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GESTIÓN DE COMPETENCIAS DE CONTRATISTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO
DE UNA PARADA DE PLANTA
CASO DE ESTUDIO: PARADA TÉCNICA DE LA UNIDAD VISCORREDUCTORA II
REFINERÍA DE BARRANCABERMEJA DE ECOPETROL S.A.
ELABORADO POR:
EDISSON RUIZ SANTAMARÍA
CÓDIGO 200920068
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2013
2
GESTIÓN DE COMPETENCIAS DE CONTRATISTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO
DE UNA PARADA DE PLANTA
CASO DE ESTUDIO: PARADA TÉCNICA DE LA UNIDAD VISCORREDUCTORA II
2013 REFINERÍA DE BARRANCABERMEJA DE ECOPETROL S.A.
Tesis para optar al título de
MAGÍSTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
ELABORADO POR:
EDISSON RUIZ SANTAMARÍA
ASESOR DE TESIS:
Ing. DEA. ALBERTO GARCÍA ARANGO
TUTOR ECOPETROL
Ing. MBA. ALFONSO LAFONT PEDRAZA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2013
3
DEDICATORIA
A DIOS PADRE
Por su Espíritu Santo, me guio en la culminación de mis estudios de maestría, por la fortaleza
para superar el reto de resolver satisfactoriamente este reto profesional.
A MIS PADRES
Por su infinito amor, confianza y cariño. Porque ellos formaron mi temperamento, carácter y
valores.
A MI ESPOSA, MARCELA, Y A MI HIJO, MIGUEL ÁNGEL
Por su amor, paciencia y comprensión. Con ellos fue más fácil realizar este gran esfuerzo y
estoy seguro de que están satisfechos por el logro obtenido; se los agradeceré toda mi vida.
Edisson
4
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa su agradecimiento a las siguientes personas e instituciones:
A Ecopetrol S.A., por darme la oportunidad, la disponibilidad de tiempo y los recursos
económicos para obtener la formación y el título como magíster en Ingeniería Industrial.
A mis compañeros Alexánder Castro, César Hernández y Felipe Hernández, por apoyarme
laboralmente durante la parada de planta Tren de Fondos del año 2012, lo cual me permitió
asistir a clases de la maestría y cumplir mis compromisos laborales y académicos.
A mi jefe, Alfonso Lafont Pedraza, por su apoyo y confianza para realizar esta maestría.
A los compañeros de maestría Waldo, Jhon Jairo y Rafael, con quienes afianzamos un gran
vínculo de amistad y hermandad. Gracias por compartir su conocimiento y amistad.
Al profesor Alberto García, por compartir su conocimiento y por el tiempo dedicado como
asesor al desarrollo de esta tesis.
5
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 9
2. SITUACIÓN INICIAL ....................................................................................................................... 10
2.1. DESCRIPCIÓN Y ESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA .............................................. 10
2.2. CONSECUENCIAS................................................................................................................ 11
2.2.1. Mayor tiempo de ejecución..................................................................................................11
2.2.2. Lucro cesante de la unidad...................................................................................................12
2.2.3. Reclamaciones del contratista..............................................................................................14
3. SITUACIÓN FINAL (SOLUCIÓN) .................................................................................................. 16
3.1 RESULTADOS OBTENIDOS ............................................................................................... 17
3.1.2. Reducción del lucro cesante por parada de la Unidad Viscorreductora II 2013..................17
3.1.3. Mejoramiento del nivel de competencias del personal contratista......................................18
4. METODOLOGÍA EMPLEADA ........................................................................................................ 21
4.1 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ....................................................................................... 21
4.1.1. Objetivo general ..................................................................................................................21
4.1.2. Objetivos específicos...........................................................................................................21
5. SELECCIÓN DEL MÉTODO ............................................................................................................ 22
5.1 CONOCIMIENTO .................................................................................................................. 22
5.2 MODELO DE APRENDIZAJE .............................................................................................. 24
5.3 USO DE ELEMENTOS TECNOLÓGICOS .......................................................................... 26
6. METODOLOGÍA EMPLEADA ....................................................................................................... 33
7. DESARROLLO DEL MODELO ....................................................................................................... 38
7.1 IDENTIFICACIÓN DE CONSECUENCIAS, CAUSAS BÁSICAS Y CAUSA RAÍZ ........ 38
7.2 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO ............................................................... 40
7.3 PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS ............................................................................. 41
7.4 INTRODUCCIÓN A LA VISIÓN DE CONOCIMIENTO ................................................... 41
7.5 ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTO TÁCITO DE EXPERTOS ..................................... 42
7.6 EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS................................................................................. 43
7.7 IDENTIFICACIÓN DE LA BRECHA ................................................................................... 44
7.8 CREACIÓN DEL CONCEPTO ............................................................................................. 46
7.9 JUSTIFICACIÓN DE CONCEPTOS ..................................................................................... 47
7.10 CREACIÓN DE LA RED SOCIOTÉCNICA ........................................................................ 48
7.11 DESARROLLO DEL PROTOTIPO (CASO DE ESTUDIO: PARADA TÉCNICA DE LA
UNIDAD VISCORREDUCTORA II 2013, REFINERÍA DE BARRANCABERMEJA DE
ECOPETROL S.A.) ............................................................................................................................ 49
8. CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 54
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................ 55
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo SECI de Nonaka y Takeuchi (1999). ............................................................................. 22
Figura 2. Modelo de Von Krogh, Ichijo y Nonaka (2000). ......................................................................... 24
Figura 3. Ciclo de aprendizaje de David Kolb (1995). ............................................................................... 24
Figura 4. Modelo de aprendizaje organizacional de segundo orden de Gereda y Zarama (2000) .............. 25
Figura 5. Redes sociotécnicas de Hargadon (2003). ................................................................................... 27
Figura 6. Proceso de paradas de planta de Ecopetrol. ................................................................................. 30
