TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 3OBJETIVOS 4

1. PRIMERA PARTE: INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA 51.1 Breve Historia de la Empresa 51.2 Misión 51.3 Visión 51.4 Política de Calidad 51.5 Productos y servicios que ofrece Maquiltech y Cía. LTDA. 51.6 Composición Organizacional. 61.7 Mapa de Procesos 6

2. DESCRIPCION Y ANALISIS DE LA SITUACIONES A MEJORAR 72.1. Breve Descripción de las Situaciones a Mejorar. 72.2 Análisis de las Situaciones a Mejorar. 8

2.2.1 Desorganización del Personal 82.3 Descripción de las Operaciones 8

3. SIMULACIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN 103.1 Análisis de los resultados 10

3.1.1 Sustentación Técnica de la Mejora 113.1.2 Sustentación Económica de la Mejora 11

Eficiencia del sistema 15CONCLUSIONES 16BIBLIOGRAFÍA 17

1

INTRODUCCIÓN

Como trabajo de campo de nuestra área, la Ingeniería Industrial, qué mejor aprendizaje que el de conocer una empresa desde “adentro”; empezando, claro está, reconociendo sus productos, y por ende los procesos y los procedimientos que efectúa para lograr sus objetivos.

Como ya se enfatizó en ocasiones anteriores, el informe que se recopila a continuación es la finalización de una serie de tres informes en la que se recoge de forma práctica una síntesis de lo que es la Ingeniería Industrial de “Piso”.

En esta ocasión se evaluó concretamente la mejora a la situación problema, la cual se determinó en el informe anterior. Para realizar una valoración adecuada de la situación fue necesario emplear diferentes herramientas vistas en los cursos –Sistemas y Procedimientos, Organización Industrial y con apoyo de Investigación de Operaciones-. Este último aspecto toca un punto esencial en la aplicación de la teoría vista en clase, ya que es la toma de tiempos y el posterior estudio, tanto de tiempos como de métodos, en lo que se enfatiza en esta segunda unidad. No sobra recalcar que el punto cumbre de este segundo informe es la concepción que se espera por parte de los estudiantes sobre el concepto de mejora y sobre todo en cómo se llega a una conclusión lógica basada en el estudio de la empresa.

En esta tercera entrega se mostrarán apartes de las primeras dos para contextualizar el análisis, más adelante se muestra cómo la mejora propuesta en el informe anterior representa una cambio para la empresa, todo esto por medio de una simulación a partir de los datos obtenidos éste, donde se muestra el funcionamiento de la línea de producción y cada una de las tareas en las que se descompone ésta, mediante el cual se obtienen resultados -datos y gráficos- que permiten comparar la configuración actual con la propuesta.

2

OBJETIVOS

Objetivo general:

Sustentar técnica y económicamente la mejora propuesta en la segunda entrega.

Objetivos Específicos:

Determinar indicadores de tanto la situación actual como de la mejora propuesta utilizando todas las herramientas competentes de los cursos.

Sustentar los cambios que implica la aplicación de la mejora propuesta a partir del análisis de los indicadores obtenidos.

3

1. PRIMER INFORME: INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA

1.1 Breve Historia de la Empresa

MAQUILTECH y Cía. Ltda. Nace en Febrero de 1999 en Cali, por iniciativa de los señores Juan Felipe Canal y Jairo Arce; estos por información de allegados se enteran que la empresa tipo maquila está tomando auge en gran parte del sur occidente colombiano. A partir de la asociación Canal – Arce se crea MAQUILTECH y Cía. Ltda.

Su primer cliente fue Tecnoquímicas, que hasta la fecha lo sigue siendo, con la licitación correspondiente a “promoción de lujo”; mas adelante llegaron otros clientes como Yodora, Sal de Frutas Lua y Colbón S.A.

Actualmente el socio mayoritario es el señor Arce y, luego de que el señor Canal vendiera su parte, ingreso como Representante Legal de la organización, el señor Jorge Varón.

