambiente escolar; discutiendo las diferencias de

comportamiento, actitud y estilo de ser y vivir.


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El programa mentoreo consistió en sesiones grupales (group mentoring),

mentoreo entre colegas (peer mentoring) y virtuales (mentoring on line) los cuales se

explican en el siguiente cuadro:

Las participantes fueron comprometidas a participar y concluir el proceso, así

como a realizar cada una de las actividades presenciales y virtuales. Los resultados de

sus reflexiones se evidenciaron en la plataforma tecnológica CANVAS donde el grupo

interactuó, posteriormente a los espacios presenciales y a través de la cual recibieron

retroalimentación on line.

Ficha Técnica: Programa mentoreo

Participantes: 221 Mujeres profesionales y/o empresarias

Cobertura: Monterrey, Nuevo León

Perfil de las participantes: Edad entre 20 y 30 años

Estudios: profesional y maestría

Participación: Invitación abierta a través de las redes sociales.

Número de sesiones: 5 sesiones de 2.5 horas de manera presencial

Las expectativas iniciales del grupo de mujeres de mayor incidencia acerca del

programa se comparten a continuación: a) consideran su carrera profesional como

parte integral de su plan de vida en el corto, mediano y largo plazo; b) quieren

desarrollar habilidades de liderazgo para compartir una visión y gestionar el trabajo en

equipo; c) reconocen que hay desigualdad de oportunidades; d) se consideran

comprometidas de principio a fin; e) tienen una mente abierta para tomar en cuenta

nuevas ideas y propuestas; f) muestran una actitud abierta a la diversidad e inclusión;

g) manifiestan disposición a recibir y capitalizar consejos, experiencias e información; h)

quieren ayudar a otras mujeres a desarrollarse profesionalmente.

Las personas que participaron como mentores y mentoras tienen un perfil

académico (docente o de investigación), de consultoría y empresarial con experiencia


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en el tema. La experiencia de ellos, además de sus conferencias, se compartió a

manera de orientación, consejo, retroalimentación y acompañamiento al grupo de

mujeres participantes. Las participantes tuvieron una retroalimentación de los mentores

a través de la plataforma “Canvas”. En este sitio ellas expresaron sus anécdotas y

aprendizajes de las sesiones y recibieron retroalimentación de sus mentores que los

motivaron y orientaron sobre los distintos temas.

A continuación se listan las temáticas de cada una de las sesiones que

conformaron el programa de mentoreo:

I. Igualdad, Liderazgo y Ética del cuidado en la mujer

En la primera sesión se presentaron tres temas: Igualdad de género, Liderazgo y

Ética del ciudadano, las participantes compartieron sobre su vida en general, si eran

madres, estudiantes, casadas o solteras, etc. La mayoría de ellas son profesionistas

que laboran en distintas áreas de trabajo. De los principales temas que se habló en esta

sesión fue de la mayor participaron que existe en la actualidad de las mujeres en el

ámbito laboral. A diferencia de las épocas pasadas, hoy en día existe una mayor

diversidad y una mayor fuerza laboral femenina. Cada vez es más común que las

empresas se preocupen por brindar un ambiente de trabajo en donde prevalezca la

igualdad de género y las oportunidades laborales.

Actualmente, y a pesar de los esfuerzos realizados en cuanto a igualdad de

género, la mujer sigue luchando contra su entorno y a veces consigo misma para poder

alcanzar un mayor puesto en la empresa, por lo que requiere de apoyarse en mentores.

La mujer sigue siendo vista coo un integrante débil, ya que la empresa espera

que un colaborador deje todo por la empresa. Ante esta posición, la mujer confronta las

demandas profesionales con otras prioridades que exigen su dedicación como lo es la

familia. Pero ello le impide alcanzar puestos altos, al menos en sus primeros años de

desarrollo profesional. La mayoría de las ocasiones, si llega a alcanzar un nivel alto, es


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pasando los 40 años ya que a esta edad no tendrá lactancia y los hijos serán más

independientes.

En efecto, el problema de la inserción de las mujeres en el mercado de trabajo

es muy complejo, ya que no existe un mercado de trabajo neutro. Lo anterior, significa

que hay un fenómeno de concentración de la mano de obra femenina en ciertos

sectores y ramas de la producción, así como en ciertas profesiones.

