Año I, Vol. 14

“Cuando soñamos solos, sólo es un sueño. Pero, cuando

soñamos juntos, el sueño se puede convertir en realidad”.

Cora Weiss

Un vendedor o un jefe de proyectos deberían saber cómo comportarse a la hora de comuni-carse con un cliente. Aquí van algunas observa-ciones útiles: - Informarse de los requerimientos y necesida-des del cliente haciéndole las preguntas necesa-rias que hagan falta para entender lo que quiere y escuchándolo activamente sin distracciones. - Ponerse “en el lugar” del cliente (Empatía). El cliente es lo más importante y es quien paga por los bienes y servicios, por lo que es aconsejable ponerse en su lugar para entender sus necesida-des. Ser empático significa ponerse en el lugar del otro y pensar cómo le gustaría ser atendido. - Adaptarse al nivel de comprensión del cliente. Evitar el uso de “tecnicismos” e intentar alcanzar el principal objetivo que es entender sus necesi-dades. Un “experto” es aquel que es capaz de transmitir las necesidades y objetivos adaptán-dolos al nivel de conocimientos del receptor. - Saber escuchar al cliente. No es lo mismo escuchar que oír. Escuchar es mucho más que oír y escuchar bien no es fácil. Las reglas básicas durante una reunión con un cliente son:

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*Basado en Art. de Fermín de Rojas

1. Dejar hablar a los demás. 2. Consideración y amabilidad. 3. Actividad. Evitar desconectar o escuchar sólo por inercia lo que dice el cliente. Los consejos para tener una reunión efectiva son: 1) Evitar urgencias. Hacer que cuando el cliente habla se sienta a gusto. Esto significa: a) Mostrar maneras relajadas, naturales. b) Mostrar interés por el interlocutor y por el tema.. c) Dar conversación sobre el tiempo, vacacio-nes, familia, etc.. d) Evitar dar la impresión de escasez de tiempo. 2) Ser comprensivo con las necesidades del cliente. No prejuzgar nunca, sino esperar a que acabe de hablar para emitir un juicio. 3) Evitar las distracciones. Es necesario concen-trarnos en el tema que nos plantea el cliente en ese momento, es decir, evitar pensar en otras gestiones pendientes. Escuchar con atención nos permitirá eliminar errores que algunas veces se producen por habernos distraído en parte de la conversación.

4) No “saltar” a conclusiones precipitadas. Está demostrado que el ser humano suele pensar cuatro veces más rápido de lo que habla. Eso supone que el pensamiento puede adelantarse al del que está hablando, sacando conclusiones e imaginando finales de la conversación, provo-cando que se deje de escuchar antes de tiempo. Por consecuencia, se perderán partes importan-tes de la conversación y, sobre todo, porque podemos estar convencidos de que el cliente ha dicho algo que realmente no ha dicho. 5) Extraer ideas básicas del planteamiento. Escuchar y resumir las ideas básicas haciendo un resumen mental todos los puntos. 6) Repetir y preguntar. Repetir con tus propias palabras las ideas básicas de lo que el cliente dice, así demostrarás que estás escuchando y que entiendes sus planteamientos. Pregunta de nuevo cuando no hayas entendido algo. 7) Y muy importante: Tomar notas. Para que las cosas no se olviden, es importante anotar las ideas fundamentales. Así, se dará al cliente la sensación de que realmente entendemos sus necesidades y requerimientos de negocio.

“Paciencia y Persistencia tienen un efecto mágico ante el cual las dificultades

desaparecen y los obstáculos se esfuman. "

John Quincy Adams

Nuevos Tiempos Procesos, Gente y Tecnología

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" No es posible gestionar lo que no se puede medir."

William Hewlett

Plataforma de Negocios

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¿Qué ventajas tiene un BPM? Asimismo, se pueden realizar simulacio-nes de la ejecución de los procesos ofre-ciéndonos información muy valiosa para optimizar el proceso, incluso antes de ponerlo en producción, con el consiguien-te ahorro en tiempo y dinero.

Es un perfecto complemento de una ar-quitectura SOA.

Proporciona un ahorro de costos empre-sariales y un fuerte Retorno sobre la Inver-sión (ROI).

Visto de otra manera, ¿qué nos perdemos sin el BPM?

No tenemos una visión extremo a extremo del proceso.

