l concepto de Calidad es un concep-to cambiante que ha ido evolucionan-do en el tiempo, por eso convienehacer un breve repaso a la historia yconocer las distintas etapas por lasque ha ido pasando, así como losdistintos puntos de vista que dirigen-tes de empresas han ido tomado ytoman como referencia para implan-tar un Sistema de Calidad.

Se puede hablar de seis etapasmuy claras en la evolución del con-

cepto:1. Etapa Artesanal: Donde la Calidad suponía hacer

las cosas bien a cualquier costo. Los objetivos queperseguía el artesano eran su satisfacción personal yla satisfacción de su comprador, no importaba el tiem-po que le llevara. Aún hoy en día podemos encontrarproductos que son fabricados siguiendo esta premisa,sobre todo en el sector de la alimentación.

2. Etapa de la Industrialización: Donde el concep-to de Calidad fue sustituido por el de Producción,hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar conque calidad. El objetivo era satisfacer la demanda debienes (generalmente escasos) y aumentar los bene-ficios. La cantidad y el tiempo son los conceptosimportantes.

3. Etapa de Control Final: En esta etapa lo impor-tante ya no era la cantidad de producto fabricado,sino que el cliente lo recibiera según sus especifi-caciones.

La producción había aumentado considerable-mente con el establecimiento del trabajo en cadena,pero esto había producido un efecto secundario nodeseado causado por el aburrimiento y la apatía delos trabajadores que originaba fallos en el producto yClientes descontentos.

El cliente ya no se conforma con cualquier cosa yempieza a exigir que el producto que recibe cumplacon lo que ha especificado, lo que origina el naci-miento del Control de Calidad entendido como Con-trol Final. La Calidad se convierte en una especie de"servicio policial" cuya principal tarea es garantizarque el producto es óptimo y que cumple con losrequisitos establecidos en el pedido. El % de pro-ducto defectuoso enviado al cliente dependía de lofuerte que fuera la inspección final.

Calidad = Control de Calidad = Control Final

Los productos defectuosos detectados o se per-dían o se introducían de nuevo en el proceso pro-ductivo para su recuperación. Ambos casos suponí-an un costo añadido al producto y el incumplimientode los plazos de entrega.

Clientes descontentos = Empresas No Competitivas

4. Etapa de Control en Proceso: Los defectuososque se encontraban durante la inspección final, nosólo se producían durante el proceso de fabricación,sino que también eran provocados por el mal estadoo la No Conformidad de la Materia Prima utilizada.

Esto llevo a establecer nuevos puntos de inspec-ción, por un lado una inspección en la Materia Primaque permitiera detectar cuanto antes el defecto y asíevitar dar valor añadido a un producto defectuosoque era defectuoso desde el principio, y por otro, unainspección durante el proceso que permitiera detec-tar los defectuosos cuando y donde se producían.

Pero las inspecciones, a las que tanto tiempodedicaban, en realidad no mejoraban nada. Para loúnico que servían era para constatar el número dedefectuosos que se fabricaban y para evitar que lle-garan al cliente. Se identificaban los defectos y ellugar donde se producían, pero no evitaban que seprodujeran. El producto seguía llevando un costo

REV. ESP. TRASP. Vol. 10 N.º 3 - 169

Evolución delconcepto de Calidad

J. RICO MENÉNDEZ

Organización Nacional de Trasplantes.

PRODUCCIÓN

R E P R OCE S O

PÉR DIDA

CLIENTEM. PR IMA

= Inspección

DETECCIÓN

PRODUCCIÓN CLIENTEM. PRIMA

= Inspección

añadido causado por los defectos de fabricación,además del costo que suponía la propia inspección.

El cliente está descontento y ya no quiere que leenviemos sólo los productos buenos, lo que quierees que todos los productos que se fabriquen seanbuenos y que se le entreguen en el plazo pactadoporque sabe, que en caso contrario, él estaríapagando los defectuosos.

Estaba claro que había que hacer algo, y lo lógicoera invertir menos dinero en inspecciones y másdinero en la prevención de los defectos.

