UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANSTICAS CARRERA DE INGENIERA COMERCIAL Estrategias CompetitivasTEMA: Herramientas para la toma de decisiones

Autores: Altamirano Mayra Calvache Jessica Chuquitarco Erika Lrraga Fernanda Maribel

Docente: Ing. Marlene Salazar

LATACUNGA - ECUADORViernes 19, de junio, 201517

1. MARCO TERICOHERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONESToma de decisionesLa toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin.Un aspecto verdaderamente importante en la toma de decisiones es el grado de comunicacin y la aplicacin del arte de escuchar. En el campo del liderazgo personal no hay mayor talento que la capacidad de comunicacin de una persona. En un lder no importa cul sea su auto motivacin, si no puede transmitir sus ideas a otros. Es entonces cuando se entiende la importancia de la comunicacin efectiva.El proceso que conduce a la toma de decisin es: Elaboracin de premisas Identificacin de alternativas Evaluacin de alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisinLa comunicacin como parte de la toma de decisionesUn lder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas de los dems para poder guiarlos. En las relaciones humanas la mayora de las diferencias y desacuerdos se originan en la falta de entendimiento entre las personas. La comunicacin es difcil, es un arte. Exige algo ms que intercambio de ideas; tambin es un intercambio de sentimientos, actitudes y de emociones.La empata en la comunicacinLa empata consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona y estar de acuerdo con ella. Es la habilidad para llevarse bien con la gente. Es una especie de percepcin y comprensin del comportamiento de la otra persona, que se conduce a una sensibilidad por sus necesidades y a una flexibilidad para saberlas manejar con justicia y objetividad. Significa comprender al otro, aunque no se est de acuerdo con l o no se acepten totalmente sus puntos de vista.Esto es un poco el secreto de la comunicacin, el logro de la comprensin del otro como medio para establecer dos principios bsicos de la comunicacin efectiva.Cualquier persona tiene una serie de intereses que ha creado para protegerse de ideas no deseadas.La empata es la clave para penetrar a travs de esa cortina de hierro que selecciona las ideas de una persona.Las ideas se expresan con palabras, pero stas son solo imgenes de aquellas.Mientras no se conozca bien a una persona, siempre es difcil e imperfecta la comunicacin. Aqu la empata debe ayudar a comprender como es una persona.El arte de escucharLa empata ayuda a desarrollar una mejor comunicacin, pero algunas personas no logran mejorar su empata de forma sencilla. La ciencia ha sido desarrollad en gran parte por el arte de leer y escribir, pero no en el de escuchar. Es imposible comprender a una persona a menos que la escuchemos, cuando como individuos se exige el ser escuchado, se debe emplear algunas medidas necesarias para lograrlo Estar siempre pendiente de las ideas aportadas. Ser objetivo, y escuchar claramente Evitar estar a la defensiva (mente abierta) Practicar el arte de escuchar Escuchar para recordar (reflexin necesaria)Herramientas para la toma de decisionesEl ser humano debe exigirse vencer obstculos que se irn presentando a lo largo del camino. Estos obstculos traducidos en problemas deben resolverse conforme se presentan evitando con esto las variaciones en los diversos procesos.Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al momento de obtener resultados contrarios al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.A continuacin se listaran unaserie de herramientas y tcnicas que se pueden utilizar en la toma de decisiones:1. Recoleccin de datos2. Lluvia de ideas3. Diagrama de Paretto4. Diagrama de Gantt5. Diagrama de Flujo6. Entrevistas7. Diagrama de Ishikawa8. Entre otrosRecoleccin de datosLa recoleccin permite unir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis de problemas como causas.El uso que debe tener es el de usar la recoleccin como fuente de facilitar el anlisis do forma automatizada. Ya que una vez que se establece el fenmeno que se quiere estudiar e identificar las categoras que lo caracterizan, se registran los datos en un listado que facilite el manejo de la informacin en caractersticas observables.Una vez hecho esto, es importante que se analicen algunos aspectos, tal como se ilustra a continuacin: La informacin es de tipo cualitativa o cuantitativa Qu procedimiento se seguir para la recoleccin de los datos Cul ser el uso de la informacin recopilada Cmo se realizara el anlisis Quin ser el encargado de recoger los datos Con qu frecuencia se realizar el anlisis Dnde se va a efectuarLluvia de ideasTcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la capacidad creativa de todos los participantes.Y se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema:1. Que la solucin sea tan evidente que slo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla2. Que no tengamos idea de cuales pueden ser las causas, ni las soluciones. Es aqu donde la sesin de lluvia de ideas es de suma utilidad. Cuando se requiere preseleccionar mejor las ideas, antes de presentarlas.Diagrama de ParettoEste es un grfico que se representa por medio de barras verticales de mayor a menor importancia, estas barras representan datos especficos correspondientes a un problema determinado, la barra ms alta est del lado izquierdo y la ms pequea, segn va disminuyendo del tamao, se encuentra hacia la derecha.Este diagrama nos ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y as convertir las cosas difciles en algo sencillo. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin de tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de varias causas o factores.Diagrama de IshikawaEste diagrama es un anlisis de causa y efecto para la solucin de problemas, relacionando un efecto con las posibles causan que lo provoquen.Es utilizado cuando se necesita encontrar las causas de races de un problema. Simplifica considerablemente el anlisis y mejora de la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupan el problema, o situacin a analizar y las causas y sub-causas que contribuyen a este problema o situacin. Entre otras es conocido tambin como: Diagrama de espina de pescado o Diagrama de causa-efecto.Fig. 1 Diagrama de IshikawaBases para la toma de DecisionesEl lder es una persona que habitualmente toma decisiones para si o para otros; es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo, Nada suplir esta capacidad ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones estn muy relacionados con caractersticas de la personalidad propia.Algunas sugerencias que se proponen son las siguientes: El lder no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino slo preocuparse por aquellos que le competen. Debe buscarse en un clima de libertad interior y no dejarse presionar. Dado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa, tomarse el tiempo necesario y ver en que puede influir en otra decisin. Para la toma de decisiones se deben observar los pro y contra de cada problema y en consecuencia a eso decidir. Se trata de no equivocarse. Se debe tener conciencia de que en la vida no existe seguridades absolutas y ninguna decisin est exenta de riesgo. Y la falta de decisin es signo de falta de confianza y determinacin. Toda decisin debe incluir siempre una alternativa a seguir para el caso de que intervengan circunstancias imprevistas. Se necesita valor personal para admitir que la decisin tomada es un error y revocar la decisin cuando todava sea posible.Proceso de Toma de DecisionesLa separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:1. Identificacin y anlisis del problemaEsta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y lo deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.Es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el compromiso de escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva.2. Identificar los criterios de decisin y ponderarlosConsiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no iguales en ninguna forma.En un sin numero de ocasiones, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.3. Definir la prioridad para atender el problemaLa definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto que describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible con el cual se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.4. Generar las alternativas de solucinConsiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema.Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va a ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tomar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad en los tomadores de decisiones.5. Evaluacin de alternativasConsiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir, determinar sus ventajas y desventajas de forma individual con respecto a los criterios de decisin y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.Este anlisis debe hacer uso de alternativas como mtodos cuantitativos para la evaluacin. Y es muy importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.6. Eleccin de la mejor alternativaEn este paso se elige la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas que pueden ayudar a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar decisiones segn el resultado que se busque: Maximizar: tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.7. Aplicacin de la decisinConsiste en poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.8. Evaluacin de los resultadosDespus de poner en marcha las decisiones tomadas es necesario evaluar su se solucion o no el problema, es decir, si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe analizar el porque, y dar un poco mas de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento, adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

