gestión de compras - nº62
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Compras públicas, una gran oportunidad económicaTRANSCRIPT
Año XII
62 Mayoı Junio 09
18 euros
EntrEvista a sEbastián MuriEl, dirEctor gEnEral dE rEd.Es“una licitación pública es más sencillo de lo que parece y accesible a cualquier empresa”
COMPRAS PÚBLICAS,una gran oportunidad económica
crónica dEl congrEso anual dE aErcE 2009
los dEsayunos dE gEstión dE coMprascelebramos el primer desayuno en colaboración con atKearney con “la transformación de la función de compras” como tema de debate
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E D I T O R I A L
Como es bien sabido, una de las medidas de choque que el Gobierno ha propiciado para
afrontar la crisis de cariz integral que estamos viviendo es la de potenciar la realización de obras públicas en todo el país. El objetivo de tal decisión es el intento de frenar y paliar, en lo po-sible, el gran aumento de desempleo que se ha ido produciendo en muchos sectores de nuestra economía produc-tiva y de servicios. No cabe duda de que es una decisión de signo positivo, si bien el alcance de las repercusiones que puedan darse al incrementar sig-nificativamente el gasto público y el mayor desembolso económico del país es tema que obviamente debemos de-jar para los expertos en tan compleja materia.
Lo que sí nos incumbe como profe-sionales de Compras es, en este tema, considerar e incluso reflexionar, que las obras públicas precisan y nos con-ducen a una importante gestión de compras que, en ciertos casos, repre-sentará un movimiento económico de gran magnitud junto con la laboriosa tarea de seleccionar proveedores idó-neos para cada obra y en su momen-to la correspondiente adjudicación de contratos de suministro.
Es también conocido que las com-pras públicas están muy formalizadas y reglamentadas en cuanto a los proce-dimientos a seguir para su realización pero que, además de su complejidad técnica y burocrática, también están - o pueden estar – condicionadas por factores extraprofesionales por cuanto se inscriben plenamente en los ámbitos
de la gestión política y social. En este contexto es deseable, y no dudamos en manifestarlo, que todos los profesiona-les de compras que ejercen en el sector público puedan aportar no tan sólo sus conocimientos del oficio sino también aplicarlos sin impedimentos, con todo el rigor y la ética que esta actividad siempre ha requerido.
En el reciente Congreso Profe-sional de Compradores realizado por AERCE, varias de las ponencias trata-das pusieron de manifiesto el momen-to tan significativo que la función de
Compras tiene en la gestión empresa-rial. Desde ser requerida como factor clave para la contención o disminución del coste interno, factor clave de renta-bilidad, hasta la de aportar sus indu-dables conocimientos y acciones para un control riguroso para todo lo que se haya externalizado en la gestión del aprovisionamiento. Indudablemente seguirá imponiéndose la ley de las prio-ridades, pero el concepto de cadena de suministros, entendiendo por tal todo lo que comporta adquisición desde el exterior de la empresa, en mercados cercanos o lejanos, cerrados o globali-zados, competitivos o monopolizados, sigue siendo el amplio y complejo campo de acción donde se juega gran parte de la continuidad y competiti-vidad de la empresa actual que debe conjugarse asimismo con un esquema de organización interna claro y riguro-so en lo que concierne al cometido de cada función. Todo ello orientado, sin fisuras, hacia los objetivos que se ha-yan establecido y que han de ser únicos para todos los implicados.
Recordemos también que la fun-ción de Compras debe aportar siempre su valor añadido, tanto por su capaci-dad técnica y de gestión como siendo facilitadora de alternativas y fomen-tando políticas de colaboración y con-tinuidad con los proveedores. No po-demos negar el peso de las dificultades con las que convivimos, pero suscri-bimos, con plena convicción, la frase que cerró una ponencia del Congreso de AERCE: “En esta crisis, Compras tiene la oportunidad de brillar con luz propia”.
“La función de Compras debe aportar siempre su valor añadido facilitando alternativas y fomentando políticas de colaboración
y continuidad con los proveedores”
JuAN José JIméNEz muñozPresidente de Aerce
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Opinión 6 "Ética y Contratación Pública"
Por Sean Ansett, fundador de At Stake Advisors 8 "Nuevos retos derivados de la Ley de Contratos
del Sector Público" Por Gonzalo Moreu, director de la Préctica de Sector Público de Stratesys Consulting
10 "La Gestión de Expedientes de Contratación en la Administración Pública" Por Safwan Nassri, director general de Pixelware
Vox Populi
Compras Públicas 14 Compras Públicas, una gran oportunidad económica 17 Caso práctico: Grupo Sinergia
Primer Plano 20 Entrevista a Sebastián Muriel, director
general de Red.es
La Normativa Europea de Compras 24 Capítulo III
Por José Francisco Garrido, presidente en Bruse-las del CWA PUMA VALUE ADEED
RSE 26 Sedex: ¿cómo se controla la RSE de los proveedores?
Los Desayunos de Gestión de Compras 30 Celebramos el primer encuentro entre expertos,
con “la transformación de la función de Com-pras” como tema de debate
Análisis 36 Panorama europeo de Compras 2008 39 ¿De talla mundial o el mejor de su clase? A me-
nudo a los directivos les cuesta distinguir entre ambos términos al comprobar la competitividad de su organización. ¿Significan lo mismo?
44 The Mail Company. La necesidad de un plan de ahorro
Actualidad 46 Aerce celebra su Congreso Anual
de Profesionales de Compras
Breves Bolsa de Empleo Consultorio Agenda
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52545658
SUMARIO
AERCE
Presidente: Juan José Jimenez
Secretario General: José Angel Gascón Pastor
Tel. 902 10 13 19 Fax: 93 451 80 56 E-mail: [email protected] www.aerce.org
GESTIÓN DE COMPRASEditor: Cipriano J. SuárezCoordinadora: Renata González Calvo Coordinador AERCE: Ferrán Baños
Consejo Editorial: Ferrán Baños, Maribel Forcada, Martín Santandreu, Francisco J. Casalins, José Fco.Garrido, Ramón López, Víctor Valle, José Manuel Jiménez, Héctor Tajahuerce, Ramón Amasorraín, Alfonso Revilla
Diseño: Plata y NegroProducción Gráfica: Plata y Negro
Gestión de Compras es editada por AERCE (Asociación Española de
Profesionales de Compras, Contratación y
Aprovisionamientos).
© AERCE. No se autoriza la reproducción total ni parcial de la información contenida en esta edición. suscripción anual, (6 números) 90 €.
ISSN: 1137-6163Depósito Legal: M-56735-2008
ENTREVISTA A SEBASTIÁN MURIEL,
DIRECTOR GENERAL DE RED.ES“Una licitación pública es más sencillo de lo
que parece y accesible a cualquier empresa”
COMPRAS PÚBLICAS,una gran oportunidad económica
CRÓNICA DEL CONGRESO ANUAL DE AERCE 2009
LOS DESAYUNOS DE GESTIÓN DE COMPRASCelebramos el primer desayuno
en colaboración con ATKearney
con “la transformación de la función
de Compras” como tema de debate
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O P I N I Ó N
Fundador de At Stake Advisors
Ética y Contratación Pública
De un tiempo a esta parte, se han ve-nido desarrollando una serie de pro-puestas con el objetivo de intentar
afrontar los desafíos sociales, medioambienta-les y económicos que plantean las cadenas de suministro globales, incluyendo entre ellos códigos de conducta, iniciativas voluntarias y certificaciones éticas.
Es por ello cada día más habitual que los grupos de interés pidan a las empresas que se aseguren, no sólo del comportamiento de los principales proveedores, sino también de aque-llos que se encuentran en otros niveles de la cadena de suministro, como ha sido el caso de uzbekistán, donde las malas condiciones labo-rales en los campos de algodón incluían trabajo infantil forzoso por mandato del Gobierno.
El actual debate en torno a la ética en las fuentes de suministro se ha centrado principal-mente en las grandes empresas multinacionales y en sus prácticas de comprar en los países en desarrollo, a lo largo y ancho del planeta.
sin embargo, rara vez oímos hablar de las prácticas de compras de otros sectores, inclu-yendo las oNGs, las Fundaciones o la Contra-tación Pública. ¿Qué ocurre con estos organis-mos?
Este artículo se centra en los gobiernos y en el papel que pueden desempeñar a la hora de asegurar el carácter ético, en su origen, de los bienes y servicios que adquieren en nombre de los contribuyentes, es decir, en nombre de to-dos nosotros.
En algunos países, la contratación pública representa una parte significativa de la activi-dad económica. Por ejemplo, la unión Europea gasta un 16% de su producto interior bruto en contratación propia.
Los gobiernos pueden asumir una posición de liderazgo, animando a las empresas a ser res-ponsables desde un punto de vista social, dan-do ejemplo de buena práctica a través de sus propias compras de bienes y servicios y poten-ciando asimismo la actividad de las PYmEs,
promoviendo el trabajo digno y creando pues-tos de trabajo y oportunidades de integración social
A pesar de que existen pocos ejemplos con-cretos, resulta evidente que los gobiernos se es-tán esforzando en afrontar este tipo cuestiones.
En 2008, la Comisión Europea financió cuatro comités de dialogo sectorial, en los que colaboraron patronal y sindicatos y de los que surgieron cuatro manuales sobre contratación ética en las áreas del catering, los contratos de limpieza, la seguridad privada y la industria textil. Estos manuales se presentaron el año pasado en una conferencia titulada “Promoción del mayor Valor mediante el Diálogo social”.
Este año, la unión Europea está esperando reacciones al borrador de su Guía Europea so-bre Consideraciones de orden social en lo que se refiere a la Contratación Pública en la uE, llamada “La Compra Social: una Guía que contem-pla las Consideraciones de Orden Social en la Con-tratación Pública”. Este manual de contratación sostenible ayudará a definir los límites de las prácticas de compras de la uE.
La guía enseñará a los compradores a te-ner en cuenta cuestiones como la integración social, los derechos humanos, el trabajo digno, los derechos laborales, el comercio justo y ético, el medioambiente y la adhesión voluntaria a políticas de Responsabilidad social Corporati-va (CsR), además de permitir obtener el mayor valor para los contribuyentes.
La guía supondrá un paso significativo que debería incentivar a las empresas que deseen hacer negocios con la uE para volverse más in-novadoras y competitivas en lo que respecta a las cuestiones sociales y medioambientales.
En España, el Gobierno Vasco ha estableci-do una política de compras responsable que tie-ne como objetivo principal “Incluir, en la con-tratación pública de la Administración del País Vasco y de sus entes públicos, criterios sociales, medioambientales y de otros tipos, en tanto es-tén relacionados con otras políticas públicas.”
SEAN ANSETT
O P I N I Ó N
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En España, se han emitido veinte certificados de la norma sA8000 que cubren a 28.150 trabajado-res. Empresas entre las que se incluyen Iberdrola, Eroski y Red Eléctrica Española, están empleando este sistema para garantizar unas condiciones de trabajo adecuadas en sus filiales y en su cadena de suministro.
La norma sA8000 es la única certificación audi-table en el sector industrial y contiene requerimien-tos relacionados con el Trabajo Infantil, el Trabajo Forzoso, la salud y seguridad, la Libertad de Aso-ciación y de Convenio Colectivo, la Discriminación, la Disciplina, el Horario Laboral o los sistemas de Compensación y Gestión.
La organización tiene una estructura de go-bierno multilateral por parte de los grupos de interés, que incluye la participación de empresas, oNGs y sindicatos. Gap Inc., Gucci, Apple, HP, Tata Industries y Chiquita son algunos de sus miembros.
Hasta diciembre de 2008, las certificaciones sA8000 cubrían más de 1 millón de trabajadores, de 1874 fábricas en 66 países de todo el mundo. (www.saasaccreditation.org).
De acuerdo con IsEAL Alliance, una organiza-ción de tipo paraguas que gestiona varios esquemas de certificación, algunos gobiernos regionales italia-nos han sido pioneros en este campo con el lanza-miento de una iniciativa dirigida a las pequeñas y medianas empresas.
En 2002, el gobierno de la región italiana de la Toscana eligió sA8000 como herramienta para promocionar y apoyar a las empresas tos-canas. Hasta la fecha, hay 242 empresas en la región que cuentan con el certificado sA8000. ¿A qué se debe este crecimiento? ¿Cómo ha ocurrido?
El gobierno se embarcó en un plan de investi-gación, educación y formación sobre la responsa-bilidad social de las empresas y en mayo de 2003 estableció una Comisión ética Regional. Esta co-misión está formada por empresarios y agentes sociales que representan a diferentes sectores de la economía toscana.
En una mesa redonda se acordó que la responsa-bilidad de promocionar y apoyar la adopción de la sA8000 como herramienta de apoyo a las políticas de promoción de la inversión regional, la innovación social y la competencia, recaería en el ministerio de Actividades Productivas.
Por otra parte, el gobierno ofreció a las empresas participantes ventajas fiscales, ciertas subvenciones y reducciones en los pagos a la seguridad social.
Estos incentivos crearon un ambiente propicio que las empresas percibieron como una oportuni-dad, siendo los causantes de un gran número de cer-tificados en la región y mejorando la situación en cuanto a la responsabilidad social corporativa.
Basándose en el éxito obtenido por este progra-ma, el gobierno de umbría promulgó nuevas leyes en torno a sus actividades de contratación y ofreció incentivos específicos para la contratación pública a empresas que estuviesen en posesión del certificado sA8000.
¿Cuáles son las claves del éxito de la iniciativa italiana?
— Voluntad y apoyo político al mas alto nivel— Incentivos (decisiones financieras y relacio-
nadas con la contratación)— Amplia participación de los principales gru-
pos de interés— Vinculación con una estrategia regional de
competencia responsablePara obtener más información sobre la iniciativa
italiana se puede leer el estudio de caso nº10: Tus-cany Region (Italy) and the SA8000 Standard for So-cial Accountability [La Región de la Toscana (Italia) y la norma sA8000 sobre Responsabilidad social]. (www.isealalliance.org).
La mesa redonda española en torno a la Respon-sabilidad social Corporativa supone una excelente oportunidad para introducir innovaciones en la futura estrategia de contratación sostenible del go-bierno y debería servir para evaluar los programas existentes y aprender de ellos, garantizando así que el modelo que se está desarrollando es justo, trans-parente y sostenible tal como ha demostrado ser el modelo italiano.
Los gobiernos deberían ser los primeros en ejer-cer una contratación responsable. Las considera-ciones sociales y medioambientales deberían estar siempre presentes en sus procesos de compra.
sean Ansett es el socio Director de At stake Ad-visors, una consultora de RsC con sede en madrid, España, especializada en adquisiciones éticas y en la implicación de los grupos de interés. sean también es Representante de la unión Europea para social Accountability International (Responsabilidad social Internacional) www.atstakeadvisors.com y www.sai-itnl.com.
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Nuevos retos derivados de la Ley de Contratos del Sector Público
Dentro del actual escenario econó-mico, la Administración Pública sigue constituyendo el sector de
mayor influencia del PIB en España, y las diferentes administraciones suelen ser los principales compradores de bienes y servi-cios en sus respectivas áreas de influencia. Esta relevancia hace necesario conocer, desde las perspectivas de los gestores públicos y los proveedores, los nuevos mecanismos de con-tratación y los retos que suponen los últimos cambios normativos.
En el contexto público la contratación está sujeta a una estricta regulación para ga-rantizar la transparencia, y se concreta en un proceso de compra y diferentes mecanismos de licitación. La última revisión de la nor-mativa se realizó en el año 2007, con la Ley 30/2007 de Contratos del sector Público, ac-tualmente en vigor pero con grado diverso de puesta en práctica. Además de esta ley, debe considerarse la existencia de otras leyes rela-cionadas, como son la Ley 56/2007 de medi-das Impulso de la sociedad de la Información, la Ley 11/2007 de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los servicios Públicos, y la Ley 59/2003 de Firma Electrónica.
Esta normativa presenta múltiples noveda-des destinadas a mejorar el proceso de compra y superar retos que son comunes en todos los ámbitos: agilizar y formalizar la relación con los proveedores, automatizar los procedimien-tos de compras y garantizar la transparencia y concurrencia. Aparecen múltiples cambios de los que cabe resaltar en primer lugar la apa-rición de nuevos procedimientos de licitación que vienen a sumarse a los concursos públi-cos (como los acuerdos marco, las centrales de compra, y el diálogo competitivo) y que supo-nen la aparición de los sistemas dinámicos de adquisición.
Pero la principal novedad es la introduc-ción y reconocimiento de uso de las nuevas
tecnologías y la utilización obligada del canal telemático para los procesos de contratación. Internet se establece como la vía principal para la relación de los compradores con sus proveedores en las diversas fases del proceso de compra. En este momento algunas de es-tas fases ya sólo pueden realizarse a través de medio electrónico (publicación de los concur-sos) y otras lo serán a corto plazo (facturación electrónica), pero el proceso de compra de la Administración Pública pasa inexorablemen-te a formato telemático. Este cambio supone la necesidad de utilizar medios electrónicos que habiliten el proceso, a destacar:
— Portales para difusión de información (perfil del contratante y otros medios telemá-ticos) y que habiliten la relación con los pro-veedores (portal del proveedor, notificaciones telemáticas).
— sistemas de gestión de expedientes, que permitan automatizar el proceso de compra en todas sus fases, desde la detección y aprobación de una necesidad hasta la adquisición y poste-rior evaluación de la misma.
— Certificados y plataformas de firma electrónica (reconocida) para garantizar la se-guridad de las operaciones (autenticidad, inte-gridad y no repudio).
— sistemas de licitación electrónicos que permitan la realización de procesos tradiciona-les (sobre cerrado) y nuevos (subastas, diálogo competitivo).
— Plataformas de facturación electrónica, que permitan la emisión y recepción de fac-turas en el formato facturae, establecido como de obligado cumplimiento por la AEAT en la AGE.
Y aunque se podrían destacar otros me-canismos de soporte al proceso, no debe des-preciarse uno de los pasos más relevantes: la integración de estos sistemas con los sistemas corporativos (presupuestación, contabilidad, almacenes y facturación).
Director de la Práctica de Sector Público de Stratesys Consulting
GONzALO MOREu
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La Gestión de Expedientes de Contratación en la Administración Pública
se ha cumplido recientemente el primer año desde la entrada en vigor de la Ley 30/2007 de Contratos del sector Públi-
co, normativa por la que se sientan las bases legales de la Contratación Electrónica. Los cambios legislativos que implica son producto y reflejo de las necesidades y la evolución so-cial hacia la modernización tecnológica, para lograr mayor eficacia, calidad y seguridad.
Las Administraciones Públicas (AAPP) han sido conscientes de este proceso y han ido desarrollando importantes servicios utili-zando las nuevas tecnologías. No obstante, la Contratación Electrónica es una de las parce-las menos desarrolladas y potenciadas en las mismas, aún siendo ésta uno de sus pilares principales.
La nueva normativa ha supuesto la cons-tatación del cambio, la garantía para cumplir y hacer cumplir los derechos de los ciudada-nos y las obligaciones de las AAPP por estar en consonancia con la sociedad, ya que la Ley de Contratos se ve afectada directamente por la Ley 11/2007 de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los servicios Públicos. Ambas dibujan una nueva realidad para realizar, de forma eficiente, Contrataciones Electrónicas en el estado español y garantizar a los ciuda-danos la posibilidad de relacionarse con las AAPP a través de medios electrónicos.
Pero lo que no contempla la normativa es la gestión del cambio, es decir, el proceso por el que usuarios y administradores adecuan su actividad a la nueva realidad.
Esta gestión resulta difícil debido, entre otros aspectos, a la complejidad de los pro-cedimientos administrativos involucrados, a las exigencias de eficacia y a la necesidad
de implantar sistemas que deben responder a las necesidades de los usuarios. Es, por lo tanto, indispensable contar con un sistema de tramitación electrónica que tenga en cuenta la optimización de cada procedimiento así como las obligaciones y necesidades de cada perfil de usuario. EL sistema de Contratación Electrónica debe ser capaz de evolucionar con el organismo que lo implante y adaptarse completamente, de forma ágil y sencilla, a la nueva realidad legislativa. Además, y esto es posiblemente lo más importante, en el pro-ceso de implantación es necesario contar con consultores con experiencia en los entornos de tramitación definidos por la Ley 30/2007.
Las soluciones de Contratación deben cumplir estos requisitos así como garantizar su interoperabilidad, es decir, que sistemas heterogéneos de diferentes aplicaciones pue-dan intercambiar procesos y datos en su rela-ción electrónica. Hay que tener en cuenta que los procesos de Contratación no están aislados y se relacionan con otros departamentos, or-ganismos y entidades. Deben integrarse, ade-más, con otras soluciones, como son el Regis-tro de Entrada/salida, el Registro Telemático o los ERPs, así como con Portales de Atención al Ciudadano, Perfil de Contratante, Platafor-ma de Contratación del Estado o los diferen-tes Portales de publicación de anuncios.
Las AAPP han adquirido un importan-te compromiso con la sociedad para llevar a cabo el proceso de modernización. Hoy se en-frentan a grandes cambios pero cuentan con ayuda, disponen de herramientas integrales, personalizadas y adaptadas que logran un sis-tema de Contratación Electrónica seguro, efi-caz y preparado para el futuro.