De esta forma surge el Control en Proceso quepermite tomar Acciones Preventivas. Ya no se tratasólo de identificar y rechazar o repasar los productosdefectuosos antes de su salida al mercado o de suenvío al cliente, se trata de efectuar un control encada fase del proceso que permita identificar losfallos y tomar Acciones Correctoras que eviten laaparición de los defectuosos.

Calidad = Prevención = Ausencia de defectos

Pero esto no implica la eliminación de la inspección,hay que mantenerla porque es la única forma de des-cubrir los defectuosos en caso de que se produzcan.

5. Etapa de Control en Diseño: Se tenía controladoel proceso y se adoptaban acciones correctoras ypreventivas, pero se seguían detectando problemasde calidad que aparecían durante la vida útil del pro-ducto y que no eran imputables ni a la materia prima,ni a las máquinas, ni a la mano de obra, ni al proce-so. El problema estaba en el propio diseño, se detec-taban problemas surgidos del hecho de que la espe-cificación era irrealizable con los medios disponibles.

Esto hizo necesario abordar desde el principio laposibilidad de realizar un producto que se ajustara alos medios disponibles y que ofreciera garantía de"no fallo", no sólo en el proceso de fabricación sinoincluso una vez en poder del cliente.

La calidad empieza a programarse desde el pro-pio proyecto (en el diseño) para que el producto ade-

más de estar adaptado a un proceso productivo, ten-ga una vida útil garantizada (fiabilidad del producto),lo que además simplifica considerablemente las ta-reas de control.

Calidad = Fiabilidad

La calidad ya no se centra exclusivamente en elproducto, empieza a formar parte de las personas.Todos los integrantes de la organización y/o empresaintervienen, directa o indirectamente, en cómo salgael producto final, por lo tanto, hay que organizarse,programarse, fijar objetivos y delimitar responsabili-dades. Esta es la mejor forma para asegurar que elresultado de la actividad sea lo que se pretende y nouna sorpresa.

Calidad = Gestión de Calidad

6. Mejora Continua: En el mercado actual para sercompetitivos, hay que dirigirse hacia la excelencia yeso sólo se consigue a través de la Mejora Continuade los productos y/o servicios. Hay que implantar unSistema de Gestión que permita conseguir que loque el cliente busca, lo que se programa y lo que sefabrica sea la misma cosa, hay que buscar la CalidadTotal.

Esta evolución del concepto de calidad hacia la"Excelencia o la Calidad Total" ha sido posible gra-cias a las ideas de una serie de señores conocidoscomo los "Grandes Gurús de la Calidad" (Crosby,Stewart, Isikawa, Taguchi, etc) pero quizás, destacarentre ellos a Edward Deming y a Joseph Juran.

• EDWARDS DEMING planteó que la Calidadse lograba cuando los costos disminuían al pro-ducirse menos errores, menos reprocesos,mejor utilización de la maquinaria, del equipo yde los materiales, y menos demora en la fabri-cación y en la entrega. Su estrategia se basabaen catorce puntos claves:

1. Crear un propósito de mejora del producto ydel servicio.

2. Adoptar una filosofía que elimine los nivelesaceptados de errores.

3. Suspender la dependencia de la inspecciónmediante el control del proceso.

4. Terminar con la práctica de hacer negociosobre la base del precio. (Homologación de losproveedores que genere confianza y fidelidad).

5. Mejorar constantemente y para siempre el sis-tema de trabajo mediante la planificación ymediante la aplicación de una metodologíaconcreta en la producción.

6. Aplicar métodos de entrenamiento en el trabajo.7. Adoptar un concepto de Liderazgo que permi-

170 - J. RICO MENÉNDEZ EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

ANÁLISIS DEPROCESO

PRODUCCIÓN CLIENTE

Método de TrabajoMaterial a utilizar.

Maquinaria.Mano de Obra.

MEDIDASCORRECTORAS

CONTROL DE PROCESOOBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

ta fomentar el trabajo en equipo y lograr una mayorproductividad.

8. Eliminar el miedo y fomentar la confianza paraque todos trabajen con efectividad.

9. Romper las barreras entre los departamentos.Todos forman parte del mismo equipo y debentrabajar en la misma dirección.

