Mdulo 1 Definiciones estratgicas. Generacin de Modelos de Negocios.

1

1.1- Definiciones

Estratgicas

Introduccin

Esta es una era marcada por los emprendedores: sus historias de vida son publicadas en libros, ocupan espacio en los medios masivos de comunicacin y hasta son tema central de pelculas. Un ejemplo de esto es la pelcula sobre la vida del emprendedor Steve Jobs (fundador de Apple y Pixar, creador de productos tecnolgicos como el iPod, iPhone e iPad) y la pelcula Red Social, sobre la creacin de Facebook.

En Argentina, hay tambin programas televisivos y medios especializados en retratar historias de vida de emprendedores y su anecdotario. Es importante analizar que estos contenidos estn dirigidos a entretener, pero son consecuencia de una representacin social que se ha hecho patente en el imaginario cultural argentino y de prcticamente todo el mundo occidental. Esto es, que los emprendedores y sus emprendimientos generan valor.

Estos emprendedores y sus emprendimientos tienen un impacto positivo en toda la comunidad, ya que generan desarrollo social y econmico en las sociedades en las que se desarrollan.

En este sentido, una de las caractersticas principales de los egresados de la Universidad Siglo 21 es su capacidad emprendedora y de innovacin. Para desarrollar esas competencias, existen en la actualidad herramientas terico-prcticas que han sido puestas a prueba en millones de nuevos emprendimientos empresariales, sociales y del sector pblico, alrededor del mundo.

Esta materia tiene como objetivo que los alumnos se apropien de estos conocimientos y desarrollen las habilidades que le permitirn conceptualizar sus propios emprendimientos mediante la definicin de un modelo de negocio. Tambin el alumno podr, luego de transitar este

2

trayecto pedaggico, aplicar estas competencias para potenciar organizaciones y proyectos existentes de todo tipo.

Un punto de partida es entender a qu nos referimos cuando hablamos de emprendedores. Hay muchas definiciones: en un sentido amplio, cualquiera que lidere un proyecto es calificado como emprendedor por tener, lo que se podra llamar, una actitud emprendedora. Para Andy Freire, cuando alguien detecta una oportunidad de negocios y genera un emprendimiento para aprovecharla, es un emprendedor (Freire, 2004). Desde esta Ctedra, entendemos que un emprendedor es una persona o grupo de personas que, basada en principios y valores, se pone en accin proactivamente ante un problema que la inquieta, dedicndose con entusiasmo contagioso a crear soluciones innovadoras que impactan positivamente en su comunidad.

Un emprendedor es una persona o grupo de personas que,

basada en principios y valores, se pone en accin

proactivamente ante un problema que la inquieta, dedicndose

con entusiasmo contagioso a crear soluciones innovadoras que

impactan positivamente en su comunidad.

Es importante subrayar los elementos que componen esta definicin, a saber:

Principios y valores

Accin

Proactividad

Problema (o necesidad)

Dedicacin

Entusiasmo contagioso

Creacin de soluciones

Innovacin

Impacto positivo en la comunidad

El origen de todo emprendimiento, ya sea empresarial, social o poltico, es una persona o grupo de personas; son los emprendedores.

3

Lo que buscamos en esta materia no es tanto entender el fenmeno de creacin de empresas (formacin sobre emprendedores) sino asirnos de herramientas y competencias sobre cmo generar un nuevo emprendimiento (formacin para emprendedores).

Existe mucha bibliografa especializada tanto en estudiar el fenmeno de creacin de empresas, como en relacin con cmo administrar grandes empresas.

Tradicionalmente las escuelas de Administracin se encargaban de preparar a sus alumnos para ser Gerentes o Administradores de empresas ya consolidadas, con trayectoria, con definiciones de negocios estticas o apenas modificables. Sin embargo, haba un vaco sobre cmo empezar un nuevo emprendimiento desde sus cimientos.

Existen trabajos sobre cmo generar un plan de negocios y cmo presentar un detallado plan a futuros inversores, empleados y aliados para involucrarlos con el negocio.

Sin disminuir el valor del plan de negocios como herramienta, lo cierto es que el grado de incertidumbre es tan alto al momento de comenzar un negocio, que necesitamos otros modelos sobre los cuales apoyarnos.

As en los ltimos aos, han proliferado textos referidos a cmo comenzar un negocio desde cero, recogiendo experiencias de emprendedores que han podido conceptualizar herramientas y mtodos para generar un nuevo emprendimiento. Aunque estos mtodos y herramientas no nos garantizan el xito de un emprendimiento, s permiten disminuir el riesgo, validar una idea de negocio, contrastarla con la realidad y, sobre todo, aprender a cambiar a tiempo para avanzar.

Es importante entender que esta materia propone modelos terico-prcticos que son plausibles de aplicacin, no solo para emprendimientos con fines de lucro, sino tambin para desarrollar proyectos sociales,

Las escuelas de Administracin enseaban tradicionalmente a administrar o gestionar una

empresa ya creada, pero Cmo empezar algo desde cero?

4

polticos y/o educativos, entre otros. Tambin permiten innovar en organizaciones ya existentes, mediante su uso y aplicacin.

1.2 - Idea, Oportunidad, Negocio.

En mi experiencia personal, me ha tocado conocer, entrevistar y evaluar a miles de emprendedores y emprendimientos de todo tipo, y tambin realizar algunos emprendimientos. La gran mayora de los que estaban comenzando, empezaban con una idea, convencidos de que eso era un negocio y de que a partir de all iniciaran un camino largo de prueba y error, a ciegas, sin comprender cmo generaran valor, cmo iban a hacerlo llegar a sus clientes, ni cmo capturaran ese valor.

Pero, en la realidad, no es lo mismo una idea de negocios, una oportunidad de negocios o un negocio, aunque muchas veces estos conceptos se confundan, generando frustracin a los emprendedores.

Entonces, cmo se llega a generar una oportunidad?

Las oportunidades pueden surgir de:

Nuevas ideas: Un camino es pensar una idea desde cero. Hay tcnicas que nos permiten desarrollar nuestra creatividad para generar nuevas ideas de negocios. Pero eso no nos garantiza que sean una oportunidad.

Cambios de tecnologa: con los avances tecnolgicos surgen miles de nuevas oportunidades de negocios. Por ejemplo: al poder hacer procesadores ms pequeos y nuevos materiales, se pueden producir satlites mucho ms baratos que hace diez aos atrs. Hay emprendedores argentinos que producen satlites con fines comerciales, algo impensado hasta hace unos aos.

Disrupcin de cadena de valor/obsolescencia: es por todos sabido que Internet cambi el negocio de la msica, pero no slo por la descarga ilegal de contenidos, conocida vulgarmente como piratera. Este cambio tecnolgico fue aprovechado para generar una disrupcin en la cadena de valor: antes, entre el sello discogrfico y el cliente haba distribuidores y tiendas de discos; hace 15 aos era muy comn encontrarse en las grandes ciudades del mundo con tiendas en las que se vendan discos (discos compactos o CD's) exclusivamente. Sin embargo, la empresa Apple creo iTunes, una plataforma que permite que el cliente final compre msica a travs de internet; tambin aparecieron los iPod's -de esta misma empresa-; y, as, cada empresa fabricante de dispositivos tecnolgicos cre sus reproductores de archivos MP3. Esta nueva posibilidad, de comprar casi directamente la msica a los sellos editores, barri con los distribuidores y grandes cadenas de tiendas de discos. Algo similar ocurri

5

con los videoclubes; otro claro ejemplo de disrupcin en la cadena de valor.

Cambios en las leyes o normativas: por ejemplo, una ley que avala los casamientos de personas del mismo sexo es una fuente de oportunidades de negocios. Otro ejemplo sera imaginar qu sucedera si cualquier persona legalmente hacer transporte de personas en auto, como hacen taxis y remises; esto cambiara para siempre un negocio que se mantiene inmutable desde hace dcadas.

Cambios en la sociedad: As como hace aos surgieron los delivery de comida rpida, hoy hay cada vez ms negocios relacionados con la vida sana. Eso se debe a cambios en los hbitos de vida que tienen su origen en cambios sociales; como fue hace dcadas, por ejemplo, la incorporacin masiva de las mujeres al mundo laboral o la toma de conciencia de la importancia del cuidado del cuerpo.

Consumidores insatisfechos: Cada necesidad insatisfecha es una oportunidad de negocio. Un consumidor no satisfecho es una fuente para detectar una oportunidad, as como tambin lo es cualquier problema de un negocio. Por ejemplo: las grandes empresas, ya consolidadas, muchas veces dejan grietas en sus servicios o productos. Algunas no escuchan a sus clientes; a veces son lentas para reaccionar ante un cambio tecnolgico o de mercado; otras veces tienen procesos ineficientes; O, quizs, su negocio genera negocios asociados que, o por falta de visin o por foco de negocios, no aprovechan. Estas son todas posibles fuentes de oportunidades para un nuevo emprendimiento.

Nuevos grupos de consumidores: Continuamente se crean nuevos segmentos de clientes, antes inexistentes. Por ejemplo, en relacin con la institucin de una determinada moda, como puede ser la denominada tribu urbana.

