Septiembre 2015

DIRECTOR GENERAL DE IBERCAJA PATRIMONIOS

« Nuestro objetivo es crecer un 20 por ciento anual durante los próximos tres años»

VILLACAMPACÉSAR

A FONDO Banca para deportistas: No deje que le metan gol

A FONDO

La gestión de las fortunas de deportistas de élite y de artis-tas es un nicho de lo más apetecible para los gestores

de banca privada. Se trata de un trabajo no exento de

retos que surgen de la propia natura-leza del cliente: puesto que es un pa-trimonio que se crea rápidamente, la carrera profesional no dura más allá de 10-15 años en el tiempo y, además, se deben enfrentar a la juventud e inexperiencia del deportista como recuerda Hugo Aramburu, director general adjunto de Banca Patrimonial de Banca March, que reitera que este tipo de cliente se caracteriza porque «genera un importante patrimonio en un corto periodo de tiempo. Pero una vez que finaliza su carrera, tanto él como su familia deberán vivir con ese patrimonio, ya que va a experimentar una reducción muy importante de sus ingresos».

Esta gestión constituye todo un desafío ya que, además, no disponen de conocimientos legales y de merca-dos al tratarse de gente muy joven para gestionar y planificar su futuro. Handicap que se une al hecho de «que al comenzar su carrera profesio-nal muy pronto un alto porcentaje, no tiene formación universitaria y con-fían en su entorno más cercado como

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Cómo gestionar su patrimonio para que una vez llegado el retiro no pierda poder adquisitivo sino que consiga aumentarlo. Qué estructura debe tener la cartera. Qué papel juega la fiscalidad en la gestión del patrimonio y cuál es la relación con el gestor.

BANCA PARA DEPORTISTAS: NO DEJE QUE LE METAN GOL Cristina Casillas

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fiscalidad d een llla a gegestststiión ded l l papap trtrimmimonono ioio yyy cuál eses l ln con elll gegeststoror.

PAU GASOL y RAFA NADAL

emprendieron a principios de año una aventura conjunta con un restaurante en Madrid.

LEO MESSI ha optado por el

sector inmobiliario. Una de las últimas actuaciones ha sido

la construcción de un complejo residencial

en Argentina.

200millones de euros

sería el patrimonio que

maneja Rafa Nadal

padres y familiares a la hora de inver-tir, pero a su vez tampoco tienen cri-terios y conocimientos suficientes para asesorar un patrimonio tan alto», recuerda Aramburu.

Estas peculiaridades las conoce bien Ferrán Martínez, ex-pívot de baloncesto español, y responsable de Andbank Sports & News Business. En ese sentido, Martínez aconseja al deportista que calcule el porcentaje de sus ingresos con el que puede vivir sin agobios. Respecto al resto del di-nero, debe hacer como si no existiera. «Cuando yo jugaba al baloncesto sólo gastaba entre el 30 y el 40 por ciento de lo que ganaba, y el resto lo invertía en productos o servicios que conocía. Era muy disciplinado. Conceptual-mente, el deportista de élite o el artis-ta debe tener una mentalidad conser-vadora y tener muy en cuenta la fisca-lidad y el espacio temporal».

D e s d e S a b a d e l l U r q u i j o Sports&Entertainment, división espe-cializada de Sabadell Urquijo, diferen-cian entre «el deportista que empieza, que habitualmente cuenta con el ase-soramiento de algún familiar o, en ocasiones, de un agente. En este caso, básicamente, nos piden apoyo para diseñar un plan de ahorro y asesora-miento fiscal para rentabilizar al máxi-mo unos ingresos que, aún siendo

SEPTIEMBRE 2015

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relativamente elevados, no alcanzan las cifras de los deportistas de élite y, por otro, los deportistas galácticos, que es muy distinto: tienen un nivel de ingresos muy elevado, que a dife-rencia de un empresario o profesional liberal se origina en un periodo de tiempo más corto (de 5 a 10 años nor-

malmente) y a una edad muy tempra-na».

