00 gestión de inventario y compras sgr

GERENCIA LOGISTICA

Gestión de demanda, inventarios y abastecimiento, centrada en el cliente, Modelo SGR

Angel Tello Valles, Paraguay. Email: [email protected] 1

GESTION DE DEMANDA, INVENTARIOS Y ABASTECIMIENTO, CENTRADA EN EL CLIENTE-SGR

Angel Tello Valles, Copyright @ 2013

Asegurar la mayor cantidad de ventas posibles con la mínima cantidad de inventario es un

objetivo universalmente compartido. Se suele pensar que ambos son incompatibles, por lo que

casi siempre las soluciones son del tipo perder-perder: “tener suficiente inventario para no

perder demasiadas ventas”.

La problemática medular de los inventarios requiere de una solución que asegure el flujo

(throughput) con mínimo stock de productos, para satisfacer la demanda de los clientes al

mínimo costo y con la máxima rentabilidad.

Con los resultados obtenidos en los últimos siete años de investigación, Angel Tello1

presenta el modelo SGR (Stars, Goals, Rope), diseñado con un enfoque sistémico basado en la

Teoría de Restricciones. Para su elaboración se utilizó Cálculo Infinitesimal,

Estadística, Investigación de Operaciones, Matemática financiera, Contabilidad de

Costos, Logística, Base de Datos, Lenguajes de programación e Software para Inteligencia

de negocios (BI). Todos los algoritmos y formulas han sido debidamente probados. Este

modelo es una propuesta para mejorar la gestión de demanda, inventarios y abastecimiento

centrada en el cliente, con alto impacto en el nivel de servicio, rotación de inventario y

la rentabilidad.

RESUMEN Y CONCLUSIONES

El modelo SGR (Stars, Goals, Rope), es un abordaje a la GESTION DE DEMANDA, INVENTARIOS Y

ABASTECIMIENTO, CENTRADA EN EL CLIENTE. Se implementa en 30 días laborales. Implica una

reingeniería de procesos, adecuación TI/SI y capacitación. Los Resultados y beneficios se

pueden observar inmediatamente. SGR cuenta con indicadores de performance estándares, y

buenas prácticas de clase mundial, para medir resultados y canalizar esfuerzos hacia las

metas y objetivos, Ver un ejemplo en la Tabla No.1

Tabla No.1: Treinta días después de la implantación

ANTERIOR META ACTUAL

Alcance Estandar (Dias) 68,71 30,00 59,83

Venta Neta G/. 135.460.380 151.715.626 151.715.626

Margen sobre Costo 16,43 22,00 18,11

Rotación de Inventario 0,45 1,00 0,57

Apalancamiento con Proveedores 0,85 1,50 1,06

Índice de Rotura % 25,11 5,00 15,49

Costo del Inventario G/. 82.088.990 118.338.188 94.939.669

Inventario Favorito % 45,37 80,00 53,01

Numero de Referencias 1.652 1.665 1.665

Referencias Inactivas % 21,35 5,00 17,75

Sin Venta M30 G/. 47.052.884 10.000.000 36.912.543

Vencimiento Menor a 90 dias 7.261.248 5.000.000 6.326.833

Con Margen Negativo G/. 3.264.557 3.000.000 2.940.470

Gastos Logisticos sobre CMV % 24,78 10,00 19,75

Stock con alcance Critico % 17,36 - 15,77

Stock con alcance mayor estandar % 67,01 95,00 61,85

KPI Mensuales CADENA DE FARMACIAS, UNA FARMACIA

1 Angel Tello Valles, peruano, residente en Paraguay. Graduado en Ing., Industrial, 1982, Universidad de Lima; Perú. En Paraguay: Profesor de ESAN, 1996-2009; Universidad del Pacifico. Profesor de la Unión Industrial Paraguaya, 2005-2006. En el Perú: Miembro del equipo de Facilitadores de IPAE, Universidad Científica del Sur, 2010-2011. Actualmente Gerente de Consultoría de los Ríos Quiñe y Asociados, Paraguay, desde 2004. Consultor Asociado de Uptime, Business Consulting SAC, 2010; Perú.

