gestión de compras

Israel SerratoGESTIN DE COMPRAS

Universidad Tecnolgica de San Luis Potos

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA

Asignatura: COMPRAS Fecha: Cuatrimestre: PRIMERO Plan de estudios: 2009 Hoja: 2 de 75 1 de 74 1 de 74

NDICE

UNIDAD TEMATICA

I.- INTRODUCCIN 3 La importancia del rea de compras en la estructura organizacional 3 La funcin del rea de compras 5 II.-CADENA DE ABASTECIMIENTO 9 Concepto de Compras y abastecimiento 9 Operaciones de la cadena de abastecimiento 9 Sistemas de distribucin 15 Sistemas de informacin para la administracin de la cadena de abastecimiento

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III.- GESTIN DE PROVEEDORES 25 Seleccin y evaluacin de proveedores 25 Contrato de Compra Venta 27 Negociacin con Proveedores 29 IV.- GESTIN DE COMPRAS 31 Planeacin y presupuesto de compras 31 Gestin de Inventarios 32 Organizacin administrativa del departamento de comrpas 40 Costo del aprovisonamiento 41 V.- REFERENCIA BIBLIOGRAFICA 72




I.- INTRODUCCIN

La importancia del rea de compras en la estructura organizacional

En la actualidad son muchas las empresas que en su afn de aumentar su rentabilidad, enfocan sus principales esfuerzos en las reas de operaciones, financieras o de mrketing. Sin embargo, otras reas dentro de la misma empresa pueden ser tambin importantes fuentes de rentabilidad, aqu destaca el rea de compras y contrataciones. Esta rea ha sido tradicionalmente vista como una oficina que solo ejecuta, restndole de esta forma el aspecto analtico que debiera tener.

Por qu es importante replantear el rea de compras y contrataciones? Pues porque la mayor parte del tiempo, esta se encuentra abocada a responder a la presin diaria de las operaciones, y no puede dedicarle el suficiente tiempo para acciones de mayor valor agregado en el mediano y largo plazo. Esta rea debe dejar de ser vista como un centro de costos y convertirse en un generador de valor agregado para la empresa. Con solo ver que las compras de la empresa representan el 60% o 70% del total de sus egresos, el gerente se dar cuenta de que si logra disminuir esos porcentajes el impacto en las utilidades ser notable.

Su empresa debe comprar insumos teniendo en cuenta el costo total de ese producto, no solo el precio sino el uso y duracin del mismo. Aunque hay empresas que buscan hacer negocio con el proveedor que sea ms rpido (as no cueste mucho) y otras que prefieren al que trae ms innovacin.

Cmo buscar proveedores? Para encontrarlos tiene que ser muy abierto porque la mayora de proveedores siempre est tocando la puerta, pero las empresas no siempre tienen tiempo para abrrsela. Si desea poner a prueba a los nuevos proveedores es bueno pedirle que le haga una oferta firme por un plazo extendido. De tal manera que si se superan las pruebas habr valido la pena invertir -- y no perder-- tiempo y dinero. Es importante que los contratos con los proveedores tengan penalizaciones y premios.

La calidad de los materiales que se obtienen para la produccin de bienes es de gran importancia para la empresa ya que segn la calidad de sus materias primas dar como resultado un producto final de calidad.




El departamento de compras de una empresa es el principal responsable de que los materiales que se obtienen sean de la ms alta calidad y que cumplan con las especificaciones que la empresa solicita.

La calidad en las compras incluye el tiempo de entrega, el cual debe ser en el momento acordado ya que si no se cumplen las especificaciones de entrega ocasiona un retraso en la produccin, lo cual es perdida para la empresa. La calidad en las compras se reduce a 3 puntos:

Comprar el producto adecuado

Tener material disponible en el tiempo adecuado.

Pagar el mejor precio.

La calidad debe estar expresada desde las materias primas que se obtienen hasta el producto final, por lo que, es necesario llevar un control de calidad adecuado durante el proceso de transformacin.

En cuanto a las especificaciones, es necesario que el departamento de compras haga las especificaciones necesarias en los requerimientos que se entregan al proveedor ya que mientras ms especfico es el requerimiento en cuanto a las caractersticas del material solicitado, mayor la probabilidad de obtener el material con las caractersticas deseadas y necesarias.

Por todo lo anterior es de mucha importancia que el departamento de compras realice una seleccin de proveedores adecuada, ya que segn la relacin con los proveedores es como se obtendr el material especfico, en el tiempo adecuado y con el precio adecuado.

Como conclusin, la calidad y la especificidad con que se realice la obtencin de materiales en una empresa es de mucha importancia, ya que, la calidad de sus materias primas determina la calidad de su producto final.




Objetivos y funciones especificas del rea de compras.

Principales funciones tpicas de compras 1. Adquisiciones: Accin que consiste en adquirir los insumos, materiales y

equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancas es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por ltimo aceptarlas.

2. Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepcin, clasificacin, inventario y control de las mercancas de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas).




3. Proveer a las dems reas: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligacin proveer a las dems reas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas.

Dentro de la adquisicin de bienes intervienen algunos departamentos o reas funcionales tales como:

1. Recepcin 2. Crdito y Cobranzas 3. Caja-Pagadura 4. Contabilidad 5. Financiero 6. Contralora 7. Compras

Los objetivos generales de un departamento de compras son:

1. Establecer normas y polticas, de acuerdo con las condiciones y necesidades de la empresa.

2. Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor calidad, el producto controlado, dentro del menor tiempo posible, con capacidad y disponibilidad adquisitiva asegurada, y con cumplimiento honesto.

3. Desarrollar y administrar las compras. 4. Establecer proveedores bien evaluados. 5. Estar informados de los cambios tecnolgicos que puedan surgir en el uso

de nuevos materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos, mejora de calidad de materiales o artculos, mejora de servicios de adquisicin y distribucin.

Los objetivos especficos de un departamento de compras son:

1. Mantener los inventarios al nivel ms bajo posible, pero lo suficiente para alimentar satisfactoriamente las necesidades de produccin.

2. Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento. 3. Localizar nuevos materiales y productos.




4. Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rpida y calidad adecuada de los artculos.

5. Implantar polticas de compra que beneficien a la empresa. 6. Desarrollar ptimos procedimientos y controles. 7. Mantener un costo de operacin econmico en el departamento de

compras, que estar equilibrado con los buenos resultados obtenidos. 8. Informar a los directivos de la compaa sobre cambios de productos o

materiales que pudiesen afectar a la organizacin. 9. Reunir informacin y hacer valoracin sobre proveedores actuales y

potenciales. 10. Mantener comunicacin dinmica y constante con los ejecutivos de la

empresa, que directa o indirectamente, determinen cules sern los programas de produccin para conocerlos y tomar oportunamente los pasos para abastecer sus necesidades.

11. Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos humanos, produccin, contabilidad, etc.) que soliciten sus servicios.

