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Lic. Ricardo Delgado León

Director Académico – Cámara de Comercio del Callao

CONCEPTOS DE ADMINISTRACION Y GESTION

ELABORACION DE VISION Y MISION DE LOS CONSULTORIOS

MATRIZ FODA – IMPORTANCIA DE UNA BUENA ELABORACION

INDICADORES DE GESTION – BALANCED SCORECARD

Es un proceso consistente en las actividades de planeación, organización, dirección y control, desempeñadas para determinar y alcanzar las metas y objetivos establecidos con el uso de los recursos.

Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. Eficacia

Cuando la empresa alcanza sus metas, consiste en hacer más con menos.

Eficiencia Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.

También lograr el objetivo, pero con el menor esfuerzo y por el mejor camino y al menor costo.

Permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla.

Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

Gerente/Supervisor

Empleados Operacionales

EmpleadosOperacionales

Empleados Operacionales

Gerente




AsistenteAdministrativo

Supervisor

Gerente General

vicepresidenteMercadeo

Supervisores

Empleado de Ventas

Empleado de Promoción

vicepresidenteFinanzas/

Contabilidad

Supervisores

Asistente de Contabilidad

Asistente de Finanzas

vicepresidente Recursos Humanos

Superviosores

Empleado de Nómina

Empleado Licencias

Empleado de Capacitación

Empleado de Seguridad/Salud

Presidente

Vicepresidente de Finanzas

Vicepresidente de Mercadeo

Vicepresidente de

Recursos Humanos

Director de Capacitación

Adiestrador

Director de Nóminas

Contable

Director de Licencias

Director De Salud

y Seguridad

Auxiliar Administrativo

Auxiliar Administrativo

Visión - Misión - Objetivos - Valores

“Ningún viento es favorable para el

que no sabe donde va…”

Visión

¿ Qué queremos ser?

¿ A dónde queremos llegar?

Es una declaración de intensiones a cerca de la situación que se desea para la empresa en el futuro.

¿ Cómo queremos que nos vean?

¿ Qué imagen nos impulsa?

Visión- Ejemplos

• “Ser el lugar mas felíz de la tierra” (Disney)

• “Un ordenador sobre cada escritorio”(Microsoft)

• “Investigación y docencia con atención personalizada y compasión al

enfermo” (Mount Sinai Medical Center)

•“Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo, ser el mejor significa

proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que

hagamos que cada cliente en cada restaurante sonría”(Mc Donalds)

Nuestra Visión

“Ser una Institución líder destacada y reconocida en el ámbito de la salud

por su innovación, complejidad y excelencia en la atención de los pacientes.

Siendo un consultorio de referencia en cuanto a sus procesos,

infraestructura y su personal con un compromiso hacia la Comunidad” .

Misión

¿ Cuál es la esencia de lo que hacemos?

¿ Como lo hacemos día a día?

Misión - Ejemplos

• ”El hospital es parte integrante de una organización médica y social cuya

misión consiste en proporcionar a la población asistencia médico sanitaria

completa, tanto curativa como preventiva. El hospital es también un centro de

formación de personal sanitario y de investigación biosocial” (según la OMS es la

misión de los Hospitales)

• “Proveemos a nuestros clientes de una filosofía de vida que es a la vez clásica,

joven y rebelde, su precio es U$S 25.000, pero para amortizar su inversión le

regalamos una moto” (Harley Davison).

Nuestra Misión

Somos una institución que día a día trabaja bajo el concepto de "Buenas

Prácticas" en todos los sectores, especialmente en aquellos donde hay

mayor contacto con nuestros Socios y No Socios. Para que estos puedan

sentirse reconfortados a través de nuestra atención profesional orientada a

brindarles soluciones.

Objetivos

• Optimizar los recursos; en cada área, procurando la utilización eficiente de

los recursos necesarios para contribuir al manejo eficiente de los costos.

• Unificar conductas y definir estándares; para organizar el trabajo, y así lograr

resultados más eficientes en términos de tiempo, costos, disminución de errores

y la mejora en la atención y la satisfacción de los clientes.