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V O X P O P u L I
◗ JAIME DOMíNGuEz- MACAyAHablamos con el ex director de Patrimonio y Contratación del País Vasco sobre la contratación electrónica y el modelo de contratación pública electrónica que él mismo creó. Actualmente es responsable de la gerencia de los medios materiales y humanos de Justicia en Guipúzcoa, a la vez que continúa profundizando y difundiendo la utilización de los medios electrónicos en la con-tratación administrativa. “El objetivo de la unión Europea es que el año que viene la mitad de la contratación de la administración pública europea se realice por procedimientos electrónicos”.
◗ SEbASTIáN MuRIELEntrevistamos al director general de red.es, entidad pública empresarial adscrita al ministerio de Industria, Turismo y Comercio que trabaja en estrecha colaboración con las Admi-nistraciones Regionales y Locales, con el objetivo de conseguir el impulso, desarrollo y promoción del uso indiscriminado de la sociedad de la información en España, a través de la ejecución de Programas a nivel nacional.
◗ GONzALO MOREuEl director de sector Público de stratesys Consulting, empresa de consultoría de IT especializada en la optimización de procesos de aprovisionamientos, expone para Gestión de Compras los principales retos que supone los últimos cambios normativos en el modelo de contratación de las Administraciones Públi-cas. “Los últimos cambios normativos introducen, reconocen y obligan a las Administraciones a la utilización de las nuevas tec-nologías y del canal telemático en sus procesos de compra, desta-cando la aparición de los sistemas dinámicos de contratación”.
◗ SAFwAN NASSRIDirector general, socio fundador y miembro del Consejo de Administración de Pixelware, compañía española especializada en el desarrollo de soluciones de Gestión de Expedientes y Pro-cesos de Negocio, escribe una tribuna para Gestión de Compras, donde afirma “La nueva normativa ha supuesto la constatación del cambio, la garantía para cumplir y hacer cumplir los dere-chos de los ciudadanos y las obligaciones de las AAPP por estar en consonancia con la sociedad; pero lo que no contempla es la gestión del cambio, el proceso por el que usuarios y administra-dores adecuan su actividad a la nueva realidad”.
MªJesus - Francisco - Alvaro - Consuelo - Nuria - Marta - Noelia - Monica - Yisela - Fernando - Ana - Charo - Rafael - Cristina - Mª Carmen - Gemma - Montse - Alicia - Carmen - Irene - Monica - Susana - Sergio - María - Ainhoa - Sira - Erika - Pilar - Covadonga - Paula - Leonor - Maite - Ana - Criseida - Vanesa - Laura - Lorena - Patricia - Ana - Monica - Susana - Arancha - Sandra - Elena - Consuelo - Sandra - María - Silvia - Francisco - Ana - Blanca - Pilar - Dolores – Juan Luis - Jose Luis - Manuel - Mª Asunción - Milagros - Eva - Teresa - Sandra - Gema - Sonia - Raquel - Concepción - Sara - Eva - Rosario - Maria - Victoria - Nerea - Angela - Ana - Mayte - Amaya - Yoana - Yolanda - Susana - Sonia - Mercedes - Abelardo - Nieves - Carolina - Jose - Socorro - Mª Elena - Marian - Silvia - Ana - Mª José - Alicia - Elia - Nieves - Pilar - Rocio - Silvia - Sara - Claudia - Montse - Raquel - Roumiana - Raquel - Cristina - Laura - Alicia - Rafael - Sonia - Paula - Montse - Susana - Raquel - 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C O M P R A S P Ú b L I C A S
La contratación pública hace referencia a la adquisi-ción de bienes y servicios o contratación de obras, por parte de un organismo público, como por ejemplo
una administración nacional, una autoridad local o los or-ganismos que dependen de éstos.
La ampliación de la unión Europea a 27 Estados miem-bros aumenta todavía más las oportunidades transfronteri-zas de los agentes económicos. Asimismo, los compradores públicos se encuentran con una gran oportunidad de reali-zar importantes ahorros a través de una mayor competencia. sin duda, la contratación pública pone de relieve la cuestión del papel del sector público en la economía y de las relacio-nes que mantiene con el sector privado.
Esta apertura de la contratación pública ha conseguido una reducción de los precios y la garantía de una mejor ca-lidad de los servicios prestados a los ciudadanos. A lo largo de los años, la unión Europea ha establecido disposiciones legislativas que modernizan y facilitan el proceso de adju-dicación de los contratos. se ha reforzado la transparencia, la equidad y la interoperabilidad en la materia mediante instrumentos tales como la base de datos TED (Tenders Elec-tronic Daily, diario electrónico de licitaciones), el sistema de clasificación única (plasmado en el vocabulario común de la contratación pública) y el sistema de información so-bre contratos públicos europeos (sImAP). También se ha
COMPRAS PÚbLICAS, uNA GRAN
OPORTuNIDAD ECONÓMICA
La compra pública europea representa un 16 % del Producto Interior Bruto (PIB). Los contratos
públicos ofrecen a las empresas grandes oportunidades económicas, por ello es tan
importante comprender las claves de todo su potencial económico.
firmado el acuerdo multilateral sobre la contratación pública (AmP) y negocia-do en el seno de la organización mun-dial del Comercio (omC) un procedi-miento internacional de adjudicación de contratos.
una administración responsable
si los poderes públicos de la unión Europea consumieran electricidad lim-pia, en sólo un año se emitirían 60 mi-llones menos de toneladas de Co2. si utilizaran ordenadores energéticamente eficientes, se ahorrarían 830.000 tone-ladas de Co2 anuales. si dispusieran de sistemas eficientes de ahorro de agua, reducirían su consumo en unos 200.000 millones de litros de agua.
En la última década se ha incremen-tado el esfuerzo de las Administraciones Públicas por lograr una mayor coheren-cia con las políticas y los compromisos internacionales adoptados en favor de la Compra sostenible y el Comercio Jus-to.
uno de los principales indicadores de coherencia son los criterios utilizados en la contratación administrativa, que han evolucionado de una consideración centrada casi exclusivamente en el pre-cio más bajo, hacia una búsqueda de la oferta más ventajosa, incluyendo por primera vez, factores como el respeto al medio Ambiente (compra pública ver-de), la garantía de condiciones laborales dignas y apoyo al Comercio Justo (com-pra ética) y el fomento de la equidad y la inserción sociolaboral (compra social). Cuando la contratación administrativa implica dichos parámetros ambientales, éticos y sociales podemos hablar de una compra pública sostenible.
La nueva Ley de Contratos del Sector Público
El 30 de abril de 2008 entró en vigor la nueva Ley de Contratación Pública, introduciendo profundas modificacio-nes, como la desmaterialización de los procedimientos de adjudicación (perfil de contratante, plataforma de contrata-ción del Estado, factura electrónica, su-basta electrónica…) y variando notable-mente los procedimientos a seguir por los poderes adjudicadores para la con-cesión de los contratos públicos, obli-gando a éstos a seleccionar al licitador que haya presentado la “oferta económi-camente más ventajosa” y exigiéndoles un tratamiento igualitario a licitadores y candidatos, a los que deberán garan-tizar libertad de acceso a las licitaciones, dando publicidad y observando una to-tal transparencia en los procedimientos que han de seguir en la adjudicación de los contratos del sector Público.
La ejecución del contrato de obras públicas está sujeta al “principio de ries-go y ventura” que invade toda la activi-dad del contratista, actividad que ha de estar dirigida a un solo fin: la ejecución -según el proyecto aprobado y vigente- de la obra contratada. Pero, de alguna manera, la nueva ley invierte la posi-ción clásica del contratista o, al menos, pretende una participación más activa mediante la aportación de sus tecno-logías, ideas y soluciones, permitiendo al sector público beneficiarse de dichos conocimientos, de las innovaciones y de la investigación.
El contrato de colaboración entre el sector público y el sector privado y la posibilidad de articular un diálogo con las empresas, para que éstas realicen di-rectamente una actuación global e inte-grada o aporten las soluciones que per-
LoS SECtorES PúBLICo y PrIvAdo, CAdA vEz máS CErCA
Cuando hablamos de compras pensamos casi siempre en el sec-tor privado, habitualmente nos ol-vidamos de las Compras Públicas, error imperdonable cuando repre-senta un 25% del PIB español.
Hablar de Compras Públicas es crear una imagen de procedimien-tos largos y pesados que desem-bocan, además, en una compra de dudosa rentabilidad. Es cierto, que al utilizar fondos públicos los procesos son más complejos, lo que determina la sumisión, cuando menos, a los principios de publici-dad y concurrencia y la exigencia de una total transparencia. Esto hace que se establezcan sucesi-vos plazos que ralentizan las ad-judicaciones, principalmente en los contratos sujetos a regulación armonizada (negocios sometidos a las directrices europeas), en los que se debe facilitar la parti-cipación de cualquier empresa no residente en España. de aquí que podamos escuchar, no sin cierta razón que “las compras públicas son lentas por ley”.
Pero, si bien, desde AErCE nos felicitamos al haber propiciado y liderado la Norma Europea de Compras, que establece un es-tándar en la gestión de compras sobre el cuál, cualquier empresa puede compararse y por diferen-cias ir mejorando en su camino hacia la excelencia; las compras públicas se encuentran reguladas por la Ley de Contratos del Sector Público, que podría ser compara-ble, salvando las distancias, con el CWA 15896-1, en el sentido de que aquélla es un compendio de proce-dimientos en el que se traduce al mundo público las best practices del mundo privado. de esta forma, por sorprendente que parezca, la lectura de la Ley de Contratos del Sector Público nos muestra mu-chas prácticas que son o deberían ser seguidas por las empresas pri-vadas.
Juan José Jiménez es presidente de Aerce
La contratación pública pone de relieve el papel del sector público en la economía y de las relaciones que mantiene con el sector privado
GESTIÓN DE COMPRAS 15
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COMPRAS PÚbLICAS
mitan satisfacer las necesidades descritas por el poder adjudicador, constituyen una demostración más de estos nuevos principios que presiden la contratación pública.
Precisamente, la forma más inme-diata y rigurosa de aprovechar la inven-tiva de los candidatos o licitadores, se encuentra en el nuevo procedimiento de diálogo competitivo, ante contratos complejos en los que el poder adjudi-cador no pueda definir con precisión los medios técnicos exactos necesarios, o determinar la cobertura jurídica o fi-nanciera de un proyecto, o evaluar las posibles soluciones avanzadas existentes en el mercado o, finalmente, cuando se trate de un contrato de colaboración en-tre el sector público y el privado.
Este nuevo enfoque de la relación contractual, supone un giro de los ope-radores económicos a las estrategias y políticas para abordar con mayor éxito sus expectativas contractuales con el sector público. una mayor preparación técnica, un conocimiento de la contra-tación del sector público, de sus proce-dimientos y la apuesta por la investiga-ción de posibles soluciones técnicas o financieras a las necesidades públicas, constituyen nuevos horizontes para aquellas empresas que decidan mante-ner con competitividad su presencia en la contratación del sector público.
Ahora bien, los entes, organismos y entidades del sector público, deben ser consecuentes con los principios de con-currencia, igualdad, no discriminación y proporcionalidad, de modo que la uti-lización de los medios que la normativa les brinda, se realice dentro del marco estricto que la propia ley determina y con el necesario equilibrio de los prin-cipios apuntados.
Hacia la contratación electrónica
Las nuevas Directivas persiguen, además de simplificar el sistema le-gislativo existente y de adaptarlo a las nuevas necesidades públicas en un contexto económico cambiante, avan-zar en Europa hacia una contratación electrónica que reemplace a la del mé-todo clásico o “a papel”. En este senti-do, como explica Jaime Domínguez- macaya, ex director de Patrimonio y Contratación del País Vasco y creador de su modelo de contratación pública electrónica, “desde octubre de 2005, el Gobierno Vasco ofrece la vía de la contratación electrónica a las empre-sas licitadoras. Para ello se soporta en la orden N°-4673, de 16 de agosto de 2004, sobre “tramitación telemáti-ca de determinados procedimientos y actuaciones previstas en la legislación de contratos de las Administraciones Públicas”, que constituyó la primera referencia normativa de la regulación operativa de la contratación pública electrónica en España”.
Dado que la contratación electró-nica no es obligatoria, con el fin de conseguir una implantación gene-ralizada, el Gobierno Vasco estimó necesario el impulso a su adopción por parte de sus empresas licitadoras, especialmente de las 3.800 empresas que, al día de hoy están registradas en el Registro oficial de Contratistas.
Como resultado de las acciones sostenidas de difusión, formación, impulso operativo y en consonancia con las posibilidades ofrecidas por la Ley de Contratos del sector Público y por la Ley 11/2007 de acceso electró-nico de los ciudadanos a los servicios
Públicos, de forma regular, el Go-bierno Vasco está lanzando expedien-tes de contratación exclusivamente electrónicos.
La unión Europea ha establecido como objetivo para el año 2010 que el 50% de la contratación del con-junto de la administración pública europea se realice por procedimien-tos electrónicos, siendo intención del Gobierno Vasco alcanzar cuanto an-tes esta meta.
Iniciativas que tratan de simplificar la aplicación de la nueva ley
Debido al cambio absoluto que ha supuesto la entrada en vigor de la nueva normativa, han surgido diversas inicia-tivas para simplificar su aplicación. Pre-senta 309 artículos, con 500 remisiones internas, 32 disposiciones adicionales y 13 disposiciones finales, por lo que su principal complejidad reside en enten-der la sistemática y desenvolverse en su articulado. Para ello, la compañía Thomson-Aranzadi, que ofrece servicios de información y soluciones integradas para los profesionales del mundo jurí-dico, diseñó un servicio online de guía en el proceso de contratación, que pone a disposición de los profesionales de la contratación pública toda la informa-ción que precisan, interpretada por un equipo de colaboradores de máximo prestigio.
Por su parte, Ándago Ingeniería ha desarrollado otra solución para el soporte jurídico y tecnológico a la nue-va ley, que implementa la gestión de los diferentes modelos de expedientes de contratos públicos, bajo un entor-no uniforme y completo, propone un marco de integración seguro y fomen-ta la interoperabilidad con servicios de otras Administraciones Públicas. Dicho proyecto está además financiado por el ministerio de Industria, Turismo y Co-mercio a través del Plan Avanza I+D del 2008.
Las entidades y organismos del sector público, deben ser consecuentes con los principios de concurrencia, igual-dad, no discriminación y proporcionalidad
17GESTIÓN DE COMPRAS
C A S O P R á C T I C O : G R u P O S I N E R G I A
INTRODuCCIÓN DE PRáCTICAS NOVEDOSAS DE COMPRAS APLICAbLES
A LAS COMPRAS PÚbLICASLas organizaciones del sector público son grandes compradores siendo entonces la función de compras y contratación una de sus principales actividades. En el entorno actual, las compras del Sector Público
están sometidas a fuertes presiones de distintas naturalezas posicionando esta función como un elemento clave para la recuperación económica a corto plazo y como un agente dinamizador
de cambios más estructurales.
si bien la mejora de la función de Compras ha sido una constante en la agenda del sector Público duran-
te años, el concepto de transformación de la función de Compras necesita evolucio-nar más allá de la simple mejora de los procesos administrativos, reglados por diferentes leyes y directivas Europeas, ha-cia la introducción de prácticas novedosas y obtención de beneficios concretos.
En una primera comparación en la gestión de las compras de sector Público con la realizada por empresas Privadas, se evidencia una diferencia importante en la involucración y participación activa de las áreas de compras en la definición y consecución de los objetivos a alcanzar con dicha gestión, sean éstos del índole que sea: ahorros, reducción de riesgos, sociales, innovación, etc. Por una parte, en las compras del sector público los es-fuerzos se concentran en el proceso, en el contenido y en la tramitación de los expedientes con apego a las reglas esta-blecidas, mientras, en empresas privadas
con funciones de compras líderes en su sector, las áreas con responsabilidades de compras participan de forma activa en todas las fases del proceso, aportando conocimiento, experiencia y cambios en los procesos de negocio que van desde le estrategia de contratación, hasta su im-plantación y seguimiento a lo largo de la vida del suministro o servicio.
En el caso que describiremos a con-tinuación, queremos mostrar una expe-riencia real de la aplicación de mejores prácticas concretas y como, un área de compras y contratación del sector pú-blico, logró una participación activa que implico, además de unos ahorros signifi-cativos de costes, un cambio en la forma de contratar y de gestionar el servicio. El caso que nos ocupa es la contratación de los servicios de Limpieza para una Em-presa de Transporte Público subterráneo (metro) Europea.
Como una breve introducción al problema tenemos que, los servicios de limpieza de las instalaciones del servicio
de transporte público del metro (mate-rial móvil e Infraestructuras) represen-tan uno de los mayores servicios que se prestan dentro del servicio de transporte público, siendo la limpieza de las insta-laciones uno de los criterios más signifi-cativos y valorados por los usuarios de la calidad del servicio en conjunción con la fiabilidad y seguridad. En términos eco-nómicos, los servicios de limpieza alcan-zaban el 10% de los gastos operativos por lo que tienen una repercusión económi-ca muy importante. Desde el punto de vista de compras, la gestión se focaliza-ba en la tramitación de los procesos de calificación y contratación, basados en la definición del servicio especificado desde las áreas gestoras del mismo. Los pliegos técnicos se concentraban en una descrip-ción detallada de tareas y frecuencias de aplicación sin desarrollar aspectos de calidad y efectividad de los mismos. El procedimiento y forma de adjudicación habitual era el concurso abierto donde los criterios de valoración utilizados no eran,
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CASO PRáCTICO: GRuPO SINERGIA
en su mayoría, suficientemente precisos ni cuantificables.
Para alcanzar los objetivos, las accio-nes se concentraron en tres áreas especí-ficas, como son: 1) Redefinición de las especificaciones de los requisitos tanto de la contratación como en la operativa regular del servicio, 2) Definición de un modelo de evaluación de los criterios de valoración y adjudicación utilizando téc-nicas y metodologías de análisis de deci-siones y 3) utilización de la subasta elec-trónica para la negociación de precios.
se realizó la Redefinición de las es-pecificaciones de los requisitos tanto de la contratación como en la operativa regular del servicio con el fin de incen-tivar la competitividad y la innovación al introducir conceptos de eficiencia y productividad promoviendo la mejora de los servicios asociados. Es importan-te destacar que además de especificar las clásicas tareas y frecuencias de las labo-res de limpiezas, se establecieron pará-metros de eficiencia del uso de la mano de obra y medios técnicos utilizados,
parámetros de productividad como por ejemplo, metro cuadrado x Horas Hom-bre, valorando tanto la productividad como la coherencia de las propuestas en ubicaciones similares en las diferentes instalaciones del metro. Adicionalmen-te, se hizo especial énfasis en los aspectos de calidad y seguimiento del servicio en régimen de operación, valorando las pro-puestas sobre mecanismos concretos de seguimiento, corrección y penalización de incidencias en el servicio. Por último, se estableció desde le inicio un modelo de seguimiento del servicio que permi-tía comprobar los servicios realizados, la utilización de los medios materiales y humanos previstos para su realización y la valoración de la calidad del mismo de forma de garantizar que se podía seguir y medir lo contratado con lo realmente ejecutado.
La Definición de un modelo de establecimiento y evaluación de los criterios de valoración y adjudica-ción utilizando técnicas y metodologías de Análisis de Decisiones (AD) impuso,
además de la objetividad, la claridad y precisión en la valoración de los mismos. Al existir criterios adicionales al precio, el modelo de valoración de la oferta económicamente más ventajosa fue dise-ñado para evaluar las ofertas con vistas a determinar cuál de ellas presenta la mejor relación calidad/precio. se utilizó la metodología de análisis de decisiones (concretamente, modelos de Decisión multicriterio Discreta –mDmC-) si-guiendo un proceso divido en cuatro pasos: Estructuración del problema, en la que se desarrolló una jerarquía de ob-jetivos con todos los aspectos relevantes que constituyeron en definitiva los cri-terios de valoración; Identificación de al-ternativas, sus valores e incertidumbres asociadas, paso que contribuyo a mejorar la petición de ofertas ya que se diseña-ron formularios específicos que recogían toda la información relevante de las ofer-tas de los proveedores; Cuantificación de preferencias, además de incorporar la valo-ración de criterios por aplicación de for-mulas, la cuantificación de criterios que
Jerarquía de Objetivos Funciones de Valoración
Valoración de alternativas
19GESTIÓN DE COMPRAS
obedecían a aspectos más intangibles, sujetos a juicios de valor, fueron desarro-llados proponiendo ejemplos concretos de entregables, productos y/o resultados esperados que ayudaron a los decisores a valorar de forma más precisa y a docu-mentar sus decisiones; por último, Eva-luación de las alternativas y desarrollo de de un análisis de sensibilidad, este punto es importante a la hora de valorar aspectos intangibles de los servicios. La propia naturaleza de los servicios, los cuales se producen en el momento de la presta-ción, añaden un factor de incertidumbre que debe ser modelizado y tomado en cuenta.