A la fecha, MAQUILTECH y Cía. Ltda. Cuenta con 17 clientes potenciales, entre los cuales sobresalen Harineras del Valle, Alúmina y Belleza Express.

1.2 Misión

“Somos una organización especializada en la prestación de servicios de maquila & empaque comprometida con la calidad y productividad a fin de satisfacer las necesidades del sector manufacturero”

1.3 Visión

“Ser en el año 2009 una consolidada organización en el sector manufacturero, posicionándonos como la mejor alternativa en la prestación de servicios de maquila & empaque a nivel nacional, a través del mejoramiento continuo de nuestro sistema de gestión de calidad”

1.4 Política de Calidad

“MAQUILTECH y Cía. Ltda. Está comprometida con el cumplimiento y satisfacción de los requisitos exigidos por nuestros Clientes contando con personal calificado y capacitado para minimizar los riesgos de calidad en la prestación de servicios de Maquila y Empaque, y controlando las entregas oportunas de mercancía para generar mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad”

1.5 Productos y servicios que ofrece Maquiltech y Cía. LTDA.

Como empresa manufacturera, Maquiltech y Cía. LTDA. Ofrece el servicio de maquila, empacando productos terminados de sus clientes bajo las especificaciones requeridas. Ofrece a éstos dos tipos de empaque: Empaque Manual y Termoencogido –Para Empaque de Promociones-. Como servicios extra ofrece el pegado de Sticker, de código de barras –Con especificaciones técnicas- y codificación en Ink-Jet –Fechas de Vencimiento-.

4

1.6 Composición Organizacional.

1.7 Mapa de Procesos

2. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LAS SITUACIONES A MEJORAR

5

Como herramienta decisoria, se utilizó un conjunto de Matrices AHP para determinar las situaciones problema más indicadas, teniendo como criterios de decisión el Alcance con respecto a los Cursos, el Impacto Económico e Impacto en el Proceso de Producción y Mejoría de las Condiciones Laborales

La matriz final, donde se encuentra el vector prioridad, se obtuvo los siguientes resultados:

Alternativas Vector de Prioridad Total PorcentajeDesorganización 0,3036 30,36%

Banda 0,2549 25,49%Espacio 0,0925 9,25%

Reprocesos 0,1834 18,34%Encintado 0,0798 7,98%Rotación 0,0858 8,58%

A manera de análisis de los resultados anteriores se concluyó que:

“Basados en los atributos asignados a los criterios con los que se evaluó cada situación problema, se logró determinar a partir del análisis, que de un 100% de los problemas –representados en éstos 6- los que más peso tienen de acuerdo a los criterios establecidos previamente, son la Desorganización del Personal, con un 30.36% y la No Utilización de la Banda, Estos dos problemas tienen un peso de más del 55% entre todas las situaciones”.

A continuación se muestra una breve descripción introductoria de las situaciones a mejorar:

2.1. Breve Descripción de las Situaciones a Mejorar.

Desorganización del Personal: En la etapa inicial, se observó de manera empírica que la distribución de los operarios a lo largo de la línea no es la adecuada, ya que se presentan cuellos de botella en más de una estación de trabajo.

No Utilización de la Banda: Hay 2 bandas transportadoras, y los operarios optan por no utilizarlas con productos livianos y prefieren pasárselos mano a mano. Esto dificulta el lograr un estándar y así determinar qué tanto se produce por unidad de tiempo de una manera confiable. Desafortunadamente, en la actualidad esas 2 bandas están averiadas por lo cual no se pudo observar el proceso con la utilización de éstas. El grupo al encontrarse con esta situación optó entonces por analizar las repercusiones de la situación a mejorar prioritariamente establecida por la Herramienta AHP, siendo ésta, los Reprocesos.

Reprocesos por Fallas: Al no haber un operario suficientemente calificado1 para asegurar que el empaque quede con los requerimientos del cliente –Excelente Presentación del Producto- antes de ingresar al horno de Termoencogido, se tienen al final productos defectuosos que tienen que ser desempacados para repetir el proceso.