• Hacer funcionar los sistemas de control y supervisión; de mandos medios y

directivos, para encontrar soluciones alternativas a conflictos aplicando una

política de anticipación a los problemas.

• Otorgar herramientas; de uso diario y formar a través de las capacitaciones .

Los Valores que sustentan nuestras conductas son:

- Respeto por la dignidad de las personas

- Honestidad

- Discreción

- Austeridad

- Orientación al cliente

La Evaluación Externa

La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste en:

•La Evaluación del entorno•El Análisis del entorno


La auditoría externa revela:• Oportunidades claves• Amenazas claves

Las estrategias se formulan para:• Sacar ventaja de las oportunidades• Evitar/reducir el impacto de las amenazas


FuerzasExternasClaves

CompetidoresProveedores

DistribuidoresAcreedores

ClientesComunidades

GerentesAccionistasEmpleados Sindicatos

Grupos de InterésProductosServicios

Oportunidadesy

Amenazas


Fuerzas Externas ClavesCinco (5) categorías amplias:•Fuerzas económicas•Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales•Fuerzas políticas, gubernamentales y legales•Fuerzas tecnológicas•Fuerzas competitivas

La Evaluación Interna

Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica

•Áreas funcionales del negocio:FortalezasDebilidades

La Evaluación Interna

Distribución Interna

Reunir y procesar información de:•Capacidad Administrativa•Recursos Humanos•Marketing•Finanzas/contabilidad•Producción/operaciones•Investigación & desarrollo•Sistemas de Información

Cuatro Tipos de Estrategias

EstrategiasDA

EstrategiasFA

EstrategiasDO

EstrategiasFO

FortalezasOportunidades

DebilidadesAmenazas(FODA)

Estrategias FO

EstrategiasFO

Use las fortalezas

internas de la empresa para tomar ventaja

de las oportunidades

externas



Estrategias DO

EstrategiasDO

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventaja

de las oportunidades

externas



Estrategias FA

EstrategiasFA

Usar las fortalezas de la empresa para

evitar o reducir el impacto de las amenazas

externas.