Esto no supone que exista una "división natural del trabajo", o bien que el trabajo

reproductivo (doméstico y no retribuido) corresponda a las mujeres, en tanto que el

productivo a los varones. Más bien, se trata de las tendencias diferenciadas, que se han

observado a partir de estudios empíricos, en el empleo femenino durante las últimas

décadas en nuestro país. Dichas tendencias marcan lo que algunas investigaciones

caracterizan como una distribución del empleo, por géneros masculino/femenino, la cual

entraña, por un lado, la presencia de ocupaciones y/o ramas de la producción

catalogadas como 'masculina' o 'femenina', respectivamente.

Este hecho se relaciona, a su vez, con los niveles salariales, al igual que con la

posición o el estatus que ocupan las mujeres en el lugar de trabajo. Existen modelos

que señalan el desarrollo profesional de las personas, sin embargo la mayoría de estos

están basado únicamente en jóvenes blancas de los años 70’s y consideran las

variables edad/experiencia.

Rapoport y Rapoport (1980) crearon el modelo de la triple hélice en el cual ya se

incluyen variables como: edad, ocio, profesión y familia. Las variables se van uniendo

mientras otras se alejan con el paso de los años. Principalmente se conectan de dos

maneras: se tiene estabilidad pero luego habrá un cambio y se busca mantener el

equilibro ante la transición y la incertidumbre de las consecuencias de ésta.

El Liderazgo fue otro de los temas discutidos por parte de las participantes donde

expresaron que “los líderes o poseedores de poder de la mayor parte de las empresas

asumen esta posición de liderazgo, no solo por su capacidad o experiencia, si no por su

incondicionalidad y compromiso hacia la organización y sus metas. Mencionaron que

“El reto de la mujer es que a pesar de tener que establecer límites claros entre su


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trabajo y familia, debe lograr ser percibida como capaz, efectiva, responsable y valiosa.

Sólo así será posible ser considerada como un prospecto para asumir un rol de toma de

decisiones”, se rescata la necesidad de mantener un equilibrio de vida.

II. Mentoreo de la mujer y su desarrollo profesional

La segunda sesión: ”Se tú misma y conoce tus fortalezas. Cómo elegir a tu

mentor”, se dividió en tres puntos: el primero ¿Cuáles son tus fortalezas? La mayoría de

las mujeres se identificaron con las fortalezas tales como: “perseverancia, compromiso,

entrega, interés por el aprendizaje y saber escuchar”. Las participantes dedujeron de

este punto que es importante “tener un autoconcepto claro de quiénes somos y

aceptarnos como somos”.

Para Buckingham & Clifton (2001) la fortaleza se refiere a un desempeño

consistente y casi perfecto en una actividad. Al hablar de fortalezas se parte del hecho

de que cada organización tiene distintos conceptos sobre éstas y su aplicación es

distinta.

Buckingham & Clifton (2001) proponen generalizar algunas premisas que pueden

llevar a mejorar el desarrollo de cualquier organización y llegar a metas deseadas.

Algunas de esas premisas son: a) las diferencias entre cada empelado son las

fortalezas de la organización y así podrá desarrollarse en su totalidad; b) actualmente

las organizaciones son incapaces de aprovechar las fortalezas, a pesar de que éstas

los hagan más poderosos y sólidos; c) según la base de datos de Gallup, las

organizaciones actualmente y en tiempos pasados han venido trabajando al 20% de su

capacidad.

Las organizaciones actualmente parten de dos premisas equivocadas: a) que los

trabajadores pueden aprender y desarrollar fortalezas en áreas en las que son, de

hecho, débiles y b) que pueden ser competentes en cualquier cosa. Sin embargo, para

tener una organización con fortalezas sería mejor reconocer que los talentos de las

personas son únicos y el mejor desarrollo que tendría una persona será dentro del área

en donde pueda manejar mejor sus fortalezas.


