INTRODUCCIN

La administracin tal y como la conocemos hoy, es el resultado histrico integrado de la contribucin de numerosos filsofos, otros fsicos, economistas, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teoras en su campo de actividad. En el transcurso de la historia de la humanidad siempre existi alguna forma rudimentaria de administrar las organizaciones, desde las ms simples hasta las ms complejas. La Revolucin Industrial dio lugar al contexto industrial, tecnolgico, social, poltico y econmico de las situaciones. Problemas y variables a partir de los cuales se iniciara la teora clsica de la administracin.La influencia de los pioneros y de los empresarios fue fundamental para la creacin de las condiciones bsicas que motivaron el surgimiento de las teoras administrativas.

GRANDES ENFOQUES EMPRESARIALESEvolucin de la teora administrativa

I. ESCUELA CLSICA O TRADICIONALEscuela Clsica es la que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios cientficos generales de la administracin.Dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros de la administracin. Uno es el estadounidense Frederick Winslow Taylor y Henry Fayol. Aunque los dos autores partieron de puntos de vistas diferentes y opuestas, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la administracin.

1. Frederick Winslow Taylor y la Escuela de la administracin cientficaFrederick Winslow desarroll la llamada escuela de la administracin cientfica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a travs, de la racionalizacin el trabajo del obrero. De una parte, la escuela de administracin cientfica desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, es decir, en el nivel de los obreros.De all, el nfasis en el anlisis y la divisin del trabajo del obrero u operario, toda vez que las tareas del cargo y de quien lo desempease, constituyen la unidad fundamental de la organizacin.

Enfoque:De abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin empresarial).

La atencin se centra en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de las tareas, en el tiempo estndar determinado para su ejecucin.

2. Henry Fayol y la Teora clsicaLa corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia con los trabajos de Fayol. Esta corriente cuya preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos competentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales se denomina teora clsica. De all, el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin.

Enfoque:El es enfoque inverso a la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos).

En sntesis y en visin global permita una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica.

Los 14 principios de FayolHenry Fayol fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin Industrial y General:

1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa.

2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta.

4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua.

5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad.

6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.

7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades.

8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento.

9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.

11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.

12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.

13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este.

14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

Panorama global

Administracin CientficaTeora Clsica

nfasis en la tarea que realiza el obrero. La eficiencia se alcanza a travs de la racionalizacin del trabajo de obrero y la suma de la eficiencia individual.

nfasis en la estructura que la organizacin debe tener. Parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas.

Henry Fayol, pionero de la teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administracin moderna.

Aportes de la escuela clsicaPermiti definir funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de la administracin como procedimiento universal aplicables en cualquier tipo de organizacin y empresa.

Ventajas y desventajas:

VentajasDesventajas

En la teora clsica se parte de un todo organizacional de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas. Centraliza la direccin en un jefe principal. Aplica los principios cientficos generales de la administracin. Se seala el concepto amplio y comprensible de la administracin como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados. Determina cules elementos de la administracin (funciones del administrador) y cules principios generales debe seguir el administrador en su actividad.

Enfoque simplificado de la organizacin formal.

Ausencia de trabajos experimentales.

El Ultra racionalismo en la concepcin de la administracin.

Teora de la mquina.

Enfoque incompleto de la organizacin.

Enfoque de sistema cerrado.

Sin embargo, las crticas hechas a la teora clsica no llegan a empaar el hecho de que ha ella de debemos las bases de la teora administrativa moderna.

Un obrero desempea la tarea total.Varios obreros desempean paralelamente partes de la tareaVarios obreros desempean en serie las partes de una tarea total.

II. ESCUELA BUROCRTICASegn el concepto popular, la burocracia se presenta generalmente como una empresa u organizacin donde el papeleo se multiplica y aumenta, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino tambin se emplea en el sentido de apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, causando ineficiencias en la organizacin.

Para el socilogo alemn Max Weber el concepto de burocracia es exactamente lo contrario. Weber desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regidos por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Una organizacin burocrtica es eficiente por excelencia, ya que es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, esto es, en la adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la bsqueda de estos. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos.