INFORME MODELO ESTÁNDAR DE

CONTROL INTERNO

Realizar seguimiento al cumplimiento de los requisitos establecidos en los 29 elementos de control del Modelo Estándar de Control Interno - MECI en la empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá.

2013 AGOSTO

DIRECCIÓN PLANEACIÓN Y CONTROL DE RESULTADOS CORPORATIVOS

GERENCIA CORPORATIVA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

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CONTENIDO

OBJETIVO: ................................................................................................................................................. 3 JUSTIFICACION: ........................................................................................................................................ 3 ALCANCE: .................................................................................................................................................. 3 METODOLOGÍA: ........................................................................................................................................ 3 ANTECEDENTES: ...................................................................................................................................... 4 RESUMEN DEL SEGUIMIENTO ................................................................................................................ 5 1.1. AMBIENTE DE CONTROL ......................................................................................................... 5

1.1.1. ACUERDOS COMPROMISOS Y/O PROTOCOLOS ETICOS ............................................ 5 1.1.2. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO .......................................................................... 7 1.1.3. ESTILO DE DIRECCIÓN ...................................................................................................15

1.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO...................................................................................15 1.2.1. PLANES Y PROGRAMAS .................................................................................................15 1.2.2. MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS .................................................................20 1.2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................23

1.3. ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO ............................................................................................24 1.3.1. CONTEXTO ESTRATEGICO ............................................................................................24 1.3.2. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS .......................................................................................25 1.3.3. ANÁLISIS DEL RIESGO ....................................................................................................26 1.3.4. VALORACIÓN DEL RIESGO .............................................................................................26 1.3.5. POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO ...........................................................26

2.1 ACTIVIDADES DE CONTROL ..................................................................................................27 2.1.1 POLÍTICAS DE OPERACIÓN ................................................................................................27 2.1.2 PROCEDIMIENTOS ...............................................................................................................27 2.1.3 CONTROLES .........................................................................................................................27 2.1.4 INDICADORES .......................................................................................................................27 2.1.5 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS .........................................................................................28

2.2 INFORMACIÓN ........................................................................................................................28 2.2.1 INFORMACIÓN PRIMARIA ......................................................................................................28

2.2.2 INFORMACIÓN SECUNDARIA .............................................................................................34 2.2.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN .............................................................................................35

2.3 COMUNICACIÓN PÚBLICA .....................................................................................................36 2.3.1 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ..................................................................................36 2.3.2 COMUNICACIÓN INFORMATIVA .........................................................................................36 2.3.3 MEDIOS DE COMUNICACIÓN ..............................................................................................36

3.1 AUTOEVALUACIÓN .................................................................................................................37 3.1.1 AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL ....................................................................................37 3.1.2 AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ..................................................................................37

3.2 EVALUACIÓN INDEPENDIENTE .............................................................................................39 3.2.1 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ......................................................39

3.3 PLANES DE MEJORAMIENTO ................................................................................................40 3.3.1 PLANES DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL .................................................................40 3.3.2 PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS ...............................................................40 3.3.3 PLANES DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL ........................................................................41

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SEGUIMIENTO No. 1 FECHA: 24 de Julio a 3 de Agosto de 2013.

DEPENDENCIA O PROCESO AUDITADO Modelo Estándar de Control Interno MECI.

DIRECTIVO RESPONSABLE O LIDER DE PROCESO

Francisco Javier Canal Albán Representante de la Dirección

OBJETIVO:

Realizar seguimiento al cumplimiento de los requisitos establecidos en los 29 elementos de control del Modelo Estándar de Control Interno - MECI en la empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá.

JUSTIFICACION:

La EAAB está obligada a Diseñar, Implementar y Mantener un Modelo Estándar de Control Interno de acuerdo a la Norma MECI 1000:2005 establecida por el Decreto 1599 de 2005 reglamentario de la Ley 87 de 1993.

ALCANCE: Evaluar el estado actual y real de cada uno de los subsistemas, componentes y elementos del Modelo Estándar de Control Interno, como herramienta para el mejoramiento de la gestión en la EAAB, y determinar aspectos a mejorar, conforme a la estructura adoptada por el MECI 1000:2005. Se tuvo en cuenta, para su revisión, los productos mínimos que exige el Consejo Asesor en Materia de Control Interno (comunicado del 20 de octubre de 2008), la guía de Sostenibilidad para la operación del Sistema de Control Interno de la Veeduría y el Manual de Implementación del MECI emitido por el DAFP.

METODOLOGÍA: Para el desarrollo de la presente auditoría se procedió a revisar la documentación existente en el aplicativo MECI, elaboración de listas de chequeo y entrevistas con los responsables de cada elemento así como también se hizo la revisión de los acuerdos de gestión donde se encuentran incluidas las actividades MECI.

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ANTECEDENTES: El Gobierno Nacional mediante la Ley 87 de 1993 estableció las normas para el ejercicio del Control Interno y la reglamentó mediante el Decreto 1599 de 2005 por medio del cual se adopto el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano – MECl, que proporciona a las entidades una estructura para el Control de la Estrategia, la Gestión y la Evaluación, al orientarlas hacia el cumplimiento de sus objetivos propuestos. La EAAB dando cumplimiento a las directrices emitidas en las citadas normas emitió la Resolución 390 de junio 6 de 2006 adoptando el Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005. El citado modelo para su implementación plantea el desarrollo de cuatro etapas descritas a continuación:

Etapa 1. Planeación del Diseño e Implementación del Modelo Estándar de Control Interno – MECI 1000:2005: El marco conceptual definido en el Decreto 1599 de 2005 y la Circular 03 de 2005 del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en Materia de Control Interno de las Entidades del Orden Nacional y Territorial, fija como acciones a desarrollar en la fase preparatoria para la implementación del Modelo Estándar de Control Interno, las siguientes:

1. El compromiso de la Alta Dirección como requisito indispensable para la

implementación del Modelo Estándar de Control Interno.

2. La adopción del Modelo Estándar de Control Interno mediante acto administrativo, así como la reglamentación de los procedimientos para garantizar su implementación.

3. Definir la organización del equipo de trabajo y sus responsabilidades.

4. La sensibilización, socialización y capacitación como proceso para interiorizar el Modelo Estándar de Control Interno.

5. La realización de un autodiagnóstico que le permita a la entidad examinarse y determinar el estado actual de cada uno de los subsistemas, componentes y elementos que conforman el Modelo Estándar de Control Interno. Con base en este diagnóstico se elaboran los respectivos planes de trabajo.

6. La importancia de contar con el apoyo de las oficinas de planeación para facilitar el fortalecimiento tanto del Sistema como del Modelo de Control Interno.

7. Los formatos que, a manera sugerencia pueden utilizarse para el desarrollo de la primera etapa de implementación del Modelo Estándar de Control Interno.

Etapa 2. Diseño e Implementación del Modelo Estándar de Control Interno – MECI 1000:2005: Para el diseño e implementación del Modelo Estándar de Control Interno se deberá llevar a cabo una evaluación sobre la existencia o estado de desarrollo e implementación de cada

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elemento de Control en la Entidad Pública y definir la actividad y responsables del diseño, ajuste o implementación utilizando para ello la metodología, procedimientos e instrumentos que para tal efecto defina el Departamento Administrativo de la Función Pública – DAFP. Etapa 3. Evaluación a la Implementación del Modelo Estándar de Control Interno – MECI 1000:2005: La Oficina de Control Interno de la Entidad Pública llevará a cabo una evaluación permanente a los proceso de diseño, desarrollo e implementación del Modelo de Control Interno, garantizando con ello la efectividad del Sistema de Control Interno de la Entidad. Etapa 4. Elaboración del Normograma: La Entidad Pública, a fin de garantizar el control de cumplimiento, deberá elaborar un Normograma con las normas de carácter constitucional, legal, reglamentario y de autorregulación que le son aplicables, verificando a través del desarrollo del Modelo Estándar de Control Interno, el cumplimiento de todas y cada una de dichas normas.

La EAAB desarrolló las etapas anteriormente mencionadas en las vigencias 2006 a 2008, cumpliendo con los productos mínimos que exigía el Consejo Asesor a nivel Nacional en materia de Control Interno, En septiembre de 2009, se emitió la guía para la sostenibilidad del sistema de control interno (SCI), la cual recomienda una serie de políticas y herramientas para garantizar la continuidad del SCI. Como resultado del proceso de implementación del MECI la Empresa cuenta con Normograma, los 29 elementos del MECI en operación y la conformación de los equipos operativo, directivo y de evaluación. RESUMEN DEL SEGUIMIENTO Concepto General del MECI en la EAAB

1. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO

1.1. AMBIENTE DE CONTROL

1.1.1. ACUERDOS COMPROMISOS Y/O PROTOCOLOS ETICOS A. COMITÉ DE ÉTICA Se encontró que:

Mediante Decreto 0057 de 29 de enero de 2013 se crea el comité de gestión ética y se adopta el plan de acción para el fortalecimiento de la gestión ética de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá. Integrantes del Comité de Ética:

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Gerente Corporativo de Gestión Humana y Administrativa Gerente Corporativo de Planeamiento y Control Gerente de Tecnología Jefe Oficina de Control Interno y Gestión Director Administrativo de la Dirección de Mejoramiento Calidad de Vida. Representante de los trabajadores oficiales designado por la organización sindical.

Funciones del Comité de Ética:

1. Definir las políticas del programa de gestión ética que redunde en el mejoramiento de la gestión que realizan los servidores públicos.

2. Elaborar estrategias para dinamizar la gestión ética en la EAAB-ESP con miras a fortalecer los valores y principios éticos.

3. Coordinar las actividades del equipo de gestores de ética para el desarrollo del plan de acción de la gestión ética que fomenta el fortalecimiento de los principios y valores éticos.

4. Promover junto con el equipo de gestores éticos la conformación de equipos de trabajo para las prácticas éticas en las dependencias de la EAAB-ESP.