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Fuente: Elaboración propia

Los beneficios de contar con un proceso avanzado de gestión de demanda, inventario y

abastecimiento son altamente significativos, económica y financieramente. Por ejemplo,

supongamos una empresa que factura 12 Millones de dólares por año, y con un nivel de

inventarios promedio de: 6 Millones de dólares por año. Los siguientes beneficios son

perfectamente posibles:

a) Suponiendo una venta pérdida anual, por motivos logísticos, del 10% (1.200.000 Millones dólares por año); y se logra un beneficio por la disminución de la venta

perdida en un 30%. Esto entrega un beneficio de 360.000 US$/año

b) Se logra disminuir el nivel de inventarios en un 5%, una sola vez. Obtenemos un beneficio de 300.000 US$.

c) El Beneficio total es de 660.000 US$/año. Si el proyecto requiere de una inversión de 10.000 US$, entonces éste se paga en el primer mes de funcionamiento. Y los

beneficios empiezan desde la implantación y continúan mientras siga vigente el

modelo SGR.

La experiencia de implementar SGR y los resultados logrados nos dan la convicción de haber

desarrollado una solución que contribuirá significativamente a mejorar la eficiencia de la

gestión logística de las empresas.

Se ha implementado en Paraguay en empresas de los siguientes sectores: distribuidora de

medicamentos, Distribuidora de electrodomésticos, distribuidora de herrajería.

Estamos interesados en seguir difundiendo el modelo SGR, a través de cursos y seminarios;

así como implementarlo en las empresas que los soliciten. Para mayor información diríjase a

Sr. Angel Tello Valles, email: [email protected].

En esta publicación, presentamos un breve resumen del estudio realizado y los alcances de la

solución logradas a la fecha.

La información que genera el MODELO SGR, permite obtener respuestas concretas a las

siguientes preguntas, entre otras:

1. ¿Cuál es la estructura del portafolio de clientes en base a su importancia económica?

2. ¿Qué clientes están en la zona de satisfacción, protección, estancamiento y

turbulencia?

3. ¿Qué compra cada segmento de cliente?, ¿Cuáles son los productos favoritos?

4. ¿Cuál es la frecuencia de comprar de nuestros clientes?

5. ¿Cuál es el crecimiento del portafolio de clientes?

6. ¿Cuál es la tendencia de compra de cada cliente?

7. ¿Cuál es la estructura del portafolio de productos en base a su importancia

económica?

8. ¿Qué productos están en la zona de satisfacción, protección, estancamiento y

turbulencia?

9. ¿Se está comprando o produciendo de acuerdo con las necesidades del negocio?

10. ¿Cómo redistribuyo el inventario entre los puntos de venta? 11. ¿Cuánto compro para el siguiente te periodo? 12. ¿Qué productos han variado en su participación económica?, ¿Este cambio relevante se

debe al precio?

13. ¿Cuál es la segmentación del stock sobre la base del comportamiento de la demanda: Inactivo, Ocasional (Intermitente), Habitual (estacional, cíclico o

regular)?

14. ¿Cuál es la segmentación del stock sobre la base de la tendencia de venta: creciente, decreciente y constante?

15. ¿Cuál es la segmentación del stock sobre la base de la frecuencia de ventas? 16. ¿Qué productos son estacionales, cuándo inicia su estación, cuánto dura y qué

volumen de unidades se vende en la cresta?

17. ¿Cuál es la tasa de crecimiento de ventas que produjo la gestión comercial, en cada segmento económico?

18. ¿Cuál es el alcance del inventario en cada punto de venta, sobre la base de la demanda proyectada?

19. ¿Cuál es el alcance, la rotación, la rotura y el nivel de servicio de un producto, familia, el portafolio y sucursal?

mailto:[email protected]

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MODELO SGR

INTRODUCCION

Si su empresa, tiene el siguiente perfil:

Portafolio de artículos de consumo masivo

Multiproductos, más de 500 referencias

Multipuntos de Venta, más de dos puntos de venta

Figura N01. Logística Integrada


Si desea que su empresa tenga:

Alto Nivel de Servicio (Gestión automatizada de Roturas)

Alta Rotación

Alta Rentabilidad

Entonces Ud. Necesita responder con precisión y oportunidad las siguientes preguntas:

¿Qué Comprar?

¿Cuánto Comprar?

¿Cuándo Comprar?

¿Cómo Controlar?