Figura 7. Metodología para el análisis de decisiones de Mario Castillo (2006). ....................................... 32
Figura 8. Adaptación de la metodología de Von Krogh, Ichijo & Nonaka con aportes del autor. ............. 33
Figura 9. Modelo validado por Zárate (2013). Caso de estudio: Ecopetrol. ............................................... 35
Figura 11. Modelo validado por Nuñez (2013). Caso de estudio: Ecopetrol .............................................. 37
Figura 12. Árbol de causas y consecuencias de los atrasos en la ejecución de la parada de planta de la
Unidad Viscorreductora II. ......................................................................................................................... 39
Figura 13. Tecnología Team Workflow para la evaluación de competencias en la refinería de
Barrancabermeja. ........................................................................................................................................ 44
Figura 14. Red sociotécnica para la parada de planta Viscorreductora II. .................................................. 49
Figura 15. Comparación del PDT del año 2011 con el de 2013, con cambio lógico de actividades de
ejecución hacia el alistamiento. .................................................................................................................. 51
7
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Información histórica de los días de parada programados vs. la ejecución real, desde 2010
hasta 2013. .................................................................................................................................................. 11
Gráfica 2. Comparación de avance de ejecución en horas hombre (HH) según la línea base programada
vs. avance real en 2011, para la parada de la Unidad Viscorreductora II. .................................................. 12
Gráfica 3. Ecuación de pérdida para determinar el lucro cesante de la Unidad Viscorreductora II. .......... 13
Gráfica 4. Promedio de lucro cesante de los últimos tres años de la Unidad Viscorreductora II. .............. 14
Gráfica 5. Consecuencia económica por reclamaciones de los contratistas en la ejecución de las paradas
de planta de la Unidad Viscorreductora II. ................................................................................................. 15
Gráfica 6. Información histórica de días de parada de planta programados vs. ejecución real e
intervención de la Unidad Viscorreductora II 2013. ................................................................................... 16
Gráfica 7. Reducción del tiempo de ejecución de la parada de planta de la Unidad Viscorreductora II. ... 17
Gráfica 8. Reducción del lucro cesante de la Unidad Viscorreductora II representada en USD$180.000 por
la entrega de la planta 12 horas antes de lo planeado. ................................................................................ 18
Gráfica 9. Nivel de competencias de la firma Blastingmar al final del desarrollo del prototipo en la parada
de planta Viscorreductora II 2013. .............................................................................................................. 19
Gráfica 10. Identificación de brechas y consecuencias para las firmas contratistas encargadas de las
paradas de planta Viscorreductora II. ......................................................................................................... 45
Gráfica 11. Tiempo estimado para alcanzar el nivel de experto de una firma contratista durante la
ejecución de la parada técnica de la Unidad Viscorreductora II de la refinería de Barrancabermeja. ........ 46
Gráfica 12. Distribución de probabilidad para el tiempo de ejecución de la parada de planta
Viscorreductora II. ...................................................................................................................................... 52
8
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Resultados de la prueba final después de aplicar el método de mejoramiento de competencias de
la firma contratista. ..................................................................................................................................... 19
Tabla 2. Resultados de prueba de inducción al personal contratista Blastingmar. ..................................... 53
9
GESTIÓN DE COMPETENCIAS DE CONTRATISTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO
DE UNA PARADA DE PLANTA
CASO DE ESTUDIO: PARADA TÉCNICA DE LA UNIDAD VISCORREDUCTORA II
REFINERÍA DE BARRANCABERMEJA DE ECOPETROL S.A.
1. INTRODUCCIÓN
La competitividad empresarial es un concepto cada vez más fuerte, que obliga a las empresas
a estar pendientes de los diferentes cambios que presenta el entorno para poder responder a las
necesidades que se van generando. Allí el conocimiento juega un papel muy importante como
fuente de ventaja competitiva y es la oportunidad en la que las competencias individuales se
transforman en competencias organizacionales. Las empresas innovan cuando convierten el
conocimiento individual en conocimiento organizativo (Nonaka y Takeuchi 1995).
En el presente documento se propone una metodología para facilitar el proceso de gestión del
conocimiento alineado a las prácticas de mantenimiento con parada de planta definidas en
Ecopetrol. Además, se presenta el caso de estudio a través del cual se muestra la aplicación de la
metodología y los modelos que la soportan, y que evidencia que se logró reducir el tiempo de
ejecución de una parada de planta en la Unidad Viscorreductora II mediante la gestión de
competencias de contratistas, teniendo presente la importancia de medir el nivel de sus
capacidades de acuerdo con un proceso de mejoramiento continuo que permitió transitar por las
diferentes etapas del ciclo de aprendizaje, desde novato hasta experto.
10
2. SITUACIÓN INICIAL
2.1. DESCRIPCIÓN Y ESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA
En los últimos cuatro años se ha registrado un promedio de 3,5 días adicionales en la
ejecución de cada mantenimiento con parada de planta de la Unidad U2800 Viscorreductora II,
que se han sumado a los 14,67 días programados inicialmente para esta labor. Este atraso
corresponde a un 27%1 de desviación con respecto a lo programado y sus consecuencias
económicas fueron estimadas en USD$7.802 promedio por lucro cesante y en $3.000.000.0002
por reconocimientos económicos a los contratistas por mayor permanencia en las obras. La
gráfica 1 describe esta situación de acuerdo con la información histórica del periodo 2010- 2013.
1 Fuente: Departamento de Paradas de Planta Unidad Viscorreductora II (2012).
2 Fuente: Coordinación de Contratación GRB (2012)
11
Gráfica 1. Información histórica de los días de parada programados vs. la ejecución real, desde 2010
hasta 20133.
De acuerdo con la gráfica 1, el mantenimiento con paradas de planta de la Unidad
Viscorreductora II ha sido ejecutado por diferentes firmas contratistas y el nivel de competencias
de estas se mantuvo, en promedio, en nivel básico hasta 2012.
2.2. CONSECUENCIAS
2.2.1. Mayor tiempo de ejecución
Debido a los cambios continuos de contratista para la ejecución de la parada técnica y a la
falta de aseguramiento de competencias, se han incrementado los días requeridos para la
ejecución de la parada técnica de la Unidad Viscorreductora II (gráfica 2).
3 Fuente: Departamento de Paradas de Planta (2013)
12
Gráfica 2. Comparación de avance de ejecución en horas hombre (HH) según la línea base programada
vs. avance real en 2011, para la parada de la Unidad Viscorreductora II4.