Fig. 2 Proceso de Toma de DecisionesProcesos cognitivos implicados en la Toma de DecisionesAl igual que le pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como lo son: Observacin: es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presenten en realidad, puede ser ocasional o causalmente. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanzas. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico o sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. Organizacin: disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. Resolucin: trmino o conclusiones de un problema, parte en que se muestran los resultados. Evaluacin: hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y conclusiones. Retroalimentacin: el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos.Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgoPrcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado variar desde seguridad relativa a gran incertidumbre. Adems, hay ciertos riesgos implcitos en la toma de decisiones.En una situacin de certidumbre, hay una certeza razonable acerca de lo que suceder cuando se tome una decisin. La informacin es asequible, se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.En una situacin de incertidumbre, en cambio, solo se cuenta con una escasa base de datos, no se sabe si estos son confiables o no y tampoco si la situacin puede cambiar o no. Adems, no se pueden evaluar las interacciones de las variables.En una situacin de riesgo es posible que se cuente con informacin objetiva, pero puede que sea incompleta.Para mejorar la toma de decisiones se pueden estimar las probabilidades objetivas de un resultado a usar.Estilos de toma de decisionesSatisfactor (menos informacin)Maximizador (ms informacin

Foco nico (nica alternativa)DECISIVO Este estilo de decisin es directo, eficiente,rpido y firme. Se valora la accin. Una vez fijado el plan, se apega al. Al tratar con las personas valora la honestidad, la claridad, la lealtad y la brevedad. En pblico, este estilo enfocado a la accin se manifiesta como orientado a la tarea.JERRQUICO Las personas que aplican este estilo altamenteanaltico y enfocado esperan que sus decisiones, una vez tomadas, seanfinales y resistan la prueba del tiempo. En pblico, este estilo complejo de manifiesta como altamente intelectual.

