informe de autoevaluación institucional 2021

Informe de Autoevaluación Institucional 2021Resumen Ejecutivo

Resumen Ejecutivo / Informe de Autoevaluación Institucional 20212

ÍNDICE

1. MARCO REFERENCIAL 41.1. IDENTIFICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN 51.2. PROYECTO Y MODELO EDUCATIVO 6

2. AVANCES RESPECTO AL PROCESO DE ACREDITACIÓN 2019 92.1. ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL 102.1.1. Respecto de los estudios del ámbito académico 102.1.2. Respecto de la capacidad de autorregulación 102.1.3. Respecto de la gestión del personal 112.1.4. Respecto del ámbito financiero 112.2. ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO 122.2.1. Respecto del reconocimiento de aprendizajes previos 122.2.2. Respecto del personal docente 122.2.3. Respecto de los resultados de progresión estudiantil 122.2.4. Respecto a la vinculación con el medio y mecanismos de relacionamiento con titulados y empleadores 132.3. RESULTADOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL 132.3.1. Contexto 132.3.2. Evaluación del PMI 13

3. IACC EN CIFRAS 143.1. PRINCIPALES AVANCES EN INDICADORES INSTITUCIONALES 2018-2020 153.2. ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL 163.2.1. Sobre gestión de personas 163.2.2. Sobre Sustentabilidad Económico-Financiera 163.2.3. Sobre Servicios Estudiantiles 173.3. ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO 193.3.1. Sobre Proceso de Enseñanza Aprendizaje 203.3.2. Sobre Dotación Docente 213.3.3. Sobre Calificación Docente 223.3.4. Sobre Progresión Estudiantil 233.3.5. Sobre Inserción Laboral 263.3.6. Sobre Seguimiento de Titulados 28

4. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN 29

5. ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL. PRINCIPALES RESULTADOS OBTENIDOS 315.1. DIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL 325.1.1. Criterio: Misión y Propósitos 325.1.2. Criterio: Integridad Institucional 325.1.3. Criterio: Plan de Desarrollo Estratégico 335.1.4. Criterio: Estructura Organizacional 345.1.5. Criterio: Gobierno Institucional 355.1.6. Criterio: Capacidad de Autorregulación 365.2. DIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS 375.2.1. Criterio: Gestión de Personas 375.2.2. Criterio: Información Institucional 385.2.3. Criterio: Recursos Materiales e Intangibles 385.2.4. Criterio: Sustentabilidad Económico-Financiera 395.3. DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS A LOS ESTUDIANTES 405.3.1. Criterio: Servicios Estudiantiles 405.3.2. Criterio: Difusión y Publicidad 40

6. DOCENCIA DE PREGRADO 416.1. DIMENSIÓN I: CARRERAS 426.1.1. Criterio: Diseño y Provisión de Carreras 426.1.2. Criterio: Proceso de Enseñanza Aprendizaje 436.1.3. Criterio: Innovación Curricular 446.2. DIMENSIÓN II: DOCENTES 456.2.1. Criterio: Dotación 456.2.2. Criterio: Calificación 466.3. DIMENSIÓN III: RESULTADOS 476.3.1. Criterio: Progresión 476.3.2. Criterio: Inserción Laboral 486.3.3. Criterio: Seguimiento de Titulados 48

7. CAPITULO 6: CONCLUSIONES DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL 497.1 SÍNTESIS FORTALEZAS Y DEBILIDADES ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL 507.2 SÍNTESIS FORTALEZAS Y DEBILIDADES ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO 517.3 PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL 527. 3.1 Proyecto 1: Dimensión I planificación y desarrollo del proyecto institucional 537.3.2. Proyecto 2: Dimensión II administración y recursos 547.3.3. Proyecto 3: Dimensión III servicios orientados a los estudiantes 567.3.4. Proyecto 4: Dimensión I carreras 577.3.5. Proyecto 5: Dimensión II docentes 597.3.6. Proyecto 6: Dimensión III resultados 60

En nombre del Instituto Profesional IACC tengo el honor de presentar el Resumen Ejecutivo del Informe de Autoevaluación Institucional para iniciar nuestro segundo proceso de acreditación ante la Comisión Nacional de Acreditación. En él se exponen las conclusiones de los ámbitos de la gestión institucional y la docencia de pregrado de nuestro proyecto educativo que imparte la totalidad de su oferta académica exclusivamente en modalidad online, de acuerdo con las exigencias de la normativa y criterios de acreditación vigentes que rigen a las instituciones de educación superior de Chile.

Hace dos años nos acreditamos como la primera y única Institución en la modalidad 100% online del país y, con el firme propósito de mejorar continuamente nuestra actividad educacional, establecimos un Plan de Desarrollo Estratégico Institucional (PDEI) para el periodo 2021 – 2025 que guiará los lineamientos del accionar institucional basado en nuestros sólidos valores y proyecciones de crecimiento vigentes analizados en el PDEI 2016-2020

Enfrentados al contexto social y sanitario que afecta al país, hemos mantenido nuestro compromiso con los estudiantes, otorgando continuidad en las operaciones de la Institución en todos los servicios de quienes, buscando un acceso a la educación superior, han confiado en nosotros, y nos hacen ser un referente dentro del Sistema de Educación de Chile.

Los 13 años de experiencia de IACC son el símbolo de una madurez que permite reafirmar nuestro compromiso con la educación en Chile, su crecimiento y desarrollo, constituyéndonos en una alternativa que democratiza las oportunidades al conectar a estudiantes con un proyecto educativo a lo largo de todo el país. Nuestros más de 25.000 estudiantes y 8.000 titulados contribuyen en el desarrollo de las comunidades donde se insertan laboralmente desplegando sus conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas durante sus estudios.

Este desafío es la principal motivación para seguir innovando en el proceso formativo de nuestros estudiantes actuales y futuros.

Atentamente;

Raymond Rosal

PALABRAS DEL RECTOR


1.MARCO

REFERENCIAL

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1.1. IDENTIFICACIÓN DE LA INSTITUCIÓNEl Instituto Superior de Artes y Ciencias de la Comunicación, IACC, nace como proyecto educacional el 23 de marzo de 1981 bajo la figura de Centro de Formación Técnica (CFT), siendo el primer centro de estudios en formar técnicos de nivel superior para el mundo de las comunicaciones e iniciando su quehacer con las carreras técnicas de Comunicación Audiovisual y Publicidad.

En 1987, el CFT IACC obtiene el reconocimiento oficial como Instituto Profesional por parte del Ministerio de Educación de Chile (MINEDUC) y la facultad para otorgar títulos profesionales, convirtiéndose en el Instituto Profesional IACC.

A partir de 2008, IACC, respondiendo a las motivaciones y necesidades de los estudiantes, incorpora en su oferta académica carreras completamente a distancia, siendo pionero en invertir en el desarrollo de la modalidad en el país, transformándose en el primer y único instituto profesional con carreras 100% online en Chile.

La Institución desde el año 2015 inicia la revisión de su estrategia a futuro y elabora su Plan de Desarrollo Estratégico para el periodo 2016 – 2020, plasmando el compromiso con el crecimiento armónico institucional y la consolidación de su proyecto educativo. A partir de este hito se logran avances en la gestión institucional y académica, como un nuevo Modelo Educativo, la puesta en marcha del Modelo de Gestión Docente, el Modelo de Gestión Institucional y de Aseguramiento de la Calidad, la certificación del Sistema de Gestión de la Calidad, la acreditación de carreras y el fortalecimiento de la estructura organizacional con énfasis en el área de TIC. A ello debe sumarse el incremento de convenios de vinculación con el entorno y la participación de una red de colaboración en el ámbito de modalidad online.

Durante el año 2019, Instituto Profesional IACC se presenta ante la Comisión Nacional de Acreditación (CNA), logrando 2 años de acreditación en las áreas de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado con vigencia hasta octubre 2021, lo que representa un hito para la educación superior chilena, al pasar a ser la primera Institución 100% online acreditada en el país.

Durante el año 2020, IACC trabaja para dar cumplimiento y seguimiento a su plan de mejora institucional, que se nutre de las observaciones de la resolución de acreditación y su PDEI 2016 – 2020. Durante el segundo semestre de ese año, la Institución desplegó las distintas etapas de análisis, diagnóstico y definiciones del próximo Plan de Desarrollo Estratégico Institucional (PDEI) del quinquenio 2021 – 2025, desarrollando encuentros y jornadas para definir los próximos objetivos estratégicos institucionales.

IACC establece su Misión y Visión como las dos orientaciones estratégicas centrales que guían todo su accionar y desarrollo. La Misión la define como su razón de ser, que justifica su existencia, mientras que la Visión rige su proyección y hacia dónde se dirige como Institución.


MISIÓN

Formar personas en el ámbito técnico profesional, a través de programas que se imparten en modalidad online y que responden a distintas motivaciones y necesidades de las personas a lo largo de la vida laboral, contribuyendo así al progreso permanente de sus alumnos y de la sociedad en que desenvuelven.

VISIÓN

Ser reconocidos como el mejor instituto profesional en modalidad online del país.

PROPÓSITOS

1. Ser un aporte al desarrollo del país, democratizando el acceso a la educación superior técnico profesional.

2. Consolidar un modelo educativo innovador y flexible a través de la modalidad online centrado en trayectorias formativas que potencien las competencias laborales de las personas.

3. Desplegar la vinculación con el medio como un componente de cooperación sistemática y bidireccional con el entorno relevante.

4. Consolidar un modelo de gestión y aseguramiento de la calidad que garantice el servicio académico, los recursos, la gestión de personas y el desarrollo organizacional.

5. Promover la búsqueda permanente de la calidad como eje transversal del quehacer institucional para evolucionar sistemáticamente hacia la excelencia.

VALORES

Las intencionalidades declaradas tanto en la Misión como en la Visión son influenciadas por los valores y principios institucionales que orientan e impulsan el quehacer de cada uno de los integrantes de la comunidad educativa de IACC. Dichos valores se mencionan a continuación:

Calidad: el quehacer institucional se ajusta a los propósitos buscando la excelencia, cuyo foco central es el desarrollo integral de nuestros estudiantes.

Diversidad: las diferencias son una fuente de riqueza para nuestra Institución.

Innovación: es un elemento fundamental para la evolución e impacto en el desarrollo institucional.

Ética: nuestras relaciones se basan en la honestidad, la rectitud y la transparencia.

Sostenibilidad: buscamos impactar positivamente en las condiciones sociales, ambientales y económicas de las comunidades con las que nos relacionamos.

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1.2 PROYECTO Y MODELO EDUCATIVO

IACC a partir del año 2008 decide incorporar a su oferta académica carreras en una modalidad completamente online para el público general. En tal sentido, la oferta de programas académicos se brinda para materializar las definiciones del Proyecto Educativo, el que se implementa mediante el Modelo Educativo y los modelos que le subyacen para la entrega de una oferta académica coherente con los propósitos, la Misión y la Visión institucionales.

El Proyecto Educativo (PE) constituye el documento orientador en el cual se encuentran declarados los propósitos educativos y la razón de ser institucional, convicciones que movilizan diversas directrices formativas que IACC implementa a través de su quehacer y de sus programas educativos. La principal finalidad del PE es contribuir al desarrollo personal y profesional de sus estudiantes por medio del fortalecimiento de sus capacidades, habilidades y actitudes con el fin de desenvolverse de manera responsable y eficiente en distintos escenarios laborales.

Los fundamentos del PE establecen tres ideas en las que se centra y concibe el aprendizaje:

i. El estudiante es el protagonista del proceso de aprendizaje y, por tanto, el principal responsable de su propio desarrollo;

ii. La actividad cognitiva y constructiva del estudiante se aplica a conocimientos conceptuales, procedimentales y actitudinales que ya poseen un grado considerable de elaboración, producto de sus experiencias previas;

iii. Importancia del rol del docente, quien es el encargado de potenciar esos procesos de construcción de los aprendizajes del estudiante, a partir de su saber profesional.

Figura 1: Modelo Educativo IACC

El Modelo Educativo (Figura 1) considera para el cumplimiento de los objetivos de docencia técnico profesional, lo siguiente:

i. Las características de sus estudiantes (perfil de ingreso).

ii. El diseño de sus perfiles de egreso para dar respuesta a las necesidades del medio social, laboral y productivo, y los propósitos institucionales.

iii. Un proceso de enseñanza aprendizaje que comprenda los métodos pedagógicos, la elaboración de recursos de aprendizaje y la evaluación de la enseñanza, mediado por las herramientas tecnológicas de la modalidad online.

iv. Una gestión del cuerpo docente que garantice su suficiencia e idoneidad con mecanismos de aseguramiento de la calidad en relación con su gestión.

Todos estos elementos son determinados en ejes del Modelo Educativo (Figura 1). El Modelo Educativo de IACC tiene por objetivo definir y delimitar los alcances del Proyecto Educativo y


orientar el proceso formativo. Para ello, se estructura sobre la base de cuatro ejes que lo sustentan, a saber:

1. Eje de Apoyo al estudiante: Tiene por objetivo el establecimiento de políticas y el diseño e implementación de estrategias curriculares y cocurriculares tendientes a favorecer la progresión académica, el éxito y el egreso y titulación oportuna de los estudiantes, abordando los distintos factores que puedan afectar su avance en distintos momentos de su trayectoria formativa y que favorezca la empleabilidad y movilidad laboral de los titulados. La gestión de este eje se enmarca en el Modelo de Acompañamiento Estudiantil.

2. Eje de Diseño y provisión de carreras: Comprende el conjunto de mecanismos y procesos institucionales que permiten el diseño de programas de estudios que son pertinentes y acordes a las necesidades del entorno laboral y requerimientos de la realidad nacional. La gestión de este eje se enmarca en el Modelo Curricular Institucional para el diseño de programas académicos y planes de estudio acordes a las características y propósitos institucionales y los requerimientos disciplinares y profesionales que la sociedad demanda de los egresados.

3. Eje de Proceso de enseñanza-aprendizaje: Comprende el proceso de enseñanza-aprendizaje online en IACC cuya concreción se encuentra contenida en el Modelo Pedagógico, el cual corresponde al conjunto de principios que sustentan la forma en que se lleva a cabo el proceso de enseñanza-aprendizaje determinado por tres actores claves: el estudiante, el docente y los nuevos conocimientos. La relación entre estudiante, docente y nuevos conocimientos como ejes del proceso de enseñanza-aprendizaje, se establece en el Ambiente Virtual de Aprendizaje (AVA), que corresponde al espacio disponible en la plataforma virtual donde confluyen e interaccionan de manera asincrónica estudiantes, contenidos, docentes y compañeros, convirtiéndose en el espacio de encuentro y colaboración entre estos. En este eje se encuentra el Modelo de Diseño Instruccional para el desarrollo y elaboración de contenidos y recursos de cada asignatura.

4. Eje de Gestión docente: Dado el rol, la relevancia e impacto de la acción del docente en el desarrollo del perfil de egreso y de los programas de estudio, y en el logro de los aprendizajes en los estudiantes, IACC determina las características que los docentes deben poseer para el desarrollo de una adecuada docencia bajo la modalidad online. La Gestión Docente se establece como un proceso de mejoramiento continuo que se desarrolla a partir de tres componentes interrelacionados entre sí: Perfil Docente, Evaluación Docente y Desarrollo Docente.