Crisis: Cada crisis es una fuente de oportunidad. Por ejemplo: es usual que al comienzo de una crisis econmica, las segundas marcas o marcas blancas aumenten sus ventas, ya que la gente prefiere gastar menos dinero, aunque tenga que comprar productos de marcas desconocidas.

CopyCat: este anglicismo se utiliza en la jerga de negocios para referirse a negocios que nacen a partir de la copia de un modelo exitoso en otro mercado. Esto es algo muy comn, por ejemplo, en negocios tecnolgicos: algo que ha sido exitoso en un mercado desarrollado, es replicado en un mercado menos desarrollado.

Aunque muchos negocios han nacido de esa manera, con el tiempo han tenido que construir diferencias competitivas, ya que es comn que surjan varios negocios similares en el mismo mercado. Adems, tambin tienen la

6

amenaza de que el negocio original avance sobre esos mercados antes desatendidos.

Estos son algunos caminos para encontrar una oportunidad de negocios. Transitar el camino desde la idea hasta la oportunidad implica pasar la primera por ciertos tamices.

Cmo podemos hacer para saber si estamos frente a una oportunidad?

Algunas de las caractersticas que definen a una oportunidad de negocios son:

Es una oportunidad de negocio, no de producto: Muchas veces solo pensamos en el producto o servicio que vamos a producir, pero un negocio es mucho ms que eso. Un negocio genera valor, genera soluciones a las necesidades de las personas y/o las organizaciones, y genera beneficios para sus usuarios. Muchas veces les pregunto a los emprendedores que tienen una idea de producto o servicio: Con esta idea quieres crear un emprendimiento, o generar una patente y venderla para que otro la desarrolle? Los emprendedores crean emprendimientos, no productos.

Factibilidad tcnica: Se refiere a que la idea debe poder ser realizada, implementada. Si quiero montar un negocio de transporte de personas mediante la teletransportacin de la materia (al estilo Viaje a las Estrellas), como idea es excelente, pero actualmente no es factible realizarlo.

Rentabilidad: Es fundamental que el negocio que vaya a crear sea rentable, es decir que pueda generar ms ingresos que los costos de producir, vender, administrar, etc. En el caso de una organizacin sin fines de lucro, no deber generar dividendos econmicos -es decir, ganancia-, pero s debe poder generar ingresos para cubrir los costos de la operacin y, adems, tambin deber tener un impacto social que pueda ser medido.

Clientes/consumidores: Debemos contar con un grupo de personas dispuestas a consumir lo que ofrecemos, y con un grupo (no necesariamente el mismo) dispuesto a pagar por ello. Por ejemplo, cuando alguien compra una camisa, es a la vez cliente y consumidor. Pero cuando el Estado es el cliente de una empresa gastronmica que abastece comedores escolares, los nios son los consumidores de ese producto. Otro ejemplo: muchas personas consumen contenidos televisivos, y hay miles de empresas en el mundo que son clientes de los medios mediante la compra de espacios publicitarios.

Escalable: debe existir una tasa de crecimiento interesante para ese negocio. Si voy a vender insumos para apicultura en la zona rural de una provincia determinada, ya s que la cantidad de potenciales clientes de ese producto est acotada a aquellos que cren abejas con fines comerciales en

7

esa provincia; es decir, la tasa de crecimiento de mi negocio estar acotada a la tasa de crecimiento de los apicultores en esa provincia.

Barreras de entrada: es importante disear y entender cules sern las barreras que impedirn que otros competidores o futuros competidores hagan exactamente lo mismo que mi empresa, en el mismo mercado. Voy a ser el primero? Tengo contratos de exclusividad con mis proveedores? Y con el canal de distribucin? Mis productos/servicios tienen una calidad inigualable y esto es percibido y valorado por el cliente? Tengo patentes que hacen imposible a otros hacer/producir lo mismo, o de la misma manera? La marca que he construido, les da seguridad a los clientes o usuarios? Estoy innovando continuamente para lanzar nuevos y mejores productos antes que la competencia? Tengo una capacidad para seleccionar y capacitar recursos humanos que me hace brindar mejores servicios que mis competidores? Estas son algunas preguntas para pensar las barreras de entrada de mi negocio. Es difcil poder implementarlas todas desde el comienzo, pero es importante que las vaya delineando a la par del negocio.

Estas caractersticas de las oportunidades nos permiten saber si estamos ms cerca de una oportunidad de negocios o no.

Esta materia aporta herramientas y conocimientos que nos permitirn trabajar sobre las oportunidades de negocios.

Definir la estrategia de negocio, modelarlo, crear un prototipo, validar un producto o servicio con clientes, desarrollar y buscar los clientes, no garantiza que el negocio vaya a ser exitoso, pero s me permite saber si ste es o no una oportunidad, si es realmente una solucin para una necesidad, y si tengo ms o menos chances de crear un nuevo emprendimiento que pueda nacer, crecer y desarrollarse.

8

1.3 - Definiciones Estratgicas

Un emprendimiento est basado idealmente, al menos- en ciertas definiciones estratgicas. Estas delimitan qu hace (y qu no) una organizacin, cmo lo hace, y qu quiere llegar a ser.

Un modelo de definiciones estratgicas es el que se compone de:

Misin: La razn de ser de la empresa. Para que existe la empresa?

A modo de ejemplo, analicemos la misin de la empresa Savant Pharm. Dice su pgina web: Nuestra razn de ser es brindar ms salud y mejor vida a las personas a travs de la prevencin, el alivio y la cura de enfermedades, convirtindonos en una compaa que agrega valor y trasciende a futuras generaciones. (http://www.savant.com.ar/nuestra-compania/filosof%C3%ADa/, recuperado el 08/03/2014)

Valores: es la forma en que se hacen las cosas, tanto desde un punto de vista operativo (por ejemplo: excelencia, eficiencia), como desde un punto de vista tico, que permite definir qu es aceptado y que no (por ejemplo: honestidad, integridad). De este modo, se da cuenta de la cultura organizacional. Otro ejemplo: la compaa Google plantea entre sus valores: Rpido es mejor que lento (https://www.google.com.ar/about/company/philosophy/, Puntos 3 recuperado el 08/03/2014).

Visin: Qu quiere llegar a ser la empresa. Por ejemplo: el grupo Arcor enuncia en su sitio web que su visin es: Ser la empresa N 1 de golosinas y galletas de Latinoamrica y consolidar la participacin del grupo en el mercado internacional. (http://www.arcor.com.ar/es_nuestraCompania_todoSobreArcor-filosofia_23.aspx, recuperado el 08/03/2014)

Planes estratgicos: Qu objetivos vamos a tener que cumplir para realizar la misin, cul ser el camino para cumplirlos, y cmo vamos a medir la realizacin de esos objetivos.

Estos son algunos de los elementos que definen la estrategia de una compaa. Ahora, la pregunta sera: Podemos tener todas estas definiciones cuando empezamos a delinear un nuevo emprendimiento? Quizs s, pero es seguro que nos implicara invertir mucho tiempo de entrada en una definicin que es muy probable que cambie al instante de ser escrita.

9

Lo que podemos empezar por definir, al momento de pensar en generar un nuevo negocio, es: la visin, el modelo de negocios y una metodologa para probar en el mercado este modelo.

Podemos tener todas estas definiciones cuando empezamos a delinear un nuevo

emprendimiento?

10

2.1- Modelo de

Negocios Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una

empresa crea, proporciona y capta valor.

(Osterwalder, 2011, p. 14)

Un modelo de negocios nos permite definir la forma en que una

organizacin genera, entrega y captura valor.

Podemos, con un modelo, separar las partes, de la misma manera que un bilogo separa las partes de una planta para describir cada uno de sus elementos como constituyentes de un todo. Los modelos son abstracciones que permiten explicar un fenmeno, pero son, a su vez, una reduccin de la realidad.

Un modelo es un mapa que permite explicar el terreno, separarlo en partes, describirlas, y luego volver a unir esas partes para analizar el todo y entender el sentido general. As, pues, funciona tambin un modelo de negocios.

En este caso, no se pretende analizar empresas -como objeto de estudio-, sino poder utilizar un modelo para definir un negocio que se piensa desarrollar. Para esto, se tomar el Canvas (lienzo, en espaol): modelo de negocio desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigner en su libro Generacin de Modelos de Negocios (2011).

En poco tiempo, este lienzo para generar modelos de negocios ha sido adoptado alrededor del mundo como una herramienta clave para crear nuevos emprendimientos, explicar e innovar en negocios existentes; no solo en el mbito empresarial, sino tambin en el Estado y en organizaciones sociales.

Hemos elegido este modelo porque es completo y, a la vez, fcil de entender y aplicar a los emprendimientos. Es por estas cualidades que se ha popularizado, tanto para el uso de grandes consultoras de negocios a nivel global como para disear un startup (este anglicismo se usa en la jerga de negocios para referirse a nuevos emprendimientos). En mi

11

experiencia personal, lo he aplicado para analizar y modelar negocios que van desde una empresa de negocios en Internet, una empresa agro-comercial, hasta una organizacin civil sin fines de lucro.

Por eso, el da de maana, cuando seas profesional, ms all de qu decidas emprender, las competencias que adquirirs en esta materia te servirn para generar nuevos negocios, para analizar emprendimientos existentes de todo tipo y para intervenir innovando en distintos tipos de organizaciones. Hasta se podra pensar en realizar un canvas del modelo de negocios de lo que t ofreces como profesional al mercado laboral.