El modelo SGR le ayudara en forma natural a responder estas preguntas y lograr los objetivos

que desea. Por favor póngase en contacto con nosotros y lo atenderemos al instante.

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PROCEDIMIENTO SGR

El modelo SGR, ha sido diseñado con un enfoque sistémico, dentro del contexto de la Teoría

de Restricciones2, para resolver problemas clásicos de la gestión de inventarios, sobre todo

la discrepancia entre el nivel de servicio y la rotación de inventario. Su aplicación

implica una reingeniería de procesos, sobre todo la puesta en marcha de un método de trabajo

que asegure el logro de los objetivos y el control.

Muestra esquemáticamente el procedimiento que desarrolla el modelo SGR en forma continua

Figura No.2. Modelo de Gestión de Inventario y Compras SGR

Análisis

Funcional

Análisis

Económico

FIN

INVENTARIO

Base de Datos

Análisis

Evolutivo

Artículos

Favoritos

Artículos con demanda

dependiente?MRP

Sugerido de

Redistribución

Sugerido de

Reposición

Sincroniza LT

Provd., LT

Cliente

INICIO

SI

INVENTARIO

Evaluado y Segmentada

Pronóstico

Inventario

Reglas para

Sugerido de

Reposición

Reglas para

Redistribución

Reglas para

Portafolio

Favorito

Métodos de

Pronóstico

ORDEN DE COMPRA

ORDEN DE COMPRA

ORDEN DE COMPRA

TRANSFERENCIAS

TRANSFERENCIAS

TRANSFERENCIAS

INVENTARIO

Evaluado, Segmentado, Pronosticado y

Depurado

REQUERIMIENTO

REQUERIMIENTO

REQUERIMIENTO

Determina Alcance


2 Físico Israelí, especializado en dinámica de fluidos, autor de obras tales como "La meta", "La carrera", "No fue la suerte", "El síndrome

del pajar" o "La cadena Crítica". En los años sesenta desarrolló un programa de optimización de la Producción O.P.T. (Optimized

Production Technology) para la programación de la actividad productiva en plantas industriales que tenían una capacidad de fabricación limitada.

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I. ANALISIS FUNCIONAL

Se toma en cuenta el comportamiento del inventario. De esta manera se obtiene en cada caso

el estado respecto a su utilización:

Estática: Inhibido de Venta, Inhibido de Compra, Condicionado

Dinámica: Activo, Inactivo, Sin Stock, Vencimiento, Deteriorado, etc.

II. ANALISIS EVOLUTIVO Este análisis se refiere al comportamiento del stock, en el tiempo. Las variables que hemos

definido y estudiado, son:

NIVEL DE SERVICIO VENTAS

Nro. Roturas por producto Conversión

Nro. De Días de Rotura por producto Latencia

Rotura Corporativa Frecuencia

Nivel de Servicio por producto Rotación

Nivel de Servicio corporativo Intermitencia

Estacionalidad

Tendencia

Cada variable es definida y calculada, con alta precisión. En el caso de la estacionalidad

se requiere dos años de data histórica, para determinar si la estacionalidad es absoluta.

Tabla N02. Calculo de la Estacionalidad

ITEM PRODUCTO EXISTE INICIO FINAL ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

1 A 3 COMPUESTO COMP. caja x 10 NO 0 0 70 92 96 81 99 81 138 135 169 158 154 160

2 A 3 COMPUESTO COMP. exhib x 100 NO 0 0 143 206 196 267 248 330 489 398 277 233 303 271

3 A 3 COMPUESTO SUSPENSION fco.x 100 ml. SI NOV DIC 10 0 0 0 0 0 0 0 0 50 1200 2000

4 AAS 100 MG. COMPRIMIDOS caja x 20 NO 0 0 70 80 80 75 69 98 110 73 112 80 88 93

5 AAS 125 COMP. CAJA X 30 SI MAY AGO 118 272 377 471 641 814 737 711 378 282 190 250

6 AAS 125 MG. COMPRIMIDOS caja x 20 SI ABRI JUL 100 100 100 2000 2000 2000 2000 100 100 100 100 100

7 AAS 325 MG. COMPRIMIDOS caja x 10 NO 0 0 20 35 38 47 40 44 49 103 56 56 72 61

12 ACIDO FOLICO NOVOPHAR.10 MG . caja x 30 NO 0 0 28 30 33 28 17 27 35 33 22 30 28 27

13 AEROFAGIL 200 MG. COMP. caja x 40 NO 0 0 37 71 43 107 74 67 80 81 48 35 40 38 Fuente: Elaboración propia

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de aplicación

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Figura No 03. Curva de Estacionalidad