La orquestación de tareas que debe hacer el proceso, al no disponer de él, se tendría que hacer de la manera “tradicional”, mediante la programación del flujo (siendo éste menos flexible y ágil para el cambio).

No tenemos una visión de los cuellos de botella que puede tener el proceso.

No tendremos información de negocio valiosa para tomar decisiones críticas.

No competimos adecuadamente.

BPM significa Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management en inglés) y es la tendencia, ya consolidada e imparable, que está cambiando para siempre la forma de ges-tionar las operaciones de las empresas y de cualquier organización en el mundo, permitien-do mucha mayor flexibilidad, mucha mayor automatización y mucha mayor potencia. Podríamos definir BPMS como: Una nueva categoría de software empresarial que permite a las empresas modelizar, auto-matizar, implementar y ejecutar conjuntos de actividades interrelacionadas (Procesos) de cualquier naturaleza, sea dentro de un depar-tamento o permeando la entidad en su conjun-to, con extensiones para incluir los clientes, proveedores y otros agentes como participan-tes en las tareas de los procesos. Con nuestra solución BPM, la empresa puede automatizar de manera sencilla cualquier pro-ceso, incluyendo los relativos a Recursos Huma-nos, Control de Calidad, Compras, Relaciones con Clientes (CRM), Cadena de Suministro, Ges-tión del Riesgo, Ventas, Facturación y cualquier otra clase de proceso que sea específico y par-ticular de la empresa. Además, su implementa-ción otorga una ventaja competitiva importan-te frente a otras empresas que ya la estén usando.

¿Sabía usted que…?

La Aspirina es el fármaco más consumido en el mundo. Al día, se consu-men más de 216 millones. Se usa para la fiebre, el dolor, la artritis, para prevenir trombosis cerebral, infartos del miocardio, etc. Este ácido, deriva-do del sauce blanco, fue patentado por Bayer en 1899.

Cada vez más empresas están adoptando BPM o están pensando en hacerlo. Pero ¿cuáles son los beneficios de aplicar la Gestión de Proce-sos de Negocio?

Mediante BPM se consigue la automatiza-ción de los procesos de negocio, esto tie-ne como consecuencia que los procesos están claramente definidos (y documenta-dos), logrando una estandarización y homogeneización de los mismos, y por lo tanto es posible su optimización continua.

Con la ayuda de herramientas gráficas de definición del proceso, se reduce el tiem-po que hay que invertir en un cambio en el proceso derivado de un cambio en la lógica de negocio. Por lo tanto, se logra una mayor agilidad y flexibilidad para la organización, consiguiendo una ventaja competitiva respecto al resto de empre-sas.

Por otra parte, es posible mediante los KPI (indicadores clave de rendimiento), la obtención de mediciones en tiempo real que permiten saber, por ejemplo, cuáles son los cuellos de botella del proceso, cuánto se tarda en realizar ciertas tareas, etc. Esta información se puede mostrar de manera integrada en cuadro de mando ( BAM).

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*Basado en Art. de J.E. Pereira

La nueva tecnología a su servicio

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IDS le ofrece la posibilidad de disponer de información clave para la buena atención de sus clientes y para tomar las decisiones más importantes del negocio de forma rápida y sencilla, representando una

clara ventaja competitiva.

está funcionando su negocio y si sus productos o servicios están cumpliendo con los requerimien-tos del cliente. * Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. Incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orienta-da al mejoramiento individual y corporativo. En una organización basada en el conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conoci-miento se concentren en el aprendizaje conti-nuo. En pocas palabras, el CMI permite a la organiza-ción medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la or-ganización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibili-dad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un fun-cionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. El reconocimiento explícito de esta cadena cau-sativa, tan simple en sí misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los nive-les es lo que da lugar a una estrategia empresa-rial definida. Una serie de indicadores numéricos reflejan adecuadamente cada una de las pers-pectivas mencionadas y cuyo conjunto consti-tuirá el Cuadro de Mando Integral. La diferencia entre un CMI y uno convencional es la relación causa-efecto entre los indicadores que lo componen, ya que está orientada al bene-ficio, único criterio de éxito empresarial. De esta forma, pasa a convertirse en poderosa arma de control de la eficacia empresarial.

