ds033taller de liderazgo femenino

7/25/2019 Ds033taller de Liderazgo Femenino

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MANUALNUMERO DE OBRA: 210711DS033

TALLER DE LIDERAZGO FEMENINO

Invita el Gobierno de la Republica a travs del programa Hbitat y el H.

Ayuntamiento de Huauchinango

Este programa es pblico, ajeno a cualquier partido poltico. Queda prohibido el uso pa

fines distintos a los establecidos en el programa


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TALLER DE LIDERAZGO

FEMENINO


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EL liderazgo femenino encaja perfectamente con esas nuevas

necesidades.

INTRODUCCINToda la historia humana desde sus inicios est marcada profundamente

por el patriarcado. Todas las culturas, todas las civilizaciones, todas las

organizaciones lo han sufrido de una forma o de otra. Lo cual implica que

a lo largo de la historia de la humanidad se ha generado una estructura

social y cultural asentada en el predominio permanente de una parte de

la poblacin sobre otra por razn de sexo. Esto ha supuesto la

consolidacin de una concepcin de las personas y de su funcin en la

sociedad en funcin de su gnero.

Es decir, se ha provocado una divisin del trabajo, una separacin de los

espacios, unas determinadas expectativas sobre habilidades,

capacidades, destrezas, etc., de acuerdo con el gnero al que se

perteneca. Y estos estereotipos tan arraigados son muy difciles de

erradicar en las prcticas cotidianas y en nuestra visin del mundo y de la

realidad que nos rodea. La situacin actual muestra una perpetuacin de

imgenes distorsionadas de la mujer que siguen marcando roles

establecidos que priorizan la responsabilidad de la mujer en el mbito

domstico frente al profesional.

En toda organizacin social es necesaria una coordinacin de los diversos

componentes que en ella participan. Aunar esfuerzos, consensuar


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estrategias para alcanzar las finalidades pretendidas, articular funciones,

etc., son elementos imprescindibles en toda organizacin. Surge as el

papel o la funcin de coordinacin, aspecto esencial en las instituciones.

Hasta aqu podramos estar todos y todas de acuerdo. Es necesaria la

coordinacin de losesfuerzos individuales en una organizacin para queconverjan en un esfuerzo conjunto orientado en funcin de unas metas.

Pero el problema surge cuando nos planteamos quin o quines tienen

que asumir ese papel de coordinacin.

El acceso de la mujer a puestos de direccin es una de las condiciones

esenciales de la prctica de la igualdad en el seno de las organizaciones.

Si esto no es habitual en las organizaciones educativas, el modelo de

educacin que se transmitir contribuir a desarrollar una educacin no

acorde con los planteamientos de la igualdad de oportunidades entre

mujeres y hombres. Y esto es importante porque lo que las futurasgeneraciones de hombres y mujeres aprenden en la escuela, no es slo lo

que les transmitimos, sino tambin lo que ven y viven en la organizacin y

funcionamiento de esas instituciones en las que pasan al menos 14 aos de

su vida.

En los pases emergentes, las mujeres empresarias estn invirtiendo en el

desarrollo de los recursos humanos el 90% de cada euro de ganancia extra

y en Europa y en los EE.UU. suben ms rpidamente que sus colegas

hombres en la escala de la innovacin.

Las mujeres son responsables de ms del 80% de las decisiones de compray se encuentran en una condicin privilegiada para supervisar el desarrollo

de productos innovadores. Las experiencias directas vividas en los

mercados hacen que las emprendedoras, por lo general, sean ms

receptivas y detecten

las oportunidades de

cambio antes y mejor

que los hombres,

favoreciendo de este

modo la creacin de

start-up innovadoras.


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AGRUPACIN EN TORNO A UN OBJETIVO

La agrupacin humana como categora ha sido definida por innumerables

estudiosos. En las diferentes definiciones se ha hecho referencia a lascaractersticas de las distintas agrupaciones humanas y se han clasificado

atendiendo a diferentes criterios.

Actualmente, atendiendo a la estructura organizativa y al sentido de

pertenencia de sus miembros, existen tres formas de agruparse los seres

humanos: los colectivos humanos, con un alto nivel de organizacin; los

grupos humanos con nivel de organizacin promedio y la chusma o

lumpen con un elevado nivel de desorganizacin.

Los colectivos humanos se aglutinan en torno a objetivos y metas de alto

significado social, y conforman hermandades religiosas, asociaciones

cientficas, laborales, partidos polticos, etc. Los grupos humanos se

aglutinan en torno a metas e intereses compartidos de alto significado

personal, y conforman grupos primarios (familia, crculo de amigos, grupo

clase), grupos secundarios (sindicatos, equipos de trabajo), etc. La

chusma, lumpen, escoria, etc, se caracteriza por la dispersin social.

Formada por los elementos degradados, desclasados y no organizados, as

como aquella parte de la poblacin que para su subsistencia desarrolla

actividades al margen de la legalidad o en la marginacin social

(delincuencia, prostitucin, narcotrfico, juegos, etc).

Esta ltima agrupacin humana informe, constituye la materia prima que

utilizan muy oportunamente los poderes pblicos en los diferentes sistemas

polticos para que realicen el trabajo sucio. A travs de ella ven la luz el

mercenarismo, las mafias, el paramilitarismo, las pandillas, las maras, los

ejrcitos de reserva. De manera lamentable tambin, en esta

agrupacin humana prevalece la ley del ms fuerte y se crea caldo de

cultivo para la gestacin de casos de violencia, asesinatos, secuestros,

saqueos y terrorismo.

SINERGIA

La sinergia comnmente refleja un fenmeno por el cual actan en

conjunto, varios factores, o varias influencias, creando as un efecto ms

grande que el que hubiera podido esperarse dado por la suma de los


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efectos de cada uno, en caso que hubieran operado

independientemente. En estas situaciones, se crea un efecto extra debido

a la accin conjunta o solapada, que ninguno de los sistemas hubiera

podido generar en caso de accionar aisladamente.