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En el segundo punto se habló del desarrollo profesional como uno de los

grandes retos de la mujer. Es importante mantener el equilibrio en todos los ámbitos

que ella desempeña. Referente a ello, Velázquez (2012) menciona dos modelos del

desarrollo profesional de la mujer. Ambos son importantes, ya que el ámbito personal y

profesional están interrelacionados, uno influye en el otro. Avanzar en un ámbito, como

la promoción profesional, implica renunciar, por otra parte, al ámbito personal. Las

participantes compartieron que su desempeño en el ámbito profesional ha tenido que

ver con el aprovechar las oportunidades que se les han presentado. Autores como

Srilatha (1997), definen empoderamiento como una gama de actividades que van desde

la autoafirmación individual hasta la resistencia colectiva, la movilización para desafiar

las relaciones de poder. Para el autor, el empoderamiento es un proceso orientado a

cambiar la naturaleza y la dirección de las fuerzas sistemáticas que marginan a la mujer

y a otros sectores en desventaja.

El mentoreo incluye tres dimensiones, la primera se genera en el plano personal,

la segunda sobre el desafío de las relaciones de poder y la tercera como producto de

las últimas dos dimensiones, de la cual se interpretaría como cambio en los roles de

género. Una de las participantes mencionó que: “el reto del desarrollo profesional de

una mujer actual es encontrar el equilibrio en todas sus esferas: personal, familiar

profesional, espiritual y social, así como encontrar un grupo de amistades que te

apoyen en tu visión personal”.

En relación a este tema del empoderamiento, las participantes refirieron que “una

mujer empoderada es una persona con alta autoestima, que conoce su valor, sus

derechos, lo que merece, y que labora para conseguirlo, pero también para lograr un

cambio positivo en la vida de los demás”.

El tercer punto de la sesión fue ¿cómo elegir un mentor? Con respecto al tema

de mentores, White (1995) menciona que en el desarrollo de la carrera, los mentores

ofrecen apoyo y animan a fortalecer competencias, y más que nada crean la

autoconfianza para el logro de metas desde el punto de vista psicológico.


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El mentoreo es una estrategia mediante la cual dos personas: a) una de ellas

con gran experiencia laboral y conocimiento de la empresa en cuestión y b) la otra con

talentos y fortaleza, puede ayudar a crecer a la empresa. Ambas personas se

comprometen durante un tiempo limitado a compartir experiencias y conocimientos con

el objetivo de contribuir al desarrollo personal y profesional del mentorizado.

Actualmente el mentoreo está reconocido como una estrategia beneficiosa para el

desarrollo y crecimiento profesional; la experiencia de aplicación de mentoreo en

empresas han demostrado que tener un mentor es de gran ayuda para arraigar a las

personas en empresas, alcanzar metas y cumplir objetivos específicos así como

mejorar el ambiente laboral.

Autores como White (1995) han abordado sobre la estrategia de mentoreo y

consideran que los cuatro principales beneficios que trae consigo esta estrategia son: a)

las críticas se tomarán en mejor medida y ayudarán al crecimiento personal de las

personas; b) habrá mayor interés en aprender nuevas cosas de la empresa, capacitarse

en áreas desconocidas y apoyarse entre compañeros; c) se tendrá mayor apertura

entre trabajadores, lo cual ayuda a disminuir los conflictos y el rumor; d) se identificarán

metas y con ellos se cumplirán con mayor eficacia y eficiencia.

En este mismo sentido, la organización se beneficia del mentoreo ya que los

empleados se sienten más positivos, integrados y participativos. El rendimiento, la

productividad y la motivación del personal aumentan; y con esto hay retención y arraigo

del mismo personal. Por tanto, el costo de capacitación, formación y desarrollo

disminuye notablemente. En la sesión, las participantes mencionaron tres aspectos

sobresalientes del mentoreo: 1) Alguien a quien admiren: de esta manera podrían

seguir su ejemplo, con empatía, afinidad y confianza. En este aspecto coincidieron la

mayoría de las participantes. 2) Alguien que motive: personas que impulsen, reten a

ser mejores e inspiren. 3) Alguien que ayude a trabajar las debilidades del

mentoreado y afianzar las fortalezas.