Por estos moti-vos, la relación con el gestor, basa-da en la confianza, constituye un ele-mento fundamen-tal. Aramburu se-ñala que aconseja una reunión men-

sual, «aunque habrá meses que reque-rirá una mayor presencia porque haya cambio de carteras». Por su parte, Francisco Gómez Trenor, director general de la Sucursal en España de Banco Mirabaud & Cie (Europe), re-cuerda que en «nuestro sector, la con-fianza es un plus, al mismo nivel que la seguridad y la total confidenciali-dad». En ese sentido, Ferrán Martí-nez añade que «la discreción es fun-damental, y también la disponibilidad total, ya que ellos trabajan muchas horas al día, incluso fines de semana».

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te. En este caso, den apoyo para hoh rro y y asesora-a-tabbibililizazazar lal máxi-ueueueue, aúaúaúaúnnnn sisisisieeenenenendoddo

dad». En ese sentido, Ferrán Martí-nez añade que «la discreción es fun-dadamenttalal, ,, yy yy tambmbbiéiéiénnn lalalaa dd d diisisispopopo inininibibibibililililiddadadaddd d ttootataal,,, yyya a ququq eee elelellololoss s trtrtrabababajajajanann m m ucucuchhahas shohohohorarararasss lalalal ddd dííaíaía, iiinin llclclususoo fiffifineness ddede s sememanana».nna»a».

El asesor está en un contacto cua-sipermanente con el deportista, pero además las circunstancias suelen cam-biar bien porque firman nuevos con-tratos o bien porque son imagen de alguna marca. Sin olvidar, que a lo largo de su carrera pueden verse obli-gados a cambiar de residencia

INVERSIONESEn cuanto a cómo son como inverso-res, Jaume Puig, director general de GVC Gaesco Gestión, señala que «suelen tener un cierto sesgo al corto-placismo y al marquismo» lo que complica sus inversiones, añade. El hecho de que «el deportista suele ser una persona que ha tenido éxito, he-cha a sí misma, hace que pueda tener tendencia a querer intervenir excesi-vamente en la gestión de su patrimo-nio, incluso careciendo de la adecua-da formación».

Los expertos coinciden en que la rapidez con la que se crea el patrimo-nio y lo efímero de la carrera del de-portista obliga a invertir en productos que generen rentas. Pero, además, la estrategia que se debe adoptar está encaminada a largo plazo, es decir, que genere estabilidad financiera y patrimonial a futuro. En ese sentido, Puig destaca que se opta por una estrategia equilibrada, que combi-

CRISTIANO RONALDO cuenta con una propia línea de ropa

conocida como CR7.

ANDRÉS INIESTA apuesta por los vinos. Bodega Iniesta está centrada no solo en vinos sino también en la

producción de aceite.

21millones de euros

netos cobra Cristiano

Ronaldo como jugador

Los retos: la rapidez con la que se forma el patrimonio y la duración de la carrera deportiva

A FONDO

SEPTIEMBRE 2015

presupuesto de gastos e ingresos. De esta manera se podrá afrontar el fu-turo con tranquilidad».

Muchas de las necesidades se cu-bren con productos que contratan otros clientes de Banca Privada. Sin embargo, como destacan en Banc Sabadell&Urquijo «se aporta pro-ductos de valor añadido que com-prenden la gestión discrecional de cartera, el acceso a la oferta inmobi-liaria con la mejor financiación, ren-ting de vehículos de lujo, contrata-ción en línea directa con el broker del Grupo BS así como la gestión de sicavs».

Francisco Gómez Trenor, director general de la Sucursal en España de Banco Mirabaud & Cie (Europe), destaca que los objetivos que debe perseguir cualquier estrategia de in-versión es lograr «la preservación del patrimonio, una rentabilidad adecua-da y con garan-tías de liquidez». En ese sentido, los productos más habituales combinan la in-versión a largo plazo a través de planes de pensio-nes, rentas inmo-biliarias, renta fija... con oportunida-des a corto y medio plazo que se presentan en renta variable a través de fondos o de otros vehículos de inversión».

José Manuel Maté, de EFPA Es-paña, advierte que «la gestión finan-ciera de este tipo de patrimonios debe incluir la diversificación no sólo en productos puramente finan-cieros (valores, fondos, bonos…) sino también en activos inmobilia-rios e incluso en la economía real, con el fin de generar rentas a partir del momento de la retirada si fuera necesario».