10. Eliminar eslóganes y metas encaminadas aincrementar la productividad si no se propor-cionan los medios adecuados para ello.

11. Eliminar cuotas numéricas. Si la principal metaes la cantidad, la calidad se ve afectada.

12. Eliminar las barreras que se encuentran entreel trabajador y el derecho a sentirse orgullosode su trabajo.

13. Instituir programas de formación para mejorarlas capacidades.

14. Crear una estructura en la alta dirección queimpulse los 13 puntos anteriores.

Todo esto se resume fácilmente en su Ciclo PDCAde Mejora Continua, conocido como Ciclo Deming:Planificar (P), hacer lo que se planifica (D), medir ycontrolar lo que se hace (C), y actuar en consecuen-cia para Mejorar los Resultados (A).

• JOSEPH JURAN definió la calidad como la"Adecuación al uso", es decir, la forma de ade-cuar las características de un producto al usoque le va a dar el consumidor. Se puede decirque es el promotor del Aseguramiento de la Cali-dad y que sienta las bases para La Calidad Total.Propuso una Trilogía de Calidad basada en:

1. Planificación de la Calidad: Consiste en deter-minar las necesidades de los clientes y desa-rrollar los productos y actividades idóneos parasatisfacerlas. Hay que identificar a los clientespara poder determinar sus necesidades, y hayque tener en cuenta sus percepciones, queaunque nos parezcan irreales, para ellos sonuna realidad y por lo tanto, hay que tomarlas enserio.

2. Control de Calidad: Consiste en evaluar el com-portamiento real de la calidad, comparando losresultados obtenidos con los objetivos propues-tos para luego, actuar reduciendo las diferen-cias.

3. Mejora de Calidad: Establecer un plan anualcon el objetivo de lograr un cambio ventajoso ypermanente que conduzca a la Mejora Conti-nua.

Entre los "Grandes Gurús" de la Calidad no mequiero olvidar de "AVEDIS DONABEDIAN", elGran Gurú del mundo sanitario, que divide la aten-ción sanitaria en tres elementos fundamentales:Estructura, Proceso y Resultado.

• Por Estructura entiende desde la propia organi-zación hasta los recursos de que dispone (tantohumanos como físicos y financieros).

• Por Proceso entiende el conjunto de actividadesque se realizan, por y para el paciente, así comola respuesta del paciente a esas actividades.

• Por Resultado entiende los logros conseguidostanto en el nivel de la salud, calidad de vida,conocimientos adquiridos del paciente o lapoblación, como el grado de satisfacción con laatención recibida.

Pero, en definitiva, ¿qué es la Gestión deCalidad?La Gestión de la Calidad se puede definir como elconjunto de caminos mediante los cuales se consi-gue la Calidad deseada. Es el modo en que la direc-ción planifica el futuro, implanta programas de actua-ción y controla los resultados con vistas a la mejora.

El Fundamento principal para la Gestión de la Cali-dad es conseguir que la Calidad realizada, la Cali-dad programada y la Calidad Necesaria coincidanentre sí. Todo lo que esté fuera de esta coincidenciaserá motivo de derroche, gasto superfluo e insatis-facción.

Si representamos con un circulo la Calidad nece-saria (exigida por el cliente), la Calidad Programada

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D

A

C

P

D

A

C

P

D

A

C

P

CICLO PDCA - CICLO DEMING

PLANIFICACIÓN

CONTROLMEJORA

PLANIFICACIÓN

CONTROLMEJORA

RESULTADOESTRUCTURA

ORGANIZACIÓNRECURSOS

PROCESO

ACTIVIDADES AREALIZAR

LOGROSADQUIRIDOS

(la que se pretende obtener), y la Calidad consegui-da (el grado de cumplimiento de las especificacio-nes), la zona de coincidencia entre ellas será la Cali-dad Deseada o Calidad Óptima.

Cuando no existan zonas ambiguas e inútiles,estaremos ante la Calidad Total.