Como asegura Osterwalder (2011) en su libro, este canvas de modelo de negocios implica compartir un lenguaje y un marco terico de referencia que permite analizar, describir, compartir y discutir con otros emprendedores y profesionales. As, genera la oportunidad de hablar un lenguaje comn con otros que tengan intereses similares.

Este modelo presenta nueve bloques para entender cul es la lgica con la que una organizacin va a generar ingresos. Estos bloques cubren cuatro reas principales de los negocios: clientes/consumidores, oferta, infraestructura y viabilidad financiera.

Los nueve bloques se relacionan entre s y permiten explicar prcticamente cualquier negocio existente. Pero, sobre todo, con este lienzo se puede modelar, encontrar, la forma en que la idea puede llegar a convertirse en un negocio o, de lo contrario, saberlo para cambiar antes de empezar. Este modelo, a su vez, ayuda a definir cules son los elementos que todo negocio debe tener en cuenta para nacer y desarrollarse, y facilita el entendimiento de su estructura, procesos y sistemas.

Los nueve bloques son:

Segmentos de clientes/consumidores

Cada emprendimiento dirige sus esfuerzos comerciales hacia uno o varios segmentos de clientes;

Propuesta de Valor

Con la intencin de resolver sus problemas y/o satisfacer sus necesidades a travs de su propuesta de valor.

Canales

La propuesta de valor es comunicada a los segmentos de clientes a travs de distintos canales. Los clientes y consumidores se hacen de esa propuesta de valor a travs de canales de distribucin y ventas.

Relacin con el cliente

12

El emprendimiento busca establecer y mantener una relacin en particular con cada uno de los segmentos que atiende.

Fuentes de ingresos

Cada vez que la propuesta de valor se convierte en una transaccin con un cliente, el emprendimiento genera ingresos como resultado de esa transaccin.

Recursos clave

Para poder desarrollar la propuesta de valor, a travs de ciertos canales, y generar una cierta relacin con los segmentos de inters, se debe contar con ciertos recursos indispensables.

Actividades clave

Esos recursos son los insumos que se ponen en juego cuando realizamos las actividades clave del emprendimiento.

Alianzas/asociaciones clave

Hay ciertas actividades del propio emprendimiento cuya ejecucin se confa a terceros, y ciertos recursos que se consiguen de los proveedores.

Estructura de costos

Implementar el negocio que se est modelando genera costos para el emprendimiento.

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, Pg. 20.

Los 9 bloques del modelo de negocios (Osterwalder, 2011,p. 18-19)

13

2.2 - Segmentos de Mercado Por segmentos de mercado se entiende: aquellos grupos de personas que comparten ciertos atributos que permiten agruparlos. Pueden ser caractersticas demogrficas (sexo, edad, lugar de residencia), nivel de ingresos, nivel de estudios alcanzados, comportamientos, gustos y necesidades compartidas, etc.

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, Pg. 20.

Sin un segmento (o varios segmentos de clientes) no hay negocio. Adems, deben ser clientes rentables, como se indic algunas pginas ms arriba.

Me ha tocado, a lo largo del tiempo, ver varias decenas de personas que tenan una idea de negocios que poda parecer original o creativa, pero de qu sirve un negocio si no tiene clientes que atender?

De qu sirve un negocio si no tiene clientes que atender?

14

Segn Osterwalder que podemos agrupar a los clientes en segmentos siempre y cuando (2011):

Sus necesidades justifiquen una oferta diferente a otros: si ofrezco un servicio de limpieza a empresas, es muy probable que pueda tener un segmento de empresas relacionadas con la salud como clientes, que necesitan desechar de manera especial los residuos patgenos.

Para llegar a ellos lo hacemos mediante canales distintos: si mi producto es, por ejemplo, calzado para jvenes de Brasil que valoran el diseo y les gusta estar a la moda, lo ms probable es que elija publicidad en canales digitales antes que publicidad en diarios para llegar a ellos; o que utilice sitios de comercio electrnico y tiendas de grandes superficies -como centros comerciales con marcas afines (en cuanto al segmento que atienden)- antes que comercios multimarca en zonas perifricas.

Si exigen un tratamiento distinto al momento de configurar una relacin: Se ver ms adelante que se pueden establecer distintos tipos de relaciones con los clientes. Por ejemplo: es difcil pensar que una persona que tenga tres autos de lujo en su familia vaya a contratar un seguro automotriz de manera auto-administrada en un sitio de internet. Lo ms probable es que requiera que un Agente de Seguros lo visite en su casa y sea su asesor cada vez que lo necesite.

Tengan una rentabilidad distinta: en esto es importante no ser simplista y pensar que quin tiene mayores ingresos es ms rentable. Muchas veces un comprador con mayores ingresos puede ser ms sofisticado o exigente, haciendo que el producto deba ser brindado con servicios asociados que hagan menos rentable el negocio.

Estn dispuestos a pagar por diferentes caractersticas de lo se que ofrece: Por ejemplo, a propsito de los viajes en colectivo de mediana o larga distancia; se puede viajar en un servicio semicama, cama o ejecutivo. Todos son servicios de transporte, pero con distintas prestaciones y comodidades. O, de manera similar, la primera clase o clase turista en los aviones; la diferencia de precio es considerable, y hay distintos segmentos de clientes que prefieren una sobre otra.

Hay varios tipos de segmentos de clientes o mercado. Siguiendo al autor se enuncian algunos (Osterwalder, 2011):

Mercado Masivo: En el mercado de masas no hay mayores distinciones entre las caractersticas de los distintos clientes. Se ofrece un mismo producto o servicio a la gran mayora de los consumidores. Por ejemplo: algunos productos alimenticios, como el azcar, estn por lo general

15

destinados al mercado masivo. Tambin algunos servicios, como las playas de estacionamiento por hora o los lavaderos de autos, estn dirigidos al pblico masivo.

Clientes de Nicho/ Nicho de mercado: se refiere a cuando un emprendimiento est dedicado a atender un segmento de clientes muy especfico. En este caso la Propuesta de Valor, los Canales y las Relaciones con el Cliente se disean especficamente para este cliente. Es usual, en la relacin proveedor-comprador, que una empresa provea productos que sean insumos para sus clientes. Es muy comn, tambin, que las grandes empresas multinacionales ejecuten planes para desarrollar proveedores locales para que estos les suministren insumos para sus negocios locales; por ejemplo: una empresa de comida rpida debe tener en cada pas proveedores de carne, pan y verduras. Este tipo de relaciones puede desarrollar, como consecuencia, empresas que son mono-clientes: aquellas que estn dedicadas exclusivamente a proveer uno o ms productos a un solo cliente. Aunque esto pueda ser una oportunidad para crear un emprendimiento, es recomendable, la mayora de las veces, que pueda servir a distintos grupos de clientes.

Mercado segmentado: algunos negocios apuntan a distintos segmentos de

mercado que tienen pequeas diferencias entre s. Hay empresas, como los

supermercados o hipermercados, que poseen distintas Cadenas de

acuerdo con cada segmento de clientes. Estas cadenas, muchas veces,

incluso ofrecen los mismos productos y, en un buen, porcentaje hasta las

mismas marcas, pero se diferencian en que se dirigen a segmentos

distintos de acuerdo, por ejemplo, con la zona de la ciudad donde estn

ubicados, si tienen otros locales comerciales en el predio; de acuerdo con

el porfolio de productos que ofrecen (por ejemplo, vinos de alta gama o de

precio medio a medio-bajo); si los espacios son ms o menos grandes; si

tienen o no playa de estacionamiento; si ofrecen tal o cual forma de pago,

entre otros. Tambin los Centros de Contacto, o Call Center, pueden

brindar servicios de Atencin al Cliente para segmentos diferenciados,

como puede ser Bancos y Tarjetas de Crdito, ambos de la industria

denominada Banco y Finanzas; o incluso dentro de los bancos, a empresas

especializadas en cobranzas y evaluacin de riesgo crediticio.

Mercado diversificado: hay empresas que tienen diversificados los tipos de

clientes que atienden, ya que se trata de segmentos que no tienen

absolutamente ninguna relacin entre s. Por ejemplo: una empresa que

realiza obras pblicas, software para empresas y brinda servicios de

recoleccin de residuos. De todas formas, por lo general, es ms bien una

estrategia que tiene su origen en la oferta de la empresa y no en la

demanda de los clientes.

16

Mercados multilaterales: En la seccin de los patrones en el mdulo 2 se

ver que existen negocios que se basan en poner en relacin dos

segmentos de clientes. Un ejemplo actual son los sitios de comercio

electrnico, dnde una persona o empresa ofrece un producto a un grupo

de clientes a travs de un sitio en internet. Un ejemplo del mundo offline

puede ser un centro comercial que alquila locales a comercios y brinda

servicios para atraer al centro comercial clientes que compren en esos

comercios.

Ms adelante, se analizar cmo descubrir y desarrollar clientes para cada

negocio.

17

2.3 - Propuesta de Valor

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 22.