5. Hacer seguimiento y evaluar los resultados del proceso de implantación de la gestión ética para disponer los ajustes a las actividades programadas.

6. Servir de instancia de interpretación del código de ética de la entidad ante conflictos éticos que involucren a los servidores públicos de la organización.

7. Promover actividades de capacitación y espacios de discusión en temas referentes a la conducta ética en los diferentes niveles organizacionales de la empresa.

8. Gestionar la consecución de recursos necesarios para implementar el plan de acción éticos sus programas y proyectos.

Soporte documental: Resolución 0057 de 29 de enero de 2013. Observaciones:

La Gerencia de Gestión Humana no está elaborando los informes de avance de cada una de las actividades que ha desarrollado el Comité de Ética en el 2013, de acuerdo con las funciones anteriormente detalladas.

No se está efectuando el seguimiento al plan de fortalecimiento de la gestión ética en la empresa y la evaluación del mismo.

B. CÓDIGO DE ÉTICA Está conformado por los Principios, Valores y Directrices o Políticas Éticas que en coherencia con el Código de Buen Gobierno, todo servidor público de la EAAB debe observar en el ejercicio de su función. Se encontró que:

Mediante Acuerdo 10 de 2009 se actualiza el código de ética de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá. Dentro del cual se adoptaron los siguientes valores éticos:

Vocación de Servicio Transparencia

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Respeto Responsabilidad Excelencia en la gestión.

Se recomienda que la actualización de código de ética se realice de forma participativa con los trabajadores de empresa y los gestores éticos. Observaciones:

Falta actualizar el código de ética alineado con el Plan de Desarrollo Distrital “Bogotá Humana” y el Plan General Estratégico de la EAAB “Hacia la Sostenibilidad Ambiental del Territorio” vigencia 2012-2016. La dirección de Mejoramiento Calidad de Vida está llevando a cabo esta actividad de actualización pero a la fecha solo se cuenta con un documento preliminar sin aprobación.

Soporte documental: Acuerdo 10 de 2009 Código de Ética. C. SOCIALIZACIÓN DEL CÓDIGO DE ÉTICA En la actualidad la dirección de Mejoramiento Calidad de Vida está dictando unos talleres de valores y principios como mecanismo de socialización de los mismos. Se recomienda crear otros mecanismos de socialización. Observaciones:

No se están socializando los valores y principios establecidos en la empresa.

1.1.2. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO La Gestión del Talento Humano parte del proceso de planeación de recursos humanos, a través del cual se identifican y cubren las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal; se organiza (y en lo posible sistematiza) la información en la materia; y se definen las acciones a realizar para el desarrollo de los tres procesos que configuran dicha gestión: Ingreso (Vinculación e Inducción), Permanencia (Capacitación, Reinducción, Evaluación del Desempeño y Estímulos) y Retiro (Por necesidades del Servicio o por Pensión). Se recomienda que la Gerencia de Gestión Humana elabore un informe donde se detalle paso a paso el proceso de gestión del talento humano para el caso del servicio de aseo y retoma de operaciones, por tratarse de temas de vital importancia para la organización. A. MANUAL ESPECIFICO DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS LABORALES La Dirección de Desarrollo Organizacional viene desarrollando mesas de trabajo con todas las direcciones de la empresa con el fin de revisar el manual de funciones de los cargos, de acuerdo con las nuevas responsabilidades y funciones de la empresa. Este proyecto requiere la revisión de todos los manuales de funciones establecidos en la planta de personal, lo que hará que se reemplace la resolución 1111 de 2007 y la resolución 298 de 2011 vigentes a la fecha.

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Se está en espera de la aprobación por parte de junta directiva de las responsabilidades de las 63 áreas, con el fin de poder efectuar y reflejar los cambios en los manuales de funciones. Se ajustaron las responsabilidades de las áreas donde el servicio de aseo influye. La metodología para la actualización de manual de funciones de los trabajadores oficiales de la EAAB está organizada de la siguiente manera:

1. Enviar a los Directores de las áreas los manuales de funciones de los cargos de los Trabajadores Oficiales para su revisión, de conformidad con las nuevas responsabilidades.

2. Revisar y ajustar los manuales de funciones de Trabajadores Oficiales respecto de las nuevas responsabilidades asignadas a cada una de las áreas de la Gerencia correspondiente, en el nuevo acuerdo.

3. Modificar las funciones de acuerdo con los cambios descritos por cada una de las direcciones

4. Realizar entrevistas con los Directores de las áreas para llevar a cabo el ajuste de los manuales, generando un documento de aprobación.

5. Enviar a los Gerentes de las áreas el documento final de los manuales de funciones de los cargos de los Trabajadores Oficiales para su respectiva revisión y aprobación.

6. Elaborar el correspondiente acto administrativo para oficializar la adopción de los nuevos manuales.

Observación:

Falta aprobación por parte de Junta Directiva de las responsabilidades de las 63 áreas, con el fin de actualizar los manuales de funciones vigentes

Soporte documental: Resolución 1111 de 2007, Resolución 841 de 2012, Resolución 276 de 276 de 2012, Acuerdo 6 de 2013

B. INDUCCIÓN Y REINDUCCIÓN Se elaboró el plan de inducción en el marco del plan integral de bienestar y desarrollo del talento humano 2012 con tres enfoques específicos: inducción a la Empresa, Inducción en Seguridad y Salud en el trabajo e inducción en el cargo. Se realiza la revisión del plan en la presente vigencia y se aprueban las actualizaciones presentadas, el día 21 de marzo de 2013. El programa de reinducción se elabora cada dos años, en la vigencia 2012 se presentó la nueva estructura del plan de reinducción en el marco del plan integral de bienestar y desarrollo del talento humano. En la presente vigencia se revisó la estructura presentada en el 2012 del plan, se confirma el contenido del mismo para la vigencia 2013 y se programa su ejecución para el segundo semestre del 2013 y el año 2014, en espera de la definición de la nueva estructura y retos de la empresa.

Inducción a la Empresa:

800 personas participaron en la sesión de Inducción realizada el 1 de enero de 2013.

100 personas participaron de 8 horas de Inducción a la Empresa en 10 sesiones de inducción dictadas por la Dirección Mejoramiento Calidad de Vida.

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Índice de inducción: 77,58%

Indicador de Impacto: 4.35

(800 funcionarios participaron en una sesión de Inducción realizada el primer día de trabajo en enero de 2013. A Agosto han participado 221 personas en Inducción - Profundización, con 253 asistencias y 1052 horas/hombre dictadas ).

La reinducción está programada para dar inicio en el Segundo semestre de 2013. Con base en la planeación realizada para la retoma se decidió que la prioridad para el primer semestre de 2013 sería la Inducción en Seguridad Industrial y Salud Ocupacional que la realiza la Dirección Salud de la Empresa. En segunda instancia se realizaría el entrenamiento en el puesto de trabajo requerido por los funcionarios de retoma para poder desarrollar sus labores sin generar traumatismos en la prestación de los servicios de tal forma que sea transparente para el usuario el cambio generado internamente en la Empresa. En tercera instancia se realizaría la Inducción a la Empresa. C. CAPACITACIÓN El Plan de Capacitación se enmarca en la Ley 909 de 2004 y reglamentado por el Decreto Ley 1567 de 1998 y Decreto 1227 de 2005 y persigue “mejorar el nivel de vida de los funcionarios y de su familia, así como elevar los niveles de satisfacción, eficacia, eficiencia y efectividad e identificación del empleado con el servicio de la entidad en la cual labora”.

Se encontró que: Las metas del plan de capacitación están orientadas a cumplir con los lineamientos establecidos en el Plan Integral de Bienestar y Desarrollo del Talento Humano aprobado en la vigencia 2012, el cual define claramente cinco ejes de trabajo. Adicionalmente para la construcción del plan de capacitación 2012-2016, se tuvo en cuenta el diagnostico que identificó debilidades y fortalezas en los diferentes procesos de la empresa y determinó las necesidades de capacitación y entrenamiento. Este estudio se realizó con la participación de las áreas y la información arrojada en los distintos escenarios de revisión y evaluación de la EAAB. El Plan de Capacitación y entrenamiento se enfoca en atender las necesidades estratégicas de la empresa, se formula y ejecuta de forma participativa para lo cual ha priorizado los siguientes aspectos de la gestión:

Personas que saben lo que quieren para su vida. Personas que se desempeñan exitosamente. Personas que crean nuevas formas de hacer las cosas.

A Junio de 2013, se registran los siguientes indicadores:

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Personas Capacitadas 618

Asistencias a eventos de capacitación 787

Horas/ hombre capacitación 7.876

Índice de capacitación: 20,44%

Indicador de Impacto: 4.35 Porcentaje de Asistencias por Gerencias:

Fuente: Informe de Gestión Dirección Mejoramiento Calidad de Vida – Acuerdo de Gestión.

Soporte Documental. Plan de Bienestar y Desarrollo del Talento Humano (Capacitación 2013) – Cronograma de Capacitación 2013. Observaciones:

No existe alineación del plan de capacitación con los objetivos del Plan General Estratégico 2012-2016.

El plan de capacitación no tiene en cuenta la valoración de competencias laborales que

se realiza al equipo directivo a través de los Acuerdos de Gestión 2012, con el fin de definir acciones orientadas a la identificación, definición y fortalecimiento de las competencias gerenciales y de las estrategias de mejoramiento de su desempeño.

Se sugiere automatizar aprovechando la herramienta BW, el proceso de inducción, reinducción, capacitación y bienestar social de tal forma que se pueda contar con un sistema de información

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de los funcionarios en delegación con estos temas y más adelante poder implementar una certificación de mejoramiento individual basado en los eventos que ha participado el funcionario.