En relación a este tema, las participantes declararon “apreciar la relevancia de

las fortalezas que tiene cada persona ya que ellas influyen en la seguridad de sí


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mismas”. Esto les permitirá que puedan enfrentarse a los retos que como mujeres

puedan tener en los ámbitos que se desempeñen. También les permitirá encontrar a un

mentor que las impulse en su desarrollo profesional referente a este tema, como lo

comentó una de ellas: “el reto del desarrollo profesional de la mujer actual es encontrar

equilibrio en todas sus esferas: personal, familiar, espiritual y social, así como encontrar

un grupo de amistades que te apoyen en tu visión personal”

III. Inteligencia cultural y emprendimiento, cambios de paradigmas acerca

del rol de la mujer

La sesión tres titulada “Start-ups & Inteligencia Cultural” en ésta se plantearon

tres temas eje, que fueron el hilo conductor de la sesión:

a) La inteligencia cultural, en el cual se incluyeron factores de nuestra cultura

que favorecen o detienen el desarrollo profesional y cómo hacer que nos beneficie. Las

participantes coincidieron en que: “ahora la mujer tiene más oportunidades que antes

de sobresalir y esto se debe a la globalización, el desarrollo social, las redes sociales y

la constante búsqueda de la equidad”. Para beneficiar el desarrollo profesional las

participantes dijeron que “es importante desarrollar una buena comunicación, fomentar

la participación de la mujer en el ámbito laboral y la equidad de género, y crear una

cultura diferente, donde la equidad de género sea una realidad tangente”.

b) La equidad de género en el ámbito de la educación ha promovido el desarrollo

económico en los países que la han implantado de manera comprometida. Las

naciones que continúan con prácticas sociales discriminatorias, que restringen los roles

económicos y sociales de las mujeres, que pierden oportunidades de incorporar el

talento del sexo femenino en diferentes ámbitos profesionales. Para dar solución a esta

problemática, las instituciones públicas deben promover políticas de equidad de género

y mecanismos de soporte para que éstas sean efectivas. La situación anterior no

garantiza que las mujeres tengan equidad laboral, dado que se enfrentan a diferentes

situaciones que les impiden su incorporación al trabajo o que éste se vea truncado. Uno


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de los factores más frecuentes es la carga de las tareas domésticas y el cuidado de los

hijos, lo cual representa un impedimento para avanzar en el terreno laboral.

Las mujeres continúan enfrentándose a grandes obstáculos, entre los que se

encuentran: la realización de trabajo no remunerado en el hogar, que significa un

promedio de cuatro horas diarias más que para los hombres. Otra de las problemáticas

es la falta de servicios de cuidado infantil y prácticas laborales flexibles que permitan a

mujeres y hombres en etapa de crianza de los hijos, el cuidado de los mismos. La

carencia de políticas de conciliación entre trabajo y vida familiar es necesaria para que

la mujer pueda ejercer puestos de mayor responsabilidad, sin detrimento de la misma.

En el caso de la mujer en el ámbito educativo, no es suficiente con la

oportunidad de acudir a la escuela, hay que romper el paradigma de los roles

femeninos y elegir disciplinas relacionadas con la ciencia y la tecnología. Por ello, es

importante cambiar estos estereotipos desde la familia y reforzarlos en la escuela.

Además, es deseable que las nuevas generaciones tengan acercamiento a docentes

mujeres que impartan materias vinculadas con las ciencias y matemáticas, para romper

el paradigma de que la ciencia sólo es un campo masculino, como continúa sucediendo

en países en desarrollo.

A pesar de que las mujeres representan más de 50% de la población mundial,

continúan viviendo bajo un ambiente de inequidad como resultado de prácticas sociales

discriminatorias. En este sentido, es prioritario atender la demanda de organizaciones

internacionales como la OCDE ha expresado sobre el tema. Esta institución plantea la

necesidad de fortalecer los siguientes aspectos: a) Promover una mayor equidad de

género en la educación b) Mejorar la equidad de género en el ámbito laboral c) Eliminar

prácticas discriminatorias restrictivas del papel social y económico de las mujeres, d)

Favorecer la visibilidad, la autoridad y los recursos de los organismos públicos de

género y e) Promover y asegurar de manera efectiva la equidad de género en todos los

niveles de gobierno.