La propuesta de valor es la solucin que se ofrece para el problema o necesidad de un segmento de clientes, a travs de productos o servicios. Una persona no compra, por ejemplo, crema de enjuague para tenerla en su casa, la compra para poder peinarse sin problemas, o para tener el cabello ms sano o ms brillante.

Es un error comn, cuando se emprende, estar muy centrado en el producto y sus caractersticas tcnicas, en vez de pensar cmo la propuesta de valor soluciona una necesidad de un segmento de clientes, les suma valor. Ese valor puede ser ms cuantitativo (el precio ms bajo, entrega en veinticuatro horas o menos) o cualitativo (por ejemplo, un producto de una empresa que genera confianza).

Es importante tener en cuenta hacer una propuesta de valor que se ajuste a las necesidades de un determinado segmento de clientes. Por lo tanto, esa propuesta de valor terminar de cobrar sentido si es percibida como tal por los clientes. Con respecto a esto, luego se ver que la propuesta de valor est relacionada con los clientes a travs de los canales y el vnculo que se establece con ellos.

18

El modelo de negocios debe definir qu valor se genera

para el segmento de clientes elegido.

Osterwalder y Pigneur (2011) proponen algunos elementos que pueden

colaborar con el diseo de la propuesta de valor. Estos son:

Novedad: Existe una larga discusin con respecto a si una organizacin

puede crear demanda o generar necesidades antes inexistentes, o

solamente podemos analizar necesidades o problemas existentes para

luego proponer un nuevo producto que las satisfaga mejor. Lo cierto es

que hay propuestas de valor que son novedosas y eso puede generar

traccin y ventas.

Un ejemplo es la marca de ropa Cardn: logr posicionarse como una

marca de ropa de alta calidad y que brinda cierto status a quien la utiliza,

relacionando la marca con las caractersticas de la cultura argentina: la

bajada cosas nuestras, la guarda pampa, los paisajes autctonos en sus

campaas de publicidad de cada coleccin, los productos inspirados en la

ropa de los gauchos, entre otros. Antes de Cardn, era impensada una

marca que hiciera girar todo su concepto alrededor de la Cultura

Argentina. No se sabe si exista esa demanda o Cardn la cre.

Ms all de la discusin de los especialistas de marketing, la realidad es

que la novedad puede ser la base para una propuesta de valor que permita

construir un nuevo negocio.

Dicho esto, cabe aclarar que es un error comn afirmar que solamente por

crear algo novedoso va a ser consumido, demandado.

Muchas veces he escuchado a emprendedores decir que lo que hacen es

nico e innovador, incluso disruptivo. La mayora de las veces, no han

investigado bien si existe competencia o no. Y, quizs, si nadie lo ha hecho,

sea porque existe una alta posibilidad de que no sea rentable o

sustentable.

Performance o Rendimiento: mejorar el rendimiento de un producto o

servicio es una forma de generar valor. Un ejemplo es el caso de las

empresas de correo; hace un buen tiempo empezaron a ofrecer entregas

cada vez ms rpidas (72 horas, 48 horas, 24 horas). Lo que sucede con

estas mejoras incrementales es que tarde o temprano se encuentran con

19

un lmite. Siguiendo el ejemplo indicado, Amazon.com ha anunciado un

proyecto por el que promete entregar, en el futuro, los pedidos de libros y

otros productos en menos de una hora mediante drones (algo as como

pequeos helicpteros no tripulados que, programados con ciertas

coordenadas, llevarn por aire el pedido hasta el lugar indicado). Cuando

Amazon.com logre que el proyecto funcione -y sea aprobado por las

autoridades de Seguridad Nacional-, en principio ya no se podr mejorar el

servicio de entrega en relacin con el atributo de velocidad de entrega (a

menos que se desarrollen tecnologas para la teletransportacin de la

materia).

Aclaracin: Tanto en el caso recin mencionado como en el prximo,

reproduzco el ttulo de elemento en ingls y espaol. Muchas palabras,

como customizacin y perfomance, no estn contempladas por la lengua

espaola (o, al menos, dentro del Diccionario de la Real Academia

Espaola), pero son anglicismos que se usan en la jerga de negocios. Juicios

aparte, son trminos que se utilizan de manera corriente; quedar luego en

cada alumno elegir de qu manera utilizarlos.

Customizacin o Personalizacin: En el caso de la personalizacin, se

permite que ciertas caractersticas del producto o servicio sean elegidas

por el cliente, o incluso creadas por el cliente. Por ejemplo, uno de los

factores clave para que Dell irrumpiera en el mercado de las computadoras

personales fue justamente la posibilidad de personalizacin de los equipos,

de acuerdo con las preferencias de cada usuario: cada cliente poda elegir

un modelo predefinido pero cambiar la placa de video, agregar memoria,

elegir el tipo de cmara, etc.

Hay que tener en cuenta, al momento de disear una propuesta de valor

basada en la personalizacin, que debe ser escalable, es decir, que debe

colaborar con el crecimiento del negocio sin hacerle perder ese factor de

personalizacin ni rentabilidad.

Hacer que se haga el trabajo: Con esta expresin, Osterwalder se refiere a

la tercerizacin de procesos. Un ejemplo claro son los llamados Call

Center's, empresas que se encargan de los procesos de Atencin al Cliente

y soporte de empresas que tienen alta demanda pero cuya gestin no es el

foco de su propuesta de valor o no tienen la capacidad instalada para

hacerlo. Administrar cientos de personas para que den soporte a los

clientes de una empresa de telefona, por ejemplo, implica realizar ciertas

inversiones y tener ciertas competencias que no son propias de una

20

empresa de telefona, por lo que hacerlo podra implicarle puede perder el

foco de su negocio.

Similar trabajo hacen las empresas de limpieza: Para una organizacin es

mejor tercerizar en especialistas la limpieza de sus oficinas que desarrollar

esas competencias dentro de la propia institucin. As, quien presta el

servicio puede realizar su negocio con economa de escala: comprando al

por mayor productos de limpieza, desarrollando un proceso efectivo para

contratar y gestionar personas adecuadas, formarlas para que lleven a

cabo sus tareas de manera eficiente, etc.

Diseo: Hay empresas como Apple que destacan el diseo como una parte

central de su propuesta de valor. De todas formas, es importante entender

que, en casos como este, hay que probar que lo que se caracteriza como un

valor sea realmente percibido por el cliente como tal. Es usual que la

propuesta de valor se enfoque en el diseo, por ejemplo, en el rubro de

artculos de grifera.

Marca/status: Resulta habitual que las personas atribuyan valor a usar una

marca en particular, ya que esta marca est relacionada con ciertos

atributos que los consumidores quieren hacer propios. La relacin es

compleja, ya que no siempre los atributos con los que se relaciona son

aceptados socialmente. Por ejemplo, se puede promover, por medio de

anuncios publicitarios, una determinada marca de autos como relativa a

personas modernas, pero no necesariamente el consumidor va a aceptar

esa relacin entre marca/atributo.

Precio: usar el precio como propuesta de valor puede ser muy til frente a

segmentos de clientes sensibles al costo de los productos o servicios. De

todas formas, implica un riesgo, ya que puede llegar a una escalada

descendente de precios tal que termine poniendo en peligro al sector. Por

ejemplo, si la industria de servicios de emergencias mdicas propone

precios cada vez ms baratos para aquellos que quieran asociarse a la

cobertura, como estrategia de captacin, corre el riesgo de que todos sus

afiliados elijan dicha opcin hasta que llegue un momento que el negocio

no sea ya rentable para nadie. Adems, una vez que se bajaron los precios

es muy difcil subirlos (al menos en pases con una inflacin moderada).

Reduccin de costos: hay negocios montados sobre la premisa de

ahorrarle dinero a sus clientes. Por ejemplo: todo lo que tenga que ver con

automatizacin encierra una reduccin de gastos: en la industria

automotriz se usan robots que permiten realizar una tarea especfica de

21

manera repetitiva en una lnea de montaje; un servicio de atencin

automtica al cliente a travs de canales digitales permite a una empresa

ahorrar hasta un 30% su gasto en agentes de atencin telefnica.

Reduccin de riesgos: reducir riesgos es algo que es valorado por los

clientes. Por ejemplo, la automotriz Volvo durante muchos aos ha

apostado a la seguridad de los pasajeros como el principal elemento de la

propuesta de valor.

Accesibilidad: a travs de avances tecnolgicos o innovacin en los

modelos de negocios, se pueden hacer accesibles a nuevos usuarios

productos o servicios. Por ejemplo, hoy hay aplicaciones para usar desde

un celular que permiten administrar un negocio agrcola desde

prcticamente cualquier lugar del mundo. Tambin personas a kilmetros

de distancia de los grandes centros urbanos pueden hacer pedidos de

productos a travs de mensajes de texto.

Conveniencia/usabilidad: los consumidores valoran cada vez ms que las

cosas sean fciles de usar y ms convenientes. Hoy existen software y

dispositivos para que en las casas se pueda programar la intensidad de las

luces segn la hora del da, o detectar cuando no hay nadie en la

habitacin para apagarlas, si es necesario. En la actualidad, se usan cada

vez ms programas y aplicaciones en computadoras y telfonos, que cada

vez son ms didcticas e intuitivas.

22

2.4 - Canales

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 26.