La subasta electrónica se utilizó como mecanismo para la negociación de precios, para mejorar la eficiencia y efica-cia (obtención de ahorros) de los procesos de licitación y contratación pública utili-zando medios electrónicos, informáticos y telemáticos. La subasta electrónica ha demostrado ser un medio eficaz para la obtención de ahorros en compras. Des-de su aparición, durante el boom de las puntocom, hasta la fecha, las empresas la usan habitualmente para sus compras regulares de suministros y, cada vez más, para la contratación de servicios complejos. En este caso, los parámetros de la subasta fueron adaptados para que se ajustaran a la normativa. Durante el evento, los oferentes pudieron realizar sus pujas y ver tanto su precio y valo-ración finales, producto de la valoración de los criterios. Adicionalmente, y como una diferencia importante con respecto a las subastas realizadas en el sector priva-do, los oferentes podían ver en todo mo-mento tanto la posición como el valor de
las pujas de todos los oferentes. La aper-tura y disponibilidad de la información del proceso no fue un factor limitante para alcanzar ahorros significativos que en este caso fueron superiores al 15%. La subasta se realizó con la presencia de la mesa de contratación y el evento estuvo monitorizado en todo momento.
si bien en las Administraciones Pú-blicas la actividad de compras y contra-tación está reglada por la Ley y los regla-mentos que la desarrollan, junto con las Directivas Europeas sobre este asunto, esta experiencia ha permitido compro-bar la efectividad de la aplicación de prácticas habituales de empresas líderes en la función de compras gracias a la:
— Implantación de nuevos métodos de ahorro eficaces para la contratación de bienes y servicios, que permitan garan-tizar que los ahorros se materializan a lo largo de la prestación del servicio y su-ministro permitiendo al estado disponer de mayores recursos para destinar a gasto social u otros.
— mejora de la precisión del pro-ceso de contratación y en consecuencia, permite ocuparse rigurosamente de la contratación de los bienes y servicios que utiliza el estado, ayuda a garantizar una mejor provisión de políticas, bienes y servicios públicos.
— La utilización de tecnologías de la información en la gestión de compras públicas no es un fin en sí mismo. sin embargo, introducir Internet e infor-
matizar la gestión de compras, colabora directamente a la creación de un go-bierno electrónico y su familiarización por parte de los servidores públicos y empresa en general lo que permitirá agilizar y reducir los costes de la con-tratación, permitir una explotación in-mediata de los datos de la contratación y, en definitiva, permitirá continuar la modernización de las compras en la Administración Pública.
Luis CarLos rodríguez es soCio
direCtor de sinergia
Referencias bibliográficasJiménez A., mateos A., Ríos-Insua s., Rodríguez
L.C. (2007): Contracting of Cleaning
Services in a European underground
Transportation Company with the Aid
of a DSS, Decision Support Systems 43 (4), pp.
1485-1498.
(*) Leyes 30/2007, de Contratos del Sector
Público, y 31/2007 de procedimientos
de contratación en los sectores del agua,
la energía, los transportes y los servicios
postales.
sixto Ríos Insua, Concha Bielza Lozoya, Alfonso
mateos Caballero (2002), Fundamentos
de los Sistemas de Ayuda a la Decisión,
IsBN 84-7897-494-6, RA-mA, madrid.
(*) universidad Politécnica de madrid, Depar-
tamento de Inteligencia Artificial, Campus
de montegancedo s/N, Boadilla del mon-
te, Código Postal 28660, madrid, spain.
http://www.dia.fi.upm.es/grupos/dasg/in-
dex.htm
“La definición de un modelo de establecimiento de los criterios de valoración y adjudicación impuso la claridad en la valoración de los mismos”
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P R I M E R P L A N O
20
SEbASTIáN MuRIEL,
director general de red.es
“uNA LICITACIÓN PÚbLICA ES MáS SENCILLO DE LO quE PARECE y ACCESIbLE
A CuALquIER EMPRESA”repasamos pasado, presente y futuro de las Compras Públicas con el director general
de red.es, entidad pública empresarial adscrita al ministerio de Industria, turismo y Comercio. Se encarga de impulsar el desarrollo de la Sociedad
de la Información en España y ejecutar proyectos de acuerdo a las prioridades estratégicas de la Secretaría de Estado de telecomunicaciones y para la Sociedad
de la Información. y lo hace interactuando con Comunidades Autónomas, diputaciones, entidades locales y el sector privado.
2121GESTIÓN DE COMPRAS
En el pasado, las Compras Públicas han servido para impulsar la acti-vidad económica y la creación de empleo de diversos países, como proteccionismo a empresas nacio-nales o para disminuir disparidades regionales. ¿En su opinión, debe convertirse la Compra Pública en instrumento político para estable-cer sinergias con otros objetivos de responsabilidad pública?
Las Compras Públicas son un ins-trumento clave para promover la inno-vación y el uso intensivo de las Tecnolo-gías de la Información y Comunicación (TIC). En la continua interacción de los ciudadanos y empresas con las distintas Administraciones Públicas, éstas tie-nen capacidad de mostrar a la sociedad las ventajas del uso de las TIC como
mejora de competitividad y de produc-tividad y, con ello, impulsar a los ciu-dadanos y empresas a hacer un uso cada vez mayor de las mismas.
La Administración Pública provo-ca, en este sentido, un efecto tractor que ha de aprovecharse para impulsar la sociedad de la Información.
Ejemplos de esto los encontramos en la Administración Electrónica, que, con los nuevos procesos electrónicos para la presentación de documentos y realización de todo tipo de trámites administrativos, ejerce de motor del uso de las tecnologías por parte de los ciudadanos y las empresas. Asimismo, la incorporación de tecnologías punte-ras en el ámbito de la sanidad facilita que los usuarios se familiaricen con las TIC y conozcan de forma directa sus ventajas y usos. También en el ámbito de la Educación las Compras Públicas ejercen de mecanismo de impulso de la utilización de las TIC, puesto que durante los años de educación, los alumnos conviven en las aulas con las TIC e interiorizan su utilidad.
En el caso concreto de la factura electrónica, se aprecia directamente cómo las Compras Públicas ejercen de motor del uso de las tecnologías: la Administración, al exigir a sus provee-dores el uso de la facturación electró-nica como mecanismo de facturación, moviliza al sector empresarial español a aprovecharse de las ventajas de las TIC y convertirse así en más producti-vo y competitivo.
¿Considera necesarias propuestas para que los procesos de Compras y Contrataciones contribuyan a un desarrollo sostenible?
En materia de sociedad de la In-formación, la Administración puede, y debe, ejercer de “early adopter” de innovación tecnológica, con el objeti-vo de aprovechar su efecto tractor para impulsar la adopción generalizada de las Tecnologías de la Información y Comunicación.
¿Cuál es su opinión sobre el mar-co legal que regula las Compras Públicas, en especial algunos de sus aspectos que interesan para la Compra Pública de Tecnología Innovadora en TIC? ¿qué mejoras introduce y qué vacíos deja de cu-brir la reciente Ley de Contratación Pública?
mi opinión es muy positiva preci-samente por las mejoras introducidas, especialmente en la Ley de Contratos del sector Público, que entró en vigor hace un año y que introduce interesan-tes mecanismos, algunos traspuestos de las directivas europeas, que favorecen la compra de tecnología innovadora.
Entre ellos destaca por ejemplo el procedimiento de diálogo competiti-vo, del que red.es ha sido pionera al iniciar el primero que se implementa en el seno de la Administración Gene-ral del Estado, destinado al proyecto RedIRIs NoVA.
Destacaría también que la Ley obliga a que todos los contratos públi-cos sean licitados en función a especi-ficaciones en términos de rendimiento o exigencias funcionales, lo que es una importante novedad por lo que no es posible imponer a los licitadores los medios concretos para lograr los fines del contrato y de esta manera, se faci-lita que se pueda proponer cualquier tecnología innovadora que considere adecuada para cumplir el objeto una licitación pública.
otra cuestión destacable es que los procedimientos que establece la Ley de Contratos del sector Público para comprar tecnología innovadora son compatibles con la normativa europea en materia de competencia y pueden ser utilizados servir como impulso al sector TIC nacional ya que favorece el desarrollo de tecnología que puede ser reutilizada en el sector privado y en el extranjero.
No creo que haya vacíos destacables. una cuestión muy importante que, sin embargo, sí está pendiente es el desa-
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PRIMER PLANO
rrollo reglamentario de la Ley, más allá del reciente Reglamento de desarrollo parcial publicado el pasado 15 de mayo, que sirva para resolver e interpretar al-gunas lagunas que la ley contiene.
Compras y Contrataciones es sólo una parte del proceso logístico in-tegral; la planificación, el control, el almacenamiento y la distribución son aspectos también importantes a la hora de recibir bienes o servi-cios de acuerdo a las necesidades del cliente. ¿qué mejoras podrían hacerse en los procesos asociados a las Compras y Contrataciones Pú-blicas?
Es cierto que el momento de la compra es sólo una parte de un proce-so más amplio. Para mejorar el proceso global es necesario implantar solucio-nes técnicas innovadoras a todos los niveles, tanto en las compras, como en
el control, planificación, etc. Todo ello está relacionado con una de las grandes prioridades del sector público que es implantar en cuanto sea posible una verdadera Administración Electrónica global, con el fin de hacer del principio de eficacia y eficiencia su eje principal de actuación, vertebrador siempre con la mira puesta en los ciudadanos.
En cuanto a la formación de los funcionarios en áreas ligadas al abastecimiento se observan dife-rentes posturas que provocan dis-torsiones en la metodología de im-plementación. ¿Cuál es su opinión sobre este punto y en qué cree que se podría mejorar?
Partiendo de una base primordial que es que el personal de red.es no tie-ne el carácter de funcionario público, (por eso prefiero hablar de empleados públicos) yo diría que la Compra de Tecnología innovadora presenta unas particularidades muy acusadas en rela-ción a las teorías clásicas en materia de abastecimiento. No es aventurado decir que requiere unos conocimientos y una formación específica. Por ejemplo, es complicado conseguir que un órgano de contratación, que de forma tradicio-nal ha establecido en sus licitaciones los fines y los medios concretos que deseaba contratar para satisfacer una necesidad pública, comience a plantear pliegos, en función a especificaciones sobre los
“Mi opinión sobre la reciente Ley de Contratos del Sector Público es muy posi-tiva porque introduce interesantes mecanismos, algunos traspuestos de las direc-tivas europeas, que favorecen la compra de tecnología innovadora”
2323GESTIÓN DE COMPRAS
rendimientos o las exigencias funciona-les que antes destacaba. Para ello, debe perseguir el formar empleados públi-cos formados en TIC y conscientes de la realidad comercial y técnica capaces de hacerlo, y por tanto, es fundamental invertir en formación específica.
¿Cuáles son las exigencias y las oportunidades de la Compra Pú-blica de Tecnología Innovadora?
Entre las oportunidades, se pue-de afirmar que la Compra Pública de Tecnología Innovadora es un ins-trumento clarísimo para fomentar la innovación y el desarrollo del sector TIC de un país, que de forma compa-tible con la normativa comunitaria, puede apoyar a nuestras empresas a obtener importantes ventajas compe-titivas. Por otro lado, puede suponer una mejora de la gestión pública a través de la adopción de tecnología, impulsando de este modo la implan-tación de una verdadera Administra-ción Electrónica global.
Entre las exigencias, es necesario destinar recursos suficientes y hay que hacer especial hincapié en las cuestio-nes de formación y sobre todo realizar una cuidadosa gestión del cambio. Las TIC no se pueden adoptar de un día para otro.
Nuestros lectores son directores de Compras mayoritariamente de empresas privadas. ¿qué oportu-nidad supone para ellos el sector público? ¿qué requisitos deben cumplir? ¿Cómo funciona el pro-ceso de licitación de red.es?
Las principales empresas privadas de nuestro país son ya proveedores tradicionales y habituales de la Ad-ministración y conocen sus ventajas. Para todos aquellos que nunca han presentados ofertas a licitaciones pú-blicas hay que transmitirles la idea de que una licitación pública es un procedimiento más sencillo de lo que parece y, dependiendo de las licita-
ciones, accesible a cualquier empresa, tanto PYmEs como entidades de ma-yor tamaño.
Red.es tiene la consideración de poder adjudicador a los efectos de lo dispuesto en la Ley de Contratos del sector Público. sus procedimien-tos de contratación se detallan en las Normas Internas de Contratación de la entidad aprobadas por su Consejo de Administración y que están dis-ponibles, junto con todo el resto de información sobre contratación en el perfil del contratante de red.es en www.red.es
¿Cómo se puede potenciar la par-ticipación de las PyME en este ámbito?
Red.es está tratando de facilitar la concurrencia de Pymes a sus procesos de licitación. Por ejemplo, hemos elimina-do recientemente la necesidad de pre-sentar aval en las licitaciones de importe inferior a 206.000 euros, pues dada la dificultad de las PYmEs para acceder al sistema financiero en estos momentos, este requisito podía impedir que pudie-ran presentarse al proceso.
En 2006 los ministerios de Indus-tria y Hacienda pusieron en mar-cha una modificación de la Ley de Contratos de las Administracio-nes Públicas, para que la factura electrónica fuera obligatoria para todas las empresas en los contra-tos públicos. ¿En qué punto se en-cuentra esta iniciativa?
Red.es puso en marcha hace tiem-po el proyecto de factura electrónica, que hoy funciona en la Entidad a pleno rendimiento. En el desarrollo del proyecto tuvieron parte muy ac-tiva nuestros proveedores, sin cuya colaboración no hubiera sido posi-ble. Les informamos del proyecto, escuchamos sus sugerencias y efec-tuamos pruebas piloto con ellos para que la operabilidad de sus sistemas de facturación y nuestra plataforma
funcionaran de forma correcta. Adi-cionalmente, para aquellas empresas que no disponen de sistemas de fac-turación electrónica (generalmente Pymes), hemos habilitado en la pla-taforma un sistema para que puedan introducir sus facturas. Hoy por hoy la mayor parte de las facturas que re-cibimos son electrónicas.
¿qué va a pasar a partir de 2013 respecto a los FEDER?
Los fondos FEDER que recibe Es-paña se han ido reduciendo a medida que nuestras Comunidades Autóno-mas se aproximan a la renta media europea. sin embargo, en lo referen-te a sociedad de la información, es-tos fondos se han mantenido. Es de esperar que en el siguiente periodo de programación la totalidad de los fondos disminuya, pero que los desti-nados a tecnologías de la información sean los menos afectados.
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N O R M A T I V A : C A P í T u L O I I I
En esta tercera entrega nos acer-camos a las bases en las que se sustenta el desarrollo posterior
de la norma, pues trataremos de reseñar algunos de los aspectos principales de las definiciones de los términos que se manejarán en la NoRmA.
La primera reflexión obligada es la referencia a lo que denomina el lis-tado de definiciones, “EL JEFE DE ComPRAs” que lo define no como habitualmente pensamos que sería la definición de un responsable de un departamento, de un gestor… o in-cluso de un coordinador… es mucho más simple y a la vez mucho más con-tundente lo define como el LÍDER del departamento.
Y es que en la NoRmA, como no podía ser de otra manera, también se to-can las últimas tendencias de la alta ges-tión donde el responsable del equipo no es ni el que más sabe ni el que mas dotes tiene a priori, es sencillamente aquel al que le “sigue la gente”.
El seguimiento del responsable de compras abarca más que la mera gestión
del departamen-to y el hacer por hacer de su personal en virtud del cargo que ocupa… lo que se pretende es que sea un líder nato, que haga reaccionar a los que le ro-dean no por quien es sino por lo que representa… llegar a este estado de liderazgo no es sencillo pero si de-seable, ¿y cómo lo conseguimos? … sin duda algunas de las respuestas se encon-trarán en la aplicación de la NoRmA pues es necesario disponer de unas do-tes que se vayan adquiriendo al mismo tiempo que se van implementando las acciones, indicaciones, etc.
Conseguir ser líder forma parte de la mejora continua que impregna la totalidad de la NoRmA y se debe ser consciente por parte del responsable del departamento que decida implementar dicha NoRmA que el fin último res-pecto a su persona será el conseguir ser el líder carismático de su departamento.
un líder carismático se define por las actuaciones que realiza y cómo las
realiza, pues es aquel que sin duda ge-nera motivación e impulso a actuar, a ser proactivo… el problema es que los líderes lo pueden ser tanto para lo bueno como para lo malo y por ello es impor-tante tener claros los conceptos iniciales de ese liderazgo por parte del responsa-ble para no tergiversar su función.
¿Y cuáles son los síntomas del líder bueno en nuestra gestión de compras?
Pues aquellos que hacen identificar el trabajo en conjunto, que no en equi-po, en todas y cada una de las actuacio-nes que se realice en el departamento.
Aquellos que respetan la opinión de
DEFINICIONES, ESquEMA y CONFORMIDAD
25GESTIÓN DE COMPRAS
todos aún cuando sepan a priori que las consecuencias de su aplicación no sean las más oportunas, y actuando desde su responsabilidad y posibilidad hacen ver la equivocación de esa opinión.
Es un líder bueno el que permi-te la intromisión de otro líder en su parcela de influencia y todo por el fin último de conseguir el establecimien-to de las reglas que permitan a la or-ganización ser exitosa en el medio y largo plazo, no se puede pretender ser exitoso sino se cuenta con el equipo ganador desde el principio, pero no nos equivoquemos, el equipo gana-dor es el que tenemos hoy no el que podremos tener mañana … pues si lo pensamos un poco al final llegaremos a la conclusión que ese mañana nun-ca llegaría si por nuestra parte no lo consideramos ya alcanzado en el hoy.
Y por último, una característica clara es que toda actuación debe estar impregnada de ese liderazgo carismá-tico que hace reaccionar… quien pase a nuestro lado debe notar que somos nosotros, que hemos dejado nuestra im-pronta. Pero no de forma avasalladora sino profesional…
sin lugar a dudas podríamos seguir analizando las definiciones que aparecen en este apartado de la NoRmA pero no acabaríamos nunca, sobre todo, no se-ríamos justos con el resto de apartados por lo que pasaremos ahora a analizar el siguiente apartado, también muy su-cintamente intentando pararnos en lo neurálgico.
En toda organización empresarial se debe reconocer unas señas de identidad propias que la distingue del resto de organizaciones, de tal manera que aún cuando nos dediquemos básicamente a lo mismo, el hacerlo o acometerlo en una empresa u otra marca diferencias claras… pues bien en este apartado de EsQuEmA Y CoNFoRmIDAD se marcan esas señas comunes que deben ser aplicadas particularmente en las or-
ganizaciones dispares en las que nos en-contramos, querido lector.
Hay tres líneas básicas, las relacio-nes de las políticas, etc. de compras y los clientes internos, las relaciones de la función de compras con los proveedores y empresas con las que interactuamos de forma externa y las relaciones con los órganos garantes de la estrategia y ten-dencias de la organización.
Todas ellas deben no solo ser cono-cidas sino andar en el mismo camino… en la misma dirección… siendo tres diferentes, las tres van en una misma dirección.
El auditor al inspeccionar este apar-tado de la NoRmA debe asegurarse que esto es así, que aún cuando exista disparidad de responsabilidades e in-cluso de funciones dentro del depar-tamento y función de compras todas confluyen en un mismo camino, en una misma línea de actuación … pongamos un ejemplo sencillo, si nuestra empre-sa está en crisis porque sus clientes han bajado la demanda de los productos que nosotros producimos, el departamento de compras no puede pretender realizar gestiones que solo se preocupen de sacar adelante la cubrición de necesidades, es necesario que siendo consciente de esa situación la esgrime en sus negocia-ciones de tal manera que implemente acuerdos de partenariado, por ejemplo, o relaciones de largo plazo, que puedan permitir que sus actuaciones de compra, por ejemplo, se acompasen con la reduc-ción de ventas aminorando el coste de adquisición para incrementar el margen por menos unidades vendidas que en si-tuación no de crisis.
El Esquema de relación dentro y fuera de la empresa por parte del depar-tamento de compras debe ir en paralelo con el de conformidad de todos los ór-ganos con los que interactúe.
otro ejemplo es el que permite que una determinada política de compras dictada por el máximo cargo de la
empresa sea conocida y llevada a efecto por el máximo cargo de la función de compras.
sin lugar a dudas lo que en esta oca-sión hemos analizado empieza a marcar los surcos por los que la NoRmA va a andar, en próximos números empezaremos a tocar con las manos la im-pronta de la efec-tividad de la misma. Has-ta pronto.
“ El seguimiento del responsable de compras abarca más que la mera gestión del departamento y el hacer por hacer de su personal en virtud del cargo que ocupa”
En 2004 empezó a funcionar Sedex (Supplier Ethical data Exchange), una organiza-ción cuyo objetivo es controlar las cadenas de suministros de las empresas con el fin de velar por el comportamiento ético y responsable de los proveedores. Nestlé,
BBC Worlwide, Levi’s, Bacardi o marks & Spencer forman parte de esta red.
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R S E
sedex, el Intercambio de Informa-ción ética de los Proveedores, es una organización sin ánimo de
lucro dirigida a empresas comprome-tidas con las prácticas éticas y respon-sables de los proveedores. Los primeros cimientos de este sistema se pusieron en 2001 pero se lanzó al mercado tres años más tarde, como una organización de empresas afiliadas que deciden cuál es la línea de actuación de la entidad.
El sistema sedex es sencillo: dado que las empresas basan sus análisis en la información que obtienen de los proveedores, éstos están obligados a ser transparentes en sus áreas de pro-ducción, a tener más datos a disposi-
ción de la compañía con la que tengan relación en las operaciones. Por eso nace ésta organización.