En el lenguaje corriente, el trmino tiene una connotacin positiva, y esutilizado para sealar un resultado ms favorable cuando varios (lase

muchos) elementos de un sistema o de una organizacin actan

concertadamente. Ms prosaicamente, se entiende que hay sinergia

positiva cuando el resultado es superior a la suma de los resultados de

cada elemento o de cada parte actuando aisladamente. Esto es resumido

muy simplemente con el aforismo uno y uno hacen tres.

En regla general, las consecuencias positivas de una sinergia se refieren a

un determinado observador y a su particular punto de vista, sin que este

ltimo sea bien precisado. Desde un punto de vista opuesto, lasconsecuencias de esa sinergia podran considerarse como negativas. Por

ejemplo, un entendimiento cartelario produce generalmente

consecuencias favorables a las empresas que forman parte del cartel, lo

que suele ser desfavorable para sus clientes.

NEGOCIACIN

La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven

conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o

colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de

conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral.

Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi

todas las reas de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador

experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente

obtener los resultados ms favorables posibles a la misma. En este proceso

el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o

las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes

consecuentemente. Una negociacin acertada en esta rea se producecuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados

que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir

permanentemente las negociaciones.

La negociacin tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder

debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir

tanto como puedan para su parte. En los aos 70, los practicantes y los


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investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la

negociacin de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber

obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos.

Quizs el ms conocido fue articulado por en el libro Getting to YES de

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este enfoque, llamado

Negociacin de Principales, tambin se llama a veces de obtencin de

mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con

eficacia en situaciones medioambientales (vase a Lorenzo Susskind) as

como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un

sindicato) enmarcan la negociacin como va de solucin de problemas.

TOLERANCIA

Tolerancia se refiere a la accin y efecto de tolerar. Como tal, la tolerancia

se basa en el respeto hacia lo otro o lo que es diferente de lo propio, y

puede manifestarse como un acto de indulgencia ante algo que no se

quiere o no se puede impedir, o como el hecho de soportar o aguantar a

alguien o algo. La palabra proviene del latn toleranta, que significa

cualidad de quien puedeaguantar, soportar o aceptar.

La tolerancia es un valor moral

que implica el respeto ntegro

hacia el otro, hacia sus ideas,

prcticas o creencias,

independientemente de que

choquen o sean diferentes de

las nuestras.

En este sentido, la tolerancia es

tambin el reconocimiento de

las diferencias inherentes a la

naturaleza humana, a la

diversidad de las culturas, las

religiones o las maneras de ser o

de actuar.

Por ello, la tolerancia es una actitud fundamental para la vida en

sociedad. Una persona tolerante puede aceptar opiniones o

comportamientos diferentes a los establecidos por su entorno social o por

sus principios morales. Este tipo de tolerancia se llama tolerancia social.

COMUNICACIN ASERTIVA


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La asertividad, es una de esas cualidades un poco complejas de

desarrollar.

Se trata de ser firmes en nuestras decisiones de tal manera que no

lleguemos la punto de la pasividad (es decir, cuando permitimos que otros

decidan por nosotros, o pasen por alto nuestras ideas y valores) perotampoco en el extremo contrario de la agresividad.

Mediante la asertividad, podemos comunicarnos de una forma clara y

concisa, haciendo valer lo nuestro ante los dems. Contar con un criterio

en la sociedad de hoy es indispensable para lograr lo que queremos.

No existe un lder que no sea asertivo. Generalmente las personas asertivas

tienden a tomar decisiones y guiar a otros de manera mucho ms sencilla

que quienes no cuentan con este rasgo.

Por lo regular, las personas que siguen a lderes, son menos asertivas queellos. Esto no significa que quienes no son asertivos se equivoquen con sus

vidas, ni que quienes lo son tengan el cielo ganado.

Significa que al menos, cuando se tiene una visin clara del mundo y del

camino que queremos recorrer, y adems contamos con la habilidad de

comunicarlo de forma asertiva, el xito formar parte de nuestras vidas

indefectiblemente.

Uno de los valores que promueve la asertividad, es el respeto.

Un ejemplo claro de asertividad es el siguiente: Ests en un restaurante, ypides una comida sin cebolla. El mesero sin embargo, te trae justo la

comida que pediste, pero haciendo caso omiso a tu advertencia, y

solicitndola al chef con abundante cebolla. Una persona pasiva,

aceptara la comida con gusto, y la consumira incluso si no es de su

agrado. Una persona agresiva (el otro extremo de la asertividad) se

enojara y tratara mal al mesero, al chef y a todo el que est cerca. Sin

embargo, una persona asertiva, no se dejara llevar, ni por la ira, ni por el

criterio de otros. De forma muy educada, le hara saber al mesero que su

pedido no fue entregado a satisfaccin, y solicitara lo cambiasen.

Otro ejemplo puede ser el adolescente cuyos amigos lo invitan a una fiesta

que no quiere ir y acepta. Lo que ocurre es que carece de asertividad,

pues no debera aceptar ir donde no quiere. Ni tampoco, claro, llegar al

otro extremo.


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El liderazgo femenino est verdaderamente interesado en escuchar a

todos los puntos de vista, para luego tomar la mejor y ms informada

decisin posible. Por ello, la decisin final no tiene que reflejar

necesariamente el punto de vista inicial del lder. La diferencia principalentre los estilos de liderazgo femenino y masculino pasa por la escucha, un

proceso de intencin a travs del cual se manifiesta el deseo de aprender,

reflexionar, para luego implementar un plan que incorpore lo mejor de las

ideas recogidas de forma compartida y abierta. Siempre para la mayor

eficacia. El punto de vista femenino es que nos fortalecemos por el

fortalecimiento de los dems. Verdaderamente una autntica revolucin.

a) nfasis en las personas y los procesos;

b) liderazgo como responsabilidad de todos;

c) constitucin de estructuras menos

burocratizadas, priorizando sobre lo burocrtico

las relaciones sociales y el sentido de

comunidad;

d) capacidad para activar conexiones con las

personas y el "aprender con los dems";

e) "dejar hacer" potenciando profesionalmente a los colectivos a travs de

sus propios conocimientos e ideas;


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f) participacin y dilogo como procesos educativos;

g) clara preferencia por un enfoque cooperativo y consultivo;

h) estilo colaborativo, compartido y no competitivo;

i) nfasis en los procesos democrticos;

j) desarrollo de polticas del cuidado y apoyo mutuo (Coronel, Moreno y

Padilla, 1999). Por eso el estilo de direccin de las mujeressegn el estudio

hecho por Helgsen (1995)- tiende a ser coherente con estos rasgos de

liderazgo femenino. Suelen trabajar a un ritmo ms apacible, con

pequeas pausas planificadas durante el da, evitando la acumulacin de

estrs. No consideran las tareas no planificadas como interrupciones.