2.2.2. Lucro cesante de la unidad
Otra consecuencia de la adición de días para el mantenimiento con parada de planta es el
lucro cesante de la unidad, el cual se calcula mediante la ecuación de pérdida (gráfica 3).
4 Fuente: Informe Final parada de Viscorreductora II (2011)
13
Gráfica 3. Ecuación de pérdida para determinar el lucro cesante de la Unidad Viscorreductora II5.
El promedio del lucro cesante en cada año se estima en USD$1.970, lo que se traduce en la
trasformación de solvente en gasóleo en vez de producir diésel.
5 Fuente: Coordinación de Economía y Gestión
14
Gráfica 4. Promedio de lucro cesante de los últimos tres años de la Unidad Viscorreductora II
6.
2.2.3. Reclamaciones del contratista
Por última consecuencia se identificó el costo en reclamaciones del contratista, que, en
promedio, se encuentra del orden de los $3.000.000.000 (gráfica 5). Lo anterior sin contar con el
desgaste administrativo de los funcionarios responsables de la administración de contratos, la
búsqueda de los recursos para efectuar los pagos y las justificaciones jurídicas que soportan las
reclamaciones.
6 Fuente: Coordinación de Economía y Gestión
15
Gráfica 5. Consecuencia económica por reclamaciones de los contratistas en la ejecución de las paradas
de planta de la Unidad Viscorreductora II7.
Las anteriores consecuencias llaman la atención de la Vicepresidencia de Refinación, debido
a que desde 2009 se habían ensayado distintas estrategias de mantenimiento con parada de planta
para la Unidad Viscorreductora II, todas ellas encaminadas a disminuir el tiempo de ejecución,
pero a pesar de los esfuerzos en tiempo y dinero, los resultados no eran favorables.
7 Fuente: Coordinación de Contratación (2013)
16
3. SITUACIÓN FINAL (SOLUCIÓN)
En 2012 se identificó como causa principal del no cumplimiento de los objetivos de la parada
de planta Viscorreductora II la falta de competencias del personal contratista. En la gráfica 6 se
aprecia el resultado después de aplicar la metodología seleccionada para esta investigación.
Gráfica 6. Información histórica de días de parada de planta programados vs. ejecución real e
intervención de la Unidad Viscorreductora II 20138.
Como conclusión se puede inferir que el mejoramiento de las competencias y la continuidad
del contratista generaron reducción en el tiempo de mantenimiento.
8 Fuente: Departamento de Paradas de Planta (2013)
17
3.1 RESULTADOS OBTENIDOS
3.1.1. Reducción del tiempo de la parada técnica de la Unidad Viscorreductora II 2013
En la gráfica 7 se muestra la curva de avance programado versus la curva de ejecución real,
que evidencian la reducción del tiempo de ejecución en un 5%, equivalente a 12 horas de
producción anticipada.
Gráfica 7. Reducción del tiempo de ejecución de la parada de planta de la Unidad Viscorreductora II
9.
3.1.2. Reducción del lucro cesante por parada de la Unidad Viscorreductora II 2013
9 Fuente: Informe final de paradas de planta Viscorreductora II. Departamento de Paradas de Planta (2013).
18
La producción anticipada de la Unidad Viscorreductora II como resultado de la reducción del
tiempo de ejecución de la parada de planta generó una ganancia positiva de USD$180.000, que
corresponden a 12 horas de lucro cesante.
Gráfica 8. Reducción del lucro cesante de la Unidad Viscorreductora II representada en USD$180.000 por
la entrega de la planta 12 horas antes de lo planeado10
.
3.1.3. Mejoramiento del nivel de competencias del personal contratista
Después de identificar las competencias requeridas para la ejecución de la parada de planta
de la Unidad Viscorreductora II e identificar las brechas en las competencias de los contratistas,
se elaboró un plan de mejora para el cierre de brechas de acuerdo con la gestión de competencias
para contratistas. En la gráfica 9 se muestra el nivel de competencias de la firma contratista a
partir de los resultados obtenidos después de la aplicación de la prueba final, que se presentan en
la tabla 1.
10
Fuente: Informe de coordinación de economía y gestión (2013)
19
Tabla 1. Resultados de la prueba final después de aplicar el método de mejoramiento de competencias de
la firma contratista11
.
Gráfica 9. Nivel de competencias de la firma Blastingmar al final del desarrollo del prototipo en la parada
de planta Viscorreductora II 201312
.
3.1.4. Consecuencia económica por reclamaciones de los contratistas
11
Fuente: El autor (2013). 12
Fuente: Autor (2013).
Competencia No personas
Programación 7 85% Profesional
Plan de logistica 38 90% Profesional
Manual de Decoquizado 22 95% Profesional
Uso y Manejo de Herramientas 150 85% Profesional
Decoquizado Quimico 46 87% Profesional
Nivel de Competencias
20
Como resultado del cumplimiento en el tiempo del mantenimiento con parada de planta de la
Unidad Viscorreductora II, las reclamaciones por mayor duración se redujeron a $0 (cero pesos)
en 2013, como se puede observar en la gráfica 5. En 2013 hubo mayor aprovechamiento de los
recursos humanos y mayor productividad, lo que evitó reclamaciones de la firma contratista.
21
4. METODOLOGÍA EMPLEADA
4.1 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
4.1.1. Objetivo general
Diseñar e implementar un modelo basado en la gestión del conocimiento que permita reunir
la experiencia del personal de mantenimiento para corregir las deficiencias en la planeación y en
la ejecución, con el objeto de asegurar el mantenimiento de la unidad en el tiempo planeado.
4.1.2. Objetivos específicos
Diseñar y aplicar los objetos intermediadores requeridos para la identificación de
competencias.
Realizar el cierre de brechas del personal evaluado cuyo estado de competencias esté
por debajo del nivel comprobado (menor a 85%).
Realizar la planeación de la parada de planta mediante una red sociotécnica entre
Ecopetrol y la firma contratista que permita medir sus competencias específicas y
asegurar el conocimiento.
