ESTRATEGIA CORPORATIVA, ORGANIZACIONES YSUBJETIVIDAD: UNA CRÍTICA∗

David Knights y Glenn Morgan∗∗

ResumenEste ensayo tiene la intención de desarrollar un nuevo enfoque para el estudio de la estrategia corporativa. Utiliza la metodología de Michel Foucault para sugerir que la estrategia corporativa puede percibirse como un discurso que posee sus propias condiciones específicas de posibilidad. Sus orígenes históricos se encuentran en varios ejercicios de poder dentro del manejo de la guerra y el desarrollo de las organizaciones empresariales. La estrategia se ubica como un conjunto emergente de prácticas que tiene consecuencias de poder características para las organizaciones y la subjetividad. Los análisis de la estrategia no pueden reducirse a descripciones racionalistas de los mercados y entornos, ni tampoco a entendimientos interpretativos de los marcos de referencia de los actores. El surgimiento y reproducción de “estrategia” como elemento esencial del discurso administrativo necesita localizarse en los cambios específicos en las organizaciones y en la subjetividad gerencial, ya que es un mecanismo de poder que transforma a los individuos en clases particulares de sujetos que aseguran una sensación de bienestar a través de la participación en prácticas estratégicas. Por lo tanto, el conflicto acerca

∗ Una versión previa de este ensayo se presentó en el Noveno Colloquium E. G. O. S en Berlín, del 11 al 14 de julio de 1989. Agradecemos a quienes ofrecieron sus críticas y también a los revisores anónimos, así como al editor de O. S., quienes nos ayudaron a reescribir este ensayo. También expresamos nuestro reconocimiento a los colegas de la Escuela de Administración de Manchester, en especial a Rod Coombs, David Cooper, Fergus Murray y Hugh Willmott, por habernos brindado tan útiles críticas. La traducción es de Mónica Portnoy.

∗∗ Escuela de Administración de Manchester, Universidad de Manchester, Instituto de Ciencia y Tecnología, Manchester, Gran Bretaña.

de la “estrategia” es más que sólo una cuestión de políticos de carrera y competencia de mercado. Atañe al significado mismo de lo que es el ser humano y tiene efectos que, sin dificultad, legitiman las relaciones prevalecientes de desigualdad y privilegio en las organizaciones e instituciones contemporáneas.

IntroducciónEl concepto de estrategia corporativa ocupa actualmente un lugar central en la manera en que los administradores piensan acerca de sí mismos y sus organizaciones. De acuerdo con la ortodoxia que se plantea en las escuelas de administración y adoptan algunos consultores, analistas de la bolsa de valores, instituciones financieras y medios de comunicación, cualquier organización debe tener una estrategia porque, de lo contrario, se encuentra sin dirección en un entorno cada vez más turbulento y económica y políticamente cargado.

Hasta hoy, mucha de la literatura académica (por ejemplo, Ansoff, 1965; Hofer y Schendel, 1978; Porter, 1980, 1985) tendió a generar y/o apoyar esta ortodoxia en la cual la estrategia se percibe como un conjunto de técnicas “racionales” para dirigir empresas complejas en un entorno cambiante. Sin embargo, existen otros (por ejemplo, Pettigrew, 1985, 1985a, 1985b, 1986, 1987, 1988; Mintzberg, 1978; Mintzberg y Waters, 1982, 1985; Mintzberg yMcHugh, 1985) que comenzaron a desafiar esta ortodoxia cuestionando el grado en el cual la estrategia encarna en realidad procesos racionales. Ellos prestan atención al carácter socialmente construido, y por lo tanto político, de los procesos estratégicos y a la incapacidad de los modelos racionales para dar cuenta de la velocidad y dirección inciertas del cambio organizacional.En este documento desarrollamos un marco de referencia para el análisis crítico de la estrategia corporativa que se distingue de las dos posturas anteriores. Esto implica centrarse en la estrategia corporativa como un conjunto de discursos y prácticas que transforma a gerentes y empleados por igual en sujetos que aseguran su sentido del propósito y de la realidad al formular, evaluar y llevar a cabo la estrategia. Por lo tanto, nuestra preocupación principal es el surgimiento, desarrollo y reproducción del discurso de la estrategia per se. Esto requiere una investigación de las condiciones bajo las cuales el discurso estratégico se convierte en “pensable” y “práctico”. En términos de organizaciones diferentes y sus interrelaciones, supone un examen de las condiciones bajo las cuales la “viabilidad” del discurso se transforma en una fuerza disciplinaria. A su vez, conlleva un análisis de la subjetividad, es decir, un intento de comprender en qué forma el discurso de la estrategia se vuelve parte de la identidad de gerentes y trabajadores.El documento se divide en tres partes. En la primera, desarrollamos el concepto de discurso y las implicaciones que tiene para el estudio de la estrategia. En particular dirigimos la atención hacia aquellas prácticas discursivas que históricamente pueden verse como condiciones previas para la posible formación de discursos sobre la estrategia. Desde nuestra perspectiva, en las escuelas de administración y entre los profesionales hay una tendencia a tratar el discurso de la estrategia corporativa como una característica “natural” más que como un rasgo problemático de la vida organizacional. Nuestra forma de explorar el carácter problemático de la estrategia es examinar la historia no necesariamente continua de su formación discursiva. En la segunda parte de este ensayo, analizamos el discurso estratégico como si fuera una tecnología o un

mecanismo de poder que tiene ciertos efectos de verdad. Aquí nuestra preocupación no es investigar la “verdad” de la estrategia tanto como las consecuencias de que sea definida como verdadera. En particular, centramos la atención en la manera en que los individuos se transforman en sujetos cuyo sentido de significado y realidad se vincula a su participación en el discurso y práctica de la estrategia. En este sentido, la estrategia puede entenderse como un discurso que produce autodisciplina subjetiva. En la tercera y última sección, intentamos demostrar cómo este enfoque se distingue de las descripciones críticas desarrolladas por teóricos procesales como Pettigrew y Mintzberg. A lo largo de este ensayo también llamamos la atención hacia un número de cuestiones empíricas que el análisis del discurso debería investigar en forma más amplia.

Discurso, genealogía y estrategiaEn esta primera sección nos concentramos en plantear cronológicamente el discurso y la práctica de la estrategia. En este punto, seguimos a Giddens (1979) en cuanto a que evitamos tratar el presente como si fuera el orden natural de las cosas o la consecuencia inevitable de lo que ocurrió antes. Esto implica “liberarse de la camisa de fuerza de pensar únicamente en términos del tipo de sociedad que conocemos en el aquí y ahora” (Giddens, 1984, p. 26). También requiere que analicemos la historia, no como una secuencia en una cadena de causas y efectos, sino como acontecimientos más o menos discretos que, en conjunto, crean una nueva formación discursiva. Por lo tanto, el análisis no tiene que ver con la reproducción del pasado; más bien pretende hacer que el presente sea más inteligible.En la primera parte de esta sección abordamos el concepto de discurso y buscamos aclarar su contribución al entendimiento de las relaciones sociales. En la segunda parte, presentamos el concepto de “genealogía” como una forma de comprender los discursos como fenómenos históricamente constituidos. En la tercera, esbozamos una “genealogía” preliminar del discurso de estrategia.

El concepto de discursoEl concepto de discurso se encuentra asociado de forma muy cercana a los escritos de Foucault. En la obra de este autor, adopta una variedad de significados y no es nuestra intención discutir esto con detalle o abogar por una descripción “correcta” del discurso. En términos generales, concebimos el discurso

como un conjunto de ideas y prácticas que condicionan nuestra forma de relacionarnos con fenómenos particulares y de actuar sobre ellos. Puesto que un discurso siempre está arraigado en la práctica social, no puede ser reducido a su contenido ideal como tampoco puede ser percibido como carente de teoría. Por ejemplo, en el análisis de Foucault sobre la locura, la enfermedad o la criminalidad, se hace hincapié en que estas categorías se construyen en contextos sociales particulares. Una vez que se reconocen como tales, es decir, cuando los sujetos llegan a entender el mundo en estos términos, entonces se desarrollan prácticas sociales que reproducen esta percepción como la “verdad”. Esto ocurre especialmente como resultado de una combinación de relaciones de poder y saber representadas por activistas políticos y “expertos”, los cuales generan un discurso convincente que implica que los locos y dementes sean segregados, en forma física, de la sociedad “normal” a través de un sistema de encarcelamiento institucional. Un ejercicio semejante de poder institucionaliza manifiestamente el saber que sustenta y reproduce estas prácticas de división, así como la “verdad” de la distinción entre la subjetividad de normalidad y locura. En este sentido, el discurso produce sus propios efectos de verdad a través de la elaboración de una visión del mundo en la que se definen problemas que el discurso puede “resolver”.Por lo tanto, un discurso no es simplemente una “forma de ver”; siempre está inserto en prácticas sociales que reproducen esa forma de ver como la“verdad” del discurso. Es por esta razón que Foucault subraya la inseparabilidad de poder y saber. Este último siempre está ligado de forma intrínseca a las tecnologías de poder que reproducen prácticas discursivas particulares.Es importante advertir que aquí no estamos reproduciendo un argumento funcionalista en el cual las normas y valores se unen para crear un sistema funcionalmente reproductivo. En las sociedades modernas existe una pluralidad de discursos a los que los actores pueden recurrir. Foucault hace hincapié en que los efectos de poder de los discursos siempre están sujetos a resistencia; un factor más que origina el dinamismo de un discurso. En términos generales, el orden social se cumple casualmente a través de las acciones hábiles de sujetos que coordinan sus relaciones con otros mediante diversas tácticas que establecen o confirman las bases para el intercambio comunicativo (en relación con el tema de la etnometodología, véase Heritage, 1987). Por lo tanto, los efectos de poder de los discursos deben ser reproducidos. Como señala Giddens, es axiomático que el actor pueda “actuar de otro modo”; en

consecuencia, el discurso no puede entenderse como opresivo ni omnipotente. Los discursos cambian a medida que los actores se adaptan y cambian las condiciones del proceso de reproducción. Si éste no fuera el caso, no podríamos hablar del surgimiento de nuevos discursos, mediante los cuales nos referimos a la aparición de formas cualitativamente nuevas de “realizar” las relaciones sociales. Por otra parte, los discursos se encuentran en un nivel “interno” del sujeto, proporcionando la base sobre la que se construye la subjetividad misma. Por ello, si queremos entender, tanto a los sujetos como a las relaciones sociales, necesitamos comprender los discursos dentro de los cuales rutinariamente insertan sus propios autoentendimientos.

En resumen, usamos el término discurso como abreviatura de todo un conjunto de relaciones de poder y saber, las cuales están escritas, habladas, comunicadas e inmersas en las prácticas sociales. Estas relaciones tienen poder y efectos de verdad y son las consecuencias resultantes las que constituyen una preocupación principal del análisis del discurso. Sin embargo, estos efectos no deben entenderse como el resultado inevitable del dominio de un conjunto particular de valores y normas, sino como el resultado producido accidentalmente de las acciones de sujetos que pudieron “actuar de otro modo”.

El concepto de genealogíaDel argumento anterior se deriva que cuando se emplea este enfoque, una tarea clave es analizar el conjunto diverso de condiciones que hace posible, aunque no inevitable, que un discurso particular se constituya y desarrolle.Esto es a lo que nos referimos con “genealogía”. No es una cuestión de buscar un origen, ya que no puede rastrearse ni una sola fuente a partir de la cual pueda seguirse el progreso de un discurso particular. Más bien, el análisis implica una búsqueda de prácticas y discursos discretos de los que pueda decirse que han sido moldeados y reconstituidos hasta llegar a ser una nueva formación discursiva. En este sentido, el análisis genealógico constituye un intento por demostrar que los discursos particulares están constituidos históricamente por procesos específicos, en los cuales los discursos existentes cambian y se adaptan a un conjunto de prácticas cualitativamente diferente. El análisis genealógico no es una “historia de las ideas” ni una “historia” per se.(por si mismo)

En cambio, desea mostrar cómo las relaciones sociales de poder y conocimiento se reconstituyen para crear nuevas formas de ver y actuar.También se preocupa por “registrar la singularidad de acontecimientos superficiales” (Burrell 1988, p. 229).

Estrategia corporativaDesde nuestra perspectiva, es posible identificar un discurso de estrategia que tiene una relación específica con las empresas corporativas. Este discurso posee sus propias condiciones históricas de posibilidad; encarna formas particulares de percibir las organizaciones, los sujetos y las sociedades; está inserto en conjuntos particulares de relaciones sociales; tiene efectos de verdad particulares que son disciplinarios sobre sujetos y organizaciones; se reproduce en conjuntos específicos de relaciones de poder y saber y encuentra resistencia en puntos particulares. En lo que resta de este documento pretendemos elaborar estos aspectos, comenzando, en primer lugar, con un intento por examinar las condiciones históricamente específicas del surgimiento del discurso de estrategia.La fascinación de la comunidad empresarial con el concepto de estrategia es comparativamente nueva. Bracker afirma que: “Los primeros escritores modernos que relacionaron el concepto de estrategia con las empresas fueron von Neumann y Morgenstern (1947) con su teoría de juegos” (Bracker 1980, p. 219).Esto saca a relucir una paradoja interesante. Si la estrategia es tan importante, ¿cómo fueron capaces de sobrevivir tanto tiempo las empresas sin contar “conscientemente” con un concepto de estrategia? La respuesta a esta pregunta resulta en particular significativa para nosotros, porque aunque la estrategia ingresó a las organizaciones empresariales en parte como respuesta a ciertas condiciones, como se demostrará más adelante, se da el caso de que el discurso también constituye los problemas para los cuales afirma ser una solución.Al fracasar en el reconocimiento del carácter mutuamente constitutivo de la estrategia y los problemas que se piensa que resolverá, varios autores (por ejemplo, Chandler, 1962, 1977; Williamson, 1975) simplemente atribuyen el propósito estratégico al mundo empresarial como si hubiera existido antes de que los profesionales lo suscribieran de forma explícita a la disciplina de la estrategia. Lo anterior significa adoptar el papel intelectual de“legislador” como lo describe Bauman (1988), esto es, suponer que el intelectual puede decir a la gente lo que las estrategias “realmente” significan o lo que estaban haciendo “realmente”, lo

cual es distinto del propio entendimiento discursivo de las acciones de los actores. Dentro de un paradigma como éste, el discurso de los profesionales se trata con frecuencia como un conjunto de representaciones falsas de una realidad implícita que oculta a los actores sus “verdaderos” intereses o intenciones, lo que está equivocado porque, como lo ha afirmado Hindess (1986), las “intenciones” y los “intereses” no pueden identificarse separados de los discursos en los que se expresan (si se desea una explicación más amplia de este argumento, véase también Hindess, 1987). Los sujetos no existen “antes” de su implicación en el discurso. En consecuencia, la noción de sujeto y subjetividad no deben fusionarse con el concepto de individuo ni pueden considerarse como un sustituto de éste. Más bien, los sujetos se constituyen como ciertas categorías de actores/individuos a través de prácticas discursivas. Por estas razones, no podemos aceptar la legitimidad de atribuir el intento estratégico a los profesionales de los negocios cuando el concepto de estrategia aún no ha garantizado una posición firme. Por supuesto, esto no niega las intenciones de los profesionales que entonces se racionalizan sin dificultad como estrategias.Sin embargo, esas racionalizaciones y las descripciones de los académicos que las legitiman pueden percibirse como un elemento importante del discurso en sí mismo y como una parte de la forma en que se hace que parezca natural e inevitable. En contraste con estas descripciones legitimadoras que tienden a reescribir la historia en términos del presente, el análisis discursivo intenta reescribir el presente en términos de la historia.Por lo tanto, esto tiene que ver con las condiciones que hicieron posible el surgimiento de este discurso de estrategia corporativa, históricamente específico, y que transformara las prácticas actuales en las organizaciones.Esto requiere analizar de manera particular el contexto institucional en el que el discurso pudo identificarse por primera vez. Una vez hecho esto, es evidente de inmediato que hasta hace muy poco tiempo el impulso hacia la articulación, la expansión y la utilización de la estrategia corporativa provino de Estados Unidos. Dos aspectos de esto pueden separarse por propósitos heurísticos: primero aquél de la aparición del discurso gerencial en términos amplios en Estados Unidos y, segundo, la naturaleza cambiante de las corporaciones estadounidenses en el periodo posterior a 1945.Con relación al primero, Estados Unidos había sido la fuente de la mayoría del pensamiento innovador acerca de la naturaleza del papel de la administración y de las organizaciones a partir de los