D. BIENESTAR SOCIAL El Plan de Bienestar Social se enmarca en la Ley 909 de 2004 y reglamentado por el Decreto Ley 1567 de 1998 y Decreto 1227 de 2005 y persigue “mejorar el nivel de vida de los funcionarios y de su familia, así como elevar los niveles de satisfacción, eficacia, eficiencia y efectividad e identificación del empleado con el servicio de la entidad en la cual labora”. Se encontró que: El Plan de Bienestar y desarrollo del talento humano fue aprobado mediante Acta de comité de bienestar Social No 20 de 2012. Con el plan de bienestar y desarrollo integral del talento humano, se persigue “Mejorar el nivel de vida del funcionario y de su familia, así como elevar los niveles de satisfacción, eficacia, eficiencia, efectividad y sentido de pertenencia del funcionario con la Empresa”. Al mejorar la calidad de vida del funcionario, mediante la satisfacción de sus necesidades individuales, se espera que éste alcance un grado de motivación que se traduzca en mayor esfuerzo y mejor desempeño laboral en pro de una productividad institucional que responda a la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos que requieren de los servicios que presta la Empresa. El presente plan de bienestar y desarrollo integral del talento humano, fue adoptado por un periodo de cuatro años, para lo cual la Empresa revisará y actualizará el plan y el cronograma de actividades anualmente.

FRENTES DE ACCIÓN El plan de bienestar y desarrollo del talento humano de la Empresa de Acueducto está orientado a crear, mantener y mejorar las condiciones que favorecen el desarrollo integral de los funcionarios, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia; así mismo busca elevar los niveles de satisfacción, eficacia, eficiencia, efectividad e identificación del funcionario con el servicio de la Empresa. Para promover una atención integral al funcionario y propiciar su desempeño productivo, el Plan de Bienestar Social está enmarcado en los procesos que lidera la Dirección de Mejoramiento Calidad de Vida. Los frentes de acción que conforman este plan reúnen conceptos de integralidad y participación, son:

Área Familiar

Personas que tienen una vida familiar y/o sana. Busca incentivar la participación del núcleo familiar de los trabajadores en las diferentes actividades programadas por la Empresa, en donde la integración es el eje central para fortalecer los vínculos afectivos.

Área de Formación

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Personas que tienen una vida familiar y/o sana. Permitir la formación y el crecimiento laboral del trabajador y su núcleo familiar en artes y oficios, así como también en algunas disciplinas deportivas, con la oportunidad de acceder a diferentes cursos de formación para incentivar el manejo del tiempo libre.

Área Deportiva y de Recreación

Personas que tienen una vida familiar y/o sana. El objetivo primordial es el desarrollo de habilidades deportivas en medio de una sana competencia y de esparcimiento, como complemento a la labor diaria, a la conveniente utilización del tiempo libre y a la formación integral del funcionario. De igual manera esta actividad ayuda a fortalecer el estado físico y mental de cada uno de los funcionarios, generando comportamientos de integración, respeto, tolerancia hacia los demás y sentimientos de satisfacción en el entorno laboral y familiar.

Área Cultural

Personas que tienen una vida familiar y/o sana. Su finalidad es mantener el reconocimiento de las capacidades de expresión e imaginación en los trabajadores de la EAAB, por medio de las actividades de arte y cultura, las cuales actúan como instrumento de equilibrio para la vida del trabajador.

Área Convencional y de Ley

Personas que mejoran y crean nuevas formas de hacer las cosas. Dar aplicación a la Convención Colectiva de Trabajo y lo establecido por la ley, desarrollando las actividades correspondientes para elevar la calidad de vida y nivel motivacional de los trabajadores, pensionados y su núcleo familiar.

Clima Organizacional

Personas que trabajan en ambientes laborales seguros, saludables y gratificantes. Contempla el diseño e implementación de iniciativas estratégicas que generen el cambio en creencias, comportamientos y competencias que limitan el mejoramiento del clima laboral y el avance de la Organización. Soporte Documental: Plan de Bienestar Social 2012-2015 – Cronograma de Bienestar Social 2013 – Acta de aprobación de documentos de fecha 14 de marzo de 2013.

Observaciones: No se ha realizado la medición del clima organizacional como compromiso del

Plan General Estratégico al ser indicador del Tablero de Control Corporativo y con base en los resultados realice un plan de tratamiento. La última medición del clima organizacional se realizó en 2011. Esta medición debería ajustarse a los estándares internacionales como “Great place to work”cuyo objetivo no es medir la satisfacción de los empleados con respecto a su trabajo, lo que se mide es el clima que se vive en ese lugar de trabajo a través de la percepción de hechos observables.

E. PLAN DE INCENTIVOS Y DE ESTÍMULOS

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En acta de aprobación de documentos de fecha 14 de marzo de 2013 la dirección de Mejoramiento Calidad de Vida conserva los aspectos definidos en el plan de incentivos para la vigencia 2012, toda vez que el plan se fundamenta en lo establecido en la Convención Colectiva de Trabajo vigente.

F. SALUD OCUPACIONAL Promover la salud y el bienestar de los trabajadores; identificar, evaluar y controlar los factores de riesgo profesionales, prevenir los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, apoyar los procesos de atención en salud y de rehabilitación, dando cumplimiento legal vigente en materia de Salud Ocupacional. Se encontró que: La estructura el nuevo modelo de gestión por líderes se basa en la estructuración de cinco grupos multidisciplinarios encabezados por un líder de zona; cada líder zonal responde al Jefe de la División de Salud Ocupacional y coordina las actividades interdisciplinarias del grupo para garantizar la ejecución del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, el líder zonal es un profesional en Salud Ocupacional o Especialista en Salud Ocupacional.

Cada equipo zonal cuenta con el siguiente talento humano: un Médico especialista en Salud Ocupacional, quien está encargado de las actividades de Medicina del Trabajo; un Médico u Odontólogo que desarrolla las actividades de Medicina Preventiva; un Profesional de Salud Ocupacional y un Tecnólogo en Salud Ocupacional, quienes adelantan las labores de Seguridad e Higiene Industrial; un Psicólogo, encargado de las actividades del Programa de Riesgo Psicolaboral, y un Auxiliar Administrativo que apoya integralmente la gestión del equipo.

Soporte Documental: Modelo de Gestión por zonas – Cronogramas.

G. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño va dirigida al desarrollo de las metas institucionales por tanto el resultado de cada servidor, debe ir de la mano con el desarrollo de la dependencia y por ende de la EAAB. Se encontró que: Si bien la empresa no cuenta con un sistema de evaluación del desempeño, la dirección de desarrollo organizacional está elaborando el modelo de gestión por competencias para los trabajadores, que contribuya al cumplimiento de los objetivos propuestos por la Empresa y preste un mejor servicio a los clientes.

El modelo permite identificar las brechas de capacitación y un plan de desarrollo para mejorar el desempeño de los trabajadores de la Empresa.

Se espera desarrollar la prueba piloto en el mes de septiembre de 2013 para la gerencia de Gestión Humana. Como parte del desarrollo de esta actividad se desarrollaron los formatos de evaluación de periodo de prueba para los cargos de retoma de actividades de la Gerencia de Servicio al Cliente, los cuales tienen por objetivo determinar el nivel de ejecución alcanzada por los trabajadores en el desempeño de sus labores; a través de una medición de las

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actividades realizadas durante el período de prueba.

Para el caso de la evaluación para profesionales, el resultado final de la evaluación se muestra de acuerdo al siguiente rango:

SOBRESALIENTE: Persona que una vez evaluada obtiene un puntaje de 90 a 100%, demostrando que supera los requerimientos y objetivos propuestos para el cargo desempeñado.

SATISFACTORIO: Persona que una vez evaluada obtiene un puntaje de 60 a 89,99% demostrando que se ajusta a los requerimientos y objetivos propuestos para el cargo.

INSATISFACTORIO: Persona que una vez evaluada obtiene un puntaje menor de 59,99% demostrando que no se ajusta a los requerimientos y objetivos propuestos para el cargo, considerándose que debe ser removido del cargo de forma inmediata.

El modelo contempla la evaluación de las competencias bajo el siguiente esquema:

Fuente: Soporte documental Acuerdo de Gestión Desarrollo Organizacional

Se sugiere que la Dir. Mejoramiento Calidad de Vida propenda por realizar la evaluación de desempeño a todos los funcionarios sin importar el tipo de contrato en miras de la excelencia operacional; para ello se sugiere realizar mesas de trabajo con el Sindicato, quien ha sido el actor oponente para el desarrollo de este tema.

H. PLAN DE ORIENTACIÓN AL RETIRO LABORAL: En lo referente a este tema la dirección Mejoramiento Calidad de Vida, considera que cuenta con las herramientas necesarias para brindar a los funcionarios que desarrollen este programa alternativas para su vida fuera de la empresa, para lo cual se brindan temas como motivación al cambio, orientación financiera, salud, nutrición, manejo del tiempo, cambio de rutina laboral,

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tiempo para amar a manos llenas, por tal motivo se mantiene la estructura propuesta en la vigencia 2012 sin ajustes. Soporte Documental: Curso de Retiro Laboral 2012.

1.1.3. ESTILO DE DIRECCIÓN CODIGO DE BUEN GOBIERNO Se encontró que: Mediante acuerdo 11 de 2009 se actualiza el código de buen gobierno de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá, el cual recoge normas, mecanismos, directrices, instrumentos y disposiciones voluntarias de autorregulación de la distintas instancias de administración y gestión de la empresa para generar confianza en los públicos internos y externos, y refleja el compromiso hacia el logro de una gestión caracterizada por la transparencia, la eficiencia y la clara orientación hacia el cumplimiento de los fines sociales del Estado. Observaciones:

Falta la actualización del Código de Buen Gobierno alineado con el Plan de Desarrollo Distrital “Bogotá Humana” y el Plan General Estratégico 2012-2016 “Hacia la Sostenibilidad Ambiental del Territorio”.