Sin olvidar productos específicos relacionados con la propia idiosin-crasia del cliente. BBVA Banca Pri-vada, por ejemplo, ofrece seguros especiales que cubrirán riesgos rela-cionados con el deporte como puede ser una lesión o incluso tarjetas de pago exclusivas o un Personal As-sistan Infinite.

Jaume Puig, GVC Gaesco Gestión«Hay que focalizar menos en la captación de clientes y más en la resolución verdadera de los problemas

de gestión»

José Manuel Maté, EFPA«Sus necesidades van más allá de lo puramente financiero, siendo importantes los aspectos legales y fiscales»

Francisco Gómez Trenor, Mirabaud«Se debe tener en cuenta el perfil de riesgo y sus necesidades de liquidez, así como sus circunstancias personales y

una gran diversificación»

Ferrán Martínez, AndBank«Muchos deportistas tienen un componente mediático que deben ser capaces de explotar tras la retirada

para poder reiniciar su vida»

Hugo Aramburu, Banca March«Su inversión está muy concentrada en inmobiliario y alquileres para poder generar ingresos a largo

plazo»

LA OPINIÓN DE LOS EXPERTOS

FISCALIDADEn toda esta planificación financiera, la fiscalidad es una pata importante. José Miguel Maté señala que «la úl-tima modificación efectuada en la ley del Impuesto de la Renta de las Personas Físicas excluyó expresa-mente del ámbito de aplicación del régimen de trabajadores desplaza-dos a los deportistas profesionales, por lo que a partir del periodo im-positivo iniciado el 1 de enero de 2015 el régimen fiscal aplicable a este tipo de sujetos pasivos es el ré-gimen general del IRPF».

Como recuerda Rubén Gimeno, director del Servicio de Estudios del REGAF-REAF, esta decisión tiene su origen en la polémica generada por la llamada Ley Beckham y que permitía a los deportistas extranje-ros que ficharan por clubes españo-les tributar al 24 por ciento. Para

ello, bastaba con no haber re-sidido en Espa-ña durante los últimos 10 años y que el objetivo f u n d a m e n t a l «era captar ta-lento a través de científicos e in-

vestigadores, pero que terminaron beneficiándose los deportistas».

Esta decisión tiene un fuerte im-pacto impositivo en sus rendimien-tos de trabajo porque dependiendo de la Comunidad Autónoma donde resida, tributará hasta un 56 por ciento.

Pero las ganancias de los jugado-res no provienen solo de sus contra-tos. Derechos de imagen es otra fuente importante de ingresos y, en estos casos, tributarían como rendi-mientos del capital mobiliario, que tras la reforma fiscal abarca el 19,50 por ciento para intereses de menos de 6.000 euros y el 23,50 por ciento como tope máximo para rendimien-tos de a partir de 24.000 euros. Pero, además, como recuerda Gimeno, lo normal es que los deportistas mon-ten una sociedad por la que tributar sus ganancias al 25 por ciento frente al tipo máximo del IRPF, que se apli-ca a los rendimientos del trabajo.

La planificación fiscal es una pata importante en la gestión de su cartera

na la consecución de una renta míni-ma con el crecimiento patrimonial en términos reales.

Para Martínez, «lo ideal es desti-nar una parte importante de tus in-gresos al ahorro, diversificar e inver-tir también en activos que generen rentas, como por ejemplo alquileres de viviendas u oficinas. Mi consejo es que en la medida de lo posible se formen financieramente, aunque sea con lo básico, para poder elaborar un

ENTREVISTA

CÉSAR VILLACAMPA

La función de César Villacampa al ser contratado por Ibercaja Patrimonios era crear la banca privada de Ibercaja. 17 años después ha conseguido cimentar una banca privada «saneada y rentable» con un patrimonio gestionado de 2.700 millones de euros y con más de 3.600 grupos familiares como clientes.

Esther García López

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DIRECTOR GENERAL DE IBERCAJA PATRIMONIOS

« Nuestro objetivo es crecer un 20 por ciento anual durante los próximos tres años»

Tras seis años trabajando como responsable de agen-tes en la sociedad de valo-res Iberagentes Activos, César Villacampa, licencia-

do en Derecho, comenzó a trabajar en 1998 en Ibercaja Patrimonios para construir, de la nada, una banca priva-da basada en un modelo de negocio en red y de arquitectura abierta, con un equipo de gestores que es su «prin-cipal fortaleza» y con un crecimiento continuado que espera que aumente un 20 por ciento anual en los próxi-mos tres años.