0

200

400

600

800

1000

ENE

FEB

MA

R

AB

R

MA

Y

JUN

JUL

AG

O

SEP

OC

T

NO

V

DIC

Un

idad

es

Año 2012

AAS 125 COMP. CAJA X 30

Ventas

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III. ANALISIS ECONOMICO

Este análisis permite identificar la relación margen, volumen en el tiempo, puede ser histórica y proyectada. Para su elaboración se aplica la Ley de Pareto para el siglo XXI (80,80). En este caso a pedido de un cliente se estableció la Ley en 70, 70. Ver Tabla No.3

Tabla N03. Tamaño del Lote Económico-SGR


La Aplicación de este análisis determina siete zonas de análisis. Cada una requiere

decisiones de inventario, compras, control interno y ventas.

A = Zona de Alto Margen y Alto Volumen

B = Zona de Alto Margen y Poco Volumen

C = Zona de Bajo Margen y Alto Volumen

D = Zona de Bajo Margen y Bajo Volumen

X = Zona sin venta

Y = Zona de Margen Negativo

Z = Zona de Volumen Negativo

IV. PRONOSTICO DEL INVENTARIO Hemos revisado y empleado las técnicas tradicionales de pronóstico. Tuvimos que diseñar una adecuada a la problemática del Retail. El PRONOSTICO ESTADISTICO CON AJUSTE EXPERTO- PEAE. Los resultados de su utilización han certificado su grado de bondad. Pronóstico Estadístico de Ajuste Experto (PEAE), es una mejora al Método de Suavizado Exponencial

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Codigo Laboratorio

100 Indufar

ENE 37

FEB 176

MAR 397

ABR 121

MAY 20

JUN 92

JUL 75 1er Fact 50% 50% 50% Automático

AGO 210 2do Fact 30% 25% 25% Automático

SEP 25 3er Fact 20% 25% 25% Automático

OCT 8 Coef Ajuste 5% Automático

NOV 33 Var x Omisión Automático

DIC 73

ENE 75 60 66 66 80 77 61

FEB 198 115 136 133 155 204 176

MAR 409 227 279 272 289 421 390

ABR 188 265 256 260 190 194 150

MAY 32 210 154 160 98 33 25

JUN 25 82 60 61 61 23 25

JUL 120 59 74 72 104 124 107

AGO 103 83 93 92 99 94 131

SEP 45 89 77 79 72 46 35

OCT 35 61 52 52 61 36 40

NOV 30 37 35 35 52 27 35

DIC 24 30 28 28 46 22 34

TOTAL 1.318 1.309 1.310 1.307 1.301 1.209

ECM 86 63 66 43 22

%ECM 7,11% 5,21% 5,46% 3,56% 1,82%

%DAC 8,99% 8,28% 8,38% 8,08% 7,59%

REAL

2012PRONOSTICO 2012

20

11

Producto

EMETAN DIGEST comp. sobres x 4

20

10

METODOS DE PRONOSTICOS

PROMEDIO

MOVIL

(3 MESES)

PROMEDIO

MOVIL

PONDERADO

(3MESES)

SUAVIZADO

EXPONENCIAL

TRIM Y

TRAM

PEAE

(Pronóstico

Estadistico con

Ajuste Experto)


V. ALCANCE

Es el número de días que permite operar el stock de un artículo en base a su demanda

proyectada.

El modelo SGR utiliza el concepto de alcance de la siguiente manera:

a) ALCANCE DEL PUNTO DE VENTA si se refiere al número de días promedio en inventario

para cada punto de venta

b) ALCANCE GLOBAL, si se refiere al número de días promedio del stock consolidado del

conjunto de artículos que se adquieren a un proveedor

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Los productos con demanda excesivamente variable se manejan con el concepto de stock de

seguridad y alcance crítico para atenciones de emergencia (GESTION DE ROTURA).