El desarrollo de esta actividad se encuentra sin meta en el acuerdo de gestión de la

Secretaría General. Soporte Documental: Acuerdo 11 de 2009. 1.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

1.2.1. PLANES Y PROGRAMAS Se encontró que: Plan General Estratégico 2012-2016 “Hacia la Sostenibilidad Ambiental del Territorio” fue aprobado por el Comité Corporativo en el mes de diciembre 2012 y posteriormente presentado y aprobado en la Junta Directiva de la EAAB-ESP el 21 de febrero de 2013. El PGE es una herramienta de planeación donde se definen la misión y visión, en la que puede hacer lectura de los objetivos estratégicos de la empresa a través de las perspectivas de gestión de Aprendizaje y crecimiento, Procesos, Financiera, Usuarios y Territorial, presenta sus valores Corporativos y la articulación entre metas EAAB y el Plan de Desarrollo Distrital “Bogotá Humana”. La gestión de la EAAB está circunscrita en los proyectos prioritarios: progresividad en las tarifas de servicios públicos, mejoramiento integral de barrios y vivienda, cualificación del entorno urbano, recuperación y renaturalización del espacio del agua, mejoramiento de la calidad hídrica de los afluentes del río Bogotá, territorios menos vulnerables frente a riesgos y cambio climático a través de acciones integrales, planificación territorial para adaptación y mitigación frente al cambio climático, páramos y biodiversidad, sistemas de mejoramiento de la gestión y

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la capacidad de las entidades. En la primera semana de marzo de 2013 se inició la campaña de expectativa denominada “La vida está llena de retos” con el fin de contextualizar al cliente interno frente al Plan General Estratégico como reto para el cuatrienio, trabajo adelantado con la colaboración de la Dirección de Imagen Corporativa; para ello se crearon piezas comunicativas tales como: volantes, carteleras, papel tapiz, virales en las rutas y en la pantalla del lobby de la sede central de empresa para tener un cubrimiento masivo. Se programaron visitas a las siguientes sedes de la Empresa: Edificio central, Santa Lucia, Usaquén y Calle 82, en las que cada uno de los servidores públicos recibió un formato en el cual diligenciaron el o los retos con los que se sentían identificados como persona o como miembro de la empresa. Se logró obtener un cubrimiento de 1600 retos aproximadamente. La socialización se hizo solo para algunas gerencias por los cambios de personal que se presentaron, la culminación de la socialización depende de una decisión gerencial.

Acuerdos de Gestión: A través de la herramienta diseñada en el archivo electrónico (aplicativo Lotus Notes), cada uno de los directivos de la Empresa formula y suscribe acuerdos de gestión, en los que se establecen los productos y proyectos a ejecutar durante cada vigencia, de forma alineada con el PGE vigente. Esta herramienta permite a su vez realizar la evaluación anual de la gestión y de las competencias laborales de los directivos por parte de sus superiores jerárquicos, acorde con los resultados obtenidos en el transcurso de la vigencia. La Dirección de Resultados Corporativos realiza seguimiento mensual al avance en la ejecución de los Acuerdos, elaborando reportes basados en la metodología de semáforos y haciendo la retroalimentación a cada área.

El febrero 28 de 2013 se emitió el lineamiento para los acuerdos de gestión de la vigencia mediante memorando 12100-2013-0278, en el cual resalta la importancia de formular los Acuerdos de Gestión 2013 dentro del marco de cumplimiento del Plan de Desarrollo “Bogotá Humana”, el Plan General Estratégico 2012-2016, Ley 1474 de 2011 y demás instrumentos de planeación. Es de considerar que adicional a los productos directos del área, se identificaron unos proyectos transversales aplicables a todas las áreas, los cuales hacen parte de los Acuerdos de Gestión 2013: plan de optimización MECI, SIG, cargue de información SUI, informes a entes externos y cumplimiento PDD. La Empresa cuenta con 63 acuerdos suscritos y aprobados a 30 de abril de 2013 alineados al Plan General Estratégico 2012-2016 “Hacia la sostenibilidad ambiental del territorio” y asociados al Mapa de Procesos versión 3 y a los macroproyectos de inversión que dan cumplimiento al Plan de Desarrollo Distrital “Bogotá Humana”. Sin embargo, la Empresa requiere la aprobación de la nueva versión de los acuerdos de gestión asociados al mapa de procesos versión 4 dado que:

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El mapa de procesos versión 3 fue ajustado y aprobado el 28 de febrero de 2013 por Comité de Coordinación de Control Interno y en ocasión de los cambios que se dieron a 30 de junio de 2013 al interior del mapa de procesos como: ajustes en la caracterización, definición de Subprocesos y Procedimientos, en cumplimiento de la implementación del Sistema Integrado de Gestión.

Por los cambios a nivel directivo suscitados al interior de la Empresa.

Por lo anterior la Gerencia Corporativa de Planeamiento y Control en cabeza de la Dirección de Planeación y Control de Resultados Corporativos realizó la migración de los proyectos e indicadores aprobados que se vienen adelantado asociándolos al “Mapa de Procesos versión 4” con el fin de ser validados y aprobados a través del aplicativo de Lotus Notes por parte de los Gerentes Corporativos. Para tal fin, se adelantarón reuniones con las áreas de acuerdo al siguiente cronograma de concertación de la nueva versión de acuerdos de gestión 2013. En cuanto al seguimiento, se realizó con corte a 30 de junio, dando como resultado un 68.25% de nivel de gestión operativa, el cual mide el cumplimiento de las áreas cuyo logro mensual se encuentra por encima del 90% en su acuerdo de gestión sobre el total de las 63 áreas de la empresa. A continuación se presentan los resultados a 30 de junio de 2013 de los proyectos e indicadores que hacen parte de los Acuerdos de Gestión 2013.

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PROYECTOS

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INDICADORES

Nota: Las áreas que se encuentran en amarillo no tienen indicadores, puesto que son los mismos que hacen parte del Tablero de Control Corporativo.

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Recomendaciones : Se debe incluir en el acta de posesión de los directivos el compromiso de suscribir los

acuerdos así como también en el acta de retiro una cláusula del compromiso de dejarlos al día.

Gestión Humana debería incluir en el temático de inducción los acuerdos de gestión. Se sugiere que la persona que da soporte técnico a la herramienta debe ser de planta

porque se corre el riesgo que pierda su funcionalidad. Observaciones:

Falta apoyo gerencial para el seguimiento y la evaluación sobre la gestión vista desde los acuerdos de gestión.

Diagnóstico General Estratégico: El diagnóstico General Estratégico se realiza cada dos años con el fin de identificar los factores claves que determinan la posición estratégica de la Empresa, así como los programas que se consideran importantes, todo lo cual servirá de insumo para definir un Plan General Estratégico que satisfaga las necesidades de nuestra empresa y su entorno. El DGE es una herramienta cuyo componente principal (el DOFA empresarial) es construido por las diferentes áreas de la Empresa, de manera participativa. Para su realización se debe contar con las matrices realizadas por las 63 áreas de la empresa, identificando los factores claves de éxito que permiten el cumplimiento de la función empresarial. La Dirección de Resultados Corporativos está planteando una nueva metodología para la elaboración del DGE el cual tiene por insumo el diagnóstico elaborado en 2011 y el diagnostico que se realizó con la empresa consultora TANTUM. Soporte Documental: PGE 2012-2016; Acta de aprobación; Presentación PGE con resultados de la campaña de expectativa- Acuerdos de Gestión 2013 Sugerencia:

Utilizar el Diagnóstico General Estratégico 2013 como insumo del proyecto de “Modernización Organizacional”

Plan Institucional de Gestión Ambiental – PIGA : es el instrumento de planeación que parte del análisis de la situación ambiental institucional, con el propósito de brindar información y argumentos necesarios para el planteamiento de acciones de Gestión Ambiental que garanticen primordialmente el cumplimiento de los objetivos de ecoeficiencia establecidos en el Decreto 456 de 2008, entre otras acciones ambientales que contemplen las entidades y que aporten al cumplimiento de la totalidad de los objetivos ambientales establecidos en el Plan de Gestión Ambiental del Disitrito Capital – PGA. De esta manera se pretende avanzar hacia la adopción e implementación de Sistemas Integrados de Gestión, que en materia ambiental, se basan en la norma técnica NTC-ISO 14001 y que se debe realizar de manera gradual conforme a la evolución del instrumento en las entidades del Distrito.

1.2.2. MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS Se encontró que: En el mapa de procesos de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá E.S.P., se incorpora el proceso de ASEO como un proceso misional de la Empresa.

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El modelo de operación por procesos de la EAAB, admite incorporar un proceso del servicio de aseo, con sus correspondientes actividades operativas, sociales y comerciales y su esquema de seguimiento y control de indicadores y metas. El proceso contemplaría la Gestión Técnica y Operativa del Servicio Público de Aseo, con las actividades misionales de prestación del servicio de recolección, barrido y limpieza de vías y áreas públicas, corte de césped y poda de árboles en áreas públicas y transporte de los residuos al sitio de disposición final a los usuarios o usuarios, la gestión comercial y financiera y la gestión social.

Fuente: Vista Archivo Electrónico Sistema Integrado de Gestión- Mapa de Procesos Versión 4.

La EAAB cuenta con una organización administrativa y logística para la prestación de servicios que puede extenderse al servicio del aseo, considerando su amplio conocimiento y experiencia en administración y operación de maquinaria pesada, manejo de tripulaciones de técnicos, operarios y ruteo, gestión comercial, facturación, gestión de recaudo y cartera, estrategias de comunicación, manejo de grandes y pequeños usuarios, gestión social implementada, articulación de la prestación de servicios con acciones ambientales (planes de manejo integral, podas y adecuación de zonas verdes, recolección de basuras en humedales, ríos y quebradas), disposición final de residuos, entre otros.1 Con la prestación del servicio de aseo, se facilita el manejo integral de limpieza de canales, sumideros y demás estructuras de drenaje, mitigando el riesgo de inundaciones en la ciudad por esta causa.