Una persona se levanta por la maana y, mientras se dirige al trabajo,

escucha en la radio una publicidad sobre una bebida. Ms adelante en el

trayecto, ve un cartel en la va pblica. Durante el recreo del almuerzo

quizs pueda ver que en Facebook alguien comparte un concurso

promocionado por esa bebida. Al salir, por la tarde, cuando va al kiosco

decide probarla; la compra. Cuando la bebe se percata de que esa unidad

no tiene gas, distinto de la caracterizacin que indica la etiqueta. Decide

llamar a un nmero de atencin telefnica para comentar el

inconveniente, pero nunca le atienden. Enva un correo electrnico a la

empresa y le responden diciendo que le enviarn a su casa un obsequio. A

los 10 das recibe un pack de bebidas en su casa, junto con una remera y

una gorra de la marca.

Este camino hipottico que un cliente puede realizar, sirve para

ejemplificar cmo funcionan los canales: Una marca se comunica para

generar reconocimiento de su producto a travs de canales como la radio,

va pblica, redes sociales, etc.; tambin utiliza un canal minorista como un

kiosco para llegar al cliente y entregar el producto. A su vez, en esta

23

situacin ficticia, genera canales para hacer el seguimiento posterior a la

venta y, a travs de los cuales, el cliente pueda hacerle llegar la devolucin.

En este bloque denominado canales, Osterwalder (2011) rene partes de

dos elementos del clsico mix de marketing o 4P, como la promocin y

plaza (en referencia a canales de distribucin). La relacin entre ambos se

da porque son los canales de distribucin y de promocin de los principales

puntos de contacto entre el emprendimiento y el cliente.

Aunque estn unidos en este marco terico, es importante profundizar en

cada uno para que cuando ests diseando y repensando tu propio modelo

de negocios, no se te escapen decisiones importantes en relacin con

todos los canales que deben atenderse.

En este bloque denominado canales, Osterwalder rene partes

de dos elementos del clsico mix de marketing o 4P, como la

promocin y plaza (distribucin).

Dentro de los canales directos se pueden nombrar:

Fuerza de venta (o equipo comercial): se pueden tener vendedores en relacin de dependencia que sean los encargados de contactar a los potenciales clientes para realizar las ventas. Un ejemplo usual es que las empresas de Tarjetas de Crdito tengan grandes equipos de agentes de ventas que llaman por telfono a potenciales clientes para ofrecer sus servicios.

Hay empresas que basan todo su negocio en la capacidad de desarrollar su fuerza de ventas. Por ejemplo, las empresas de venta directa tienen grandes grupos de revendedores (la gran mayora cuenta con miles de revendedores por pas); esto les da gran capilaridad y les permite cubrir mercados enormes. De acuerdo con el marco legal de cada pas, esos revendedores pueden estar relacionados de una u otra forma con la empresa. Por lo general son vendedores independientes que realizan venta por catlogo de productos dentro de su crculo cercano. Por ejemplo: Avon, Natura o Vanesa Duran Joyas son empresas que, con sus particularidades, comercializan a travs de fuerzas de venta multitudinarias a lo largo de vastas regiones.

Ventas por internet: hoy podemos comprar casi cualquier cosa a travs de pginas web. Es importante entender que cuando hablamos de la web como canal de venta directo, tiene que ser la web de quin genera la propuesta de valor. Si es a travs de una plataforma de comercio

24

electrnico como MercadoLibre o Netshoes, es un canal indirecto. Hablamos de quin genera la propuesta de valor y no de quin fabrica, porque en muchos casos poco importa qu empresa efectivamente fabrica; lo relevante es quin define la propuesta de valor, la comercializa para un segmento de clientes, le imprime un cierto estndar de calidad, un diseo, etc. Por ejemplo, la industria textil: es muy probable que una empresa que confecciona prendas, haga ropa para varias marcas distintas, incluso competidoras, porque en este caso no es relevante el fabricante sino la empresa que define el modelo de negocio.

Ms adelante vers cmo, en este ejemplo, la empresa fabricante de ropa es un aliado clave.

Por canales indirectos se entiende:

Tiendas o comercios propios: una forma de llegar a los clientes puede ser a

travs de comercios propios. Por ejemplo Sony y Apple tienen tiendas

propias donde venden exclusivamente sus productos. Este esquema, por

lo general, permite tener ms control del negocio y de la experiencia que

tiene el cliente cuando compra un producto; pero requiere alta inversin

en alquileres, montaje de locales, personal y servicios, entre otros.

Tiendas de socios: son tiendas minoristas de terceros. Son negocios que

venden los productos o servicios pero que no son dueos de ese comercio.

Es comn en la Consultora, para dar un ejemplo de servicios, que terceros

vendan sus servicios de manera no exclusiva, transformndose estos

terceros en un canal de ventas. Podramos aqu incluir a las franquicias,

como una variedad de tiendas de socios, con sus particularidades que

definen un modelo de negocios muy singular.

Mayoristas: Son tiendas de terceros que venden y distribuyen los

productos y servicios de otros a comercios minoristas. Por ejemplo una

empresa que produce alimentos los vende a un mayorista, que vende, a su

vez, los productos a los comercios minoristas.

Como vers, a travs de todo el modelo de negocios, continuamente hay

que tomar decisiones: si tienes partners o socios de negocios, por ejemplo,

la inversin para desarrollar el negocio ser menor, pero los mrgenes de

ganancia tambin.

De todas formas, los canales no son excluyentes: se puede tener un mix de

canales para desarrollar el emprendimiento, siempre atendiendo a las

25

necesidades de los clientes. Muchas veces son los mismos clientes los que

definen cul es el mejor canal de contacto.

Osterwalder (2011) habla de las fases de los canales:

Informacin: puede enviarse a travs de campaas de publicidad en medios de comunicacin como TV, radio, medios grficos, etc. Tambin mediante publicidad en buscadores (Google, Yahoo, Bing), redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram), mails (Gmail, Hotmail, entre otros). Incluso a travs de campaas de prensa, relaciones pblicas, apoyo de eventos y conferencias.

Ms adelante se desarrollar cmo llegar a potenciales clientes

Evaluacin: se pueden hacer promociones, por ejemplo, para que los clientes prueben los productos o tengan acceso a testimonios de quines ya hayan probado los servicios, e incluso otorgar un perodo de prueba.

Compra: es el momento de la conversin; cuando el cliente realiza la transaccin, firma el contrato, enva una orden de compra y hace el pago a travs de una tarjeta de crdito o entrega dinero por a cambio de la propuesta de valor.

Entrega: se debe disear cmo se har la entrega de la propuesta de valor al cliente. Por ejemplo, si compro por telfono un producto, este debe llegar a mis manos en tiempo y forma, de acuerdo con los compromisos que tom el vendedor; si no, la experiencia de compra que tendr ser negativa.

Posventa: muchas veces se debe dar soporte al cliente luego de realizada la compra; se atienden sus dudas, se solucionan problemas, se lo gua en el uso o aprovechamiento de la propuesta de valor.

26

2.5 - Relaciones con los clientes

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 28.

Cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo de relacin con los

clientes, ya sea de manera consciente o inconscientemente. Esta relacin

configura buena parte de la experiencia que el cliente tendr con la

propuesta de valor. Por ello, se debe tomar este elemento como parte de

las definiciones del modelo de negocios.

Esto tambin impacta en los costos y, muchas veces, se comete el error de

que no es consistente con el resto del modelo de negocios.

Cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo de relacin con los clientes.

Desde una relacin muy personalizada a una totalmente automatizada, las

organizaciones buscan establecer relaciones para adquirir nuevos clientes,

para retenerlos o para aumentar las ventas de un mismo cliente.

As como se habla de clientes y consumidores en una empresa, bien se

puede hablar de benefactores (generan ingresos) y beneficiarios en una

organizacin de la sociedad civil. Por ejemplo, puedo hacer una campaa

de publicidad para captar donantes individuales que paguen por una beca

27

para que un joven de bajos recursos estudie en la Universidad

(adquisicin). Puedo tambin enviar videos peridicamente a los actuales

benefactores con testimonios de los jvenes y sus familias, hablando del

impacto que tiene para ellos que el joven pueda estudiar (retencin).

Puedo tambin realizar reuniones entre quien dona y quien recibe el

beneficio, para invitar al primero a que done dinero para becar a dos

jvenes en vez de uno (estimular ventas).

Segn Osterwalder, se pueden configurar distintas relaciones con los

clientes:

Asistencia Personalizada: por ejemplo, si quiero comprar un auto, una

persona me ayudar y acompaar durante todo el proceso de venta. Ser

alguien a quin pueda hacerle consultas, propuestas, con quien pueda

negociar el precio, etc. En este tipo de relacin, la organizacin interacta

con sus clientes a travs de personas.

Asistencia personalizada dedicada: es muy comn en los negocios B to B -

por Business to Business (que en espaol quiere decir de empresa a

empresa), y en los negocios B to C -por Business to Consumer (de empresa

a consumidor), que implican una gran rentabilidad por consumidor. Por

ejemplo, aquellas personas que tienen un gran patrimonio y realizan

inversiones con un agente de bolsa o un banco.