Cuando hace 17 años llegó a Ibercaja creó desde cero la banca privada de la entidad. ¿Sobre qué cimientos construyó esta área y qué balance hace de su evolución?Iniciamos el proyecto desde el área financiera y buscábamos ofrecer un servicio de especialización en el ase-soramiento y la gestión de carteras. En ese momento en Ibercaja no exis-tía una diferenciación entre clientes de rentas altas y de rentas bajas. No había un asesoramiento especializado y al crear la banca privada buscába-

mos esa especialización. Lo que sí había era una gestión especializada de activos a cargo de Ibercaja Gestión y decidimos aprovechar esta especiali-zación y llevarla al cliente de rentas altas. Empezamos con esta idea en Aragón y la trasladamos a todos los territorios donde Ibercaja estaba ubi-cada. El proyecto se desarrolló poco a poco. Corregíamos los errores que se iban cometiendo y fuimos crecien-do hasta convertirnos en una banca privada rentable y muy ajustada en costes. De esta manera, cuando llegó la crisis no tuvimos que hacer ajustes porque teníamos una banca privada muy saneada que funcionaba muy bien. Nuestro modelo de negocio no ha dado bandazos como el de otras entidades.

¿En qué se basa ese modelo de negocio? En una banca privada de red, lo que supone una colaboración absoluta con nuestra red de oficinas. Esto lo tuvimos muy claro desde el primer momento. Queríamos que nuestros objetivos estuvieran totalmente alinea-dos con los de las oficinas de Ibercaja.

Nuestros clientes tienen con el direc-tor de su oficina toda la operativa transacional y con su banquero priva-do el asesoramiento sobre sus inver-siones. Entre la banca privada y las oficinas hay una relación de absoluta colaboración, no hay competencia.

¿Practican una arquitectura abierta? Sí. Tenemos fondos de otras entidades financieras porque Ibercaja Gestión, nuestra gestora de fondos de inver-sión, no llega a todos los países ni a todos los sectores. Pero también tene-mos un grupo financiero y una gestora de fondos muy potentes. Nos aprove-chamos de todas las sinergias y de to-dos los conocimientos de la gestora, por ello no tiene sentido ir fuera cuan-do podemos conseguir dentro la infor-mación que necesitamos. Tenemos arquitectura abierta, tenemos fondos de otras gestoras que nos aportan aquella parte donde nuestra gestora no llega, pero si un cliente busca un fondo en concreto, tenemos una ar-quitectura suficiente para poderlo hacer. También creemos en la arqui-tectura abierta guiada o gestionada y

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JUNIO 2015

nos afecta. El plan apuesta por la banca personal y por la banca priva-da, pensando en que los tipos de in-terés van a estar donde están y que la gente va a demandar nuestros servi-cios. Apostamos por el crecimiento de lo que ya tenemos y por la expan-

sión. El plan estratégico con-templa nuevos territorios en los que estamos presentes tras la integración con Caja 3, como Castilla y León, Badajoz, y el re-forzamiento de Aragón , por

ello aunque la salida a bolsa no nos afecta directamente, el entorno de cambio que se produzca sí.

¿Con cuántos banqueros de banca privada cuentan y en qué ciudades tienen oficinas? Estamos constantemente incorporan-do profesionales. Ahora tenemos 29 gestores y siete oficinas en Barcelona, Valencia, Zaragoza, dos en Madrid,

en lo que hemos sido muy activos es en hacer fondos de inversión que ges-tionan fondos de otras gestoras. Con lo cual, en un fondo de inversión he-mos aglutinado bajo los criterios de gestión de Ibercaja Gestión y de Iber-caja Patrimonios los fondos de inver-sión mejores para los clientes.