12. Estar al da de los avances existentes en mtodos y tcnicas de compras. 13. Obtener la aprobacin de control de calidad sobre nuevos artculos o

artculos que requieran un proveedor nuevo. Para este propsito se debern obtener muestras de los proveedores potenciales.

14. Vigilar que el personal del rea cumpla en forma eficiente los procedimientos establecidos.

15. Puntualizar normas de conducta moral. 16. Obtener utilidades para la empresa.

Los principales indicadores del Departamento de Compras son: 1. Valor de compras totales / Ventas totales comparadas con el ao anterior 2. Total de compras/Nmero de compras 3. Porcentaje de compras rechazadas 4. Porcentaje de paralizacin de la produccin por falta de materia prima 5. Inventario/Ventas 6. Costo promedio de Orden de compra 7. Tiempo promedio de entrega de pedidos 8. Nmero de orden por mes en comparacin con el ao anterior




DIAGRAMA RESUMIDO DEL FLUJO DE COMPRAS




II.- CADENA DE ABASTECIMIENTO

Conceptos La definicin de compras como una profesin dentro de la vida industrial y comercial de un conglomerado empresarial es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto; siendo hasta aqu la definicin usada por los libros especializados, y, la palabra correcto(a), se puede sustituir por las de adecuado, justo y/o preciso.

Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado considerablemente y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento o materiales, actividades que comprenden adquisiciones y otras tantas como control de inventarios y almacenes. Por lo tanto, al dar una definicin personalizada de compras en trminos de la administracin de empresas, se puede afirmar que comprar supone el proceso de localizacin y seleccin de proveedores, adquisicin de productos (materias primas, componentes o artculos terminados), luego de negociaciones sobre el precio y condiciones de pago, as como el acompaamiento de dicho proceso para garantizar su cumplimiento de las condiciones pactadas; y, en trminos de mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algn bien, derecho o mercanca.

El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcin logstica mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinnimo de provisin o suministro.

Operaciones de la cadena de abastecimiento

Independientemente de la definicin, de lo grande o pequeo del departamento de logstica, del tipo mercado, del tipo de empresa y de los paquetes computacionales creados o por crear, hay un objetivo sencillo, pero conciso, para dicho departamento y la cadena de abastecimiento: abastecer los materiales



Asignatura: COMPRAS Fecha: Cuatrimestre: PRIMERO Plan de estudios: 2009 Hoja: 10 de 75 1 de 74

necesarios en la cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente.

Las actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes:

Clculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logstico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un determinado perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado proyecto.

El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo.

Compra o adquisicin: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total ms conveniente.

Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe.

Almacenamiento: Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia de todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan. Los principales aspectos de esta actividad son:

Control de la exactitud de sus existencias. Mantenimiento de la seguridad. Conservacin de los materiales. Reposicin oportuna.

Despacho o distribucin: Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada.

Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de los artculos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta funcin asegurar el control de la exactitud de los artculos que se




despachan, as como la rapidez de su ejecucin para cumplir con los plazos solicitados.

Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin.

Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artculos de abastecimiento.

Utilizacin de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas ms ventajosas para la empresa.

Importancia La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes:

Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios para el funcionamiento de la organizacin.

Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un nivel mnimo.

Mantener unas normas de calidad adecuadas. Buscar y mantener proveedores competentes. Normalizar los elementos que se adquieren. Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible. Mantener la posicin competitiva de la organizacin. Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos

administrativos sean los ms bajos posibles.

El aprovisionamiento considera dos puntos importantes: (1) Las previsiones en un plan general.

(2) Los plazos en los casos particulares. Ambos se reducen a un slo factor, el tiempo.

En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen aproximadamente entre el 20% y 50% de los ingresos totales de la compaa en mercadera y servicios. Cuando una organizacin gasta cantidades tan grandes de




sus ingresos en una sola rea es importante que se reciba una buena compensacin por los fondos comprometidos.

El efecto de apalancamiento de los beneficios que consiguen las compras, acta como un poderoso estmulo para racionalizar el abastecimiento.

En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la organizacin, tanto a corto plazo como a largo plazo.

En el rea de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planificacin y del control de los materiales, as como de la programacin de la produccin o de la investigacin de los materiales y de la programacin de las compras, del trfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminacin de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la mxima utilizacin y conservacin de los abastecimientos. Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la aplicacin continua de una serie de normas hasta la conservacin, el mantenimiento, la recuperacin y la correcta distribucin y empleo de todos los artculos utilizados por la empresa.

Sus necesidades En lo que se refiere al clculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe considerar la poltica de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:

1. Emplear en la produccin materiales extranjeros o nacionales; 2. Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artculos que se

produzcan. 3. Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crdito.

Tambin debe considerar la capacidad econmica o financiera de la empresa para determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilizacin de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalacin.

Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen en otras dependencias de la empresa:

Con el gerente de Produccin para determinar:




a) Los productos que se van a requerir para las operaciones de produccin en el volumen previsto.

b) Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar cundo colocar los pedidos.

c) La calidad y el tipo de cada artculo o material a adquirirse.

Con el gerente de Logstica para determinar: a) Cantidad de artculos que se encuentran con mucho stock.

b) Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artculo.

c) Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos.

d) Equipo y material necesario para el mantenimiento.

e) Capacidad de equipo y material para el transporte.

f) Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.

Con el jefe de Compras para definir: a) Forma de mantener la continuidad de abastecimiento.

b) La calidad adecuada de los artculos a adquirirse.

c) Localizacin de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.

Con el gerente de Ventas o Comercializacin para: a) Proporcionar datos sobre planificacin de los artculos terminados.

b) Fechas necesarias de cada uno de ellos.

Con Contabilidad con el propsito de conocer: a) Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresa.

b) La conciliacin que se efecta en los inventarios.

c) Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.

El gerente de Abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador, as como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a:

(1) La fabricacin durante un determinado perodo.




(2) El cumplimiento de un determinado programa de adquisicin de materiales.

(3) Una orden de compra especfica.

(4) La adquisicin de determinado material que debe de tenerse en existencia.

(5) Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.

El proceso de abastecimiento es el conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin, ya sea de fuentes internas o externas.

Partiendo de esta definicin, se puede ver que el abastecimiento va ms all de la simple adquisicin de materia prima, ya que se encarga de todo lo que requiere la empresa para su operacin, as como de facilitar los medios necesarios para conseguirlo.

Un correcto abastecimiento en una empresa depende de varios factores:

Mantenimiento de un registro exacto y a tiempo.

Determinacin correcta de proveedores (externos o internos y correcta planeacin de envo y sostenimiento de inventarios.

Es importante tener en cuenta que el abastecimiento es un concepto amplio y que ha cambiado en gran medida gracias a las nuevas tecnologas informticas. Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y transformacin de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo por el usuario final. Pero, para que dicho flujo sea ptimo, tambin debe fluir informacin en toda la cadena y, lgicamente, para que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al cliente final.