Tpicamente, una agencia de publicidad, por ejemplo, brinda a travs de un

ejecutivo de cuentas atencin y soporte constante a sus clientes. El

ejecutivo de cuentas es siempre el mismo y es quin vela en la agencia por

que los clientes atendidos obtengan los mejores resultados.

Tradicionalmente, los viajes en general y el turismo en particular eran un

negocio de asistencia personalizada dedicada. Sin embargo, la irrupcin de

Internet, que facilita el acceso a toda la informacin disponible (los sitios

de compra de pasajes y alojamiento, las plataformas como coachsurfing o

airbnb) ha cambiado para siempre este negocio.

Autoservicio: o, en ingls, selfservice. Segn Forrester (empresa dedicada a

investigaciones de Mercado) el 75% de los consumidores prefieren el

autoservicio debido a su velocidad, conveniencia y pertinencia

(http://www.forrester.com). Esto quiere decir que un cliente prefiere auto-

administrar la relacin con quin le provee servicios o productos.

28

Servicios automatizados: existen muchas empresas que pueden brindar un

servicio automatizado a sus clientes, de acuerdo con sus preferencias y su

historial de consumo. Por ejemplo, hay sitios de comercio electrnico que

permiten a los clientes ver cundo llegar su pedido, cambiar una prenda o

recibir ms informacin de los productos que ofrece la empresa. Ciertos

programas y aplicaciones permiten interactuar y recibir respuestas a las

consultas efectuadas a travs de canales digitales de chat, prcticamente

como si se estuviera conversando con una persona, cuando en realidad se

trata de un programa que automatiza esas conversaciones. Gartner

(http://www.gartner.com) predeca que para finales de 2013 por lo menos

el 15% de las empresas Fortune 1000 usaran un asistente virtual para

brindar servicios a sus clientes.

Comunidades: esto es algo muy comn en los productos tecnolgicos, ya

sean equipos (hardware) o programas (software). Una empresa estimula la

creacin de comunidades de personas que tienen inters por determinado

software, de manera tal que los usuarios forman parte de esa comunidad.

All comparten informacin, dudas, proyectos y dems cuestiones

relacionadas con ese producto; esto es muy comn, por ejemplo, con

programas de diseo o lenguajes de programacin. Luego, los que

participan de esas comunidades pueden tomar roles activos en la

moderacin de esos espacios cuando son virtuales- o en la organizacin

de actividades como charlas, conferencias y dems.

Tambin este tipo de comunidades que nacen la mayora de las veces

online, pero luego se trasladan al mundo offline- han comenzado a

formarse en torno a otro tipo de productos de consumo masivo, como

comida, zapatillas, entre otros.

Estas comunidades permiten a las empresas no solo generar ventas y

retener clientes, sino que tambin son fuentes de informacin para

mejorar los productos, lanzar nuevas prestaciones o desarrollar nuevos

productos y servicios.

CoCreacin o creacin colectiva: por co-creacin o creacin colectiva se

entiende el proceso por el cual los consumidores participan activamente de

la creacin de nuevos productos con la empresa; dada esta actividad,

tambin se los ha llamado prosumidores (productores/consumidores). Es

muy comn en la industria relacionada con contenidos, donde una persona

puede crear un artculo o un video y compartirlo en un medio o

plataforma. Pero tambin ha avanzado en la creacin de otros productos,

donde mediante encuestas, comunidades, concursos, entrevistas y grupos

29

de foco, las empresas encuentran en los consumidores una fuente fresca

de ideas para innovar.

Si planeas usar este tipo de relacin, debes ser muy cuidadoso de ser

transparente con los consumidores, aclararles cules son las condiciones

para participar como co-creadores, qu tendrn que hacer y qu recibirn

a cambio.

30

2.6 - Fuentes de ingresos

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 28.

Cuando una propuesta de valor llega a ser conocida y comprada a travs de

determinados canales, permite establecer ciertas relaciones con

segmentos de clientes. A cambio, la empresa recibe dinero.

Cmo se recibir ese dinero, de qu fuentes y cmo se pagar, son

definiciones que tendremos que tomar para nuestro emprendimiento.

Debemos definir de qu fuentes nuestro emprendimiento va a generar ingresos.

En el caso de las empresas, los ingresos deben ser mayores que los costos

para generar ganancias, pero en otros proyectos sin fines de lucro esto no

es necesario.

De acuerdo con Osterwalder (2011), hay dos tipos de fuentes de ingresos:

aquellas que generan ingresos cada vez que el cliente decide hacer una

compra (un auto, una sombrilla) y los ingresos recurrentes por servicios o

31

productos que se mantienen en el tiempo (un alquiler, un servicio de TV

por cable) o cuando se tiene contratado un servicio de soporte posterior a

la venta.

El autor indica que se pueden encontrar distintas formas de generar

ingresos:

Venta de activos: Los activos de una organizacin incluyen desde una

mquina que se utiliza para fabricar los productos que se comercializa,

hasta un edificio propio donde funcionan sus oficinas; cada uno de estos

activos puede ser vendido. Pero a los que refiere este punto es a la venta

de los bienes y servicios que la empresa produce.

Fee por uso: o cuota por uso. Cuanto ms usa el cliente un determinado

servicio, ms paga. Por ejemplo: un taxi cobra por metro recorrido y

tiempo en que se utiliza el servicio; hay programas online que cobran por la

cantidad de tiempo en que se usa; hay estudios de abogados que cobran la

hora de asesoramiento legal prestado.

Suscripciones: o cuota de suscripcin. Esta fuente de ingresos implica que

los clientes tienen la posibilidad de acceder a servicio/producto de manera

permanente, mientras dure su suscripcin. Un servicio de noticias permite

recibir peridicamente noticias a travs de una suscripcin; un servicio de

emergencias cobra mensualmente por enviar mdicos al domicilio del

cliente y asistirlo ante emergencias mdicas; un club cobra una cuota

mensual para otorgar el derecho a utilizar sus instalaciones, asistir a

eventos deportivos, etc.

Prstamo/alquiler/leasing: se refiere a que, durante un tiempo limitado, la

empresa le da derecho de uso exclusivo a un cliente sobre un bien a

cambio de un fee. De esta manera una persona puede alquilar una casa

mejor de la que podra comprar; o, en vez de inmovilizar dinero en una

propiedad, usarlo para generar ingresos a travs de un emprendimiento y,

con parte de eso, pagar un alquiler. Lo mismo sucede cuando alguien

decide hacer un leasing de un auto para pagarlo mientras lo utiliza y,

cuando lo desee, cambiarlo por otro.

Concesin de licencias: mucha de la indumentaria de marcas prestigiosas

que compramos en distintos pases no es fabricada o comercializada por la

empresa duea de la marca y de los diseos. Por lo general, son empresas

locales las que compran la licencia para poder, durante cierto tiempo y

32

para ciertos mercados, utilizar la marca y sus diseos para producir y

comercializar. Como contrapartida, la empresa duea de las licencias

recibe dinero por ellas. Este mecanismo tambin es comn en la industria

del software, de equipos electrnicos, as como en la produccin de

productos de merchandising (como puede ser un vaso con la figura de un

programa de televisin o pelculas).

Gastos de corretaje: tambin conocido como intermediacin. Es usual en

empresas que se dedican al corretaje de granos, o que son brokers entre

productores en el exterior y comercios locales que revenden los productos.

Tambin los corredores inmobiliarios tienen esta forma de generar

ingresos. Por lo general, son negocios de intermediacin con poca

inversin en estructura (desde oficinas a empleados), al menos al

momento de comenzar.

Publicidad: una forma de generar ingresos es la publicidad. Antes de

Internet, la publicidad estaba casi circunscripta exclusivamente a medios

masivos -como radio, televisin, diarios, pelculas, etc.- y a eventos -

charlas, congresos, presentaciones, etc. A partir del uso masivo de Internet,

hay cientos de negocios de diversos tipos que prestan diferentes servicios y

que se financian con publicidad. Por ejemplo, Google genera una buena

porcin de sus ingresos mediante la publicidad en diversos soportes.

Tambin redes sociales como Facebook y Twitter, por nombrar algunas de

las ms conocidas.

Aunque no es parte de las fuentes de ingresos del modelo de negocios,

ms adelante se explicar cmo financiar el nacimiento y acelerar el

crecimiento de un emprendimiento mediante subsidios, crditos, premios

e inversores.

33

2.7 - Recursos Clave

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 28.

Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para poder

generar y vender su propuesta de valor. Son necesarios para producir, para

llegar a los clientes, para generar con ellos una relacin y para generar

ingresos.

Cada negocio tiene un mix de recursos que debe adquirir para poder

generar su propuesta de valor.

Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para

poder generar su propuesta de valor.

Los recursos pueden ser fsicos, financieros, intelectuales o humanos

(Osterwalder, 2011):

Fsicos: En esta categora se incluyen los recursos de infraestructura,

materiales y sistemas. Por ejemplo, una empresa que vende bebidas

gaseosas tiene mquinas para fabricar bebidas, maquinas embotelladoras,

edificios de oficinas, depsitos, camiones para reparto, cajones para

almacenarlas, etc. Asimismo, una organizacin de la sociedad civil que

Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. P. 28.

34

rene y abastece comedores con alimentos, requiere camiones, depsitos,

computadoras para organizar la logstica, una flota de telfonos para que

sus integrantes se comuniquen, entre otros recursos.