planteamientos de Weber. Desde finales del siglo XIX, se dio una simbiosis particular entre el conocimiento teórico y el experimental sobre la administración y las organizaciones que se había incorporado a la naciente cultura de las escuelas de administración de negocios de las universidades estadounidenses. A diferencia de lo que sucedía en Europa, donde el ethos (Conjunto de rasgos y modos de comportamiento que conforman el carácter o la identidad de una persona o una comunidad) de las universidades estaba separado de forma muy clara respecto del ethos de la industria y del mundo del trabajo (véase, por ejemplo, la discusión acerca de la cultura inglesa de Wiener, 1985), en Estados Unidos, los principales industrialistas como Carnegie, Mellon, Sloan y otros, dotaron y apoyaron a instituciones con el más alto nivel de estatus en el sistema universitario estadounidense a partir del propósito explícito de fomentar la investigación y la capacitación en el campo empresarial. Aunque se da el caso de que varias técnicas e ideas gerenciales (como las del sistema de Bedaux y las prescripciones administrativas de Fayol) se desarrollaron en Europa, éstas únicamente se llevaron a la práctica de forma gradual e intermitente por parte de administraciones europeas y carecían de cualquier base institucional en las universidades que se comparara con Estados Unidos (véase Littler, 1982).Alrededor de la época de la Primera Guerra Mundial, el taylorismo se ramificaba en la esfera completa de la administración de la producción y la planeación de la fuerza de trabajo y establecía un séquito entre los diseñadores de políticas, los administradores y los académicos en Estados Unidos. En parte como respuesta crítica al economicismo del taylorismo, en Harvard, bajo el liderazgo de Elton Mayo, se desarrollaba la psicología industrial que ganaba adeptos por todo el mundo. Por lo tanto, hacia finales de la década de 1930, en Estados Unidos ya existía un discurso gerencial poderoso encarnado en muchísimas prácticas materiales y grupos profesionales, lo cual, en gran medida, estaba ausente en el contexto europeo.Sin embargo, es importante señalar que estos discursos eran predominantemente intra-organizacionales. Tenían que ver con el control de la producción dentro de la organización. La ubicación en el mercado de la organización, su ambiente externo y diversas tecnologías de intervención (por ejemplo, el marketing, la publicidad para el consumo de masas) que son los rasgos interrelacionados clave de la estrategia corporativa no se habían constituido aún de manera suficientemente clara como para convertirse en objetos del discurso teórico o administrativo.

Las causas para que esto sucediera de esa manera son complejas. Un rasgo se relaciona con los discursos económicos a través de los cuales se entendían los mercados en ese momento. El dominio de la filosofía del libre mercado representó que la administración tratara el asunto central como si obtuviera los factores de la producción justo dentro de la organización.

Puesto que el mercado operaba por el principio de la mano invisible, no tenía mucho caso intentar anticiparla, aunque el crecimiento de la publicidad indicaba un interés en por lo menos “doblegarla” ligeramente. Además, la ideología del espíritu empresarial con su acento en cualidades inspiradoras y carismáticas tendía a ver el papel del líder en términos casi místicos como un aspecto penetrante de este conjunto de procesos esencialmente opaco. Por otra parte, la separación en el mercado, durante esta época, entre los grandes conglomerados de Rockefeller, Morgan, Carnegie, etcétera, y las muchas pequeñas empresas que existían, complicaba el cuadro. Las empresas más grandes parecían capaces de controlar las fuerzas del mercado, mientras que las más pequeñas sólo estaban en posición de responder a esas fuerzas. La noción de intentar segmentar el mercado y diferenciar los productos de acuerdo con “tipos” específicos de consumidores aún no se había desarrollado. La producción en masa constituía el orden del día para las empresas más grandes, mientras que, para sobrevivir, las compañías pequeñas tuvieron que desarrollar nichos muy especializados.Luego, a partir de estas breves consideraciones, puede percibirse que el discurso gerencial tal como se desarrolló en Estados Unidos durante el periodo anterior a 1945 todavía no había generado un espacio claro, en el cual las ideas que formarían los elementos centrales del discurso de estrategia corporativa (es decir, la relación planificada entre el mercado y las características internas de la organización) pudieran desarrollarse. A pesar de que había discursos acerca de las nociones de control y monitoreo internos, éstos se relacionaban con el análisis del entorno externo sólo de forma tangencial.Sin embargo, estaban ocurriendo cambios que junto con los conceptos de orden y control interno comenzaron a dar origen a este acento distintivo en la relación planificada entre mercados y organizaciones que caracteriza al discurso estratégico. Quisiéramos destacar tres rasgos de este proceso: la reestructuración de las relaciones de propiedad, las condiciones cambiantes de los mercados y los nuevos avances en la estructura y administración de las organizaciones.

En primer lugar, durante el periodo de entreguerras en Estados Unidos comenzó a darse una reestructuración gradual de las relaciones de propiedad, además de la separación institucional de la propiedad del control gerencial directo. Esto creó una distancia entre los propietarios de las empresas y sus administradores. ¿Cómo iban a recibir los dueños información sobre el desempeño de la corporación? ¿Sobre qué base los dueños tomarían decisiones acerca de sus inversiones en la empresa? Este distanciamiento se resolvió de varias maneras diferentes; por ejemplo, a través del establecimiento de regulaciones de contabilidad y auditoría, del desarrollo de servicios de consultoría para las inversiones, etcétera. Desde nuestra perspectiva, lo que también resulta fundamental aquí es que la empresa debe articular sus objetivos de forma sistemática para su público externo, de una manera que no ocurría cuando la compañía era propiedad del mismo pequeño grupo de personas que también la administraban. En este sentido, entonces, se abrió un espacio discursivo: la empresa debe explicar qué está haciendo y por qué lo hace. Éste es el espacio discursivo que la estrategia corporativa “coloniza”.En segundo lugar, las condiciones internacionales del mercado sufrieron cambios después de la Segunda Guerra Mundial que dieron a Estados Unidos un papel gerencial respecto de la dirección de la economía mundial. Las corporaciones trasnacionales estadounidenses enfrentaron, de manera cada vez más frecuente, problemas de control como resultado de que sus sistemas de producción en masa se propagaran por todo el mundo. Esa expansión provocó que las corporaciones estadounidenses se vieran envueltas, no sólo en problemas para controlar las divisiones y relaciones en el lugar de producción, sino también en la administración de mercados culturalmente diversos. En términos de tamaños de mercado y de competencia, la situación era más compleja para Estados Unidos de lo que había sido internamente. En la medida en que las empresas europeas y japonesas, con la ayuda de sus respectivos gobiernos, comenzaron a crecer en este nuevo entorno, la competencia se volvió más intensa y cada vez se nutría más de la innovación tecnológica y de la competencia por la calidad y el precio. Al mismo tiempo que los administradores luchaban por reducir la distancia entre sí mismos y los propietarios de las empresas, también debían explicar cómo iba a prosperar la empresa frente a condiciones competitivas más complejas.Por último, estos procesos de cambio hacían más difícil funcionar con los viejos modelos de estructura organizacional, en los cuales las jerarquías simples abarcaban desde los puestos