Foco mltiple (muchas alternativas)FLEXIBLE Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad. Los ejecutivos toman decisiones rpidamente y cambiar de curso con igual rapidez para mantener el ritmo de situaciones inmediatas y cambiantes. Este estilo valora la informacin justa. En pblico, este estilo flexible se manifiesta altamente social y receptivo.INTEGRADOR En la modalidad integradora, las personas enmarcan los problemas de manera amplia, utilizando los aportes de muchas fuentes, y toman decisiones que involucran mltiples cursos de accin que podran evolucionar con el tiempo, a medida que cambian las circunstancias. En pblico, este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo.

Hay algunos factores en la toma de decisiones y que se nombran a continuacin: Valores personales y cultura de la organizacin: en el modelo de la planeacin estratgica, se ha visto que una variable importante que influye en la direccin de la empresa se refiere a los valores personales, principalmente de los gerentes de alto nivel. Sin embargo, los valores influyen en la toma de decisiones en todos los niveles organizacionales, directivos y no directivos por igual. Lo que es verdad para los individuos tambin es vlido para la organizacin en su totalidad. Lo que es verdad para los individuos tambin es vlido para la organizacin en su totalidad. As el patrn de conducta, las creencias compartidas y los miembros de una organizacin influyen en la toma de decisiones. Toma de decisiones en grupo: en las organizaciones modernas, las decisiones las toman a menudo los grupos de individuos, como son los comits a los equipos. Creatividad e innovacin: la toma de decisiones eficaz requiere creatividad e innovacin.Solucin de problemasProblemaEn el proceso de solucin de problemas, en un sentido muy amplio, abarca actividades muy diferentes, heterogneas sin embargo, en sentido estricto, englobara: aquellas tareas que exigen deferentes procesos de razonamiento relativamente complejos y no una simple actividad asociativa o rutinaria.Duncker (1945) define el proceso de solucin de problemas como: una persona se enfrenta a un problema cuando se acepta una tarea, pero no sabe de antemano como va a realizarla.En general el proceso de solucin de problemas y el proceso de razonamiento se han tratado como dos reas independientes. Sin embargo, para solucionar un problema, el sujeto debe poner en marcha proceso de razonamiento, por eso en realidad, es difcil trazar la lnea divisoria entre la investigacin sobre la solucin de problemas y sobre otros procesos de razonamiento.Por ello autores como: Holland, Holyoak, Nisbett y Thagard (1986), consideran que el proceso de solucin de problemas por analoga, es un tipo de proceso de razonamiento inductivo. Aunque en realidad, el grado de complejidad es muy diferente, y el tipo de problema es muy variado, existen una serie de caractersticas comunes a todos los problemas y al proceso de solucin de problemas.La solucin de problemas es un pensamiento directivo, un tipo de proceso que requiere la existencia de estado inicial incertidumbre y una serie de soluciones intermedias hasta llegar al estado final (solucin).En funcin del grado de definicin de objetivos los problemas se pueden dividir as:Problemas bien definidos: se le da el sujeto toda la informacin necesaria para resolver los problemas. Tanto la solucin como los caminos para llegar a la solucin estn bien definidos, claramente especificados desde el principio.Problemas mal definidos: no existe un cierto claro y explicito de que la solucin se haya alcanzado. El sujeto no cuenta con toda la informacin que necesita para llegar a la solucin y tampoco aparece claramente especificado cuales seran los movimientos lcitos para poder llegar a la solucin.La mayor parte de la investigacin en psicologa del pensamiento, se centra en problemas bien definidos porque son ms sencillos a la hora de estudiar la estrategia que sigue el sujeto para poder llegar a la conclusin.Fases en la resolucin de problemasFase de preparacinEst basada en la comprensin del problema. Supone un anlisis e interpretacin de los datos disponibles.Fase de produccinEl sujeto elabora y pone en marcha una estrategia: un conjunto de operaciones para poder llegar a la solucin.Fase de enjuiciamientoReflexin y evaluacin de la solucin generada, comparndola con el criterio de solucin que nos propone el enunciado de la tarea. Esta fase puede ser fcil cuando el problema esta bien definido.Tipos de problemasExisten diferentes clasificaciones sobre los distintos tipos de problemas, y se enlistan los de Greeno: Problemas de transformacin: constan de una situacin inicial, una meta y un conjunto de operaciones intermedias que transforman ese estadio inicial en la solucin final. Problemas de induccin de estructuras: son problemas cuya solucin requiere descubrir analogas estructurales entre elementos que pertenecen a dominios dispares; aunque no esta claro el tipo de procesos que permiten descubrir analogas estructurales, lo que si aparece claro es el proceso bsico de comprensin de relaciones de similitud. Problemas verbales: problemas que se ajustan al formato A es a B como C es a D. Los primeros trminos (A y B) mantienen una relacin explicita en el