Estos ejes constituyen los aspectos esenciales y articuladores de la propuesta educacional de IACC, puesto que permiten concretizar las declaraciones incluidas en la Misión y Visión y los compromisos institucionales establecidos con los estudiantes y el entorno social, en el contexto de la educación superior técnico profesional del país.

En consecuencia, el PE se concreta a través del Modelo Educativo, implicando la implementación de un conjunto de modelos que se encuentran directamente asociados al proceso de formación de los estudiantes, como se representa en la Figura 2.

Figura 2: Modelos asociados al proceso de formación de estudiantes

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2.AVANCES RESPECTO

AL PROCESO DE ACREDITACIÓN 2019


2.1. ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL

2.1.1. Respecto de los estudios del ámbito académico

La Institución cuenta con un conjunto de estudios que tiene por objetivo apoyar la toma de decisiones basadas en evidencias, a fin de evaluar los mecanismos y las estrategias para la progresión estudiantil, contribuyendo a la mejora continua de esta. IACC ha implementado planes de progresión académica, los cuales tienen como objetivo general resguardar la progresión de los estudiantes a través del desarrollo de estrategias que colaborarán con la permanencia de los estudiantes en los tres hitos de su trayectoria formativa, a fin de alcanzar las metas proyectadas de retención, egreso y titulación.

Con la implementación de las actividades y estrategias desarrolladas en el contexto de los planes de progresión, los principales indicadores de progresión académica presentan un aumento en el periodo evaluado, por lo que se considera que la Institución ha consolidado los estudios e informes que sustentan la creación y formalización de planes o acciones dirigidas a fomentar la progresión académica de los estudiantes, existiendo una Dirección específica, orientada en su quehacer a atender los hitos de la trayectoria formativa de los estudiantes.

2.1.2. Respecto de la capacidad de autorregulación

Actualmente la Institución cuenta con un Sistema de Gestión Interno de la Calidad (SGIC) consolidado y orientado a la mejora continua. El sistema despliega las cuatro etapas del ciclo de mejora “Planificar, Hacer, Verificar y Actuar”, siendo posible mencionar los siguientes resultados:

• Planificación

Sistema de Gestión Interno de la Calidad actualizado al quehacer institucional y conformado por 29 procesos, de los cuales 3 corresponden al nivel estratégico, 20 a nivel operativo y 6 de apoyo a la gestión. Actualización de las políticas institucionales, realizada en coherencia con el PDEI 2021-2025 y los objetivos estratégicos que este persigue, el análisis del macro y microentorno, el marco normativo legal vigente nacional, la coherencia y pertinencia con el proyecto educativo y los pilares institucionales.

• Hacer

29 procesos institucionales que operan regularmente y que están a cargo de las diferentes unidades de la estructura organizacional.

• Verificar

5 procesos de auditorías internas en el año 2020, comparado con 1 proceso realizado el año 2019; 2 evaluaciones de capacidad de los procesos, realizadas en los años 2019 y 2020 respectivamente; Paneles de control de indicadores (procesos y resultado), para cada área, dispuestos en herramienta tecnológica SharePoint.

• Actuar

En el año 2020 se actualizaron 13 de los 29 procesos, todos en virtud de incorporar mejoras derivadas de deviaciones, brechas y oportunidades de mejora internas o dadas por el medio externo (buenas prácticas en el ámbito de educación superior o producto de necesidades y expectativas de las partes interesadas relacionadas a la Institución). También es importante mencionar que a raíz de la identificación de mejoras se formalizaron 4 procesos. El 44,4% de los procesos analizados durante el año 2020 demostraron una mejora en su nivel de capacidad, esto comparado respecto de la misma evaluación el año 2019. El porcentaje de procesos indicados subió de nivel en al menos un tramo.

Durante el año 2020 se realizaron 132 sesiones de comités interdisciplinarios (Gobierno Institucional) que permitieron revisar los resultados de los procesos institucionales (brechas y desviaciones) así como también para incorporar oportunidades de mejora, buenas prácticas u otra información proveniente de partes interesadas y que sea relevante para la mejora, por ejemplo, la incorporación de nuevas disposiciones legales, cambios normativos, etc.

Durante el año 2020 se realizaron 9 rendiciones de cuentas relacionadas a los comités interdisciplinarios y una rendición de cuentas de Rectoría con toda la gestión institucional, comparado con el año 2019, donde se realizó una rendición de cuentas por parte de Rectoría.

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2.1.3. Respecto de la gestión del personal

Actualmente, la Institución cuenta con rutas de carreras establecidas y diferenciadas para los cargos correspondientes a Rectoría, Vicerrectoría Académica, Vicerrectoría de Administración y Finanzas y Vicerrectoría de Admisión, Vinculación con el Medio y Comunicaciones. Estas rutas de carrera establecen una movilidad intra-área o inter-área y han permitido potenciar la movilidad interna, la permanencia de los trabajadores en la Institución (antigüedad) y la satisfacción de estos se refleja en la encuesta de clima, en especial al observar la Dimensión Desarrollo de Carrera.

2.1.4. Respecto del ámbito financiero

La Institución, durante los años 2019 y 2020, ha trabajado en potenciar estrategias que impacten favorablemente en su situación financiera, reflejándose el resultado de estas en la importante mejoría de los principales indicadores financieros.

Entre los años 2018 y 2020 existe un incremento de los ingresos de un 19,2%, situación que responde al aumento de la matrícula de un 19,6% (aumento de la oferta académica en 4 nuevos programas), así como a las estrategias para potenciar la progresión estudiantil. Este incremento en los ingresos, combinado con un estricto control de los egresos, le ha permitido a la Institución incrementar sostenidamente sus márgenes operacionales, cuyo crecimiento ascendió a un 67,5% en el periodo 2018 – 2020.

Los principales indicadores financieros presentan mejoras en el periodo 2018-2020 dando cuenta de los avances, los cuales se observan en el capital de trabajo que presentaba cifras negativas en 2018, y a partir del año 2019 son positivas, creciendo un 186% el año 2020. Se evidencia una estabilización en el margen EBITDA en los dos últimos años, con una curva ascendente superior al 11%. La variación de este indicador es de un 7,9% en 2018 a un 11,4%% en el año 2020.

La Institución, gracias a las gestiones y estrategias realizadas para mejorar los indicadores de incobrabilidad, ha incentivado formas de pago que benefician al estudiante y a la Institución, como por ejemplo, descuentos por pago al contado lo que se ha traducido en mejoras de los indicadores de recaudación en el periodo 2018-2020, disminuyendo los días promedio de mora de las cuentas por cobrar en un 48% e incrementándose en más de 21 puntos porcentuales el indicador de recaudación sobre los ingresos operacionales. Del mismo modo, los esfuerzos de recuperabilidad de deuda morosa han permitido disminuir la tasa de incobrabilidad (deudas incobrables sobre ingresos operacionales) en más de medio punto porcentual.

Los índices de liquidez corriente se encuentran por dos años consecutivos (2019 y 2020) con valores cercanos a 1, en particular el año 2020 el indicador presentó un resultado de 1,14, lo que muestra la capacidad de la Institución para hacer frente a sus obligaciones de corto y largo plazo y no dispone de exceso de activos que no generan rentabilidad. Durante estos últimos 5 años la Institución ha logrado mantener indicadores de solvencias mayores a 1.5, permitiendo servir oportunamente sus obligaciones de corto y largo plazo.

La Institución ha efectuado un control interno de los procesos administrativos financieros coherente con sus definiciones para asegurar la gestión, conforme a la normativa que regula el ámbito financiero y administrativo en IACC.

Con respecto a las becas y descuentos otorgados a los estudiantes, IACC presenta una evolución de otorgar beneficios internos por un monto superior a los $ 5 mil millones el año 2018 a entregar un monto superior a los $ 11 mil millones el año 2020, apoyando a más del 90% de los estudiantes.

Adicionalmente, el conocimiento por parte de los estudiantes en relación con los descuentos y beneficios que la Institución proporciona ha incrementado del 68,7% el año 2018 a 82,5% el año 2020, según los resultados de la encuesta de autoevaluación institucional realizada al estudiantado. Mayores detalles se desarrollan en extenso en el Criterio Servicios Estudiantiles del presente informe.


2.2. ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO

2.2.1. Respecto del reconocimiento de aprendizajes previosEn 2020 el reconocimiento de aprendizajes previos se inicia con 1 carrera y se suman 7 en 2021. Así, al año 2021, el Instituto cuenta con un total de 8 carreras con admisión vía RAP: 5 carreras profesionales y 3 carreras técnicas, con una matrícula de 92 estudiantes a la fecha.

2.2.2. Respecto del personal docente

Con respecto al proceso de acreditación anterior existe un aumento en la satisfacción de los estudiantes en la dimensión profesores, estudio realizado por una agencia externa al Instituto, en el promedio de conexión docente diaria y en la corrección al día.

En relación al perfeccionamiento docente, existe un aumento en la participación de docentes en el Curso de Educación Online (523 docentes entre el 2018 y 2020). En el Curso de Competencias Metodológicas del Docente se ha logrado una participación de 203 docentes. Adicionalmente, estos cursos alcanzan altos niveles de satisfacción, consiguiendo valores cercanos al 90%.

Los resultados obtenidos en la evaluación de desempeño docente en el periodo 2018-2020 permiten visualizar un aumento de los docentes evaluados con un resultado nivel 3: Esperado desde un 63% el año 2018 a un 94% el año 2020; se constata una disminución de los docentes nivel 2: Próximo a lo Esperado desde un 34% el año 2018 a un 6% el año 2020; lo mismo ocurre en el resultado del nivel 1: No Esperado con una disminución de un 3% el año 2018 a un 0% el año 2020.

Actualmente, el tiempo de respuesta y las actividades evaluadas para la calificación docente son un mecanismo robusto que se aplica sistemáticamente y que ha permitido una mejora en el desempeño de este estamento.

2.2.3. Respecto de los resultados de progresión estudiantil

Durante los años 2019 y 2020 la Institución ha desplegado estrategias que permiten potenciar el conjunto de mecanismos de apoyo a la progresión y titulación de los estudiantes, en el contexto de la Política para la Progresión Estudiantil, la cual se encuentra formalizada desde el año 2018 y que proporciona los lineamientos para la materialización de dichos mecanismos y que apuntan a mejorar los indicadores de los tres hitos de la trayectoria formativa de los estudiantes, principalmente los indicadores de retención, egreso y titulación.

Además, la Institución, comprometida con asegurar el logro de sus resultados, realizó en 2020 un ajuste a la estructura organizacional creando la Dirección de Progresión Estudiantil, la cual depende de Rectoría y que tiene como responsabilidad la implementación de las estrategias para contribuir al avance académico de los estudiantes, potenciando su progresión. Con esta dirección la Institución dota de un rol estratégico a la función dentro de la estructura organizacional.

Actualmente la Institución cuenta con estrategias y mecanismos sistemáticos para fomentar, evaluar y hacer seguimiento a los tres hitos de la trayectoria formativa de los estudiantes.

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2.2.4. Respecto a la vinculación con el medio y mecanismos de relacionamiento con titulados y empleadores Durante el año 2020 se formularon tres planes de vinculación con el medio en el ámbito académico, de relacionamiento y posicionamiento, y de inserción laboral, donde las actividades realizadas tenían como principal objetivo la implementación y sistematización de mecanismos que permitieran fortalecer y aumentar los niveles de participación, recogida de información y comunicación con los titulados y empleadores, con la finalidad de potenciar los procesos formativos y curriculares, permitiendo un relacionamiento bidireccional.

Las acciones desarrolladas han permitido el incremento de los titulados que actualizaron sus datos, desde 2.028 titulados en el año 2019, pasan a 3.369 titulados en 2021; fidelización de 180 empleadores y un incremento desde 119 a 863 de ellos con datos actualizados entre el año 2019 y el año 2021, que pueden ser contactados para retroalimentar los procesos académicos.

Por otra parte, durante el año 2020 en los procesos de renovación y/o actualización curricular hubo una participación de 262 titulados y 213 empleadores. Se destaca que el 100% de los procesos curriculares efectuados ese año contaron con la participación de estos agentes claves.

Adicionalmente, se realizaron 8 sesiones de comités consultivos durante el año 2020, dos por cada Escuela. La información recogida, tanto en los comités consultivos como en las encuestas realizadas para los procesos curriculares, es sistematizada por la Dirección Académica, quien es responsable de liderar y conducir los procesos curriculares de la Institución; con ello se garantiza la incorporación de las observaciones y opiniones de los agentes claves.

2.3. RESULTADOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

2.3.1. Contexto

El Instituto Profesional IACC desarrolló su proceso de autoevaluación institucional en el año 2018, con miras a la evaluación externa por medio de la acreditación institucional voluntaria regulada por la ley 20.129, proceso que culminó con la entrega del informe de autoevaluación el 26 de abril del año 2019.

El Plan de Mejoramiento Institucional (PMI) resultante del proceso autoevaluativo tuvo por objetivo la superación de las debilidades u oportunidades de mejora identificadas en el proceso, en directa relación con la planificación estratégica.

2.3.2. Evaluación del PMI

La evaluación del PMI contempló revisar el cumplimiento de los 6 proyectos que formaron parte de él, en cuanto a las actividades y metas establecidas para el periodo.