más altos hasta los más bajos de la organización. Las empresas con varias filiales o sedes, la dispersión geográfica de las trasnacionales, la diferenciación del producto y la transformación de la producción y las comunicaciones a través de dramáticas innovaciones tecnológicas, crearon una forma funcional de estructura organizacional más difícil y menos necesaria de sustentar. En particular, las formas de organización multidivisionales en donde cada planta se convirtió en un centro de utilidades con su propio presupuesto financiero y sujeta a las fuerzas competitivas del mercado, como si fuera independiente de su casa matriz, fue un método para reforzar el control sobre los componentes separados de un oligopolio o de un monopolio.¿Cuál fue la razón por la que este nuevo espacio discursivo fue cubierto en un grado tan significativo por el discurso de estrategia? Debemos ser cuidadosos en este punto para evitar suponer que fue una consecuencia inevitable del periodo. Más bien, tenemos que examinar su desarrollo gradual, su reproducción y, después, la autoridad sobre el propio control del campo más amplio del discurso gerencial.En este punto resulta pertinente subrayar la intervención y articulación bastante previas del discurso estratégico en el ámbito militar. Aunque algunas nociones de estrategia habían sido fundamentales para el discurso militar desde finales del siglo XVIII (véase Knights y Morgan, 1990, para una discusión más extensa sobre este tema) fue sólo durante los años de entreguerras que los adelantos en la tecnología de las comunicaciones facilitaron el uso de información militar y técnicas de vigilancia como dispositivos estratégicos que pudieran vencer las distancias espaciales y temporales (véase Dandeker, 1990). Este desarrollo de la estrategia dentro del ejército, y en particular el hecho de que facilitara el enlace temporal-espacial entre las características organizacionales internas y el potencial del entorno externo, proporcionó un modelo adecuado para una industria privada que enfrentaba las presiones de la competencia local e internacional. El prestigio que obtuvo el ejército a partir de la victoria sobre Alemania y Japón también añadió peso a la visión de que la estrategia era un rasgo central de este éxito.Tiempo después, este prestigio se reflejó y reprodujo en el papel de los líderes militares en asuntos públicos durante el periodo de posguerra: MacArthur en Japón y Corea, De Gaulle en Francia, Eisenhower en Estados Unidos.Sin embargo, en el desarrollo del discurso ha sido crucial el papel de académicos como Ansoff (1965), que comenzaron a articular la necesidad de la estrategia corporativa. La idea de que las fuerzas

del mercado podían controlarse a través de mecanismos de planificación fue en muchas formas un desarrollo lógico de la noción de que las personas pueden ser controladas y monitoreadas. De la misma manera en que el siglo XIX presenció la instalación gradual de sistemas de control dentro de las organizaciones, la era posterior a 1945 vio el surgimiento del discurso interesado en controlar lo que estaba fuera de la organización.Este discurso se desarrolló en una variedad de sitios que apenas podemos abordar dentro de los límites de este ensayo. En el ámbito académico, este proceso da origen a una serie de expertos: gente que investiga la estrategia, que amplía su “significado interior”, que lucha contra sus problemáticas, que expande sus horizontes más allá de las organizaciones basadas en el mercado hasta llegar a las organizaciones sin fines de lucro y las estatales.Es fundamental que el discurso se vuelva parte de la realidad cotidiana de las organizaciones. En un nivel, los académicos influyen directamente en aquéllos que buscan referencias de la experiencia laboral, ya sea dentro de los estudios universitarios o bien más allá. Ellos establecen la agenda en la que las herramientas y técnicas de la administración estratégica son de importancia central. Los estudiantes que requieren referencias incorporan lo anterior como la forma de considerar las organizaciones y su relación con el entorno, de modo que cuando ingresan a las organizaciones intentan “aplicar” esas técnicas.También surgen profesionales especialistas en el campo de la estrategia.Afuera de las organizaciones específicas se encuentran los consultores y asesores en administración cuya labor es proporcionar “análisis estratégicos” para las innumerables empresas y otro tipo de organizaciones que carecen de“competencias estratégicas”. Su público consiste, no sólo en la gente al interior de la organización donde operan como consultores, sino también la comunidad de negocios más extensa, en particular aquéllos que sonpropietarios o que, a través de la administración de fondos de inversióninstitucionales, controlan la propiedad de empresas privadas. Dentro de lasorganizaciones, existen esos gerentes o administradores que, gracias a suaprendizaje durante la capacitación o en cursos educativos, a través de la

literatura empresarial o a partir de su experiencia de trabajo con losconsultores de planta, asumen la responsabilidad de estrategas y trabajandesde el interior para implementar el discurso; en parte, su público también seencuentra dentro de la organización, aquéllos que están sujetos a los efectosde poder de la estrategia y, en parte, fuera de ella (propietarios existentes ypotenciales de la compañía, comentaristas financieros y competidores).Desde la década de 1950, cada vez más personas participaron de laconstrucción del discurso estratégico. Es importante aclarar que no existe unasola fuente de este discurso, como tampoco su unidad implica que hayaacuerdos en cuestiones particulares. Lo que hace el discurso de estrategiacorporativa es constituir un campo de saber y de poder que define cuáles sonlos “problemas reales” dentro de las organizaciones y cuáles son losparámetros para las “soluciones reales” de los mismos. Es evidente que dentrode este marco de referencia queda mucho espacio para los desacuerdos. Adiversos expertos les agrada presentar su propia versión de lo que se definecomo problemas y esto a menudo mantendrá una relación muy cercana con lostipos de soluciones estratégicas que ofrezcan para cualquier organizaciónparticular. Lo que no se cuestiona dentro del discurso es la pertinencia ynecesidad de considerar la estrategia como el medio más apropiado pararesolver problemas.No se trata de que ésta sea una forma única de razonar acerca de lasorganizaciones durante un periodo históricamente específico. Tan solo se tratade la aplicación de nuevas técnicas al razonamiento discursivo prevaleciente

dentro y alrededor de las organizaciones. La estrategia también es unatecnología de poder que crea problemas tanto como le da respuesta a losproblemas que pretende resolver. Más aún, los partidarios del pensamientoestratégico no siempre reflexionan sobre la “verdad” y los efectosdisciplinarios de su propio discurso. Sin embargo, el discurso estratégicocompromete a los individuos en prácticas a través de las cuales descubren la“verdad” misma de lo que son, a saber: un “actor estratégico”. En pocaspalabras, el efecto de verdad de los mecanismos de poder del discurso es quele defina al individuo qué es lo que se considera humano: constituir oreconstituir su subjetividad.Estos efectos de verdad son tan poderosos que nos resultaextremadamente difícil desprendernos de esa postura. ¿Puede haber otra formade considerar las organizaciones distinta de la que se deriva del discurso deestrategia corporativa? La transmutación de la administración del personal enla estrategia de los recursos humanos o el interés creciente de la contabilidadestratégica (véase el número especial de Accounting, Organizations andSociety, 1990) son únicamente dos de las últimas manifestaciones explícitasde la intrusión de este discurso en otras áreas de la administración, mientrasque las reformas actuales en el Servicio de Salud Nacional en Gran Bretaña yla privatización de las empresas nacionalizadas recurrieron al discursoestratégico para legitimarse.No obstante, si adoptamos una postura de más largo plazo, podemosver que existen otras alternativas frente al discurso estratégico. Por ejemplo,resulta evidente que se hallan grupos tanto dentro de la administración como

en la población más amplia de la organización que rechazarán el discursoestratégico per se. Tal vez algunos gerentes se mantengan fieles a cierta clasede ideología empresarial en la cual son anatema las conformidades con lasdemandas “desde arriba hacia abajo” (top down) de un plan estratégico.Quizá otros rechacen la ideología estratégica de los contactos en favor delacento en la experiencia o el instinto. Incluso es posible que otrosadministradores se aferren a una noción de la forma tradicional de hacer lascosas que no necesita ser santificada por la “estrategia”. Dentro de los rangosmás bajos del escalafón de una organización es probable encontrarindiferencia masiva, o incluso cinismo, acerca de la manera en que laadministración utiliza el discurso estratégico.Desde otra perspectiva, es evidente que hubo diferencias culturalessignificativas en cuanto a la adopción del discurso estratégico. Sin dudaalguna, su difusión a través del mundo durante las décadas de 1960 y 1970está relacionada con la posición dominante de Estados Unidos como unmercado para la literatura empresarial y como la base meta de lastrasnacionales más grandes, en las cuales ha influido en gran medida la ramagerencial proactiva de la nueva casta de maestros en administración deempresas (MBA). Dicha propensión se refuerza por la tendencia, en particularde los europeos, a asociar el dominio estadounidense con la eficienciaeconómica y los modelos de administración racional científica. No obstante,también hubo un rezago considerable entre Estados Unidos y las nacioneseuropeas y asiáticas.Es importante que examinemos estas alternativas porque, de hecho,