1 Informe Dirección de Calidad y Procesos (Acuerdo de Gestión).

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Como proyecto integral para prestación de un servicio público, el de Aseo, al igual que los otros que presta la Empresa, se enmarcaría de manera independiente en su correspondiente cadena de valor (recolección y transporte, barrido y limpieza de vías y áreas públicas, corte de césped y poda de árboles), con estructura de ingresos, costos y gastos independientes; lo anterior, no implica la creación de nuevas plataformas o sistemas de información, ya que las existentes admiten la incorporación del nuevo servicio en los sistemas financieros y estructuración de proyectos. Lo descrito anteriormente, le permitiría a la EAAB mantener y optimizar las condiciones técnicas, operativas y financieras para la prestación del servicio público de aseo, garantizando el cumplimiento de estándares de calidad, criterios ambientales y condiciones de salud y seguridad ocupacional ISO 9001, NTCGP 1000, ISO 14000 y SISO 18000. La nueva estructura de procesos contempla 20 procesos y 82 subprocesos. Se está ejecutando el plan de socialización que está programado desarrollarse del 1 de septiembre al 30 de octubre de 2013. La empresa está en proceso de certificación bajo los criterios de la norma GP1000 la cual se espera alcanzar a finales del año 2013. Sistema Integrado de Gestión El Sistema Integrado de Gestión Distrital se ha definido como la herramienta de gestión sistemática y transparente, compuesta por el conjunto de orientaciones, procesos, políticas, metodologías, instancias e instrumentos que permitan garantizar un ejercicio articulado y armónico para dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las entidades y agentes obligados, enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo de las entidades distritales. El Sistema Integrado de Gestión Distrital está conformado por siete Subsistemas, así:

1. Gestión de la Calidad (SGC); 2. Gestión Documental y Archivo (SIGA); 3. Gestión de Seguridad de la Información (SGSI); 4. Seguridad y Salud Ocupacional (S&SO); 5. Responsabilidad Social (SRS); 6. Gestión Ambiental (SGA); 7. Control Interno (SCI)

Para la implementación del SIG en los tiempos establecidos en el Plan de Desarrollo “Bogotá Humana” 2012 -2016, se hace necesario adelantar la unificación de los seis subsistemas del sistema integrado de gestión existentes actualmente y ampliar el alcance a uno solo que involucre todos los procesos de la Empresa, proporcionar los recursos requeridos para implementar el SIG.

La Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá dispuso el siguiente Plan de Acción para la implementación del SIG:

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FASES DE IMPLEMENTACIÓN FECHAS

Fase I - DIAGNÓSTICO NOVIEMBRE DE 2012

Fase II - PLANIFICACIÓN - ALISTAMIENTO MARZO DE 2013

Fase III –IMPLEMENTACIÓN REQUISITOS – DESARROLLO

ABRIL DE 2013 – DICIEMBRE DE 2014

Fase IV – VERIFICACIÓN (AUDITORIAS , REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN, INDICADORES

ENERO DE 2015 - MAYO DE 2015

Fase V – ACCION Y SEGUIMIENTO ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA

JUNIO 2015 – DICIEMBRE DE 2015

Fases implementación SIG

Observaciones:

Falta consolidar la Versión 4 del mapa de procesos. No se cuenta con el control detallado del plan único de acción para la implementación

del Sistema Integrado de Gestión. 1.2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Se encontró que: La Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá – ESP., a través del Acuerdo 12 de 2012 establece como nuevo objeto social de la Empresa “Corresponde a la EAAB-ESP la prestación de los servicios públicos esenciales domiciliarios de acueducto, alcantarillado y aseo en la jurisdicción del Distrito Capital de Bogotá. También podrá prestar esos mismos servicios en cualquier lugar del ámbito nacional e internacional”. Mediante este nuevo alcance en su objeto social, ejecutará procesos relacionados con la prestación del servicio público de aseo, para lo cual se hace necesaria la identificación de los procesos y responsabilidades que aseguren la prestación del servicio. Mediante Acuerdo 11 de de 25 de Julio de 2013 se modifica la estructura organizacional de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá, incorporando la Gerencia Corporativa Servicio de Aseo, conformada por dos direcciones: Dirección Recolección, Barrido y Limpieza (RBL) y Dirección de Aprovechamiento y Reciclaje (AR).

Adicional a esto se está trabajando en la creación de 96 cargos nuevos para apoyar a las áreas. Por medio del acuerdo 6 de 2013, la dirección de contratación y compras de la gerencia jurídica pasa a ser parte de la secretaría general. Se sugiere evaluar la creación de las áreas de Facturación, Control de pérdidas y Aseo. Adicional se sugiere que para efectos de la auditoría de certificación NTCGP: 1000, es

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importante que la Ger. Gestión Humana cuente con el soporte técnico de las modificaciones a la estructura organizacional. Observaciones:

Falta ajustar la actual estructura organizacional de acuerdo a las necesidades de las nuevas responsabilidades asumidas.

Soporte Documental: Acuerdo 12 de 2012, Acuerdo 6 de 2013, Acuerdo 11 de 2013. 1.3. ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

Se encontró que: El Marco Conceptual de la Administración del Riesgo se encuentra en cabeza de la Gerencia Corporativa de Planeamiento y Control en cuanto a la metodología y consolidación; La responsabilidad de identificación, valoración y tratamiento de los riesgos es de cada gerente y responsable de procesos; El seguimiento y evaluación del plan de tratamiento está a cargo de la Oficina de Control Interno. La Administración de Riesgos en la EAAB se incluyó como una estrategia preventiva contra la corrupción, que abarca desde su identificación hasta la definición de los respectivos planes de tratamiento.

1.3.1. CONTEXTO ESTRATEGICO Se encontró que: En la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá, el contexto

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estratégico, se realizó durante el segundo semestre de 2012 dentro la primera etapa del diseño del Modelo de Gestión Estratégica y Operativo para la vigencia 2012 – 2016, iniciando la concepción de la estrategia con la revisión de su situación actual, basándose inicialmente en el Diagnóstico General Estratégico de la EAAB realizado en el 2011, revisando los principales retos y su relación con los objetivos estratégicos. El análisis interno y del macroentorno, utilizando la metodología DOFA, arrojó la identificación de 16 debilidades y 3 amenazas (priorizadas) que podrían generar el incumplimiento de los objetivos de la entidad o de los procesos. Este contexto provee la identificación de los riesgos, viabiliza su análisis y valoración, al ofrecer la información indispensable que permite alinear las políticas hacia el manejo de los mismos. Observaciones:

El Contexto Estratégico de Riesgos 2012-2013 no se encuentra aprobado por parte del Comité de Coordinación de Control Interno.

Soporte documental: Contexto Estratégico de Riesgos 2012-2016. 1.3.2. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS Se encontró que: Desde la Dirección Gestión de Calidad y Procesos se realizó el entrenamiento y asesoría en la metodología de riesgos a todos los procesos de la empresa y actualmente se cuenta con la consolidación del mapa de riesgos por procesos y el plan de manejo de riesgos en el aplicativo electrónico. Se actualizó la metodología para la Administración del Riesgo acorde con los lineamientos del Departamento Administrativo de la Función Pública. Así mismo, con el fin de incluir los cambios normativos contenidos en la Ley 1474 de 2011 y la Guía de Administración del Riesgo del DAFP 2011, la nueva metodología cuenta con la categoría de Riesgos de Corrupción adicional a las ocho categorías de riesgo existentes en la Empresa (Riesgos Estratégicos, Riegos Financieros y/o Económicos, Riesgos Operativos, Riesgos de Tecnología, Riesgos de Cumplimiento, Riesgos de Imagen, Riesgos Naturales y Riesgos Laborales). En el mes de diciembre de 2012 y enero de 2013 se realizó la validación de los riesgos institucionales, los cuales fueron aprobados en Comité de Coordinación de Control Interno de febrero 28 de 2013. Se tienen identificados 193 riesgos por procesos, cuyo mecanismo de socialización es la publicación en el archivo electrónico. Adicional a esto se identificaron 23 riesgos de corrupción acorde a la metodología emitida por el Programa Presidencial de Lucha contra la Corrupción establecida en el decreto 2641 de 2012. En comité de Coordinación de Control Interno (Acta 001 de 28 de febrero de 2013), se validaron los riesgos institucionales identificados por todos los responsables de proceso y se hace un llamado a toda la organización a prevenir su ocurrencia, adoptando los controles que sean necesarios. A la fecha se identificaron 11 riesgos institucionales y 1 pendiente por documentar. Se sugiere revisar desde la metodología general de riesgos liderada por la Gerencia de

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Planeamiento y Control – Dirección de Gestión de Calidad y Procesos- cómo se puede interactuar con las metodologías específicas a nivel de riesgo financiero, informático, laboral y ambiental. Adicional se podría evaluar cómo implementar una metodología que permita ubicar a la empresa en un nivel de riesgo: bajo, medio ó alto. Observaciones:

En el Comité Corporativo no se revisan y evalúan los riesgos de corrupción. No se cuenta con una metodología que permita registrar la materialización de los

riesgos de tal forma que la empresa tenga información disponible de los costos y efectos reales que se presentan cuando un riesgo se hace real.

Soporte Documental: Matriz de Riesgos por procesos – Acta 001 de CCCI. 1.3.3. ANÁLISIS DEL RIESGO Se encontró que: La metodología establecida define el nivel de probabilidad que se pueda materializar un riesgo en una calificación de raro, improbable, posible, improbable o casi seguro. La matriz de riesgos establecida define el campo para el análisis del riesgo. 1.3.4. VALORACIÓN DEL RIESGO Se encontró que: Acorde a la metodología establecida por la EAAB y siguiendo los lineamientos del DAFP para valorar el riesgo se hace una primera valoración del riesgo antes de establecer los controles midiendo el impacto, la probabilidad, nivel del riesgo para obtener la valoración cual puede estar en una calificación de moderado, importante o inaceptable. Después se hace una nueva valoración con los controles que se establezcan para cada riesgo. Se sugiere aprovechar la herramienta acuerdos de gestión para incorporar los riesgos institucionales y de corrupción de tal forma que se tenga un control periódico de los mismos. 1.3.5. POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Se encontró que: Se cuenta con una política de administración de riesgos definida y aprobada la cual contempla: El equipo directivo y los servidores públicos de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá –ESP estamos comprometidos con la administración integral de los riesgos que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos, los procesos o la satisfacción de nuestros usuarios, a través de la formulación de un Mapa de Riesgos y un Plan de Manejo para identificarlos y mitigarlos. En el caso de los riesgos de corrupción, éstos serán tratados como inaceptables o intolerables. Efectuaremos el seguimiento y monitoreo periódico a los planes de tratamiento de riesgos para garantizar la eficacia y efectividad de las acciones propuestas.