Se pueden seguir distintos caminos para lograr laCalidad deseada, cada organización o empresa ele-girá el camino que más le conviene, en función de sutamaño, de los recursos de los que disponga (entreellos el tiempo) y sobre todo, en función del motivopor el cual necesita gestionar la calidad.

Dentro de los distintos caminos, los más amplia-mente difundidos en el mundo Sanitario son losModelos basados en el Sistema de Acreditación dela Joint Commision, los Sistemas de Aseguramientode la Calidad basados en las Normas de la serie ISO-9000, y los Sistemas de Gestión de Calidad Totalsegún el Modelo Europeo propuesto por la EFQM(European Foundation for Quality Management).

Modelo de la Joint Comision onAcreditationLa Joint Commision Acreditation es una instituciónAmericana que desde el año 1951 viene elaborandoestándares de calidad para la Acreditación de Cen-tros Sanitarios. Estándares que se constituyen comoun compromiso de calidad con los pacientes encuanto a su seguridad, atención y asistencia.

Los divide en dos grandes grupos o bloques:1. Funciones centradas en los Pacientes: Son fun-

ciones y procesos que están directamente rela-cionados con el paciente, como el acceso y lacontinuidad de la asistencia o los derechos delos pacientes y familiares.

2. Funciones Centradas en la Organización: Sonfunciones y procesos que, aunque no los expe-rimenta directamente el paciente, sí que son fun-damentales para poder proporcionarle una asis-tencia de calidad. En este grupo se consideran,

entre otros, el liderazgo, la mejora de la calidaden la organización y la gestión de los recursos.

El cumplimiento de dichos estándares supone laobtención del Certificado o Acreditación.

Sistemas de Aseguramiento de la Calidad(S.A.C) según las Normas ISOEstablecen, en una serie de puntos, los requisitosque deben cumplir las empresas para satisfacer a losclientes.

Su principal objetivo es garantizar la Calidad delproducto y/o servicio prestado, en base a una meto-dología definida de trabajo y a unos ensayos regis-trados que, por un lado, prueben el correcto desa-rrollo de las tareas, y por otro, sirvan para analizartoda la información registrada y en base a ella, actuarpara corregir los errores.

Un S.A.C. abarca desde compras, control deldiseño, control de la documentación, realización deofertas, identificación de los productos, control de losprocesos, trazabilidad e inspección, hasta el trata-miento de los productos no conformes, almacena-miento, formación, etc.

Que sea un sistema supone que todas las activi-dades deben realizarse siempre de la misma forma.Todos en la organización tienen una tarea que hacerque estará planificada de antemano, si todos traba-jan según lo planificado de forma sistemática, sepodrá Asegurar que el producto y/o servicio cumpli-rá con los requisitos del cliente.

Para implantar un S.A.C según la normativa ISO senecesita un soporte documental donde quede refleja-da la Política de calidad de la organización, las res-ponsabilidades, las acciones, estrategias, instruccio-nes, etc. de la empresa. En definitiva, se trata deponer por escrito el Qué, Quién, Cómo, Cuándo yDónde para todas y cada una de las actividades dela empresa.

Muchas empresas consideran que Implantar unSistema de Aseguramiento de la Calidad en base a laNormativa ISO les supone muchas ventajas:

• Reduce los costos (económicos y de imagen)derivados de errores, repetición de procesosfallidos, no conformidades, etc.

• Aumenta los beneficios empresariales al dismi-nuir el costo de la No Calidad.

• Aumenta la eficacia y el tiempo de respuesta,fidelizando a los clientes y facilitando la obten-ción de clientes nuevos.

• Reduce las quejas y las reclamaciones.• Motiva a los empleados y proporciona una mayor

claridad en la distribución de las responsabilidades.• Les da prestigio al superar las auditorías de las

empresas certificadoras. Pero también hay grandes mitos sobre los Siste-

mas de Aseguramiento de la Calidad y hay muchosempresarios que piensan que:

172 - J. RICO MENÉNDEZ EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

CALIDAD PROGRAMADA

CALIDADCONSEGUIDA

CALIDADNECESARIA

CALIDAD PROGRAMADA

CALIDADCONSEGUIDA

CALIDADNECESARIA

EsfuerzoInútil

CalidadInútil

InsatisfacciónTotal delCliente

SatisfacciónInútil

CalidadDeseada

iÚt l peronsuf icienteI

conRiesgo

Calidad

• Supone mucho papeleo y burocracia. No se dancuenta que documentar supone disponer deinformación útil y necesaria que permite tomarlas decisiones oportunas en el momento oportu-no, basándose en datos y no en mera intuición.