Estrategias DA

EstrategiasDA

Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades

internas evitando las

amenazas del entorno



Matriz FODA

Estrategias DA

Minimice debilidades y evite amenazas

Estrategias FA

Use fortalezas para evadir amenazas

Amenazas-A

Liste las amenazas

Estrategias DO

Supere las debilidades tomando ventaja de las

oportunidades

Estrategias FO

Use las fortalezas para tomar ventaja de las

oportunidades

Oportunidades-O

Liste las oprtunidades

Debilidades-D

Liste las debilidades

Fortalezas-F

Liste las fortalezas

Deje en blanco

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma

OPORTUNIDADES AMENAZAS

PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS

0 NINGUNA

1 BAJA

2 MEDIA

3 ALTA

4 MUY ALTA

Posib

ilidad d

e incurs

ionar

en n

uevos m

erc

ados

exig

ente

s e

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cert

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por

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pro

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Caíd

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Ingre

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rnacio

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La a

parició

n d

e p

lagas d

e

inete

rés t

écnic

o y

económ

ico p

ara

el café

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

Los productos de la Asociación

cuentan con certificación internacional

de producción orgánica

F1 4 4 2 1 2 0

Los productores están debidamente

organizados y cuentan con experiencia

en gestión técnica y comercial

F2 4 3 3 2 2 2

La Asociación cuenta con uan Alianza

Estratégica de un socio comercial

extranjero que asegura la exportación

F3 4 2 2 3 4 1

Suma 12 9 7 6 8 3

DEBILIDADES

Vías de acceso en mal estado

deconservaciónD1 3 2 1 3 0 0

Areas cafetaleras con baja producción

por ser en su mayoría plantaciones

antiguas

D2 3 3 2 2 2 0

Escasa diversificación productiva,

tendencia al monocultivoD3 4 1 1 4 1 4

Suma 10 6 4 9 3 4


Caso: Mejora de

la competitividad

del café orgánico

Posib

ilidad d

e incurs

ionar

en n

uevos m

erc

ados

exig

ente

s e

n p

roducto

s

cert

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del café

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parició

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o y

económ

ico p

ara

el café

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

Los productos de la Asociación

cuentan con certificación internacional

de producción orgánica

F1

Los productores están debidamente

organizados y cuentan con experiencia

en gestión técnica y comercial

F2

La Asociación cuenta con una Alianza

Estratégica de un socio comercial

extranjero que asegura la exportación

F3

DEBILIDADES

Vías de acceso en mal estado

deconservaciónD1

Areas cafetaleras con baja producción

por ser en su mayoría plantaciones

antiguas

D2

Escasa diversificación productiva,

tendencia al monocultivoD3

Promover la diversificación de cultivos

para reducir el riesgo ante la caía del

precio interbacional del café (A1, D3)

Promover la diversificación de cultivos

para reducir el riesgo de plagas que

afectan al café (A3, D3)

Manejar estrategias de acceso a los

mercados justos (03, F2)

Programa de diversificación de otros

cultivos competitivos en áreas

certificadas (01, D3)

Renovar plantaciones cafetaleras para

mejorar la productividad y

competitividad (O1, D3)


Ofertar e ingresar a nuevos mercados

exigentes en productos certificados (O1,

F1, F2, F3)

Manejar una buena estrategia de precio

diferenciala partir de nuestros

productos certificados (02, F1)

Posicionar marca en el emracdo

internacional utilizando eficientemente

nuestra alianza estrat. (A2, F3)

Potencial la capacidad técnica de la

zona para minimizar la presencia de

plagas al café (A3, F2)

Crecimiento del

mercado de

productos lácteos

Estabilidad

Monetaria y

créditos a

largo plazo

Crecimiento

Económico del

Perú.

Desarrollo en

tecnología de

información y

telecomunicacion

es

Crecimiento de

las

exportaciones

Inestabilidad

política y social

Corrupción y

Burocracia del

aparato estatal

Depreciación del

dólar.

Gran

competencia en

el mercado

nacional e

internacional

Bajo poder

adquisitivo

en el Perú

Calidad de los

Productos que

ofrece

Conocimiento del

sector

Segmentacion del

mercado

Lanzamiento de

nuevos productos

económicos

Incremento de las

marcas corporativas

Producción de

productos

perecibles

Falta de un Sistema

de Información

Gerencial integrado

No cubre todo el

mercado andino y

amazónico

AMENAZASF

OR

TA

LE

ZA

S

MATRIZ DE

ACCIONES

ESTRATEGICAS

DE

BIL

IDA

DE

SOPORTUNIDADES

1.- Mantener el precio y mejorar la calidad

2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional

3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion

4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing

5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa

6.- Implantar un sistema de productos con promocion

1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer

productos al mas bajo precio

2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al

alcance de las personas

3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales

4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer

productos al mas bajo precio

5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion

en esta poblacion

2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante

marketing

3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta

rotacion de estos productos

4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer

promociones de productos al alcance de este sector

5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores

1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad

2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion

3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos

productos

4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros

Empresa Gloria

Alimentos SA


1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.

2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela

3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA

4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas

5 El mercado de provincia aún no se explota

6 Buenas relaciones con el gobierno

7 Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con

2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales

3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias

4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.

5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos

6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.

7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen

8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.

9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:

10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.

11 Colaboradores identificados con empresa

12 Brinda entretenimiento y diversión

13 Compras a través de internet

ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios

de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más

2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.

. cada semana.

3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales

y de seguimiento de los clientesDE

BIL

IAD

ES

FO

RT

AL

EZ

AS

ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.

EL BALANCED SCORECARD¿QUÉ ES?

Según una encuesta de Business Week, la estrategia de negocios es, por lejos, eltema más importante de la agenda corporativa. La necesidad de ejecutarrápidamente la estrategia necesaria para lograr los objetivos organizacionales essuperlativa en el actual entorno global con ciclos de vida de los negocios cada vezmás cortos.Los ejecutivos están continuamente a la búsqueda de herramientas que lespermitan alinear y movilizar a sus organizaciones alrededor de un entorno siemprecambiante.El Balanced Scorecard es una herramienta clave dentro del arsenal de lascompañías. Provee “ en una página” la medida del desempeño de la organizaciónhacia la concreción de los objetivos establecidos. Pero más allá, y aún másimportante, que su valor como herramienta de medición, es un mecanismo quepermite que la estrategia sea continuamente evaluada, debatida y actualizada.

