ud. op. t6. gestión de compras

Organización de la Producción – 2011/2012 – 5º Ingeniería en Automática y Electrónica Industrial

TEMA 6

GESTIÓN DECOMPRAS

Ing. Alex Rayón Jerezhttp://www.alexrayon.es

http://paginaspersonales.deusto.es/alrayon

25 de Octubre del 2011

http://www.alexrayon.es/

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Índice de contenidos

Introducción El ciclo de compra Evaluación de proveedores Fabricar o comprar Certificación de proveedores Relaciones con el proveedor

3Organización de la Producción – 2011/2012 – 5º Ingeniería en Automática y Electrónica Industrial

IntroducciónGestión de compras

El porcentaje de dinero destinado a compras es cada vez mayor dentro de las empresas

Consiste en procurar a un sistema de producción los bienes y servicios que necesita para sus operaciones en la cantidad y calidad requeridas, al mejor precio y en el lugar y momento oportunos

Preguntas clave

¿Qué? → depende de lo que queramos producir

¿Cuándo? → dependerá de nuestra planificación de la producción

¿Cuánto? → dependerá de nuestra planificación de la producción

¿A quién? → veremos un criterio de selección de proveedores


El ciclo de compra

Se trata de una serie de actividades o etapas que se encadenan e inician a partir de una solicitud de compra

Etapas:

Emisión de una solicitud de compra: vía EDI, Internet, etc.

Análisis de la solicitud: estudio de la compra, si es importante por razones técnicas o económicas (más exhaustivo)

Investigación y selección de un proveedor: los principales criterios son el precio, la calidad y el servicio

1. Lista de posibles proveedores

2. Concurso de ofertas

3. Selección de proveedor (criterios: precio/calidad y servicio)● Importancia de la filosofía JIT


El ciclo de compra (II)

Etapas (continuación) [A partir de aquí comienza a ser vinculante]

Emisión de un pedido: detalle de cantidad, fecha de entrega, etc.

Seguimiento del pedido: trazabilidad, sistemas GPS

Recepción e inspección de la mercancía: ¿calidad concertada o proveedor certificado en calidad?

Verificación y pago de la factura


Evaluación de proveedoresIndicadores de evaluación

100_

___ ×=

ofertadoprecio

mercadomediopreciopreciosíndice

100_

__ ×=

fabricadoslotes

aceptadoslotescalidadíndice

100_

____ ×=

servidoslotes

tiempoaentregadoslotesservicioíndice

psc

psc

PPP

preciosíndicePservicioíndicePcalidadíndicePE

++×+×+×

=___


Fabricar o comprarIntroducción

Existe una amplia variedad de consideraciones a tener en cuenta en la decisión de fabricar o comprar:

Costes de adquisición frente a costes de producción

Disponibilidad suficiente capacidad productiva

Existencia de buenos proveedores

Etc.

Estas consideraciones pueden variar a lo largo del tiempo, por lo que hay una necesidad de una revisión periódica de esta decisión


Fabricar o comprarRazones

Razones para fabricar

Coste de fabricación < Coste de adquisición

Proveedores inadecuados

Utilizar excedentes de mano de obra o instalaciones

Obtener la calidad deseada

Obtener un producto diferenciado que supondría una fuerte dependencia del proveedor. Ej. Idea innovadora

Razones para comprar

Coste de adquisición < Coste de producción

Buenos proveedores

Capacidad productiva insuficiente

Reducir costes de inventario

El artículo está protegido por una patente

Liberar a la empresa para ocuparse de su negocio principal


Fabricar o comprarEjemplos

El Parlamento Europeo ha respaldado hoy el tratado de libre comercio (TLC) entre la UE y Corea del Sur (con cláusula de salvaguarda que protegerá a sectores vulnerables en los 27 países comunitarios, como el automóvil o el textil)

Por ello, Kia Motors ha decidido implantarse sólidamente en Europa. A diferencia del mercado asiático (aunque esto parece cambiará con el compromiso chino de reducción de emisiones de CO2 y la introducción de Corea del Sur de legislación sobre CO2), en el mercado europeo, gran parte de las ventas son automóviles con motor a gasoil

Kia, para ofertar un vehículo de gasoil en Europa tiene dos opciones: fabricar él mismo el motor o comprárselo a otro fabricante.