Tabla N05. Reglas para el cálculo del alcance Velocidad Minima 0,001

CONDICIONES CASO 1 CASO 2 CASO 3 CASO 4 CASO 5

Venta Real 0 0 VtaReal > 0 VtaReal > 0 Cualquiera

Venta Presupuestada 0 VtaPre > 0 0 VtaPre > 0 Cualquiera

saldo del inventario Stk > 0 Stk > 0 Stk > 0 Stk > 0 0

ACCIONES

Velocidad Real VelMin VelPre VelProm VelReal

Velocidad Presup VelMin VelPre VelProm VelPre

Velocidad de Venta Calcula Vel Calcula Vel Calcula Vel Calcula Vel

Alcance Calcula Alc Calcula Alc Calcula Alc Calcula Alc 0

Continua SI SI SI SI NO Fuente: Elaboración propia

Ejemplo de cálculo del alcance Fecha actual: 10-Feb-2013, Pronostico realizado Artículo: XXX01, Stock Inicial: 1.500

Tabla N06. Reglas para el cálculo del alcance ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Venta Presupuesto 40 75 196 700 3.000 1.500 100 50 45 38 35 28

Venta Real (Unds) 47 47 0 0 0

Necesidad (Unds) 28 196 700 3.000

Asignado (Unds) 28 196 700 576

Disponible (Unds) 1.472 1.276 576 0

ALCANCE (Dias) 85 18 31 30 6

Acumulado (Dias) 18 49 79 85 Fuente: Elaboración propia

El moldeo SGR, utiliza el ALCANCE para dimensionar la capacidad los puntos de venta. Así mismo para la Gestión del nivel de servicio, rotura, sugerido de redistribución, sugerido de reposición, sugerido de compra, entre otros.

VI. MRP El Diagrama de GOZINTO, o Diagrama de Explosión de un producto o servicio complejo,

determinar los requerimientos de materiales y productos en proceso; así como el

cronograma de atención

Figura N04. Tamaño del Lote Económico-SGR

PP3

PP1

PP2

A B C

PT

3

2

5

23

5

6

4

24

3 51

3

3


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Tabla N07. Cálculos al Diagrama de Gozinto 2do Niv 3er Niv

Nro MATERIAL TIPO PP1 PP2 PP3 PT CT Ventas stk Final stk inical COMPRAS

1 A insumo 3 24 2.400 500 1.750 1.150

2 B MP 5 2 98 9.800 2.000 4.550 7.250

3 C MP 3 87 8.700 4.000 5.470 7.230

4 PP1 PP 2 8 800 100 300 600

5 PP2 PP 6 5 29 2.900 1.150 1.250 2.800

6 PP3 PP 4 4 400 50 195 255

7 PT PT 100 70 100 70

1er Niv BALANCE DE MATERIALES


A partir de los resultados de la tabla No.7, se puede elaborar fácilmente el cronograma de abastecimiento

VII. ARTICULOS FAVORITOS

Son los artículos que la empresa debe tener y comprar si es necesario para dar buen servicio y tener alto margen. “RESPONDE A LAS PREGUNTA QUE COMPRO”


nomb_labo tipo nomb_tipoFAVORITOS X

MARGEN

FAVORITOS X

CANTIDAD

VENDIDA

VENTA MINIMAPRODUCTOS

FAVORITOSSELECCIÓN

INDUFAR NACIONAL M MEDICAMENTO 1 1 NO 1 SI

RECALCINE - CHILE M MEDICAMENTO 1 1 SI 1 QUIZAS

RECALCINE - CHILE M MEDICAMENTO 1 1 NO 1 SI

IMEXPACO DEL PARAGUAY SRL. L LECHES 1 1 SI 1 QUIZAS

HEISECKE Y COMPANIA M MEDICAMENTO 1 1 NO 1 SI

ANCLA S.R.L. O VARIOS 1 1 NO 1 SI

ANCLA S.R.L. O VARIOS 1 1 NO 1 SI

MEDICAL FARMACEUTICA M MEDICAMENTO 1 1 NO 2 SI


GLAXO M MEDICAMENTO 1 1 NO 1 SI


GALENO - NACIONAL M MEDICAMENTO 1 1 NO 1 SI

GALENO - NACIONAL M MEDICAMENTO 1 1 NO 3 SI

GALENO - NACIONAL M MEDICAMENTO 1 1 SI 1 QUIZAS

FARMAVAL PARAGUAY SRL. M MEDICAMENTO 1 1 SI 1 QUIZAS


VIII. SUGERIDO DE REDISTRIBUCION Consiste en reasignar el inventario quitándole al que le sobra y entregándole al que le falta. De esta manera la compra solo tendrá en cuenta lo que realmente falta a nivel corporativo. Un beneficio adicional es que se detecta aquellos artículos que no se venden, en ninguna sucursal.