22
5. SELECCIÓN DEL MÉTODO
5.1 CONOCIMIENTO
Nonaka y Takeuchi (1995), mediante el modelo SECI, explican que la generación de
conocimiento es una actividad fundamental de una organización creadora y es indispensable
poner el conocimiento individual a disposición de toda la compañía. Este proceso se da a través
de la interacción de dos formas diferentes de conocimiento: el conocimiento explícito, que es
formal y fácil de comunicar, y el conocimiento tácito, que es resultado de los modelos mentales,
creencias y perspectivas de cada individuo.
Figura 1. Modelo SECI de Nonaka y Takeuchi (1999).
23
Así mismo, Nonaka y Takeuchi (1999) mencionan cuatro formas básicas como se puede
transformar el conocimiento en una organización:
De tácito a tácito (socialización): se da cuando una persona comparte su conocimiento
tácito directamente con otra persona, mediante la observación, imitación y la práctica, es
decir, existe asimilación del conocimiento y llega a formar parte de su propio
conocimiento.
De explícito a explícito (combinación): se da a través de compartir y combinar varias
partes separadas de conocimiento explícito para establecer un nuevo conjunto de
conocimientos.
De tácito a explícito (externalización): se da cuando se es capaz de transmitir o compartir
formalmente los fundamentos del conocimiento tácito, convirtiéndolo en explícito.
De explícito a tácito (interiorización): se da cuando el conocimiento explícito se extiende
por la empresa, otros empleados lo interiorizan y lo utilizan para ampliar, extender y
modificar su propia base de conocimiento tácito.
Von Krogh, Ichijo y Nonaka (2000) presentan cinco pasos de creación del conocimiento:
compartir el conocimiento tácito, crear conceptos, justificar conceptos, elaborar un prototipo e
internivelar el conocimiento. Así mismo, consideran cuatro factores facilitadores del
conocimiento: inculcar una visión del conocimiento, conducción de conversaciones, creación del
contexto adecuado y globalización del conocimiento local. Para los autores, uno de los factores
de mayor influencia en la creación del conocimiento es la conducción de conversaciones,
24
seguido por la creación de un contexto adecuado, ya que sin el interés de los miembros de la
organización para crear conocimiento o sin disposición para aplicar las ideas de otros, este
proceso no puede desarrollarse exitosamente.
Figura 2. Modelo de Von Krogh, Ichijo y Nonaka (2000)13.
5.2 MODELO DE APRENDIZAJE
Según Kolb (1984), el aprendizaje es el resultado de la forma como las personas perciben y
luego procesan lo que han percibido.
Figura 3. Ciclo de aprendizaje de David Kolb (1995).
13
Fuente: Harvard Bussiness Review
25
Reyes y Zarama (1998) relacionan el proceso de aprender con dos factores: conocer, que se
define como un juicio hecho por un observador en un dominio de acción, con un determinado
criterio; y entrañar, que para los autores significa que la persona asocia la nueva distinción a una
experiencia propia y realiza luego la acción en forma natural sin estar consciente de ello.
Figura 4. Modelo de aprendizaje organizacional de segundo orden de Gereda y Zarama (2000)
Según Kim (1993), el aprendizaje es el mejoramiento de una habilidad para realizar acciones
efectivas, así como la adquisición de estrategias y aptitudes. Se divide en dos tipos: aprendizaje
operacional, que es la capacidad de realizar algo con relación a una situación deseada, y
aprendizaje conceptual, que se refiere a la capacidad de comprender la experiencia.
26
5.3 USO DE ELEMENTOS TECNOLÓGICOS
Para Hargadon (2003), la tecnología forma parte importante dentro de la gestión del
conocimiento y la define como el arreglo de objetos, ideas y personas unidas en busca de un
objetivo. Las tecnologías existentes son entonces combinaciones únicas de estos tres elementos:
los objetos (hardware y software), las ideas (forma de entender y conocer para poder interactuar
con los objetos) y las personas (cuya experiencia les ha dado el conocimiento para que las ideas
y los objetos trabajen juntos efectivamente).
5.4. OBJETOS INTERMEDIADORES
Borghoff y Pareshi (1997) definen los objetos intermediadores como aquellos que contienen
información dentro de una organización; estos pueden tomar la forma de video, manuales,
software, artículos, patentes, imágenes, entre otros. Los objetos intermediadores permiten que las
personas interactúen mediante su manipulación y consulta.
Para Bovy y Vinck (2003), desde el punto de vista de las redes sociotécnicas, los objetos
intermediadores posibilitan la coordinación entre actores, favoreciendo la participación de los
expertos y la generación de conocimiento.
5.5. MODELO DE INNOVACIÓN ABIERTA
Según el concepto de innovación abierta de Chesbrough (2003), las ideas valorables vienen
de dentro o fuera de la compañía y pueden ir al mercado desde dentro o fuera de la compañía. De
acuerdo con este autor, los caminos externos son tan importantes como los caminos internos. ¿Y
cómo se puede construir una ruta de innovación? 1. Cerrando las brechas actuales. 2.
Encontrando puntos ciegos en el negocio, nuevas oportunidades. 3. Revisando tecnologías
27
externas con expertos externos. 4. Comprando tecnología externa. 5. Patrocinando nuevas
compañías para cubrir necesidades no satisfechas. 6. Aumentando los nuevos negocios.
5.6. REDES SOCIOTÉCNICAS Y OBJETOS INTERMEDIADORES
Figura 5. Redes sociotécnicas de Hargadon (2003).
Hargadon (2003) muestra la forma de ver los procesos de innovación a través de redes
sociotécnicas, y la construcción de puentes para conectar y/o crear nuevos mundos.
Generalmente las redes se asocian a que únicamente representan personas. Sin embargo, las
redes sociotécnicas están compuestas por personas, ideas y objetos, en donde los objetos son
nodos que ayudan a comunicar a las personas. El autor también expone la construcción de
puentes entre mundos distintos en donde aparentemente no existe relación; este acercamiento
puede llevar a la creación de nuevos mundos.