Tratan habitualmente de ser accesibles, particularmente para los miembros

de la organizacin que trabajan con ellas o a sus rdenes. Poseen una

actitud de cuidado, de ayudar, de comprometerse con lo quehacen. Para ellas lo principal en la organizacin es mantener las buenas

relaciones, crear un clima de relaciones agradables, donde predomine el

apoyo mutuo.

Tienen muy en cuenta cuidar las palabras, tener buenas habilidades de

comunicacin para no herir a los que les rodean, a los compaeros y

compaeras de trabajo y, especialmente, a quienes estn a sus rdenes.

Suelen ser directivas de pequeas organizaciones, ms que de grandes

corporaciones. Tratan de estructurar sus organizaciones en forma de

redes en lugar de una estructura jerrquica, fluyendo as la informacin

en mltiples direcciones.


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Procuran sacar tiempo de donde sea, para realizar tareas que no estn

directamente vinculadas con su trabajo. Raramente anteponen su tarea a

sus hijos e hijas, y tampoco pretenden que lo hagan los dems

trabajadores o miembros de la organizacin. Parece que tienen tiempo

para leer libros, reflexionar y pensar sobre su trabajo de forma intensa.

A diferencia de los hombres, dice esta autora, que parecen agotarse en el

da a da, las mujeres son ms constantes no perdiendo de vista la

perspectiva a largo plazo. Si los hombres ven en el trabajo la funcin

primordial de su vida, la mujer, en cambio, considera su funcin tan slo

como un elemento ms de lo que son.

Por ello las mujeres estructuran su da tratando de compartir las cosas al

mximo, en un proceso cotidiano deliberado. Si son estas lascaractersticas que tienden a definir el ejercicio de las mujeres cuando

tienen poder, tendramos entonces que preguntarnos qu pasara si los

cargos de influencia y poder en el mundo estuvieran en manos

TIPOS DE LIDERAZGOS


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Nosotras nos hemos centrado en analizar el acceso de las mujeres a

puestos de direccin en las organizaciones educativas puesto que es el

mbito en el que trabajamos y uno de los contextos organizativos que

consideramos ms relevantes para estudiar este fenmeno.

Pensemos que la profesin educativa tiene un alto porcentaje de mujeresejercindola respecto al nmero de hombres que trabajan en este campo,

especialmente en las etapas de infantil y primaria. Y frente a ello, los datos

que nos aportan las estadsticas oficiales se muestran persistentes ao a

ao: el nmero de mujeres en cargos directivos en los centros educativos

es sensiblemente inferior al que le correspondera en proporcin a su

presencia en esta profesin. En Castilla y Len1 hay un total de 18.746

profesores y profesoras que ejercen la docencia en educacin infantil,

primaria y educacin especial en toda la Comunidad, de los que 12.853

son mujeres.

En Len, la provincia donde hemos

centrado nuestras investigaciones

sobre este tema, el nmero total de

profesores y profesoras que ejercen

en las mismas etapas educativas

asciende a 3.470, de los que 2.470

son mujeres. El porcentaje de

hombres directores en la Provincia de

Len2 es de 60,91 % y de 39,08% el de

mujeres directoras. Aunque esteporcentaje es diferente en funcin del nivel educativo que analicemos: a

mayor nivel educativo menor proporcin de presencia femenina hay en

puestos de direccin. No slo es ms frecuente encontrar hombres en las

tareas de direccin en los niveles superiores del sistema educativo

(secundaria frente a primaria o infantil), sino que tambin nos los

encontramos con ms frecuencia en los centros ms grandes y con mayor

nmero de alumnado y profesorado. De hecho el mayor nmero de

directoras en la provincia de Len se concentraba en centros de infantil y

primaria con dimensiones bastante reducidas (slo encontramos una

directora de un centro con 615 alumnos/as y otra con un centro de 327).

Estos datos parecen ser similares en todo el territorio del Estado. En la

investigacin realizada por Gairn y Villa (1999, 62-63) sobre los equipos

directivos de los centros docentes 3 , el cargo de director est ocupado en

ms de la mitad de las ocasiones por hombres (58%) y en un menor

porcentaje por mujeres (42%). Cuando este anlisis se realiza en funcin del

tipo de centro y del nivel de enseanza, aparecen algunas diferencias en


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cuanto al gnero de la persona que ocupa el cargo de director segn el

nivel de enseanza: En la pblica predomina el porcentaje de mujeres en

los cargos directivos en primaria (61,5%) mientras que se invierte

drsticamente en los niveles de secundaria (slo el 33,3%). Esta misma

proporcin, u otra muy similar, se mantiene en los dems miembros del

equipo directivo en la escuela pblica. En la escuela privada el porcentaje

de mujeres en los cargos directivos en primaria es menor que en la pblica

(slo un 46,2%), y en los colegios de secundaria el predominio de los

hombres en el cargo de director es abrumador.