Sin embargo, a pesar de los aspectos que favorecen el crecimiento de la mujer,

aún existen elementos que frenan el desarrollo profesional: la cultura patrón, donde la


19

mujer debe dedicarse únicamente al hogar, las costumbres, tradiciones y el machismo.

Respecto a ello Velázquez (2012) declara que existen dificultades para atender la vida

personal y familiar, falta de flexibilidad laboral y largas jornadas de trabajo que no

permiten tiempo para atender el aspecto familiar.

Definitivamente, la mujer actualmente tiene presencia en el entorno empresarial,

ya sea como trabajadora, directiva o emprendedora. Sin embargo, a pesar de que ya

tiene más posibilidad, sigue siendo difícil crecer y desarrollarse profesionalmente, pues

se cree que para poder alcanzar puestos de poder debe tener una permanencia mayor

que el hombre. Aún falta un largo camino por recorrer, pero lo que se ha avanzado ha

sido para beneficio de la sociedad femenina.

c) Las redes profesionales para impulsar la trayectoria. Las participantes

coincidieron en lo siguiente “es importante identificar las redes profesionales,

pertenecer a grupos donde se tengan temas en común, hacer uso de las redes

sociales que se enfocan el ámbito laboral e incluso saber usar las redes sociales

comunes para difundir los logros o habilidades profesionales”. Con respecto al tema del

networking se dijo que “es la red de contactos asertiva donde se establecen vinculo de

ayuda mutua”. Velázquez, Echaniz & Arredondo (2013) enfatizan en la importancia de

fortalecer y hacer crecer las red de contactos, ya que como personas necesitamos

relacionarnos en mayor o menor grado con los demás. A demás, el networking permite

ampliar las redes de contactos del medio donde se labora, y éstas son positivas para la

ayuda del ámbito profesional en el momento en que se necesita.

Según Velázquez, Echaniz & Arredondo (2013), el networking, en relación a la

mujer en su vida profesional, le abre la posibilidad de generar proyectos profesionales

innovadores, ya que gracias al networking surgen ideas, recomendaciones, información,

conocimiento, y retroalimentación.

d) Acerca de la experiencia como emprendedoras, algunas de las participantes

se consideraron emprendedoras, y lo vieron como “cuestión de decisión, afrontar las

metas” y el resto de las que no eran emprendedoras, les gustaría serlo.


20

Con respecto al tema de emprender, de acuerdo a la página oficial de del

Instituto Nacional de la Mujer, México, Chile, Perú y Colombia son los primeros lugres

de América Latina con el entorno empresarial propicio para emprender un negocio y en

la lista, México país ocupa el cuarto lugar según los estudios más recientes. Durante la

tercera sesión una de las participantes concluyó “es importante que nos sigamos

capacitando en estos temas para así crear conciencia en los hombres y mujeres sobre

el emprendimiento. Sería importante desarrollar una formación de trabajo en equipo y

de tiempo compartido”.

IV. Mujer y éxito profesional

Sesión cuatro ¿Cómo se construye el éxito de la mujer en México?

En esta sesión las participantes expresaron sus opiniones en relación al éxito,

por ejemplo que “para alcanzar una meta y llegar al éxito primero debemos saber hacia

dónde nos dirigimos”. También se habló del éxito que actualmente tiene la mujer. Una

de ellas declaró que “el éxito de la mujer consta en balancear su vida con todos los

ingredientes que desee agregarle, soñar, tomar decisiones, mantenerse perseverante y

obtener la vida que desee”.

Se tiene la creencia de que en el caso de la mujer la experiencia y el éxito

profesional es más marcada por los años, que por los objetivos logrados. Sin embargo,

es claro que no sólo debe verse el éxito y la experiencia desde esa perspectiva, pues

se pueden perder muchos factores que las mujeres como los hombres podrían ser

capaces de lograr.

Para las mujeres, el éxito profesional es alcanzado usualmente cuando pueden

llegar a tener un equilibro entre su vida personal (familia) y vida laboral. Las mujeres,

aún a la fecha, están condicionadas por las emociones que tienen respecto a la familia,

pues la mayoría aseguró “poner sobre cualquier cosa a la familia”, mientras que las

menos declararon “preferir tener éxito profesional y alejarse de una vida familiar, debido

al arduo trabajo que significa”.


21

Otra manera de ver el éxito es “cuando nos delegan grandes responsabilidades

dentro de nuestra área y se nos toma en cuenta en la toma de decisiones, pues

aumenta nuestra confianza al desafiar las habilidades rutinarias.”

Según Ramos López (2006) los factores que más condicionan el éxito de la

mujer son el apoyo de su familia, la educación que han tenido, superación de crisis, etc.

(externos) y la autoestima, compromiso, perseverancia, etc. (internos).

Algunos autores creen y confirman que muchas veces el éxito de la mujer está

altamente influenciado por los mentores que pueden llegar a tener y lo mucho o poco

que las apoyen para conseguir sus metas profesionales.

Al percibir el trabajo como parte integral de su vida, las mujeres consideran a la

persona que las apoyan en este proceso como parte de su éxito y les abren las puertas

no sólo a sus conocimientos laborales sino sus inquietudes internas tales como sus

sentimientos, temores, fortalezas y otros aspectos que influyen su trayectoria.

Conclusión

A partir del análisis de las sesiones presenciales y lo reportado en la plataforma

“Canvas” se concluye que los programas de mentoreo ofrecen una experiencia

enriquecedora a las participantes, ya que los mentores y entre ellas mismas se

retroalimentaron sus experiencias y puntos de vista debatidos en las sesiones que

formaron parte del programa.

Los temas más relevantes que se pusieron en la mesa de discusión fueron:

liderazgo, la participación de la mujer en el ámbito laboral, las dificultades que la mujer

ha tenido para llegar a crecer en el ámbito laboral, la equidad de género, el

empoderamiento, el mentoreo, el desarrollo de la mujer en el ámbito profesional, el

networking y el emprendimiento.

A manera de cierre se proporcionó al grupo la siguiente retroalimentación que

comprenden las áreas débiles y las áreas fuertes así como las recomendaciones

concretas que las mujeres participantes del grupo debían llevar a la práctica.


22

Durante el programa se identificaron las siguientes competencias de un

networking innovador en proceso de desarrollo y se especificaron las siguientes

recomendaciones:

• Asumir de forma más contundente su liderazgo, hacer el esfuerzo de

visualizarse como un puente estratégico dentro de la red. Superar el rol de ser

seguidora y mirarse como alguien empoderado, que puede potenciar sus capacidades

y las de otros también.

• Capacidad de resiliencia, ser fuerte ante el rechazo de las ideas y

propuestas generadas, para ello es importante trabajar en la seguridad en sí misma.

Perder el miedo a atreverse y plantarse de nuevo; si algo no funcionó y puede ser

mejorado, volver a intentarlo de otra manera. Confiar en su talento y en su capacidad

de atraer el talento de otros y generar ideas creativas e innovadoras.

• Competencias relacionales, buscar integrar a nuevos nodos a la red,

particularmente aquellos con quienes pueden crear nuevas posibilidades. Buscar, ya

sea directamente o mediante un vínculo común, a la persona que les interesa y

exprésarle qué pueden aportar y porqué se quiere en la red.

• Sentido de reto, ser estratégicas en la forma de relacionarse con

personas relevantes- Romper con las inercias de mantener un bajo perfil, hacerse

visible y atreverse a sentarte en la mesa con quienes pueden potenciar su crecimiento.

• Concretar la posibilidad de un mentoreo para potencializar su carrera

profesional. Primero, ser selectiva con quién acercarse, luego ser asertiva con la

persona, expresarle con autenticidad qué se ve en ella/él que puede ayudarles a crecer

y expresar abiertamente su interés en ser mentoreada.

En relación a lo anterior, se les sugirió a las participantes que pusieran en

práctica acciones concretas orientadas a complementar estas áreas ya que aún no

están fortalecidas; y las asumieran como un siguiente reto personal y profesional a

alcanzar para continuar su desarrollo. Para ello se les sugirió participar en talleres en

relación a estas áreas de oportunidad y desplegar esfuerzos personales orientados a

ello; principalmente en lo que se refiere a la seguridad en sí misma, en ser más


23

estratégica para capitalizar sus relaciones, así como aprovechar las posibilidades de

crecimiento que ofrece el mentoreo.