La gestin de la cadena de abastecimiento (Suply Chain Management) es la integracin de todas las actividades mencionadas anteriormente a travs de una relacin entre todos los componentes de la cadena utilizando la tecnologa disponible y permitiendo que cada uno genere competitividad y ganancias.

Elementos de la Cadena de Abastecimiento

De manera muy general la cadena de abastecimiento est integrada por cinco elementos: Proveedores, Transportes, la Empresa, los Clientes y la Comunicacin entre ellos (figura 1). La rpida interaccin entre estos elementos es indispensable y genera una ventaja competitiva a la empresa que sepa utilizarla a su favor.

Sistemas de Distribucin

Importancia




La distribucin fsica puede ser un medidor entre el xito y el fracaso en los negocios. En esta etapa se pueden realizar los ahorros ms importantes debido a que el intercambio se facilita por medio de las actividades que ayuden a almacenar, transportar, manipular y procesar pedidos de productos.

La distribucin fsica implica la planeacin, la instrumentacin y el control del flujo fsico de los materiales y los bienes terminados desde su punto de imagen hasta los lugares de su utilizacin, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes a cambio de una ganancia. El mayor costo de la distribucin fsica corresponde al transporte, seguido por el control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios al cliente.

Los administradores han llegado a preocuparse por el costo total de la distribucin fsica, y los expertos creen que se pueden realizar grandes ahorros dentro de esta rea. Las decisiones errneas sobre la distribucin fsica pueden provocar altos costos. Aun las grandes compaas utilizan a veces demasiado poco las modernas herramientas de decisin para coordinar los niveles de inventario, las formas de transporte y la localizacin de la planta, la bodega y las tiendas.

Por ejemplo, al menos una parte de la culpa del lento crecimiento y la disminucin de ganancias de Sears durante los ltimos aos corresponden a su costoso y anticuado sistema de distribucin. Sus viejas bodegas de varios pisos y equipo no automatizado lo han hecho muchos menos eficientes que sus competidores. Sus costos de distribucin representan el 8 por ciento de sus ventas, comparados con menos del 3 por ciento en el caso de sus competidores cercanos, como K mart y Wal-Mart.

Adems, la distribucin fsica es no slo un costo, sino una poderosa herramienta de creacin de demanda. Las compaas pueden atraer ms clientes otorgndoles mejor servicio o precios ms bajos por medio de una mejor distribucin fsica. En cambio, pierden clientes cuando no logran suministrarles los bienes a tiempo.

Tipos de Distribucin Muchas compaas expresan su objetivo como: llevar los bienes adecuados, a los lugares adecuados en el momento adecuado, y al menor costo. Por desgracia, ningn sistema de distribucin fsica puede a la vez maximizar los servicios al cliente y minimizar los costos de distribucin. Un nivel mximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas bodegas, todo lo cual eleva los costos de distribucin. Un mnimo de costos de




distribucin implica un medio de transporte barato, inventarios reducidos y pocas bodegas.

La compaa no puede sencillamente dejar que cada gerente de distribucin fsica limite sus propios costos. En efecto, los costos de transporte, almacenaje y procesamiento de pedidos interactan, a menudo en forma inversa. Por ejemplo, los bajos niveles de inventarios reducen este tipo de costos, pero tambin incrementan los que representan la falta de suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos de produccin especial y los envos por transporte rpido, que son ms caros. Como los costos y actos de la distribucin fsica implican fuertes transacciones, las decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema.

El punto de partida para el diseo del sistema es el estudio de lo que desean los consumidores y lo que ofrecen los competidores. Los primeros piden varias cosas de sus proveedores: entregas puntuales, inventarios lo bastante amplios, la capacidad de satisfacer necesidades de emergencia, un manejo cuidadoso de la mercanca, un buen servicio despus de la venta, y la voluntad de tomar a devolucin o canje los artculos defectuosos. Una compaa tiene que investigar la importancia de estos servicios para los consumidores

Una compaa tambin debe examinar los niveles de servicio de la competencia, antes de fijar los suyos. Por lo general, querr ofrecer al menos el mismo nivel que los dems. Pero su objetivo es maximizar las ganancias, no las ventas, y por ello debe analizar los costos que representa otorgar un mayor nivel de servicios. As, algunas compaas ofrecen menos servicio, pero cobran un precio menor; en cambio, otras dan mayor servicio que sus competidores y cobran precios ms altos para cubrir costos mayores.

En ltima instancia, la compaa debe establecer objetivos para la distribucin fsica, con el fin de que stos guen la planificacin. Por ejemplo, Coca Cola desea "colocar una Coca donde baste con estirar el brazo para alcanzar su deseo". Otras compaas van ms lejos y definen niveles para cada factor del servicio.

As, un fabricante de aparatos elctricos ha definido las reglas de servicio siguientes: entregar por lo menos el 95 por ciento de los pedidos dentro de los siete das de recibidos, satisfacer el pedido del distribuidor con una exactitud del 99 %, responder sus preguntas sobre la situacin de su pedido en un mximo de tres horas y asegurarse de que la mercanca daada durante el transporte no exceda del 1 %.




Ya con un conjunto de objetivos, la compaa est lista para disear un sistema de distribucin fsica que minimice el costo de alcanzarlos. Los puntos principales son los siguientes: Cmo deben manejarse los pedidos (procesamiento de pedidos) Dnde deben situarse las existencias (almacenamiento?) Qu cantidad debe tenerse a mano (inventario)? Y, cmo deben enviarse los bienes (transporte)?.

La distribucin fsica en este aspecto ha ido evolucionando, pues por medio de los embalajes y empaques los embarques han superado su capacidad de transportar, ocasionando que esta sea ms amplia y el transporte se realice con la mayor rapidez y sobre todo seguridad.

Costo de la Distribucin Fsica

Los costos de la distribucin fsica dependen de la poltica de servicios fijada por la compaa. Las cualidades de ejecucin rpida y consistente tienen sus propios costos, y cuanto ms destacados sean, mayor ser el costo del sistema logstico.

Equilibrio del sistema de distribucin fsica

El mejor equilibrio entre la ejecucin y el costo de la distribucin fsica es aquel que se basa en unos niveles de ejecucin razonables y en unos costos realistas.

Sistema de Informacin para la administracin de la cadena de abastecimiento

Internet, Tecnologa de Informacin aplicada a la Cadena de Abastecimiento La figura 2 muestra grficamente el proceso de la cadena de abastecimiento y las actividades de soporte desde la perspectiva del Internet. Obra que pone especial atencin en el factor tiempo ya que es un elemento clave en la toma de decisiones, entregas y respuestas.