constituyen procesos de resistencia. Dentro del discurso estratégico, estasalternativas se perciben como respuestas “irracionales” a una lógicaarrolladora. Sin embargo, si de manera similar nuestra teoría devalúa estasalternativas, entonces, no hacemos más que aceptar las etiquetas que eldiscurso nos prepara. Dado que estas etiquetas se constituyen históricamente,tenemos justificación para compararlas con otras que proceden de distintasperspectivas. Desde otros puntos de vista, ¿por qué debiéramos aceptar lastecnologías de poder enraizadas en el discurso estratégico como el únicomedio legítimo de entender las organizaciones?Los análisis convencionales de la estrategia corporativa intentandescribir estas alternativas dentro de los parámetros del discurso. Por lo tanto,se convierten en “retrasos culturales”, “vestigios irracionales” que poco apoco, pero de forma inexorable, serán carcomidos por la diseminación detécnicas de administración racional. Las perspectivas alternativas, o deoposición, o bien se anulan al negárseles legitimidad o se incorporan alconsiderar la desviación como algo remediable. El análisis genealógicoseñala la necesidad de analizar estos desarrollos, no como el resultado lógicode un proceso de racionalización inevitable, sino como los logros concretosde los actores en contextos específicos que tienen como consecuencia lanegación de otras perspectivas. No puede admitirse el triunfo de la estrategiacorporativa como el resultado natural de un conjunto de técnicas obviamentesuperior. Más bien, necesitamos examinar en los contextos organizacionalesespecíficos cómo es que se vuelve dominante. ¿Cómo sucede que, por

ejemplo, los bancos se hayan trasladado de una visión tradicional de laadministración y los mercados hacia un enfoque estratégico que los lleve a sufuturo? ¿Cómo es que actualmente la estrategia corporativa se considerapertinente para los servicios de salud y otros servicios públicos? Esto no es elresultado de algún despliegue neutral de la “lógica de la historia”, sino la“realización hábil” de prácticas discursivas por parte de sujetos particulares.Si bien los teóricos de la estrategia corporativa reproducen la “naturalidad”de su objeto de estudio, no logran ver las luchas reales que siguen llevándosea cabo acerca de sobre qué base deberían desarrollarse las organizaciones. Elanálisis genealógico trata de romper esa “naturalidad” y abrir de nuevo las“irracionalidades” subterráneas que el discurso ha tratado de superar.Entonces, en resumen, podríamos afirmar que el análisis genealógicode la estrategia corporativa origina los siguientes temas para la investigaciónempírica:• El análisis de las condiciones a través de las cuales el discurso deestrategia llegó a ser posible, enfocándose particularmente en loscambios en la propiedad y en los mercados durante los añosposteriores a la guerra.• El análisis de su reproducción dentro de contextos académicos,organizacionales e interorganizacionales mediante la aplicación desaberes y tecnologías de poder en las relaciones sociales. Enparticular, aquí se subraya el desarrollo de saberes expertos que seutilizan en el ejercicio del poder por parte de grupos particularesque buscan definir problemas y soluciones para las organizaciones.• El análisis de las bases de resistencia a la reproducción del discurso,sus saberes y sus tecnologías de poder. ¿Cómo es que las formas

alternativas de ver las organizaciones se niegan, carcomen ydestruyen a través del discurso estratégico corporativo?Sin haber planteado en ningún momento que haríamos un análisis completode la estrategia corporativa, problematizamos el concepto de una manerainédita hasta ahora en los enfoques tradicionales de las escuelas deadministración en este campo de estudio. En la próxima secciónprofundizamos esta situación al enunciar algunas de las formas en que eldiscurso estratégico “funciona”, cuando tiene un dominio cada vez mayor enel contexto social actual.Los efectos de poder del discurso estratégicoEn la sección anterior analizamos la manera en la que el discurso estratégicose introdujo de manera dominante en escuelas y organizaciones deadministración durante los últimos treinta años. Subrayamos que no fue unacontecimiento inevitable, sino el resultado de los logros de actorescomprometidos con la expansión y reproducción de su propia esfera de podery saber. Desde nuestra perspectiva, este proceso tiene un número de efectosde poder. Por un lado, niega y devalúa enfoques alternativos para entender lasorganizaciones. En este sentido, es una limitación que “inhabilita” a losactores específicos. Por el otro, “habilita” otros actores. Para aquéllos queaceptan la lógica del discurso, les proporciona una identidad subjetiva que seexpande a través de la participación en su reproducción. En combinación,podemos hablar del discurso de estrategia corporativa como un componentede las nuevas relaciones sociales. En consecuencia, podemos apuntar haciauna teoría social de la estrategia corporativa que se interesa en el análisis deestos efectos de poder y, al hacerlo nuevamente, abre alternativas que

actualmente se están cerrando.En lo que resta de esta sección, consideraremos los siguientes efectosde poder del discurso estratégico corporativo, en particular:(a) Proporciona a los administradores una racionalización de suséxitos y fracasos;(b) Sustenta y refuerza las prerrogativas de la administración y niegaperspectivas alternativas para abordar las organizaciones;(c) Genera una sensación de seguridad organizacional y personal paralos gerentes;(d) Refleja y sustenta un sentimiento sólido de género masculino paraque este último administre;(e) Demuestra racionalidad gerencial hacia los colegas, clientes,competidores, gobierno y otros componentes importantes delentorno;(f) Facilita y legitima el ejercicio del poder;(g) Constituye la subjetividad de miembros organizacionales comocategorías particulares de personas que aseguran su sentido de larealidad a través de la participación en la práctica y el discursoestratégicos.La estrategia como racionalización del éxito y el fracasoSuscribirse a discursos sobre estrategia corporativa e instruirse en ellosproporciona a los administradores una terminología de éxito y fracaso asícomo un medio de celebrar el primero y de racionalizar o redefinir elsegundo, en términos de éxito relativo (Knights y Murray, 1990). Porconsiguiente, los caprichos del mercado, de los empleados o de los clientes sevuelven “entendibles” con respecto a teorías particulares de estrategiacorporativa. El fracaso puede explicarse en forma convincente porque algúnfactor no fue lo suficientemente apreciado, pero ahora se ha incorporado a lassiguientes reuniones de planeación empresarial y, por lo tanto, podemos

mirar con confianza hacia el futuro. Es característico del discurso que todosea explicable al final. No hay nada que en principio no se pueda saber; sólopiezas del rompecabezas que no se conocían en el momento preciso y que,por consiguiente, debilitaron la particular estrategia adoptada.La estrategia y las prerrogativas de la administraciónLos administradores utilizan estos esquemas explicativos junto con lastécnicas y métodos disciplinarios a los cuales se vinculan para construirdescripciones de la organización que refuerzan su propia contribución eimportancia. Al hacerlo, los privilegios materiales y simbólicos de laadministración se refuerzan fácilmente y se vuelven legítimos. Si tomamoscomo ejemplo la situación donde la ausencia de derechos de propiedad puedegenerar crisis de legitimidad para los gerentes, el desarrollo de la estrategiadentro de la empresa puede tener el efecto de sustentar una nueva base deprerrogativa administrativa. Los gerentes son expertos capacitados con lahabilidad para definir tanto los problemas que enfrenta la organización comolas soluciones que requiere adoptar. Ellos son fundamentales para elfuncionamiento de la organización y de ello se deriva que sus prerrogativasson seguras y legítimas. Las jerarquías administrativas, junto con lasdesigualdades en los ingresos y en las condiciones de trabajo puedenjustificarse en referencia a la habilidad y experiencia que los administradoresbrindan a su tarea a través de su conocimiento del discurso estratégico.La estrategia y la seguridad personalLo que sugerimos es que el discurso estratégico se convierte en un medio através del cual los gerentes y el personal llegan a “conocer” a sus