Ya en los aos 80 lo denunciaba Ball (1989) cuando constataba que las

mujeres son seriamente desfavorecidas en lo relativo a su carrera por el

dominio masculino en las escuelas, aunque la mayora de los profesores lo

niegan con vehemencia. El tamao de los centros parece estar en

relacin con la imagen social de poder que se tiene de ellos, con la

dificultad o envergadura de la tarea a desempear y con el nivel de luchay competencia por el acceso y el ejercicio del poder en los mismos. En este

sentido, podemos constatar cmo no slo en los puestos directivos de

grandes centros y, especialmente, en los de secundaria no hay mujeres

desempendolos, sino que los puestos ejecutivos de la administracin

educativa siguen bajo el dominio de los hombres (inspeccin,

administracin central, etc). Parece pues que las mujeres ocupan ms el

puesto de direccin en los centros de primaria e infantil de dimensiones

ms reducidas. Algunos autores (Coronel, Moreno y Padilla, 1999) lo

explican por el descenso de prestigio del cargo de direccin eneducacin. Dado que los hombres tienden a competir por las profesiones

ms prestigiosas y lucrativas, cada vez van dejando ms espacios

desechables a las mujeres (en este caso, en centros educativos de

primaria e infantil). Es la llamada poltica de tierra quemada


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(las mujeres van tomando lo que los hombres desechan). No obstante,

como estos mismos autores dejan notar citando a Prichard y Deem, hay

que ser crticos con el incremento de la participacin de las mujeres en los

puestos de gestin intermedios de la educacin, en parte por considerar

que las razones no son otras que su mejor adaptabilidad a los nuevos

requerimientos que buscan una gestin ms flexible y menos burocrtica

como requisito para la reestructuracin de los servicios pblicos. De ah

que la feminizacin no deba dejar de comprenderse como un efecto de

esa presin que el nuevo modelo de gestin (descentralizado, competitivoy flexible) viene a imponer. A pesar de estas constataciones, lo cierto es

que el nmero de mujeres en puestos de direccin en centros escolares es

mucho menor que el que les correspondera en proporcin a su presencia.

Hay diversas razones para ello que podemos argumentar desde la

investigacin. La primera razn histrica, social y cultural que podemos dar

de esta menor proporcin de mujeres que acceden a cargos directivos no


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tiene que ver nicamente con el mundo de la educacin, sino que es una

constante social en todos los campos profesionales actuales: la costumbre

social que se convierte en norma a la que todos/as nos sentimos inclinados

a amoldarnos para no destacar ni hacernos notar. La funcin de la mujer

ha estado reducida de forma tradicional al mbito de lo domestico y

privado, y por ello cuando accede al mundo laboral y al mundo pblico se

encuentra con dificultades no slo a nivel personal, sino por parte del

entorno ms prximo (familiar) y del entorno sociocultural ms amplio (las

organizaciones). Segn Nicolson (1977), para la mujer que logra el acceso

a cargos de responsabilidad probablemente aumentarn los problemas y

tensiones en su vida.

Y no slo debido a la

presin que supondrnlas opiniones de su

entorno ms prximo

(pareja, familia...), sino

tambin por la influencia

de las redes de apoyo

con las que puede

contar tanto a nivel

prctico como a nivel

psicolgico (otras

mujeres, amistades, etc.).La concepcin

tradicional mayoritaria en estos dos mbitos tender a orientarla hacia la

reduccin de sus ocupaciones al mbito privado. Adems y de forma muy

importante estn las influencias ideolgicas, que provocan unas

consecuencias psicolgicas en la mujer de carcter negativo, en funcin

de lo que la sociedad espera de ellas como madres de familia, esposas....,

lo cual tiende a generar angustia, ansiedad por tener sentimientos de

abandono hacia la educacin de sus hijos/as; ya que el papel adjudicado

a la mujer ha sido el de madre que no puede ser suplantado por otra

figura de apego. Pensemos que, a nivel social, persiste una crtica bastante

extendida, o al menos una presin solapada, hacia las mujeres que

anteponen el xito profesional al papel preponderante que se le ha

asignado histrica y socialmente: la maternidad. As la sociedad plantea y

define que masculinidad es equivalente a independencia y autonoma.

Feminidad significa colaboracin, actitud maternal y dependencia. Un

ejemplo de esto es el hecho de que es menos probable que las mujeres en


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puestos de direccin tengan hijos que los hombres en esas mismas

posiciones. Porque mientras que para la empresa un hombre con

matrimonio y familia se considera como algo positivo que asegura la

estabilidad, una mujer que tiene o puede tener hijos/as son una posible

carga permisos por embarazo, horas de dedicacin al trabajo, prioridad

en las decisiones, etc.-, lo cual acaba siendo asumido por las propias

mujeres y vivido como hndicap en su carrera profesional. En la

investigacin que hemos realizado durante el ao 2001 con 33 directoras,

98 directores y 291 profesoras de centros educativos de la provincia de

Len, una de las razones ms aducidas inicialmente para no acceder al

puesto de direccin, son las responsabilidades familiares. Y es significativo

que, de todos los hombres y mujeres que han participado en la

investigacin, slo han sido mujeres las que han manifestado

expresamente no tener cargas familiares. Alguna de ellas afirmaba que es

una ventaja el no tener hijos/as o responsabilidades familiares que te atenpara poder desempear la direccin en el caso de las mujeres, mientras

que en el caso de los hombres no lo consideraban algo condicionante.

Ligada esta variable a la de su estado civil, hemos podido constatar que si

sumamos los porcentajes de las mujeres que ocupan el cargo de directora

que estn solteras y que no tienen hijos, tenemos que en torno al 18,18% de

las mujeres directivas estn en una situacin con menos cargas familiares

que sus compaeros directores (slo el 4,6%). Esto parece indicar que hay

un consenso social implcito que supone que las mujeres que no tienen

cargas familiares disponen de mayores posibilidades para acceder y

desarrollar la labor de direccin.

Las mujeres educadas en anteponer sus necesidades a las de los dems

sienten ms culpabilidad y ansiedad por defender sus propios intereses y

necesidades profesionales.

No slo han de demostrar

su profesionalidad, sino

que adems han de

defenderse de los intentos

de otras personas de

excluirlas y dejarlasaisladas; as como de los

juicios de valor que los

dems establecen sobre

sus prioridades. Por tanto,

no es solo lo que han

tenido que hacer a nivel


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profesional para demostrar su capacidad sino a lo que han tenido que

enfrentarse para conseguirlo, los obstculos encontrados en otros frentes

(Coronel Llamas, 1996). Pero es curioso que, en esta investigacin, los

hombres digan que la dedicacin a las tareas directivas les afecta mucho

ms a sus responsabilidades familiares, refirindose a que les quita tiempo,

que a las mujeres. Esto parece contradictorio con la mayora de las

investigaciones y discursos tericos que se mantienen respecto a este

tema. Pero, si consideramos que las mujeres tienen que compatibilizar la

doble tarea de profesional de la educacin y la de cuidadora del hogar y

de la familia, cuando se presentan y acceden al cargo directivo se

plantean ya seguir manteniendo esa compatibilidad, puesto que no

pueden renunciar a ella. Parece, por consiguiente, que los hombres se

sienten ms culpables en este sentido, ya que constatan que el cargo de

direccin les lleva tiempo que restan a la tarea del cuidado del hogar y de

la familia, descargndola en sus compaeras. Tambin se podra valorarque justifican su menor atencin a las responsabilidades familiares y al