La aplicacin de tecnologas de informacin en conceptos como la transferencia electrnica de fondos (EFT), el sistema de intercambio electrnico de datos (EDI), tarjetas electrnicas para clientes, correo electrnico, e-bids, catlogos electrnicos, inventarios compartidos, comunicacin electrnica con proveedores etc., han ayudado a lograr ventajas competitivas en diferentes organizaciones.




Estos sistemas ayudan a la reduccin de costos y a establecer barreras tecnolgicas para competidores potenciales.

Cabe sealar que la complejidad de los sistemas implementados para la administracin de la cadena de abastecimiento NO garantiza la eficiencia de la misma. A mi consideracin estos sistemas debern ser lo ms sencillo posible con el fin de aumentar el nmero de usuarios potenciales, facilitar su integracin a otros sistemas y minimizar su mantenimiento. Adems debern ser flexibles ya que en un ambiente tan dinmico como la cadena de abastecimiento es necesario evolucionar y modificar los sistemas junto con ella.

Estos sistemas se clasifican como sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS) y podrn ser diseados in house con el objetivo de que se consideren todas las caractersticas que los integrantes del departamento de logstica y de otras reas crean relevantes. Los integrantes de dichos departamentos tambin debern ser multifuncionales y nunca perder de vista los objetivos de la empresa ya que en muchas ocasiones los intereses departamentales se contrapone entre s y pierden de vista el objetivo final del negocio.

La resistencia al cambio para el uso de sistemas de vanguardia como el Internet ser un factor importante a tomar en cuenta en el cual el departamento de recursos humanos, la direccin y el staff gerencial debern aplicarse, ya que el xito de los sistemas estn estrechamente ligados a la actitud del personal para su implementacin y uso adecuado.




El Internet ha realizado un cambio fundamental en la naturaleza de la informacin de la cadena de abastecimiento dentro de las organizaciones. La tecnologa del Internet tambin ha cambiado la visibilidad de los procesos en la cadena de abastecimiento entendiendo la visibilidad como la informacin sobre procesos y a la capacidad para obrar recprocamente con estos procesos pudindose afirmar que todos los socios de la cadena de abastecimiento tienen que ser tomados en cuenta para cosechar las ventajas comerciales ofrecidas por la nueva tecnologa.

De qu color es su cadena de abastecimiento?

Informacin Empresarial en Tiempo Real? Planeamiento de Cadena de Suminitro Integrado Globalmente? Planeamiento y Programacin Avanzados? Cmo puede usted saber lo que realmente necesita? Sin duda un sistema integrado puede ayudar. O tal vez el problema es con sus proveedores. O quizs no est utilizando la capacidad que le provee su planta industrial. Para determinar lo que realmente necesita, primero debe comprender la administracin de su cadena de abastecimiento.




Un fabricante generalmente est atrapado entre compras y distribucin. Aunque todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logstica es coordinar esos eslabones hacia el objetivo comn de entregar los productos al cliente en la forma ms rpida y predecible que sea posible. Como muestra la Figura 1, el valor relativo agregado por varios eslabones es diferente para distintos mercados. Qu eslabones son crticos depende principalmente del valor relativo agregado por ellos.

Administracin de la Demanda y Control de la Distribucin Por ejemplo, si usted fabricara productos como jabn o pasta dentfrica, el eslabn crtico en su cadena de abastecimiento es la distribucin. El objetivo de la cadena de abastecimiento es tener los productos correctos en la gndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un supermercado. Desafortunadamente, la sofisticada red de distribucin creada para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las polticas de pedidos en su red de distribucin pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en la planta de produccin. Como es posible?. Si los almacenes ordenan en lotes de 100 unidades, porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el mnimo de 100, segn indica la poltica, y sbitamente hay una falta de capacidad

An cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de sta. Este problema se incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de distribucin, cada uno tratando de seguir su propia poltica

El resultado - la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos no estn donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribucin le falta una manera efectiva de comunicar informacin de los puntos de venta a la planta sin demora. Usted necesita corregir esto con un sistema de informacin de nivel empresarial en tiempo real.




MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje

Los ensambladores de productos durables (automviles, por ejemplo) tpicamente se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran nmero de proveedores. Usan MRP para planear y ordenar los suministros de acuerdo con la demanda del mercado. Qu pasa cuando los proveedores no estn disponibles? El sistema MRP se lava las manos. Sin embargo, usted todava tiene que resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa reaccione en forma razonable a cualquier fluctuacin en el suministro. La solucin en la mayora de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad para programacin a futuro.

Administracin de Cadenas de Abastecimiento Complejas

Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomsticos o autopartes, el corazn de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. An si la demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todava tendra un problema de administracin compleja en sus manos.

Probablemente se est enfrentando a la contradictoria situacin de baja utilizacin y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es grande, y an as en los puntos de ensamble crticos faltan partes. Usted fabrica en lotes de tamao econmico y los costos siguen siendo altos.

Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los estndares estn muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta puede realmente operar sincronizada mente? Qu pasa si algo falla? Las cosas se rompen, Murphy, despus de todo, siempre est atento. Lo que pueda fallar, fallar. La reprogramacin frecuente no es la respuesta, ya que generar an ms confusin en la planta.

Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales fluyan rpida y predeciblemente an en los ambientes de produccin ms complejos e inestables, con demandas y suministros voltiles. Sin un flujo de materiales rpido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una solucin robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse




alrededor de una slida solucin a nivel de planta para los fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodologa completa de programacin, ejecucin y planeamiento basada en conceptos de la Teora de las Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo ms efectivo para administrar esas plantas.

DBR - Ms que Programacin y Planeamiento Avanzados

"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relacin a su capacidad restringe la performance de los otros." La primera enseanza del Dr. Eli Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de produccin no son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes - trabajando para el objetivo de hacer dinero. As como el eslabn ms dbil determina la resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos crticos (llamados cuellos de botella) determinan la performance de una planta. Identificando y programando primero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta fbrica. Los recursos que no son crticos se deben utilizar para servir a los que s lo son, es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor).

"Cuando el trabajo est programado correctamente para obtener la mxima performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de material est controlada para mantener esa performance sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fabrica consigue el flujo ptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados) estar maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos terminados ser el mnimo; y el nivel de gastos de operacin para mantener todo funcionando ser el ms bajo."

"Por otro lado, las tcnicas convencionales de administracin de lotes de tamao fijo, optimizacin de recursos no-restrictivos, reprogramacin constante, etc. incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso."

La restriccin sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita soporte de los otros recursos, lo que significa que la restriccin queda libre al azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solucin no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino proteger los recursos crticos de "Murphy" usando TIME-BUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los




trabajos llegarn un tiempo antes de que los necesite el recurso crtico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para que el recurso crtico siga funcionando.

Adems de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas actuales es proveer una respuesta rpida a los clientes. Tener grandes inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseo constantes y la introduccin de nuevos productos. Mover el material ms rpidamente a travs de la planta es la nica alternativa sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa ms del 80%.