Actualmente, sedex sirve como herramienta de gestión a unas 500 empresas en España, gracias a su base de datos para el intercambio seguro de información sobre las buenas prácticas en la cadena de suministros. “Quere-mos ayudar a compañías y clientes a ser más responsables, convirtiéndo-nos en una referencia ética para ellos.
Nuestro fin es poder medir y manejar el rendimiento ético y responsable en una cadena de suministros”, afirma Nikki stevens, directora de Producto Corporativo de sedex.
Sistema lineal
Lo fundamental de esta organiza-ción es, por tanto, su base de datos: un sistema lineal en el que los pro-veedores crean cuentas confidenciales
SEDEX¿CÓMO SE CONTROLA LA RSE
DE LOS PROVEEDORES?
actualmente sedex sirve como herramienta de gestión a 500 empresas españolas
27GESTIÓN DE COMPRAS
¿Considera que los productos se elaboran de una manera cada vez más ética y responsable?
Claramente hay un deseo de todas las partes para que los productos sean fabricados de una manera ética y responsa-ble. Consumidores de todo mundo tiene un deseo creciente de comprar productos elaborados de manera ética, las em-presas ven los negocios éticos como un aspecto crucial de su estrategia de negocio y la comunidad de inversores también tiene interés en estos asuntos. De manera global los provee-dores están respondiendo a estas necesidades.
¿Por qué Sedex no establece políticas, permitiendo a sus clientes regirse por estándares propios?
El papel de sedex referente a las compras éticas no es fijar estándares. Ya hay muchas iniciativas globales con es-tándares diferentes pero alineados, que incluyen el Ethical Trading Initiative Base Code, sA800, el Business for Social
Compliance Initiative -código de conducta- y estándares es-pecíficos a industrias como el programa ICTI-CARE para el sector de juguetes y GESI para la industria electrónica. Todos estos estándares tienen en su seno el ILO Core Labour Conventions. La función de sedex es facilitar que las empre-sas compartan información a lo largo de sus cadenas de su-ministro, sin tener en cuenta los estándares empleados, y enviar un mensaje consistente a los proveedores mientras facilitan una gestión y un análisis efectivo de la información y la promoción de una mejora continua.
¿De qué depende que un cliente sea catalogado como tipo A o b o Ab?
La distinción entre los diferentes tipos de afiliación res-ponde a la funcionalidad de la que dispone de una empresa miembro al usar el sistema sedex. Afiliados “A” pueden gestionar, analizar y informar sobre información en sus ca-denas de suministro. Normalmente suelen ser minoristas, marcas, organizaciones del sector público y oNG. Afilia-dos “B” tiene la posibilidad de proporcionar información
Entrevista a Tara Norton, directora general de SEDEX
“DESDE SEDEX ASPIRAMOS A SER uNA REFERENCIA EN LA GESTIÓN RESPONSAbLE DE SuMINISTROS”
RSE
28
que les permite cargar y compartir evaluaciones, auditorías o certificacio-nes. son ellos mismos quienes deciden compartir –o no- esta información de sus cuentas con varios clientes.
otro rasgo característico es su es-tructura corporativa: sedex no estable-ce políticas en su seno, sino que permi-te a las empresas establecer sus propios patrones. De este modo, esta organiza-ción es propiedad de sus miembros y es gestionada por ellos; la única pauta que se establece es la buena intención de quienes la integran.
El desarrollo de su actividad se basa en cuatro pilares esenciales: con-diciones laborales, salud y seguridad, medio ambiente e integridad empre-sarial. A partir de esto se elaboran los datos que permiten a las empresas con grandes cadenas de suministros gestio-nar, evaluar y hacer un seguimiento de los riesgos, así como crear perfiles de proveedores y cadenas de suministro.
La organización ayuda así a sus clientes y mejora el acceso tanto a la información como a la gestión de datos, dado que proporciona una única solución integrada y evita duplicar esfuerzos innecesarios para ambas partes. Con ello se consigue simplificar la información y aho-rrarse un buen número de costosas auditorías.
lo fundamental de sedex es su sistema de base de datos lineal
sobre sus propios sitios de producción y compartir esto con sus clientes. Principalmente son granjas, fabrican-tes y productores. Afiliados “AB” tienen ambos funcio-nalidades y principalmente son fabricantes, agentes e importadores.
¿qué diferencia a Sedex de las demás empresas de este tipo?
La visión de sedex es ser el proveedor de referencia de conocimiento para la gestión responsable de cadenas de suministro. Como una organización para afiliados sin áni-mo de lucro, sedex solamente existe para ayudar a nuestros miembros -en todas las partes de la cadena de suministro- a
mejorar. Todos los honorarios de nuestros afiliados están dedicados a mantener y mejorar los servicios que luego les proveemos. una de nuestras características única es nuestra estructura de gobierno: todos los proveedores, no importe su tamaño o poder, tiene un derecho a ser escuchado a tra-vés de nuestro consejo de administración.
usted es americana y, además, trabaja en Londres. ¿Cuáles son las asignaturas pendientes de España en todo lo relacionado a la RSE?
En nuestro mundo global conectado, los desafíos que tienen empresas españolas no son tan distintas que otras empresas europeas o americanos en éste área. Destaco dos desafíos claves:
1) Actuar. Ya no es suficiente para una empresa es-cribir un informe y participar en iniciativas. Hay más público – consumidores, inversores, oNG – que quiere saber exactamente que está haciendo la empresa o que acciones han tomado, para atender a los asuntos de res-ponsabilidad social empresarial y sus impactos claves.
2) Trabajar juntos. Las cadenas de suministro son globales y están enlazadas, incluso a través de industrias. Cuanto más crece sedex más vemos cómo se cruzan las cadenas de suministro. Esto significa que las empresas tienen que trabajar juntas sobre estos asuntos para en-viar mensajes consistentes a sus proveedores.
Carmen Gómez-Cotta
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“La transformación de la función de Compras” fue el primero de los temas de debate, sobre el que realizó una exposición el director de AT Kearney en madrid, Ar-naldo Conde.
En este primer coloquio, que igual que el resto de la serie cuenta con el patroci-nio de Halcón Empresas, contamos con la participación de Pedro martínez, CPo de NH Hoteles, Pablo Azcoitia, CPo de Endesa, Javier Arangoa, CPo de Repsol, miguel Ángel Cojo, jefe del Departamento de organización de Compras de Ferrovial, Francisco Javier Blasco, CPo de siemens y Antonio Ariza, director de Implanta-ción del modelo Corporativo de Gestión de Costes del Grupo santander. Por parte
de Aerce asistieron, el secretario del Ate-neo de Compras, Víctor Valle y Jenaro Reviejo, vicepresidente de Aerce madrid. Asimismo, acudió el editor de la revista, Cipriano suárez.
Después de más de dos horas de charla, cabe destacar algunas opiniones de los pro-fesionales congregados. Así, Antonio Ariza recalcó que “la función de Compras tiene el reto de adecuar sus métricas tradicionales a ‘métricas entendibles’ por la alta dirección para conseguir un aumento de visibilidad en la organización”. señaló la necesidad de Compras de buscar un espacio vital si no quiere quedarse anquilosada. “Este espa-cio tiene que ver con la fase de cuestiona-miento del gasto/ gestión de la demanda
previa a la compra y con la externalización de actividades transaccionales a empresas especializadas más eficientes que permita áreas de compra más reducidas, profesio-nalizadas y dedicadas a labores de mayor valor añadido”.
Por su parte, miguel Ángel Cojo aña-dió: “considero que el gran reto de las Direcciones de Compras de las grandes empresas multinacionales es poder obte-ner ventajas competitivas de la internacio-nalización. En este sentido es fundamental disponer de procedimientos de compras en todos lo países con principios básicos de funcionamiento comunes, pero adap-tados a las particularidades de cada mer-cado”. Esto permitiría, según su opinión, gestionar de forma globalizada, conocer las principales necesidades de compra a nivel internacional, sumar necesidades, conocer precios en cada mercado; en definitiva, comprar en condiciones más competitivas. “Como apoyo para lograr esto, es necesario disponer de sistemas informáticos para la gestión de la información y el conocimien-to en compras a nivel global, que permitan cumplir estos objetivos”. Refiriéndose a su compañía, hizo hincapié en la impor-
la revista gestión de compras, en su objetivo de constituirse foro de referencia para los profesionales de compras, celebró el primero de una serie de desayunos previstos donde reúne a profesionales de compras de las empresas más significativas de todos los sectores. la intención de estos encuentros es doble.
Por un lado, que los responsables de compras intercambien opiniones y experiencias y por otro, reflejar sus conclusiones para que sirvan de material didáctico para el colectivo, que cada vez cuenta con mayor peso dentro de la estrategia general de las compañías.
La transformación de la función de Compras
31GESTIÓN DE COMPRAS
tancia de identificar en qué tipo de com-pras aporta valor una gestión centralizada (por economías de escala, visión de otros mercados...), que son las que debe gestio-nar una Dirección de Aprovisionamiento, y en qué otras se deben gestionar de forma descentralizada desde los centros de pro-ducción, con el fin de optimizar el coste de las compras en una empresa como Ferro-vial, con cientos de centros de producción distribuidos por distintos países y muchas compras específicas para cada proyecto.
El director de Compras de siemens también destacó la importancia creciente de la función de Compras. “La función de Compras es clave en situaciones económi-cas difíciles. Hay que volver a lo funda-mental; el control de costes, consumos, optimización del gasto… vuelve a ser un objetivo clave, y Compras está en el centro de esa diana”. En este sentido, según dejó claro Francisco Javier Blasco, “ es funda-mental cualificar y atraer a los mejores profesionales y recursos para la función de Compras. El comprador debe ser un técnico que trabaje en el proyecto, en el diseño en la innovación y la mejor elec-
la función de compras tiene el reto de adecuar sus métricas tradi-cionales a ‘métricas entendibles’ por la alta
dirección para conseguir un aumento de visibilidad en la organización antonio ariza, director de implanta-
ción del Modelo corporativo de ges-tión de costes del grupo santander
el gran reto de las direcciones de compras de las multinacionales es obtener ventajas compe-titivas de la internacio-
nalización; para ello es clave disponer de procedimientos de compras con principios de funcionamiento comunes, pero adapta-dos a las particularidades de cada mercadoMiguel Ángel cojo, cPo de Ferrovial
la función de com-pras es clave en situaciones económicas difíciles. Hay que
volver a lo fundamental; el control de costes, consumos, optimización del gasto… vuelve a ser un objetivo clave, y compras está en el centro de esa diana
Francisco Javier Blasco, cPo de siemens
Las frases…Foto 1 (de izquierda a derecha): arnaldo conde, Miguel Ángel cojo, cipriano suárez, Jenaro reviejo (de espaldas), Víctor Valle (de espaldas), Pablo azcoitia, Pedro Martínez, Javier arangoa y antonio ariza.
Foto 2 (de izquierda a derecha): Jenaro reviejo (aerce) conversa con Pablo azcoitia (endesa) y Víctor Valle (aerce).
Foto 3: Francisco Javier Blasco (siemens) charla con Miguel Ángel Blanco (Ferrovial) y Javier arangoa (repsol).
Foto 4: en primer término a la izquierda arnaldo conde (at Kearney)bromea con antonio ariza (grupo santander) en presencia de Francisco Javier Blasco, Miguel Ángel cojo y Javier arangoa.
Foto 5: cipiano suárez, (editor de la revista) habla con el director comercial de Halcón, Juan luis del rey.
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LOS DESAyuNOS DE HALCÓN EMPRESAS
uno de los grandes desafíos de Compras para cumplir con éxito este objetivo es el de alcanzar una mayor influencia e integración con el negocio. Ello exige liderar iniciativas que trascienden las fronteras tradicionales de su función y que implican una colaboración cercana con otras áreas. Las empresas que han avanzado positivamente en esta direc-ción, han hecho que sus áreas de Compras se impliquen no solo en la obtención del mejor precio sino en la gestión integrada de todo el ciclo de gasto. La gestión activa de los elementos que componen este ciclo – ilus-trados gráficamente en la Figura 1 – puede ayudar a las empresas a reducir sus gastos e inversiones con una visión de coste total y a
mantener los resultados alcanzados de forma sostenible en el tiempo.
Anticipación del gastoEl primer paso para gestionar eficazmen-
te el gasto es influir sobre los presupuestos, velando por su alineamiento con las priori-dades del negocio y por su efectividad como instrumento de planificación y control. Es necesario definir principios y herramientas que permitan cuestionar los presupuestos de una forma racional y analítica y considerar las mejoras en compras y gestión de deman-da implantadas o en curso en el momento de fijar los límites de gasto.
más allá de los presupuestos, es también
necesario anticipar las necesidades de gasto con una visión más a medio plazo, de for-ma que se puedan identificar y desarrollar a tiempo las alternativas de suministro y defi-nir estrategias que aprovechen las sinergias corporativas y el potencial de consolidación.
Gestión de la demandaEl cuestionamiento sistemático de la
demanda es fundamental para reducir la fre-cuencia del gasto o incluso evitar que tenga lugar. La premisa básica es que la evalua-ción detallada de los patrones de consumo, una mejor comunicación con los usuarios y un cuestionamiento del propósito real de algunas compras pueden ayudar a generar mayores ahorros, frente a un planteamiento tradicional centrado exclusivamente en la negociación de precios.
La Figura 2 representa un marco concep-tual con siete estrategias básicas, que relacio-na la magnitud y velocidad de los ahorros con el nivel de esfuerzo necesario para obte-nerlos. La utilización de un marco concep-tual coherente y de un enfoque estructurado facilita el proceso de decidir qué estrategias aplicar, cuándo y en qué orden.
Gestión de las comprasLa gestión de las compras se ha centrado
en consolidar el poder de negociación, atraer una base amplia y competitiva de proveedo-res y consecuentemente obtener las mejores condiciones técnico-comerciales.
En la experiencia de A.T. Kearney, las empresas líderes están poniendo más énfasis en las siguientes prácticas:
— Anticipación de los requerimientos del negocio y de la evolución de los merca-dos de proveedores. Esta visión anticipada les permite desarrollar a tiempo la cadena de suministro que pueda responder de forma competitiva a las necesidades futuras y esta-blecer acuerdos con proveedores preferentes.
— Industrialización de los procesos de compra. Este proceso se inicia con la estan-darización de los procedimientos, métricas y herramientas de apoyo y la automatización de las actividades transaccionales desde la petición interna de compra hasta el pago a proveedores.
— Gestión proactiva de la relación con proveedores. Esta estrategia parte de la ra-cionalización de la base de proveedores y su posterior segmentación con el objetivo
en los últimos años, el área de compras ha dejado de ser una función meramente de soporte para asumir un rol empresarial cada vez más estratégico. ante un entorno global complejo e incierto, las expectativas que recaen sobre los departamentos de
compras son mayores que nunca, enfrentándose al reto de aportar valor a la empresa más allá de la reducción de costes.
Liderando el cambio más allá de las fronteras del coste ArnAldo Conde, direCtor A.t. KeArney
34
LOS DESAyuNOS DE HALCÓN EMPRESAS
de priorizar el foco y es-tablecer programas de colaboración con provee-dores clave. Por otro lado, la homologación de pro-veedores y la evaluación continua de su desempe-ño, capacidad operativa y situación financiera, per-miten anticipar posibles riesgos de suministro e identificar oportunidades de mejora.
Control del gastoun control riguroso
del gasto es indispensable para evitar desviaciones con respecto a lo aprobado en el presupuesto y frente a los objetivos de mejora posteriormente estableci-dos. un principio funda-mental para ejercer este control es la discrimina-ción del tratamiento del gasto según su naturaleza, responsabilidad de ges-tión y evolución histórica. Esto permite definir mecanismos de supervisión especí-ficos que puedan actuar de manera eficaz y oportuna sobre las decisiones de gasto y priorizar el nivel de atención sobre las mismas, de forma que cada gestor u órga-no de aprobación invierta su tiempo en las tareas en las que realmente aporta valor.
Para realizar esta tarea de una manera sistemática y ágil, es recomendable auto-matizar los flujos de aprobación y la ve-rificación del cumplimiento de todas las condiciones, políticas y límites definidos a través de las herramientas y sistemas in-formáticos corporativos. Esto permite una gestión de “bucle cerrado” que impide au-torizar gastos sin que exista disponibilidad presupuestaria o de cursar pedidos o reali-zar pagos a proveedores no preferentes.Monitorización y ajuste
La monitorización continua debe ayu-dar a seguir la evolución del gasto real con respecto al propio desarrollo de la activi-dad del negocio, de forma que se pueda realizar una gestión dinámica que adecúe la planificación inicial a los cambios con-tinuos de las necesidades.
otra tarea compleja pero necesaria es la incorporación de los ahorros en la ges-tión presupuestaria, que en cierta forma permite asegurar la materialización de los beneficios provenientes de las iniciativas de mejora implantadas y evita que las eco-nomías conseguidas se desvíen hacia gas-tos no planificados o hacia un incremento de las cantidades consumidas. Para lograr esto, es preciso aplicar procedimientos ob-jetivos y auditables para el cálculo de los ahorros y definir reglas claras para el ajuste de los presupuestos.
En resumen, el verdadero reto de las organizaciones en estos tiempos está en la gestión integrada de todo el ciclo de gasto, lo que requiere un enfoque multi-departamental y una filosofía abierta que permita cuestionar las necesidades desde su origen. El potencial es grande y la opor-tunidad está en nuestras manos.
Arnaldo Conde es director de A.T. Kearney en Madrid. Ha trabajado en decenas de proyectos de gestión de Compras y gestión del gasto para empresas internacionales, tanto en sectores in-dustriales como de servicios.
ción por coste”. De esta manera, destacó la necesidad de Compras de participar en las fases de oferta y definición para garanti-zar su plena efectividad; “no sólo limitarse al ahorro final de negociar una reducción o un descuento. Las métricas de ahorros con impacto (mejoras) en el EBIT son básicas, pero hay que contemplar el impacto total en el negocio de la función de Compras”, y concluyó: “Compras tiene un papel fun-damental en asegurar las medidas de res-ponsabilidad social corporativa a través de acciones en la cadena de suministro y los proveedores”.
Con esta afirmación coincidió el di-rector de Compras de NH Hoteles, Pedro martínez, que subrayó: “en NH tenemos aproximadamente 14.000 proveedores localizados en 25 países diferentes. El impacto que podemos tener los departa-mentos de Compras no sólo de NH, sino de cualquier compañía española o interna-cional, es tan importante que puede crear un efecto multiplicador que haga que es-temos cada vez más comprometidos con la eficiencia y la sostenibilidad.”
Finalizó la charla con la clara convic-ción, por parte de todos los asistentes, del creciente protagonismo dentro de las com-pañías de los departamentos de Compras. Entre bromas, hablaron de la necesidad de “que nuestros departamentos muestren su lado sexy al resto de la empresa”. Para ello, como manifestó martínez, se debe trabajar con pasión y sentimiento dentro de Com-pras. Así, tendrá el lugar que se merece.
viene depágina 31
el impacto que pode-mos tener los depar-tamentos de compras es tan importante que puede crear un efecto
multiplicador que haga que estemos cada vez más comprometidos con la eficiencia y la sostenibilidad, Pedro Martínez, cPo de nH Hoteles
Figura 1
Figura 2
> Soluciones Estratégicas al servicio de sus Compras
Con más de cinco años de experiencia en el mercado, Los profesionales de gruposinergia disponen de una dilatada experiencia en los servicios asociados a las funciones de compras: desde la gestión operativa del ciclo de compras, hasta la negociación y gestión de acuerdos con proveedores de bienes y servicios.
En el año 2008 hemos ...
Gestionado 5.000 pedidos de compras y contratos mercantiles Realizado 180 subastas de comprasVerificado y conformado más de 10.000 facturasClasificación y actualización de más 20.000 items para catálogos de compras Atención y soporte para más de 8.000 consultas de proveedoresAtención a más 6.000 peticiones de soporte a usuarios finales y compradores en el uso de sistemas de compras
Qué ofrecemos…
Reducciones de los costes totales asociados a las compras (10% y 25%)Acceso a compradores expertos en familias de bienes y servicios tanto directos como indirectosAnálisis de los resultados y visibilidad sobre la actividad de compras Acceso a tecnologías de sistemas líderes en compras
Calle Velázquez, 27, Principal Centro Izquierda 28001 Madrid
91.426.12.80 / Fax: 91.426.38.04
gruposinergia
> Soluciones Estratégicas al servicio de sus Compras
Con más de cinco años de experiencia en el mercado, Los profesionales de gruposinergia disponen de una dilatada experiencia en los servicios asociados a las funciones de compras: desde la gestión operativa del ciclo de compras, hasta la negociación y gestión de acuerdos con proveedores de bienes y servicios.
En el año 2008 hemos ...
Gestionado 5.000 pedidos de compras y contratos mercantiles Realizado 180 subastas de comprasVerificado y conformado más de 10.000 facturasClasificación y actualización de más 20.000 items para catálogos de compras Atención y soporte para más de 8.000 consultas de proveedoresAtención a más 6.000 peticiones de soporte a usuarios finales y compradores en el uso de sistemas de compras
Qué ofrecemos…
Reducciones de los costes totales asociados a las compras (10% y 25%)Acceso a compradores expertos en familias de bienes y servicios tanto directos como indirectosAnálisis de los resultados y visibilidad sobre la actividad de compras Acceso a tecnologías de sistemas líderes en compras
Calle Velázquez, 27, Principal Centro Izquierda 28001 Madrid
91.426.12.80 / Fax: 91.426.38.04
gruposinergia
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A N á L I S I S
Aquí pretendemos exponer la evolución que en el marco de las instituciones europeas se
haya producido a lo largo del año ante-rior en cada área de las que son actual-mente objeto de control por el Equipo de Práctica Profesional, áreas que se re-fieren a cuestiones que pueden afectar a la comunidad europea de las compras y aprovisionamientos.