28
5.7. JUICIO DE EXPERTOS
El juicio de expertos es la expresión de la opinión, basada en el conocimiento y la
experiencia, que los más experimentados manifiestan al dar respuesta a los problemas. El juicio
de expertos representa su conocimiento especializado al dar respuesta a las preguntas de un
problema determinado (Keeney, 1991).
De acuerdo con Cooke y Goznes (2008), una metodología para el juicio estructurado de
expertos debe aspirar a tres diferentes objetivos:
Censo. En el que simplemente se hace un examen de la distribución de los distintos
puntos de vista en la comunidad científica. Diferentes maneras de dar pesos
específicos a los expertos pueden ser usadas cuando se busca censar la opinión
científica.
Consenso político. Que es un procedimiento mediante el cual se otorga peso
específico a las opiniones expertas de acuerdo con los intereses o grupos que
representan. En este caso es común dar pesos específicos iguales a cada actor
involucrado.
Consenso racional. Se refiere a un proceso de decisiones de grupo. El grupo acuerda
previamente y se compromete con una metodología que será utilizada para generar
una representación de la incertidumbre del propósito para el cual el panel ha sido
convocado. No es necesario que cada miembro del panel adopte el resultado de la
metodología como su creencia personal. Más bien se trata de una forma de acuerdo en
cuanto a la distribución que representará al grupo.
29
El uso de juicio de expertos ayuda a incorporar los resultados de la experiencia y la
investigación en áreas donde los modelos de los procesos involucrados son incompletos o
cuando no hay consenso sobre el modelo correcto a aplicar.
5.8. GERENCIAMIENTO EN PARADA DE PLANTA
Amendola (2005) afirma que los mantenimientos con parada de planta proveen la
oportunidad única para intervenir los activos que normalmente no están disponibles durante la
operación rutinaria o que lo están en breve o escaso período de parada. La capacidad de pérdida
puede ser recuperada hasta una funcionalidad superior durante una parada de planta. Se debe
prestar atención importante a los mínimos detalles o darán muchos problemas los cuales pueden
causar retrasos innecesarios. Dentro de estos detalles se encuentra la adecuada selección de los
recursos humanos, para lo cual se debe contar con un plan que involucre los métodos de
reclutamiento y el plan de desarrollo del mismo, con el fin de lograr los objetivos propuestos.
30
Figura 6. Proceso de paradas de planta de Ecopetrol14
.
Según el Project Management Institute (2012), los procesos de gestión de los recursos
humanos de un proyecto deben incluir lo siguiente:
Planificación de los recursos humanos: identificar y documentar los roles del
proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así como crear el plan de
gestión de personal. Esas personas o grupos pueden ser de dentro o de fuera de la
organización que lleva a cabo el proyecto. El plan de gestión de personal puede incluir
cómo y cuándo se seleccionarán los miembros del equipo del proyecto, los criterios para
eximirlos del proyecto, la identificación de las necesidades de formación, los planes
14
Fuente: Departamento de Paradas de Planta (2013)
31
relativos a recompensas y reconocimientos, consideraciones sobre cumplimiento,
polémicas de seguridad y el impacto del plan de gestión de personal sobre la
organización.
Adquirir el equipo del proyecto: obtener los recursos humanos necesarios para
concluir el proyecto.
Desarrollar el equipo del proyecto: mejorar las habilidades de los miembros del
equipo con el fin de aumentar su capacidad de completar las actividades del proyecto y
mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo con el
fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.
Gestionar el equipo del proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del
equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios con el fin de
mejorar el rendimiento del proyecto. El equipo de dirección del proyecto observa el
comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve las polémicas y evalúa el
rendimiento de los miembros. Como consecuencia de gestionar el equipo del proyecto, se
actualiza el plan de gestión de personal, se presentan solicitudes de cambio, se resuelven
polémicas, se proporciona una entrada a las evaluaciones de rendimiento de la organización y las
lecciones aprendidas se añaden a la base de datos de la organización.
32
5.9. MODELO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MARIO CASTILLO
Figura 7. Metodología para el análisis de decisiones de Mario Castillo (2006).
Esta metodología ha sido utilizada en proyectos de investigación y consultoría para una gran
variedad de problemas de decisión; ha sido concebida como una guía general flexible en la
estructuración de un problema de decisión.
33
6. METODOLOGÍA EMPLEADA
Para la definición de la metodología a utilizar, aplicable al mejoramiento de competencias de
la firma contratista durante la ejecución de la parada de planta Viscorreductora II de la refinería
de Barrancabermeja, se propone una adaptación de la metodología para la creación de
conocimiento propuesta por Von Krogh, Ichijo & Nonaka (2001). Con aportes del autor se
incorporaron mejoras a esta metodología, y el resultado es el método propuesto en la figura 8.
Figura 8. Adaptación de la metodología de Von Krogh, Ichijo & Nonaka con aportes del autor.
El modelo propuesto incorpora tres de los cinco pasos para la creación del conocimiento:
34
Crear un concepto. En esta etapa, el equipo intenta exteriorizar el conocimiento tácito y
convertirlo en conocimiento explícito, expresando las experiencias compartidas y los juicios
creados mediante el empleo del lenguaje, el cual debe permitir tanto la comunicación de nuevas
experiencias e ideas como la conducción a nuevas formas de pensar. El concepto puede ser una
especificación de funcionalidad, la descripción de un proceso, dibujos, etcétera.
Justificar el concepto. Una vez el concepto ha sido creado se requiere determinar si este
es en verdad válido para la organización. Lo anterior se realiza teniendo en cuenta criterios de
justificación como el costo, el margen de ganancia o utilidad y el grado en el que un producto
contribuye a las estrategias de la empresa.
Desarrollar el prototipo. En esta etapa, el concepto justificado se convierte en algo
tangible y concreto. Se construye combinando el concepto explícito recién creado con el
conocimiento explícito ya existente.
La aplicación de cada paso de creación del conocimiento genera un objeto intermediador que
se transforma hasta convertirse en un prototipo probado.
Este modelo fue validado en el trabajo de tesis de maestría de Zárate (2013) para la
Universidad de los Andes: “Gestión de competencias para el análisis operacional estructurado
del equipo rotativo. Caso de estudio: Equipo rotativo del Departamento de Refinación de Crudos
de la refinería Barrancabermeja de Ecopetrol S.A.”.