Tras la revisión realizada en la implementación del PDEI del año 2020, la Institución llegó a las siguientes conclusiones:

Figura 3: Resultados Plan de Mejoramiento Institucional 2020


3.IACC EN CIFRAS

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3.1. PRINCIPALES AVANCES EN INDICADORES INSTITUCIONALES 2018-2020

Tabla 1: Principales avances de indicadores institucionales 2018 – 2020

Indicadores Institucionales Año 2018 Año 2020

ESTUDIANTESMatrícula total 13.750 17.829

Estudiantes nuevos 8.752 10.524

Egresados 5.173 9.478

Titulados 3.953 7.886

Cohortes de Ingreso 2015 2017Tasa de titulación – Técnico - 2 años 18,4% 20,5%

Tasa de titulación – Profesional sin licenciatura continuidad de estudios – 2 años 46,1% 48,0%

Cohortes de Ingreso 2013 2015Tasa de titulación – Profesional sin licenciatura – 4 años 16,6% 16,0%

ACADÉMICOSAño de Medición Año 2018 Año 2020

JCE académicos 394,3 471,4

Estudiantes / JCE académicos 34,9 37,8

Docentes regulares jerarquizados 244 252

Docentes evaluados en nivel Esperado 63% 91,7%

Cohortes de Ingreso 2017 2019Retención de 1er año 47,5% 54,1%

CALIDAD Y FORMACIÓNAño de Medición Año 2018 Año 2020

Carreras acreditadas/certificadas 3 4

Estudiantes en carreras acreditadas 3.518 4.867

Inversión en infraestructura tecnológica y equipamiento ($MM) 510 648

SERVICIOS ESTUDIANTILESEstabilidad de plataforma LMS 99,1% 99,9%

Efectividad atención de solicitudes sistema de Tickets 50% 91%

Becas internas otorgadas a estudiantes (MM$) 2.637 6.634

% Estudiantes beneficiados con becas internas 59,1% 83,8%

Ratio Estudiante / Consejero estudiantil 372 297

Satisfacción general estudiantes (nota 1 a 7) 6,4 6,5

FINANCIEROSEBITDA (MM$) 973 1.674

Margen operacional 6,6% 9,3%

Capital de trabajo (MM$) -763 1.888

(Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Control de Gestión, 2021)


3.2. ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

3.2.1. Sobre gestión de personas

• Dotación de docentes, administrativos y directivos

Tabla 2: Dotación de funcionarios y docentes periodo 2016-2020

Función / Año 2016 2017 2018 2019 2020

Docente Jornada Completa 9 12 14 18 14

Personal Docente Asignatura 364 456 534 530 621

Personal Servicios y Acompañamiento 92 104 145 161 186

Personal Escuela y Docencia 48 47 57 63 65

Personal administrativo 27 32 32 37 48

Personal directivo 17 20 22 18 19

Autoridades 5 5 5 5 5

(Fuente: Dirección de Gestión de Personas y Desarrollo Organizacional, 2021)

3.2.2. Sobre Sustentabilidad Económico-Financiera

• Resultados financieros

a) Estado de Resultadosb)

Tabla 3: Estado de resultados 2016-2020 (MM$)

Cifras en MM$ de cada año 2016 2017 2018 2019 2020 CAGR1 2016-20

Ingresos de la Operación 7.120 9.687 12.313 14.489 14.673 19,8%

Costos Directos Académicos -1.663 -4.564 -5.554 -6.881 -6.759 42,0%

Margen Directo 5.457 5.123 6.759 7.608 7.914 9,7%

Gastos de Administración -5.679 -4.893 -5.944 -6.387 -6.548 3,6%

Margen Operacional -222 230 815 1.221 1.366 81,2%2

Utilidad Neta 574 1.764 830 472 890 11,6%

(Fuente: Dirección de Finanzas, 2021)

1 CAGR: Compound annual growth rate - Tasa crecimiento anual compuesto2 Calculado entre el 2017 y el 2020

17


Tabla 4: Crecimiento anual de matrículas 2016-2020

Matrícula Alumnos 2016 2017 2018 2019 2020 Crecimiento Promedio Anual

Estudiantes totales 9.212 11.452 13.750 14.911 17.829 20,5%

Tabla 5: Indicadores financieros 2016-2020

Indicador 2016 2017 2018 2019 2020

Ratio de Liquidez Corriente 0,84 0,93 0,93 1,06 1,14

Ratio de Solvencia 2,50 2,53 2,53 1,61 1,52

Ratio de Endeudamiento 0,24 0,17 0,11 0,14 0,31

EBITDA (MM$) -105 355 973 1.694 1.674

EBITDA/Ingresos -1,5% 3,7% 7,9% 11,7% 11,4%

Margen Operacional -3,1% 2,4% 6,6% 8,4% 9,3%

Margen Neto 8,1% 18,2% 6,7% 3,3% 6,1%

Capital De Trabajo (MM$) -1.281 -710 -763 659 1.888

(Fuente: Dirección de Finanzas, 2021)

3.2.3. Sobre Servicios Estudiantiles

• Servicios Financieros

Tabla 6: Beneficios internos otorgados a los estudiantes

Tipo de beneficio

2018 2019 2020

montos totales (M$) % estudiantes montos totales (M$) % estudiantes montos totales ($) % estudiantes

Beca 2.637.573 59,1% 4.619.260 85,3% 6.634.847 83,8%

Descuento de arancel

3.276.233 99,9% 4.174.644 95,5% 4.729.457 95,6%

TOTAL 5.913.807 8.793.904 11.364.305



• Servicios Digitales Académicos

Tabla 7: Comportamiento de usuarios Biblioteca Virtual 2019-2020

Ítem 2019 2020

Visitas a Biblioteca Virtual IACC 65.782 94.674

Atención de Usuarios Consulta al Bibliotecario y CRM 707 426

Usuarios 17.708 24.920

Sesiones 26.103 38.167

(Fuente: Dirección de Educación Online, 2021)

• Gestión de solicitudes: Sistema de Tickets

Tabla 8: Resultados gestión de solicitudes sistema de Tickets

MesesCantidad de Tickets Respuestas dentro de plazo

2019 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021

enero 1.648 1.131 4.031 9.992 50% 65% 95% 92%

febrero 790 881 1.370 8.154 40% 98% 90% 93%

marzo 1.559 1.855 5.726 14.682 42% 97% 87% 96%

abril 1.940 3.994 7.319 13.869 45% 94% 82% 96%

mayo 1.723 3.632 5.382 10.970 44% 96% 84% 96%

junio 2.079 4.876 6.596 11.847 46% 95% 91% 97%

julio 1.618 6.268 7.931 - 44% 95% 96% -

agosto 1.937 6.733 9.454 - 48% 93% 95% -

septiembre 1.146 4.308 7.366 - 45% 88% 94% -

octubre 1.965 3.942 8.368 - 55% 90% 96% -

noviembre 2.102 4.913 8.805 - 70% 94% 95% -

diciembre 721 5.842 9.363 - 70% 95% 92% -

Total 19.228 48.375 81.711 69.514 50% 92% 91% 95%


19


• Evaluación de satisfacción general de los servicios estudiantiles

Tabla 9: Resultados Estudio de Satisfacción de Estudiantes 2017-2020

Ítem 2017 2018 2019 2020

Plataforma de estudios 6,2 6,2 6,1 6,4

Profesores 6,2 6,2 6,1 6,3

Materiales de estudio 6,3 6,3 6,3 6,3

Imagen y Valoración de IACC 5,9 5,9 5,9 6,0

Contenido Curricular y Evaluaciones 6,3 6,4 6,3 6,5

Consejería 6,1 6,1 6,1 6,3

Exigencia de Asignaturas 6,3 6,4 6,3 6,4

Aspectos Administrativos 6,2 6,2 6,2 6,4

Satisfacción IACC 6,3 6,4 6,3 6,5


3.3. ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO

• Provisión de recursos y vacantes correspondientes

Tabla 10: Ratios de ocupación de vacantes periodo 2016-2021

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Total IACC 98% 102% 98% 103% 101% 103%



3.3.1. Sobre Proceso de Enseñanza Aprendizaje

• Caracterización de los nuevos estudiantes

Tabla 11: Características del estudiante de IACC (información cohorte 2021)

Variables Registro

SexoMasculino = 53,3%

Mujeres = 46,7%

EdadEntre 25 y 33 años = 38,9% aprox.

Entre 34 y 44 años = 37,0% aprox.

Zona geográfica de procedencia

Zona norte = 41,1%

RM = 27,7%

Zona sur = 31,3%

Estado civilSoltero = 59,7%

Casado = 29,3%

Con hijos 72,5%

Trabajo remunerado Sí: 83,4%

Estudios superiores previos Sí: 70,7%

Rango de ingresos del estudianteIngresos entre $200.000 a $600.000: 48,3%

Ingresos entre $600.001 a $800.000: 19,5%

Forma de financiamiento de los estudiosRecursos propios: 86,0%

Financiamiento empresa: 4,7%

Tiempo transcurrido en el cual no ha efectuado estudios formales 6 o más años = 53,7%

Tipo de establecimiento de enseñanza mediaMunicipal: 57,1%

Particular Subvencionado: 37,1%

Expectativas de mejorar cargo y renta 63,2%

Modalidad y horario 61,1% no evaluó otra modalidad

Nivel de manejo de herramientas informáticas (medio - avanzado)

Word: 57,9%

PPT: 51,9%

Excel: 44,9%

Multimedia: 42,2%

Bases de datos: 22,9%

(Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Control de Gestión, información al 30 de junio de 2021)

21


• Articulación de Estudios

Tabla 12: Evolución matrícula programas de continuidad egresados TNS IACC

Componente curricular 2016 2017 2018 2019 2020

Matricula Nuevos en Continuidad (Previo Egreso TNS de IACC) 98 108 122 225 334

% Matricula Nuevos en Continuidad (Previo Egreso TNS de IACC) sobre total Nuevos de Continuidad 11,6% 10,2% 10,2% 15,8% 19,1%


3.3.2. Sobre Dotación Docente

• Dotación docente

Tabla 13: Dotación docente periodo 2016-2020

Ítem / año 2016 2017 2018 2019 2020

Estudiantes totales 9.212 11.452 13.750 14.911 17.829

Total docentes 413 505 583 588 676

JCE 248,1 356,4 394,3 420,9 471,4

Ratio Estudiantes / JCE

37,1 32,1 34,9 35,4 37,8


Tabla 14: Tasa de rotación docente periodo 2016-2020

Ítem / año 2016 2017 2018 2019 2020

Tasa (%) rotación docente

37,5% 39,2% 41,0% 35,6% 30,3%



3.3.3. Sobre Calificación Docente

• Calificación de la dotación docente según perfiles establecidos

Tabla 15: Docentes por nivel de formación periodo 2016-2020

Nivel de formación / año

2016 2017 2018 2019 2020

Doctorado 5 3 11 8 31

Magíster 145 191 233 175 218

Licenciatura 11 92 73 24 61

Profesional 242 214 262 376 358

Técnico 10 5 4 5 8

Total 413 505 583 588 676


• Jerarquización académica

Tabla 16: Evolución jerarquización académica 2018-2020

Jerarquía / año 2018 2020 Var.

Instructor 213 451 52,8%

Asociado 119 126 5,6%

Titular 43 43 0%

(Fuente: Vicerrectoría Académica, 2021)

• Perfeccionamiento y Desarrollo Docente

Tabla 17: Resultados programa de desarrollo docente 2018-2020

2018 2019 2020

Programa / Nombre del curso Nº docentes Satisfacción N° docentes Satisfacción N° docentes Satisfacción Total docentes

Formación general Curso de Educación Online 124 93% 293 93% 106 89% 523

Formación específica

Curso de competencias Metodológicas para la Docencia Online

n/a n/a 9 100% 194 96% 203

(Fuente: Vicerrectoría Académica, 2021)

23


3.3.4. Sobre Progresión Estudiantil

• Mejora continua institucional para la progresión académica

Tabla 18: Comparativo resultados progresión estudiantil 2018-2020/21

Cohorte de ingreso 2017 2018 2019 2020*

Retención de primer año 47,5% 46,4% 54,1% 66,1%

Año 2018 2019 2020 2021*

Nº titulados acumulado 3.953 5.686 7.886 8.813

Logro de metas plan de progresión 50% 90% 89% -

Cohorte de ingreso 2014 2015 2016 2017

Tasa de titulación 20,8% 22,3% 22,6% 26,1%

(Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Control de Gestión, información a junio de 2021)

• Matrícula nueva y total

Tabla 19: Matrícula total IACC (cohorte 2016-2021)

Tipo de programa 2016 2017 2018 2019 2020 2021* Crecimiento 2016-2021

Técnico 6.312 7.932 9.467 9.961 11.419 13.881 119,9%

Profesional 1.473 1.745 2.256 2.520 3.336 4.357 195,8%

Continuidades 1.427 1.775 2.027 2.430 3.074 4.033 182,6%

Total IACC 9.212 11.452 13.750 14.911 17.829 22.271 141,8%

(Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Control de Gestión, Cohorte 2021 con información al 30-06-2021)

Tabla 20: Matrícula nueva IACC (cohorte 2016-2021)

Tipo de programa 2016 2017 2018 2019 2020 2021* Crecimiento 2016-2021

Técnico 4.595 5.513 6.206 6.287 6.969 7.763 68,9%

Profesional 1.009 1.035 1.351 1.303 1.803 2.173 115,4%

Continuidades 848 1.060 1.195 1.425 1.752 2.103 148,0%

Total IACC 6.452 7.608 8.752 9.015 10.524 12.039 86,6%

(Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Control de Gestión, Cohorte 2021 con información al 30-06-2021)


• Aprobación Tabla 21: Aprobación de asignaturas IACC (cohorte 2016-2020)

Tipo de programa 2016 2017 2018 2019 2020 Var

Técnico 80,4% 81,9% 83,1% 84,0% 89,7% 9.5 pp

Profesional 83,0% 85,4% 86,7% 87,1% 92,0% 9.3 pp

Continuidades 83,6% 85,8% 87,7% 88,8% 93,3% 9.0 pp

Total IACC 81,3% 83,1% 84,4% 85,4% 90,8% 9.7 pp


• Retención

Tabla 22: Retención 1er año por cohorte 2015-2020

Tipo de programa 2015 2016 2017 2018 2019 2020* Var.

Técnico 37,7% 41,7% 45,1% 42,7% 49,2% 62,9% 25,2 pp.

Profesional 36,1% 44,2% 46,2% 44,4% 50,0% 64,0% 27,9 pp.

Continuidades 58,5% 62,5% 61,3% 60,8% 69,5% 81,6% 23,1 pp.

Total IACC 40,7% 44,8% 47,5% 46,4% 54,1% 66,1% 25,4 pp.

(Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Control de Gestión, información al cierre de junio de 2021)

• Egreso

Tabla 23: Tasa de egreso3 total por nivel de formación IACC (cohorte)

Tipo de programaCarreras de 2 años

2014 2015 2016 2017 2018*

Técnico 19,7% 21,3% 22,7% 25,1% 22,0%

Continuidades 45,1% 47,7% 49,3% 51,2% 49,4%


2012 2013 2014 2015 2016*

Profesionales 22,7% 17,7% 17,5% 17,3% 20,1%


3 Forma de cálculo tasa de egreso: (N° de Estudiantes Egresados de Cohorte n) / ( N° total de estudiantes que ingresan a Cohorte N) Forma de cálculo tasa de egreso: (N° de Estudiantes Egresados de Cohorte n) / ( N° total de estudiantes que ingresan a Cohorte N)

25


Tabla 24: Tasa de titulación sobre egreso por nivel de formación IACC (cohorte)


2014 2015 2016 2017 2018*

Técnico 83,8% 86,4% 85,8% 81,8% 72,7%

Continuidades 95,3% 97,0% 96,1% 92,3% 92,2%


2012 2013 2014 2015 2016*

Profesionales 97,2% 93,8% 95,0% 92,5% 87,7%


• Titulación

Tabla 25: Tasa de titulación total y por nivel de formación por cohorte


2014 2015 2016 2017 2018*

Técnico 16,5% 18,4% 19,4% 20,5% 16,0%

Continuidades 43,3% 46,1% 45,6% 48,0% 42,4%


2012 2013 2014 2015 2016*

Profesionales 22,0% 16,6% 16,6% 16,0% 17,6%


Tabla 26: Tiempo real de titulación por nivel de formación por cohorte


2014 2015 2016 2017 2018*

Técnico 3,3 3,3 3,1 2,8 2,4

Continuidades 2,7 2,8 2,6 2,5 2,2


2012 2013 2014 2015 2016*

Profesionales 4,6 4,8 4,5 4,3 4,1



• Informes y estudios para el análisis de la progresión académica

Tabla 27: Causales de abandono periodo 2016-2020

Tipos de variables Tipos de situaciones 2016 2017 2018 2019 2020

Variables personales

Situación personal/económica 38% 35% 41% 34% 56%

Falta tiempo/mucha materia 28% 37% 28% 27% 19%

Problema de Salud 9% 6% 10% 15% 4%

Variables de Servicio y Aprendizaje

Más y mejor respuesta/ rapidez 11% 15% 11% 9% 3%

No me gustó sistema 6% 8% 2% 0% 5%

Problemas contenidos / docente 5% 4% 4% 1% 2%

Problema plataforma / Internet 2% 6% 11% 2% 1%

Mal desempeño /Difícil 2% 2% 2% 0% 1%

(Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Control de Gestión 2021)

3.3.5. Sobre Inserción Laboral

• Inserción laboral de titulados

a) Evolución de los titulados de IACC

Tabla 28: Total de titulados por tipo de programa

Tipo de Programa 2016 2017 2018 2019 2020 2021*

Técnico 326 368 692 1102 1382 528

Profesional 326 368 692 1102 1382 81

Continuidad de estudios 238 236 376 523 608 318

Total, titulados por año 609 651 1.145 1.733 2.200 927

(Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Control de Gestión)

b) Empleabilidad y Movilidad Laboral por tipo de Programa

Tabla 29: Resultados de empleabilidad y movilidad laboral por cohorte de titulación

Empleabilidad Movilidad

Tipo de Programa 2017 2018 2019 2017 2018 2019

Técnico 83.8% 88.9% 82.5% 67.5% 70.9% 61.8%

Profesional 100,0% 86,5% 90,5% 73.3% 71.9% 68.4%

Continuidad de estudios 94.2% 91.7% 83.5% 80.3% 72.7% 63.2%

PROMEDIO IACC 92.6% 89.03% 85.5% 73.7% 71.8% 64.4%

(Fuente: Dirección Análisis Institucional y Control de Gestión 2021).

27


c) Rentas alcanzadas por Titulados

Tabla 30: Rango de Ingreso Liquido Mensual Promedio por Tipo de Programa (por cohorte de titulación)

Tipo de Programa Rango Ingreso 2015 2016 2017 2018 2019 Promedio

Técnico Menos de $500 mil 4,1% 17,1% 13,3% 16,6% 17,4% 15,7%

Entre $501 mil y $1 millón 65,3% 51,8% 52,0% 55,3% 51,7% 54,0%

Entre $1 millón 1 y $1 millón 500 mil 24,5% 18,3% 25,3% 15,7% 19,2% 18,8%

Entre 1 millón 500 mil 1 y $2 millones 2,0% 8,5% 5,3% 6,4% 8,7% 7,1%

Más de $2 millones 4,1% 4,3% 4,0% 6,0% 2,9% 4,5%

Profesional Menos de $500 mil 0,0% 17,6% 7,1% 0,0% 0,0% 4,7%




Más de $2 millones 16,7% 17,6% 14,3% 23,3% 27,8% 21,2%

Continuidad de Estu-dios

Menos de $500 mil 4,0% 6,4% 6,3% 2,5% 7,4% 5,2%




Más de $2 millones 4,0% 5,5% 1,6% 9,9% 4,4% 6,0%


• Fomento de la empleabilidad, desarrollo y movilidad laboral de titulados

Tabla 31: Oferta laborales para Titulados IACC

Ofertas Laborales Titulados IACC 2018 2019 2020 2021*

Total Ofertas Laborales Trabajando.com / generales 24.584 25.853 23.126 19.586

Total Ofertas Laborales IACC / exclusivas IACC 20 26 35 41

Usuarios Inscritos / Titulados 1.535 2.820 3.980 4.486

(Fuente: Dirección de Vinculación con el Medio y Servicios Estudiantiles, cifras corresponden sem1/2021)


Tabla 32: Total de titulados en programas de Formación Continua

Programa de Empleabilidad y Ferias Laborales 2018 2019 2020 2021*

N° de Titulados que cursa un programa de Diplomado 127 145 138 81

N° de Titulados que cursa un programa de Continuidad 230 197 307 294

N° de Titulados que cursa un segundo Programa / Carrera 67 233 360 395

Total Titulados Programas de Educación Continua 424 575 805 770


• Relacionamiento con empleadores

Tabla 33: Número de empleadores que actualiza sus datos 2016-2018

Gestión Red de Titulados 2019 2020 2021*

Datos actualizados Empleadores 119 599 863


3.3.6. Sobre Seguimiento de Titulados

• Política para el relacionamiento con titulados y empleadores

Tabla 34: Número de titulados que actualiza sus datos 2016-2018

Gestión Red de Titulados 2018 2019 2020 2021*

Datos actualizados Titulados 892 2.028 2.920 3.369

(Fuente: Dirección de Vinculación con el Medio y Servicios Estudiantiles, cifras corresponden sem 1/2021)

29


4.PROCESO DE

AUTOEVALUACIÓN


En el marco del Plan de Desarrollo Estratégico 2016-2020 y la Política de Aseguramiento de la Calidad, el Instituto Profesional IACC ha desarrollado entre el periodo 2016 – 2020 tres procesos de autoevaluación institucionales: en 2017, 2018 y 2020, siendo estos dos últimos con fines de acreditación. Dichos ejercicios de reflexión y análisis institucional se han realizado en el contexto del compromiso que IACC tiene con la calidad y la mejora continua de todos sus procesos, verificando la aplicación y eficacia de las políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad en el cumplimiento de sus propósitos institucionales.

El Comité Central de Autoevaluación integrado por la totalidad de Autoridades, la Directora de Progresión Estudiantil, el Director Académico, la Directora de Proyectos Académicos, el Director de Finanzas, el Director de Gestión de Personas y Desarrollo Organizacional, el Director de Vinculación con el Medio y Servicios Estudiantiles, y el Director de Análisis Institucional y Control de Gestión (Anexo 0.4); conduce y lidera el proceso de autoevaluación al interior de la Institución, encargado del levantamiento, generación y análisis de información, y de informar sobre los resultados obtenidos a los agentes involucrados. Su ámbito de desempeño es promover y motivar la participación de todos los integrantes de la comunidad educativa, para lo cual despliega su liderazgo y conocimientos de los procesos institucionales. Además, le corresponde, entre otras funciones, preparar el Informe de Autoevaluación, el cual contiene las conclusiones del proceso sustentado en la recopilación de información y la consulta a informantes claves, así como también la elaboración del Plan de Mejora Institucional.

El proceso autoevaluativo se realiza focalizado en dos periodos de trabajo distribuido en doce meses. El primer periodo inicia el segundo semestre del año 2020 con un análisis detallado de las áreas y criterios de evaluación cruzados con las conclusiones plasmadas en la resolución de acreditación Nº531. Este tuvo como objetivo identificar las principales brechas en la valoración de la efectividad de los mecanismos que la Institución dispone para responder a las exigencias de los criterios de acreditación institucional y sus aspectos a considerar tanto para los Institutos Profesionales como para la Modalidad Virtual.

El segundo y último foco de trabajo se inicia el primer semestre del año 2021 con la evaluación del logro del PMI en su implementación 2020, considerando que es durante los primeros

meses del año que la Institución cuenta con la evaluación del logro de las metas del año anterior, actividad que se enmarca en las jornadas de planificación estratégica del mes de enero.

La Figura 4 muestra esquemáticamente el proceso de autoevaluación desarrollado, que contempla tres actividades principales, donde la primera y la segunda actividad hasta la parte 2 de esta se realiza en el primer foco de trabajo, mientras que las partes 3 y 4 de la actividad dos, más las actividades tres y cuatro, se desarrollan en el segundo foco que incluyen la confección del PMI y la elaboración del informe de autoevaluación institucional.

Figura 4: Fases del proceso de autoevaluación institucional 2020-2021

La participación de los diferentes actores relevantes para el proceso autoevaluativo se llevó a cabo mediante sesiones de trabajo, aplicación de encuestas, talleres de difusión e instancias de validación de las fortalezas y debilidades resultantes del proceso. En el caso específico de las encuestas se contempló, además de las preguntas cerradas, una sección de preguntas abiertas cuyas observaciones fueron analizadas en un proceso minucioso de carácter cualitativo.

Como resultado, el proceso de autoevaluación institucional permitió identificar tanto las fortalezas como las debilidades de cada dimensión de evaluación, visualizando los desafíos y capacidades actuales en las áreas obligatorias de Gestión Institucional y de Docencia de Pregrado, con una lógica participativa, autocrítica y de mejora continua que fortalece el Proyecto Educativo de IACC.

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5.ÁREA DE GESTIÓN:

PRINCIPALES RESULTADOS


5.1. DIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL

Esta dimensión presenta el análisis de resultados asociados a la capacidad de IACC para cumplir su misión y propósitos a través de la planificación, desarrollo y ajuste del proyecto institucional, su sistema de gobierno y su estructura organizacional.

5.1.1. Criterio: Misión y Propósitos

La Institución cuenta con una Misión, Visión, valores y propósitos institucionales debidamente formulados, consistentes entre sí, que expresan claramente su razón de ser y su orientación educativa y valórica, y que, han sido los lineamientos centrales de la gestión institucional durante los últimos 5 años. Estas definiciones estratégicas se encuentran debidamente formalizadas y documentadas en la normativa institucional y en el Plan de Desarrollo Estratégico Institucional vigente. Adicionalmente, los objetivos y propósitos institucionales se definen considerando el rol formativo que la Institución ha definido en su Proyecto Educativo y Modelo Educativo.

El Instituto ha difundido la Misión, Visión, valores y propósitos institucionales a toda la comunidad, en forma periódica y sistemática, utilizando diversos medios de difusión impresos y digitales, y al mismo tiempo a través de los organismos colegiados y otras instancias de participación donde se invitan a directivos, docentes y estudiantes. La efectividad de la difusión se ve reflejada en los altos niveles de conocimiento de la Misión, Visión y objetivos institucionales por parte de la comunidad en las encuestas aplicadas en las distintas autoevaluaciones desarrolladas en los últimos años.

Existen evidencias claras que respaldan el cumplimiento de la Misión y el avance en la implementación del PDEI. Se valora especialmente, entre todas ellas, la creciente preferencia y aceptación de la oferta académica por parte de miles de estudiantes que ven en la modalidad online de IACC una alternativa para desarrollarse profesionalmente y proyectar su futuro profesional y personal; el reconocimiento de los empleadores y la movilidad laboral de los titulados.

Los mecanismos de seguimiento de la misión y propósitos instaurados por IACC, expresados en el PDEI, son variados y continuos, los que han permitido revisar oportunamente los

planes y proyectos, y realizar los ajustes correspondientes. En este sentido el Modelo de Gestión y Aseguramiento de la Calidad implementado ha sido clave para estos efectos.

5.1.2. Criterio: Integridad Institucional

Figura 5: Modelo de Gestión Documental

Durante su trayectoria, el Instituto ha sido capaz de demostrar su capacidad de avanzar de forma responsable en el cumplimiento de sus propósitos declarados. El respeto y la aplicación sistemática de la normativa interna que la regula así lo refleja, lo que, junto con los mecanismos de consulta en ámbitos externos, contribuye al desarrollo institucional en apego a su Misión, destacando en este último aspecto los estudios del entorno externo realizados, el funcionamiento de la Junta Directiva y variadas instancias de consulta del medio externo para la creación y actualización de programas académicos.

Al mismo tiempo, la Institución proporciona a los estudiantes los servicios comprometidos y respeta las condiciones de enseñanza pactadas, lo que se refleja en la baja incidencia de reclamos provenientes en SERNAC y SES en el periodo evaluado, inferior al 0,6% de la matrícula total de estudiantes, aun cuando las circunstancias externas sociales, políticas y económicas

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de los últimos años han sido desfavorables para el entorno. La Institución ha cumplido cabalmente con los requerimientos de los organismos reguladores en tiempo y forma; y a la fecha no ha sido merecedora de objeciones o reparos en dicho sentido.

El Sistema de Gestión Interno de la Calidad opera sobre la base de la normativa y documentos institucionales formalizados para el diseño y ejecución de los procesos que lo conforman, el que, junto con el Sistema de Gestión Documentada, permite disponer y difundir la normativa interna aplicable a la comunidad académica a través de diferentes vías. Complementariamente, el Sistema de Cumplimiento, liderado por Secretaría General, contribuye a la cultura de cumplimiento ejecutando medidas y acciones tanto preventivas como reactivas a nivel institucional, tendientes a precaver y corregir situaciones que supongan exposición al riesgo de incumplimiento normativo.

Con todo, se evidencia que IACC cuenta con reglamentos y normativas que regulan el quehacer docente, estudiantil y administrativo, estableciendo claramente los derechos y deberes del docente y del estudiante, los que se difunden por los medios institucionales, se aplican y actualizan en forma permanente, lo que es altamente valorado por el estamento estudiantil y docente. Asimismo, la información que se difunde sobre la Institución es clara, precisa, y consistente con la realidad de la organización, lo que es reconocido por estudiantes, docentes, funcionarios y titulados.

5.1.3. Criterio: Plan de Desarrollo Estratégico

Figura 6: Fases y Etapas del proceso de Planificación Estratégica

La Institución mantiene, actualiza y perfecciona sus mecanismos de planificación de desarrollo estratégico de carácter quinquenal, desarrollando de manera cíclica las correspondientes fases del proceso de planificación estratégica, considerando para ello un diagnóstico externo (entorno) e interno (institucional) para la proyección de los objetivos estratégicos que propicien el cumplimiento de su Misión y propósitos declarados, sobre la base de indicadores establecidos para ello, acompañados de procesos de seguimiento, monitoreo y control.

La planificación estratégica anual se constituye como la instancia donde la Institución realiza procesos vinculantes y participativos de proyección de los Planes de Desarrollo Operativo en torno al logro de los objetivos estratégicos y metas declaradas, alineando estrategia, operación y recursos suficientes para su ejecución (humanos, financieros y técnicos), así como las capacidades institucionales necesarias.

En término de los resultados obtenidos por la implementación anual de la planificación estratégica, la Institución da cuenta de un elevado nivel de cumplimiento de sus metas y objetivos estratégicos en las tres dimensiones de su quehacer (Gestión, Calidad y Docencia, y Vinculación con el Medio), evidenciando robustez e integridad institucional. En este sentido, la Institución ha alcanzado un 97,3% del cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos en el plan 2016-2020, lo que demuestra el compromiso de IACC por el logro de sus resultados esperados y por el desarrollo de un mejoramiento continuo.

Finalmente, el PDEI 2021-2025 se proyecta para dar cumplimiento a la actualizada Visión institucional, así como también para atender a los desafíos del sistema de educación superior chileno en la formación de técnicos y profesionales que contribuyan al desarrollo del país.


5.1.4. Criterio: Estructura Organizacional

Figura 7: Estructura organizacional Instituto IACC

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La estructura organizacional ha sido funcional al cumplimiento de la misión y a los desafíos que la Institución se ha planteado en su Plan de Desarrollo Estratégico 2016-2020, respondiendo a los requerimientos de la gestión institucional, de la docencia de pregrado y la vinculación con el medio y ha contribuido a plasmar una cultura de trabajo orientada a los resultados, lo que se refleja en el logro del 97,3% de las metas asociadas a los objetivos estratégicos del periodo 2016-2020.

Además, esta estructura ha permitido una eficaz integración del trabajo de las vicerrectorías, direcciones y unidades, siendo capaz de soportar el crecimiento y complejidad del desarrollo institucional, garantizando el desarrollo del proceso de enseñanza aprendizaje, las funciones académicas, económicas y de soporte a todas las fases de progresión académica de los estudiantes.

La estructura organizacional se encuentra plenamente regulada y normada a través de sus Estatutos y Reglamento General que delimitan el funcionamiento, así como los cuerpos colegiados consultivos y resolutivos que facilitan la integración de las distintas áreas de la Institución, fortaleciéndose el análisis y toma de decisiones de la Institución sobre materias de carácter estratégico y posibilitando una mejor interacción e integración de las áreas de administración académica, servicio al estudiante y de gestión económica con una amplia participación de directivos y funcionarios en el diseño, implementación y evaluación de planes y propuestas.