Evolución en las nuevas materias objeto de análisis:
1. Lobbies en la Comisión Europea.Actualmente hay unos 50.000 gru-
pos de expertos (y 35.000 de presión o lobbies) en Bruselas. su funcionamiento se relaciona con el acceso a la informa-ción, y son una parte clave del sistema. La uE se basa en sus grupos de expertos para la entrada de información y orien-tación de la política esencial.
2. El Proyecto STEPPIN.En el Panorama de 2007 ya detalla-
mos la implicación del CIPs (asociación inglesa de compradores) en el proyecto sTEPPIN1.
Para aumentar la información, la Co-misión Europea ha patrocinado algunas iniciativas para impulsar el uso de la in-novación dentro de la unión. El CIPs es uno de los catorce proyectos asociados, procedentes de siete Estados miembros, que han estado trabajando desde no-viembre de 2006 para identificar el uso de estándares abiertos en las licitaciones de compras públicas de bienes.
El proyecto sTEPPIN (cuyo manual puede obtenerse en http://standards.eu-innova.org/Pages/steppin/Tools.aspx.) ha finalizado con un Congreso celebrado en Amsterdam en octubre de 2008.
3. El paquete europeo sobre el cambio climático.Con la crisis financiera global, la le-
gislación que afecta a materias como el cambio climático ha sido relegada a un ámbito marginal.
A nivel europeo, los planes bus-caban, para el 2020, elevar el nivel de energías renovables hasta el 20%, y re-cortar las emisiones de gas invernadero por debajo del 20%.
sin embargo, los objetivos nacio-nales varían considerablemente: Reino unido tiene un objetivo de renovables del 15%, Francia del 23%, y suecia del 49%, en parte porque tienen un nivel actual de renovables del 40%.
En diciembre de 2008, el Parlamen-to Europeo adoptó el paquete del cam-bio climático, buscando garantizar que la uE alcanzará sus objetivos climáticos para 2020, que finalmente han queda-do en una reducción del 20% en emi-siones de gases invernadero, una mejora del 20% en la eficiencia energética, y un 20% de participación de energías renovables en la producción energética europea.
otro elemento importante es que el Esquema de Comercio de Emisio-nes (ECE) de la uE se va a desarrollar
PANORAMA EuROPEO EN COMPRAS 2008
Entre los servicios que AErCE presta a sus asociados y a los compradores en general, está
el de pretender ejercer una influencia ante las instituciones
europeas, exponiendo ante ellas los intereses e inquietudes del sector (lobbying). En tal senti-do, en el marco del European
Council of Purchasing and Supply (ECPS), organización
que engloba a las asociaciones de compras de Europa, se ha
constituido un Equipo de Prácti-ca Profesional para que iden-
tifique y desarrolle, en nombre del ECPS, las áreas que pueden
considerarse relevantes para la profesión de la gestión de
compras, contratación y aprovi-sionamientos.
37GESTIÓN DE COMPRAS
bajo los nuevos planes. Los permisos de carbono se fijarán a nivel de la uE. Asimismo, se subastarán una mayor cantidad de cuotas de asignación en vez de asignaciones libres de cargos, con el sector energético teniendo que comprar todos sus permisos desde 2013. Todos estos planes, que han de ser acordados, tendrán implicaciones para todos los que trabajan en la gestión de compras y aprovisionamientos.
Asimismo, es de destacar la Direc-tiva sobre captura y almacenamiento de carbono (CAC). su principal objetivo es la regulación del almacenamiento de Co
2 y la eliminación de barreras en la
vigente legislación sobre esta materia, y contiene reformas a tres Directivas vi-gentes, para que los riesgos de la cap-tura de Co
2, la evaluación del impacto
ambiental de los proyectos CAC y cual-quier responsabilidad por daño al medio ambiente local derivado de proyectos CAC queden totalmente cubiertos por la legislación comunitaria vigente. Los Estados miembros deberán transponer tales normas a sus Derechos nacionales en un periodo de dos años.
4. Lanzamiento de la iniciativa SbA.Hay más de 23 millones de PYmEs
en la uE. La Comisión europea ha lan-zado la iniciativa “small Business Act for Europe” (sBA) el 25 de junio de 2008, en la Comunicación denominada “Pensar primero a pequeña escala”. “Small Business Act” para Europa: iniciativa en favor de las pequeñas empresas, en recono-cimiento de que las PYmEs son el mo-tor para la creación de empleo y revitali-zar la estrategia de Lisboa. mientras que el principal objetivo de la legislación es recortar la burocracia para las PYmEs como parte de la agenda global de me-jor Regulación, la iniciativa está basada en cuatro propuestas claves:
a) Estatuto de la sociedad Anónima Europea.
b) Directiva de morosidad. c) Reglamento de exención sobre
ayudas de Estado. d) IVA reducido para servicios de
prestación local. Además, la iniciativa sBA incluye
otras para un mejor acceso a los contratos de compras públicos y soluciones a los retos medioambientales. Les manten-dremos informados a medida que la ini-ciativa progrese a la fase de desarrollo.
5. Incertidumbre financiera global y restricciones de crédito.En los últimos meses hemos vis-
to una gran incertidumbre financiera por todo el mundo. Los valores de las acciones muestran ciertos signos de estabilización, pero los precios de las mercancías se han desplomado virtual-mente a medida que muchos países del mundo desarrollado iban entrando en una recesión económica. Los países en desarrollo no han sido inmunes a los acontecimientos económicos, y sus tasas de crecimiento se han ralentizado a me-dida que la demanda se ha debilitado en relación con las materias primas y pro-ductos terminados en los mercados oc-cidentales, pero las tasas de crecimiento anual son todavía superiores a las de los países desarrollados.
Los profesionales de la gestión de compras y suministros han de estar atentos al impacto de la bajada de pre-cios de las mercancías. El petróleo cru-do, que se vende aproximadamente a 65 dólares por barril, cotizaba a 147 dólares en julio de 2008. Los precios de metales férricos y no férricos han caído de modo similar. Toda esta inestabilidad dificul-ta la planificación de los presupuestos, y las organizaciones miran al personal de compras como guía.
La agitación financiera global ha puesto también a las divisas de los paí-ses más pequeños bajo una tensión sin precedentes. Nadie habría podido pre-ver que el dólar de EE.uu. se reforza-ría frente a las monedas europeas. Esto es especialmente importante para las empresas implicadas en el aprovisiona-miento en países de bajo coste o don-de los bienes se compran en dólares de EE.uu. Ha llevado incluso a algunos países, como Dinamarca, Islandia y Po-
lonia a considerar unirse a la Eurozona. Las empresas se enfrentan al doble
problema de la disminución de pedidos de clientes y la falta de acceso a los cré-ditos a tipos competitivos. Las PYmEs resultan especialmente afectadas, con informes de los medios de comunica-ción acerca de clientes que aumentan el tiempo de pago a sus proveedores. Esto tiene un efecto dramático sobre la liqui-dez de las PYmEs, afectando en algunas ocasiones a su viabilidad para sobrevivir como organización.
una forma de mejorar la liquidez en las empresas es usar tarjetas de pago comerciales. El proceso típico sería que el banco pagaría al proveedor en cuatro días laborables a cambio de una comi-sión pactada por el servicio de gestión, cobrada al proveedor. Esta comisión de servicio, quizás del 2% del precio de la venta, sería más barata que obtener el dinero a los tipos comerciales.
La industria del motor es un intere-sante ejemplo del efecto de la reducción de pedidos de clientes sobre las cadenas de suministro. En el Reino unido varios fabricantes de vehículos han parado su producción temporalmente o han im-plantado sistemas de turnos reducidos.
Los gobiernos nacionales se están centrando en proteger a los empleos de sus países promocionando la compra de bienes producidos dentro del país. En febrero, en Francia, Nicolás sarkozy anunció un préstamo de 6’5 billones de euros a la industria automovilística fran-cesa a condición de que la producción se mantenga en Francia y no se traslade a otros países. De modo similar, la unión Europea está preocupada porque en los Estados unidos el paquete de estímu-lo de 900 billones de dólares contiene una cláusula “compre americano”. Esto potencialmente podría provocar quejas ante la organización mundial del Co-mercio.
Además de la agitación financiera global, la legislación medioambiental continúa siendo un tema de discusión
“Con la crisis financiera global, la legislación que afecta a materias como el cambio climático ha sido relegada a un ámbito marginal”
ANáLISIS
38
prioritario en las instituciones políticas europeas.
Evolución en las materias analizadas con anterioridad:
1. Conclusiones de la presidencia del Consejo Europeo.La reunión del Consejo Europeo en
marzo de 2008 lanzó el nuevo ciclo de la renovada estrategia de Lisboa para el crecimiento y el empleo (2008-2010), que se centrará en las siguientes áreas:
— Inversión en conocimiento e in-novación.
— Eliminación de barreras al libre movimiento del conocimiento dentro de la unión Europea.
— Agilización del potencial de los negocios, especialmente del smE.
— Inversión en personal y moderni-zación de los mercados de trabajo.
— seguir manteniendo el liderazgo internacional en las áreas del cambio cli-mático y la energía.
— Evaluación de las necesidades de regulación para asegurar la estabilidad de los mercados financieros.
2. El Reglamento Roma I.Tras su aprobación por el Parlamen-
to Europeo en noviembre de 2007, se ha llegado a la aprobación por el Consejo Europeo de un reglamento que armoni-ce la normativa sobre la ley aplicable a las obligaciones contractuales (Roma I) en diciembre de 2007.
El reglamento se basa en el princi-pio fundamental de que la ley rectora del contrato será la que hayan acorda-do las partes contractuales, en el co-nocimiento de que los tribunales de todos los Estados miembros aplicarán los mismos principios en los elemen-tos transfronterizos de las disputas contractuales. A cambio, esto facili-tará el mutuo reconocimiento de las decisiones judiciales en la unión Eu-ropea. Les mantendremos informados sobre los avances posteriores referentes a esta materia.
3. Actualización del REACH.El REACH (Registration, Evaluation,
Authorisation and restriction of Chemicals) es el nuevo sistema para controlar los productos químicos en Europa.
Desde 2008, los productos químicos importados a Europa en cantidades de más de una tonelada deberán registrarse en la nueva Agencia Europea de sustan-cias y Preparados Químicos (ECHA).
Desde junio de ese año se han pre-rregistrado por las empresas 600.000 sustancias en el portal REACH-IT de la ECHA (en: http://echa.europa.eu/reachit_en.asp). sólo las empresas que hayan prerregistrado sus productos quí-micos podrán retrasar sus solicitudes de pleno registro según las fechas límite, que varían en función del volumen.
Las solicitudes recibidas por el ECHA se han elevado a 2’75 millo-nes. Con la publicación de la lista,
una vez filtrados los datos, se dará paso a la siguiente fase del proceso REACH, en la que las empresas que produzcan o importen los mismos productos químicos compartirán los datos en los foros de intercambio de información de sustancias que coor-dinarán muchos aspectos del proceso global de registro.
mientras, la uE ha publicado el texto final de un reglamento que revisa las reglas sobre clasificación, etiqueta-do y envasado de sustancias químicas, que transpondrá en la uE el “sistema globalmente armonizado” (GHs) que complementará al REACH.
Les mantendremos informados de los desarrollos posteriores.
4. Directiva sobre recursos en compras públicas.En enero de 2008 entró en vigor la
nueva Directiva 2007/66/CE, que busca incrementar los derechos de los licitado-res que participan en convocatorias en el sector público y de infraestructuras, la Reforma la Directiva de recursos del sector público (89/665/CEE) y la Direc-tiva de recursos en el sector de infraes-tructuras (92/13/EEC).
La nueva Directiva obliga a las au-toridades públicas a esperar un cierto número de días antes de concluir un contrato público; si este período de sus-pensión no fuera respetado, la Directiva establece que los tribunales nacionales, bajo ciertas condiciones, rechazarán el contrato firmado, dejándolo sin efecto.
Los Estados miembros disponen hasta el 20 de diciembre de 2009 para transponer la nueva Directiva a su De-recho nacional.
Francisco Javier Jiménez muñoz
STEPPIN es la abreviatura de “STan-dards in European Public Procurement lead to INnovation” (los estándares en las compras públicas europeas llevan a la in-novación), y es parte del programa europeo INNOVA.
“Los profesionales de la gestión de Compras y suministros han de estaratentos al impacto de la bajada de precios de las mercancías”
39GESTIÓN DE COMPRAS
A N á L I S I S
Las pruebas demuestran que al-gunas organizaciones y secto-res tienen mayor rendimiento
cuando el “ideal” está definido. Pero también es importante comprender por qué es poco probable que algu-nos alcancen el mismo nivel de com-petencia que otros. Esto proporciona una forma de definir objetivos para lograr el nivel de rendimiento “mejor de su clase” en el sector específico.
Durante los dos últimos años he-mos realizado una serie de compara-tivas para evaluar a más de 200 orga-nizaciones en la adopción de procesos y sistemas organizativos disponibles para la gestión de las actividades de aprovisionamiento y de la cadena de suministro. Para valorar el rendi-miento, se emplearon cinco categorías básicas de atributos: papel funcional y compromiso empresarial, gestión de las partes interesadas, el proceso estratégico de Compras, la estructura organizativa y los sistemas y proce-sos. Todas las organizaciones fueron puntuadas en relación a 184 atribu-tos de competencia sobre procesos y sistemas organizativos conocidos actualmente. Las puntuaciones varia-ban de 0 a 5, donde 0 representaba competencia nula, 1 nivel de compe-tencia muy básico y 5 el rendimiento ideal disponible actualmente (de talla mundial).
Este esquema se ha utilizado hasta
ahora para evaluar el rendimiento de 173 organizaciones del sector privado y 32 del sector público.
Como se muestra en la figura 2, algunas organizaciones obtienen puntuaciones mucho más altas que otras. La más alta se registró en el co-mercio al por menor (80,2 %), segui-do de automoción (79,3 %) y bienes de consumo (76,4 %). La puntuación más baja la obtuvo el gobierno nacio-nal con un 11,3 %, seguido del local, con un 14,6 %.
se observa que sólo tres compañías del sector privado se encuentran en la categoría de “clase más alta” (con una
puntuación por encima del 75 %) y ninguna de ellas alcanzó la puntua-ción más alta posible (más del 85 %). Así que, incluso en el caso de las em-presas supuestamente de más éxito, hay una gran diferencia entre el ren-dimiento actual y lo que realmente es factible para la organización.
También es interesante la distri-bución de las puntuaciones totales por organización. La mayoría de las organizaciones están a un nivel “me-dio”, (la mayoría recibe puntuaciones entre el 40 y el 56 %). Esto significa que tienen la mayor parte de los atri-butos requeridos para la gestión del
¿DE TALLA MuNDIAL O EL MEJOR DE Su CLASE?
La mayoría de los ejecutivos de Compras desean saber el nivel de competencia de su organización con respecto al resto. Por esta razón es imprescindible saber de cuántos sistemas y procesos operacionales
se dispone que sustenten las “buenas prácticas”. Aunque parece algo sencillo, comprender lo que es una buena práctica puede ser complicado. Esto se debe a que a menudo a los gerentes les cuesta distinguir
entre “rendimiento de talla mundial” y “mejor rendimiento de su clase”. ¿Significan lo mismo?
FiGURA 1
Involucración en el negocio y rol funcional 13 atributos
Gestión de las partes interesadas 8 atributos
Proceso de compra estratégica 118 atributos
Comprensión de la estrategia 12 atributos
Definición de las necesidades de negocio 21 atributos
Análisis del mercado de suministro 20 atributos
Desarrollo de opciones de aprovisionamiento y Selección 16 atributos
Oferta y test de mercado 13 atributos
Selección del proveedor y adjudicación contrato 9 atributos
Inicio contrato y gestión rendimiento proveedores 21 atributos
Transición y salida 6 atributos
Estructura de la organización 25 atributos
Eficacia de la organización 7 atributos
Competencias individuales 14 atributos
Alineamiento Organizacional 4 atributos
Procesos y sistemas 20 atributos
© ROBERTSON COX/NEWPOINT CONSULTING
Marco para el benchmarking de la gestión de Compras
ANáLISIS
40
proceso de Compras, pero no alcanzan los niveles más altos de sofisticación en sus sistemas. Además, existe una falta de compromiso y de gestión de riesgos; y lo más importante, una falta de recursos y rigor en la gestión del proceso estratégico de Compras.
Los datos también revelan que las organizaciones con las puntuaciones más altas tienden a pertenecer a los sectores que registran las puntuacio-nes con una media más alta. éstos son comercio al por menor (63,9 %), se-guido de automoción (56,7 %) y bie-nes de consumo (55,2 %).
Como era de esperar, las medias más bajas por sector se dan en aqué-llos con puntuaciones individuales más bajas. El sector público (35,2 % para el gobierno nacional, 40 % para los gobiernos regionales y locales y 43,8 % para las entidades cuasi-gu-bernamentales) presenta los resulta-dos medios más bajos. El sector priva-do con la puntuación media más baja es el sector de los servicios públicos/energético (46,6 %) y el de la cons-trucción (47,9 %). Estas cifras indican que las industrias del sector público y del antiguo sector público (ahora
regulado) tienen los niveles de rendi-miento más bajos. También reciben la provisión de recursos más baja para la implementación de innovaciones en los procesos y sistemas organizativos.
¿Cuál es la mejor práctica?Lo primero es identificar todas las
actividades necesarias para cualquier tipo de organización. Nuestro mode-lo consta de ocho pasos, comenzando por la segmentación de categorías y la selección de equipo, seguido del aná-lisis de los mercados de suministro, las opciones de aprovisionamiento, la adjudicación de contratos y la gestión de rendimiento de proveedores.
De esta manera, hemos identifica-do todas las tareas clave que actual-mente son sinónimo de prácticas de talla mundial. Pero los gerentes tam-bién deben comprender las variables de rendimiento de cada actividad o tarea para entenderlas.
El problema para los gerentes es obvio. A menos que conozcan todas las posibles herramientas y técni-cas disponibles, nunca serán capaces de comprender lo que es un enfoque de talla mundial en ningún paso del
proceso estratégico de Compra. Esto representa un dilema interesante: ¿se debe luchar por alcanzar la talla mun-dial e implementar siempre las últi-mas prácticas y tecnologías? según nuestro punto de vista, la respuesta depende de las circunstancias de su organización.
Aunque comprender lo que es un enfoque de talla mundial y saber en qué punto se encuentra la organiza-ción en relación a aquél puede ser be-neficioso, no es la única comparación relevante. La más importante puede ser la referente al rendimiento relativo de una organización frente al de otras del mismo sector. Es decir, la que per-mita comprender qué organizaciones son las “mejores de su clase”, las que ofrecen el mejor rendimiento siguien-do el ideal actual de talla mundial, pero teniendo en cuenta las limitacio-nes de demanda, suministro y provi-sión de recursos a las que se enfrenta su sector.
Nuestros estudios revelan que las organizaciones de las industrias que se basan en procesos tienden a obtener mayores puntuaciones en las compa-rativas que aquellas que lo hacen en
FIGURA 2
© ROBERTSON COX/NEWPOINT CONSULTING
Clase mundial 100%
75%
50%
25%
0%
Nivel alto 91%
Nivel medio 83%
Nivel bajo
Clase m
ás alta C
lase alta C
lase baja
Clase m
ás baja
Máxima Media Mínima
Tod
os
los
sect
ore
s
49.8
80.2
Aer
osp
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Bie
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Nivel alto 66%
Nivel medio 58%
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Nivel alto 41%
Nivel medio 33%
Nivel bajo
Nivel alto 16%
Nivel medio 8%
Nivel bajo
Puntuaciones totales y media benchmarking por sectores
41GESTIÓN DE COMPRAS
BOLETÍN DESUSCRIPCIÓN
LA REVISTA DE LOS DIRECTIVOS DEL SIGLO XXI
Nombre: .................................................................................................
Apellidos: ...............................................................................................
DNI o NIF: ...............................................................................................
Empresa: .................................................................................................
Actividad de la empresa: ..................................................................
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Dirección: ...............................................................................................
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Ser Responsable XXII.indb 29 09/12/2008 19:58:07
ANáLISIS
42
proyectos. Esto es interesante porque muestra al menos una razón por la que algunas organizaciones pueden acer-carse más al nivel de talla mundial que otras. No es sólo porque gocen de una mejor gestión, sino también porque el contexto en el que operan les permite perseguir más procesos y sistemas de talla mundial.
El impacto de las circunstancias operacionales
La matriz de la figura 3 muestra que en las organizaciones de los secto-res del cuadrante A (transaccional), los altos directivos no valoran la adopción de sistemas y procesos de talla mun-dial para la gestión de Compras.
En las compañías de desarrollo de software y servicios profesionales, el suministro de servicios se lleva a cabo esencialmente de manera interna, y sólo se subcontratan las actividades de soporte de transacciones. En este tipo de organizaciones tampoco exis-te gran necesidad de disponer de he-rramientas y técnicas complejas para
gestionar las compras, dado que los beneficios normalmente son altos.