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Como actividad transversal del acuerdo de gestión se formuló la actividad de actualización del mapa de riesgo y su plan de tratamiento.

2. SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

2.1 ACTIVIDADES DE CONTROL

2.1.1 POLÍTICAS DE OPERACIÓN Se encontró que: son homologadas por los procedimientos de cada proceso. 2.1.2 PROCEDIMIENTOS Se encontró que: En este momento la dirección de calidad y procesos se encuentra en proceso de actualización de todos los procedimientos ajustándolos a la nueva estructura del mapa de procesos 4. 2.1.3 CONTROLES Se encontró que: En el nuevo formato de procedimiento M4EE0501F02 se incluyó el parámetro punto de control como mecanismo de control para las actividades que así lo requieran. En la matriz de riesgos por procesos se establecen los controles para prevenir los riesgos los cuales pueden ser de carácter preventivo, correctivo o ambos. 2.1.4 INDICADORES Se encontró que: Se cuentan con los siguientes indicadores: En el primer nivel están los indicadores del TCC que se encuentran categorizados en eficiencia, eficacia y efectividad el cual se especifica en el numeral 3.1.2 Autoevaluación de la Gestión de este informe. En este primer nivel también se encuentran los indicadores asociados a los objetivos y los indicadores que dan cumplimiento al Plan de Desarrollo Distrital. Los del segundo nivel son los indicadores que se encuentran en el acuerdo de gestión y miden los procesos en términos de eficiencia, eficacia y efectividad. Los indicadores se pueden visualizar en el aplicativo. Los resultados de estos indicadores con corte a 30 de junio son los siguientes:

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2.1.5 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Se encontró que: El manual de procedimientos del la empresa es el compendio de procedimientos que se pueden visualizar el aplicativo en el mapa de procesos 4. 2.2 INFORMACIÓN

2.2.1 INFORMACIÓN PRIMARIA

Se encontró que: Entre los mecanismos para la recepción, registro y atención de sugerencias, recomendaciones, peticiones, necesidades, quejas o reclamos por parte de la ciudadanía la empresa tiene dispuesto diferentes canales de atención entre los cuales tenemos:

1. CANAL PRESENCIAL Servicio en Puntos de Atención Propios La EAAB-ESP cuenta con puntos de atención presencial a través de los cuales viene construyendo una imagen propia que la identifique en el ámbito urbano. La imagen

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arquitectónica de la Empresa, busca primordialmente, por medio de asociaciones con el agua, elemento natural lleno de connotaciones positivas, construir una imagen de servicio y generar el conocimiento de la Empresa. Los elementos que componen la imagen arquitectónica son el medio de transmisión de los conceptos que se quieren comunicar al público: Transparencia: Fachadas, Servicio: Mobiliario, señalización, Tecnología: Fachadas, interiores, muro de comunicaciones, Proximidad: Mobiliario, muro de comunicaciones De esta manera, se dispone de cinco (5) sedes propias situadas por zonas en la ciudad y por lo menos treinta y ocho (38) funcionarios asignados a las sedes, para atender a sus usuarios, equipadas con herramientas tecnológicas para atender de manera eficiente los requerimientos de los usuarios. En los puntos de atención propios se ofrecen varios servicios, como son, Consulta Internet por kioscos multimedia, atención de reclamos, Atención especial a discapacitados, Entrega de duplicados de factura, atención a Urbanizadores y Constructores, atención solicitudes individuales y atención para radicación de escritos en medio físico. Este lugar cumple una labor fundamental en la divulgación institucional, pues el punto de atención es el lugar donde se da a conocer la Empresa, donde se muestran sus procesos, donde se educa al usuario sobre los elementos del sistema. El punto de atención está conformado por tres secciones y/o accesos, la atención virtual, donde el ciudadano puede efectuar consultas y transacciones de manera electrónica, la atención al público, donde se encuentran, la atención personalizada, el área de espera, el muro de divulgación y las Oficinas área de trabajo de funcionarios cuya relación con el público no es directa, también atención especializada como la de urbanizadores y usuarios especiales. Los puntos de atención están ubicados estratégicamente en la ciudad así:

SEDE DIRECCIÓN HORARIO ATENCIÓN

Zona 1 Av. Suba No118 – 53 Lunes a Viernes: 07:00 a.m. – 05:00 p.m. Sábados: 09:00 a. m. a 01:00 p. m.

Zona 2 Carrera 7 No 33 – 53 Lunes a Viernes: 07:00 a.m. – 05:00 p.m. Sábados: 09:00 a. m. a 01:00 p. m.

Zona 3 Av. Calle 24 No.37-15 Esquina Lunes a Viernes: 07:00 a.m. – 07:00 p.m.

Zona 4 Carrera 19C No. 55 64 Sur Lunes a Viernes: 07:00 a.m. – 05:00 p.m. Sábados: 09:00 a. m. a 01:00 p. m.

Zona 5 Centro Comercial Unisur Locales1065 -1066

Lunes a Viernes: 07:00 a.m. – 05:00 p.m. Sábados: 09:00 a. m. a 01:00 p. m.

Tabla. Puntos de Atención

Servicio en CADE y SuperCADE Los CADE y SuperCADE son puntos de atención dispuestos y administrados por la Alcaldía Mayor, en los cuales se presta atención con al menos con treinta (30) funcionarios de la EAAB-ESP en los

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siguientes temas:

Peticiones, Quejas y Reclamos: Solicitudes sobre temas comerciales. Duplicado factura. Pago de factura: En las entidades bancarias dispuestas para el recaudo.

Los CADE y SuperCADE están ubicados en la ciudad así:

SU

PE

RC

AD

E

20 DE JULIO KR 5ª # 30D – 20 Sur Lunes a Viernes: 07:00 a.m. – 06:00 p.m. Sábados: 08:00 a.m. – 11:00 am.

AMERICAS AK 86 # 43-55 Sur Lunes a Viernes: 07:00 a.m. – 06:00 p.m. Sábados: 08:00 a.m. – 11:00 am.

BOSA AC 57R Sur # 72 D – 12 Lunes a Viernes: 07:00 a.m. – 06:00 p.m. Sábados: 08:00 a.m. – 11:00 am.

CAD KR 30 24 – 90 PS 1 Lunes a Viernes: 07:00 a.m. – 06:00 p.m. Sábados: 08:00 a.m. – 11:00 am.

SUBA CL 146ª # 105 – 95 Lunes a Viernes: 07:00 a.m. – 06:00 p.m. Sábados: 08:00 a.m. – 11:00 am.

CALLE 13 CL 13 # 37 – 35 Lunes a Viernes: 07:00 a.m. – 06:00 p.m. Sábados: 08:00 a.m. – 11:00 am.

Tabla. Super-CADEs Bogotá

2. CANAL CALL CENTER Es el canal de atención conocido como ACUALINEA (Línea 116 y 018000116007) dedicado a la atención de las peticiones, requerimientos y reclamos de los usuarios vinculados y/o futuros a través de un sistema audio respuesta y de asesores de servicio con disponibilidad las 24 horas del día, 7 días a la semana los 365 días del año. Estos puntos se especializan en los siguientes temas:

Información: Temas de cortes programados, información básica de la factura, periodos de facturación y demás de la Empresa (reclamos operación y mantenimiento alcantarillado, daños en redes y cortes de servicio, orientación al usuario en puntos de pago, tramites, consulta de factura, entre otros).

Peticiones, Quejas y Reclamos de Facturación: Solicitudes sobre temas comerciales asociados a la factura.

Este canal de atención cuenta con el siguiente portafolio de servicios:

NOMBRE DIRECCIÓN HORARIO

CA

DE

CANDELARIA CL 59 Sur # 38 – 05 Lunes a Viernes: 07:00 am – 04:00 pm

CHICO1 CL 90 # 15 – 60 Lunes a Viernes: 07:00 am – 04:00 pm

FONTIBON DG 16 # 104 – 51 Centro Com Portal de la Sabana

Lunes a Viernes: 07:00 am – 04:00 pm

KENNEDY KR 78K # 36 – 65 Sur Lunes a Viernes: 07:00 am – 04:00 pm

LA GAITANA TV 126 # 133 – 32 Lunes a Viernes: 07:00 am – 04:00 pm

LA VICTORIA DG 38 Sur # 1 – 71 Este Lunes a Viernes: 07:00 am – 04:00 pm

MUZU KR 49 # 43 – 50 Sur Lunes a Viernes: 07:00 am – 04:00 pm

PLAZA DE LAS AMERICAS

KR 71D # 6 – 94 Sur. C. C. Plaza de las Américas. LC 1132/1134

Lunes a Viernes: 07:00 am – 04:00 pm

SANTA HELENITA KR 84 Bis # 71B – 53 Lunes a Viernes: 07:00 am – 04:00 pm

SANTA LUCIA AV. Caracas # 42 – 00 Sur Lunes a Viernes: 07:00 am – 04:00 pm

SERVITA CL 165 # 7 – 52 Lunes a Viernes: 07:00 am – 04:00 pm

TUNAL CL 47B Sur # 24B – 33 C. C. Tunal Lunes a Viernes: 07:00 am – 04:00 pm

USAQUEN AK 7 # 117 – 54 PS 2 Lunes a Viernes: 07:00 am – 04:00 pm

YOMASA CL 78 Sur # 1 – 67 Este Lunes a Viernes: 07:00 am – 04:00 pm

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Figura. Portafolio de Servicios de Call Center