¿Cuáles son las principales fortalezas de su banca privada? El equipo humano. Nos obsesiona-mos con tener muy buenos profesio-nales en banca privada y un grupo financiero muy potente. Son gestores muy bien formados e informados. Te-ner unos especialistas muy competen-tes en la gestión de fondos, de planes de pensiones y de seguros de ahorro que repercute en beneficio del cliente. Nuestros comités de gestores técnicos están junto a los gestores de Ibercaja Gestión, con lo cual se establecen si-nergias importantes. La gestión dis-crecional de carteras es otra de nues-tras principales fortalezas. Somos muy buenos gestionando. Otro de nues-tros puntos fuertes es el modelo de red que nos ha llevado a tener una

sintonía perfecta con nuestra red de oficinas.

¿Cuánto patrimonio gestionan y cuántos clientes de grandes patrimonios tienen?Estamos en torno a los 2.700 millones de euros respecto a patrimonio gestio-nado y tenemos unos 3.600 grupos familiares como clientes. Cuando em-pezó la crisis tuvimos una bajada im-portante, pero el resto de los años hemos crecido. En 2008, Ibercaja Pa-trimonios bajó de volumen debido a que el cliente no buscaba una especia-lización en las inversiones porque el plazo fijo daba una buena rentabili-dad. Esta bajada de volumen se derivó hacia las oficinas de Ibercaja. No tuvi-mos salida de clientes. Luego los recu-peramos. Conseguimos que los clien-tes no se fueran de la entidad.

La salida a bolsa de Ibercaja ¿qué conse-cuencias tendrá para la banca privada? No tendrá ninguna repercusión di-recta en banca privada, pero la enti-dad está viviendo un cambio y el Plan Estratégico de Ibercaja, que tiene una fuerza transformadora, sí

«El repunte de las sicavs no obedece a un cambio legislativo, sino a una política comercial de algunas entidades»

Guadalajara y Logroño. En breve abriremos en Badajoz, Burgos y Sevilla.

¿Qué rentabilidades están obteniendo? Depende del momento. Hasta mayo los mercados se comportaron muy bien, había rentabilidades acumuladas entre el 5 y el 16 por ciento, depen-diendo del perfil de riesgo del cliente y de cómo tuviera la combinación de activos, pero la renta fija bajó. A día de hoy, estamos en unos mercados volátiles donde puede haber bajadas.

¿Con la bajada de tipos los grandes patrimo-nios acuden más a ustedes en busca de ase-soramiento que les aporte más rentabilidad? Totalmente. Los clientes ahora, con los tipos de interés a cero, están per-didos y desorientados, acuden a su gestor de banca privada para pregun-tar qué pueden hacer. Nosotros valo-ramos cuál es su estructura patrimo-nial, su problemática fiscal y sus ries-gos, y, a partir de ahí, se produce un asesoramiento concreto o una gestión discrecional de cartera si el cliente quiere delegar esta función. Los clien-tes buscan delegar la gestión de su patrimonio porque estamos en un mercado muy complicado. Antes, en-traban en un plazo fijo y era fácil. Ahora nos piden que manejemos sus

inversiones, nos dicen qué porcentaje de riesgo quieren asumir y nuestros gestores se van moviendo en función de la situación de los mercados.

¿Por qué las sicavs han logrado en los pri-meros cinco meses del año el patrimonio previsto para todo 2015? Nosotros no tenemos un elevado nú-mero de sicavs. La sicav ha sido un vehículo que se ha potenciado comer-cialmente y no se ha vendi-do del todo bien porque no todo el mundo que tenga dos millones y medio de euros tiene que estar en una. Tienen grandes ventajas pe-ro también inconvenientes. El cliente que se meta en una sicav tiene que saber que va a ser propietario de una sociedad anónima y que tiene que cumplir unos re-quisitos, como mantener un capital mínimo. En 2008, cuando cayeron los mercados, mucha gente que tenía si-cavs tuvo que liquidarlas porque al bajar su patrimonio mínimo estaban obligados a reponer ese importe y no tenían suficiente dinero, con lo cual se hizo un mal uso de ellas. Ahora ha habido un repunte de las sicavs que no obedece a ningún cambio legislati-

vo, si no a una política comercial de las entidades.

¿El interés por las sicavs en España ha vuel-to para quedarse? Esto es política comercial. No ha habido un cambio legislativo ni fiscal que mejore la sicav sobre otro tipo de activos. Ha habido un crecimien-to de sicav pero está enfocado a dos o tres entidades en concreto que son

las que han crecido mucho en estas sociedades de in-versión debido a una polí-tica comercial exclusiva-mente.