tiempo personal fuera del centro, en funcin de las exigencias de su cargo

directivo. Una segunda razn estara relacionada con el hecho de que el

concepto de direccin y liderazgo tradicionalmente ha estado ligado a un

enfoque jerrquico e individualista. Esta visin tiene como referencia y

modelo en la mayora de los casos la organizacin industrial. Es un estilo

que evala el funcionamiento del centro slo en relacin con los resultados

obtenidos. En el que la especializacin y la divisin de funciones de los

miembros. El/la directivo/a se convierte en un gestor de la organizacin.

Este es un modelo esencialmente masculino. De hecho, los rasgos que se

han venido definiendo como propios de este tipo de direccin y liderazgo

siempre han estado asociados a las caractersticas que tradicionalmente

se han atribuido a los hombres (determinacin, fuerza, seguridad en s

mismo, etc.). Como dice Santos Guerra (2000) la funcin de la direccin en

los centros educativos se ha identificado con la de quien tiene que

garantizar el orden, y as la concepcin de autoridad tiene que ver ms

con el poder que con la educacin.


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La visin de la direccin que se sustenta en la imposicin, en la fuerza, en

el dominio; esa cultura atribuye esas caractersticas a los varones (61). El

problema es que esto que, en principio, parecera algo que deberamos

desterrar de nuestras organizaciones, tal como plantea la investigacin

actual, tendiendo hacia los modelos de liderazgo compartido, sigue

presente en el funcionamiento cotidiano de nuestros centros, como se

constata en la investigacin realizada por nosotras en la provincia de Len.

Por eso creemos que el cargo de direccin en los centros educativos sigue

siendo un cargo poco apetecible para las mujeres en general y para

aquellos hombres que se planteen un tipo de liderazgo compartido. Como

hemos visto el estilo de liderazgo femenino es un estilo colaborativo,

abierto, democrtico, consensuado, de trabajo en equipo y de compartir

responsabilidades y trabajo.

La mujer no se identifica, por tanto, con la palabra lder. La mujer no busca

tanto el xito social que parece proporcionar el poder o liderazgo. S sera

ms fcil que se planteara acceder a un cargo de direccin cuyodesempeo conllevara fundamentalmente una dinmica de dilogo, de

negociacin, de trabajo en equipo, de cuidado de las relaciones, de

desarrollo la inteligencia emocional, etc.

Por eso no es deseable para las mujeres acceder a un cargo que

habitualmente lo que supone es asumir un rol de autoridad jerrquica (ms

en sintona con el estilo masculino), que tiende a deteriorar el clima de


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entendimiento con sus compaeros y compaeras profesionales, y que

muchas veces llega a crear distancia y enfrentamiento afectivo.

Este hecho se puede ver en el porcentaje de nombramientos de directores

y directoras a dedo por parte de la Administracin educativa4 : en los

centros pblicos slo el 60% de los directores de colegios de primaria y el59% de los directores de institutos han accedido al puesto por eleccin del

Consejo Escolar. El 40% y el 41% restante lo han hecho por designacin de

la Administracin educativa. En el caso de la provincia de Len, este

porcentaje aumenta en el caso de las directoras: un 45,45% son

nombradas por la Direccin Provincial de Educacin. Lo que s nos pareci

muy relevante es que en el caso de las mujeres haba un porcentaje

mucho ms bajo que tomaban la decisin de presentarse por ellas mismas

(21,21% frente a un 41,53% de hombres, es decir, casi la mitad). En la

mayora de los casos haban sido animadas reiteradamente por

compaeras y compaeros de profesin para que se presentasen. Esto nosllev a plantearnos si esta no sera una tercera razn de la menor

proporcin de mujeres en cargos directivos en el sector profesional de la

educacin. El hecho de no querer acceder a estos puestos de direccin

como un mrito personal en el currculum, como una conquista individual

del poder. Es esta una de las diferencias bsicas en el acceso de las

mujeres a los puestos de direccin en las organizaciones educativas.

Tienden a planterselo como un servicio a la comunidad educativa, como

una aportacin personal en el intento de mejorar la organizacin. Esta

concepcin de su vida laboral, supone una visin de querer estar, no en lacumbre, sino en el centro de la organizacin

. Sin embargo, los hombres pretenden bsicamente acceder a la cumbre

de la organizacin, tener un cargo de poder y de representacin

institucional. Esta actitud se halla vinculada con el desarrollo de una

intensa racionalidad basada en la competitividad, aprendida desde

edades tempranas en los hombres.


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A los nios (varones) se les suele ensear, durante su proceso de

socializacin que lo ms importante es ganar, como valor primordial que se

halla por encima de la valoracin de los vnculos personales o el propio

crecimiento. El nfasis est centrado en el logro profesional, lo cual

implica que el tiempo que comparten con sus familias es bastante limitado

y sus casas se convierten en sucursales de sus despachos, en donde

continan el trabajo que no les ha dado tiempo a terminar en su

despacho. En la investigacin realizada hemos descubierto que son loshombres los que mayoritariamente presentan candidatura para ser

directores en los centros.

Son ellos los que muestran ms inters por acceder a ese cargo. Parece

pues claro que la lucha por el poder es ms manifiesta y explcita en los


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hombres. Mayoritariamente, cuando la mujer se presenta al cargo de

direccin no hay ningn otro candidato, frente a los hombres que en el

81,49% de los casos se han presentado frente a otros candidatos u

oponentes. Adems, en esta investigacin hemos comprobado que las

mujeres tienen menos en cuenta, a la hora de acceder a la funcin

directiva, la remuneracin que conlleva o la liberacin de la docencia que

lleva aparejada, mientras que toman ms en cuenta la satisfaccin

personal y la experiencia adquirida que puede suponer la direccin.