Es muy comn, al momento de generar un nuevo emprendimiento, caer en

el error de simplemente listar en trminos de costos los recursos fsicos.

Sin embargo, es necesario tener en cuenta la accesibilidad a esos recursos.

Existen casos de empresas que crearon un centro de desarrollo de video

juegos para celulares en un pas que no tena buena conexin a internet. El

proyecto fracas. Otro caso es el de una empresa de impresin de material

promocional que no tuvo en cuenta que las mquinas que compr

utilizaban solo un papel producido en Estados Unidos y, por una coyuntura

econmica de diferencia cambiaria, su precio de venta no era competitivo.

Intelectuales: los recursos intelectuales son una fuente importantsima de

ventajas competitivas. La marca (o marcas), patentes, propiedad

intelectual y conocimientos del producto o del mercado que el

emprendimiento posea, lo hacen an ms valioso. Por ejemplo, han

existido y todava hoy surgen plataformas de comercio electrnico en

Latinoamrica, pero el valor de la marca MercadoLibre la hace ser el

referente del sector. Por otro lado, una empresa que produce software

puede tener su software registrado y de esa forma asegurar que sus

prestaciones no puedan ser imitadas por otros.

Qu recursos necesita mi emprendimiento? Estn disponibles en los mercados en que voy a

establecerme? Puedo seguir consiguiendo esos recursos en el

tiempo, si mi emprendimiento crece? A qu precio? Cmo impacta en mi estructura de

costos? Si no, se pueden importar? A qu precio? Cunto pagan mis competidores por esos

recursos?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

35

Humanos: es imposible pensar un emprendimiento sin personas que

realicen las tareas clave. Todas las organizaciones necesitan una fuerza

laboral determinada. Como comentaba en el punto anterior, es usual que

el crecimiento de un negocio se vea en algn momento comprometido por

la disponibilidad de recursos.

En este sentido, es interesante detenerse un momento a ver cmo el

sistema emprendedor puede favorecer u obstaculizar la cantidad y calidad

de emprendedores y emprendimientos en una regin (Kantis, 2004). En

Argentina, en la dcada de los '90, la poltica educativa tuvo como

resultado el cierre de colegios tcnicos que permitan a los alumnos recibir,

en el nivel secundario, educacin tcnica. Esa formacin estaba

relacionada con la industria, ya que los alumnos aprendan tornera,

electricidad y mecnica, entre otros. Posterior a ese hecho, se ha visto

cmo a las industrias se les hizo difcil encontrar personal capacitado para

contratar.

Algo similar ocurre en cuanto a los recursos relacionados con la industria

de desarrollo de software: ha crecido tanto en los ltimos aos la cantidad

de empresas extranjeras y locales que demandan recursos humanos, que

los jvenes no terminan sus estudios y ya tienen decenas de ofertas

laborales. Esto, por supuesto, impacta en que los costos laborales

aumenten, ya que hay ms demanda de recursos humanos que oferta. En

este sentido, hay varias iniciativas del Gobierno Nacional, Provincial y

Municipal de distintos distritos, para estimular y capacitar recursos

humanos.

Financieros: Si, por ejemplo, los recursos fsicos son un auto; los humanos,

el piloto; los intelectuales, el mapa a seguir; entonces, los recursos

financieros son el combustible para que el emprendimiento arranque y

avance. Muchas veces, se puede quemar ms combustible para acelerar

ms, y a veces esa velocidad puede resultar en colisin. Analogas aparte,

todos los emprendimientos necesitan recursos financieros para nacer y a

veces, para crecer. Hay casos de negocios que necesitan acceder a mucho

dinero en los primeros aos para crecer; incluso, hay negocios que pasan

aos sin generar una factura, por ejemplo: negocios de biotecnologa, que

necesitan invertir aos en investigacin y desarrollo antes de llegar a un

producto. Otro ejemplo es el de los negocios relacionados con internet

que, por los mrgenes pequeos de ganancia por usuario y el volumen de

la inversin necesaria, necesitan adquirir muchsimos usuarios antes de

llegar a punto de equilibrio.

36

Se desarrollar ms adelante cmo financiar un emprendimiento con

prstamos, pero tambin con socios inversores que inviertan en negocios

en sus fases tempranas.

Tpicamente, las empresas ya establecidas tambin tienen necesidades de

recursos financieros para crecer y desarrollar nuevos productos y

mercados. Pero al tener patrimonio y una trayectoria, les es ms fcil

acceder a crditos. Para determinar con cunto dinero es conveniente

endeudarse y a qu tasa, hay ciertos clculos de finanzas corporativas que

permiten dilucidar la proporcin justa entre capital y deuda

(apalancamiento) que puede tener una empresa.

37

2.8 - Actividades Clave

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 36.

Qu actividades y tareas realiza una organizacin de la sociedad civil para

apoyar el desarrollo de la cultura emprendedora? Qu tiene que hacer

una universidad para formar profesionales ticos? Qu hace un Gobierno

para gestionar el Estado? Las tareas ms importantes que debe hacer una

organizacin para cumplir su misin, para poner en prctica su modelo de

negocios, son las actividades clave.

Las actividades clave ponen en movimiento los recursos clave para poder

generar y entregar la propuesta de valor a los clientes y generar una

relacin con ellos. Ests actividades permiten generar ingresos y son,

naturalmente, generadoras de costos para nuestro emprendimiento.

Las actividades clave son las tareas ms importantes que debe

llevar a cabo una organizacin para cumplir su misin.

Produccin: las principales actividades de una fbrica tienen que ver con lo

que se llama por lo general produccin y operaciones. Hay actividades

Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. P. 28.

38

como: compras, aprovisionamiento, diseo, fabricacin, testeo, control de

calidad, venta, publicidad, reparto, entre muchas otras.

Muchas veces, hay que saber elegir en qu actividades hacer foco; no

necesariamente nuestra empresa tiene que producir todo lo que vende.

Cada vez ms las empresas se concentran en lo que saben hacer mejor,

dejando el resto de las actividades en manos de terceros. Por ejemplo, la

mayora de los emprendimientos de indumentaria, tecnologa y joyas se

dedica al diseo de los productos y confa la produccin en terceros,

especialistas en la fabricacin. Estas empresas que disean (por ejemplo,

de celulares, bijouterie o zapatillas) aparte de dicha tarea, se encargan de

promocionar los productos, de venderlos, de brindar el servicio pos venta,

de hacer el control de calidad, etc., pero la confeccin de los productos

est a cargo de terceros que pueden hacerlo mejor y ms barato.

Resolucin de problemas: la gran mayora de las empresas de servicios son

empresas que resuelven los problemas de sus clientes.

Cmo hago para que ms consumidores conozcan mi producto? Una

empresa de publicidad debera poder resolverlo. Cmo hago un contrato

para alquilar una propiedad? Un estudio de abogados puede resolver ese

problema. Cmo hago para resolver conflictos afectivos o emocionales?

Un psiclogo puede ayudarme a trabajarlo.

Plataformas y redes: cuando un emprendimiento est diseado alrededor

de una plataforma como recurso fundamental, las actividades clave estn

relacionadas justamente con el desarrollo y mantenimiento de la

plataforma y las redes. Ya vers, ms adelante, cmo funcionan las

plataformas como patrn de modelo de negocios, pero es interesante en

este punto tener en cuenta que si mi negocio es una plataforma de

comercio electrnico, mis tareas principales girarn en torno a lo que esa

plataforma demande. Por ejemplo, en el caso de MercadoLibre habr

mucho por hacer en el desarrollo del software y aplicaciones de la

plataforma, arbitrar entre los dos segmentos de clientes que comercian

sobre la plataforma, darles soporte, conseguir vendedores y compradores,

mejorar la usabilidad y la experiencia, entre otros.

39

2.9 - Asociaciones Clave

Fuente: Osterwalder yPigneur, 2011, p. 38.

Quizs, en el da a da, la expresin ms adecuada en espaol para expresar

Key Partnerships (frase en ingls que usan Osterwalder y Pigneur para

referirse a este bloque del modelo de negocios) sea alianzas estratgicas.

Aqu sern usadas como sinnimos para referir a aquellas asociaciones o

alianzas que todo emprendimiento debe realizar para acercarse ms al

xito.

Crear alianzas permite a las empresas crecer, explorar nuevos mercados,

reducir riesgos, asegurar el abastecimiento de recursos clave y reducir

costos, entre otros.

Osterwalder (2011) las clasifica a las asociaciones clave en cuatro tipos, a

saber:

Alianzas Estratgicas entre no competidores

Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. P. 28.

40

Las computadoras Dell por ejemplo, tienen una alianza estratgica

con Microsoft para que sus computadoras tengan como sistema

operativo Windows. Naturalmente Dell no hace programas de

computacin, ni Windows hace computadoras. Por lo tanto, no son

competidores, pero una empresa necesita de la otra para mejorar,

en un caso, su propuesta de valor compro mi computadora con un

software instalado- y, en otro, suma un canal de venta cada nueva

computadora que vende Dell, me permite concretar una nueva

venta.