2.2 Análisis de las Situaciones a Mejorar

1 Comentario por parte del Jefe de Operaciones, Marzo de 2008.

6

2.2.1 Desorganización del Personal: El proceso productivo seleccionado en la primera etapa –Termoencogido de Promoción 2 x 1, Papel Aluminio ALUMINA- consiste en una cadena de operaciones en línea, en las cuales las operaciones tienen evidentes diferencias de carga por operario, lo cual es una consecuencia de tener la línea productiva sin un balanceo que permita distribuir las operaciones de una mejor manera. Por lo tanto, se tomaron las mediciones necesarias para poder determinar la manera idónea de balancear la línea y obtener un mayor aprovechamiento del recurso humano al igual que encontrar la manera de reducir el tiempo de ciclo. Teniendo esto en cuenta, el grupo empleó las herramientas aprendidas en clase para llevar a cabo este balanceo.

Actualmente el proceso de Empaque está constituido por las siguientes operaciones:

2.3 Descripción de las Operaciones

Operación 1. Sacar rollos de Papel Aluminio: Esta operación está conformada por 2 partes. Cada caja enviada por ALUMINA con rollos a empacar contiene 30 unidades, por lo tanto, el primer operario deberá tomar una caja con rollos –apiladas al lado de él- cada vez que vacíe 30 unidades, con las cuales producirá 15 promociones (2x1). Este Alistamiento de Caja, al ser realizado una vez cada 30 unidades, requiere un tiempo unitario mucho menor al de las demás tareas, por tanto, se optó por agregar el tiempo que toma esta operación al de Sacar Rollos, y será la operación uno entonces, la que incluya el tiempo unitario que representa esta tarea. En la segunda parte de esta operación se toman de la caja de la Operación 1, dos rollos de Papel Aluminio para pasar a la siguiente Operación.

Operación 2. Empacar los rollos de Papel Aluminio en Bolsa: Los rollos se empacan en una bolsa termoencogible con medidas establecidas de acuerdo al tamaño de la promoción.

Operación 3. Pegar Sticker Promocional: Se despega el Sticker (2x1) de la plantilla autoadhesiva y se pega sobre la bolsa termoencogible, designando así el rollo que se obsequia.

Operación 4. Pegar Sticker de Código de Barras: Se despega el Sticker (Código de Barras) de la plantilla autoadhesiva y se pega sobre la bolsa termoencogible.

Operación 5. Sellar Bolsa: Se toma la bolsa termoencogible y se pone entre dos bandas que conforman la selladora, a la cual se le realiza una leve presión, por medio de un pedal, que cierra la bolsa al calor.

Operación 6. Ingresar Bolsa a Horno de Termoencogido: Se toma la bolsa ya sellada, se acomoda su contenido y se pone sobre la banda del horno, para que esta lo atraviese.

Operación 7. Proceso en Horno: La banda del horno transporta la bolsa al interior de él, donde al calor, la bolsa queda totalmente adherida a su contenido, siendo éste el empaque.

Operación 8. Inspeccionar Empaque: Se toma la promoción una vez sale del horno termoencogible y se revisa que este correctamente sellado y que los Stickers estén en la posición adecuada, de lo contrario se le considerará un reproceso.

Operación 9. Colocar en Caja: Se toma la promoción que pase el proceso de inspección y se pone en una caja, hasta que se completan quince promociones dos por uno. Es entonces cuando el operario coloca la caja a un lado para después ser sellada. Su labor en el ciclo termina ahí; al igual que en la Operación 1, la Operación 9 está constituida por 2 operaciones, el colocar la promoción en la caja y el colocar a un lado la caja una vez se han completado las 15 promociones 2 x 1.