35
Figura 9. Modelo validado por Zárate (2013). Caso de estudio: Ecopetrol.
También fue validado por Rojas (2007) en su trabajo de tesis de maestría para la Universidad
de los Andes: “Modelo de creación de conocimiento para el desarrollo de innovaciones
organizacionales. Caso de estudio: ETB”.
36
Figura 10. Modelo validado por Rojas (2007). Caso de estudio: ETB
Y también fue validado por Núñez (2013) en su trabajo de tesis de maestría para la
Universidad de los Andes “Implementación de un nuevo modelo de contrato de planeación
conjunta entre Ecopetrol y la firma contratista para los mantenimientos con parada de planta en
la Gerencia Refinería Barrancabermeja, en Santander, Colombia. Caso de estudio:
mantenimiento con parada de planta Topping de Ecopetrol”.
37
Figura 11. Modelo validado por Nuñez (2013). Caso de estudio: Ecopetrol
38
7. DESARROLLO DEL MODELO
En la realización del mantenimiento con parada de planta de la Unidad Viscorreductora II de
la refinería de Barrancabermeja no se venían cumpliendo las metas propuestas de tiempos de
ejecución, costos de paradas de planta y lucro cesante de la unidad. Los anteriores
incumplimientos se trataron desde el punto de vista de un modelo de gestión del conocimiento
que subsanara la falta de competencias del personal contratista encargado de dicho
mantenimiento. Para ello se siguieron los siguientes pasos:
7.1 IDENTIFICACIÓN DE CONSECUENCIAS, CAUSAS BÁSICAS Y CAUSA RAÍZ
Para determinar las consecuencias y la causa raíz de las desviaciones presentadas en el
tiempo de ejecución y en el lucro cesante de la unidad, se utilizó la técnica de Árbol de Falla
(Sánchez, 2010) (figura 12). Las causas básicas se determinaron teniendo en cuenta las de mayor
probabilidad o mayor influencia, así:
a. Competencias de los contratistas:
1. Programa Detallado de Trabajo-PDT (alistamiento y ejecución): 40%
2. Plan de logística: 30%
3. Manual de decoquizado: 12%
4. Decoquizado químico: 8%
5. Uso, selección y manejo de herramientas: 10%
b. Ausencia de una medición de las competencias de los contratistas:
1. Nivel básico (Novato)
2. En desarrollo (Aceptable)
3. En comprobado (Profesional)
4. Estado perfecto (Experto)
39
Según el juicio de expertos, se identificaron las siguientes causas raíz:
1. Marco jurídico de contratación.
2. Falta de continuidad de las firmas contratistas.
3. Falta de continuidad de los recursos de planeación, ejecución y control.
4. Falta de aseguramiento de competencias para ejecutar el contrato.
Figura 12. Árbol de causas y consecuencias de los atrasos en la ejecución de la parada de planta de la
Unidad Viscorreductora II15
.
En Ecopetrol todas las actividades requieren el máximo de destreza, conocimiento,
preparación y entrenamiento; por lo tanto, el talento humano requerido para ejecutar las
15
Fuente: El autor (2013).
40
actividades de parada de planta debe ser el más idóneo, capaz de minimizar cualquier riesgo
haciendo las cosas de manera correcta siempre.
7.2 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
Teniendo en cuenta el alto impacto generado por los días adicionales requeridos para la
ejecución de la parada de planta de la Unidad Viscorreductora II, en octubre de 2012 se
conformó un grupo interdisciplinario de expertos de Ecopetrol y la firma contratista, por
intermedio de una red sociotécnica que utilizó como objetos intermediadores:
1. Programa Detallado de Trabajo (PDT)
2. Plan de logística
3. Manual de decoquizado
4. Decoquizado químico
5. Selección y uso de herramientas.
Los anteriores objetos intermediadores fueron identificados por el equipo de expertos como
las competencias requeridas por el contratista para la ejecución de las actividades de
mantenimiento con parada de planta. Con ellos se garantizaría el aseguramiento del
conocimiento durante la ejecución del proceso y se eliminaría la mayor duración de las paradas
de la Unidad Viscorreductora II. El grupo interdisciplinario fue nombrado por la Gerencia de
Producción de la refinería Barrancabermeja y se caracteriza por haber tenido experiencia en la
ejecución de 14 paradas de este tipo; por su parte, la firma contratista ya había tenido la
oportunidad de realizar dos mantenimientos a la unidad. El equipo de expertos está conformado
por personal del Departamento de Paradas de Planta, del Departamento de Refinación de Fondos,
del contratista Blastingmar, del Instituto Colombiano del Petróleo (ICP), del proveedor de las
herramientas de decoquizado Redima y de la Coordinación de Control y Prevención de
Emergencias.
41
7.3 PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS
Partiendo de los resultados presentados en los informes finales de las paradas de planta
Viscorreductora II de los años 2010 al 2012, y empleando la metodología de lluvia de ideas, se
realizó una sesión de trabajo con el equipo de expertos, para determinar los objetos integradores
con los cuales se aseguraría la reducción del tiempo de ejecución de la parada, y se obtuvieron
las siguientes hipótesis:
El contratista tiene dificultad para identificar las competencias necesarias para ejecutar el
mantenimiento con parada de la Unidad Viscorreductora II, lo cual ha ocasionado que se
requieran días adicionales para el desarrollo de la actividad contratada.
La falta de continuidad de las firmas contratistas está impidiendo que se estructure un
plan de aseguramiento del conocimiento para el personal.
El sistema de contratación actual no considera las competencias requeridas para la
ejecución de mantenimientos con parada de planta.
7.4 INTRODUCCIÓN A LA VISIÓN DE CONOCIMIENTO
Se realizó una sesión de trabajo con la participación de Ecopetrol y la firma contratista en la
que se mostraron los resultados de la ejecución de mantenimientos con paradas de planta durante
los últimos cuatro años y las consecuencias económicas que ocasionaron. Se resaltó la
importancia de la contribución individual de cada uno de los participantes para la identificación
42
de los objetos intermediadores, que son las competencias necesarias para la efectiva ejecución de
la parada de planta y también el insumo para la generación del conocimiento de la organización.