¿Qué objetivos de negocio tie-nen en España y en qué se basan sus planes de crecimiento? Queremos seguir creciendo como lo hemos hecho hasta ahora. El crecimiento de

banca privada en Ibercaja es una rea-lidad. Vamos a subir tanto en clientes como en patrimonio y nuestro objeti-vo para los próximos tres años es cre-cer a un ritmo del 20 por ciento anual. Estamos convencidos de que lo vamos a conseguir porque vamos a abrir ofi-cinas en Badajoz, Burgos y Sevilla. Es-te es nuestro objetivo y está en línea con el Plan Estratégico de Ibercaja.

«Nos hemos convertido en una banca privada rentable y muy ajustada en costes»

JULIO 2015

«Los tipos de interés están a cero y es difícil convencer a un cliente de que esta es la realidad», afi rma Villacampa, para quien «los clientes se quedan siempre con el último plazo fi jo que les daba la entidad y buscan esa rentabilidad». Asegura que desde la banca privada de Ibercaja informan a sus clientes de que existen alternativas a la renta fi ja, pero algunos hacen caso omiso, ya que «en España estamos muy por debajo de la media europea en inversión en activos de renta variable». Añade que explican a sus clientes lo que les va a dar la renta fi ja y lo que les puede dar la renta variable, los inconvenientes y la combinación que se puede hacer de ambos activos y ellos deciden en qué invertir. A su juicio, «lo mejor es combinar renta fi ja y renta variable, a través del vehículo que mejor se adecúe al perfi l de riesgo del cliente y a su fi scalidad».

«EN ESPAÑA ESTAMOS MUY POR DEBAJO DE LA MEDIA EUROPEA EN INVERSIÓN EN RENTA VARIABLE»

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EL CONSEJO DEL ASESOR | EFPA

Araíz de lo acontecido la pa-sada primavera con la in-tervención y posterior li-quidación de Banco Ma-

drid, la Comisión Nacional del Mer-cado de Valores (CNMV) evaluó lo sucedido y en lo que respecta a las Instituciones de Inversión Colectiva (IIC) dejó entrever que, a partir de ese preciso instante, pondría espe-cial énfasis sobre las prácticas de dudosa licitud en cuanto a la posi-ble gestión encubierta sobre algu-nos fondos de inversión, ya que va-rios de ellos, gestionados por el ex-tinguido banco, estaban clasificados como fondos de autor, no cumplien-do éstos estrictamente la legalidad. El supervisor también sugirió que las empresas de asesoramiento fi-nanciero —EAFIS— también po-drían estar cometiendo la misma mala praxis. ¿Son fundadas esas acusaciones?

Inmediatamente el Consejo Ge-neral de Economistas y la Asocia-ción de Empresas de Asesoramiento Independiente publicaron de forma conjunta un comunicado donde ex-presaban su disconformidad respec-to a las palabras del organismo rec-tor. Las empresas de asesoramiento financiero están habilitadas para asesorar en materia de inversión no sólo a personas físicas, sino también

a personas jurídicas, tanto empre-sas como fondos de inversión o sociedades de inversión colecti-va. Recordemos que una EAFI no puede gestionar, solamente emitir recomendaciones. Por lo tanto, no cabe posibilidad algu-na a la gestión encubierta, ya que la responsabilidad de ejecución recae siempre sobre la entidad ges-tora.

Así pues, resulta cuanto menos sorprendente poner el foco de aten-ción sobre este sector. Si en el vehí-culo financiero existe un acuerdo entre la EAFI y equipo de gestión, el asesor financiero, actuando como externo e independiente, emite re-comendaciones de inversión y en última instancia, es la entidad ges-tora la que tiene la última palabra y aceptará o rechazará tales propues-tas como responsable final de inver-sión que es. En cualquier caso, el peso de la responsabilidad se sitúa inexorablemente en el lado gestor.