Inbound: Corresponde a las llamadas entrantes desde Bogotá y los municipios a los cuales el Acueducto de Bogotá presta sus servicios. Outbound: Corresponde a las generación de llamadas de salida mediante tecnologías de dialing (marcación predictiva, progresiva y/o automática) para dar a conocer información de interés o campañas a los usuarios del servicio. IVR: (Interactive Voice Response- Sistema interactive de respuesta) consiste en una tecnología que permite facilitar o guiar la comunicación entre un ser humano con una máquina, a través del cual se vocalizan opciones de menú o mensajes grabados e identifica las respuestas de los usuarios brindándoles la información que se necesita, igualmente permite la transferencia de llamadas a un agente según lo requiera el usuario. Soporte: Equipo de personas que recibe y atiende las incidencias de carácter técnico respecto a la plataforma tecnológica del call center las 24 horas del día. Chat: Proveniente del inglés que en español equivale a charla, designa una comunicación escrita realizada de manera instantánea mediante el uso de un software y a través de Internet en la que se comunican un usuario a un agente de atención para realizar solicitud de requerimientos o consulta de información de interés para el usuario. Radio: Consiste en un servicio que recibe y emite información de carácter operativo respecto de las interrupciones programadas o no programadas del servicio de acueducto y daños de alcantarillado, manteniendo comunicación las 24 horas del día con las dependencias operativas de Acueducto, así como con la Alcaldía Mayor y los diversos organismos de la Red de Apoyo. Grabación: Consiste en la grabación del 100% de las llamadas de entrada y salida, así como de las comunicaciones de la central de radio. A través de este portafolio la Empresa viene buscando la optimización de los procesos y procedimientos con el fin de incrementar la satisfacción y solución a los requerimientos dentro de los tiempos establecidos.

3. CANAL ESCRITO

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Es el canal de atención en el cual la Empresa facilita a través del uso de adecuadas herramientas de registro la radicación de flujo no comercial y comercial como peticiones, quejas, reclamos y solicitudes de forma escrita para responder al usuario en debida forma. En este canal adicionalmente, se registran todas las entradas del sistema SDQS (Sistema distrital de quejas y soluciones) y se emiten las salidas que se registran por el canal virtual de internet.

4. CANAL VIRTUAL

Utilizando las tecnologías de la información, la Empresa pone a disposición del público en general su portal web www.acueducto.com.co como herramienta de interacción para los usuarios en los siguientes temas:

Información: Temas de cortes programados, información básica de la factura, periodos

de facturación, tarifas vigentes, etc.

Peticiones, Quejas, Reclamos y Solicitudes: Solicitudes sobre temas comerciales

asociados a la facturación, funciona de manera similar al sistema de radicación por

correspondencia. Se pueden radicar en cualquier momento, se procederá a tramitar los

requerimientos en días hábiles.

Duplicado de factura: Cuando el usuario pierde la factura o cuando no le ha llegado a

su domicilio.

Guía de trámites: Espacio en el cual se pueden consultas los servicios que presta la

Empresa y los requerimientos necesarios por parte del usuario para atender las

solicitudes.

5. Chat interactivo Es un servicio de atención personalizada, que se implementó a partir del año 2010, en el cual se entabla una conversación escrita entre un agente de atención y el usuario. De acuerdo con las posibilidades por este medio se atienden tipos de solicitudes informativas, tales como, estado de cuenta, medios de pago, reconexiones y reinstalaciones, cierres activos y programados, avisos operativos y comerciales, vinculaciones, información básica de la Empresa, aseo y de terceros, entre otros.

En el 2013 crece el promedio de conexiones por el canal chat comparado con el 2012, dentro de éstas se destacan temas relacionados en su orden Comerciales, Básica de la Empresa y Operativa.

6. Mensajería de Texto – SMS (Short Message Sending)

Este canal de comunicación es unidireccional, el cual permite informar a los usuarios a través de su número celular registrado, información de interés que tenga que ver con la factura y el servicio que presta la Empresa, en este momento se está haciendo uso de este canal como

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recordatorio para el segmento de usuarios que tienen pendiente el pago de su factura o tienen cartera vencida.

7. DEFENSORIA DEL CIUDADANO

La Defensoría del Ciudadano se encuentra a cargo del Director de Apoyo Comercial de la Gerencia Corporativa de Servicio al Cliente y tiene como misión ser una oficina con carácter neutral e independiente, con criterios objetivos y conocimiento amplio y suficiente sobre la regulación en la prestación del servicio, protectora de los derechos de los usuarios buscando la satisfacción de los mismos y propiciando la excelencia de los procesos internos. Esta oficina permitirá ser garante y vocero legítimo, independiente y justo de los derechos de los Usuarios de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá -ESP. Tiene como valores la neutralidad, el respecto, la transparencia. La Oficina de Defensoría del Ciudadano es concordante con las políticas corporativas de la Empresa, y propenderá por responder en forma objetiva los requerimientos de los usuarios. La Oficina de Defensoría del Ciudadano no es receptora de Peticiones, Quejas y Reclamos –PQR-. Estas reclamaciones deben surtir su trámite en las dependencias y medios establecidos por la Empresa a través de Gerencia Corporativa de Servicio al Cliente en las cinco zonas de servicio en que está dividida la ciudad para la prestación del servicio de Acueducto y Alcantarillado y de atención a nuestros usuarios. También se puede realizar las PQR a través del Portal

Usted podrá acudir al Defensor del Ciudadano en los siguientes casos:

Si realizó un reclamo frente a la EAAB-ESP en los canales de atención dispuestos para

ello y no quedó conforme con la respuesta.

Si transcurrido el plazo legal desde la presentación del reclamo, la EAAB-ESP no ha

emitido la respuesta

Si ya fue atendida su respuesta pero no fue contestada de fondo.

Recuerde que el Defensor del Ciudadano no reemplaza los canales de atención que

tiene dispuestos la EAAB-ESP para usted.

La Oficina de la Defensoría del Ciudadano atiende de Lunes a Viernes entre 8:00 am - 12:00 pm y 1:00 pm - 5:00 pm en la sede principal del Acueducto de Bogotá, Av. Calle 24 No. 37-15. También presta su atención en las líneas telefónicas 344 7702 – 344 7298 y correo electrónico defensoriaciudadano@acueducto.com.co.

Tendencia de PQR II Sem 2012 vs I Sem 2013

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Nivel de Atención Las peticiones, quejas y reclamos de facturación tienen una tendencia leve de aumento, por efecto de la retoma de los procesos comerciales cuya meta se mejorará en el segundo semestre del 2013.

2.2.2 INFORMACIÓN SECUNDARIA Se encontró que:

Las tablas se elaboran teniendo en cuenta la estructura organizacional y los procesos de la EAAB.

Se está revisando la metodología y las dependencias que validaran la información. El tema de retoma de gestores se encuentra adelantado. El tema de aseo se debe realizar un diagnóstico para revisar su impacto en las tablas ya

trabajadas. Se tiene programado para el mes de agosto lograr la aprobación de las tablas sin el

tema de aseo. Pendiente la información de la Gerencia de Planeamiento. Se debe crear estructura organizacional que soporte este tema que es exigido por ley.

El proceso de actualización de las tablas de retención documental se está efectuando bajo los lineamientos del Archivo Distrital. Actualmente tenemos un hallazgo administrativo con Contraloría de Bogotá por no contar con las Tablas de Retención actualizadas. Se creó el comité interno de archivo con la circular 213 de 2013. Las tablas de Retención documental no están actualizadas con el mapa de procesos versión 4, por lo cual se debe llevar a cabo un proceso de revisión de las mismas para evaluar el impacto del cambio de mapa. La metodología que se está desarrollando es la siguiente:

1. Recolección Institucional. 2. Identificación de la producción documental. 3. Construcción de la TRD. 4. Concertación con el productor. 5. Aprobación por el comité.

El total de las tablas de retención documental es de 73.

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El historiador es quien define el tiempo de conservación de los documentos ya que todo documento tiene una vigencia. CORI es la solución tecnológica que el Acueducto de Bogotá ha desarrollado con el fin de apoyar el proceso de correspondencia externa y mediante la cual se puede consultar y/o gestionar la correspondencia radicada, funciona desde el año 2003 y se puede encontrar la correspondencia de entrada radicada, la correspondencia de salida y documentos anexos tales como planillas, notificaciones personales, por edicto, etc. Se está analizando la opción de cambiar el sistema CORI por una aplicación WEB. Se debe establecer controles con las áreas para el tema de reasignación y rechazo. El personal que lo soporta es de planta. Observaciones:

Hoy en día la empresa no tiene tablas de retención documental aprobadas. No hay personal planta en el grupo de trabajo, solo un auxiliar administrativo. Las personas se encuentran vinculadas por OPS y esto ha ocasionado que el proyecto

no sea continuo en la empresa. El compromiso con la Contraloría de Bogotá es tener el 100% de las TRD el 1 de agosto

de 2013. La empresa se encuentra en proceso de implementación del SIGA (Subsistema Interno

de Gestión Documental y Archivo) desarrollando las siguientes fases:

1. Conformación del grupo (contratación, plan de sensibilización, actualización TRD). 2. Organización de la bodega de las américas (siete metros lineales). 3. Aspectos de conservación y almacenamiento. 4. Intervención de los formatos de archivo y la aplicación de las TRD. 5. Continuidad del SIGA en el largo plazo.

2.2.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Se encontró que: La Gerencia de Tecnología asumió la tarea de hacer seguimiento al Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI), el cual debe desarrollar la dirección de informática. Los proyectos trabajados actualmente son los que dan soporte a las nuevas actividades de la empresa (retoma y servicio de aseo). La Gerencia de Tecnología viene desarrollando los proyectos que deben estar contemplados en el plan como son:

Prestar el soporte tecnológico para todas las personas que ingresaron a la empresa.

Modificación de infraestructura tecnológica.

Cambio de correo electrónico a google. Ahorro inicial del 30%, en los meses de septiembre y octubre inician las pruebas.