En cambio, los datos del cuadrante D (crítica) muestran que los beneficios tienden a ser bajos y la mayor parte de lo que se proporciona a los clientes se obtiene de proveedores, debido a la alta incidencia de subcontrataciones. En este tipo de organizaciones, el pa-pel de la gestión de Compras es crítico para el éxito de la organización. Por tanto, es de esperar que la mayoría de las organizaciones que se acercan al rendimiento de talla mundial en lo que respecta al aprovisionamiento opere en sectores con una alta inci-dencia de subcontratación operacional y baja rentabilidad. A fin de obtener una ventaja competitiva y como for-ma de supervivencia, los sectores de automoción, comercio al por menor y bienes de consumo, no sólo necesitan estar mejor gestionadas que el resto, sino que además deben sacar partido de los recursos externos. una deman-da frecuente y de gran volumen tam-bién permite adoptar procedimientos
de gestión de oferta y demanda inno-vadores.
En el cuadrante B (cíclica), la fun-ción de Compras es a menudo com-plicada. Por una parte, esta compe-tencia debe ser de gran importancia operacional debido al alto número de subcontrataciones. Por otra, la rela-tivamente alta rentabilidad de estas industrias tiende a restar importancia a Compras, a menos que disminuyan las ganancias.
En la industria de la extracción de petróleo y gas, es bastante normal hacer caso omiso de las Compras en los buenos momentos, pero cuando descienden las ganancias, el apro-visionamiento adquiere una mayor importancia estratégica. En tales cir-cunstancias, implementar enfoques de talla mundial en Compras resulta precario y sujeto a tendencias admi-nistrativas y circunstancias financie-ras cíclicas.
En el cuadrante C (operacional), la función de Compras raras veces revis-te importancia estratégica. Las opera-ciones clave de suministro de la orga-nización generadoras de rentabilidad se desarrollan casi siempre de manera interna, y se subcontratan únicamente las operaciones tácticas y de transac-ciones. A pesar de esto, es posible im-plementar mejoras en los procesos y sistemas de aprovisionamiento, debi-do a la necesidad de sopesar continua-mente las decisiones para reducir los costes operativos, así como de encon-trar soluciones de compras de menor coste para aumentar la rentabilidad global de la empresa.
En estas organizaciones, la función de Compras se suele considerar de tipo fundamentalmente operacional, en lugar de estratégico, y la provisión de recursos siempre supone un pro-blema para las iniciativas de mejora de procesos y sistemas.
Nuestra respuesta a estos diversos contextos ha sido crear un proceso
FIGURA
Comprender la función de Compras y Aprovisionamientos en la organización
60%
50%
40%
30%
20%
10%
5%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% gastos subcontratado a terceros
Transaccional Muy baja Cíclico Baja/Mediaimportancia estratégica importancia estratégica
Operacional Media/Alta Crítico Muy Altaimportancia estratégica importancia estratégica
© ROBERTSON COX/NEWPOINT CONSULTING
Mar
gen
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efic
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A B
C D
A
C D
B
X Procesadores TI
X Tabaco
X Servicios profesionales
X Servicios financieros al por mayor
X Desarrollo de Software
Productos menaje X
Refino Químico X
Telecomunicaciones X Fabricación bajo contrato X
X Petróleo y gas
X IT networking equipment X Farmacéutico
X Servicios financieros al detalle
X Aerospacial
Alimentación/comercio por menor X
Fabricación X ordenadores
X Automoción X Construcción
3
43GESTIÓN DE COMPRAS
que no sólo ofrezca a las organizacio-nes pruebas comparativas de su ren-dimiento con respecto a las buenas prácticas actuales de talla mundial, sino que también ayude a compren-der cuáles son las metas factibles de su sector.
En la figura 4 se ilustra su funcio-namiento. se muestran las puntua-ciones de cuatro empresas en relación a cinco categorías de procesos y siste-mas, y 11 subcategorías de estos pro-cesos y sistemas. Las cifras muestran las puntuaciones para cada uno de los atributos de los procesos y sistemas analizados, comparándolos a las pun-tuaciones de talla mundial (100 %) y las óptimas que una organización podría ser capaz de lograr (92,1 %) si dispusiera de todos los recursos y poderes para implementar las últimas técnicas y herramientas.
La comparativa también muestra cómo puntúan los cuatro participan-
tes con respecto a los demás (esto es, quién presenta el rendimiento más bajo, con el 33,4 %, en compara-ción con el 55 %, 58,4 % y 62,4 %), quién es actualmente el mejor de su clase dentro de su sector (en este caso, el 72,2 %), así como cuál es la mejor organización de su clase entre todas las de la encuesta (80,2 %).
Creación de estrategias adecuadas de mejora organizativa
No todas las organizaciones pue-den o deben adoptar las mismas prác-ticas. Es crucial que las organizacio-nes distingan entre rendimiento de talla mundial y rendimiento mejor de su clase en un contexto específico de una cadena de suministro y mercado.
Para algunas organizaciones, (como automoción o comercio mino-rista), puede resultar clave ser inno-vadoras y de talla mundial. Pero para
otras, (como las de servicios profesio-nales y del sector público), puede que sencillamente no sean necesarias (ni aplicables) todas las prácticas desea-bles para otras.
La verdadera aptitud consiste en la capacidad de saber qué es lo más importante para cualquier tipo de or-ganización en un determinado sector y circunstancias de la cadena de su-ministro y mercado específicas.
Todavía hay una falta considera-ble de conocimiento y comprensión en relación con lo que actualmente se puede lograr y desear en términos de mejora de procesos y sistemas orga-nizativos.
Andrew Cox es presidente de Newpoint Consulting
y profesor visitante de la universidad de san Diego
FIGURA 4
Benchamarking de 4 empresas frente “talla mundial” y “mejor de su clase”
Puntuaciones de Newpoint (%)
Punt. Máx.sector
(%)
Posición clase(punt. máx. en el sector)
Potencialmejor
delsector
Puntuaciónmáx. de laencuesta
(%)A B C D
A: Involucración en el negocio y rol funcional 46,3 69,1 77 68,6 78 Clase más alta/Nivel bajo 89 95
B: Gestión de las partes interesadas 18,3 44,5 66,3 72,5 73,4 Clase alta/Nivel alto 90,6 81,3
C: Proceso de compra estratégica 24,2 49,2 48,5 59,2 69,6 Clase alta/Nivel alto 91,5 75,5
C1: Comprensión de la estrategia 25,9 46,4 59,8 62,5 69,6 Clase alta/Nivel alto 95,5 70,5
C2: Definición de las necesidades de negocio 17,5 55,5 42,7 58,5 62,2 Clase alta/Nivel medio 86,6 74,4
C3: Análisis del mercado de suministro 16,4 46,1 40,8 50 71,7 Clase alta/Nivel medio 89,5 74,3
C4: Desarrollo de opciones de aprovisionamiento y Selección 17,4 49,6 50,7 62,5 72,9 Clase alta/Nivel medio 97,9 74,3
C5: Oferta y test de mercado 26,9 49,1 40,7 65,7 69,4 Clase alta/Nivel medio 93,5 72,2
C6: Selección del proveedor y adjudicación contrato 32,4 55,9 60,3 55,9 72,1 Clase alta/Nivel medio 97 85,3
C7: Inicio contrato y gestión rendimiento proveedores 32,8 44,8 53,1 58,9 69,3 Clase alta/Nivel medio 86,5 87,5
C8: Transición y salida 27,8 41,7 25 43,7 75 Clase más alta/nivel bajo 88,9 75
D: Estructura de la organización 46,3 69,7 54 69,5 75,9 Clase más alta/Nivel bajo 98,1 92,9
D1: Eficacia de la organización 41,7 75 48,3 63,3 76,7 Clase más alta/Nivel bajo 93,3 95
D2: Competencias individuales 49 67,3 57,7 73,1 76 Clase más alta/Nivel bajo 95 88,5
D3: Alineamiento Organizacional 43,8 62,5 50 68,8 93,8 Clase más alta/Nivel alto 96 98
E: Procesos y sistemas 53,8 77,3 56,4 58,3 76,5 Clase más alta/nivel bajo 90,2 85,6
TOTAL 33,4 58,4 55 62,4 72,2 Clase alta/Nivel alto 92,1 80,2
© ROBERTSON COX/NEWPOINT CONSULTING
T H E M A I L C O M P A N y
ESCENARIO ACTuAL. LA NECESIDAD DE uN PLAN DE AHORROA la vista de la actual coyuntura económica, el ahorro de costes constituye una prioridad absoluta para la totalidad de las empresas y en concreto, para sus departamentos de Compras.
PuBLIREPoRTAJE
44
45GESTIÓN DE COMPRAS
Algunas compañías han dise-ñado productos específicos para hacer frente a dicha
situación de crisis. Es el caso de la empresa especializada en gestión de carterías The mail Company, que presenta un concepto de integración de servicios para ofrecer soluciones a dichas necesidades. Precios competi-tivos, consultoría especializada, tec-nología y customización de proyectos suponen la clave del modelo desarro-llado que proponen.
Necesidad de profesionalizar el sector
Ante la necesidad de especializar y profesionalizar el sector de la men-sajería, esta compañía nace en el año 2000 como empresa especializada en la gestión de carterías, tras la experien-cia obtenida desde 1993 en la gestión de dicho servicio para la Torre mapfre de Barcelona, edificio de 40 plantas y 40.000 m2, así como en el parque em-presarial World Trade Center (Barce-lona, 1999) y la Torre Este de Puerta Europa (madrid, 2000.
The mail Company es la única empresa en el mercado español que dispone de las certificaciones Iso 9001 y 14001 específicas para el ser-vicio de cartería y servicios de logís-tica externa en edificios corporativos, torres de oficinas y parques empresa-riales.
Además, pertenecen a la red in-ternacional mailsource (Grupo swiss Post), lo que ofrece la capacidad para gestionar contratos a nivel interna-cional, así como mejoras en los servi-cios a través de los workshops de grupo en los que se comparte innovación y un profundo conocimiento de las necesidades de las compañías multi-nacionales de primer nivel.
Apuesta por la tecnologíaThe mail Company apuesta por el
desarrollo de las nuevas tecnologías, orientándolo a la mejora del servicio
ofrecido y al tratamiento de la infor-mación.
Cuenta con un software desarro-llado para la efectiva Gestión de ser-vicios y Reporting, lo que permite la movilidad, seguridad y usabilidad que ofrece la tecnología basada en In-ternet.
Auditoría de Costes
Fijación de Objetivos (Calidad y Presupuesto )
Análisis y Reingeniería de Servicios
Elaboración de SLA & KPIs
Diseño del Modelo & Plan de Recursos
Parametrización de Herramientas
Administración de Usuarios
Formación e Implantación
Análisis & Reporting periódicos
Medición & Logro de Objetivos
Operativos GestionadosEmpleados Edificios M² Usuarios
España 170 5,5 M € 38 714.000 68.000
Internacional 2.500 3.000 M € 284 6.180.000 625.000
Barcelona World Trade Center Moll de Barcelona, s/n MadridPuerta Europa Paseo de Castellana, 216Zaragoza World Trade Canter María Zambrano, 31
[email protected] Tel.: + 34 902 090 091Fax.: + 34 902 090 092
ServiciosCARTERÍA ► Servicios de Recepción
- Visitas - Centralita - Llegadas Expediciones
HELP DESK ► Servicios Postales► Servicios de Mensajería► Gestión Documental - Digitalización - Archivo - Destrucción
RECEPCIÓN ► Servicios de Publicidad Directa► Servicios Auxiliares
46
C O N G R E S O A E R C E
Dos centenares de compradores en Barcelona
En torno a doscientos profe-sionales de Compras acudie-ron al XII Congreso Profesional de Compradores y XII Encuen-tro Nacional de Profesiona-les de Compras, Contratación y Aprovisionamientos, celebra-do en la Ciudad Condal el pa-sado mayo. El máximo encuen-tro anual de los compradores españoles, que organiza AER-CE, culminó con éxito y ofre-ció un amplio programa cen-trado en las circunstancias del sector con el concurso de cua-lificados expertos. Plena coinci-dencia de la responsabilidad y
de la importancia en el aporte de soluciones imaginativas de Compras en las crisis.
Casi dos centenares de profe-sionales de Compras participa-ron los pasados 7 y 8 de mayo del XII Congreso Profesional de Compradores y XII Encuentro Nacional de Profesionales de Compras, Contratación y Apro-visionamientos que anualmen-te organiza AERCE.
Esta vez, la cita de mayo de los compradores españoles se celebró en la ciudad de Barce-lona bajo el lema “Soluciones dinámicas para las compras en el contexto económico actual”. El desarrollo del programa, con los aportes de auténticos exper-tos en la economía y las com-
pras, respondió totalmente a ese enunciado y motivó un apa-sionado foro de debate sobre la responsabilidad de los compra-dores y sus posibilidades para ayudar a las empresas a superar la actual crisis e, incluso, apro-vechar sus oportunidades.
Veintiún profesionales de gran experiencia aportaron ponen-cias de alto contenido o par-ticiparon de la mesa redonda de debate, aportando a la au-diencia sus conocimientos teó-ricos y prácticos; más el aporte de cómo, varios de ellos están afrontando en sus empresas la actual situación del mercado.
Ninguna de estos profesio-nales intentó minimizar la gra-vedad de esta situación; pero
todos coincidieron en la impor-tancia de una gestión aún más reflexiva de las capacidades de Compras para articular progra-mas aún más efectivos y ex-plorar los terrenos aún no su-ficientemente recorridos en la búsqueda de mejoras.
La exposición de experien-cias fue seguida con la máxima atención y generó baterías de preguntas y animados debates sobre la eficacia de las solucio-nes que se aportaban.
Un año más, la convocatoria de AERCE ha dejado marcada lo acertado de sus temarios y la importancia de un espacio periódico de estas característi-cas para los profesionales de Compras.
“SolucioneS dinámicaS para laS compraS en el contexto económico actual”
Visión del salón plenario del Congreso
47GESTIÓN DE COMPRAS
Ante la crisisCon profusión de datos y com-
parativas, Trigo Portela expuso las raíces de la actual crisis; en-tre las cuales señaló como espe-cialmente importante el desorde-nado endeudamiento en todos los sectores y niveles sociales sumada a una trayectoria erráti-ca de las entidades financieras.
Recomendó como tareas inme-diatas para superar la actual si-tuación:
— Cura de excesos con vuel-ta a dimensiones tolerables: dar liquidez y margen de ac-tuación.
— Descensos de tipos de inte-rés de forma transitoria, pero suficiente y anunciada.
— Aumento de la seguridad a las entidades financieras: riesgo compartido y ventaja fiscal transitoria.
Retos para la inversiónMarc Lachaise, Group Procu-
rament Coordinator and Clo-bal Sourcing de la multinacio-nal energética EDF, expuso la segunda de las ponencias cen-trada en la importancia y las po-sibilidades de las inversiones du-rante las épocas de crisis. Para el caso expuso la experiencia de su propia empresa y como Com-pras enfrentaba esta necesidad del Grupo EDF.
Tras exponer las actividades y dimensiones de la empresa en sus compras, señaló cómo la ac-tual crisis los estaba afectando y las estrategias diseñadas. Entre
ellas la de dar prioridad al creci-miento orgánico de la inversión, especialmente en Francia, la me-jora del rendimiento operativo y la integración de las compañías recientemente adquiridas.
Específicamente para Com-pras se ha marcado como bási-co un análisis aún más profun-do del riesgo en los proveedores, la falta de flexibilidad y estabili-dad de ellos, y la disminución de las oportunidades que nos están ofreciendo.
Todo con el objeto no sólo de proteger a la empresa contra la crisis si no también de preparar-la para la “salida de la crisis”.
En mercados difíciles La importancia de los criterios
de relación con los proveedores en entornos de mercado difíci-les fue abordada por Antonio Ari-za Matiola, Director Corporativo de Implantación de Modelos de Gestión de Gastos e Inversiones de Grupo Santander.
Comenzó especificando que Compras en un grupo bancario juega un papel de apoyo al flu-jo de negocio principal de la em-presa y que son transversales a él; por lo que deberíamos verlas como compras indirectas.
Luego de exponer el análisis de su gestión marcó como puntos clave de ella:
— Utilizar la función de Compras para responder de manera táctica a una situación de cri-sis económica no es fácil.
— Compras debe acostumbrar-
se a “trabajar en crisis” por sistema.
— Tenemos que mejorar el en-foque de la homologación de proveedores. Ha de ser más rápida y ejecutiva en sus reacciones. La prioridad es la “inteligencia de mercados” y los planes de seguimiento y contingencia.
— Todo esto debe de hacerse de manera eficiente con el mínimo coste de recursos. La externalización de este ti-po de actividades es una op-ción que cualquier empresa debería abordar.
Generar oportunidadesLuis Miguel de la Red Carrera,
Sourcing Manager de IBM, abor-dó la ponencia “Oportunidades desde la función de Compras en IBM” planteando que nos encon-tramos ante una crisis larga, di-fícil y transformadora que hace insuficiente la típica gestión de costes y que obliga a las empre-sas a examinar el capital circu-lante y la inversión. Para esto se han de identificar oportunidades para reestructurar, reducir y pre-servar capital, así como aligerar las operaciones.
Señaló la importancia de la in-novación como una constan-te de valor y la “exploración de oportunidades como parte de nuestra forma de ser”; dentro de este espacio Compras puede ayudar creando, entre otras pro-
puestas, ventajas competitivas e identificando formas de fusionar nuevas tecnologías y diseños de negocios estratégicos.
Para ello Compras, estimó, de-be promover un espíritu inno-vador dentro de la función, de-mostrando que cada empleado puede ser un innovador.
Norma Europea de Compras
El vicepresidente de AERCE y presidente del CWA PUMA, expu-so las características y posibilida-des que ofrece a los compradores la nueva Norma Europea de Com-pras, impulsada desde AERCE y respaldada por la Federación In-ternacional de Compradores.
Relató la génesis de la Norma, el recorrido hasta su aprobación, la utilidad de su aplicación y el respaldo institucional en el marco europeo a este Acuerdo del co-mité CEN sobre gestión de com-pras de valor añadido. Este acuer-do llamado CWAPUMA, especifica los requisitos de un equipo sólido de la función de compras y ges-tión de suministro y un conjunto de políticas, procesos y procedi-mientos de compra bien estruc-turados. Remarcó que sigue prin-cipios de buenas prácticas de compra y es aplicable a todas las organizaciones de compras de cualquier parte del mundo.
Las organizaciones que adop-ten los principios de este CWAPU-
Primera jornadaFue el presidente de AERCE, Juan José Jiménez Muñoz, el encargado de dar la bienvenida al XII Congreso Profesional de Compradores, e introducir al teniente de alcalde de Ha-cienda y Promoción del Ayuntamiento de Barcelona, Jordi W. Carnes Ayats, quien pronunció el discurso de apertura del evento en la Ciudad Condal. Seguidamente se inició la serie de ponencias de la maña-
na con la de un profesional ya conocido por muchos de los compradores presentes: Joaquín Trigo Portela, director eje-cutivo de Fomento del Trabajo Nacional. Juan José Jiménez, presidente de Aerce y Jordi W. Carnes, tenien-
te de alcalde de Hacienda y Promoción Económica del Ayuntamien-to de Barcelona
48
CONGRESO AERCE
MA o estén acreditados con este CWAPUMA, señaló Garrido, ob-tendrán una ventaja competiti-va, diferenciación comercial y ex-celencia en los servicios de valor añadido mediante una mayor efi-cacia, eficiencia y una mejor co-municación.
Finalizó manifestando que las organizaciones de alto rendi-miento casi siempre tienen equi-pos de compra de alto rendi-miento y un sólido esquema de políticas, procesos y procedi-mientos de compras.
Responsabilidades jurídicas
Francisco Javier Jiménez Mu-ñoz, doctor europeo en Derecho y profesor del Departamento de Derecho Civil de la UNED, ofreció su análisis de las responsabilida-des jurídicas que pueden asumir los compradores en el ejercicio de su función.
Desmenuzó a lo largo de su ex-posición la responsabilidad del comprador, frente a terceros y frente a la empresa y la respon-
sabilidad de la empresa como consecuencia de la actuación del comprador. Trasladándolos a los casos posibles de respon-sabilidad civil, mercantil, laboral o penal.
En cada uno de los casos apun-tó ejemplos claramente interpre-tables y esbozó los resguardos en su gestión que debe imponer-se y exigir el comprador para no perjudicarse ni perjudicar con su cesión a su empresa.
Con esta ponencia concluyó la sesión matinal.
Mesa redonda de debate
La jornada vespertina aglutinó a un nutrido grupos de expertos que debatió en mesa redonda sobre el lema que daba título al Congreso.
La mesa estaba integrada por Maravillas Gea, busssines su-ppor manager de Zeus Química; Miguel Benítez Fernández, direc-tor de Compras de Grupo Panri-co; Enrique Grande Pardo, direc-tor de Compras de Iberia; Jordi
Monsech Egea, jefe de Compras de Gas Natural; Pedro Martínez, Campanero, director de Compras de NH Hoteles; y Juan Luís Rodrí-guez Díaz, purchasing manager de TRW Automotive España.