• Demasiado formalismo. Pero realmente, la defi-nición de responsabilidades supone mayortransparencia, tanto hacia dentro como haciafuera de la empresa.

• Gasto inútil. Es cierto que desarrollar un S.A.C.tiene un coste, aunque sólo sea de tiempo, peroademás va ha suponer una mejora de los resul-tados, por lo que hay que considerarlo comouna inversión y no como un gasto inútil.

Aunque los S.A.C no son la solución a todos losproblemas de las empresas, sí que suponen un cami-no de mejora que facilita el ser más competitivos, ypor lo tanto tener más posibilidades y perspectivasde futuro.

La última revisión de las Normas ISO, que ha dadolugar a la edición del 2000 (ISO:9001 del 2000) y quesustituye a las anteriores ISO-9001, ISO: 9002 e ISO:9003, se acercan de manera significativa a los Siste-mas de Gestión de Calidad Total, al incluir entre susrequisitos la Mejora continua basada en el CicloPDCA o Ciclo Deming y la clara definición de los pro-cesos de la organización y la interacción entre ellos.

Sistema de Gestión de Calidad Total segúnla EFQMConsiste en implantar una metodología de trabajoque permita, a través de la Mejora continua de todaslas actividades de la empresa, conseguir la unifica-ción de los tres círculos de calidad y alcanzar laExcelencia empresarial.

El Modelo es una poderosa herramienta de diag-nóstico para identificar los puntos fuertes y las áreas

de mejora. Consta de 9 elementos llamados "criterios"que definen las áreas sobre las cuales se debe reali-zar la reflexión o diagnóstico, agrupados en dosapartados: Cinco "Agentes" o aspectos que debengestionar los directivos de la organización y Cuatro"Resultados" que son consecuencia de la gestión delos agentes y que, a su vez, permiten realimentar coninformación a éstos.

Tiene su base en la Lógica REDER (Resultados,Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión). Hayque determinar los Resultados que se quieren obte-ner, determinar la política y la estrategia para obte-nerlos (Enfoque), implantar las acciones para llevar-los a cabo (Despliegue), y realizar mediciones sobreel grado de cumplimiento (Evaluación) que conducenal aprendizaje y a la implantación de las mejorasnecesarias (Revisión).

Si lo comparamos con el Ciclo PDCA, los Resul-tados y el enfoque corresponderían a la P (Plan), eldespliegue a la D (Do), la evaluación a la C(Check), y cerraríamos el ciclo con la revisión a laA (Act).

Utilizar el Modelo Europeo como Modelo de Cali-dad supone entender:

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EnfoqueDespliegueEvaluaciónRevisión

EnfoqueDespliegueEvaluaciónRevisión

Resultados

R

E

D

E

R

E

D

E

REDER

Resultados

Enfoque

Despliegue

Evaluación

Revisión

• Que la Calidad y la Excelencia afectan a toda laorganización.

• Que la Mejora Continua, debe ser aplicada atodas y cada una de las actividades de la orga-nización (además de a las personas).

• Que todas las personas forman parte de la orga-nización y deben asumir como propias lamisión, visión y valores de la organización.

Pero lo importante no es el Modelo a seguir, sinomejorar el funcionamiento y la actividad de la empre-sa u organización, lo que hace necesario la utilizaciónde Auditorías o Evaluaciones como métodos oherramientas para conocer la situación real de laorganización (tanto a priori, como a posteriori), asícomo para conocer la efectividad del modelo implan-tado.

La Norma ISO 10011 Reglas Generalespara la Auditoría de los Sistemas de Cali-dad define las Auditorías como:

Examen metódico e independiente que se realizapara determinar si las actividades y los resultadosrelativos a la calidad satisfacen las disposicionespreviamente establecidas, y para comprobar queestas disposiciones se llevan a cabo eficazmente yque son adecuadas para alcanzar los objetivos pre-vistos.