Reemplazo de CORI a vía web.

Adquisición de aplicaciones para la calle 82.

Control de todos los puntos de atención de la empresa, que anteriormente eran administrados por los gestores.

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Cambio de plataforma Lotus a la Nube. Observaciones:

No está aprobado el PETI. No se ha empezado con las actividades de seguimiento y evaluación. Falta alinearlo con el nuevo Plan General Estratégico 2012-216 “Hacia la Sostenibilidad

Ambiental del Territorio”. No está actualizado el contenido del PETI en la intranet.

2.3 COMUNICACIÓN PÚBLICA

2.3.1 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Observaciones:

No se cuenta con la Política de Comunicación Institucional, la cual debe abarcar el proceso de comunicación entre la dirección de la entidad y los demás servidores y el proceso de comunicación entre la entidad y los ciudadanos y grupos de interés.

Si bien no se evidencia el documento formal del Plan de Capacitación la Dirección de

Imagen Corporativa y Comunicaciones dentro de su acuerdo de gestión si tiene planificadas todas las actividades a desarrollarse durante el 2013 con sus correspondientes metas.

Sugerencias:

Se deben revaluar las metas de las actividades incluidas en los acuerdos de gestión por cuanto todos los indicadores están por encima de la meta de manera considerable.

Se recomienda la elaboración de la Política de Comunicación Institucional, el

diagnóstico de públicos internos y externos utilizado como insumo para la elaboración del Plan de Comunicaciones, con sus respectivas aprobaciones.

2.3.2 COMUNICACIÓN INFORMATIVA Se encontró que: Todas las noticias que genere la empresa en medios masivos de comunicación como radio, prensa y televisión son monitoreadas por la empresa SIGLODATA. Al año se efectúan cuatro campañas grandes de información a los usuarios a través de medios como afiches, comerciales y pendones. Se lleva un indicador denominado de noticias positivas publicadas en todos los medios de comunicación pública, el cual se encuentra por encima de la meta; a mayo se obtuvieron 1404 noticias positivas. 2.3.3 MEDIOS DE COMUNICACIÓN Se encontró que: Se mantienen actualizados los contenidos de Gestión de Comunicaciones en el archivo electrónico con el fin de facilitar la consulta de la documentación a través del aplicativo AE en Lotus Notes. Para el mes de Julio de 2013 se completa el cargue de la información represada de

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comunicación interna y se inicia con el cargue de la información represada de la comunicación externa: free press, reporte de medios (radio, prensa y televisión) y campañas externas.

Entre los medios de comunicación con que cuenta la empresa están:

Comunicados de Prensa como mecanismo para mantener a la ciudadanía y demás grupos de interés informados. Para mayo se generaron cinco boletines de prensa, cuatro de cortes de agua convencionales y uno sobre la noticia de que Camacol y Acueducto de Bogotá acuerdan mecanismos para facilitar la labor de los constructores en Bogotá.

Información Institucional a través de redes sociales como medio para fortalecer la comunicación a los usuarios, ciudadanía y demás grupos de interés. Se cuenta con un informe sobre toda la gestión del twitter a julio de 2013.

Producción de Noticias para la web, se cuenta con el informe que consolida la lista de los temas publicados (noticias e información).

Red de Medios Internos con el fin de mantener a los funcionarios de la empresa en temas de interés.

Canales internos de comunicación como carteleras físicas, virtuales, papel tapiz, Lotus e intranet.

Sugerencias: Se recomienda tener una gestión proactiva hacia los medios de comunicación.

3. SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIÓN

3.1 AUTOEVALUACIÓN

3.1.1 AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL Se encontró que: La Oficina de Control Interno y Gestión viene desarrollando unas charlas de MECI en las que se presenta la estructura del modelo, normatividad, principios y alineación con el PGE. La evaluación del impacto del fomento de la cultura de control se llevará a cabo en el segundo semestre del 2013. Se tiene proyectado sacar un folleto de la cultura de autocontrol como otro mecanismo de sensibilización. Observación: No se presentó soporte documental del informe anual de la gestión del fomento de la cultura del control. 3.1.2 AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Se encontró que: Se implementó la nueva estructura del Tablero de Control teniendo como insumo el plan general estratégico 2012-2016 “Hacia la sostenibilidad ambiental del territorio” y en especial el mapa estratégico definido por la empresa. La nueva estructura contiene 5 perspectivas de gestión, 20 objetivos estratégicos y 37 indicadores estratégicos. Como proceso de autocontrol de las Zonas de gestión de la Gerencia Corporativa de Servicio al Cliente, el 15 de enero de 2013 se estableció un “Acuerdo Interno de Desempeño”, el cual

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contempla una transición de 6 meses. Para contribuir al control de la gestión zonal se cuenta con dos tableros de control: Autocontrol de la Facturación y Tablero de Control de Servicio al Cliente. Los anteriores reportes son de periodicidad mensual y tienen como objetivo controlar los indicadores claves de la gestión zonal tales como: facturación, reclamos comerciales y operativos, tiempos de atención de redes mayores y menores a tres pulgadas y pérdidas de agua. A continuación se presenta la vista principal del Tablero de Control Corporativo para el año 2013 y la vista de la perspectiva territorial:

Vista principal del Tablero de Control Corporativo

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Vista de la perspectiva Territorial

Finalmente se presenta el mapa estratégico donde se pueden visualizar las perspectivas de gestión y los veinte objetivos estratégicos:

Mapa Estratégico de la EAAB-ESP

3.2 EVALUACIÓN INDEPENDIENTE

3.2.1 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Se encontró que: Dando cumplimiento a lo establecido en el artículo 9 de la ley 1474 de 2011,

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la oficina de Control Interno y Gestión efectúa seguimiento periódico al Sistema de Control Interno, detallando los avances y dificultades en cada uno de los subsistemas del modelo. Se publica trimestralmente el informe pormenorizado del Sistema de Control Interno en la web de la empresa. La Gerencia Corporativa de Planeamiento y Control en su rol de responsable de la implementación y sostenibilidad del Subsistema de Control Interno MECI, hace seguimiento a todas las actividades que dan respuesta al modelo las cuales fueron incluidas como proyecto trasversal en los acuerdos de gestión 2013. En el mes de agosto de 2013 se llevo a cabo la verificación documental en todas las áreas con compromisos MECI. 3.3 PLANES DE MEJORAMIENTO

3.3.1 PLANES DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL Se encontró que: Los planes de mejoramiento institucional son derivados de las auditorias que realiza la Contraloría las cuales pueden ser de carácter regular, especial o una visita fiscal. Se cuenta con un consolidado de los planes de mejoramiento de varias vigencias que la contraloría no ha cerrado. A Agosto de 2013 tenemos: 78 Hallazgos Administrativos 39 Hallazgos con incidencia disciplinaria 7 Hallazgos con incidencia fiscal 1 Hallazgo con incidencia penal

Se hace rendición de cuentas de estos planes dos veces al año por SIVICOF y trimestralmente Control Interno hace seguimiento de los planes para ir reportando y llevar un control. La elaboración e implementación de los planes son responsabilidad de las áreas dueñas del proceso. Sugerencia: La OCIG debería realizar una gestión proactiva en cuanto a que los hallazgos recurrentes en el plan de mejoramiento institucional no se vuelvan a presentar. Para esto, se deberían realizar mesas de trabajo conjuntas con las áreas responsables de los hallazgos. 3.3.2 PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS Se encontró que: Los planes de mejoramiento por proceso se elaboran con el fin de determinar acciones correctivas, preventivas y de mejora, acorde con los hallazgos y oportunidades de mejora identificadas por las diferentes instancias y fuentes de evaluación, seguimiento, control y/o autocontrol. Los planes de mejoramiento pueden derivarse de: Informes de Auditoría Interna y externa Informes de Auditoría de entes certificadores.

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Informes de auto evaluación del control. Informes de gestión. Productos no conformes. Quejas, reclamos y derechos de petición. Resultados de encuestas de percepción. Informes anuales de evaluación del sistema de control interno. Resultados de indicadores. Revisiones por la Dirección Planes de mejoramiento Riesgos que se han materializado Otros Se cuenta con el informe de los resultados del seguimiento y verificación del estado de las acciones contenidas en el “Plan de mejoramiento”, el cual se presenta dos veces al año al Comité de Coordinación de Control Interno. 3.3.3 PLANES DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL Se encontró que: La Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá E.S.P, es una empresa industrial y comercial del distrito capital, el régimen laboral es de trabajadores oficiales a los que no aplica la carrera administrativa por lo tanto no aplica el plan de mejoramiento individual ni evaluación de desempeño previsto en la Ley 909 de 2004.

SEGUIMIENTO EFECTUADO POR:

Kelly Charlotte Gómez Prieto Germán Rodolfo Rodríguez Harold Ricardo Córdoba Yuri Carolina Garzón Yuri Lorena Silva Liliana Ortega Sotomayor Mónica Cabrera Eraso Profesionales Dirección de Planeación y Control de Resultados Corporativos.

REVISADO POR: _______________________________________________

FRANCISCO JAVIER CANAL ALBAN Gerente Corporativo de Planeamiento y Control

_______________________________________________ CAREN MORENO PRIETO

Directora Planeación y Control de Resultados Corporativos.

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Avance Real y Programado Enero a-Ago 74,4% 73,3%

Estado de los elementos MECI 11 17 1

Componentes MECI

I Subsistema de Control Estratégico

1 Ambiente de control 62,3% 0 3 0

2Direccionamiento

Estratégico87,3% 1 2 0

3 Administración del riesgo 90,9% 1 4 0

II Subsistema de Control de Gestión

4 Actividades de control 98,0% 4 1 0

5 Información 73,0% 0 3 0

6 Comunicación pública 64,0% 0 3 0

III Subsistema de Control de Evaluación

7 Autoevaluación 100,0% 2 0 0

8 Evaluación independiente 100,0% 2 0 0

9 Planes de mejoramiento 80,0% 1 1 1

Tablero de Control MECI