Tabla N09. Reglas para el cálculo de la Redistribución

1 Se establece un alcance estándar de base

2 Se revisa y ajusta los pronósticos

3 Se calcula el sugerido de compra

4 Se calcula los sobrantes

5 Se calcula los faltantes

6 Reglas de distribución

Se entrega sobrantes a los más veloces en vender

Se quita sobrantes a los más lentos en vender

Se elige en base al menor costo


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Tabla N10. COSTO DE TRANSPORTE

suc_ori suc_des cos_uni suc_ori suc_des cos_uni

1 2 89 3 4 37

1 3 35 3 5 75

1 4 74 4 1 67

1 5 10 4 2 30

2 1 84 4 3 70

2 3 46 4 5 25

2 4 80 5 1 15

2 5 12 5 2 8

3 1 86 5 3 60

3 2 19 5 4 45


Figura N05. Procedimiento de Redistribución

Generar

sobrantes por

sucursal SOBRANTES

Reglas para

generar sobrantes

Reglas para

distribución

NO

Hay productos con

sobrantes ?

INICIO

Revisa y ajusta pronostico

TRANSFERENCIAS

A

Transferencia

Aprobada ?

NO

Revisa

transferencias

FIN

A

TRANSFERENCIAS

TRANSFERENCIAS

TRANSFERENCIAS

COSTO TRANSPORTE

Generar

faltantes por

sucursal

NO

FALTANTESReglas para

generar faltantes

Hay productos con

faltantes ? A

Genera

Transferencias

Calcular el alcance sucursal item

B

B


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La tabla 9, muestra las sucursales con exceso de artículos respecto al, alcanza

operacional.

Tabla N11. Sucursal con Exceso de Artículos

cod_suc cod_art und_sob vel_con und_trs cri_trf

4 YNA-4 564 10,94 564 10,94

3 IOY-7 1435 65,37 1435 65,37

4 IOY-7 8 27,49 8 27,49

3 HXP-2 13 2,17 13 2,17

1 TST-7 2650 0 82 0

2 TST-7 849 13,6 0 13,6

3 TST-7 2820 15,06 0 15,06

4 TST-7 243 21,63 0 21,63

3 SVV-2 122 14,06 122 14,06

5 SVV-2 294 13,03 294 13,03

1 IRL-6 2672 4,89 1092 4,89

2 IRL-6 975 42,14 0 42,14

4 YUA-1 281 3,54 281 3,54

2 GKA-5 40 3 0 3

3 GKA-5 307 4,09 99 4,09

5 GKA-5 57 4,09 57 4,09

Fuente: Elaboración propia La tabla 10, muestra las sucursales con déficit de artículos respecto al, alcanza

operacional

Tabla N12. Sucursal con Déficit de Artículos

cod_suc cod_art und_fal vel_con und_tre cri_trf

1 YNA-4 368 10,51 0 11

3 YNA-4 705 20,43 564 20

5 YNA-4 332 9,49 0 9

1 PVZ-9 302 13,77 0 14

2 PVZ-9 378 14,23 0 14

4 PVZ-9 311 10,94 0 11

5 PVZ-9 165 5,2 0 5

1 IOY-7 916 33,71 916 34

2 IOY-7 784 30,94 527 31

1 HXP-2 463 26,11 0 26

2 HXP-2 357 14,89 0 15

4 HXP-2 696 20,54 0 21

5 HXP-2 326 27,49 13 27

5 TST-7 82 17,89 82 18

1 SVV-2 642 18,34 416 18

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2 SVV-2 133 3,8 0 4

4 SVV-2 10 18,34 0 18

3 IRL-6 338 21,43 338 21

4 IRL-6 278 9,74 278 10

5 IRL-6 476 16,46 476 16

1 YUA-1 229 7,83 229 8

3 YUA-1 39 3,54 39 4

5 YUA-1 49 3,54 13 4

1 JZJ-7 78 5,54 0 6

2 JZJ-7 74 3,54 0 4

4 JZJ-7 59 4,54 0 5

5 JZJ-7 162 4,91 0 5

1 GKA-5 98 3,66 57 4

4 GKA-5 99 3,54 99 4

Fuente: Elaboración propia La tabla 11, muestra el resultado de la aplicación del algoritmo de redistribución,

cuyo objetivo es maximizar el uso del exceso minimizando el costo de transporte.