organizaciones y a sí mismos. Mucha de su utilidad es el grado en el cualgenera una clase de autoconocimiento organizacional unidimensional. Así,por ejemplo, los administradores pueden presentarse entre sí, y a laorganización entera, como un componente subjetivo del discurso estratégico,es decir, como el elemento en el modelo de éxito que “puede marcar ladiferencia”. Los profesionales están inmersos en el discurso y lo reproducencomo una de las condiciones de su propia subjetividad. En este momento seconstituyen como actores “estratégicos” dado que actúan tanto en nombre dela organización como, quizás, en el de su propia vida personal fuera deltrabajo (véase Knights y Morgan, 1990, para una breve discusión sobre eltema). En este contexto, desarrollar una estrategia y un plan de acción brindacomodidad existencial a los administradores que están sujetos a las inciertascontingencias de las relaciones de mercado. Esta comodidad proviene de lasensación de que la intervención estratégica puede ofrecer a los gerentes elsentimiento de que su destino se encuentra, al menos en parte, en sus propiasmanos. Estriba en la creación de proyectos en los que ellos, como cualquierotra persona, pueden comprometerse en formas que aligeren u opaquen el“vacío sin sentido” (Sartre, 1966) o la relatividad del mundo amorfo en el queresiden.La estrategia y la identidad de géneroA esta sensación de tener el control de un mundo incierto se asocia el enlace,para los hombres al menos, entre la estrategia y una masculinidad asertiva,quizá incluso agresiva y machista. Por lo tanto, no es fortuito que el discurso

convencional acerca de la estrategia sea ahistórico, falto de reflexión y estédominado por concepciones de racionalidad y control de exterioridades.Tanto la estrategia como la identidad masculina en la sociedadcontemporánea están influidas por un modelo de acción instrumentalpropositivoque niega su propia formación histórica, de igual manera querechaza elementos de la experiencia que no pueden “asimilarse fácilmente encategorías racionales” (Seidler, 1989, p. 7). Pese a la existencia de otrasidentidades gerenciales masculinas (véase Morgan y Knights, 1990, para unanálisis empírico de los contrastes entre los discursos masculinos “paternalespatriarcales” y los de “ventas agresivas”), éstas tienden a compartir labúsqueda instrumental de control sobre lo que es externo al ser, o externo alos límites percibidos como el centro de poder. Por ejemplo, con muchafrecuencia, en el discurso estratégico los mercados se conceptualizan entérminos del grado de penetración y organización que se esperaría queaseguraran y entonces puede considerarse que todo el lenguaje tiene unaorientación masculina. En consecuencia, podría argumentarse que la prácticay el discurso estratégicos reflejan y reproducen lo que puede denominarse“una concepción masculina del poder” (Brittan, 1989).La estrategia y el mundo exteriorEl discurso estratégico brinda una demostración a los que están fuera de él decómo la organización es aparentemente racional y tiene el control de sudestino. En una era en la que la propiedad y el control se han vueltoinstitucionalmente distintos, los accionistas y los participantes en losmercados de capitales buscan información públicamente disponible de las

empresas para construir sus propias decisiones de inversión. Mientras quehay algunas fuentes como los Informes Anuales, que son cuantificables, en elcaso de empresas muy mencionadas de manera pública, éstos secomplementan con la provisión de un flujo continuo de información defuncionarios de prensa especializados y expertos en relaciones públicas.Debido a que los precios de las acciones son un producto complejo de lademanda de los inversionistas, la oferta de valores, los datos financieros y lasexpectativas a futuro, la confianza en la administración corporativa es unadimensión extremadamente importante; depende de la demostración decontrol, no sólo sobre el producto, el trabajo y los mercados de capitales, sinotambién del manejo de información y, en particular, de su interpretación. Estaúltima tiene el potencial de beneficiar o socavar la imagen de la compañía ysu prosperidad futura, de la misma forma que lo hace el éxito verdadero endiversos mercados. La formación de administradores como “estrategas”competentes es cada vez más importante (véase Slater, 1989, para un análisisconcordante con estas líneas). Éste no es tan solo un caso de “administraciónpor impresión” (Goffman, 1971) para el consumo público, aunque es uno desus aspectos y es la razón por la cual las empresas cada vez recurren más aagencias de relaciones públicas especializadas para que las ayuden. Tambiénse trata de una imagen que tiene que manejarse dentro de conjuntos derelaciones institucionales específicas con organismos financieros, del Estadoy otras organizaciones.La estrategia y el poder intraorganizacionalDado que las personas externas a la organización consideran tan importante

la estrategia, resulta que aquellos grupos profesionales al interior de laorganización que pueden reclamar un papel central y el dominio de laestrategia comenzarán a ejercer el poder sobre otros a través del desarrollo ytransformación de las reglas y las prácticas. Así, Armstrong (1984, 1987a,1987b) argumenta que una razón fundamental del bajo estatus de losingenieros dentro de la administración en Gran Bretaña es que no han logradoconseguir ninguna función estratégica; en otras palabras, fracasaroncompletamente en sostener la afirmación de que su pericia es peculiarmenteesencial para el éxito de la organización. En contraste, los contadores, enparte a través de sus conexiones ya existentes con organismos externos,instituciones y el Estado, garantizaron una ventaja estratégica en términos deldiseño y desarrollo de la estrategia corporativa.Sin embargo, todo este campo permanece aún prácticamenteinexplorado. Varias agrupaciones ocupacionales o funcionales estáncompitiendo para establecer la supremacía sobre el área del discursoestratégico. Además de los contadores, hay gente de publicidad que afirmaposeer el dominio suficiente en la evaluación del potencial de productos ymercados. Asimismo, existen expertos en tecnología de la información queplantean la posición central de esta disciplina para la solución organizacionalde problemas y que también argumentan que los requerimientos tecnológicosson determinantes significativos de las estructuras organizacionales y lasoportunidades de mercado. También, aumenta cada vez más el número deprofesionales de “recursos humanos” que intentan reducir la brecha que

dejaron las relaciones industriales y, en menor medida, la administración depersonal, con la perspectiva de unir estas cuestiones en forma más directa conla “estrategia empresarial”. La competencia está surgiendo en forma másintensa entre los administradores comunes capacitados específicamente en eldiscurso estratégico de la administración y que están dotados de las últimastécnicas analíticas para la toma de decisiones empresariales como resultadode cursos universitarios de maestrías en administración de empresas. Dentrode cualquier organización particular, estos diversos grupos y profesionescombinados con una proliferación de asesores externos crea una plétoragenuina de expertos en estrategia. Cada grupo, a su vez, trata de impartir unalección que colabore con su propio papel particular desde las presionesexternas hacia la formación estratégica. Por lo tanto, los contadoresrecalcarán la importancia de las cifras de los balances finales para tranquilizara los accionistas; se subraya su experiencia particular en la medición decostos y en la producción creativa de reportes que atraigan a las personasexternas. Por otro lado, los publicistas subrayarán la prioridad que losanalistas citadinos colocan sobre la posición y el potencial de mercado. Losingenieros y los especialistas en tecnología de la información intentaránrespaldarse en las personas externas a la organización que plantean el papelcentral de la innovación y/o de la comunicación. Esto no sólo ocurre en eldebate al interior de la administración; también tiene impacto sobre laformación de consejos directivos –acerca del tipo de directores no ejecutivos

que se presentan– y sobre la posición en que se espera brinden apoyo. Demanera similar, la introducción de consultores de la administración puedeconstituir un recurso habitual para legitimar una posición particular tomadadentro de la compañía, ya sea seleccionando consultores con una reputaciónestablecida para adoptar una línea particular o bien influyendopoderosamente en sus propuestas, mediante la selección del “director deproyectos” adecuado que provenga del interior de la empresa.La estrategia y la subjetividad administrativaHasta ahora nuestro enfoque puede considerarse distinto del ortodoxo, endonde, según hemos argumentado, la estrategia se da por sentada como unrecurso no examinado en los preceptos para la vida organizacional o en lasdescripciones de la misma. También hemos sugerido que el análisis deldiscurso se construye sobre la aproximación procesal de Mintzberg yPettigrew, aunque de manera diferente, la cual en la actualidad se destacacomo la alternativa crítica a la escuela estratégica racionalista. Pese a laexistencia de diferencias significativas entre estos dos autores, amboscomparten una visión de la estrategia en la que ésta surge, ya no de laplaneación racional sino, en gran medida, de los procesos políticos denegociación dentro de la organización y entre la organización y diversoselementos de su entorno. Así, por ejemplo, al reconocer que las estrategias noson exclusivamente el resultado de planes e intenciones, Mintzberg y Waters(1985) cambian el foco de sus análisis previos (1982, 1984) para incluirestrategias emergentes que son “patrones o constantes que se realizan a pesaro en ausencia de intenciones” (1985, p. 257). En contraste, el argumento de