7

La siguiente es una representación gráfica de la línea del proceso actual:

Operación Operario Acción

TS (s)

Carga Operario

1 1 Sacar 2 rollos de Papel Aluminio 1,23 1,23

2 2Empacar los 2 rollos de Papel Aluminio en Bolsa

1,59 1,59

3 3 Pegar Sticker Promocional1,42 1,42

4 4 Pegar Sticker de Código de Barras1,38 1,38

5 5 Sellar Bolsa3,03 3,03

6 6 Ingresar Bolsa a Horno de Termoencogido1,13 1,13

7 0 Proceso en Horno 2,33 0

87

Inspeccionar Empaque1,96

3,36

9 Colocar en Caja1,37

Para llegar a una mejora de la situación problema se realizó un balanceo a la línea; este análisis arrojó una nueva distribución de tareas para los operarios de la línea con el fin de repartir las cargas de cada operación de una manera más eficiente para el ciclo.

Dada la posibilidad de asignar dos tareas seguidas a un operario, el grupo considera que se pueden redistribuir las cargas de los operarios de la siguiente manera:

8

Operación Operario AcciónTS (s)

Carga Operario

11

Sacar 2 rollos de Papel Aluminio 1,232,82

2 Empacar los 2 rollos de Papel Aluminio en Bolsa 1,59

32

Pegar Sticker Promocional 1,422,80

4 Pegar Sticker de Código de Barras 1,38

5 3 Sellar Bolsa 3,03 3,06

6 4 Inspeccionar Empaque 1,96 1,96

7 5 Ingresar Bolsa a Horno de Termoencogido 1,13 1,13

8 0 Proceso en Horno 2,33 0

9 6 Colocar en Caja 1,37 1,37

3. SIMULACIÓN DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN

Con el fin de analizar el comportamiento de la línea dada la situación actual y la mejora propuesta, se realizó una simulación de la línea de producción en ambos escenarios. Para ésta se utilizó el software PROMODEL2 el cual a partir de datos ingresados -Los tiempos estándar de cada operación- arroja porcentajes de operación y ocio de los operarios o estaciones, que resultan ser importantes para nuestro análisis. La simulación tuvo lugar para un lote de 10.000 unidades3, y la capacidad de cada operario y del horno es de una unidad a la vez.

3.1 Análisis de Resultados4

3.1.1 Sustentación Técnica de la Mejora:

Para entender los resultados obtenidos y relacionados en las siguientes tablas, es necesario hacer claridad en algunos términos utilizados en el Output del software:

% de Operación: Es el porcentaje del tiempo total en el que determinado Operario esta “ocupado” desarrollando su tarea.

2 El grupo contó con la asesoría del profesor Juan José Bravo para el manejo de este software, Universidad del Valle, Junio de 2008.3 Unidad: Par de Rollos de Papel Aluminio, 10.000 es el tamaño de lote que se programa por turno.4 El registro del Output de la Simulación está en archivo conjunto.

9

% de Espera: Es el porcentaje del tiempo total en que el Operario espera, ya que cumplió con su tarea y entregó al siguiente Operario mientras su compañero anterior aun no. Esto indica, que el Operario no realiza su labor por que el producto no ha pasado de la etapa anterior.

% de Bloqueo: Es el porcentaje del tiempo total en que el Operario ya realizó su labor y espera a que el Operario de la tarea siguiente este desocupado para seguir el proceso. Esto indica que el siguiente Operario está determinando un cuello de botella.

% de Ocio: Es el porcentaje de tiempo total en que un operario no está desarrollando la tarea que le corresponde. Este tiempo corresponde a la suma del tiempo en espera y el tiempo bloqueado.

A en la siguiente página se relacionan las tablas sujetas a comparación.Proceso actual