Como resultado de esta sesión de trabajo se determinó la necesidad de medir las competencias
técnicas y organizacionales del personal involucrado en el proceso de mantenimiento y se
definieron las siguientes etapas:
1. Inducción
2. Entrenamiento en puesto
3. Formación durante el primer año
4. Matrices de formación por cargo
5. Identificación de brechas
7.5 ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTO TÁCITO DE EXPERTOS
Se estableció un plan de trabajo con los entregables para cada objeto intermediador. El
responsable era la persona de mayor conocimiento y experiencia.
Para cada competencia el equipo de trabajo realizó talleres de secciones de reto, tormenta de
ideas y técnicas de consenso. En esa oportunidad participó por primera vez la firma contratista.
Los miembros de las organizaciones siempre han buscado, usado y valorado el conocimiento,
por lo menos implícitamente. Las empresas contratan más por la experiencia que por la
inteligencia o la educación, debido a que entienden el valor del conocimiento que se ha ido
desarrollando y demostrando con el paso del tiempo. Los gerentes que adoptan decisiones
difíciles posiblemente recurren a las personas que respetan y cuyo conocimiento aprovechan, en
lugar de buscar información en las bases de datos. Estudios realizados han demostrado que los
gerentes obtienen los dos tercios de su información en reuniones personales o conversaciones
telefónicas; solo un tercio proviene de documentos. En las organizaciones, la mayoría de las
43
personas solo consultan a unos pocos miembros expertos cuando necesitan consejo experto sobre
algún tema específico. El conocimiento no es nada nuevo.
7.6 EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
Para lograr la excelencia en la ejecución de la parada de planta se deben desarrollar
competencias técnicas y organizacionales que den como resultado un contratista competente.
De acuerdo con las matrices de formación por cargo se evaluó la habilidad, las actitudes y las
aptitudes del personal de dirección, coordinación logística, programadores, metalistas encargados
del mantenimiento de los hornos y personal de decoquizado químico. Se diseñaron y realizaron
dos pruebas de conocimiento escritas, con acompañamiento del investigador durante la
evaluación, y una prueba de habilidades de campo aplicadas, con la verificación del experto
designado para cada competencia.
De acuerdo con los lineamientos de la Vicepresidencia de Talento Humano (VTH), las
categorías para definir las competencias del personal son: nivel básico (0–29%), nivel en
desarrollo (30–84%), nivel comprobado (85–95%) y nivel perfeccionado (96–100%). El nivel
mínimo exigido es comprobado.
44
Figura 13. Tecnología Team Workflow para la evaluación de competencias en la refinería de
Barrancabermeja16
.
7.7 IDENTIFICACIÓN DE LA BRECHA
Después de revisados los históricos de mantenimiento, se realizó la clasificación de
competencias y se identificaron las brechas que se presentan en la gráfica 10.
16
Fuente: Vicepresidencia de Talento Humano (2002)
45
Gráfica 10. Identificación de brechas y consecuencias para las firmas contratistas encargadas de las
paradas de planta Viscorreductora II17
.
De la gráfica 10 se puede concluir que existen deficiencias en las competencias requeridas
del contratista para la ejecución específica de la parada técnica de la Unidad Viscorreductora II.
El escenario deseado es que el 80% del personal se encuentre en nivel de competencias
comprobado, de acuerdo con los lineamientos de la Vicepresidencia de Talento Humano.
17
Fuente: El autor (2013)
46
7.8 CREACIÓN DEL CONCEPTO
Para la creación del concepto se realizó una sesión de trabajo aplicando la metodología del
juicio de expertos y la de lluvia de ideas, que definiera la solución al problema planteado. El
concepto creado como resultado de esta actividad es:
“CONTRATISTA COMPETENTE CONTINUAMENTE”
Si se mantiene el mismo contratista para la ejecución de la misma parada técnica y se aplican
adecuadamente las etapas del proceso, se obtendrá un contratista experto en un periodo estimado
de dos años, como se muestra en la gráfica 11.
Gráfica 11. Tiempo estimado para alcanzar el nivel de experto de una firma contratista durante la
ejecución de la parada técnica de la Unidad Viscorreductora II de la refinería de Barrancabermeja18
.
18
Fuente: El autor (2013)
47
De la gráfica 11 se concluye que para alcanzar el nivel de experto se requiere la ejecución de
varias paradas, lo cual solo es posible si se le da continuidad a la firma contratista.
7.9 JUSTIFICACIÓN DE CONCEPTOS
Una vez identificadas las competencias requeridas para el mantenimiento de la Unidad
Viscorreductora II, que a su vez se asociaron como objetos intermediadores en la red
sociotécnica, se realizó una prueba inicial de conocimientos y una prueba de habilidad en la
ejecución de la parada técnica de 2012. La desviación en el programa detallado de trabajo versus
el tiempo de ejecución real, y la desviación en costos desde los años 2010 a 2012, fueron
presentados en el comité de gestión de activos de la refinería de Barrancabermeja, ante el gerente
de Producción, el jefe del Departamento de Paradas de Planta, el jefe del Departamento de
Refinación de Fondos, miembros del comité.
Así mismo, las actividades propuestas para el cierre de brechas de conocimiento y habilidad
identificadas fueron presentadas y aprobadas por el comité, y se pueden resumir en las siguientes
cinco acciones:
Inducción: Esta etapa se lleva a cabo tanto para los funcionarios directos como
para los contratistas; consiste en una capacitación para informar las consecuencias de los
resultados obtenidos en los últimos años y la conformación de la red sociotécnica. Se capacitaron
263 personas, para un cubrimiento del 97% de la población.
Entrenamiento en puesto: En esta etapa se definen los temas básicos para
desempeñar roles operativos y administrativos, los cuales se manejan con tutores y guías de
entrenamiento. Se establecieron dos guías de entrenamiento (uso y manejo adecuado de
48
herramientas de decoquizado y guía para el procedimiento de decoquizado químico) y un manual
de decoquizado de la Unidad Viscorreductora II. En la estructuración de la programación de las
actividades del PDT participó como tutor un experto en software Primavera y el coordinador de
operaciones de la planta.