5.1.5. Criterio: Gobierno Institucional

Figura 8: Estructura del gobierno institucional para la toma de decisiones

La Institución cuenta con una estructura de gobierno bien definida, con roles delimitados en los Estatutos, Reglamento General y documentos de constitución de cuerpos colegiados consultivos. Esta estructura de gobierno ha sido flexible para atender a los desafíos de la planificación estratégica vigente, en el marco de su Misión, propósitos y valores Institucionales. Junto con ello, el nombramiento de las autoridades y directivos institucionales se realiza conforme a lo establecido en la normativa interna.


IACC posee un sistema normativo robusto que regula adecuadamente el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno respetando los derechos y deberes de los diferentes grupos de interés con los que se relaciona en la toma de decisiones. Se constata que existe claridad de los niveles de decisión, los espacios de articulación y las atribuciones de los cuerpos colegiados y de las autoridades, tanto académicas como administrativas que abarcan la totalidad de las funciones que la Institución desarrolla. Asimismo, se aplican adecuadamente los mecanismos para mantener documentadas las decisiones, asegurando su registro y trazabilidad.

Por otra parte, existen mecanismos formales y sistemáticos que propician la rendición de cuentas institucional. Esto se evidencia a nivel de autoridades unipersonales y directivos del Instituto en la sistematicidad de reuniones desarrolladas por el Directorio, la Junta Directiva, el Consejo Superior, el Consejo Académico y los Comités Interdisciplinarios, con instancias y mecanismos de participación que consideran al estamento docente y a sus funcionarios y de estudiantes por medio de instrumentos que recogen sus opiniones. No obstante, se estima que la participación estudiantil en cuerpos colegiados consultivos que inciden en el proceso de enseñanza aprendizaje nutriría la toma de decisiones de IACC.

5.1.6. Criterio: Capacidad de Autorregulación

Figura 9: Modelo de Gestión y Aseguramiento de la Calidad IACC

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El Instituto cuenta con una Política de Aseguramiento de la Calidad y de diversos mecanismos de autorregulación que abarcan la totalidad de las funciones institucionales, promoviendo una cultura de calidad y mejora continua a nivel transversal en la Institución y que permiten evidenciar y verificar los avances en el cumplimiento de los propósitos institucionales.

La Dirección de Aseguramiento de la Calidad y Acreditación y la Dirección de Análisis Institucional y Control de Gestión han sido fundamentales como apoyo al proceso de definición e implementación de políticas y mecanismos que promueven la autorregulación del Instituto, así como al seguimiento y monitoreo de estos. Además, el impacto de la labor de estas direcciones se ha visto reflejado en el cumplimiento de planes y proyectos liderados por las unidades académicas y administrativas para el fortalecimiento de la calidad del proyecto educativo y la planificación estratégica institucional.

Destacan los procesos de acreditación y certificación desarrollados a nivel de carreras, aunque estos sean de carácter voluntario.

La implementación y consolidación del Sistema de Gestión Interno de la Calidad ha permitido avanzar a un enfoque de evaluación, monitoreo, sistematicidad y de mejora continua en el ámbito de procesos y de la gestión académica del Instituto. La integración del Sistema de Gestión de la Calidad del Organismo Técnico de Capacitación (OTEC) con el Sistema de Gestión Interno de la Calidad ha permitido abarcar la totalidad de las funciones que la Institución desarrolla, potenciando la articulación con el mundo del trabajo de la educación no formal.

5.2 DIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS Esta dimensión evalúa las políticas y mecanismos que la Institución diseña e implementa para la administración de los recursos a fin de asegurar el cumplimiento de la Misión, propósitos y proyecto institucional, desde la gestión de personas, la información para la toma de decisiones, la gestión de recursos materiales e intangibles y la gestión económico-financiera.

5.2.1. Criterio: Gestión de PersonasLa Institución implementa un conjunto de políticas y mecanismos para la gestión del personal directivo, administrativo y académico que resultan eficaces para el desarrollo, crecimiento y el cumplimiento de los propósitos institucionales. Estos se han ido robusteciendo en el contexto del plan de desarrollo 2016-2020, hacia su consolidación, alcanzando las metas previstas en el periodo evaluado.

La dotación del equipo humano resulta suficiente y adecuada en cantidad y calidad para la integración orgánica entre las distintas unidades en función de los requerimientos de la modalidad y fines educativos. Consecuentemente, los mecanismos de reclutamiento, selección, contratación y desvinculación han sido efectivos para dotar a la Institución de un personal altamente calificado y comprometido con los propósitos institucionales, que demuestran una alta capacidad de adaptación reflejado en la rápida y eficaz adopción de la modalidad teletrabajo que sentó las bases para el desarrollo estratégico de esta modalidad en el quinquenio 2021-2025.

La Institución posee un destacable clima organizacional y sus colaboradores demuestran un alto desempeño y compromiso con el proyecto institucional. La medición anual de clima resulta un medio efectivo para la introducción de mejoras a los mecanismos existentes, contribuyendo así al desarrollo del capital humano de la Institución.

En el contexto anterior, los procesos de capacitación y perfeccionamiento intencionados han impactado positivamente en el desempeño de los colaboradores, permitiéndoles alcanzar la movilidad interna para el desarrollo de carrera basado en su desempeño y talento.


5.2.3. Criterio: Recursos Materiales e Intangibles

Figura 11: Diagrama de arquitectura tecnológica de IACC

La Institución cuenta con una infraestructura e instalaciones físicas y tecnológicas que permiten apoyar el desarrollo del conjunto de actividades de acuerdo con las funciones y procesos establecidos, para la formación de los estudiantes y la gestión académica-administrativa, coherente con la Misión y Propósitos Institucionales. Los derechos sobre esta permiten el desarrollo actual y futuro del proyecto institucional para la implementación de programas online, que soporta en línea a más de 29.000 estudiantes al cierre del primer semestre de 2021.

Las políticas que resguardan la provisión, actualización y calidad de los recursos intangibles, en el contexto del PDEI, se implementan consistentemente y han permitido introducir mejoras que impactan en la satisfacción de los estudiantes y docentes con la plataforma de aprendizaje. La externalización del soporte de la plataforma ha sido una decisión acertada a fin de asegurar el desarrollo actual y el crecimiento proyectado.

5.2.2. Criterio: Información Institucional

Figura 10: Generación de información institucional

La Institución cuenta con un robusto Sistema de Información para la gestión y la docencia que garantiza la existencia y el uso de información veraz, oportuna, precisa y completa para la toma de decisiones para asegurar el cumplimiento de los propósitos definidos y de la planificación estratégica vigente. La Dirección de Análisis Institucional y Control de Gestión juega un rol clave para centralizar, validar y estandarizar la información que se genera a partir de los distintos procesos académicos y administrativos, y ha sido eficaz en ponerla oportunamente a disposición de las autoridades, directivos, cuerpos colegiados y las unidades en general.

Los procesos y mecanismos implementados resultan efectivos para la entrega de información a agentes internos y externos. Estos forman parte del Sistema de Gestión Interno de la Calidad, en el contexto de la Política de Calidad, asegurando su aplicación y evaluación. Así, se constata la confiabilidad, completitud y veracidad de la información que se provee a estudiantes, docentes y público en general, contenida en el sitio web institucional con una amplia información disponible, donde destaca el subsitio Transparencia que pone a disposición pública los resultados alcanzados por la Institución y la normativa que regula sus principales procesos, aspecto reconocido por estudiantes, docentes, funcionarios y titulados.

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La plataforma LMS y los recursos dispuestos en el aula virtual son bien evaluados por estudiantes y docentes, tanto por la estabilidad de la plataforma como por los recursos de apoyo al aprendizaje. El material digital disponible y la biblioteca virtual resultan idóneos para los requerimientos de los planes de estudio, aunque se estima que el uso de tecnología educativa como simuladores puede ser potenciado. Adicionalmente, el soporte tecnológico y los mecanismos dispuestos para otorgar los recursos necesarios para el teletrabajo de los funcionarios de IACC han sido efectivos, lo que se refleja en la plena operación sin desviaciones de sus roles y funciones en el contexto de la pandemia y en la alta satisfacción del equipo.

La Institución ajustó los énfasis de su infraestructura física producto de la decisión del trabajo home office de su equipo académico y administrativo en el año 2020, motivado inicialmente por la situación sanitaria mundial, y luego abordado como una estrategia permanente en el contexto del plan estratégico 2021-2025. Así, el plan de infraestructura física 2021-2025 se enfoca en seguir manteniendo la casa central como espacio para la atención de estudiantes y docentes y de las actividades institucionales; potenciando el trabajo colaborativo ágil para sus funcionarios. Las proyecciones apuntan a convertir la casa central en un edificio sustentable y otorgar mayores espacios para innovaciones académicas al servicio del proceso de enseñanza-aprendizaje.

5.2.4. Criterio: Sustentabilidad Económico-Financiera

La Institución presenta una situación financiera que le permite asegurar su desarrollo presente y futuro, en el marco de su planificación estratégica. Los principales indicadores financieros dan cuenta de una mejora en los márgenes gracias al crecimiento en los ingresos operacionales, la gestión eficiente de los recursos y una efectiva gestión de incobrables. El margen EBITDA respecto de los ingresos, ha sido positivo en cuatro de los cinco años de estudio, con un crecimiento sostenido del 2,4% el año 2017, al 10,9% en 2020. El capital de trabajo y la liquidez también aumentan, aun cuando el contexto nacional se ha visto impactado por la pandemia por Covid-19.

Asimismo, ha sido capaz de alcanzar el crecimiento proyectado en cinco años de gestión enmarcada en el PDEI 2016-2020, sin requerir financiamiento externo ni aporte de capital para

solventar la operación. Los proyectos y gestión financiera implementados para alcanzar el objetivo estratégico de Asegurar la sustentabilidad económica institucional para garantizar el financiamiento de las inversiones y la operación han sido eficaces, alcanzando un 100% de cumplimiento de las metas proyectadas. Se ha destinado un importante monto económico para el financiamiento, exclusivamente con recursos propios provenientes de los ingresos operacionales, de los proyectos de cada Plan de Desarrollo Operativo, que asciende a 6.268.535 (M$) en el quinquenio.

Por lo tanto, la Política Financiera y los mecanismos dispuestos para su implementación, han sido efectivos. Los ingresos operacionales han crecido en una mayor proporción a los gastos operacionales, en un 19,8% comparados con el 16% de los gastos. El mayor crecimiento de los costos se observa en los servicios estudiantiles y el acompañamiento (crecimiento del 26,6%), como a los servicios tecnológicos que contribuyen al desarrollo de la docencia y el proceso de enseñanza y aprendizaje (crecimiento del 70,2%), a fin de asegurar la calidad del proceso formativo en el contexto de una modalidad online. Ambos elementos son representativos del proyecto educativo de IACC.

La gestión de incobrables ha sido efectiva gracias a las estrategias implementadas para mejorar la recaudación, disminuyendo el peso de estas respecto de los ingresos de un 16,5% el año 2016, al 14,9% en 2020. En el mismo ámbito, aunque la provisión de incobrables resulta suficiente para cubrir pérdidas futuras y existe una política que orienta su gestión, en la auditoría financiera externa de 2020, se identificó como una oportunidad de mejoramiento incluir en los modelos estadísticos existentes para el cálculo de pérdidas crediticias los riesgos macroeconómicos.

En el ámbito del proceso presupuestario, el Instituto aplica sistemáticamente mecanismos para la gestión orientada a la planificación, gestión, control, evaluación y seguimiento de la asignación de recursos institucionales. La gestión financiera de la operación y de los proyectos estratégicos es bien evaluado por un 86,1% de los funcionarios de IACC, pero se identifica que el acceso inmediato para el conjunto de actores que requieren de esta información para la toma de decisiones requiere de mecanismos más ágiles.


5.3. DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS A LOS ESTUDIANTES

Esta dimensión presenta el análisis de resultados asociados a los mecanismos que permiten atender de manera eficaz al estudiantado, considerando los servicios de apoyo que dispone IACC y la difusión y publicidad de la información entregada públicamente.

5.3.1. Criterio: Servicios Estudiantiles

Figura 12: Catálogo de Servicios Estudiantiles en IACC.

La Política de Servicios Estudiantiles establece las condiciones que aseguran la correcta ejecución de los servicios complementarios a la docencia que IACC define para apoyar la trayectoria formativa del estudiantado. En tal sentido, dicha política presenta un nivel de implementación alto, en la cual interactúan distintas unidades y cuyo alcance y profundidad ha permitido que los estudiantes reciban servicios de forma homogénea, tal como lo respaldan diversos estudios de opinión.

La Institución ha robustecido y especializado los mecanismos para asegurar la calidad de los servicios estudiantiles y la efectividad en la atención oportuna del estudiante online, en coherencia con las políticas definidas y la cultura de servicio que se aborda sistemáticamente desde el año 2017, lo que se refleja en la formalización de un Modelo de acompañamiento estudiantil, la amplitud de procesos en el SGIC, el rol de los

cuerpos colegiados y una mayor variedad de instancias de evaluación de los servicios. Es destacable el nivel de cumplimiento del objetivo estratégico Fortalecer los mecanismos de apoyo a los estudiantes del PDEI 2016-2020, que alcanzó un cumplimiento del 97,2% de las metas definidas.

El impacto del desarrollo de los servicios estudiantiles se evidencia tanto en la efectividad en la atención de diversas solicitudes (50% efectividad 2018 al 91% año 2020), como en la satisfacción general con los servicios (nota 6,5 de un máximo de 7 en el año 2020). La Institución dispone de un amplio catálogo de servicios que aborda las necesidades estudiantiles para el apoyo financiero, el acceso a servicios digitales administrativos y académicos, acompañamiento a la progresión y de asuntos estudiantiles. Destaca el importante aporte en becas internas que beneficia al 83,8% del total de estudiantes, aunque se reconoce que es necesaria una mayor centralización en la gestión de becas y financiamiento interno y externo de cara al estudiantado.

Los servicios estudiantiles se desarrollan por medio de una infraestructura tecnológica y recursos adecuados que permiten el correcto acceso a plataformas informáticas con un equipo de consejeros disponibles permanente en horarios continuados, que incluyen fines de semana, para la atención de requerimientos desde el ingreso hasta la titulación. Así, la Institución mantiene un ratio de estudiantes por consejeros que cumple con los estándares de servicio para una atención oportuna, estándar que ha mejorado el año 2019 comparado con años anteriores, manteniéndose estable el 2020 y 2021 en 307 estudiantes promedio por consejero.

5.3.2. Criterio: Difusión y Publicidad

IACC cuenta con políticas y mecanismos que le permiten difundir adecuadamente la información sobre las características de su quehacer institucional y el contenido de la oferta académica, asegurando la veracidad y completitud de dicha información considerando, además, las normas establecidas por CNA en esta materia.

En su atención permanente, tanto de la información que se da a conocer, como de los medios de difusión utilizados, el instituto ha otorgado una relevancia especial a su imagen, página web y redes sociales institucionales, lo que ha favorecido el fortalecimiento de la comunicación con el público interno y externo, siendo ratificado por los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas a los distintos actores involucrados.

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6.DOCENCIA DE

PREGRADO


6.1 DIMENSIÓN I: CARRERAS

Esta dimensión presenta el análisis de las políticas y mecanismos implementados por IACC para el cumplimiento de los objetivos de docencia conducente a título profesional y técnico de nivel superior, considerando las características de los estudiantes, los perfiles de egreso, el proceso de enseñanza, los métodos pedagógicos y la evaluación del aprendizaje en una modalidad de enseñanza 100% online.