Una cuarta razn tiene que ver con las expectativas que tenemos sobre

cmo van a ejercer el cargo de direccin los hombres y las mujeres, dando

por sentado que los hombres se ajustarn ms al modelo de direccin que

esperamos de ellos. Se da por supuesto que las mujeres lo haramos peor

que los hombres, pues ellos estn ms acostumbrados y entrenados

tradicionalmente a ejercer el poder. Lo hemos constatado en los resultadosde esta investigacin realizada en Len, en los que un 21% de las

profesoras encuestadas afirma explcitamente que, en igualdad de

condiciones profesionales, la mujer es discriminada para acceder a un

puesto de direccin porque se presupone la vala superior del hombre.

Por una parte se considera que los hombres tienen ventajas para acceder

y desempear un cargo directivo y, por otra, se afirma que las mujeres no

tienen ninguna.

Las tres ventajas que se citan textualmente de los hombres son: mayor

credibilidad por parte del profesorado y alumnado a los directores

hombres; mayor respeto e incluso ms miedo al enfrentamiento directo

con los hombres, por lo que el profesorado se vuelve ms cumplidor; y

parece que es ms capaz de imponer orden, a los ojos de los alumnos/as

e incluso a veces de profesores/as. Tambin afirman un 14% de las

profesoras que otros motivos de la discriminacin por razn de gnero para


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acceder a un puesto de direccin por parte de las mujeres es que hay

una mayor confianza en la capacidad de toma de decisiones de los

hombres, que se considera que las mujeres tienen inseguridad y miedo

para asumir responsabilidades y que se acepta ms una orden o una

correccin si viene de un director hombre 5 . Cuando un hombre realiza

mal la tarea de la direccin se suele argir que es incompetente, que es

poco responsable o que tiene problemas que le impiden hacer un buen

trabajo. Cuando se trata de una directora, la causa de su mal

planteamiento radica en su condicin de mujer. (...)

Se parte de una expectativa menor por parte de la familia y del entorno

sobre la mujer, de una presin diferente sobre ella y de unas valoraciones

distintas en el caso de que pretenda alcanzar algo tan legtimo y lgico

para sus compaeros varones (Santos Guerra, 2000, 62). Por lo que

podemos constatar que se tienden a mantener los estereotipos y los

prejuicios arraigados en el inconsciente colectivo sobre loscomportamientos de ambos sexos en situaciones de poder: se aplican a

la mujer algunos estereotipos especialmente negativos para el ejercicio de

la direccin. Las mujeres son consideras histricas, indiscretas, asustadizas,

frgiles... (Santos Guerra, 2000, 62). Se mantienen estereotipos sobre la

mujer y sobre las mujeres: no pueden trabajar juntas, no confan unas en

otras, se despellejan, etc. Pero como dice Nicolson (1997, 196) es la

perspectiva masculina la que cree que las mujeres no pueden trabajar

juntas. Esto hace referencia a la discriminacin interna, la discriminacin

cultural, los lmites que nos autoimponemos desde una tradicin culturalque nos marca y nos limita. Una quinta razn o motivo es la falta de

modelos de identificacin de mujeres en el poder que lo ejerzan con

caractersticas diferentes al de los hombres y que sean referentes para

otras mujeres. Y, como plantea Santos Guerra, los procesos de

socializacin constituyen un condicionante muy potente en una institucin

como la escolar, tan asentada en patrones de comportamiento culturales.

La mujer ha estado tradicionalmente excluida de puestos de poder (2000,

61). Durante la investigacin realizada, cuando se hablaba en los grupos

de discusin de direccin en general y se les pedir a los participantes que

describieran la persona en la que estaban pensando, coincidan en unamplio porcentaje en identificar un hombre, asumiendo la imagen de

direccin con modelos masculinos. Como hemos visto, los rasgos y

caractersticas que se asocian a los lderes, son ms acordes con los que

tradicionalmente se han atribuido a los hombres. Adems, esta falta de

modelos de identificacin de las mujeres se puede ver tambin en el

hecho de que una gran mayora de los directores haban sido


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anteriormente jefes de estudio (67%), frente a las directoras de las cuales

slo un 36% haba sido jefa de estudios antes de ser directora. Lo cual

parece indicar que es importante el entrenamiento para poder

desempear un puesto directivo. En la medida que se forma parte de un

equipo de direccin y se van conociendo sus funciones y se va quitando el

cierto recelo o miedo a su ejercicio, ser ms fcil volver a participar en un

cargo directivo. Esto es importante para las mujeres, dado que si no se

entrenan en la participacin en estos cargos, se convierte en mucho ms

difcil el acceso a los mismos. Esta es una de las barreras que se constataba

en este estudio. El entrenamiento en tomar decisiones, en organizar, hablar

en pblico, el entrenamiento en decidir, etc., son aprendizajes

fundamentales para ejercer los puestos directivos, en los que

tradicionalmente

se les ha formado

mucho menos alas mujeres. El

cargo del equipo

directivo que la

mujer ms

habitualmente ha

desempeado

con anterioridad

es el de secretaria

(42%) frente a un

36% de directoresque haban sido

secretarios. Parece

que se mantiene

esa correlacin tradicional de subordinacin de las mujeres en el campo

organizativo, ligado a cargos de secretaria ms que al ejercicio de la

jefatura de estudios. Hay una directiva europea para promover la

igualdad, que establece que, en el acceso a cargos de responsabilidad

en aquellos sectores en que la mujer est sobre presentada, a igual

formacin se priorice a las mujeres. Esto facilitar que tengan este

entrenamiento que es esencial. Pero esta falta de modelos de

identificacin, se constata en el propio uso tradicional del lenguaje. De

hecho el propio lenguaje niega esa posibilidad de identificacin al no

poder poner en femenino determinados cargos. Es sorprendente que en la

profesin educativa, donde el modelo imperante debera ir por delante en

cuanto a ruptura de diferencias o connotaciones discriminatorias por

gnero, se siguen utilizando trminos masculinos para designar cargos aun


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cuando estn desempeados por mujeres: jefe de departamento, jefe de

estudios, etc. Pero esto es algo que viene pasando en la mayora de las

investigaciones y estudios genricos (que no aborden especficamente el

tema de gnero) sobre la direccin y el liderazgo. La utilizacin del

lenguaje siempre alude implcita y explcitamente a los hombres.