Posición actual

de la compañíaVisión y misión

Estrategia

Balanced Scorecard

El BSC dentro del sistema de gerenciamiento

EL BALANCED SCORECARD...

...es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos

Incluye medidas financieras y no financieras

Incluye medidas referidas al corto y largo plazo

Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura

Las medidas responden a relaciones de causa y efecto

Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS

Visión y estrategiaCuál es la visión de la

empresa sobre el futuro

Persp. finaciera

Persp del cliente

Persp. Procesos Int.

Persp.Aprend/Crec

¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

¿Qué aspectos de la relación con

el cliente gobiernan los resultados

financieros?

¿Cuáles son los procesos

internos en los que debemos

sobresalir para satisfacer a

nuestros clientes?

¿Qué debemos hacer para desarrollar

los recursos internos necesarios para

lograr la excelencia en los procesos clave?

Relaciones

de causa y

efecto

Los informes financieros tradicionales miran en retrospectiva

Reflejan solamente el pasado: gastos efectuados e ingresos obtenidos

No miden la creación o destrucción de valor económico futuro

Identifica los factores que crean valor económico a largo plazo en una organización, por ejemplo:

Focalización en el cliente: satisfacer, retener y adquirir clientes en segmentos target

Procesos del negocio: materialización de la propuesta de valor para los clientes target, por ejemplo

Productos y servicios innovadores

Procesos operativos de alta calidad, flexibles, de rápida reacción

Excelente soporte post-venta

Aprendizaje y crecimiento organizacionales

Desarrollar empleados calificados y motivados

Proporcionar acceso a información relevante

Alinear a los individuos con los objetivos de la unidad de negocios

ClientesPersonas

ProcesosFinanzas

Para facilitar un proceso de cambio Ayuda a la formulación e implementación de una nueva

estrategia

Para lograr un mayor crecimiento Ayudando a focalizar la atención en el incremento de

ingresos y no sólo en el recorte de costos y el aumento de la productividad

Para facilitar la implementación de la estrategia Es la referencia que cada empleado tiene para la

implementación de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas

TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Mejorar el valor para los accionistas

Estrategia para incrementar

los ingresosEstrategia de productividad

Diversificación

de los

ingresos

Incrementar

el valor

para el

cliente

Mejorar la

estructura

de costos

Mejorar la

utilización

de activos

Estrategia de crecimiento

Corresponden a las etapas iniciales del negocio. Tienen productos/servicios con significativo potencial de crecimiento. La estrategia requiere inversión en nuevos productos y una infraestructura de respaldo.

Estrategia de sostenimiento

La mayoría de las empresas se encuentran aquí. La estrategia requiere un excelente retorno sobre el capital invertido. La meta es mantener o expandir la participación de mercado mejorando la posición a lolargo de la cadena de valor.

Estrategia de cosecha

La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las inversiones se realizan solamente para mantener las capacidades existentes. Se requiere una recuperación relativamente breve.

Cada medición es parte de una cadena de eslabones de causa y efecto

Existe un equilibrio entre las mediciones de resultados ( financieros, de clientes) y los motores de esos resultados (propuesta de valor, procesos internos, aprendizaje y crecimiento)

Permite implementar un marco para alinear y focalizar la organización de arriba abajo con la estrategia como eje.

Permite identificar las iniciativas clave requeridas para concretar la estrategia y movilizar la organización

Permite crear procesos de retroalimentación en todos los niveles para evaluar el progreso en términos de la estrategia

……Balanced Scorecard

La metodología del BSC está basada en estos 5 principios fundamentales:

1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo


2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.


3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia


4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los

días.


5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

La propuesta del Balanced Scorecard:

Una visión integrada del negocio que coloca en el centro

a la visión y la estrategia

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