Por cuadro de mando ya no nos referimos a una herramienta de control, sino a una de medición del rendimiento, a una llave para el acercamien-to del progreso. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard en inglés) contribuye a re-ducir la incertidumbre, a administrar la eficacia, a medir el desempeño y facilita la toma de decisio-nes. El objetivo del CMI es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su éxito. CMI es un sistema de administración del desem-peño que puede utilizarse en cualquier organiza-ción, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones y crear capacidad organizacio-nal comunicando los progresos a todo el perso-nal. El éxito de su implementación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desa-rrollo de su propio modelo de negocio. La idea del CMI es sencilla y transparente, como toda buena idea. Reconoce que la finalidad de la actividad empresarial es conseguir beneficios y que estos son el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ejes o ámbitos: * P e r s p e c t i v a F i n a n c i e r a La necesidad de los objetivos financieros es indis-cutible y primaria en toda actividad comercial. * P e r s p e c t i v a d e l c l i e n t e . El punto más frecuente en los enfoques moder-nos de la gestión es la importancia de la orienta-ción al cliente y la satisfacción de sus requeri-mientos (concepto central del marketing). * P e r s p e c t i v a i n t e r n a . Se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las métricas basadas en esta pers-pectiva permiten a los ejecutivos saber cómo

Características

El CMI es, por lo tanto, un sistema

de gestión estratégica de la empre-

sa, que consiste en:

Formular una estrategia consis-

tente y transparente.

Comunicar la estrategia a

través de la organización.

Coordinar los objetivos de las

diversas unidades organizati-

vas.

Conectar los objetivos con la

planificación financiera y pre-

supuestaria.

Identificar y coordinar las ini-

ciativas estratégicas.

Medir de un modo sistemático

la realización, proponiendo

acciones correctivas oportunas.

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¿Nunca se ha preguntado qué tienen en común un buen equipo de fútbol y un buen equipo de proyecto? Muchas cosas. Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Doce de las características típicas de un equi-po de alto rendimiento son: 1. Tener un propósito claro. Todos los miem-bros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar para saber cómo contribuir y poder focalizar su energía y trabajo. 2. Comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la infor-mación permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué. 3. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técni-cas o métodos para ser aplicados en el pro-yecto. Si no, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores. 4. Participación activa en el grupo. Los miembros del equipo no sólo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adop-ten. .5. Orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye a la motivación de los miembros del equipo. Aquí cobra importancia del estilo de liderazgo del gerente.

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6. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo refe-rente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados. 7. Celebración de los logros como equipo cuando se alcancen hitos importantes en el desarrollo y calidad del trabajo. 8. Involucrar a todas las personas relevan-tes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. 9. Equipos multidisciplinarios para proble-mas multidisciplinarios. Cuando el proble-ma se relacione con distintos ámbitos fun-cionales (por ejemplo: finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales. 10. Búsqueda de la innovación. El intercam-bio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas, de innovar en la forma de ejecutar proyectos. 11. Descontento con el status quo. Quere-mos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determi-nada metodología y queremos buscar nue-vas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equi-po es la mejor forma de hacerlo. 12. Compromiso. Al trabajar en equipo, los integrantes sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros. * Basado en Art. De IAAP

Equipos de Alto Rendimiento

Generalmente, en los sitios Web nos piden una contraseña de entre 4 y 8 caracteres, sin em-bargo, la Universidad Georgia Tech advierte que los hackers pueden descubrir las contraseñas de 8 caracteres en tan sólo 2 horas, mientras que tardarían cerca de 18.000 años en descu-brir un password de 12 caracteres. Y por qué 12 y no 11? Un hacker, mediante sofisticados programas, es capaz de intentar entrar en una cuenta de co-rreo realizando ataques de un trillón de combi-naciones de caracteres (letras, números y símbolos) por segundo. Es decir, tardaría 180 años en descubrir la clave de 11 caracteres. El tiempo para entrar en una cuenta protegida por una contraseña de 12 caracteres se multiplica hasta los 18 milenios que indicamos antes. Georgia Tech recomiendan que para llenar esos 12 caracteres, los usuarios utilicen frases com-pletas. Por ejemplo: “micasabonita”, aunque suene a lenguaje infantil. También, recomienda el uso de símbolos especiales, siempre que la web lo permita, como "º:?¿.ç ?ƒ@™?œ ß".

Cómo crear una

supercontraseña