El coste fijo de desarrollar un motor de gasoil es de 60 millones de euros y que el coste variable de fabricarlo es de 1.800 euros por unidad, mientras que el coste de cada motor suministrado por otro fabricante es de 2.700 euros/unidad.

¿A partir de qué número de unidades vendidas le será rentable fabricar él mismo el motor de gasoil?


Fabricar o comprarEjemplos (II)

La decisión de Make-Or-Buy es otra de las más importantes a afrontar por las empresas

Las consideraciones cualitativas pasan por considerar la calidad del producto a ofrecer y el establecimiento de relaciones a largo plazo con subcontratistas

Las consideraciones cuantitativas pasan por los costes: Relevant Cost Approach

Ejemplo: Fabricar 8.000 bicicletas o subcontratar su producción a $16/bici

Si se subcontrata, ¿qué hacer con las instalaciones ociosas? (1) Dejarlas ociosas; (2) Alquilar las instalaciones; (3) Utilizar para otras líneas de producto

¡Complejidad de las decisiones!


Fabricar o comprarModelos

Por el uso del mercado: subcontratación

Por la interiorización de los intercambios: integración vertical

Alianzas estratégicas:

Keiretsu, zaibatsu, chaebol

Se habla de: South Corea vs. North Corea

Subcontratación (outsourcing)

Compañías virtuales

http://alexrayon.es/2010/06/15/se-habla-de-south-corea-vs-north-corea/


Fabricar o comprarModelos (II)

La decisión de fabricar o comprar puede condicionar mucho la competitividad de una economía

Alemania mantiene un 20%/PIB de industria manufacturera

Asentada en los mittelstands, PYMEs alemanas que suministran equipamiento y materiales a las grandes compañías, y que además exportan al exterior

Esto ayuda a que no tengan que importar

Reino Unido tiene un 10%/PIB (similar a Francia, EEUU)

El problema es que tiene que importar la mayoría de material para la producción (apenas el 10% se fabrica en tierras británicas)

Con una libra perdiendo valor frente al €, esto merma la competitividad de las empresas

Cameron ya habla de una Nueva Revolución Industrial

http://alexrayon.es/2010/09/03/%C2%BFnueva-revolucion-industrial-en-el-reino-unido/


Fabricar o comprarIntegración vertical

Se entiende por integración vertical a la ampliación de la empresa para producir bienes o servicios que previamente se compraban a un proveedor

Ampliar las actividades que asume una empresa integrando actividades que antes hacían otras empresas

Transformaciónactual

Paragüas Tarjetasgráficas

MP

PT

MP

ChipTarjetas

SilicioCondensadores

Canal PC

Prov.1- Varilla- Palo

Prov.2- Tela

- Mango

Paragüas Rayón, S.L.Clientes

ProveedoresIntegración vertical

hacia atrás

Integración verticalhacia delante


Fabricar o comprarIntegración vertical (II)

“Softbank eyes top ten ranking in 30 years”

Se prevé sea una de las 10 grandes empresas por capitalización bursátil en un espacio de 30 años

Cuenta con 800 empresas dedicadas al sector de las TICs en todo el mundo, y quiere ampliarlo a 5.000 en 30 años

Con las empresas TICs, quiere ampliar su negocio a la industria de las redes inteligentes

Una industria clave para reducir las emisiones de carbono mejorando la fiabilidad, eficiencia y seguridad del sistema eléctrico renovable

CEO de Softbant: "I realised we won't be able to pursue information revolution without electricity... renewable energy is recently emerging as another new area (of the business)"

¿Por qué tan crítico diversificar hacia la generación eléctrica?


Fabricar o comprarIntegración vertical (III)

Ventajas

Decrecen gastos de aprovisionamiento y comercialización

Hacia atrás: suministro de MP escasas

Hacia delante: obtención de la opinión del cliente de 1ª mano

Aseguramiento de la calidad

Una empresa integrada puede realizar subvenciones cruzadas → lo que perdemos con los proveedores lo compensamos con la venta final.

Ejemplo: compensar la compra de varillas con las ventas de Paragüas Rayón, S.L.