Tabla N13. SUGERIDO DE REDISTRIBUCION

cod_art suc_ori suc_des can_tra cos_uni

GKA-5 5 1 57 15

GKA-5 3 4 99 37

HXP-2 3 5 13 75

IOY-7 4 1 8 67

IOY-7 3 1 908 86

IOY-7 3 2 527 19

IRL-6 1 3 338 35

IRL-6 1 5 476 10

IRL-6 1 4 278 74

SVV-2 5 1 294 15

SVV-2 3 1 122 86

TST-7 1 5 82 10

YNA-4 4 3 564 70

YUA-1 4 1 229 67

YUA-1 4 3 39 70

YUA-1 4 5 13 25


IX. SUGERIDO DE REPOSICION Son los cálculos necesarios para determinar los requerimientos de reposición de cada sucursal, en base a su pronóstico de ventas y el alcanza operacional establecido. Normalmente el alcance operacional es de 30 días.

GERENCIA LOGISTICA



Son los artículos que la empresa debe tener y comprar si es necesario para dar buen servicio y tener alto margen. “RESPONDE A LAS PREGUNTA CUANTO COMPRO”

Tabla N14. Reglas para el cálculo del sugerido de reposición Velocidad Minima 0,001

CONDICIONES CASO 1 CASO 2 CASO 3 CASO 4 CASO 5

Venta Real 0 0 VtaReal > 0 VtaReal > 0 Cualquiera

Venta Presupuestada 0 VtaPre > 0 0 VtaPre > 0 Cualquiera

Alcance SugCompra ASCdias > 0 ASCdias > 0 ASCdias > 0 ASCdias > 0 ASCdias = 0

ACCIONES

Vel Venta Real VelMin VelPre VelProm VelReal

Vel Venta Presu VelMin VelPre VelProm VelPre

Velocidad de Venta Calcula Vel Calcula Vel Calcula Vel Calcula Vel

Quita dias Calcula Nrds Calcula Nrds Calcula Nrds Calcula Nrds

Stk Necesario Venta 0 Calcula Stk Calcula Stk Calcula Stk

Continua SI SI SI SI NO Fuente: Elaboración propia

Ejemplo de aplicación:

SE DESEA HACER COMPRAS QUINCENALES, EL DIA 14 Y EL DIA 28 DE CADA MES

ALCANCE ESTANDAR X SUCURSAL EN DIAS 30

ALCANCE MAXIMO EN DIAS 30

ALCANCE CRITICO EN DIAS 10

STK FINAL (DESPUES DEL ALCANCE) EN DIAS 5

VELOCIDAD DE VENTA PARA LOS CALCULOS 1

NOMBRE OMEPRAZOL 20 MG MINTLAB TIRA X 10 COMP(CJAX 6)

STOCK INICIAL 30

FECHA ACTUAL 10/07/2013

VENTA A LA FECHA 100

ANO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGT SET OCT NOV DIC

2013 69 49 39 61 118 59 77 64 39 92 35 73

GESTION DE ROTURA

Velocidad estimada 2,48

Velocidad Real 10,00

1 2 3

VELOCIDAD DE VENTA Vel Min Vel Pro Vel Max

VELOCIDAD VENTA 2,48 6,24 10,00

ALCANCE (DIAS) 12,08 4,81 3,00

FALTANTE MES EN CURSO 52 131 210

GERENCIA LOGISTICA



Los resultados del sugerido de reposición son:

Estado del articulo Alcance Normal

STK FINAL (DESPUES DEL ALCANCE ESTANDAR) 10

VENTA ACTUAL MES EN CURSO 100

FALTA VENDER EN EL MES EN CURSO (VELOCIDAD DE VENTA) 52

FALTA VENDER EN EL MES SIGUIENTE (COMPLETAR ALCANCE) 19

STK INICIAL 30

SUGERIDO DE COMPRA MES = STKFIN+VENTA (ALCANCE)-STKINI 151

Tabla N15. Calculo informatiza del Sugerido de Reposición cod_suc cod_art tip_vel fec_act sal_act vta_act alc_stk dia_sco sug_com stk_seg