Un club deportivo tambin puede hacer una alianza entre no

competidores. He visto, por ejemplo, cmo un club se dedica

solamente a las divisiones inferiores de Voleyball, mientras que otro

slo a la primera divisin. Al ser un requerimiento de la Asociacin

que, para jugar campeonatos, se presenten equipos de todas las

divisiones (menores, cadetes, reserva, primera), los dos clubes

hacen una alianza y pueden jugar los torneos sin problemas.

Coopetencia: asociacin estratgica entre competidores

Puede ser una alianza entre dos organizaciones para generar un

negocio o actividad de manera conjunta: dos empresas

complementan sus equipos para hacer frente a un pedido de un

cliente que supera la produccin de cada una por separada.

Tambin pueden ser dos organizaciones que incuban

emprendimientos sociales y deciden hacer una campaa de difusin

juntas para llegar a mayor cantidad de interesados.

A su vez, podemos hablar de coopetencia cuando empresas que

tienen el mismo fin se renen para velar por sus derechos como

sector y para hacer crecer una industria. Por ejemplo, cmaras

empresariales que renen a empresas del mismo tipo para

defender sus derechos y sentar posicin en relacin con normativas

y leyes. Otro ejemplo es cuando el sector industrial trabaja para

estimular la formacin de recursos humanos en cuestiones tcnicas,

para as tener personas capacitadas para trabajar en las industrias.

Joint ventures para desarrollar nuevos negocios

Un joint venture es una unin temporal de empresas para

desarrollar cierto negocio juntas. Es comn, por ejemplo, que para

realizar una obra pblica dos o ms empresas acuerden esta unin

41

por un tiempo determinado con el fin de poder afrontarla. Este

sera el caso de una empresa constructora, una de servicios

elctricos y una de ingeniera, aliadas para realizar una central

elctrica.

Relacin comprador/proveedor para asegurarse suministros

confiables

Mediante este tipo de alianzas una empresa se asegura contar con

los recursos y actividades clave en tiempo y forma y, de esta

manera, no comprometer su propia performance.

En el libro Generacin de Modelos de Negocios (Osterwalder y Pigner,

2011), los autores nos proponen distintas motivaciones para generar las

alianzas:

Optimizacin y economa de escala: Dcadas atrs, las empresas trataban

de crecer integrndose en el proceso desde el inicio hasta el final, lo ms

posible. Una productora de golosinas haca desde el papel hasta el

caramelo, desde el cartn para la caja hasta la distribucin minorista. Una

automotriz tena plantaciones para generar caucho para sus autos. Pero

luego el mundo cambi: las organizaciones comenzaron a centrarse en lo

que mejor saban hacer, lo que les otorg mayor eficiencia y flexibilidad.

Este cambio ha sido una gran fuente de oportunidades, ya ahora que las

empresas deben tercerizar tareas y comprar suministros a terceros,

estableciendo alianzas del tipo cliente-proveedor, muy comunes hoy por

hoy, que permiten optimizar recursos y generar economas de escala.

Es una prctica habitual, por ejemplo, que varias empresas del mismo

sector compren juntos los insumos para as conseguir mejores precios o

condiciones de venta: no es lo mismo que una ferretera haga un pedido de

herramientas para un perodo de tiempo, que -para el mismo perodo- lo

hagan 30 ferreteras; esto les dar la posibilidad de conseguir un mejor

precio, mejores condiciones de pago, mejor atencin por parte del

proveedor, condiciones especiales para el cambio y reposicin de

mercadera, entre otros.

Reduccin de riesgos e incertidumbre: Al aliarse dos o ms organizaciones

en un proyecto conjunto, pueden disminuir el riesgo y la incertidumbre.

Por ejemplo, pueden compartir experiencia e informacin, complementar

sus capacidades, nutrirse de distintas visiones para resolver los problemas.

42

Adems, al ser dos o ms los que invierten y trabajan, es menos probable

equivocarse y menor el impacto en caso de que no llegue a buen puerto el

proyecto. Los esfuerzos quedan repartidos entre todos los aliados.

Adquisicin de recursos y actividades clave: una empresa como dijimos no

realiza todas las tareas o tiene todos los recursos, entonces necesita de

otros para ejecutar y poner en prctica su modelo de negocios. Por

ejemplo una empresa de cortadoras de csped tiene una alianza

estratgica con el fabricante de motores; o una empresa de telefona, con

un call center en el que terceriza la atencin de ciertos segmentos de

clientes.

43

2.10 - Estructura de costos

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 40.

Para operar el modelo de negocios se incurren en costos que conforman el

bloque de la estructura de costos.

Una vez que se definen los Recursos Clave, las Actividades Clave y las Alianzas Clave, se pueden estimar los costos del emprendimiento (Osterwalder, 2011).

Operar un modelo de negocios genera costos que agrupamos en

la estructura de costos del emprendimiento

Hay organizaciones que estn centradas en ofrecer precios bajos, por lo

que mantener al mnimo los costos les es fundamental, mientras que otras

estn ms centradas en la calidad o el valor que entregan. Esta es una

definicin estratgica fundamental para el negocio: saber si el

emprendimiento tendr una estrategia general de liderazgo en costos o

diferenciacin.

Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. P. 28.

44

Osterwalder (2011) habla de que hay dos grandes tipos de modelo de

negocios segn su estructura de costos:

Segn Costos: este tipo de emprendimientos est buscando

continuamente minimizar los costos. Su propuesta de valor tendr para los

clientes la ventaja de ser la opcin ms barata (o una de las ms baratas).

Algunas cadenas de grandes supermercados mayoristas son un ejemplo de

modelos de negocios basados en esta estructura de costos: son mayoristas,

pero en realidad no es necesario tener un negocio para comprar all, sino

que los productos se venden en paquete cerrado con muchas unidades, en

depsitos con grandes escaparates, sin decoracin o demasiadas

comodidades, con poco personal para asistir al comprador, etc.

Segn Valor: otras empresas no se centran en los costos (aunque siempre

traten de minimizarlos) sino en el valor que se genera, en un cierto nivel de

calidad que le permite diferenciarse del resto. Esta propuesta de valor

basada en el valor y la diferenciacin es tpica en productos y servicios de

lujo: un reloj Rolex, un auto BMW. En relacin con servicios: hay lneas de

telefona celular en las que el servicio de soporte es instantneo por

telfono o de manera presencial, con aparatos en prstamo en caso de

extravo, con tarifas preferenciales cuando se viaja al exterior, entre otros

beneficios.

Las estructuras de costos segn Osterwalder tienen las siguientes

caractersticas:

Costos Fijos: sueldos y alquileres son ejemplos tpicos de costos fijos. Los costos fijos se mantienen iguales en un cierto perodo de tiempo, ms all de que aumente o disminuya la produccin.

Costos Variables: son aquellos que varan proporcionalmente a la cantidad de productos y servicios que se producen y comercializan.

Economa de escala: a medida que la produccin y venta aumenta, hay puntos en los que se logra economa de escala, esto es: que el costo unitario de cada producto baje en la medida en que aumentan las ventas. De todas formas es importante aclarar que no es regla general que cada vez que aumenten las ventas se disminuirn los costos unitarios. En ciertos niveles de produccin podr lograrse cierta disminucin en los costos unitarios.

Economa de campo: tambin conocida como economa de alcance;

se da cuando una empresa tiene un amplio mbito de actuacin

45

que le permite generar sinergias que redundan en disminucin de

costos. Tal es el caso de una empresa que logra, en la produccin

de dos o ms productos, una reduccin del costo promedio. Un

caso anlogo sera si la fuerza de ventas comercializara varios

productos en lugar de vender un solo producto.

46

2.11 - El Lienzo de Modelo de Negocios

Estos 9 bloques de Osterwalder y Pigneur que he presentado se integran

en el Lienzo de Modelo de Negocios o Canvas.

Esta herramienta sirve para analizar negocios y desarrollar un

emprendimiento propio. Podemos imprimir este Canvas para poner en una

pizarra y pegar sobre l los elementos que conforman cada uno de los

bloques. Es una herramienta prctica de trabajo para modelar, probar,

pivotear y volver a empezar. Esta es una de las cosas que vamos a hacer en

esta materia, desarrollar nuestro modelo de negocios a partir de una

oportunidad, probar y volver a probar.

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 44.

Al final de la primera seccin del libro de Osterwalder hay un breve

ejemplo de cmo impact el modelo de negocios en el liderazgo de Apple

en relacin con iPod e iTunes, tambin una seccin con testimonios de

personas de distintos sectores que han utilizado el Canvas. No tiene

sentido reproducirlo en este manual pero es importante la lectura de esas

pginas (2011: 47 a 52).

Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. P. 28.

47

Bibliografa Lectura 1

Bibliografa Obligatoria:

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generacin de Modelos de Negocios. Barcelona, Espaa: Deusto. Ries, Eric. (2013). El mtodo Lean Startup: Cmo crear empresas de xito utilizando la innovacin continua. Barcelona, Espaa: Deusto. Bibliografa Complementaria: Freire, Andy (2004), Pasin por Emprender. De la idea a la cruda realidad. Buenos Aires, Argentina: Aguilar. Kantis, Hugo (2004), Desarrollo Emprendedor. Amrica Latina y la experiencia internacional. Colombia: BID Fundes internacional.

www.uesiglo21.edu.ar