6.1.1. Criterio: Diseño y Provisión de Carreras

Figura 13: Desarrollo Curricular IACC

La oferta de programas académicos es consistente con la Mi-sión y propósitos institucionales, la que responde a las deman-das crecientes de estudiantes que aspiran a una formación de calidad compatible con su vida familiar y laboral en modalidad online asincrónica, con una duración de horas cronológicas que cumple con lo establecido en la normativa vigente. Reflejo de ello es la cobertura del 100% de las vacantes en el periodo 2016-2020. Destaca la articulación entre carreras técnicas y programas de continuidad, que contribuye al aprendizaje a lo largo de la vida.

Los objetivos del PDEI 2016-2020 para contribuir al crecimiento y diversificación de la matrícula de la Modalidad Online a nivel país, considerando las necesidades de capital humano del mercado laboral; y para implementar un Modelo Educativo distintivo en formación técnica y profesional a través de la Modalidad Online, se han alcanzado, con un 100% y un 83,3% de sus metas respectivamente.

La Institución tiene claramente establecidos los mecanismos para la creación, actualización y cierre de sus programas académicos, enmarcados en el Modelo Educativo. En el periodo 2019-2021 se han creado 4 nuevos programas y actualizado 16. Las demandas del entorno social y laboral, las proyecciones laborales, la retroalimentación de titulados y empleadores, se recogen considerando diversas fuentes cuyo análisis incide en los procesos de creación y actualización desarrollados. Los mecanismos de relacionamiento con el entorno se han aplicado sistemáticamente y ya exhiben resultados.

El Proceso de Desarrollo Curricular que incluye etapas secuenciadas para el diseño, implementación y evaluación del currículo dotadas de una metodología garantiza la equivalencia formativa de los estudiantes de IACC, a su vez, presentando avances desde el período en que se sitúa el proceso de acreditación anterior. El SGIC las incluye como procesos principales dentro de su alcance a fin de identificar el logro de los resultados en el marco del aseguramiento de la calidad.

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En consecuencia, la pertinencia de los planes de estudio distribuido en líneas de formación básica, disciplinar y transversal para el logro de los perfiles de egreso definidos, se alcanza a cabalidad y se refleja en la alta valoración de estudiantes, docentes, titulados y empleadores, respecto de la adecuación de las carreras con el proyecto educativo, el ajuste a las necesidades del medio laboral y al perfil del estudiante.

La Institución dispone de convenios para el desarrollo de actividades prácticas y otorga las facilidades necesarias en respuesta al perfil del estudiante principalmente trabajador. El Sistema de Registro Académico permite el almacenamiento, administración y respaldo de la información académica que resulta accesible para todos sus usuarios (estudiantes, docentes y personal administrativo y directivo).

6.1.2. Criterio: Proceso de Enseñanza AprendizajeLa Institución cuenta con un Modelo Educativo que sustenta el desarrollo de la docencia en modalidad online, el que se materializa a través del Modelo Pedagógico y del Modelo de Diseño Instruccional.

El Sistema de Admisión del Instituto es consistente con la Misión y propósitos institucionales que buscan democratizar el acceso a la educación superior técnico profesional, permitiendo, además de una vía de ingreso regular, una vía de ingreso diferenciado que otorga la posibilidad de reconocer aprendizajes previos de los estudiantes, lo que permite atender a los paradigmas pedagógicos de favorecer el aprendizaje a lo largo de la vida y de la estrategia nacional de fomento de la educación técnico profesional. Este sistema de admisión se encuentra debidamente normado y los criterios utilizados para su implementación se aplican consistentemente.

Los resultados sobre el perfil de ingreso deseado y el real de los estudiantes se utilizan para el diseño de los mecanismos de nivelación académica por medio de la línea de formación transversal y para el diseño pedagógico de la formación en su conjunto. La Institución realiza seguimiento sistemático de los resultados de progresión académica de los estudiantes, los que contribuyen al diseño de estrategias para el acompañamiento al estudiante que incide en el proceso de enseñanza y aprendizaje. Asimismo, los resultados alcanzados nutren los procesos de actualización curricular de los perfiles de egreso de los programas académicos y sus métodos pedagógicos.

La evaluación continua de los aprendizajes permite medir la adquisición de los aprendizajes de los estudiantes de manera progresiva, la que cuenta con mecanismos como pautas, rúbricas de evaluación y un Manual para la dictación de asignaturas 100% online que facilita la gestión del docente en los procesos de retroalimentación, lo que es valorado satisfactoriamente por estudiantes y docentes. En este sentido, el ciclo de titulación, compuesto por talleres terminales, seminarios y/o proyectos, prácticas laborales/profesionales y exámenes de título, constituye un adecuado mecanismo para la evaluación final de la formación de los estudiantes, donde cada uno de estos se encuentra amparado por políticas, mecanismos y normativas pertinentes.

Los métodos pedagógicos sobre los que se funde el proceso de Diseño Pedagógico de la Formación plantean el despliegue de metodologías activas que fomentan la participación del estudiantado sobre la base de los aprendizajes esperados que tributan al desarrollo de las capacidades de los perfiles de egreso. Las diversas matrices que se utilizan para asegurar la trazabilidad de las capacidades disciplinares, sello y de empleabilidad, con los resultados de aprendizaje esperados en cada asignatura, junto con el ciclo de titulación, constituyen mecanismos de aseguramiento de la calidad eficaces para resguardar la consistencia entre los perfiles de egreso y los aprendizajes alcanzados por los educandos, favoreciendo así el seguimiento del avance curricular de los estudiantes.


6.1.3. Criterio: Innovación Curricular

Figura 14: Ruta Plan de Innovación Curricular 2020-2026

La innovación es parte de los valores de IACC, manifestándose en la incorporación permanentemente de estrategias que permiten modificar, ajustar o renovar lo ya existente, bajo una lógica de mejoramiento continuo. Tal es el caso de los procesos de innovación curricular desarrollados en el contexto de la renovación curricular de la totalidad de los planes de estudio, mediante el tránsito de un modelo educativo por objetivos a uno basado en resultados de aprendizaje; en la evaluación curricular cíclica desplegada; en el potenciamiento de trayectorias formativas flexibles y en la adopción de tendencias que promueven la formación a lo largo de la vida. IACC asume, además, el compromiso de implementar el Marco Nacional de Cualificaciones de la Formación Técnico Profesional en su oferta académica de acuerdo con el avance de este a nivel gubernamental.

La Institución evidencia la existencia de mecanismos formalizados para la evaluación periódica de los perfiles de egreso y para el desarrollo de los ajustes curriculares que se establezcan pertinentes, con plazos definidos para carreras técnicas y profesionales, que da cuenta de la capacidad institucional de entregar una oferta académica actualizada, donde gracias a las consultas a actores internos (estudiantes y docentes) y principalmente externos (titulados, empleadores y expertos externos), hace posible el desarrollo de las actualizaciones necesarias para responder a los cambios en el contexto disciplinar y el contexto profesional de los programas que se imparten.

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6.2. DIMENSIÓN II: DOCENTES

Esta dimensión presenta el análisis de resultados asociados a la suficiencia e idoneidad de los docentes y los mecanismos de aseguramiento de la calidad en relación con su gestión.

6.2.1 Criterio: Dotación

Figura 15: Modelo de Gestión Docente

La Política para la Gestión Docente resulta eficaz para asegurar la provisión, disponibilidad y calidad del estamento docente en coherencia con el rol mediador y facilitador en el logro de los aprendizajes esperados del estudiantado del Modelo Educativo. Los mecanismos dispuestos desde el proceso de reclutamiento hasta

la evaluación y desarrollo del cuerpo de profesores, sumado a la habilitación a la docencia online de carácter obligatoria, permiten contar con profesionales idóneos según los perfiles docentes establecidos para cubrir las necesidades de los planes de estudio que componen la oferta académica vigente. Estos mecanismos son altamente valorados por el profesorado de IACC.

La Institución cuenta con una dotación docente adecuada y suficiente. El número total de profesores aumentó de 413 a 676 entre el 2016 y 2020, es decir, un 64%, con una razón de crecimiento en proporción directa con la de estudiantes. La relación de Estudiantes/JCE se ha mantenido de un 37,1 en 2016 a un 37,8 en 2020, promediando 35,5 en el periodo evaluado.

El equipo docente se considera estable, con una rotación del 30% en 2020, menor en 10,7 puntos porcentuales comparado con los resultados del proceso de acreditación anterior. El 68% de este estamento tiene un tiempo de permanencia superior a un año y un 33% superior a los tres años. En este contexto, las medidas implementadas para la evaluación y acompañamiento docente permanentes y las actividades que potencian el sentido de pertenencia con la Institución han sido efectivas. No obstante, el número de docentes jornada completa ha disminuido en 2020, situación que se estima una oportunidad de mejoramiento.

Los estándares para asegurar una adecuada cobertura a las demandas generadas en la atención de los estudiantes en la modalidad online, tanto para la gestión del profesorado como de las Escuelas se han cumplido a cabalidad. El promedio de estudiantes por aula es de 19, respetándose el máximo de 40. La efectividad en la retroalimentación a tiempo del docente alcanza el 95,4% y la conexión diaria de estos es de un 96,6%. La atención de solicitudes por parte de las Escuelas también presenta una mayor efectividad, de un 55% en 2018 a un 98% en 2020. El impacto del cumplimiento de estos estándares se constata en la alta satisfacción del estudiantado con el cuerpo docente y la retroalimentación entregada por estos en su proceso formativo.


6.2.2. Criterio: Calificación

Figura 16: Sistema de Evaluación Docente

La Política para la Gestión Docente y los mecanismos que le subyacen demuestran ser efectivos al constatar la idoneidad y calificación del profesorado de IACC en términos de su formación académica, experiencia laboral, área de especialidad y experiencia docente. Gracias a la existencia de mecanismos como el perfil docente institucional y de asignatura, se garantiza desde el proceso de selección que el postulante cuente con las competencias disciplinares, metodológicas y actitudinales necesarias para el desarrollo de la docencia online, aspecto que se va complementando con mecanismos que apoyan su desempeño de forma sistemática.

El proceso de evaluación docente ha resultado ser efectivo al integrar, en una mirada sistémica, las variables que inciden en el desempeño del profesorado, tales como el acompañamiento en el aula virtual que incluye el seguimiento y monitoreo cualitativo y cuantitativo de su gestión; la evaluación del desempeño que incluye la opinión de estudiantes, los resultados del acompañamiento en el aula virtual, la autoevaluación del docente y la evaluación de la Escuela.

Tras la implementación de los planes de formación y de la gestión docente en su conjunto, los resultados y efectos en la docencia ya son verificables. Así, tanto el proceso de evaluación como los mecanismos para formar permanentemente a los docentes en los ámbitos pedagógicos y metodológicos de la modalidad online permiten que el 94% de estos se encuentre en 2020 en un nivel esperado.

Destaca la implementación de mecanismos que redundan en un mayor acompañamiento a docentes con desempeño próximo a lo esperado y de aquellos que se encuentran dictando asignaturas por primera vez, como el Programa de Líderes Académicos que recoge las fortalezas de los docentes jornada completa y el Programa de Acompañamiento docente que, por medio de tutores especializados, orienta, acompaña y apoya la gestión de los docentes durante la dictación de las asignaturas.

Todo lo anterior da cuenta del compromiso de la Institución con el aseguramiento de la calidad de su cuerpo docente, reflejado en el cumplimiento del 96% de las metas del quinquenio, asociadas al objetivo estratégico de Dotar a la Institución de docentes capacitados en Educación Online que propicien la aplicación del Modelo Educativo Institucional, del PDEI 2016-2020.

47


6.3. DIMENSIÓN III: RESULTADOS

Esta dimensión presenta el análisis de resultados asociados a la progresión de los estudiantes, la inserción laboral y seguimiento de los titulados para evaluar la pertinencia de la formación otorgada.

6.3.1. Criterio: Progresión

Figura 17: Modelo de Acompañamiento Estudiantil

La Institución asume el compromiso para asegurar la eficacia de los mecanismos implementados y sus resultados desde su plan de desarrollo estratégico 2016-2020, alcanzando un 97% y 100% en los objetivos estratégicos que apuntan a la progresión de sus estudiantes. La efectividad de los resultados se evidencia en el aumento en la retención de primer año de 47,5% en 2018 al 66,1% en 2021, en un


crecimiento de 94% en la matrícula total de 9.212 en 2016 a 17.829 en 2020; y del número total de titulados de 3.953 en 2018 a 8.813 al cierre del primer semestre de 2021. El avance exhibido por la Institución para mejorar sus resultados en la progresión de sus estudiantes, reflejado en la retención de primer año, a dos años de haber recibido su acreditación e influenciado por factores externos como el estallido social y la pandemia por Covid-19, es destacable.

Los mecanismos evaluados en el proceso de acreditación anterior que se desprenden de la Política para la Progresión Estudiantil se mantienen en sus definiciones, pero se robustecen en su implementación gracias a una mayor estructura para su despliegue y el monitoreo permanente de las estrategias y metas alcanzadas en el Plan de Progresión Estudiantil por medio del Comité de Progresión Estudiantil, plan que en 2020 alcanza una efectividad del 89% en el cumplimiento de sus metas.

Los mecanismos dispuestos en los tres hitos del trayecto formativo han sido efectivos, especialmente a nivel del hito ingreso y progreso. No obstante, resta seguir avanzando en el hito egreso y titulación a fin de aumentar gradualmente las tasas, especialmente en las carreras técnicas y profesionales, donde aún no es posible apreciar el efecto de las medidas implementadas.

Consciente de la importancia de una gestión más especializada para atender la realidad particular de los programas académicos, la Institución en 2021 hizo ajustes a la estructura organizativa de las Escuelas con el propósito de realizar una gestión enfocada hacia la eficiencia terminal de los programas académicos, entre otras medidas, lo que se proyecta incidirá en las tasas de egreso y titulación del corto y mediano plazo.

6.3.2. Criterio: Inserción LaboralLa Política de Vinculación con el Medio representa un elemento articulador efectivo para la definición de estrategias que generan un sentido de pertenencia de los titulados, que potencian el desarrollo profesional, su participación y compromiso con la Institución. En este ámbito, y dado las evidencias recopiladas durante el ejercicio de autoevaluación, es posible apreciar que la inserción laboral es del 89% promedio en los últimos años presentándose una adecuada obtención de ingresos por tipo de programa. Asimismo, si bien la movilidad laboral alcanzada por los titulados ha tenido variaciones, producto del estallido social

chileno y la pandemia por COVID-19, es un indicador que permite cuantificar que 6 de cada 10 titulados una vez terminado su proceso formativo en IACC ha mejorado en su renta, obteniendo un mejor puesto de trabajo o un mejor cargo en una empresa de mayor tamaño. Destaca que 86,5% de los titulados se desempeña en un cargo relacionado con la carrera estudiada.

Adicionalmente, los empleadores manifiestan en un 91,3% que el desempeño de los titulados es completamente satisfactorio de acuerdo con las necesidades y exigencias del mundo del trabajo valorando positivamente el sello de la formación de los titulados en IACC.