Pettigrew (1984, p. 15) es que el contenido de la estrategia sólo puedecomprenderse y administrarse en términos del proceso (por ejemplo, políticasinternas) y del contexto (por ejemplo, la ideología interna y el entornoexterno) en el cual se localiza.Ambas afirmaciones indican una compatibilidad considerable entre elenfoque procesal y el nuestro; sin embargo, creemos que el análisis deldiscurso realiza una ruptura más radical con la visión racionalista ortodoxa dela estrategia. Aunque los teóricos procesales ven la estrategia como unresultado de relaciones políticas y de negociación y a menudo comoemergente más que deliberada, no parecen cuestionar la visión racionalista deque la estrategia existe para resolver problemas respecto de la organización ysu entorno (véanse, por ejemplo, Pettigrew, 1984, p. 25; Mintzberg y Waters,1985) A diferencia de estos autores, conceptualizamos la estrategia como undiscurso que también constituye los problemas sobre los que luego afirmatener una experiencia exclusiva en resolver. Entonces, los problemas y lassoluciones se constituyen mutuamente a través del discurso estratégico, perotambién se encuentran siempre en un estado de cambio constante o en unproceso continuo de reconstitución.Podría pensarse fácilmente que nuestro enfoque hacia la estrategia noera tan distinto de la perspectiva procesal y, más particularmente, de la teoríadel constructivismo social suscrita por Pettigrew. Es evidente que tenemosmucho en común al reconocer las maquinaciones políticas que rodean laestrategia, sin embargo, diferimos en cuanto a que sostenemos distintas

perspectivas epistemológicas y una postura analítica diferente con relación ala concepción del poder. En el primer caso, la teoría procesal se inclina haciael análisis causal que, a pesar de las críticas por realizar explicacioneslineales de las prácticas sociales y organizacionales, evita que siga la lógicacompleta de una epistemología hermenéutica. En el segundo, se trata de unaconcepción de poder que se restringe a lo que es negativo, coercitivo o queconstriñe y conlleva una lucha competitiva entre individuos o grupos.Nosotros argumentaríamos que esto es así en virtud de que se percibe que elpoder reside como una propiedad de las personas, en el mejor de los casos,de grupos específicos, más que como una característica de las relacionessociales en general. Abordamos cada una de éstas a su tiempo.Lamentablemente, no podemos desarrollar en detalle las diferenciasepistemológicas entre nuestro análisis y el enfoque procesal. En realidad, enel caso de este último enfoque, dependen del grado en que los teóricosprocesales –a pesar de que ubican sus análisis en las contingencias decontextos sociales específicos– todavía se aferren a ciertos intentospositivistas de identificar y tal vez medir los procesos causales, como si laacción pudiera explicarse en su totalidad a través de referencias a losintereses y a las oportunidades o imposiciones que rodean su propósito.Nuestra postura reconoce que la estructura de premios y castigos extrínsecosinfluye en la acción gerencial, pero la preocupación individual respecto de laidentidad a menudo genera una subjetividad de autodisciplina interna. Desdeesta posición analítica, la distinción entre los sujetos y las prácticas en las que

participan ya no se puede considerar lo suficientemente aguda como paragarantizar una división entre contexto y proceso, entorno y estrategia o, deforma más abstracta, entre variables dependientes e independientes. Noestamos sugiriendo que éste sea el modelo explícito adoptado por los teóricosprocesales, sólo planteamos que tienden a tropezar con este modelo. Lo quequisiéramos subrayar es que nuestro enfoque trata el discurso de la estrategiacorporativa como el “tema” de análisis, más que como un “recurso”. Con loanterior queremos decir que la categoría misma de estrategia tiene quesujetarse a un examen crítico en vez de presuponer que ya se conoce, comosucede con los enfoques procesales y racionales. Esta situación trae aparejadoun problema, porque, como hemos señalado en otros trabajos (Knights yMorgan, 1990), la estrategia es un término que, dentro del uso lleno desentido común del lenguaje, se adopta indiscriminadamente para describir lasintenciones o planes que están detrás de cualquier acción desde lasoperaciones militares hasta el bailar un vals. Rompiendo con este sentidocomún, creemos que es importante demostrar hasta dónde, de sersimplemente una etiqueta descriptiva, la estrategia como discurso estáíntimamente involucrada en la constitución de intenciones y acciones a partirde las que se piensa que tiene oportunidad de surgir. Entonces, la estrategia esuna parte integral, y no independiente, de las acciones o prácticas que suelenusarse para explicarlas o justificarlas.Existe cierta relación entre este legado epistemológico y la concepciónde poder puesto que incluso con la tercera dimensión de Lukes (1974) a la

que Pettigrew (1985a) se suscribe, se supone que hay una cadena de tipocausal que avanza desde quienes detentan el poder hasta determinar lasacciones de los que no lo poseen. A pesar de que el poder se oculta detrás delas construcciones de realidad que se supone estructuran las necesidades delos subordinados, la concepción que todavía se utiliza es la correspondiente alo señalado por Weber y por Dahl, en la que se logra que las personas haganlo que no harían en otras circunstancias en las que ese poder estuvieraausente. Por lo tanto, sigue siendo una teoría determinista. (Para una críticamás sustancial de Lukes, véanse Knights y Willmott, 1983, 1989; Clegg,1989).Apoyamos la teoría procesal en su rechazo a la visión de que laestrategia corporativa constituye simplemente una respuesta racional alentorno y su preocupación por entender las estrategias como el resultado derelaciones de poder condicionadas por las posibilidades internas y externasdel entorno (Pettigrew, 1985a: 41-46); sin embargo, como ya se ha insinuado,no compartimos las mismas concepciones del poder. Analicemos esto másdetalladamente. Reconociendo su deuda con Lukes (1974), Pettigrew (1985a:45) argumenta que:Una preocupación por el poder y el control como explicaciones de, en estecaso, los procesos de elección y cambio, de hecho, correspondería a dos usosdel poder: el que se emplea para derrotar a la competencia en un proceso deelección o cambio y el que se usa para evitar la competencia en ese mismoproceso. En ambos casos habría una función explicativa para los sistemasmoderados de poder derivados de la generación y manipulación de símbolos,

lenguaje, creencias e ideología, desde la creación de la cultura, y a partir deluso más público del poder expresado a través de la posesión, el control y eluso táctico de fuentes de poder manifiestas como la posición, la fuerza o laexperiencia.Lo que resulta evidente de esta cita es la creencia en que el poder determinala elección y el cambio como si las intenciones de los “poderosos” fuerandirectamente coincidentes y continuas con sus efectos. Sólo se necesita leer aWeber para reconocer que mucho de lo que ocurre en la vida social es unaconsecuencia de acciones que, en principio, tenían otras intencionescompletamente distintas. Sin embargo, nuestra preocupación sobrepasa estopara cuestionar la forma totalmente negativa en que se concibe el poder. Estose ve reflejado en el uso mismo de términos como “derrota”, “evitar” y“manipulación”, lo cual sugiere que el poder siempre tiene que ver con queotros hagan lo que uno desea, ya sea mediante la fuerza directa omanipulando a hurtadillas las condiciones sociales de manera tal que losdemás piensen que, en realidad, desean hacer lo que la persona que detenta elpoder quiere que hagan. Lo que subyace detrás de este tipo de concepcioneses la visión de que algunas de las personas que sustentan el poder estánpreocupados por garantizar que los otros acaten sus demandas o se amolden aellas.Foucault describiría esta situación como una visión jurídica del poder,el cual se considera asociado a leyes, reglas, prohibiciones o coerción. Aquí“el poder se considera como un derecho, que cualquiera puede poseer comosi fuera un bien y, por lo tanto, algo que se puede transferir o quitar” [...] ya