Configuración Actual

Operario Operación Horas Empleadas

Operación Bloqueado Espera Ocio

Horas Porcentaje Horas Porcentaje Horas Porcentaje Horas Porcentaje

1 1 9,33 3,50 37,49% 5,83 62,44% 0,007 0,07% 5,83 62,51%

2 2 9,33 4,50 48,20% 4,83 51,74% 0,006 0,06% 4,83 51,80%

3 3 9,33 4,00 42,84% 5,33 57,10% 0,006 0,06% 5,33 57,16%

4 4 9,33 3,83 41,06% 5,49 58,89% 0,005 0,05% 5,50 58,94%

5 5 9,33 8,49 91,04% 0,83 8,91% 0,005 0,05% 0,84 8,96%

6 6 9,33 3,16 33,92% 6,16 66,00% 0,007 0,08% 6,17 66,08%

- Horno 9,33 6,50 69,62% 2,83 30,34% 0,004 0,04% 2,83 30,38%

7 8 y 9 9,33 9,33 99,96% 0 0,00% 0,004 0,04% 0,004 0,04%

Proceso mejoradoConfiguración Propuesta

Operario Operación Horas Empleadas

Operación Bloqueado Espera Ocio

Horas Porcentaje Horas Porcentaje Horas Porcentaje Horas Porcentaje

1 1 y 2 8,5 7,83 92,12% 0,67 7,84% 0 0,04% 0,67 7,88%

2 3 y 4 8,5 7,83 92,12% 0,67 7,84% 0 0,04% 0,67 7,88%3 5 8,5 8,50 99,96% 0 0,00% 0 0,04% 0,00 0,04%

4 6 8,5 3,17 37,24% 0 0,00% 5,33 62,76% 5,33 62,76%

5 7 8,5 5,50 64,68% 0 0,00% 3,00 35,32% 3,00 35,32%

- Horno 8,5 6,50 76,44% 0 0,00% 2,00 23,56% 2,00 23,56%

6 9 8,5 3,83 45,08% 0 0,00% 4,67 54,92% 4,67 54,92%

Análisis de los datos obtenidos

De acuerdo a los datos mostrados en las tablas se puede concluir:

Con la aplicación de la mejora, el tiempo necesario para realizar el mismo lote se reduce de 9.33 a 8.5 horas, es decir, una reducción de aproximadamente 50 minutos con un Operario menos.

Pese a que aumentan considerablemente los tiempos de espera de las Operaciones 6, 7, 8 y 9, el tiempo de ocio disminuye ya que los tiempos de bloqueo de estas tareas se reducen a cero.

Según los datos de la tabla del proceso mejorado, los porcentajes de tiempo de operación varían de acuerdo a las modificaciones plateadas. Por ejemplo, el porcentaje de operación del operario 1 aumenta considerablemente ya que a

10

diferencia del proceso actual, ahora este cumple con dos tareas. De manera análoga, el porcentaje de operación del último operario disminuye ya que en la configuración propuesta solo cumple con una tarea mientras que en el proceso actual desarrolla dos. Sin embargo, en general, los porcentajes de operación de los integrantes de la línea aumenta considerablemente como consecuencia del balanceo realizado.

En cuanto a los tiempos de ocio hubo general reducción de su porcentaje en la mayoría de los operarios; pero en dos de ellos se observa aumento en este porcentaje de tiempo, debido a la reorganización de las funciones. Por ejemplo, el último operario experimenta un incremento sustancial en su porcentaje de tiempo ocioso ya que en el proceso actual está a cargo de 2 tareas y en el mejorado solo atiende una. Aunque el Operario 6 no tuvo un cambio favorable en su tiempo de ocio; para el sistema en general si se presentó una mejora, ya que la Operación cuello de botella actualmente posee un porcentaje de ociosidad de 66.08% mientras que la tarea más demorada del balanceo propuesto representa un 62.76%.

Gráficos: -Ver siguiente página-

11

12

Sustentación Gráfica de la Mejora

Operario 1

Operario 2

Operario 3

Operario 4

Operario 5

Operario 6

Horno

Operario 8 y 9

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

37.49%

48.20%

42.84%

41.06%

91.04%

33.92%

69.62%

99.96%

62.44%51.74%

57.10%58.89%

8.91%66.00%

30.34%

0.07%0.06%0.06%

0.05%0.05%0.08%

0.04%0.04%

48.20%

91.04%

99.96%

% de Actividad por Turno -Situación Actual-

Operación Bloqueo Espera

Operario 1 Y 2

Operario 3 Y 4

Operario 5

Operario 6

Operario 7

Horno Termoencogido

Operario 9

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

92.12%

92.12%

99.96%

37.24%

64.68%

76.44%

45.08%

7.84%

7.84%

0.04%

0.04%

0.04%

62.76%

35.32%

23.56%

54.92%

% de Actividad por Turno -Propuesta-

Operación Bloqueo Espera

13

EFICIENCIA DEL SISTEMA

Con el fin de reafirmar que la configuración propuesta resulta efectiva, además de los indicadores anteriormente comparados, se decidió incluir un dato más a confrontar: la eficiencia del sistema. Las tablas muestran las eficiencias de cada distribución de la línea (actual y mejorada).