Uno de los objetivos de una Auditoría de Calidades evaluar si es necesario introducir acciones demejora o correctivas. Pero nunca se debe confundirla auditoría, con actividades de supervisión o de ins-pección.

Si Consideramos quién decide iniciar el procesode Auditoría, podemos hablar de tres tipos:

• Auditoría Interna donde la decisión de evaluar lacalidad es tomada por la dirección de la empre-sa como parte de sus mecanismos de MejoraContinua. La Evaluación puede ser contratadacomo servicio externo, o bien realizada por undepartamento especializado de la propiaempresa. Este tipo de Evaluación es el únicoimpuesto por las Normas ISO en la Unión Euro-pea.

• Auditoría Externa que es organizada por unaempresa cliente para auditar a sus empresasproveedoras. Puede realizarla la empresa clien-te, o encargarla a otra empresa.

• Auditoría de Certificación que es solicitada poruna empresa a un organismo independienteAcreditado para Certificar Sistemas de Calidady otorgar el correspondiente diploma.

Dentro de cada una de estas se puede hablar dediferentes tipos:

• Auditoría del propio Sistema de Gestión de Cali-dad: donde lo que se pretende es comprobar lacorrecta implantación del Sistema de Calidad,

que dicho Sistema es conocido por toda laorganización (no sólo por el departamento decalidad) y que además, se cumple.

En esta auditoría, hay dos aspectos fundamenta-les a auditar:

1. La existencia documental del Sistema (Manualde Calidad y Manual de Procedimientos).

2. La implementación real del mismo a todos losniveles desde el más alto (gerencia), al másbajo (operarios).

Hay muchas empresas que deciden dividir estetipo de auditoría en varias independientes que englo-ben estos dos aspectos fundamentales, por conside-rar más fácil su realización, mientras que otras optanpor realizar una sola que englobe todo.

Así pueden realizarse auditorías específicassobre:

– La organización: Para verificar que las funcionesy responsabilidades de todos los estamentos ypersonas están claramente definidas y docu-mentadas. Que está perfectamente especifica-do quién toma las decisiones y en base a que,así como quién puede modificar una decisióntomada en función de una jerarquía establecida.

– El sistema documental: Para comprobar que losdocumentos recogidos en el Manual, están debi-damente cumplimentados y archivados por laspersonas o estamentos responsables, que estánbien diseñados y codificados, que son fácilmen-te comprensibles por quién los tiene que cumpli-mentar, que recogen toda la información nece-saria, y que no falta ningún documento.

– El proceso: Para comprobar que los procesos yel desarrollo del trabajo en las distintas seccio-nes o servicios, se ajusta a los procedimientosestablecidos, y a las instrucciones de trabajo,de control, y de mantenimiento y conservación.

• Auditoría del Producto donde lo que se preten-de es comprobar que los productos están enconformidad con la documentación técnica (pla-nos, especificaciones, normas, disposicioneslegales, etc).

En los libros y en las normas específicas comopuede ser la ISO 10011, todas las auditorías pasanpor una serie de fases en su realización, que son LasEtapas de la Auditoría, pero que en la práctica nosiempre son así, pues va a depender mucho dequién realice la auditoría (del equipo auditor), de laceleridad con que se deba realizar, de la empresa aauditar, y del motivo por el que se realiza.

Estas etapas básicamente son cuatro:1. Plan de Auditoría: Este incluiría:• Clase de Auditoría: Para garantizar que todas

las partes implicadas sepan lo que puedenesperar y evitar sorpresas.

174 - J. RICO MENÉNDEZ EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

• Objetivos de la Auditoría: Para que todos losimplicados entiendan lo que se va a "juzgar".

• Alcance de la Auditoría: Para establecer los lími-tes.

• Equipo Auditor: Para que todas las partes impli-cadas conozcan la composición del equipoauditor, con la identificación del auditor jefe.