Igualmente los tratados tericos sobre direccin y liderazgo estn escritos

genricamente en masculino, y el contexto que progresivamente se va

generando en su lectura induce a pensar en hombres como personajes

que encarnarn esas funciones o asumirn ese papel. As, los primeros

estudios sobre el liderazgo trataron de estudiar la personalidad del lder a

travs del anlisis de personajes histricos que se haban revelado como

lderes, tratando de descubrir aquellas caractersticas que poseeran

nicamente ciertas personas y que las convierte en lderes. Esta tendencia

fue denominada como teora de los grandes hombres. Parece que no

era entendible que hubiera grandes mujeres.

Otro dato fruto de esta

investigacin y que

podemos considerar

tambin una sexta

razn de la situacin

actual en cuanto a la

proporcin de mujeres

que hay en puestosdirectivos en las

organizaciones

educativas hace

referencia a la

conviccin de que actualmente ya no hay discriminacin en la sociedad

en que vivimos por parte de buena parte de esa sociedad. Aunque un 60%

de las directoras encuestadas y un 52% de las profesoras s consideraban

que son elegidos mayoritariamente hombres para desempear cargos

directivos, slo un 30% de ambas afirman que hay discriminacin por razn

de gnero para acceder a un puesto de direccin. En el caso de los

directores el 30% de ellos afirma que s se elige mayoritariamente a

hombres para los puestos de direccin, pero casi un 60% dicen que no hay

discriminacin por razn de gnero en esta eleccin. Lo que nos tenemos

que preguntar es cmo se puede tener esta conviccin cuando los datos,

como hemos visto, desmienten esa afirmacin. Cmo es posible no ser

consciente una realidad tan evidente? Esta conviccin tan arraigada, de


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que ya todos y todas somos iguales, tiende a explicar la dificultad de

acceso de las mujeres a puestos de direccin por problemas de

personalidad o de preparacin de ellas. Segn Faludi (1992), desde todos

los mbitos, recibimos el mensaje de que somos iguales, de que hemos

ganado la batalla de la igualdad. Esto significa que el discurso de la

igualdad con el que nos bombardean constantemente ha hecho mella,

nos lo hemos credo. A lo largo de nuestra escolaridad, hemos compartido

escuelas, nos hemos educado juntos mujeres y hombres. Por lo tanto somos

iguales. La legislacin tambin recoge igualdad de derechos para

hombres y mujeres. Por lo tanto, si algo falla debe ser por razn de la

inadecuacin de las mujeres. Ya no slo es que las mujeres no quieran, sino

que no valen para ello (Eguskiza, 1996). Es el doble discurso presente en el

anlisis de la realidad. Mientras el discurso dominante formal en las

organizaciones est basado en la neutralidad e igualdad, la persistencia

de asimetras en relacin al gnero indica la continuacin o incluso elreforzamiento de la desigualdad de gnero en las organizaciones

(Benschop y Doorewaard, 1998), en su funcionamiento cotidiano, en su

cultura. Estamos en una cultura tradicionalmente tan patriarcal que no nos

permite pensar una sociedad en condiciones de igualdad. No hay

experiencias, ni referentes, ni tradiciones que nos muestren cmo sera una

sociedad organizada paritariamente. Y tendemos a negar las realidades

que no se ajustan a las concepciones que consideramos que deben ser.

Est claro que acabamos viendo, lo que queremos ver. Los argumentos y

razones que aducen tanto directores como directoras confirman que esta

tradicin patriarcal impide la conciencia sobre estas discriminaciones

indirectas, culturales, en las que crecemos y nos movemos hombres y

mujeres. Es el peso de la cultura. Y esto se perpeta, incluso en los

argumentos que se dan por parte de algunas mujeres y bastantes hombres

que aluden a que ya hay mujeres en puestos directivos y que si no hay ms

ser porque no quieren. Esto es lo que Santos Guerra (2000) denomina el


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mito de la excepcin: como elemento eliminador de conflicto se

presenta el mito de la excepcin: si algunas han sido y son directoras,

por qu no lo han podido ser las dems? Argumento falaz

frecuentemente utilizado para negar la discriminacin (55). Parece pues

que no se quiere investigar las causas estructurales. No nos queremos

adentrar en los mecanismos implcitos de organizacin y funcionamiento

de las instituciones que generan estructuras injustas de relacin y

participacin. Es ms fcil achacar estas situaciones a razones personales,

a problemas individuales. Hemos conseguido la igualdad, pero son las

mujeres las que no quieren acceder a puestos de direccin. Tienen otras

prioridades, les importan ms otras cosas, el cuidado del hogar, la

atencin de la familia, etc.

Estas explicaciones son la psicologizacin individualista de los problemas

que van calando en las generaciones jvenes y que les impiden seguir

luchando decididamente para conseguir otra forma de dirigir y liderar lasorganizaciones.

Nos han

convencido de

que no es

posible otra

forma de dirigir y

lo hemos

asumido como

propio. Lasptima razn

explicativa de

esta

desigualdad por

razn de gnero

en el acceso de las mujeres a los puestos de direccin hace referencia a la

baja autoestima que se ha fomentado tradicionalmente en las mujeres

ante el ejercicio del poder. Esto tiene que ver con las percepciones que

nos hemos ido formando en torno a las tareas directivas y cmo stas

afectan a la hora de decidir participar o no, colaborar o no. Y estaspercepciones tienen mucho que ver con la idea de poder asociado a ellas

y la relacin que tradicionalmente las mujeres han ido estableciendo con

ste. Esto ha sido especialmente estudiado en las organizaciones

empresariales donde la mujer consideraba que iba a ser menos respetada

y valorada por sus subordinados que otros hombres en cargos directivos.