La mesa, que fue moderada por Esteban Anglés Ricart, res-
ponsable de Sistemas Informáti-cos Corporativos de Compras de Gas Natural, no solo propicio un activo intercambio de opiniones en la mesa, sino que estímulo el aporte de experiencias y el deba-te sobre ellos entre los compra-dores que llenaban la sala.
Segunda jornadaCorrespondió a Miguel Benítez Fernández presidir la me-sa del Congreso en su segunda jornada de celebración; la misma se inició abordando la compra de materias primas y las fórmulas que podrían emplearse para afrontar la vola-tilidad de estos mercados.Philipe Denain, director general de Commorisk, señaló
que estamos ante una nueva era de estos mercados mar-cada por la desaparición de las protecciones a los precios; las nuevas correlaciones marcadas por los agrocombusti-bles, la creciente especulación y una gestión dinámica del riesgo.Esta situación produce una subida de la volatilidad que
constituye un reto para todos los actores del sector. Fren-te a ello recomendó:— Repensar las relaciones comerciales; asegurando
los márgenes y disociando flujos físicos y fijación de precio.
— Aprender una nueva lectura de los mercados que diferencie los factores fundamentales y los factores técnicos.
— Profesionalizar la gestión de riesgo de precio. Tenien-do en cuenta medir sus riesgos; establecer un marco de gestión y respetarlo, y utilizar nuevas herramientas como el mercado a plazo.
Y estableció como reglas para el éxito en estos mercados:1) Formarse, formarse otra vez, y volverse a formar.2) Trabajar el marco de gestión propio y respetarlo.3) Dejarse (bien) acompañar.4) Invertir en herramientas de ayuda a la decisión.
Grupos de trabajo de AERCE
Desde hace algunos años di-versos grupos de trabajo gene-ran desde AERCE estudios de sectores que se han ido plas-mando en guías prácticas para la gestión de compras de dis-tintos tipos de productos y ser-vicios.
Jenaro Reviejo, coordinador de Grupos de Trabajo de AERCE, Víctor Valle Asensio, vicepresi-
dente de AERCE Madrid, y Ra-món López, de Energía y Gestión ASE, abordaron la labor de es-tos grupos de trabajo, su diná-mica y sus resultados.
Asimismo, se entró en la situa-ción actual de la contratación de servicios de telecomunicación y de la negociación y contratación de energía eléctrica; temas di-rectamente vinculados a los dos últimos ponentes. Ambos parti-ciparon en la elaboración de las respectivas guías.
Eva Ruiz-Espiga en un momento de su ponencia
49GESTIÓN DE COMPRAS
Valle Asensio planteó como mejoras:
— Compras como líder del pro-ceso de compras en TIC; planteando que el resto no tiene mejor información y sí dependencias.
— Mejorar con las nuevas ofer-tas del mercado Todo móvil, VoIP, 3G.
— Reducción de costes del 10%/40, liderando el proceso interno con Finanzas y TIC.
— Gestión de tesorería con pro-veedores.
Por su parte, Ramón López planteó 9 propuestas urgentes para el sector eléctrico entre las que se hallan la reducción de la potencia contratada en los acce-sos a la red, cuantas veces sean necesarias, de forma que las in-dustrias no paguen en los acce-sos a la red por el concepto de sobrepotencia contratada.
Asimismo, la modificación de la Orden Ministerial 2370/2007 en el sentido de introducir la no exigencia de consumo en pe-riodo P6, para poder prestar el servicio de interrumpibilidad eléctrica.
Gestión de viajes Diego Callejón Olarra, direc-
tor de Compras de Grupo WPP España, planteó al Congreso la gestión del gasto de viajes en el contexto actual y comen-zó señalando la necesidad de estructurar una política de via-jes en la empresa para avan-zar en la gestión eficiente de los mismos.
Expuso que a partir de ello, en su empresa, se habían obtenido resultados de ahorro y racionali-zación muy interesantes.
Asimismo, señaló que era im-portante transmitir a toda la or-ganización los resultados de una buena gestión de viaje para al-canzar la colaboración de todos.
Demostrar el valor es necesa-rio para evaluar el trabajo de las agencias de viajes proveedoras, tanto como nuestro programa y poder realizar los ajustes nece-sarios.
Costes de impresiónConocer cuánto gasta la em-
presa en la impresión interna de documentos es fundamental pa-ra poder articular una política de ahorros; en ello centró su exposi-ción Juan Martínez Chuan, tech-nical acount manager de Kyoce-ra Mita España.
Señaló que en estos momen-tos la gran mayoría de las em-presas desconoce el monto de ese gasto y que establecer, a partir de un estudio previo de la producción, una política de im-presión en la empresa genera ahorros de hasta el 25% sobre los actuales costes.
El ponente aportó como “caso de éxito” la implantación de esta
política en los laboratorios Wyeth Farma, que fue expuesta por Va-nessa Gómez López, gestora de Compras de esa empresa.
Financiar las compras Cómo obtener mejores resul-
tados con el correcto uso de las herramientas de financiación fue el tema desarrollado por Enrico Camerinelli, senior analyst euro-pe de Celent.
Éste hizo un detallado repaso de las herramientas disponibles y de las usuales formas y plazos de pago y de cobros de las em-presas; señalando en cada caso sus ventajas y desventajas, se-gún los casos.
A partir de allí estableció una
serie de premisas para encontrar entre los plazos de salidas e in-gresos un balance que resultara realmente positivo para esta ges-tión diseñada desde Compras.
Claves para esta coyuntura
Eva Ruiz-Espiga, directora de Talleres de Arte Granda apor-tó distintos datos económicos sobre la situación actual de los mercados antes de introducir al auditorio en las claves para un comprador ante la actual coyun-tura económica.
Planteó sus respuestas no co-mo una salida coyuntural sino a futuro y expuso la necesidad de un necesario análisis completo de la cadena de valor. Para con-cluir que estos tiempos de cam-bio requieren:
— Tener claros los objetivos fun-damentales de nuestra em-presa.
— Tener claros los objetivos de los proveedores estratégi-cos.
— Ver en qué objetivo de nues-tra empresa contribuyen: ser-vicio, calidad, coste innova-ción.
— Acordar una medida sema-nal o mensual con el pro-veedor.
— Medición y seguimiento.— Compartir las desviaciones y
poner planes de acción co-rrectivos.
— Premiar los éxitos.
Cierre del XII Congreso
2010 en MadridCorrespondió al Secretario General de la patronal ca-
talana de Fomento del Trabajo, Juan Pujol Segarra, po-ner el colofón de este XII Congreso de los Compradores y lo hizo aportando la visión de esa asociación sobre el momento económico actual y destacando que el buen oficio de los compradores es fundamental para que las empresas superen esta contingencia y recuperen su di-namismo comercial.Juan José Jiménez Muñoz, presidente de AERCE,
despidió a los congresistas y convocó a los profesio-nales de Compras para la cita del próximo año en Ma-drid, ciudad que albergará el XIII Congreso Profesional de Compradores.
Juan Pujol (centro), secretario general de Fomento del Trabajo a su llegada al Congreso, conversan-do con directivos de Aerce
50
A C T u A L I D A D A E R C E
AERCE ha organizado el pa-sado 22 de abril la conferen-cia la Gestión de Compras en el sector de la construcción, en el marco del Salón Constru-mat. La conferencia se desa-rrolló entorno a tres ponencias distintas. La primera, a cargo de Antonio Mendoza, jefe de producto de la Dirección de aprovisionamiento de Ferrovial Agromán, valoró la importan-cia de una adecuada gestión de Compras en las empresas del sector de la construcción, para contribuir a la rentabili-dad de las mismas. La segun-
da ponencia, a cargo de Ma-ricarmen Luzón, responsable de Compras de Acciona abor-dó las diferentes formas de estructurar la organización de Compras en empresas del sec-tor de la construcción. Final-mente, Jenaro Reviejo, coordi-nador de los Grupos de Trabajo de AERCE describió cuáles son los criterios y los pasos princi-pales para desarrollar compras sostenibles. El encuentro que contó con la presencia de 33 profesionales permitió el inter-cambio de experiencias entre los compañeros de profesión.
Jornada Sobre la GeStión de compraS en el Sector de la conStrucción
El pasado 25 de marzo AER-CE Aragón organizó una visita a la empresa Chocolates Laca-sa, en Utebo (Zaragoza), en la
que han parti-cipado 15 pro-fesionales, que han podido ver de primera ma-no el proceso de fabricación de uno de los primeros pro-
ductores nacionales no sólo de chocolates, sino también de dulces infantiles, turrones, bombones y caramelos.
ViSita a chocolateS lacaSa
AERCE ha participado en el se-gundo encuentro internacional de Usuarios del Sistema Mo-dular de Formación en Ges-tión Internacional de Compras y Aprovisionamientos, que ha organizado el Centro de Comer-cio Internacional en Montreaux (Suiza) los pasados días 22 a 24 de abril y al que han asisti-do 97 participantes de 50 paí-ses distintos.El encuentro fue inaugurado por la Sra. Patricia Francis, Di-rectora del Centro de Comercio Internacional (CCI). Durante los tres días del encuentro se han realizado numerosas presen-taciones y sesiones de trabajo
para compartir experiencias y las mejores prácticas de las ac-tividades de formación que se están llevando a cabo en cada institución con la documenta-ción “Sistema Modular de For-mación en Gestión de Com-pras y Aprovisionamientos”, elaborada por el CCI. Por par-te de AERCE, nuestro Director Técnico, Ferrán Baños ha pre-sentado el Curso Elearning de Compras, Contratación y Apro-visionamientos, impartido a través de Internet, en formato e-learning que desarrolla AER-CE y cuya documentación de estudio es el mencionado Sis-tema Modular de Formación.
aerce participa en un encuentro del centro de comercio internacional en Suiza
El pasado día 4 de abril se ha realizado en Dubrovnik (Croacia) la reunión del grupo europeo de asociaciones de Compras de la International Federation of Pur-chasing and Supply Manage-ment (IFPSM), el IFPSM Europe (denominado hasta ahora Euro-pean Council of Purchasing and Supply).Nuestro delegado internacio-nal, Francisco Casalins, presi-dente del grupo IFPSM Europe,
ha presidido este encuentro, que ha permitido compartir conocimientos y experiencias en la gestión de las asocia-ciones de Compras, así como actualizar conocimientos en el área de la gestión de Com-pras. Además también ha in-tervenido nuestro Vicepresi-dente, José Francisco Garrido, para exponer los últimos desa-rrollos de la Normativa Euro-pea de Compras.
aerce participa en la reunión de iFpSm europe en croacia
51GESTIÓN DE COMPRAS
Ya está disponible en Internet la nueva página Web de AERCE www.aerce.org más moderna y más dinámica. La Web
de AERCE, que ha sido totalmente re-novada, constituye una herramienta de referencia informativa de las actividades y servicios de la Asociación.También se ha renovado y moderni-zado el funcionamiento del Foro de AERCE, un servicio gratuito y exclu-sivo para los asociados, que permite compartir el conocimiento y fomen-tar y facilitar la interacción entre to-dos ellos.
Nuestra Sección de AERCE País Vasco ha organizado el pasado 24 de marzo el Día del Comprador en colabora-ción con la Cámara de Co-mercio de Bilbao. Durante la jornada, se realizó una pre-sentación de la Norma Euro-pea de Compras, impulsada por AERCE. José Francisco Garrido, Vicepresidente de
AERCE y Presidente del Gru-po de trabajo que ha impul-sado la Norma expuso las características de esta Nor-mativa y la importancia que reportará a los departamen-tos de Compras. El acto, que fue celebrado en el salón de actos de la Cámara, contó con la presencia de 61 pro-fesionales.
día del comprador aerce paíS VaSco
Fue convocada el pasado 22 de abril la asamblea general extraor-dinaria de AERCE Galicia que tenía como punto central del orden de la convocatoria la elección del presi-dente y de la junta rectora de la sec-ción. El presidente en funciones, Jo-sé Luís Vega dió la bienvenida a los asistentes, agradeciendo su presen-cia en el asamblea.Sometida a votación la única can-didatura presentada, fue aceptada por unanimidad de los asistentes.Al finalizar la asamblea se realizó una conferencia, dentro de los ac-tos del Día del Comprador, de pre-sentación de la Norma Europea de Compras, a la que asistieron 46 in-vitados, entre socios y simpatizantes de AERCE.La nueva junta rectora ha quedado constituida por:
Presidente: Manuel Cerredelo Cerre-delo.Vicepresidentes: José Luís Vega Ló-pez y José Manuel Jiménez Zara-cain.Vocales: Luís Otero Nieto, Rafael Amador Vela-Hidalgo, Pedro Luís Cachaza Martínez, Ángel Alberto Ló-pez González, Juan José Teijeiro Do-rado y Dolores Balboa Illodo.En el transcurso del acto, se ha con-cedido el Premio Nacional José Mª Fernández Fábrega del Curso de e-learning de Compras, Contratación y Aprovisionamientos, realizado en 2008 a Juan José Teijeiro, Jefe de Compras de Allplas Muimenta S.L. El premio es un galardón al alum-no que obtenga la puntuación más alta a nivel nacional, de cada cur-so de AERCE en el que se realice examen
El pasado 10 de marzo la Sección de AERCE Comuni-dad Valenciana organizó el Día del Comprador. Corres-pondió al Presidente de la Sección, Pedro Arroyo dar la bienvenida a los asis-tentes. Posteriormente se desarrolló una conferencia
de presentación de la Nor-ma Europea de Compras a cargo de Esteban Anglés, miembro del Grupo de Tra-bajo que ha impulsado la Norma y responsable de Sistemas Informáticos Cor-porativos de Compras de Gas Natural.
aSamblea y día del comprador en Galicia
día del comprador aerce comunidad Valenciana
renoVada la Web de aerce
52
G E S T I Ó N D E C O M P R A S
Eroski realizó compras por valor de 4.395 millones de euros a un total de 7.507 pymes de todas las comunida-des autónomas durante el pasado año para poner a disposición de los clientes más de 1.450 productos regionales, se-gún informó el grupo de distribución. La compañía puso en marcha en 2008 diferentes iniciativas relacionadas con productos locales, principalmente para los artículos de Andalucía, Aragón, Baleares, Cantabria, Cataluña, Extre-madura, Galicia, La Rioja, Navarra y País Vasco.
Durante este año, este listado se am-pliará a otras Comunidades, con un proyecto a favor del sector primario con el fin de incrementar las ventas de los productores locales. Para la realización de esta iniciativa co-mercial, Eroski establece acuerdos con los propios proveedores en el marco de convenios en los que las asociaciones empresariales de calidad certificada y las consejerías de Agricultura de las diferentes Comunidades Autónomas son los colaboradores necesarios para su celebración.
EROSkI REALIzÓ COMPRAS POR 4.395 MILLONES A LAS PyMES AGROALIMENTARIAS EN 2008
una encuesta realizada a 400 empre-sas a nivel mundial, demuestra que el exceso de presión sobre los provee-dores y la falta de análisis de riesgo, pueden retrasar la solución a la crisis actual.
Bravosolution, proveedor internacio-nal líder en soluciones e-sourcing ha llevado a cabo una encuesta a nivel mundial, para conocer la opinión de los responsables de los departamentos de Compras de 400 empresas. sus res-
puestas corroboran los temores gene-rales ante las consecuencias futuras de la crisis y pone de manifiesto el papel que las empresas pueden jugar en la resolución de la misma.La encuesta ha sido realizada en Estados unidos, Reino unido, Francia, Italia y España a empresas con una facturación mínima de 250 millones de dólares y un volumen de compra de 100 millo-nes de dólares. El 25% de las empresas contempladas en la muestra facturan más de 1 billón de dólares.según este estudio, sólo un 31% de los entrevistados han llevado a cabo un análisis del riesgo en los últimos 12 meses. De los que han efectuado dicho análisis, el 71% han realizado algún cambio en su gestión de com-pras a fin de conseguir una mayor visibilidad del gasto, y poder respon-der con mayor rapidez a los cambios actuales. Cuando se comparan los da-tos de las empresas españolas con la estadística global, sorprende ver que somos los menos preocupados por reaccionar con mayor velocidad a la inestabilidad económica actual.
LA FALTA DE ANáLISIS DE RIESGO EN LAS EMPRESAS PuEDE RETRASAR LA SOLuCIÓN A LA CRISIS
53GESTIÓN DE COMPRAS
El último informe de Economist Intelli-gence Unit aconseja mejorar la coordina-ción entre los directivos de operaciones y los de marketing y ventas. En estos momentos de recesión eco-nómica, las empresas necesitan prestar una enorme atención para asegurarse de que sus cadenas de suministro están funcionando con la máxima eficiencia.
Los principios de la fabricación ajusta-da y el control del inventario que an-taño fueron considerados como buenas prácticas ya no son suficientes. Hoy, las empresas deben considerar sus cadenas de suministro de principio a fin, desde la demanda prevista para los produc-tos, a los componentes del suministro y a la distribución de los productos fi-nales a los clientes. —Los directivos entrevistados para este es-tudio coinciden en que para modernizar la cadena de suministro es necesario un plan só-lido para la gestión de la cadena—, señala Debra D’Agostino, directora adjuntoa en América de Investigación sectorial y de Gestión en Economist Intelligence Unit. Además, “es crucial obtener el apoyo entusiasta de los altos directivos”.
PARA ORIENTAR LA CADENA DE SuMINISTRO A LA DEMANDA ES NECESARIO uN ENFOquE INTEGRAL
Contención de costes, visibilidad, ges-tión del riesgo, clientes más exigentes y globalización son los principales retos a los que se enfrenta la cadena de suminis-tro, según IBm. La compañía ha presentado un estudio, elaborado a partir de encuestas efectua-das a 400 directivos, en el que plasma una nueva visión de la cadena de sumi-nistro actual, que ha de englobar dife-rentes áreas de competencia: estrategia, planificación, gestión del ciclo de vida del producto, operaciones, gestión de ac-tivos, logística y, para concluir, aplicacio-nes y tecnología.se resumen en cinco los principales de-safíos a los que se enfrenta la cadena de suministro ‘inteligente’ del futuro que ha de caracterizarse por estar tecnoló-
gicamente preparada e interconectada: contención de costes, visibilidad de la cadena, gestión del riesgo, clientes más exigentes y globalización.
TECNOLÓGICAMENTE PREPARADA, INTELIGENTE E INTERCONECTADA
PubLICADO uN REGLAMENTO PARCIAL DE LA LEy DE CONTRATOS DEL SECTOR PÚbLICO
En el BoE del pasado día 15 de mayo se ha publicado el Real Decreto 817/2009, de 8 de mayo, por el que se desarrolla parcialmente la Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del sector Público (puede obtenerse en: http://www.boe.es/boe/dias/2009/05/15/pdfs/BoE-A-2009-8053.pdf). Con él se pretende regular de-terminadas cuestiones referidas al proce-dimiento de adjudicación cuya regulación era más urgente, adelantándose al futuro Reglamento general de la Ley, que requie-re un periodo de elaboración más dilatado. En concreto, el nuevo Real Decreto regula determinados aspectos de la clasificación de las empresas contratistas (como los cri-terios de solvencia económico-financiera y la revisión de clasificaciones), el Re-gistro oficial de Licitadores y Empresas Clasificadas, la valoración de los criterios de apreciación subjetiva (especialmente cuando deba hacerse a través del comité de expertos u organismo independiente a que se refiere el artículo 134.2 de la Ley), las mesas de Contratación a constituir en el ámbito de las Administraciones Públicas y las comunicaciones al Registro oficial de Contratos.