Es obvio que dentro del sector EAFI debemos de expandir nuestro mercado potencial, y eso solamente lo conseguiremos si ampliamos nuestros servicios a diferentes pro-ductos, esencialmente a través de la independencia como factor diferen-ciador. El futuro de las EAFIS debe encaminarse a asesorar diferentes

BINOMIO EAFI-GESTORA: REDUCIENDO AL MÍNIMO LOS CONFLICTOS DE INTERÉS

La independencia debe ser una característica fundamental del asesor financiero, incluso si está vinculado a una gestora. Prueba de ello, han sido las salidas de profesionales al no tener la libertad necesaria.

Jonathan Capelo

variedades de vehículos financieros. Pero además, para una gestora también debería de ser funda-mental orientarse a las EAFIS. Si analizamos lo acaecido en estos últimos meses con la olea-da de salidas abruptas que han

sufrido las principales entidades de sus gestores estrella, ¿cuál fue

una de las principales causas? La no independencia a la hora de gestionar e invertir, donde no se le daba al gestor la total libertad que se requie-re, no quedándole más alternativa a éste que adentrarse en la autonomía y fundar su propia entidad.

Como conclusión, me atrevería a decir que el binomio EAFI-Gestora debería de ser una obligación de total cumplimiento que aportaría mayor valor al producto. El fin del profesional que presta sus servicios financieros debe de ser, desde mi punto de vista, la transparencia y la reducción de los conflictos de inte-rés a la mínima expresión. El cami-no no es disuadir, sino fomentar que gestoras y EAFIS cooperen para formar sinergias; por un lado apro-vechar las economías de escala de las grandes entidades y por el otro conseguir la total independencia en la gestión gracias a un asesor exter-no. En el consenso está el verdadero valor añadido.

Jonathan Capelo Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Salamanca, completando sus estudios con el máster de Banca Privada y Asesoramiento Financiero en el Instituto Europeo de Posgrado. Además, es miembro EFPA y posee el certificado EFA de Asesor Financiero Europeo. En la actualidad, desempeña sus funciones en AFS Finance Advisors EAFI, combinando finanzas y emociones. Defensor de la libertad –tanto individual como económica–, el emprendimiento social y la economía colaborativa.

SEPTIEMBRE 2015

PROFESIONALES

Bancos, gestoras y empresas de servicios financieros es-tán reforzando en los últi-mos meses sus divisiones de

banca privada, contratando y promo-cionando a profesionales como Adela Martín, en Santander; Marta Centeno, en Bankinter; Marta Echarri, en J. P. Morgan, y Rafael Varela y José María Sainz-Pardo, en Merchbanc.

Entre estos fichajes ‘estrella’, el que más eco ha tenido ha sido el de Adela Martín, contratada por Santander como máxima responsable de Santan-der Private Banking España.

Hasta su nombramiento, Adela Martín ocupaba la dirección de banca privada de Bankinter, área que impul-só contratando a banqueros de la competencia e incrementando el nú-mero de sicavs de la entidad dirigida por Dancausa.

Su antiguo cargo lo ha ocupado una profesional de la casa, Marta Cen-teno, hasta ahora responsable de ban-ca privada de Bankinter para la zona territorial de Madrid Este.

Los nombramientos continúan y, desde septiembre, Marta Echarri es la nueva senior banker de J. P. Morgan Banca Privada en España. Sustituye

Ya no solo los clubes de fútbol realizan sus fichajes estrella en verano, también las entidades financieras lo hacen y Santander, J. P. Morgan o Merchbanc han aprovechado los meses de estío para contratar a expertos en banca privada y reforzar con ellos esta división.

FICHAJES ‘ESTRELLA’ PARA REFORZAR LA BANCA PRIVADAEsther García López

en el cargo a Borja Astarloa, nombra-do, en mayo, responsable de Inversio-nes de la entidad.

El interés por contratar a profesio-nales expertos en grandes patrimo-nios ha llegado también a las gestoras, que buscan estos perfiles para incor-porarlos a sus plantillas. Este es el caso de Merchbanc, que ha fichado como responsables de Expansión y Desarrollo General a dos ex directi-vos de Banco Madrid, Rafael Valera, antiguo director general del banco, y a José María Sainz-Pardo, que fue subdirector general de la misma enti-dad. Ambos son expertos en banca privada.