• Información necesaria antes de la Auditoría:Documentación requerida por el equipo auditorantes de la auditoría. Información que puedeahorrar tiempo y gastos gracias a un trabajo deinvestigación previo al inicio.

• Nombres de los representantes: Todas las par-tes implicadas deben identificar a sus represen-tantes para evitar problemas.

• Áreas y funciones que van a ser examinadas:Conocer el emplazamiento, y los procesos yfunciones que se van a revisar. Incluyendo losdatos en el calendario y horario de la audito-ría.

• Calendario y Horario propuesto: Se tiene queredactar un calendario que cubra toda la audi-toría, desde cualquier trabajo preparatorio hastala presentación del informe final.

• Métodos de Comunicación: Se tienen queincluir los procedimientos para la notificaciónde todas las partes de la auditoría, la forma enque van hacerse circular las observaciones, yel modo en que deben transmitirse las NoConformidades entre el equipo auditor y elauditado.

• Métodos de Solución de Problemas: Se debenincluir procedimientos que definan la forma deproporcionar las recomendaciones y las accio-nes correctoras.

• Recursos e instalaciones necesarias: Se debenespecificar las necesidades del equipo auditoren las instalaciones del auditado (fax, ordena-dor, etc), así como la posible reserva de hotel,especificando sobre quién recae la responsabi-lidad de proporcionarlas.

• Idioma: en caso de diferencia de idioma, el plande auditoría especificará en que idioma se va arealizar.

2. Realización de la Auditoría según el procedi-miento y el plan definido.

3. Evaluación de los resultados.4. Redacción del informe y propuesta de medidas

correctoras.

Resumen comparativo entre los tresmodelos de gestión anteriormente descritos:

• Modelo de la Joint Commision es prescriptivo,propone unos estándares de obligado cumpli-miento para la obtención de la Acreditación.

• Modelo ISO es Normativo y Prescriptivo, dicecomo hay que hacer las cosas. Propone unaserie de requisitos de obligado cumplimiento,del cumplimiento de estos requisitos se obtieneun Certificado concedido por una empresaexterna acreditada para ello.

• Modelo EFQM: A diferencia de los Sistemas deAseguramiento de la Calidad basados en lasNormas ISO, no es un Modelo Normativo, niprescriptivo, no dice como hay que hacer lascosas, lo que pretende es ayudar a cualquierempresa u organización a conocerse mejor asímisma y en consecuencia, a mejorar su funcio-namiento. Da una serie de recomendacionesbasadas en la mejora continua.

REV. ESP. TRASP. Vol. 10 N.º 3 - 175

1. Herramientas para la MejoraContinua. John Marsh. AENOR.2. Modelo Europeo de Ges-tión de Calidad. Ministerio deAdministraciones Públicas.3. Norma Española UNE-ENISO 9001:2000. Sistemas deGestión de la Calidad. Requisi-tos. AENOR.4. Norma Española UNE-ENISO 9002: 1994. Sistema de laCalidad. Modelo para el Asegu-ramiento de la Calidad en la

producción, la instalación y elservicio posventa. AENOR. 5. Norma Española UNE-ENISO 10011-1: 1990. Reglasgenerales para la auditoría delos sistemas de la calidad.AENOR.6. Ponencia de Octubre 2000sobre El Modelo de Acreditaciónde la Joint Comision. Joaquín

Bañeres Amella. Representantepara España de la Joint Comi-sion on Acreditation Health careOrganizations (JAHC).7. Modelo Europeo de Exce-lencia. European Foundation forQuality Management.8. Calidad Total. Calidad, pro-ductividad, competitividad. Lasalida de la crisis. W. Edwards

Deming. Ed. Díaz de Santos.9. Isikawa. Introducción alcontrol de calidad. ED. Díaz deSantos.10. Juran J.M, Cryna F.M,Binghan, R.S. Manual de Con-trol de Calidad. Ed. Reverté.11. Palom Izquierdo, F.J. Cír-culos de Calidad. Teoría yPráctica. Ed. Marcombo.12. Calidad en Acción. PatrickTowsend y Joan Gebhart. Ed.Paidos Empresa 25.

Bibliografía