Como cualquier administrador de produccin puede aseverar, un inventario innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR indica que la planta debe trabajar slo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupadas. Adems, el tiempo de salida de materiales debera ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden fabricar (con los time-buffers apropiados). A esto se le llama atar el comienzo de operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (ROPE).

Controlando la Cadena de Abastecimiento desde Dentro de la Planta

La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento ser manejar el flujo de material a travs de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del flujo de material a travs de las plantas tambin tiene un impacto significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabn significativo.

Los tiempos de entrega al cliente reducido crean una previsin ms confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsin. Entregas confiables de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente, liberando as la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta an ms.

Un flujo de material ms rpido a travs de la planta, as como la sincronizacin de ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacin de




polticas de tamao de lote, tambin crea requerimientos estables para los proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores.

Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos deben tener control local sobre la ejecucin y la programacin. Los edictos corporativos sobre qu parte debe hacerse en un determinado momento en una planta se ven bien en la teora, pero funcionan mal en la prctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinacin global.

III.- GESTIN DE PROVEEDORES

Seleccin y evaluacin de proveedores




El siguiente esquema ilustra de forma genrica los principales procesos que

intervienen en la compra, ya sea de productos o servicios. El proceso

EVALUACIN DE PROVEEDORES no se ejecuta en todas las organizaciones,

pero es un requisito de la Norma ISO 9001:2000, as que se debe incorporar al

proceso.

Los crculos en rojo del esquema denotan dnde hay requisitos, que resumidos en

pocas palabras solicitan lo siguiente:

! Antes de comprar se deben determinar con rigor los requisitos de los productos a

comprar. Es muy frecuente que las personas o departamentos que determinan las

necesidades de compra no sean los que comunican los requisitos del producto al

proveedor, por esta razn es muy importante que se especifique con exactitud lo

que se quiere.

! Se debe seleccionar a los proveedores en funcin de su capacidad para

proporcionar productos que satisfagan los requisitos de la organizacin, de ah

que el proceso SELECCIONAR PROVEEDOR Y COMPRAR reciba informacin




del proceso EVALUACIN DE PROVEEDORES. La comunicacin de los

requisitos al proveedor seleccionado debe ser clara y precisa, diseando un

mtodo que asegure una transmisin completa y eficaz de los mismos.

! La organizacin debe asegurarse de que los productos comprados cumplen los

requisitos solicitados. Para ello, indica la Norma que deben llevarse a cabo las

actividades de inspeccin que sean apropiadas. Estas actividades debern ser

ms rigurosas cuanta mayor repercusin tenga el producto comprado para la

calidad, y depender tambin de la competencia demostrada por el proveedor

(histrico de entregas del proveedor). La intensidad de los controles aplicados

durante la inspeccin puede variar desde un simple control administrativo de

entrada (verificacin de cantidades y tipo de producto), hasta la realizacin de

controles de verificacin de especificaciones in situ o la toma de muestras para

analizar en un laboratorio.

! Se deben llevar a cabo actividades de evaluacin continua (evaluacin inicial y re-

evaluaciones) con los proveedores. En el esquema se ha significado que la

informacin para evaluar a los proveedores proviene de los procesos de

inspeccin, pero tambin puede provenir de cualquier otro proceso del que se

obtenga informacin sobre el proveedor y sus productos. Ms adelante

abordamos con ms detalle este proceso.

Sistema de evaluacin de proveedores




El siguiente esquema representa un proceso de seleccin, evaluacin y

reevaluacin de proveedores:

Sobre un mercado de proveedores, aquellos que disponen del producto que necesitamos, la empresa evala preliminarmente y selecciona aquellos que, en

principio, ms se ajustan a nuestros requisitos (calidad, precio, etc.). Aquellos que

superan el filtro inicial pasan a formar parte de nuestro panel de proveedores. Este panel lo conforman el conjunto de proveedores a los que compramos. Estos

proveedores son evaluados (reevaluados) continuamente para garantizar que




continan cumpliendo nuestros requisitos y que mejoran de acuerdo con nuestras

expectativas.

Lo que la Norma nos pide es que montemos algn sistema de evaluacin de los

proveedores que nos permita saber en qu medida cumplen nuestros requisitos.

Normalmente se suele estructurar la evaluacin (en lo que respecta a la calidad)

en 2 mbitos:

! Evaluacin del plazo de entrega (el servicio).

! Evaluacin de la calidad del producto (el producto en si).

En la industria automotriz y otros sectores de produccin en serie se asimilan

estas categoras a los famosos MPM (Miss Delivery per Million, nmero de piezas

enviadas por el proveedor fuera de plazo por cada milln de piezas enviadas) y

PPM (Part per Million, nmero de piezas defectuosas enviadas por el proveedor

por cada milln de piezas enviadas).

Se suelen calcular estos 2 indicadores con todos los proveedores, hasta el punto

que podemos ver en la recepcin de muchas grandes empresas listados con los X

peores proveedores expresados en PPM (estrategias intimidatorias, suponemos).

El mantenimiento y la utilizacin de estos 2 indicadores pueden ser los elementos

principales de un sistema de evaluacin y seleccin de proveedores. Estos

indicadores pueden ser substituidos, como es normal, por otros que se ajusten

mejor a las necesidades de la organizacin, incluso asignar indicadores distintos

en funcin del proveedor o el producto. Por ejemplo, se pueden desarrollar

criterios para ponderar las no conformidades de los proveedores (asignar un nivel

de gravedad a cada problema), y posibilitar estableciendo indicadores del tipo: n




de puntos de demrito por cada 100 horas de servicio o por cada 100 productos

enviados.

En otro plano que nos parece menos eficaz, podemos encontrar la confeccin de

encuestas. No nos parece un buen mtodo de evaluacin a no ser que se quiera

obtener informacin sobre su capacidad, su gama de productos, etc., en la fase

inicial de aceptacin (proveedores nuevos).

Caractersticas del contrato de compraventa

El contrato de compraventa es un

contrato nominado o tpico, puesto que se encuentra reglamentado en la ley.

contrato bilateral, ya que obliga tanto al vendedor como al comprador de la cosa.

contrato oneroso, requisito esencial porque si no, no existira compraventa sino que derivara en uno de donacin.

contrato consensual, se perfecciona por el mero consentimiento de las partes.

contrato conmutativo, el precio que paga el comprador es equivalente al valor de la cosa que se transfiere.

Elementos del contrato de compraventa

Cosa: objeto material, en oposicin a los derechos creados sobre l y a las prestaciones personales. Son bienes o derechos que estn dentro del comercio.

Precio: significa valor pecuniario en que se estima algo, valor que se pide por una cosa o servicio. Sus condiciones deben ser: cierto, verdadero, en numerario y justo.

Personas o partes - el vendedor, que es la persona fsica o jurdica que transfiere la propiedad, y el comprador, que es quien la adquiere.