¿POR QUÉ AHORA?Los motivos que han llevado a las entidades financieras a reforzar sus negocios de banca privada los apun-ta Manuel Romera, director del Sec-tor Financiero de IE Business School. A su juicio, se debe a que del total de grandes patrimonios que pueden ser tratados como clien-tes de banca privada en España, so-lo lo está el 25 por ciento, por lo que hay un montante del 75 por ciento que no están atendidos por

este negocio, lo que «supone una parte de la tarta muy codiciada».

Otra razón, según él, es que el ban-quero de banca privada tiene unos clientes muy fidelizados. «Los clientes de grandes patrimonios establecen una gran confianza con sus banqueros privados, por lo que, en la mayoría de las ocasiones, el cliente no es de la

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Adrián Poyo, XTB«La banca privada está creciendo por el incremento del PIB y la política del BCE y los bancos quieren aprovechar el

momento potenciando esta área»

Avelino Vegas, EOI Escuela de Negocios«Los bancos intentan potenciar aquellas áreas que les generan mayores márgenes y entre ellas

destaca la banca privada»

Manuel Romera, IE Business School«Un 75 por ciento de posibles clientes de banca privada no está atendido por este negocio, lo que supone un pedazo

de tarta muy codiciado por los bancos»

LA OPINIÓN DE LOS EXPERTOS

,entidad para la que trabaja ese profe-sional sino del banquero».

Romera apunta una tercera causa. La gran consolidación de bancos y las numerosas fusiones que ha habido en España han producido un movimien-to importante de profesionales de banca privada. «Al pasar de 46 enti-dades financieras a 14 se han produ-cido muchos movimientos corporati-vos que han hecho que las cabezas rueden, aumen-tando los despi-dos. Si a esto aña-dimos un cambio de presidencia en el Santander, un cambio consoli-dado en el BBVA y un cambio de planteamiento de CaixaBank, se ge-neran inquietudes múltiples entre los banqueros de banca privada, lo que ha producido un cambio de posicio-nes para evitar quedarse sin trabajo».

Adrián Poyo, analista de XTB, cree que los nuevos nombramientos se deben a que la banca privada ha crecido en los últimos años y lo sigue haciendo unida al crecimiento del PIB español y a las medidas de liqui-dez desarrolladas por el BCE. «Todo esto impulsa el negocio de banca privada y las entidades necesitan pro-fesionales para aprovechar este cre-cimiento, por ello fichan a nuevos banqueros».

Otra causa que ha producido el aumento de nombramientos de ban-queros privados, en opinión de Aveli-no Vegas, profesor de la escuela de negocios EOI y experto en macroeco-

SEPTIEMBRE 2015

nomía, es la falta de rentabilidad del mercado minorista de los bancos y sus bajadas de márgenes. Por ello, las en-tidades tienen que buscar otras áreas que generen mayor rendimiento, co-mo la banca de inversión y la banca privada. «Hay que tener en cuenta que después de la crisis hay mayor número de grandes patrimonios de los que había antes. Esto, unido a la presión que los bancos tienen sobre los márge-

nes, les impulsa a potenciar aque-llas áreas que pueden generar mayores márge-nes como la ban-ca privada».

NUEVOS FICHAJESTodo hace pre-

ver que los fichajes continuarán en el ‘mercado de invierno’. Uno de los motivos es, en opinión de Manuel Romera, que los responsables de las grandes entidades financieras se han percatado de que la banca de produc-to no puede existir tal y como está durante mucho tiempo, porque con ella se compite por precios y no por servicio. «Las entidades deben pasar a una banca basada más en el cliente, que es lo que hace la banca priva-da, y menos en el de producto. Hablar de cliente es hablar de banca privada y esto genera un cambio de estructuras en los bancos, que tienden más a con-tratar a profesionales que atien-dan a clientes de grandes patrimo-nios y no contratar a gente que les venda productos».

Solo el 25 por ciento de los grandes patrimonios son clientes de banca privada

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ADELA MARTÍN,máxima responsable de

Santander Private Banking España

MARTA ECHARRI,senior banker de J. P.

Morgan Banca Privada en España

JOSÉ MARÍA SAINZ-PARDOresponsable de Expansión y Desarrollo General de Merchbanc

RAFAEL VALERA,responsable de Expansión y Desarrollo General de Merchbanc

NOMBRAMIENTOS