que implica (...) “un tipo de intercambio contractual” (Foucault, 1980, p. 88).En contraste, Foucault (ibid., 89) sugiere que “el poder no se otorga, no seintercambia, no se recupera, más bien se ejerce y sólo existe en la acción”. Deacuerdo con lo señalado por el autor francés, el poder no es una propiedad deindividuos o grupos sino de todas las relaciones, y además no implica demanera preponderante represión o constreñimiento. Por el contrario, con másfrecuencia es positivo y productor del bienestar subjetivo. El poder espositivo en el sentido de que puede transformar a los individuos en sujetosque aseguran su sentido de lo que implica ser seres humanos “competentes” y“que valen la pena” a través de las prácticas sociales que crea o sostiene(Knights y Willmott, 1989). Como dice Miller (1987, p. 2), el poderopera a través de la promoción de la subjetividad y cuenta con más recursos.No se limita a buscar la negación y el desafío, sino que trata de dotar alindividuo de una serie de objetivos y ambiciones personales. El poder, eneste sentido, es un fenómeno más íntimo. Conoce mejor al individuo, noactúa sobre los individuos a distancia ni desde el exterior. Actúa en elinterior de la persona, a través de su ser.Esto nos lleva a lo que consideramos constituye la diferencia másimportante entre nuestro enfoque y el de los teóricos procesales. Atañe a laforma en que vemos el poder como productor de subjetividad. Losadministradores y el personal no sólo son víctimas pasivas del poder deldiscurso estratégico; a través de él se constituyen como sujetos ya sea a favorde, o bien resistiéndose a, su factibilidad. Hasta el punto en que el discursoestratégico pareciera facilitar preocupaciones generales, como el bienestar y

el control organizacional o personal, los individuos participan sin problemaen sus prácticas e interiorizan su disciplina. En este sentido, se transformanen sujetos que aseguran su sentido de significado, identidad y realidad(Knights 1990) a través de la participación en los discursos y prácticasestratégicos. Nuevamente, esta participación no es pasiva; individuos ygrupos ejercen el poder para elaborar algunos elementos del discurso yresistirse a otros. De hecho, tal vez intenten resistir la estrategia porcompleto; pero, para poder hacerlo, invariablemente tendrán quecomprometerse con, y por lo menos estar constituidos en parte por, sucontenido. Resistirse a través de una conducta de distanciamiento, en dondese finge que el poder no afecta en forma personal, es posible, aunque sudebilidad la constituye una indiferencia a movilizar la resistencia en formacolectiva; sin embargo, en realidad, esto no afecta las relaciones de poder.Además, puesto que no existe ninguna relación fuera del poder, la ilusión deespacio autónomo creada por esa resistencia no puede sostenerse. Porconsiguiente, tanto los que abrazan la estrategia como los que se resisten aella se encuentran atrapados en su reproducción y esto puede brindar a losindividuos la sensación de que la organización sigue un sendero ordenado yestable a través de lo que en otras circunstancias sería un ambiente caótico eincierto. Entonces, los discursos estratégicos serían considerados por parte delos profesionales como la forma de transformar las incertidumbresproporcionadas por el entorno en riesgos calculables.No tratamos de negar o contradecir lo que los profesionales dicen y

hacen cuando ejercen el poder a través del discurso estratégico. Más bien,sugerimos que vale la pena explorar un poco más de cerca la manera en quese formula el discurso, cómo se ponen los recursos y significados culturales asu servicio y cuáles son sus efectos. Sobre todo, nuestro análisis sugiere quela estrategia no responde simplemente a los problemas preexistentes. En elproceso de su formulación, la estrategia participa activamente en laconstitución o redefinición de los problemas antes de ofrecerse como unasolución para resolverlos. El corolario de investigación de este análisis es queen cualquier momento de la práctica organizacional en que se ofrezca unasolución, es importante investigar los problemas con los que se relaciona paraencontrar la evidencia del poder que tiene para crearlos o reconstituirlos. Lapreocupación de la presente investigación es, precisamente, analizar losdiferentes espacios de las relaciones de poder en donde el discurso estratégicose articula y encarna a través de la constitución o redefinición de losproblemas para los que afirma ofrecer una solución.Resumen y conclusiónEn la primera parte de este ensayo intentamos comprender el desarrollo deldiscurso estratégico, no como el resultado continuo e inevitable de algunosprocesos históricos, sino más bien para problematizar su capacidad deinfluencia actual en relación con las condiciones de su posible desarrollo, quede ninguna manera son continuas o inevitables. Para llevar a cabo estadiscusión, se recurrió a elementos importantes como los discursos y lasprácticas dentro del ejército, así como las percepciones cambiantes, tanto en

la teoría como en la práctica, respecto de la “mano invisible” en laseconomías de libre mercado. Señalamos además la forma en la que eldiscurso se enfrenta a cierta resistencia, a la cual generalmente desea anular oincorporar; sin embargo, argumentamos que era importante que los teóricosde la estrategia examinaran las condiciones en las que esto ocurría.En la segunda parte señalamos un número de rasgos dentro de lasorganizaciones en los que se enfocaría una perspectiva del discurso y tal vezproporcionaría visiones más completas de su funcionamiento. Entre éstos, enprimer lugar, se encontraban los efectos no intencionados de la estrategia endonde ésta colabora para garantizar el ejercicio del poder y el manejo de laidentidad de los sujetos gerenciales (y otros) y facilita el desarrollo de unaimagen corporativa, así como de racionalizaciones del éxito y fracaso para lasorganizaciones.Por último, en la tercera sección contrastamos brevemente el análisisgenealógico y el análisis del discurso con el enfoque procesal que sugiere quesu distinción se encuentra principalmente en una concepción diferente delpoder y un interés central en la subjetividad e identidad gerenciales. Enparticular, los discursos y prácticas que rodean a la estrategia tienen quepercibirse como construcciones sociales que tienen el efecto de constituirsubjetividades gerenciales y laborales que refuerzan el poder productivo delas organizaciones a través del “encierro” de individuos y grupos de manerasubjetiva en sus tareas y compromisos. Al mismo tiempo, los discursosestratégicos aseguran y engalanan los privilegios materiales y simbólicos de

individuos y grupos particulares, coadyuvando de esta manera en lalegitimación de las desigualdades de estratificación.Desde nuestra postura, el tratar la estrategia como un tema deinvestigación, más que como un recurso, un análisis discursivo y genealógicopuede estimular un estudio más crítico de las organizaciones. De manera másespecífica, puede redirigir la atención fuera de las preocupaciones de losracionalistas, quienes prescriben estrategias o su mejoramiento, y de losteóricos procesales que, al reportar las maquinaciones políticas que circundanla estrategia, simplemente pueden fomentar un enfoque más reflexivo yeficiente para su implementación. En este sentido, en sus formas distintivas,ambos enfoques contribuyen –más que examinar y criticar– al discurso deestrategia corporativa. Esto sucede, en parte, porque ni los teóricosracionalistas ni los procesales parecen problematizar lo suficiente el conceptode estrategia como para evitar su consideración en la subjetividad de ellosmismos como teóricos y, por inferencia, en sus prescripciones para losprofesionales y en sus descripciones de los mismos. En conclusión, pensamosque nuestro análisis se aparta de la literatura prevaleciente y ofrece laposibilidad de que este enfoque se mueva en una dirección crítica másconsciente de sí misma.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASAccounting, Organization and Society, 1990, número especial sobreestrategia, vol. 15, núm. 1/2.Ansoff, H., 1965, Corporate strategy, McGraw-Hill, Nueva York.Armstrong, Peter, 1984, “Competition between organizational professionsand the evolution of management control strategies”, en Thompson, K.(comp.), Work, employment and unemployment, Open University

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