6.3.3. Criterio: Seguimiento de Titulados

La Política de Vinculación con el Medio ha permitido establecer mecanismos y procedimientos formales para la recogida de información de titulados y empleadores, consolidando instancias de participación ya existentes y el desarrollo de nuevas instancias, contribuyendo así a la retroalimentación de los procesos formativos de IACC, con especial atención a la verificación de la pertinencia de los perfiles de egreso. Lo anterior, es valorado por los titulados en un 90,1% respecto de que su opinión es considerada y valorada para el mejoramiento continuo de planes de estudios y su formación recibida y con un 88,5% respecto de los mecanismos e instancias de relacionamientos que la Institución mantiene con sus titulados. No obstante, la Institución estima que es necesario seguir reforzando este ámbito de acuerdo con las necesidades de los procesos académicos para alcanzar una cobertura más homogénea en la participación de titulados y empleadores en los procesos de innovación curricular.

49


7.CONCLUSIONES

DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

INSTITUCIONAL


7.1. SÍNTESIS FORTALEZAS Y DEBILIDADES ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL

DIMENSIÓN FORTALEZAS DEBILIDADES

Dimensión I: Planificación y Desarrollo del Proyecto Institucional

1.El proyecto educativo de IACC es pertinente, sustentable y acorde a las necesidades del mercado laboral chileno, al ofrecer una alternativa de formación con cobertura nacional en modalidad 100% online que contribuye a democratizar el acceso a la educación superior técnico profesional.

1.La medición del impacto de las actividades de vinculación bidireccional desarrolladas, en el marco de los propósitos definidos, es aún incipiente.

2.Los procesos de planificación estratégica implementados sistemáticamente por IACC han permitido el cumplimiento de las metas del periodo para alcanzar los propósitos institucionales, constituyéndose en un mecanismo efectivo para el desarrollo y crecimiento armónico del proyecto educativo.

2.Aun cuando el estamento estudiantil se encuentra presente en la toma de decisiones por medio de instrumentos que recogen sus opiniones, la Institución no ha propiciado la participación estudiantil en cuerpos colegiados consultivos que inciden en el proceso de enseñanza aprendizaje.

3.La Institución muestra una capacidad de ajuste y crecimiento de la estructura organizativa y del sistema de gobierno con una amplia participación de unidades, acompañada de una cultura de aseguramiento de la calidad instalada en el contexto del Modelo de Gestión y Aseguramiento de la Calidad implementado, lo que ha permitido el desarrollo y fortalecimiento de la integridad en el quehacer institucional y de su capacidad de autorregulación.

3.Aunque se constata un crecimiento sostenido en la matrícula y en el liderazgo en la modalidad en Chile de IACC, existe un menor reconocimiento de la imagen y valoración institucional por parte de diferentes grupos de interés.

Dimensión II: Administración y Recursos

4.La Institución dispone de un sistema robusto y diversificado de políticas y procedimientos para la gestión de personas, lo que es reconocido por todos los estamentos, favoreciendo el clima organizacional, la satisfacción laboral y el desempeño del recurso humano existente y su consiguiente impacto en los resultados institucionales.

4.Si bien la Institución ha sido eficaz en el procesamiento de la información financiera y presupuestaria, la funcionalidad actual de los sistemas informáticos involucrados no facilita la generación y el acceso inmediato a la información correspondiente al conjunto de actores para agilizar el proceso de toma de decisiones.

5.La Institución cuenta con una plataforma para el desarrollo del proceso formativo robusta, segura y estable, que contempla los recursos de apoyo al proceso de enseñanza y aprendizaje, lo que es altamente valorado por estudiantes y docentes.

5.Aun cuando los recursos didácticos que contribuyen al proceso de enseñanza y aprendizaje en el aula virtual son adecuados, el uso de tecnología educativa como simuladores se encuentra presente en un número reducido de asignaturas.

6.La Institución realiza un análisis de información profundo, crítico y permanente, tanto en todo lo referente a la gestión académica como administrativa, constituyéndose en la base para la toma de decisiones y la planificación institucional.

6.Aunque la Institución posee una política para la provisión de incobrables y un modelo estadístico para el cálculo de pérdidas crediticias esperadas, estos no incluyen riesgos macroeconómicos.7.La gestión financiera de la Institución ha resultado eficaz para alcanzar el crecimiento proyectado del PDEI 2016-2020, que

ha permitido sentar bases económicas y financieras sólidas mediante el logro sostenido de niveles de liquidez y rentabilidad que garantizan la viabilidad del proyecto educativo.

Dimensión III: Servicios Orientados a los Estudiantes

8.Existen políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad sólidos para los servicios complementarios a la docencia, que permiten dar una adecuada atención y soporte administrativo-académico acorde a la modalidad de enseñanza y a las necesidades de los estudiantes.

7.La gestión y entrega de becas y financiamiento interno y externo para estudiantes nuevos y antiguos resulta poco centralizada de cara al estudiantado.

9.IACC, al alero de sus políticas y mecanismos, mantiene un impulso sostenido en sus canales digitales para el fortalecimiento de la comunicación con su comunidad educativa, la difusión de su oferta académica y su quehacer institucional, velando por lo veraz y confiable de la información, lo que ha sido ratificado por los distintos actores involucrados.

51


7.2. SÍNTESIS FORTALEZAS Y DEBILIDADES ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO

DIMENSIÓN FORTALEZAS DEBILIDADES

Dimensión I: Carreras

10.La oferta de carreras de IACC es consistente y pertinente con su misión, propósitos y las necesidades del entorno laboral, la que responde a las características y exigencias del estudiante online, permitiendo la articulación entre programas técnicos y profesionales, aspecto que es destacado por estudiantes, docentes, titulados y empleadores.

8.Debido a lo reciente de la publicación del reglamento que establece el procedimiento de cierre de carreras que las instituciones de educación superior deben realizar, los procedimientos actuales enmarcados en el Manual de Diseño y Provisión de carreras no consideran estas exigencias.

11.IACC cuenta con mecanismos debidamente estructurados, planificados y articulados para la creación, renovación y actualización de programas académicos, que permiten verificar la pertinencia de estos mediante un sistema de evaluación de los perfiles de egreso sistemático, a través del desarrollo de instancias intencionadas donde participan agentes internos y externos.

9.La retroalimentación de empleadores sobre el desempeño de estudiantes que realizan la convalidación de su práctica laboral y/o profesional se encuentra subutilizada.

12.El Modelo Pedagógico, coherente con el Modelo Educativo, ha favorecido la implementación de un proceso de enseñanza centrado en el aprendizaje de los estudiantes, contemplando prácticas de efectividad educativa en un entorno virtual, bajo mecanismos de aseguramiento de la calidad efectivos, gracias a una articulación coherente de las unidades responsables, lo que ha impactado positivamente en la progresión académica de los estudiantes.

10.Los mecanismos para las actualizaciones menores de los contenidos de las asignaturas no son lo suficientemente ágiles para responder a cambios normativos emergentes y a la obsolescencia tecnológica que impacta en carreras del área contable, social y de tecnologías de la información.

11.Si bien se han dado pasos importantes en institucionalizar el Reconocimiento de Aprendizajes Previos (RAP), es un proceso que aún no resulta del todo ágil en su implementación.

Dimensión II: Docentes

13.La Institución dispone de mecanismos efectivos para la selección, reclutamiento y formación de docentes en la modalidad online, lo que junto con la evaluación del desempeño de estos y el acompañamiento en el aula permanente, contribuye al logro de una adecuada práctica pedagógica, lo que es altamente valorado por el profesorado. 12.Aun cuando la relación estudiante por JCE se ha mantenido estable en el periodo evaluado, el

número de docentes de jornada completa ha disminuido en 2020 en comparación a la tendencia creciente del periodo 2016-2019.

14.El cuerpo docente de IACC es idóneo y calificado con amplia experiencia laboral previa y un alto nivel de formación en postgrado, cuya dotación resulta adecuada para atender los requerimientos del estudiantado destacándose el respeto al estándar de 40 estudiantes máximo por aula.

Dimensión III: Resultados

15.La Institución despliega un conjunto de mecanismos sistemáticos y efectivos de apoyo a la progresión estudiantil en el contexto de la política establecida, que ha impactado en el aumento de las tasas de retención de primer año de carreras técnicas y profesionales en el periodo evaluado.

13.Si bien se ha incrementado la tasa de retención de primer año, aun los resultados no se ven reflejados en el aumento en las tasas de titulación.

16.Existe un alto reconocimiento de los empleadores respecto de las características principales de los profesionales y técnicos formados en IACC. 14.La participación de titulados y empleadores en los procesos de renovación y actualización

curricular de los programas académicos ha sido heterogénea en su cobertura, no alcanzando en todos los casos el estándar que la Institución ha definido para retroalimentar la formación de manera óptima.

17.Los titulados de IACC valoran la formación recibida, la pertinencia de los perfiles de egreso con la realidad del entorno laboral, lo que les permite alcanzar, mayoritariamente, una movilidad laboral con una alta pertinencia en el área en la que se desempeñan acorde con la carrera estudiada.


7.3. PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

La elaboración de un plan de mejoramiento que permita atender las oportunidades de mejora identificadas durante el proceso de auto estudio desarrollado concretiza el compromiso Institucional con su capacidad de autorregulación y de mejora continua tanto para las áreas de gestión como de docencia de pregrado. La elaboración de este plan consideró un trabajo mancomunado del Comité Central de Autoevaluación y la aprobación del Consejo Superior a fin fe resguardar la integridad de este proceso con los propósitos institucionales y la planificación estratégica.

El Plan de Mejoramiento Institucional (PMI) 2022-2025 contiene 6 proyectos que atienden una o más debilidades identificadas en cada dimensión evaluada y comprenden la definición de un objetivo del proyecto, indicadores, evidencias y metas proyectadas a cuatro años junto con las actividades necesarias de ser ejecutadas para el logro de las metas, las unidades responsables y colaboradoras, las fechas de logro y presupuesto, representando una inversión total en mejoras de 16.890.766 (M$) proveniente de recursos internos. El PMI fue aprobado por el Consejo Superior en la sesión Nº8 de 2021.

El seguimiento del plan para asegurar su cumplimiento se realizará semestralmente en las mismas instancias de revisión de la planificación estratégica siguiendo la misma metodología, reportándose los avances o dificultades a los cuerpos colegiados de nivel superior como lo es el Consejo Superior, la Junta Directiva y el Directorio.

A continuación, se detallan los 6 proyectos que comprenden el PMI 2022-2025 del proceso de autoevaluación institucional 2021 del Instituto Profesional IACC.

53


7. 3.1 Proyecto 1: Dimensión I planificación y desarrollo del proyecto institucional

Tabla 35: Indicadores y metas PMI 2022-2025 Proyecto Nº1

Proyecto 1: Dimensión I Planificación y Desarrollo del Proyecto Institucional

Objetivo del Proyecto

Código de la

debilidad Indicador(es) de cumplimiento del Proyecto Meta Año 1 Meta Año 2 Meta Año 3 Meta Año 4

Cuerpo Colegiado responsable de

seguimiento

Subsanar las debilidades de la dimensión para el análisis de resultados asociados a la capacidad de IACC para cumplir su misión y propósitos.

G.1.1

(N° de estrategias implementadas / N° de estrategias definidas) *100 100% 100% 100% 100%

Comité de VcMCumplimiento de la meta de impacto o contribución asociada a la estrategia definida 85% 90% 95% 100%

G.1.2 (Nº de reuniones con participación estudiantil alcanzada / Nº de reuniones de participación definida) *100 N/A 80% 85% 90% Comité de Progresión Estudiantil

G.1.3

Resultado en pregunta (reconocimiento espontáneo de IP) en estudio de marca IACC 6,5% 7,5% 8,5% 10% Comité de Imagen de Marca y

Comunicaciones Comité de ProgresiónResultado de pregunta de imagen y valoración de IACC en encuesta de satisfacción

del estudiante (QUESTIO) 6.1 6,2 6,3 6,3

Tabla 36: Actividades 2022-2025 Proyecto Nº1



Código de la debilidad Actividad que atiende la(s) debilidades

Evidencia de cumplimiento de

la actividadResponsable

Fecha de cumplimiento

Año 1


Año 2


Año 3


Año 4

Recursos para los 4 años


G.1.1

Definición de estrategias para medir la contribución de la VcM bidireccional, la cual permita evaluar el Proyecto Educativo Institucional, perfiles de egreso de los PA y la docencia

Documento que formalice las estrategias

Dirección de VcM y Servicios Estudiantiles / VRA / Rectoría

30-06-2022 N/A N/A N/A N/A

Implementación de las estrategias que permitan medir la contribución de la VcM bidireccional con metas de cumplimiento definidas

Informe con evaluación de resultados

Dirección de VcM y Servicios Estudiantiles / VRA

31-12-2022 31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025

$270.000.000

Seguimiento y evaluación de los resultados obtenidos en la implementación de las estrategias para medir la contribución de la VcM bidireccional


N/A

Realización de ajustes y/o mejoras a las estrategias en base a los resultados obtenidos en la implementación de las estrategias que permitan medir la contribución de la VcM bidireccional


N/A

G.1.2 Definición de la regulación sobre la participación de los estudiantes

Documento con regulación formalizado

Dirección de Progresión / VRA / Direcciones de Escuela / Rectoría

31-12-2022 N/A N/A N/A N/A




Código de la

debilidad

Actividad que atiende la(s) debilidades

Evidencia de cumplimiento de

la actividadResponsable


Año 1


Año 2


Año 3


Año 4



G.1.2

Implementación de las definiciones sobre la participación de los estudiantes de acuerdo con las regulaciones establecidas Informe con evaluación

de resultados

Dirección de Progresión / VRA / Direcciones de Escuela

N/A 31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025 $9.000.000Evaluación e implementación de los ajustes a la regulación establecida a partir de los resultados obtenidos en la participación de los estudiantes

Dirección de Progresión / VRA / Direcciones de Escuela / Rectoría

G.1.3

Actualización y/o ajuste al Plan de Posicionamiento de Marca Institucional, derivado de los resultados obtenidos el año anterior

Plan de Posicionamiento de Marca Institucional

VRAVC / Dirección de Marketing y Comunicaciones 30-04-2022 30-04-2023 30-04-2024 30-04-2024 N/A

Implementación del Plan de Posicionamiento de Marca Institucional anualmente

Informe con evaluación de resultados

VRAVC / Dirección de Marketing y Comunicaciones 31-12-2022 31-12-2023 31-12-2024 31-12-20245 $14.116.386.000Evaluación de resultados

obtenidos en el Plan de Posicionamiento de Marca Institucional

7.3.2. Proyecto 2: Dimensión II administración y recursos


Proyecto 2: Dimensión II Administración y Recursos

Objetivo del Proyecto Código de la debilidad Indicador(es) de cumplimiento del Proyecto Meta Año 1 Meta Año 2 Meta Año 3 Meta Año 4

Cuerpo Colegiado responsable de

seguimiento

Subsanar las debilidades de la dimensión para evaluar las políticas y mecanismos que la Institución diseña e implementa para la administración de los recursos a fin de asegurar el cumplimiento de la Misión, propósitos y proyecto institucional.