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Esta prevencin por la posible respuesta de los miembros de la

organizacin ante el ejercicio del poder por parte de una mujer, ha

provocado en muchos casos un crculo vicioso en el que la mujer se ha

sentido ms insegura para ejercer el liderazgo. Sin embargo, en el terreno

educativo, la dbil autoestima o la infravaloracin de la mujer en el

ejercicio de la direccin no parece ser un problema. En la investigacin

hemos podido constatar cmo hay incluso ms directoras (un 27%) que se

consideran a s mismas como buenas directoras, frente a un 15% de

directores que se auto valoran como buenos en el ejercicio de esta

funcin. Lo cual supondra que, una vez en el cargo, las mujeres tienden a

tener una valoracin positiva y una autoestima elevada respecto a su

labor profesional, y que es en la consideracin previa a su acceso cuando

se detectan ms problemas de autoestima asociados a prejuicios

culturales y sociales muy arraigados en toda la poblacin y, por tanto,

tambin en las propias mujeres. A pesar de ello, no podemos dejar deresear que las mujeres se sienten mucho ms criticadas y cuestionadas

que los hombres en su tarea de direccin. En este sentido, parece que las

mujeres que llegan a cargos de responsabilidad se sienten ms

observadas, sus fallos se les dan mayor relevancia y estos fallos tienden a

achacarse al hecho de ser mujeres o a alguna caracterstica

tradicionalmente atribuida a la condicin femenina.

De hecho un 18% de las encuestadas consideraron que las mujeres sufren

un mayor nivel

exigencia paraacceder a

cargos

directivos.

Tambin es

importante

constatar, en

este sentido,

que casi una

cuarta parte

de lasdirectoras

constata en su ejercicio profesional que se acepta ms una orden o

correccin que provenga de un hombre, por lo que el ejercicio de la

direccin as se convierte en una constante lucha por demostrar que se

tiene autoridad por parte de las mujeres. Y a las directoras les importa

menos reconocer que piden ayuda y asesoramiento en el ejercicio de su


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cargo directivo que a los directores. Lo curioso es que un 9% de ellas pide

esa ayuda preferentemente a hombres, mientras que los directores en

ningn caso afirman hacerlo preferentemente con hombres.

Podemos concluir con una frase de una directora en la investigacin: en

general, slo se acepta y valora el modelo masculino en los puestos

directivos, mientras que la forma habitual de las mujeres de ejercer el

poder (consenso, dilogo, atencin a diferentes puntos de vista) es visto

como un indicativo de debilidad e inseguridad. Pero los trabajos llevados

a cabo desde una perspectiva de gnero reconocen que las mujeres

posiblemente cuenten con habilidades comunicativas y sociales ms

adecuadas para las exigencias de unas organizaciones participativas y

democrticas. Por eso nos tenemos que preguntar de nuevo si otra

educacin no sera posible si las mujeres ejercieran el poder en lasorganizaciones educativas. Si consideramos que las mujeres tienden a un

tipo de liderazgo ms consensuador, ms de colaboracin, en el que se

prioriza crear un clima de entendimiento y participacin, donde se

fomenta la comunicacin, el debate, el dilogo y el trabajo en equipo,

cmo es posible que haya tan pocas mujeres en puestos directivos por

eleccin de sus compaeros y compaeras.


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No obstante, a la vez que constatamos esta realidad somos conscientes de

que la participacin en estos ncleos de poder es un requisito

imprescindible para la construccin de una democracia ms plena y

verdadera. Analizando la informacin existente sobre el tema y

contrastndola con los materiales utilizados en esta investigacin hemos

llegado a la conclusin de que la mujer en el mbito de la direccin

educativa puede participar activa y crticamente pero siempre con el

intenso esfuerzo de superar una serie de barreras sociales y culturales que

son las que nosotras creemos le impiden acceder y desarrollar un puesto

directivo. Suprimiendo este tipo de barreras lograremos que las

organizaciones educativas del futuro tengan como eje principal a la

persona y estn formadas por seres humanos integrales, siendo esto uno de

los principales y ms importantes retos tanto de mujeres como de hombres,

y en general de nuestra sociedad. Y en esta concepcin de liderazgo s

que parece que las mujeres tienen un papel protagonista no slo paradesempearlo de una forma ms oportuna, sino tambin para ensear a

los hombres cmo desarrollar un tipo de liderazgo ms colaborador,

consensuador, dialogante y participativo. En nuestras manos est el futuro

de la educacin y no podemos desaprovechar esa oportunidad.

EMPODERAMIENTO

Si queremos crear unas economas ms fuertes, lograr los objetivos dedesarrollo y sostenibilidad convenidos internacionalmente y mejorar la

calidad de vida de las mujeres, las familias y lascomunidades, es fundamental empoderar a lasmujeres para que participen plenamente en lavida econmica, en todos sus sectores. Elsector privado es un socio clave en losesfuerzos de promocin de la igualdad degnero y del empoderamiento de la mujer. Lasinvestigaciones recientes demuestran que ladiversidad de gnero ayuda a las empresas amejorar sus resultados, y sealan que el inters

personal y el inters comn pueden ir de lamano. Sin embargo, para garantizar la inclusindel talento, las aptitudes y la energa de lasmujeres desde las oficinas ejecutivas hastalas fbricas y la cadena de suministro esnecesario adoptar medidas y polticasespecficamente dirigidas al logro de ese objetivo.


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Los Principios para el empoderamiento de las mujeres ofrecen a lasempresas y al sector privado orientaciones prcticas sobre cmoempoderar a las mujeres en el lugar de trabajo, los mercados y lacomunidad. Estos principios, elaborados a travs de una asociacin entreONU Mujeres y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, estn diseados

para ayudar a las empresas a la hora de examinar las polticas y prcticasque aplicano a crear otras nuevasen el mbito del empoderamientode las mujeres.

De forma resumida, estos principios consisten en lo siguiente:

Promover la igualdad de gnero desde la direccin al ms alto nivel.

Tratar a todos los hombres y mujeres de forma equitativa en el trabajo;respetar y defender los derechos humanos y la no discriminacin.

Velar por la salud, la seguridad y el bienestar de todos los trabajadores ytrabajadoras.

Promover la educacin, la formacin y el desarrollo profesional de lasmujeres.Llevar a cabo prcticas de desarrollo empresarial, cadena desuministro y mercadotecnia a favor del empoderamiento de lasmujeres.Promover la igualdad mediante iniciativas comunitarias ycabildeo.

ds033taller de liderazgo femenino

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