Formales: regularmente los contratos de compraventa no se otorgan por escrito, ya que la ley no requiere tal formalidad; sin embargo, en la prctica es habitual que el consentimiento se plasme en un documento privado que




sirva de prueba. Hay excepciones en diferentes ordenamientos jurdicos, por ejemplo para el caso de bienes inmuebles, o ciertos otros contratos que se obligan a realizar por escrito, expresa o tcitamente.

De validez: la capacidad, en donde el principio general dice que toda persona capaz de disponer de sus bienes puede vender y toda persona capaz de obligarse puede comprar; y el consentimiento, que se refiere a que haya un acuerdo de las partes que recaiga sobre el precio y la cosa.

Obligaciones del vendedor

Transmitir la propiedad o ttulo de derecho. Conservar en buen estado el objeto de la compraventa hasta su entrega. Entregar el Objeto o Artculo. Garantizar al adquiriente una posesin til. Garantizar al comprador una posesin pacfica. Responder a la eviccin.

Obligaciones del comprador ; Pagar el valor monetario (precio) del artculo o producto. Pagar intereses en caso de demora o de compraventa con precio aplazado. Recibir el artculo o producto comprado.

Negociacin con Proveedores

El negociar con proveedores, es cosa de:

Tener claridad en nuestras necesidades. Saber guiar al proveedor hacia donde nosotros queremos que vaya. Entender y hacrselo saber, que l trabaja con nosotros y no para nosotros,

y que si nosotros perdemos el tambin pierde. No tener un solo proveedor, ni un solo mayorista y saber cundo

contactarse con cual. Tabular todos los datos, para as tomar una buena decisin.




Tener reunin con los proveedores, para acercarlos a nuestra empresa y conozcan el rea de trabajo, y as nosotros conocer su forma de trabajo y a su empresa.

Mantenerlos en la incertidumbre, para obtener ms y respetar a los otros proveedores.

Solicitarles que nos mantengan al da de precios ofertas y novedades, de esta forma, l se puede adelantar a nuestras necesidades y nosotros sabremos que est interesado en negociar.

IV.-GESTIN DE COMPRAS

La gestin del inventario es una medida crtica utilizados por cada empresa. Si existe una mala gestin de inventario, se pueden dar lugar a importantes prdidas financieras. Hay una serie de innovadoras soluciones de gestin de inventario de negocios que puede utilizar el propietario para mantener su inventario bajo control.

Planeacin

Al hablar de planeacin dentro de la administracin de compras, debemos entender forzosamente que hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los objetivos de un departamento de compras y lgicamente de la empresa misma.

Programas. Es una herramienta administrativa en la cual nos indica las cantidades de artculos que debern comprarse, as como el tiempo en que deber suministrarse al almacn para la produccin de la que se dedique la empresa.

En el caso de las empresas industriales, un programa nos indica cuntas piezas de cada parte debe adquirir para la fabricacin pronosticada de su producto final.




Cabe hacer mencin que es indispensable clasificar los artculos en cuanto a su costo, representando el 80% del total a comprar a los de ms alto costo, el 15% a los de costo medio y el 5% restante a los de costo ms bajo.

A esta clasificacin se le denomina ABC.

Presupuestos. Se dice que un presupuesto es la expresin numrica en dinero de un plan. Un plan es la seleccin de un camino para lograr un objetivo en un lapso determinado.

Alcanzar un objetivo implica la reunin de recursos disponibles y sta reunin de recursos presupone una organizacin.

Los ingredientes para hacer un presupuesto son:

Tener plena organizacin.

Mantener un estricto conocimiento de los recursos.

Contar con objetivos perfectamente determinados.

Poseer una larga experiencia en la operacin.

Establecer un perodo de tiempo definido.

Ser previsible.

Lograr imaginacin.

Poseer buena habilidad.

Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de




produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin.

Gestin de Inventarios

Clasificacin de inventarios.

La clasificacin de inventarios se basa en el tipo de material que almacenan, por lo que tenemos las siguientes clasificaciones:

Suministros. Artculos de costo indirecto que se consumen en las operaciones de fbrica.

Materias primas. Material en bruto en un trmino relativo, pues es el contenido principal que utilizar a futuro en producto fabricado por la empresa. Son los bienes que no se les ha aadido ningn factor o componente en la fbrica en que se hallan.

Productos en proceso. Aquellos que estn en perodos de transformacin, antes de convertirse en productos terminados, y su costo se encuentra en aumento por lo que se lleva mano de obra y gastos indirectos.

Materiales de produccin. Piezas o componentes que pueden obtenerse en fuentes externas a la empresa, o pueden ser producidas en la fbrica y almacenadas para su uso futuro.

Material de trabajo. Son los que se usan en el funcionamiento de la planta o en la produccin de la compaa, pero que no llegan a formar parte integrante de los mismos productos.

Productos terminados. Son los bienes terminados que se almacenan para su venta y entrega a los clientes.




Mercancas en trnsito. Se refiere a las mercancas adquiridas por la empresa, las cuales forman parte de su activo, aun cuando no se encuentren fsicamente en sus almacenes.

Mercancas en consignacin. Son las que se han enviado con el objeto de buscarles mercado y son propiedad de la empresa, mientras no sean vendidas.

Mercancas en depsito. Son las que se han entregado para su custodia en algn almacn de depsito y se encuentran amparadas con el certificado de depsito respectivo.

Se encuentran, en algunas ocasiones, como garanta de un prstamo obtenido, por lo que se les llama tambin mercancas pignoradas.

Artculos obsoletos. Son piezas, herramientas, materiales viejas, en reparacin usadas provenientes de la produccin y mquinas reconstruidas. Son objetos para venderse a un precio bajo cualquiera, contar de recuperar un poco de inversin pasada. A medida que crecen los negocios y se trata de administrar en forma cada vez ms cientfica, los gerentes encuentran ms complejos y ms grandes sus problemas, as como una mayor presin en la toma de decisiones.

Las decisiones por intuicin ya no compiten con las que ahora toman los directivos modernos, que se basan en el examen de hechos reales a travs de datos oportunos, del estado de sus negocios y mediante el anlisis tcnico y matemtico de sus operaciones.

Valuacin de inventarios.

Existen cuatro mtodos de valuacin de inventarios: Identificados o Histricos, P.E.P.S. (Primeras Entradas Primeras Salidas), Promedios, y U.E.P.S. (Ultimas Entradas Primeras Salidas).




Identificados o histricos.

Mediante ste mtodo, los inventarios se valan al costo u origen de adquisicin o de fabricacin, sealndose en cada uno de ellos, el que le corresponde. Para este propsito se suele utilizar una clave que tenga relacin con alguna palabra. Utilizaremos la palabra MURCIELAGO.