problema y la tarea del sujeto es descubrir un trmino incognito D que mantenga con C una relacin similar a la que existe con A y B, y que aparece explicita en el problema. Analogas complejas: de acuerdo con la teora del procesamiento de la informacin, un problema consta de 3 elementos; un estadio inicial, un estadio final y un conjunto de estrategias u operadores intermedios que transforman el estadio inicial en final. Problemas de ordenacin: el sujeto recibe una serie de elementos y su tarea consiste en reorganizarlos para alcanzar un criterio. Problemas sociales: problemas mal definidos, mal estructurados.Proceso de Solucin de ProblemasLa capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la capacidad de solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en la accin. Todo el proceso de solucin de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal. Estar consciente: Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer paso para solucionarlos. Objetividad: despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un anlisis objetivo para descubrir donde esta. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es verdadero problema. Visin: a veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa. Conocimiento: solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe mecnica no debe abrir no ni el radiador de un carro. Mente abierta: No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad. Seleccin de alternativas: cuando haya soluciones para un problema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer contradictorias entre si. Consultar: el lder no debe tener reparos ante la duda de consultar a otros para que sus decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo intil.Mtodos de estudio en el proceso de solucin de problemasSe trata de estudiar que es lo que ocurre en la mente de los sujetos cuando se trata de revolver un problema. Y se sealan tres tipos de estrategias diferentes:El mtodo por excelencia es el experimental (experimento)Metodologa ideal porque permite el uso de medidas de ejecucin muy precisas sobre el proceso de procesamiento de pensamiento y adems, comparar la ejecucin en diferentes pruebas junto con diferentes ndices de medida muy precisos, permite manipular las variables que quiera usar el experimentador as como el uso de variables especficas.Modelos de simulacin por ordenadorLos psiclogos que emplean esto han estado influidos por la perspectiva de la ingeniera de administracin, sin embargo, cuando se habla de simulacin se debe establecer una diferencia entre el diseo de programas del ordenador y los modelos de simulacin por ordenador del comportamiento humano.Anlisis de protocolos de pensamiento en voz altaEsta metodologa permite conocer cual es el especio problema que elabora el sujeto cuando trata de resolver una tarea. Consiste en pedir al sujeto que vaya contando lo que va pasando por su mente a medida que va resolviendo el problema. Despus se analizan frase por frase esas verbalizaciones para tratar de conocer el tipo de procesos, de estrategias que el sujeto haya puesto en marcha.Estrategias de SolucinSi bien el uso de una estrategia requiere el dominio de las tcnicas que la componen, una estrategia de solucin de problemas no puede reducirse simplemente a una serie de tcnicas. Las estrategias al norte con los procesos de control en la ejecucin de esas tcnicas, que requieren adems un cierto grado de meta conocimiento o toma de conciencia sobre los propios procesos de solucin de problemas. Este meta conocimiento, que es un producto de la reflexin no ya sobre los problemas, sino sobre la forma de resolverlos, es necesario que se capacite para hacer uso estratgico de sus habilidades, en relacin sobre todo con dos tareas esenciales: la seleccin y la planificacin de las tcnicas ms eficaces para cada tipo de problema.Organizacin jerrquica y departamental de una empresaEn las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerrquica que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella, y en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:1. Nivel estratgico: alta direccin, planificacin global de toda la empresa2. Nivel tctico: planificacin de los subsistemas empresariales3. Nivel operativo: desarrollo de operaciones cotidianasConforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles, Por tanto, la mayor parte de los programas para desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.A medida que se baja en la jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas. Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales.ConclusinEn las organizaciones la toma de decisiones para la probable resolucin de un problema, es un factor en algunos casos determinado por el grado de liderazgo que haya en la alta direccin. Es adems un factor determinante en el rea de recursos adquiridos, con facilidad de hecho si se hacen elecciones correctas basadas en hechos histricos, no obstante hay otras formas de tomar decisiones y enfrentar las posibles soluciones.http://www.gestiopolis.com/toma-decisiones-solucion-problemas-administracion/

CASO DE UNA EMPRESA QUE A IMPLEMENTADO LA HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES

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