Favorece la coordinación, permite responder más rápido a las exigencias del mercado


Fabricar o comprarIntegración vertical (III)

Inconvenientes

Requiere cuantiosas inversiones de capital

Se incrementan notablemente los costes fijos

Organización más compleja (aumento de costes organizativos)

El “nosotros podemos con todo” resta capacidad empresarial (España)

Control de un negocio que en principio se desconoce

Reduce la flexibilidad a largo plazo

Se pasa de proveedores externos a internos (menor poder negociador de compra)

Hacia atrás: implica que la empresa compra las empresas proveedores

Hacia delante: una empresa realiza el producto final


Fabricar o comprarAlianzas estratégicas

Keiretsu

Término medio entre comprar a un proveedor y la integración vertical

Se trata de una coalición de compañías que integran a la propia empresa con empresas proveedora que son socios financieros por propiedad o préstamos de la propia empresa.

Mejora la relación a largo plazo

Mayor estabilidad

Enfocado generalmente hacia los proveedores


Fabricar o comprarAlianzas estratégicas (II)

Subcontratación

Alternativo opuesta a la integración vertical

Objetivo: dejar en manos de profesionales externas la realización de determinadas funciones que no son clave para la empresa, optimizando así los recursos actuales y reduciendo costes

Actividades que no pertenecen al core business de la empresa)

Outsourcing

Orientación cooperativa

Externalización de actividades

Know-how de la empresa

Consecuencia laboral: despidos (sobre gente, los departamentos se externalizan)


Fabricar o comprarAlianzas estratégicas (III)

Compañía virtual

Concepto más flexible y moderno

Se caracteriza por mantener diferentes grados de vinculación con sus proveedores. Ejemplo: Dell, Amazon, etc.

Es una red temporal de empresas independientes: proveedores, clientes, incluso rivales, unidos para explotar una oportunidad específica

Su definición se basa en lo que no tiene: sede central, jerarquía, organigrama, etc.

La empresa delega las actividades a las mejores corporaciones


Fabricar o comprarAlianzas estratégicas (IV)

Compañía virtual (continuación)

Ventajas

Menos inversiones, menos capital

Empresas más flexible (adaptación rápida al mercado)

Inconvenientes

Se pierde el control sobre actividades


Certificación de proveedores

Sirve para que la empresa se asegure que sus proveedores tienen capacidad de suministrar los productos o servicios que la empresa necesita y en las condiciones en que las necesita

Requiere tiempo

Visitas de grupos multifuncionales

Análisis profundo de las capacidades del proveedor

Se estudia tanto el producto como su trazabilidad (documentación: incidencias en las máquinas, etc.)

Una vez certificado el proveedor, se realizarán muestros aleatorios


Relación con los proveedoresOrientación competitiva

Existen dos tipos de orientaciones en las relaciones con el proveedor:

1) Orientación competitiva (win – lose)

Se trata del enfoque tradicional

Las negociaciones con el proveedor se ven como un juego cuya suma es cero (Teoría de Juegos)

Predomina el corto plazo

Bajan costes a expensas del proveedor

Filosofía JIT

Se considera un proveedor débil

Ejemplos

General Motors con sus proveedores: les dijo que tenían que bajar sus precios

José Ignacio López de Arriortúa


Relación con los proveedoresOrientación cooperativa

2) Orientación competitiva (win – win)

Este enfoque presupone que cliente y proveedor son socios que se ayudan entre sí lo más posible y prima el largo plazo

Mantener relación a largo plazo

Importante: compartir información

Keiretsu

Ejemplo

Presto dinero a mis proveedores para mejorar (mayor estabilidad)


References

Libros y Publicaciones

Sitios webSoftbank eyes top ten ranking in 30 years [Online]. URL: http://www.physorg.com/news/2011-06-softbank-eyes-ten-years.htmlBritain Tries for a Second Industrial Revolution [Online]. URL:

http://www.businessweek.com/magazine/britain-tries-for-a-second-industrial-revolution-09012011.html?campaign_id=bit

http://www.physorg.com/news/2011-06-softbank-eyes-ten-years.html

http://www.businessweek.com/magazine/britain-tries-for-a-second-industrial-revolution-09012011.html?campaign_id=bit


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http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/


Profesor: Ing. Alex Rayón JerezBilbao, Septiembre 2011

5º de Ingeniería en Automática y Electrónica IndustrialFacultad de IngenieríaUniversidad de Deusto

Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de DeustoAvda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España

Alex Rayón Jerez

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