Clave: M U R C I E L A G O

Interpretacin: 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

De acuerdo con esta clave, un artculo marcado con la clave LEMAR.CO, quiere decir que su costo de adquisicin es de $65,072.39. Este mtodo de valuacin de inventarios es frecuente en los comercios, adems de conocer el costo de la mercanca en el almacn y ventas, sirve para poder determinar el monto del descuento que se puede conceder a un cliente sin bajar demasiado el precio. As, si encontramos marcado en una etiqueta la siguiente forma:

$ 9,950.00

IOAEM.MM En realidad nos indica que su costo es de $4,975.00

P.E.P.S.

El mtodo de Primeras Entradas Primeras Salidas funciona como su nombre, es decir, lo primero que entra es lo primero que sale, pero no en unidades, sino en valores. Para realizar tal mtodo en valores, son los costos los que se van aplicando de conformidad al orden en que se fue comprando la mercanca.

El costo unitario a que se efectu la primera compra es el costo que se deber aplicar a la primera venta hasta agotar el lote. Una vez terminada la venta,




entonces se aplicar como costo unitario de la mercanca vendida el correspondiente a la siguiente compra.

Tomemos como ejemplo que la compra del artculo X el 1 de enero cost $50 c/u y la cantidad comprada fueron 10 piezas. El 1 de febrero se compraron 5 piezas a $60 c/u. El 15 de febrero se vendieron 12 piezas a $150 c/u. Se puede observar que a 10 piezas se les habr de aplicar un costo de $50 c/u y los dos restantes se les aplicar de $60.

10x50=500 2X60=120 Suma: 620

12x150=1,800 Ingreso: 1,800

Costo: 620

Utilidad bruta 1,180

Promedios.

El costo promedio es simplemente obtener una suma promediada en los costos unitarios de compra. Siguiendo con el ejemplo anterior, el costo promedio es el siguiente: 10 piezas compradas a $50 c/u: $500

5 piezas compradas a $60 c/u: $300

Total: 15 piezas: $800




800/15=53.33 12 artculos vendidos a 53.33 de costo: $639.96

Ingreso: 1,800.00

Costo: 639.96

Utilidad bruta: 1,160.04

U.E.P.S.

Es un mtodo de valuacin de inventarios exactamente a la inversa del P.E.P.S., porque si bien en ste se valan las salidas del almacn tomando como el costo ms antiguo, en el U.E.P.S. se valan partiendo del ltimo de ellos hasta agotar las existencias en unidades de cada lote de compra.

Para el ejemplo expuesto, el costo de 12 artculos vendidos es el siguiente:

5 artculos costaron $60 c/u: $300 7 artculos costaron $50 c/u: $350 Total: $650 Ingreso: 1,800

Costo: 650

Utilidad bruta: 1,150

No existe ninguna regla que defina qu mtodo seguir, todo depende del enfoque que tenga la empresa sobre la compra de sus artculos. Un buen punto de partida seran las caractersticas del artculo y su costo de mantenimiento en el inventario. Rotacin de inventarios.




Por rotacin de inventarios entendemos como el nmero de veces que varias partidas de activo, como materias primas, mercancas para venta, cuentas por cobrar, etc., se reemplazan durante un perodo especfico, por lo general un ao. La rotacin de inventarios depende en gran medida, del volumen manejado en las entradas as como en las salidas. Una rotacin baja puede ser generada por que siempre existi mercanca suficiente en cualquier momento, o porque la mercanca se encuentra obsoleta o tiene poca demanda.

En una rotacin alta hay que considerar, en el caso de la produccin, que se pudieron agotar en el mercado determinados artculos necesarios para la produccin y sta se paraliz; en cambio, al hablar de artculos terminados, la constante rotacin motiva que en ocasiones la empresa no haya surtido pedidos en las fechas en que lo solicitan sus clientes.

Por ende, la cantidad de veces que una mercanca sea reemplazada depender en gran medida de la relacin de la cantidad de entradas por salidas de la rotacin en cuestin.

Existen tres formas de calcular la rotacin de inventarios: aplicacin general, mtodo de detallistas, y la aplicada a las industrias.

De aplicacin general.

Se divide el costo de las ventas entre el promedio de los inventarios. Se recomienda que el promedio sea mensual o semanal, pues un promedio anual no es un ndice representativo que pueda servir para una decisin eficaz.

Ejemplo: Costo de venta: $18,000.00

Promedio mensual de inventario: $ 3,500.00

18,000/3,500=5.14, que es el coeficiente de rotacin.




Mtodo de detallistas.

El procedimiento de aplicacin general cambia para almacenes de tiendas de ropa, artculos para el hogar, ferreteras, etc., y se sustituye por este mtodo, que se utiliza para la prctica del inventario fsico. La rotacin se considera como una proporcin entre las ventas efectuadas a precio de venta y las existencias que se encuentran marcadas al mismo precio de venta.

Ventas efectuadas: $7000,000.00

Mercanca en existencia: 500,000.00

7000,000/500,000=14, que es el coeficiente de rotacin.

Rotacin aplicada a las industrias.

Tanto los artculos en proceso como los terminados, comprenden materias primas, mano de obra, gastos de fabricacin, etc.

Estos elementos deben tenerse en cuenta para que, en el clculo para conocer la rotacin de materias primas, sea necesario separar el costo de los materiales que se encuentren en el costo de las ventas para dividir el resultado entre el costo del inventario promedio.

Costo de ventas: $12000,000.00

Inventario promedio de materia prima: 1200,000.00

Materiales incluidos: 7200,000.00

12000,000-7200,000=4800,000 4800,000/1200,000=4, que es el coeficiente de rotacin.




Desde luego que el coeficiente de rotacin es un dato que el administrador de la empresa aprovecha, como una de tantas medidas, a fin de evitar que las ventas se estanquen o disminuyan, pero dicho coeficiente debe tomarse en algunos casos, con ciertas reservas.

Resulta necesario considerar que la rotacin sufre algunas variaciones que dependen segn sea la naturaleza del comercio o industria, de la clase de artculos y de la poca del ejercicio.

Esto demuestra que al hacer comparaciones de rotacin entre los diferentes departamentos, el que alguno de ellos tenga baja rotacin, no significa que est funcionando en forma deficiente.

Administracin de compras, proceso.




Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o integrar verticalmente debe administrar una funcin de compras.

Tomando en cuenta la definicin del proceso administrativo de Terry y Franklyn: la aplicacin de la planeacin, organizacin ejecucin y control por medio de los cuales se administra un gerente, se estructura el proceso de la administracin de compras.

Personalmente, podra definir a la administracin de compras como la tarea del departamento que est enfocada al costo del inventario y la transportacin, la disponibilidad del abasto y la calidad de los proveedores.

Por lo tanto, contiene tambin, planeacin, organizacin, direccin y control.

El control administrativo es mucho mejor cuando en los casos en que no se logr lo previsto, ms que en los resultados que se obtuvieron de acuerdo a lo planeado. Es indispensable que en cualquier departamento de compras exista un manual que nos permita llevar a cabo el proceso de comprar para cumplir con las funciones de control.