54
b O L S A D E E M P L E O
Cataluña
Experta en Compras, 47 años, 15 años de experiencia en Dirección de Compras en el sector cosmético, se ofrece como responsable de Compras y Stocks en la provincia de Barcelona. ref.: ct-079
Profesional de Compras. 40 años, más de 7 de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Director de Compras en Cataluña. ref. ct-090
Gerente de Compras. 35 años. 12 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto; Francés, nivel alto; Ital-iano, nivel alto. Se ofrece como Director o Gerente de Compras. ref.: ct-091
Responsable de Compras. 39 años, más de 15 años de experiencia en Compras. Ingles, nivel medio-alto; Francés, nivel medio. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. ref.: ct-092
Licenciado en Administración y Direc-ción de Empresas. MBA. 34 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. ref.: ct-093
Técnico en Compras, 41 años, 17 años de experiencia en Compras. Se ofrece como responsable de Compras en Cata-luña. ref.: ct-094
Responsable de Compras. 45 años, más de 10 de experiencia en Compras. In-glés e italiano, nivel alto; francés, no-ciones. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Cataluña. ref. ct-095
Profesional de Compras. 45 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y fran-cés, nivel alto; italiano, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. ref. ct-096
Profesional de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Responsable. de Compras en Cataluña. ref. ct-097
Profesional de Compras. 49 años, más de 25 años vinculado al área de operaciones y compras. Inglés, nivel me-dio-alto. Se ofrece como Jefe/Respon-sable. de Compras en Cataluña. ref. ct-098
Jefe de Compras. 45 años, 5 de expe-riencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. ref. ct-100
Directora de Compras. 42 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano medio; francés, nociones. Se ofrece como Directora o Respons-able de Compras/Logística en Cataluña. ref. ct-101
Licenciada en Ciencias Químicas. 39 años y 12 de experiencia en Com-pras. Inglés y Francés. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en Cataluña. ref.: ct-102
Responsable de Compras. 50 años y 20 de experiencia en Compras. Inglés y Francés. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña en sector servi-cios. ref.: ct-103
Director de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Bilingüe francés-castellano; inglés, nivel alto. Se ofrece como Director/Coordinador de Compras en Cataluña. . ct-105
Profesional de Compras y Aprovision-amientos. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; fran-cés, nivel medio-alto; italiano, nociones. Se ofrece como Responsable de Ad-ministración/Compras en Cataluña. ref. ct-106
Responsable de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña, preferentemente en sector metalúrgico. ref. ct-107
Profesional de Compras. 44 años, más de 15 de experiencia en Compras. Fran-cés, bilingüe; inglés, nivel medio. Se of-rece como Responsable/Jefe de Com-pras en Cataluña. ref. ct-108
Director de Compras. 41 años, 6 de ex-periencia en Compras. Inglés e italiano, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. ref. ct-109
Director de Compras con amplia expe-riencia en el sector químico. 59 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto. Se ofrece para traba-
jos freelance como experto o consultor en Compras. ref. ct-110
Profesional de Compras de 34 años, con 7,5 años de experiencia en Compras. Ingeniería Superior, Máster, e inglés. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. ref. ct-111
Director de Compras. 40 años, 18 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Di-rector de Compras corporativas, preferi-blemente en Barcelona. ref. ct-113
Profesional de Compras. 32 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel advanced-proficiency. Se ofrece como Responsable o Director de Com-pras en Cataluña o zona Mediterranea. ref. ct-114
Responsable de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. In-glés, francés y alemán, nivel alto; ital-iano, nivel medio. Se ofrece como Di-rectora de Compras en Cataluña. ref. ct-115
Responsable de Aprovisionamiento. 28 años, 3 de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Técnico de Compras o simi-lar. ref. ct-116
Director de Compras. 42 años, 20 años de experiencia en Compras. Francés, na-tivo; Inglés, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Cataluña. ref.: ct-117
Profesional de Compras. 35 años, más de 10 de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Comprador/Gestor Logísti-co en Cataluña. ref.: ct-118
Profesional de Compras. 35 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio; italiano, no-ciones. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. ref.: ct-119
Profesional de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Assistant/Analista de Compras o Supply Manage-ment en Cataluña. ref. ct-121
Profesional de Compras. 40 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel
medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. ref. ct-122
Jefe de Compras. 42 años, 20 de ex-periencia en Compras. Inglés, francés e italiano, nivel alto. Se ofrece como Jefe de Compras o Logística en Cataluña. ref. ct-125
Madrid
Ingeniero Técnico Industrial. 46 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, niv-el medio-alto. Se ofrece como Jefe o Di-rector de Compras/Aprovisionamientos. ref.: ma-013
Coordinadora de Compras. 37 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Responsable o Diretora de Compras a nivel nacional. ref. ma-014
Responsable de Compras. 34 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Diretor de Compras a nivel nacional. ref. ma-015
Técnico de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Compra-dora/Jefe de Compras en Madrid. ref. ma-016
Director de Compras. 38 años, más de 15 de experiencia en Compras. In-glés, nivel medio; italiano, nociones. Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en sector industrial Madrid. ref. ma-018
Profesional de Compras. 43 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés nivel al-to. Se ofrece como Adjunto o Respons-able de Compras/Aprovisionamiento en Madrid. ref. ma-019
Técnico de Compras. 28 años, 4 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel me-dio. Se ofrece para puesto similar en Madrid. ref. ma-021
Responsable de Compras. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe de Compras a nivel nacional. ref.: ma-022
Director de Compras y Producción. 37 años, 7 de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto; francés, nivel medio. For-
¿Busca oportunidades profesionales en Compras?
visite www.aerce.org – Sección Bolsa de Empleo
55GESTIÓN DE COMPRAS
mación en Ingeniería. Se ofrece como Director de Compras. ref. ma-024
Profesional de Compras de 40 años de edad, 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Com-prador/Jefe de Compras en País Vasco, Madrid, Barcelona o Zona Norte ref.: ma-025
Ingeniero Superior Industrial, M.B.A. 50 años,Inglés y Francés , con mas de 20 años de carrera profesional en empre-sas multinacionales Líderes de la auto-moción y del ferrocarril, desempeñando diferentes puestos de Alta Dirección, en-tre ellos el de Director de Compras , se ofrece como Director de Comras . Movili-dad geográfica. ref. ma-026
Comprador Senior. 30 años, 6 de experi-encia en Compras. Inglés, nivel alto; ital-iano, nivel medio, chino, principiante. Se ofrece como Rble. de Compras a nivel nacional o internacional. ref. ma-027
Gestor de Compras y Aprovisionamien-to. 31 años, 6 de experiencia en Com-pras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras y/o Logística en Madrid. ref. ma-029
Experto en Gestión de Compras. 40 años, 14 años de experiencia en empresas multinacionales. Inglés. Se ofrece como Responsable /Director de Compras en la zona de Madrid. ref.: ma-030
Profesional de Compras con formación en ingeniería. 38 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, no-ciones. Se ofrece Director/Responsable de Compras en Madrid. ref. ma-031
Profesional de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel bajo. Se ofrece co-mo Responsable de área o categoría de gasto en Madrid. ref. ma-032
Profesional de Compras. 31 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel al-to. Se ofrece como Director de Compras en Madrid. ref. ma-035
Responsable de Compras. 37 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nociones. Se ofrece como Re-sponsable de Compras y/o Logística. ref. ma-036
Manager de Compras. 49 años, 10 de experiencia en Compras Servicios/En-ergía en multinacional a nivel europeo. Inglés nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Levante, prefer-entemente en Valencia. ref. ma-038
Responsable de Compras. 40 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés, bil-ingüe. Se ofrece como Rble. Compras en Madrid. ref. ma-041
País Vasco y Navarra
Director de Compras. 31 años, 2 de ex-periencia en Compras y varios años de experiencia en Gestión de proyectos. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Director de Compras en País Vasco. ref. pV-011
Director de Compras. 40 años, 13 de experiencia en Compras. Dominio del idioma inglés; italiano y francés, ni vel medio. Se ofrece como Director de Compras o Logística en el País Vasco. ref. pV-012
Responsable de Compras. 34 años, 8 de experiencia en Compras. Formación en Ingeniería. Francés, nivel alto; inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe/Responsable de Compras en el País Vas-co. ref. pV-013
Profesional de Compras. 42 años, 8 años de experiencia en Compras. In-glés, nivel medio; Francés, nivel básico. Se ofrece como Jefe de Departamento o
de Delegación en el País Vasco, Burgos o provincias limítrofes. ref.: pV-015
Profesional de Compras. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel al-to; Alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Supply Chain en Vizcaya. ref.: pV-016
Otras
Profesional de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. In-glés, nivel medio. Se ofrece como Téc-nico de Compras/Logística en Asturias y alrededores, y Madrid. ref. oS-001
Director de Compras. 38 años, 12 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel me-dio. Se ofrece como Director de Compras de Área Multinacional. ref. oS-002
Coordinadora de Compras. 32 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, niv-el medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Galicia. ref. oS-003
Coordinadora de Compras. 38 años, 9 de experiencia en Compras. Inglés y francés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Responsable de Compras en País Vasco y Burgos. ref. oS-004
Ingeniero freelance de 42 años con más de 12 años de experiencia directiva en Compras, Ventas, Ingeniería e I+D. Ha-bituado a trabajar dentro de un entorno internacional. Inglés, Francés e Italiano nivel alto, Alemán nivel medio. Se ofrece como profesional freelance en Compras para proyectos puntuales de todo tipo. Movilidad geográfica internacional. ref. oS-005
Jefe de Compras. 40 años, 8 de expe-riencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece Director/Gerente de Compras en Andalucía. ref. oS-006
Profesional de Compras. 28 años, 7 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Francés, nivel muy alto. MBA. Pos-grado en Compras y Aprovisionamientos. Se ofrece como Responsable de Com-pras en Aragón. ref.: oS-007
Profesional de Compras. 34 años, 2 de experiencia en Compras. Inglés, ni vel medio-alto. Se ofrece como Respon-sable de Compras en Aragón. ref. oS-008
Profesional de Compras. 36 años, 10 años de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras, preferiblemente en sector hosteleria. ref. oS-009
Responsable de Compras. 37 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés niv-el alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director/Gerente de Compras en Andalucía, preferentemente en Granada o Jaén. ref. oS-010
Profesional de Compras. 31 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel al-to; francés, nociones. Se ofrece como Responsable de Compras en Valencia. ref. oS-011
Profesional de Compras. 39 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, fran-cés y portugués, nivel alto; italiano, no-ciones. Se ofrece como Técnico o Gestor de Compras a nivel nacional. ref. oS-013
Profesional de Compras. 40 años, 15 años de experiencia en compras. Inglés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece como Jefe o Director de Compras a nivel nacional, con preferencia en la zona de Levante. ref. oS-014
Responsable de Compras. 33 años, 5 años de experiencia en compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel alto; portu-gués, nivel alto. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras. ref. oS-015
Responsable de Compras. 28 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en la Comunidad Va-lenciana. ref. oS-016
Jefe de Compras. 36 años, 3 de expe-riencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés y sueco, nociones. Se ofrece co-mo Rble. o Director de Compras en la provincia de Zaragoza. ref. oS-017
Profesional de Compras. 36 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras a nivel nacional. ref. oS-018
56
C O N S u L T O R I O D E L C O M P R A D O R
En esta sección publicamos las respuestas de algunas de las muchas consultas que nuestros asociados hacen llegar a AErCE. Algunas de ellas son repetitivas, por lo cual debe entenderse
que la duda que generan es harto frecuente. otras veces se trata de casos singulares; lo que las hace doblemente interesantes.
GArANtíAS SoBrE ProduCtoS
CoNSuLtA:Tenemos una duda sobre las garantías de los productos que compramos. ¿Cuál es realmente la garantía, son los famosos dos años para todo? Porque en productos como informática, etc, son de 1, 2 o 3 meses…
rESPuEStA:En el año 2003 se aprobó
una Ley sobre garantías (la Ley 23/2003, de 10 de julio, que a su vez es desarrollo de la Directiva 1999/44/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de mayo de 1999 —a nivel europeo—; desde 2007 esa Ley ha sido absorbida por el texto refun-dido de la Ley General de Defensa de los Consumidores y usuarios) que establece el plazo mínimo de garantía de 2 años a que se refiere el consultante, pero regula únicamente las garantías de bienes duraderos de consumo y respecto de consumidores, no siendo de aplicación a los bienes industriales ni en relación a empresas.
Centrándonos en el ámbi-to de los bienes industriales, no existe ninguna normativa de carácter general sobre las garantías en las ventas. Por ello, habremos de atender preferentemente a lo pactado
entre las partes y supleto-riamente a lo contenido en el Código de Comercio o en el Código Civil. Aquí es especialmente importante lo pactado, complementado por lo indicado por los usos del sector, dado que —de no existir un plazo de garantía específicamente previsto en el correspondiente contrato u oferta/pedido— los plazos que establecen los Código de Comercio y Civil son tan sumamente escasos que prác-ticamente puede decirse que son inexistentes: con carácter general (en función del tipo de bien al que nos refiramos, pueden variar), estos plazos son:
— Contrato civil (en térmi-nos simples, de consumo): 6 meses por vicios ocultos.
— Contrato mercantil (sim-plificando, de producción): 30 días por vicios ocultos. Por vicios o defectos apa-rentes (defectos de canti-dad o calidad apreciables), 4 días si las mercancías se recibieron enfardadas o embaladas; en otro caso, la reclamación ha de ser simultánea a su recepción o rehusarlas. si hablamos de reclamación a trans-portistas por averías en las mercancías, los plazos son respectivamente de 24 horas e inmediatamente.
De esta forma, como con-clusión, podemos decir que si bien en el ámbito industrial
hay una regulación legal al respecto, ésta es de tan breve duración que prácticamente es inexistente, por lo que en la práctica habremos de estar a lo pactado por las partes (que en cualquier caso excluye a aquélla) y a los usos del sec-tor. En tal sentido, perfecta-mente se podría incluir entre las cláusulas, por ejemplo, una garantía del proveedor por 2 años (que suele ser un plazo habitual en algunos sectores, y por otra parte coincidiría con el plazo que se concede le-galmente a los consumidores, en el sentido antes indicado).
rESPoNSABILIdAd Por SuBCoNtrAtIStAS. NECESIdAd dE SoLICItArLES uN CErtIfICAdo
CoNSuLtA:somos una empresa que no tiene producción propia y que subcontrata la fabricación de todos los componentes (dise-ñados por nosotros) necesarios para nuestras obras en talleres externos. Teniendo en cuenta esto y considerando la Ley actual de subcontratación y demás legislación vigen-te, ¿podemos tener alguna responsabilidad subsidiaria o solidaria con nuestros provee-dores en el caso de que éstos no cumplan sus obligaciones con Hacienda o la seguridad
social?, ¿Es necesario pedirles a todos un certificado que indique que están al corrien-te de pago con ambas como garantía y para evitar posibles sanciones y problemas?
rESPuEStA:En primer lugar, hemos
de puntualizar que la Ley de subcontratación se limita al sector de la construcción (no tiene alcance general), y lo que establece es una limitación en el número de subcontrata-ciones sucesivas que pueden realizarse encadenadamente. En materia de responsabilida-des, lo aplicable será funda-mentalmente el Estatuto de los Trabajadores (ET), la Ley General de la seguridad social (LGss) y la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL), además de la Ley General Tributaria (LGT).
Efectivamente, sí existen responsabilidades en este pun-to en relación con esas contra-tas. Hemos de tener en cuenta que aquí nos encontramos con contratas de la propia activi-dad de la empresa principal, por lo que:
— Es aplicable el art. 42 ET, que viene a establecer la responsabilidad solidaria de principal y contratista por las deudas salariales de ésta con sus trabaja-dores y las deudas por impago de cuotas a la seguridad social, respecto de los trabajadores adscri-
57GESTIÓN DE COMPRAS
tos a la contrata y durante el periodo de vigencia de la misma. De las deudas con la seguridad social podremos librarnos obte-niendo una certificación negativa por descubiertos de la Tesorería General de la seguridad social (que debe emitirla en 30 días hábiles, pasados los cuales podremos pedir una certi-ficación del silencio admi-nistrativo, con los mismos efectos), la cual debere-mos pedir antes del inicio de la contrata (en este caso, la pedimos nosotros directamente a la TGss); de las deudas salariales, en cambio, no se contempla vía de exoneración, por lo que la única forma será llevar un control sobre el contratista para asegu-rarnos de que paga a sus trabajadores (por ej., que deba pasarnos periódica-mente copia de los recibos de salarios firmados por los trabajadores).
— Además, hemos de recor-dar que debemos informar a nuestro Comité de Em-presa de las previsiones de subcontratación, al inicio de cada ejercicio, y luego, cada vez que se concierte una contrata, darle los datos identificativos de ella (identificación de la contratista, objeto y duración, lugar de ejecu-ción...).
— Por otra parte, si los trabajadores de la con-tratista deben operar con maquinaria, equipos, pro-ductos, materias primas o útiles proporcionados por la empresa principal, ésta deberá recabar de los fabricantes, importadores y suministradores la in-formación necesaria para
que la utilización y ma-nipulación de la maqui-naria, equipos, productos, materias primas y útiles de trabajo se produzca sin riesgos para la seguri-dad y la salud de esos trabajadores, y pasársela a la contratista, que deberá informar al respecto a sus trabajadores (arts. 24.4 y 41.1.V LPRL).
— Finalmente, el que sea una contrata “corres-pondiente a la actividad económica principal” de la principal determinará también una responsabi-lidad subsidiaria por las obligaciones tributarias relativas a tributos que deban repercutirse o cantidades que deban retenerse a trabajadores, profesionales u otros empresarios (es decir, bá-sicamente las retenciones del IRPF —a sus trabaja-dores y a sus proveedores que corresponda— y el importe del IVA de las cantidades que nos facturen), en la parte que corresponda a las obras o servicios objeto de la contratación o subcontra-tación (art. 43.1.f) LGT). Esa responsabilidad no existirá si contamos con un certificado emitido por la Administración Tribu-taria de que el contratista está al corriente de sus
obligaciones tributarias (en este caso, el certifica-do lo pedirá él a Hacienda y deberá pasárnoslo a nosotros). Este certifica-do tiene una validez de 12 meses, debiendo ser renovado a la finalización de su vigencia. La respon-sabilidad está limitada al importe de los pagos realizados al contratista sin certificado o con uno caducado (es decir, pode-mos encontrarnos con que debamos pagar dos veces esas facturas).
Por otra parte, y además de eso, hemos de tener en cuenta, como norma general en todas las con-tratas, que en cualquier caso, aun contando con la certificación negativa por descubiertos, será aplica-ble el art. 127 LGss, que determina una respon-sabilidad subsidiaria del principal respecto de todas las contratas, pero limitada a las deudas de seguridad social. El que sea subsidiaria determina que la seguridad social no podrá reclamarnos esas deudas a no ser que el contratista es insolvente y le declara oficialmente como tal; acto seguido es cuando podrá dirigirse
contra el principal. El problema de esta respon-sabilidad es que no existe modo de exoneración, por lo que la única vía será nuevamente llevar un control sobre el contratis-ta, ahora para estar segu-ros de que paga las cuotas de seguridad social; esto puede hacerse, por ejemplo, estableciendo su obligación de que nos presente periódicamente (mejor cada mes) copias de los TC-1 y TC-2.
En resumen, con esos con-tratistas necesitaremos la siguiente documentación:
— Antes del comienzo de la contrata, habremos de pedirles certificado de Hacienda de estar al corriente de pago, y pedir nosotros a la Tesorería General de la seguridad social certificación nega-tiva de descubiertos.
— Durante la contrata, el certificado de Hacienda deberán presentárnoslo nuevo cada 12 meses, y además deberemos con-trolar que pagan a sus tra-bajadores y a la seguridad social (por ej., con copias de los recibos de salarios y con copias de los TC-1 y TC-2, respectivamente).
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A G E N D A
SEMINARIOS y JORNADAS: Búsqueda, evaluación y gestión de proveedoresAlicante: 1 y 2 de Junio 2009Sevilla: 17 y 18 de Junio 2009
Gestión económica y financiera de ComprasPamplona: 15 y 16 de Junio 2009
medios digitales de Compras: Prácticas Actuales para la mejora de la Productividadmadrid: 10 y 11 de Junio 2009San Sebastián: 3 y 4 de Junio 2009
La Negociación en las Compras y relaciones con los Proveedoresmadrid: Del 1 al 3 de Junio 2009málaga: 22 y 23 de Junio 2009murcia: 29 y 30 de Junio 2009
responsabilidades de Compras en la Subcontratación y en la prevención de riesgos laboralesmadrid: 23 y 24 de Junio de 2009
CuRSO DE COMPRAS, CONTRATACIÓN y APROVISIONAMIENTOS – I CICLOInicio octubre 2009
En Barcelona, madrid, Pamplona, San Sebastián y SevillaSe admite la inscripción a módulos independientes. Programa:
módulo A: La gestión de Compras y aprovisionamientos módulo B: Las especificaciones: ¿Qué Comprar?módulo C: Previsión, presupuestos y planificación: ¿Cuánto y
para cuándo?módulo d: Gestión de Stocksmódulo E: Tipos de Compra y de proveedoresmódulo f: Búsqueda, evaluación y gestión de proveedoresmódulo G: Ofertas, precios y costesmódulo H: Negociación en Comprasmódulo I: Almacenes y logística módulo J: Contratos y aprovisionamiento
CuRSO E-LEARNING DE COMPRAS, CONTRATACIÓN y APROVISIONAMIENTOSInicio octubre 2009
Se admite la inscripción a módulos independientes. Programa:
módulo 1: Conocimiento del Entorno Corporativomódulo 2: Especificación de Requerimientos. Plan de Aprovi-
sionamientosmódulo 3: Análisis de mercadosmódulo 4: Desarrollo de estrategiasmódulo 5: Evaluación. Homologación de proveedoresmódulo 6: Obtención y selección de ofertasmódulo 7: Negociaciónmódulo 8: Preparación de contratosmódulo 9: Gestión de contratosmódulo 10: Gestión logística internacionalmódulo 11: Gestión de inventariosmódulo 12: Indicadores de gestión
Información e inscripciones: Secretaría General de AErCE teléfono: 902 101 319 fax: 934 518 056
E-mail: [email protected] www.aerce.org
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Protección de Datos con una multa de 601.012,10 euros.
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Por ello, evite cualquier posible mal uso de la misma y descubratodo lo que puede ofrecerle The Mail Company, las nuevas Soluciones
Integradas de Distribución Postal en Inmuebles.
Seguro <Contenedores de aluminio con cierre de seguridad. Sacas interiores opacas y precintadas al ser retiradas.Emisión de certificado de recogida. El documento es destruido (a 10/20mm) antes de abandonar el edificio.
Práctico <Contenedores de 45, 70 y 115 litros que se adaptan a las necesidades de cada departamento de su empresa.
Ecológico <Todo papel destruido es reciclado atendiendo a la norma UNE-EN-ISO 14001.
Económico <Precios cerrados con carácter mensual
(incluye alquiler de contenedor, vaciado y destrucción, emisión de certificado y transporte).