1 YNA-4 1 12-Mar-13 0 0 0 35 368 115

3 YNA-4 1 12-Mar-13 10 1.021 2 35 705 170

4 YNA-4 1 12-Mar-13 947 200 62 35 -564 0

5 YNA-4 1 12-Mar-13 0 0 0 35 332 80

1 PVZ-9 1 12-Mar-13 180 430 23 35 302 115

2 PVZ-9 1 12-Mar-13 120 599 20 35 378 120

4 PVZ-9 1 12-Mar-13 72 343 15 35 311 90

5 PVZ-9 1 12-Mar-13 17 23 9 35 165 45

1 IOY-7 2 12-Mar-13 264 408 15 35 650 250 Fuente: Elaboración propia

X. SINCRONIZACION LT PROVEEDOR CON LT CLIENTE

Los proveedores tienen un (LTP), tiempo de demora en la atención, los clientes esperan un

LTC, tiempo de espera del cliente. La sucursal tiene un Alcance Operacional (Alc). El

objetivo es calcular la sincronización del tiempo y expresarla en términos de Alcance de la

compra o si se quiere número de veces a comprar a un proveedor un conjunto de artículos

necesario corporativamente en cualquier periodo dado.

El modelo SGR utiliza el concepto de alcance de la siguiente manera:

c) ALCANCE LOCAL, si se refiere al inventario para cada punto de venta

d) ALCANCE GLOBAL, si se refiere al stock respecto al proveedor

La solución parte por definir los siguientes datos:

Horizonte (Días) 365

Demora del Proveedor (Días) – ltp 7

Atención al Cliente (Días) - ltc 0

Alcance Local (Días) - Alc 15

Alcance Global (Días) - Alcg 22

La elección del Número de Veces que se adquirirá el alcance global, depende de:

Costo Gestión de compra (MGS/ves)-cgc 10.000

Costo de Almacenamiento (MGS/Día)-calm 100

GERENCIA LOGISTICA



Entonces el costo total se puede expresar como:

CT es una función cóncava con respecto a “n”. Derivando con respecto a “n”, se obtiene el

número de veces óptimo (Mínimo) a comprar, multiplicando este valor por el Alcg, se obtiene

el Alcance óptimo de compra:

√

Para el ejemplo, tenemos: √

, es decir se comprará unas 8 veces x año

Figura N06. Tamaño del Lote Económico-SGR

Fuente: Elaboración Propia Son los artículos que la empresa debe tener y comprar si es necesario para dar buen servicio y tener alto margen. “RESPONDE A LAS PREGUNTA CUANDO COMPRO”

XI. CONTROL DE GESTION El Mapa Estratégico elaborado, las buenas prácticas operacionales, el concepto de control y mejora continua,

nos han llevado a diseñar los siguientes KPI. Se agregado alarmas tempranas automatizadas para gestionar la

rotura, en consecuencia el Nivel de Servicio.

-

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

17 8 6 4 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1

Mile

s d

e G

uar

an

ies

Numero de Alcances x Pedido

Alcance de la Compra x Año

compra

C_Total

Almacen

GERENCIA LOGISTICA




SUCURSAL MES AÑO

Indicadores 1ERA SEM 2DA SEM 3RA SEM 4TA SEM

Venta Neta G/. 135.460.380 151.715.626 159.301.407 173.638.533

Rentabilidad sobre Costo 23 24 26 28

Rotación de Inventario 0,45 0,47 0,51 0,54

Apalancamiento 1,02 1,06 1,11 1,15

Índice de Rotura % 25 25 22 20

Costo del Inventario G/. 82.088.990 94.939.669 126.536.653 145.224.951

Numero de Referencias 1652 1665 1767 1791

Referencias Inactivas % 8% 7% 5% 4%

Sin Venta M30 G/. 47.052.884 36.912.543 28.074.435 27.331.917

Vencimiento Menor a 90 dias 7.261.248 6.326.833 4.746.983 4.104.450

Con Margen Negativo G/. 3.264.557 2.940.470 2.551.999 2.262.629 Fuente: Elaboración propia