Con un alto nivel de desarrollo se identificaron las siguientes fortalezas del

grupo:

• Cualidades éticas: El grupo tiene muy desarrollado el considerar a las

personas y respetar el talento de los demás así como el sentido de responsabilidad y la

integridad personal propia. Se sugirió trabajar en los niveles de confianza con el grupo

de amistades, ya que es necesaria esta confianza para poder potenciar la carrera

profesional de la mujer.

• Sentido de reto: El grupo tiene una fuerte capacidad para visualizar hacia

dónde van sus retos personales por alcanzar, es una cualidad altamente desarrollada.

Sin embargo se señaló que requieren de trabajar en superar miedos y ser estratégicas

para alcanzar los logros trazados, así como aprovechar la capacidad que ofrece

actualmente la tecnología para concretar los retos.

• Aportación de nuevas ideas: El grupo mostró disposición a nuevos

aprendizajes e interés por contextos culturales diferentes, por lo que esta cualidad se

muestra altamente desarrollada. Se recomendó trabajar un poco más en superar los

prejuicios personales y ser flexible ante los cambios imprevistos del entorno.

• Competencias personales: Las habilidades del grupo en cuanto a relación

se expresan como altamente desarrolladas. Se indicó la necesidad de trabajar en la

capacidad de autocrítica para identificar las fortalezas y debilidades propias, así como

el mantener una actitud optimista ante los problemas. Y finalmente, se recomendó a

las participantes trabajar en la seguridad personal para atreverse a pedir

recomendaciones a quienes puedan aportar ideas interesantes y valiosas a sus

propuestas.

Finalmente del programa de mentoreo, se concluye que las mujeres necesitan

creer en sus fortalezas y convertirse en mujeres empoderadas, resulta importante creer

en sí mismas y buscar el equilibrio en todos los ámbitos de su vida. Además, es

prioritario que las mujeres tengan una visión de emprendedoras, capaces de


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desarrollarse en el ámbito profesional a pesar de las dificultades culturales hacia la

mujer. Es necesario buscar mentores y mentoras que las motiven a romper los

paradigmas sociales, así como apoyarse en, y no desdeñar, las virtudes femeninas que

enriquecen la vida de las organizaciones.

Referencias

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Editorial Gallup.

Dalton, G., Thompson, P. & Price, R. (1977): “The four stages of professional careers: a

new look by performance of professionals”. AMACOM, Elsevier Science Publishing

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Echaniz, Arantza (2001): La situación de la mujer en la empresa. Hacia el liderazgo

femenino. Caso de MCC. Tesis en versión digital. Bilbao: Universidad de Deusto.

Factam (1992): “Plan de actuaciones para mujeres directivas: los nuevos estereotipos”

en Síntesis de estudios y encuestas del Instituto de la Mujer: 1990-1994 (1995).

Madrid: Instituto de la Mujer, pp. 221-226.

Loden, Marilyn (1987): Dirección femenina: como triunfar en los negocios sin actuar

como un hombre. Barcelona: Editorial Hispano Europea, S.A.

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Wesley.

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Trabajo, http://www.ilo.org/

Ramos López, M. Amparo (2006): Mujeres y Liderazgo: una nueva forma de dirigir.

Valencia: Universitat de Valencia.

Srilatha, Batliwala, (1997). El significado del empoderamiento de las mujeres: nuevos

conceptos desde la acción. Poder y empoderamiento de las mujeres. TM Editores,

Bogotá.

http://www.ilo.org/


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Velázquez, Luz María (2012) Carrera y desarrollo profesional de la mujer. México.

Grupo Fractal.

Velázquez, Luz María; Echaniz, Arantza & Arredondo Trapero, Florina Guadalupe

(2013). Networking y trayectoria femenina en el contexto profesional. Congreso

AMET, UAG, León, Guanajuato.

White, M. (1995). Factors contributing to special education teacher attrition: How a one

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mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo...

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