Configuración Actual Configuración Actual

OperaciónTiempo (s)

Tiempo total permitido

Tiempo total

empleadoEficiencia

Operación Permitido

1 1,26 3,36 26,87 15,59 58,02%2 1,62 3,363 1,44 3,364 1,38 3,365 3,06 3,366 1,14 3,36

Horno 2,34 3,368 y 9 3,36 3,36

Total 15,59 26,87

Configuración Propuesta Configuración Propuesta

OperaciónTiempo (s)

Tiempo total permitido

Tiempo total

empleadoEficiencia

Operación Permitido

1 y 2 2,82 3,06 21,42 15,53 72,52%3 y 4 2,82 3,06

5 3,06 3,066 1,14 3,067 1,98 3,06

Horno 2,34 3,069 1,38 3,06

Total 15,53 21,42

En términos de Eficiencia, es evidente que la Configuración Propuesta representa una mejora significativa para la producción de la empresa con respecto a la actual.

3.1.2. Sustentación Económica de la Mejora: La siguiente es una tabla donde se relacionan los costos de producción de 10.000 unidades.

Pago/Hora Horas/

LoteNúmero de Operarios

Costo Total

Situación Actual $ 3.500 9,33 7 $ 228.585

Configuración Propuesta $ 3.500 8,50 65 $ 178.500

Por tanto, hay un ahorro por día de trabajo de $50.085.CONCLUSIONES

5 Aclaración: Por la naturaleza misma de la empresa –trabajan in-house-, la Configuración Propuesta no implica un despido, sino una reasignación del Operario a una de las otras líneas que maneja Maquiltech.

14

Al hacer el estudio del proceso productivo y de la organización del personal, que fue el problema que se abordó durante el análisis, se comprobó que la Configuración de la línea de Producción Propuesta en el informe pasado representa una notoria mejoría en la empresa, en la manera que fue enriquecedora para nuestra práctica a partir del curso.

La toma de datos permitió sacar indicadores necesarios que apuntaban hacia la necesidad del balanceo de la línea, y de esta manera proponer una mejora en su distribución y cantidad de operarios.

Al reorganizar al personal y reasignar las operaciones que realizan en la línea de producción, la empresa se podrá ver beneficiada en materia de costos y productividad ya que se propone un proceso más eficaz y con mayor control de la calidad, por el control de los Reprocesos implícito en la reasignación de funciones propuesta en la nueva Configuración.

Realizando la mejora que se propone en este informe, se garantiza, no solo la documentación para el uso de la línea de producción, sino también, mejorar otras situaciones problema con que cuenta el proceso actualmente: como los Reprocesos. Además como factor extra el tiempo de ciclo es acortado para que la empresa reevalúe su capacidad de producción.

BIBLIOGRAFIA

15

J.R. ZARATIEGUI. “LA GESTIÓN POR PROCESOS: SUPAPEL E IMPORTANCIA”: MAPA DE PROCESOS. En Revista Economía Industrial Nº 330 (Julio.,1999)

J.C. OSORIO. “INTRODUCCIÓN AL PENSAMIENTO SISTÉMICO”. NOTAS DE CLASE.

APUNTES DE CLASE (AHP) de JUAN JOSE BRAVO, Profesor del curso “investigación de Operaciones II” de la Universidad del Valle. Cali, 12 de Febrero de 2008.

B. NIEBEL. “INGENIERÍA INDUSTRIAL: MÉTODOS. TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. MCGRAW-HILL. 1999.

16