G.1.4

(N° de actividades del proyecto realizadas / N° de actividades del proyecto programadas) *100 100% 100% 100% No aplica

Comité de Recursos Físicos y Tecnológicos Comité de Sustentabilidad Financiera

Satisfacción de los usuarios (encuesta de clima laboral, con preguntas específicas a los usuarios de la información para la toma de decisiones)

80% 85% 90% 90%

G.1.5

(N° de asignaturas con recursos implementados / N° total de asignaturas con recursos definidos en diagnóstico) *100

100% 100% 100% 100%Consejo Académico / Comité de Recursos Físicos y Tecnológicos(N° de recursos implementados evaluados en el año / N° total

de recursos implementados en el año) * 100 (este indicador desde año 2 en adelante)

G.1.6 Diferencia entre la proyección de incobrables y la incobrabilidad real del periodo +-10% +-10% +-10% +-10% Comité de Sustentabilidad

Financiera

55


Tabla 38: Actividades PMI 2022-2025 Proyecto Nº2

Proyecto 2: Dimensión II Administración y Recursos

Objetivo del Proyecto Código de la debilidad Actividad que atiende la(s) debilidades Evidencia de cumplimiento de la actividad Responsable


Año 1


Año 2


Año 3


Año 4


Subsanar las debilidades de la dimensión para evaluar las políticas y mecanismos que la Institución diseña e implementa para la administración de los recursos a fin de asegurar el cumplimiento de la Misión, propósitos y proyecto institucional.

G.1.4

Definición de la naturaleza y el alcance del proyecto para la mejora de la generación y acceso a la información financiera y presupuestaria

Documento de visión con la naturaleza y alcance del proyecto

Dirección de Finanzas / Dirección de TI 31-01-2022 N/A N/A N/A N/A

Desarrollo de proyecto a corto plazo para mejorar la generación y el acceso a la información financiera y presupuestaria

Acta de Comité de Recursos Físicos y Tecnológicos

Dirección de Finanzas / Dirección de TI 30-06-2022 N/A N/A N/A

N/A

Evaluación del proyecto de corto plazo Informe de evaluación del proyecto Dirección de Finanzas / Dirección de TI 30-09-2022 N/A N/A N/A

Desarrollo de proyecto a largo plazo para la mejora de la información financiera y presupuestaria (información total)

Acta de Comité de Recursos Físicos y Tecnológicos

Dirección de Finanzas / Dirección de TI N/A 30-06-2023 N/A N/A

$50.000.000

Evaluación del proyecto a largo plazo Informe de evaluación del proyecto Dirección de Finanzas / Dirección de TI N/A N/A 30-06-2024 N/A

G.1.5

Levantamiento de iniciativas para incluir simuladores y/o recursos de tecnología educativa en los diferentes programas académicos

Informe de diagnóstico por escuelaDirecciones de Escuela / Vicerrector Académico / Dirección de Educación Online

30-06-2022 N/A N/A N/A N/A

Diseño de un plan para desarrollar el o los proyectos que sean necesarios para incluir los simuladores y/o recursos de tecnología educativa en los programas académicos

Planificación del proyecto Dirección de Educación Online / Dirección de TI 30-09-2022 31/12/2023 31/12/2024 31/12/2025 $4.000.000

Implementación del o los proyectos para incluir los simuladores y/o recursos educativos definidos.

Nueva versión de la asignatura Dirección de Educación Online / Dirección de TI 31-12-2022 31/12/2023 31/12/2024 31/12/2025 $560.000.000

Evaluación de la implementación de los simuladores y/o recursos educativos

Informe de evaluación de simuladores y recursos educativos

Direcciones de Escuela / Dirección Académica N/A 31/12/2023 31/12/2024 31/12/2025 $6.000.000

G.1.6

Actualización del modelo de provisiones que incorpore metodologías estadísticas más avanzadas

Documento con el criterio actualizado de provisiones

Dirección de Finanzas / Dirección de Análisis Institucional 31-06-2022 N/A N/A N/A

N/AImplementación del modelo de provisiones definido en la actividad anterior Provisión de incobrables anual

Dirección de Finanzas / Dirección de Análisis Institucional 31-12-2022 31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025

Evaluación y actualización del modelo de provisiones, en base a los resultados obtenidos

Informe de evaluación y actualización del modelo

Dirección de Finanzas / Dirección de Análisis Institucional N/A 31-06-2023 31-06-2024 31-06-2025


7.3.3. Proyecto 3: Dimensión III servicios orientados a los estudiantesTabla 39: Indicadores y metas PMI 2022-2025 Proyecto Nº3

Proyecto 3: Dimensión III Servicios Orientados a los Estudiantes

Objetivo del Proyecto Código de la debilidad

Indicador(es) de cumplimiento del Proyecto

Meta Año 1 Meta Año 2 Meta Año 3 Meta Año 4 Cuerpo Colegiado responsable de seguimiento

Subsanar las debilidades de la dimensión para el análisis de resultados asociados a los mecanismos que permiten atender de manera eficaz al estudiantado.

G.1.7

(Nº ajustes realizados / Nº ajustes por realizar) *100

100% 100% 100% 100%

Comité de Progresión EstudiantilValoración de los estudiantes respecto de la gestión de becas y beneficios

6.0 6.1 6.2 6.2


Proyecto 3: Dimensión III Servicios Orientados a los Estudiantes


Código de la

debilidad


Evidencia de cumplimiento de la

actividadResponsable


Año 1


Año 2


Año 3


Año 4


Subsanar las debilidades de la dimensión para el análisis de resultados asociados a los mecanismos que permiten atender de manera eficaz al estudiantado.

G.1.7

Evaluación de la gestión de becas, beneficios y financiamientos

Documento de evaluación Consejo Superior 30-06-2022 N/A N/A N/A N/A

Realización de los ajustes determinados en la evaluación de la gestión de becas, beneficios y financiamientos internos y externos incluido el ajuste de la encuesta de satisfacción anual de estudiantes

Evidencia de implementación de ajustes Consejo Superior 31-12-2022 31-12-2023 N/A N/A $133.200.000

Difusión a los estudiantes las funciones y actividades que desarrolla la unidad encargada de becas, beneficios y financiamiento

Evidencias de difusión Dirección de Progresión Estudiantil 31-12-2022 31-12-2023 N/A N/A N/A

Control de la gestión de la asignación de becas, beneficios y financiamiento, conforme los requerimientos de la normativa interna (política y directriz de becas y beneficios) y externa aplicable (Comisión Ingresa)

Evidencias de control de gestión

Dirección de Análisis Institucional y Control de Gestión /

31-12-2022 31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025 $72.000.000

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7.3.4. Proyecto 4: Dimensión I carreras


Proyecto 4: Dimensión I Carreras

Objetivo del Proyecto Código de la debilidad Indicador(es) de cumplimiento del Proyecto Meta Año 1 Meta Año 2 Meta Año 3 Meta Año 4 Cuerpo Colegiado responsable

de seguimiento

Subsanar las debilidades de la dimensión para el análisis de las políticas y mecanismos implementados por IACC para el cumplimiento de los objetivos de docencia conducente a título profesional y técnico de nivel superior, en una modalidad de enseñanza 100% online.

D.1.1 Cumplimiento de las disposiciones de la normativa vigente (supervisiones área legal modelo de cumplimiento) 100% 100% 100% 100%

Planificación de la Oferta Consejo Académico / Consejo Superior / Comité de Calidad y C.

D.1.2

(Nº de ajustes implementados / Nº de ajustes por implementar) * 100 100% 100% 100% 100% Consejo Académico

(N° de carreras que implementan recomendaciones de empleadores / N° de carreras que presentan recomendaciones de empleadores) *100 100% 100% 100% 100% Consejo Académico

Promedio de valoración del desempeño de las funciones por parte del empleador 70% 75% 80% 80% Consejo Académico

D.1.3

(Nº de escuelas con mecanismos revisados / Nº de total de Escuelas) *100 100% 100% 100% 100%

Comité Curricular Pedagógico Consejo Académico

(N° de ajustes implementados por Escuela / N° de ajustes por Escuela definidos) *100 100% 100% 100% 100%

(Nº de asignaturas con mecanismos aplicados / Nº total de asignaturas que requieren aplicar mecanismos) *100 100% 100% 100% 100%

D.1.4

(Nº de mejoras implementadas / Nº de mejoras por implementar) *100 100% 100% 100% 100% Consejo Académico Comité de Planificación de la Oferta, Admisión y Marketing% matriculados RAP en carreras que tienen esta vía de acceso 2,00% 3,00% 4,00% 5,00%








Año 1


Año 2


Año 3


Año 4



D.1.1

Incorporación de las nuevas exigencias referidas a los cierres de carreras en la documentación interna

Manual de diseño y provisión de PA Ficha de Proceso de diseño de PA

Dirección Académica / DACA 30-01-2022 N/A N/A N/A

N/A

Difusión de los lineamientos establecidos para dar cumplimiento a las exigencias en los procesos de cierre de PA

Acta(s) de sesión de cuerpos colegiados

Dirección Académica / DACA / Secretaria General 31-03-2022 31-03-2023 31-03-2024 31-02-2025

Implementación, a partir de los cierres de PA del año 2021, los lineamientos establecidos para dar cumplimiento a las exigencias en los procesos de cierre

Planes de cierre VRA / Direcciones de Escuela / Secretaria General / Dirección Académica

30-01-2022 30-06-2023 30-06-2024 30-06-2025





Evidencia de cumplimiento de la actividad

ResponsableFecha de

cumplimiento Año 1


Año 2


Año 3


Año 4



D.1.2

Revisión y ajuste de los instrumentos que se utilizan para evaluar las capacidades del perfil de egreso por parte de los empleadores de estudiantes que convalidan su práctica

Instrumentos definidosDirección Académica / Dirección de Proyectos Académicos / Direcciones de Escuela

30-06-2022 N/A N/A N/A N/A

Implementación de los ajustes para evaluar las capacidades del perfil de egreso por parte de los empleadores de estudiantes que convalidan su práctica

Instrumentos implementados Direcciones de Escuela 31-12-2022 31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025 $10.000.000

Incorporación y sistematización de las opiniones recogidas por parte de los empleadores en las prácticas convalidadas en el hito de evaluación de termino (ciclo de titulación), para la retroalimentación del currículo

Informe de ciclo de titulación

Dirección Académica / Direcciones de Escuela N/A 31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025 N/A

D.1.3

Realización de un diagnóstico de los mecanismos utilizados por cada escuela para implementar las actualizaciones menores

Informe diagnósticoDirecciones de Escuela / VRA /Dirección de Educación Online 30-06-2022 N/A N/A N/A

N/A

Ajuste de los mecanismos que serán utilizados de forma homogénea y estandarizada por las escuelas

Documento donde formalice los mecanismos

Direcciones de Escuela / VRA / Dirección de Educación Online / DACA 31-12-2022 31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025

Implementación de los mecanismos en los procesos de actualizaciones menores de asignaturas

Base de datos con las actualizaciones

Direcciones de Escuela / Dirección de Educación Online N/A 31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025 $130.000.000

D.1.4

Diagnóstico y evaluación del proceso de gestión de la vía de ingreso RAP y su eficiencia

Informe de evaluaciónVicerrectoría Académica / Vicerrectoría de Admisión, VcM y Comunicaciones

31-03-2022 31-03-2023 31-03-2024 31-03-2025 N/A

Implementación de mejoras derivadas de la evaluación del proceso de gestión de vía de ingreso RAP

Evidencias de las mejoras implementadas

Vicerrectoría Académica / Vicerrectoría de Admisión, VcM y Comunicaciones

31-12-2022 31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025 N/A

59


7.3.5. Proyecto 5: Dimensión II docentes


Proyecto 5: Dimensión II Docentes


Indicador(es) de cumplimiento del Proyecto Meta Año 1 Meta Año 2 Meta Año 3 Meta Año 4 Cuerpo Colegiado responsable de

seguimiento

Subsanar las debilidades de la dimen-sión para el análisis de resultados asociados a la suficiencia e idoneidad de los docentes.

D.1.5

(Nº de docentes jornadas completa nuevos contratados / Nº de docentes jornada completa por contratar en el programa 4 años) *100

40,00% 60,00% 80,00% 100,00% Consejo Académico


Proyecto 5: Dimensión II Docentes






Año 1


Año 2


Año 3


Año 4


Subsanar las debilidades de la dimen-sión para el análisis de resultados aso-ciados a la suficiencia e idoneidad de los docentes.

D.1.5

Definición de un programa de con-tratación docente jornada completa para los próximos 4 años

Programa de contratación docente

VRA / Direcciones de Escuela / Dirección de Proyectos / Dirección de Gestión de Personas y DO

30-04-2022 30-04-2023 30-04-2024 30-04-2024 N/A

Implementación del plan de contrata-ción docente jornada completa

N° de docentes jornada completa (debe corresponder a lo definido)

VRA / Direcciones de Escuela / Dirección de Proyectos / Dirección de Gestión de Personas y DO

31-12-2022 31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025 $544.276.796


7.3.6. Proyecto 6: Dimensión III resultados


Proyecto 6: Dimensión III Resultados

Objetivo del Proyecto Código de la debilidad Indicador(es) de cumplimiento del Proyecto Meta Año 1 Meta Año 2 Meta Año 3 Meta Año 4Cuerpo Colegiado

responsable de seguimiento

Subsanar las debilidades de la dimensión para el análisis de resultados asociados a la progresión de los estudiantes, la inserción laboral y seguimiento de los titulados.

D.1.6

(Nº de mecanismos revisados / Nº de mecanismos por revisar) *100% 100% 100% 100% 100%

Comité de Progresión(Nº de mecanismos ajustados / Nº de mecanismos por ajustar) *100% 100% 100% 100% 100%

Tasa de Titulación 24,6% 27,0% 29,6% 32,5%

D.1.7

(Nº de mecanismos ajustados / Nº de mecanismos por ajustar) *100% 100% 100% 100% 100% Consejo Académico

Comité de Vinculación con el Medio

(Nº Participación de agentes / Nº Participación definida en el estándar) *100 N/A 80% 85% 90% Consejo Académico

Comité de Vinculación con el Medio


Proyecto 6: Dimensión III Resultados

Objetivo del Proyecto Código de la debilidad Actividad que atiende la(s) debilidadesEvidencia de

cumplimiento de la actividad

ResponsableFecha de

cumplimiento Año 1


Año 2


Año 3


Año 4


Subsanar las debilidades de la dimensión para el análisis de resultados asociados a la progresión de los estudiantes, la inser-ción laboral y seguimiento de los titulados.

D.1.6

Diagnóstico de los mecanismos de progresión desde el segundo año y el proceso de titulación

Plan de ProgresiónVRA / Direcciones de Escuela / Dirección de Progresión

31-01-2022 N/A N/A N/A

N/A

Implementación de los ajustes identificados en los meca-nismos para contribuir a los indicadores de titulación N/A 31-01-2023 31-01-2024 31-01-2025

Evaluación de las acciones del plan de progresión que con-tribuyan a los indicadores de titulación

Informe de resultado del Plan de Progresión

VRA / Direcciones de Escuela / Dirección de Progresión

31-12-2022 31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025 $910.903.723

D.1.7

Revisión de los estándares de participación de titulados y empleadores.

Documento con estándar de partici-pación de titulados y empleadores

Consejo Académico (Escuelas, DA, DP) 31-12-2022 N/A N/A N/A N/A

Revisión y ajuste en los mecanismos para la participación de titulados y empleadores para el cumplimiento de los estándares definidos

Evidencia de ajuste en mecanismos

Consejo Académico (Escuelas, DA, DP) N/A 31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025 $75.000.000

Evaluación de la participación de la participación de titula-dos y empleadores

Informe de resultados de participación

Consejo Académico (Escuelas, DA, DP) N/A 31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025 N/A

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iacc.cl

informe de autoevaluación institucional 2021

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