El manual de compras se define como la gua oficial del departamento, mediante el cual se proporciona la clara definicin de los objetivos, su estructura, procedimientos, funciones, responsabilidades, y la autoridad delegada para el cumplimiento de los trabajos encomendados.

Un manual de compras tendr como objetivo bsico la observancia de las polticas generales de la empresa.

La poltica de la empresa se define como la orientacin de la accin administrativa en un determinado sentido, en juego de determinados objetivos generales y particulares que se desean alcanzar.




Esta orientacin puede venir dada por normas escritas, que constituyen las lneas de conducta, comportamiento y decisiones anticipadas sobre determinados aspectos. Costos del aprovisionamiento

COSTOS DE INVENTARIOS

La Gestin de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de Costos

Costos asociados a los flujos Costos asociados a los stocks Costos asociados a los procesos

Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clsica estructura de Costos por naturaleza, segn se clasifican en los dos siguientes grandes grupos.

Costos de Operacin. Costos Asociados a la Inversin

Los primeros, son los necesarios para la operacin normal en la consecucin del Fin. Mientras que los asociados a la Inversin son aquellos financieros relacionados con depreciaciones y amortizaciones.

Dentro del mbito de los flujos habr que tener en cuenta los Costos de los flujos de aprovisionamiento (transportes), aunque algunas veces sern por cuenta del proveedor (en el caso de contratos tipo CFR, CIF, CPT o CIP, entre otros) y en otros casos estarn incluidos en el propio precio de la mercanca adquirida. Ser necesario tener en cuenta tanto los Costos de operacin como los asociados a la inversin.

Costos asociados a los stocks, en este mbito debern incluirse todos los relacionados con Inventarios. Estos serian entre otros Costos de almacenamiento, deterioros, perdidas y degradacin de mercancas almacenadas, entre ellos tambin tenemos los de rupturas de Stock, en este caso cuentan con una componente fundamental los Costos financieros de las existencias, todo esto ya sern explicados mas adelante.




Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habr que tener en cuenta todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones, (por ejemplo, para decidir tamao optimo del pedido) solamente habr que tener en cuenta los costos evitables (que podrn variar en cada caso considerado), ya que los costos no evitables, por propia definicin permanecern a fuera sea cual fuera la decisin tomada.

Por ltimo, dentro del mbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que deben imputarse a los Costos de las existencias ellos son: Costos de compras, de lanzamiento de pedidos y de gestin de la actividad. Un caso paradigmtico es el siguiente. En general, los Costos de transporte se incorporan al precio de compras (por qu no incorporar tambin los Costos de almacenamiento, o de la gestin de los pedidos?), como consecuencia de que en la mayora de los casos se trata de transportes por cuenta del proveedor incluidos de manera ms o menos tcita o explcita en el precio de adquisicin. Pero incluso cuando el transporte est gestionado directamente por el comprador se mantiene esta prctica, aunque muchas veces el precio del transporte no es directamente proporciona al volumen de mercancas adquiridas, sino que depende del volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo del transporte se convierte tambin en parte del costo de lanzamiento del pedido.

La clasificacin puramente logstica de Costos que se ha citado hasta ahora no es la ms frecuentemente utilizada en "la profesin". Ya hemos citado en el prrafo anterior conceptos como "costo de lanzamiento del pedido" o "costo de adquisicin", que no aparecan entre los conceptos inicialmente expuestos. Pues bien, la clasificacin habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente:

Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesin de stocks Costos de lanzamiento del pedido Costos de adquisicin Costos de ruptura de stocks

COSTOS DE ALMACENAMIENTO. Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesin del Stock, incluyen todos los costos directamente relacionados con la titularidad de los inventarios tales como:




Costos Financieros de las existencias Gastos del Almacn Seguros Deterioros, prdidas y degradacin de mercanca.

Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por la empresa o no, o de que la mercadera este almacenada en rgimen de depsito por parte del proveedor o de que sean propiedad del fabricante.

Para dejar constancia de esta complejidad, se incluye seguidamente una relacin pormenorizado de los Costos de almacenamiento, mantenimiento o posesin de los stocks en el caso ms general posible. No obstante, ms adelante se expondr un mtodo simplificado para calcular estos costos (la tasa anual "ad valorem") que se utiliza con mucha frecuencia.

La clasificacin de los costos de almacenamiento que seguidamente se incluye los clasifica por actividad (almacenaje y manutencin), por imputabilidad (fijos y variables) y por origen directos e indirectos.

COSTOS DIRECTOS DE ALMACENAJE Costos fijos

Personal Vigilancia y Seguridad Cargas Fiscales Mantenimiento del Almacn Reparaciones del Almacn Alquileres Amortizacin del Almacn Amortizacin de estanteras y otros equipos de almacenaje Gastos financieros de inmovilizacin

Costos variables

Energa Agua Mantenimiento de Estanteras Materiales de reposicin Reparaciones ( relacionadas con almacenaje ) Deterioros, prdidas y degradacin de mercancas. Gastos Financieros de Stock.




COSTOS DIRECTOS DE MANTENCION Costos fijos

Personal Seguros Amortizacin de equipos de manutencin Amortizacin de equipos informticos Gastos financieros del inmovilizado

Costos variables

Energa Mantenimiento de equipo de manutencin Mantenimiento de equipo informtico Reparaciones de equipos de manutencin Comunicaciones.

COSTOS INDIRECTOS DE ALMACENAJE de administracin y estructura De formacin y entrenamiento del personal

Existe un mtodo aproximado de valuar los costos de almacenamiento, conocido como la tasa Anual Ad valorem.

CALCULO DE LA TASA ANUAL "AD-VALOREM

Este mtodo aproximado, que se utiliza bastante para la planificacin de Sistemas Logsticos, consiste en admitir que los costos de almacenamiento se pueden aproximar por una tasa anual aplicada al valor de las mercancas almacenadas.

Esta hiptesis que es evidente en el caso de los costos financieros de los Stocks se generaliza en este mtodo a los dems costos que intervienen en el almacenamiento (Inversiones, personal, energa, deterioros, perdidas) Asumindose que cuanto ms cara es una mercanca ms caro es el costo de almacenamiento.




Supongamos por ejemplo, el caso de una empresa comercializadora de cementos especiales, ubicado en un determinado puerto martimo, para atender a uno de sus clientes, recibe un buque de 5.000 Tm. Con un cargamento de cemento blanco especial de la misma cantidad, cuyo precio es de $80 la Ton. , se traslada a un almacn adecuadamente acondicionado donde queda almacenado.

El destino de esta carga es una fabrica que trabaja Just in time, y que solo admite 200 Tons diarias. El cargamento de 5.000 Tns. Tardara 25 das en ser retirado, existiendo a lo larg

gestión de compras

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