Formación durante el primer contrato: Consiste en asegurar la formación
requerida durante el primer año, reforzando principalmente los temas para el desempeño de roles
operativos y/o administrativos enfocados en las competencias requeridas por los objetos
intermediadores definidos en la red sociotécnica.
Matrices de formación por cargos: En esta etapa se definen las acciones de
desarrollo según cargos, riesgos y procedimientos críticos.
Identificación de brechas: Una vez superadas las etapas previas, todos los
funcionarios deben ser valorados para identificar sus brechas y definir su nivel de competencia.
7.10 CREACIÓN DE LA RED SOCIOTÉCNICA
El primer paso para aplicar el modelo planteado fue identificar las competencias requeridas
para la ejecución de la parada de planta de la Unidad Viscorreductora II; después de esto,
relacionarlas como objetos intermediadores con las personas responsables de la intervención de
la unidad. Allí se identificó la necesidad de crear una red sociotécnica que permitiera relacionar
los objetos intermediadores con las consecuencias generadas por el no cumplimiento en las
fechas programadas para la parada de planta de la Unidad Viscorreductora II. La figura 14
muestra las interrelaciones entre la Unidad Viscorreductora II, los objetos intermediadores y las
personas responsables de la parada técnica 2013, y se evidencia el trabajo conjunto entre el
personal del contratista y Ecopetrol. Anteriormente el contratista realizaba la planeación,
49
ejecución, monitoreo y control, y Ecopetrol se limitaba a realizar auditoría, interventoría de la
obras y administración del contrato.
Figura 14. Red sociotécnica para la parada de planta Viscorreductora II19.
7.11 DESARROLLO DEL PROTOTIPO (CASO DE ESTUDIO: PARADA
TÉCNICA DE LA UNIDAD VISCORREDUCTORA II 2013, REFINERÍA DE
BARRANCABERMEJA DE ECOPETROL S.A.)
19
Fuente: El autor (2013)
50
Los mantenimientos con parada técnica de la planta Viscorreductora II del año 2013 fueron el
caso de estudio en el que se implementó el prototipo desarrollado empleando como objetos
intermediadores:
1. PDT (plan detallado de alistamiento y ejecución)
2. Plan de logística
3. Manual de decoquizado
4. Decoquizado químico
5. Selección, uso y manejo de herramientas
Se nombró como tutor de entrenamiento a la persona con más experiencia y conocimiento de
la competencia a desarrollar. Al final el tutor evaluó las habilidades de desempeño en la
ejecución de la parada de planta Viscorreductora de la refinería de Barrancabermeja y realizó la
retroalimentación con la explicación de las brechas encontradas.
Una de las competencias en las que se hizo más énfasis fue el diseño del programa detallado
de trabajo (PDT) en el software Primavera. Durante el desarrollo de esta competencia se
identificaron dos cambios importantes:
1. La ejecución de actividades señaladas como ruta crítica, que pueden realizarse en la
fase de alistamiento (figura 15).
2. La creación de un PDT probabilístico en vez de determinístico, en el que se pueda
incluir un intervalo de tiempo adicional por riesgos ocurridos durante la ejecución
(gráfica 12).
51
Figura 15. Comparación del PDT del año 2011 con el de 2013, con cambio lógico de actividades de
ejecución hacia el alistamiento20
.
20
Fuente: El autor (2013)
52
Gráfica 12. Distribución de probabilidad para el tiempo de ejecución de la parada de planta
Viscorreductora II21
.
Después de identificadas las brechas en las competencias se aplicaron cinco acciones de
desarrollo para superarlas y llevar al personal del contratista hasta el nivel profesional.
21
Fuente: El autor (2013)
53
Tabla 2. Resultados de prueba de inducción al personal contratista Blastingmar22
.
22
Fuente: El autor (2013)
Competencia No personas
Programación 7 34% Comprobado
Plan de logistica 38 14% Novato
Manual de Decoquizado 22 25% Novato
Uso y Manejo de Herramientas 150 18% Novato
Decoquizado Quimico 46 28% Novato
Nivel de Competencias
54
8. CONCLUSIONES
1. La aplicación de la metodología seleccionada debe permitir identificar las
competencias necesarias para cada tipo de unidad, ya que cada una requiere de un
conocimiento diferente para su intervención.
2. Asegurar la continuidad del contratista, identificar las deficiencias en su desempeño e
integrar el conocimiento mediante la red sociotécnica permite que el personal reduzca
la brecha en el nivel de sus competencias, hasta alcanzar el rango de experto en un
plazo de tiempo muy corto (dos años o tres paradas de planta).
3. La aplicación de la metodología permitió reducir la consecuencia económica por
reclamaciones a cero pesos.
4. El conocimiento tácito de los expertos fue un factor influyente para la creación del
nuevo Programa Detallado de Trabajo (PDT), el cual permitió incluir un intervalo de
tiempo adicional por riesgos ocurridos en la ejecución de los mantenimientos con
parada de planta. Para el caso estudio se determinaron las variables claves y las
competencias individuales requeridas para realizar un análisis operacional
estructurado. De la misma manera, la socialización del conocimiento permitió definir
los objetos intermediadores más adecuados para el cierre de brechas identificadas en la
medición de competencias.
5. De los 14,67 días adicionales de duración de un mantenimiento con parada de planta
en la Unidad U2800 Viscorreductora II, la metodología permitió que se redujeran al
rango de 1 a 5 días. Este atraso corresponde a entre el 6,8 y el 34,2%.
55
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Engineering & System Safety. Vol. 93
Ecopetrol S.A. (2007). Proceso de paradas de planta de la Gerencia Refinería
Barrancabermeja.
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con parada de planta en la Gerencia Refinería Barrancabermeja.
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Companies Innovate. Boston Massachusetts. Harvard Business School Press.
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Industrial, Facultad de Administración, Universidad de los Andes.
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Project Management Institute. (2012). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos
(Guía del PMBOK). Quinta Edición.
56
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innovador mediante el análisis de redes sociales. Bogotá, Colombia. Universidad de los Andes.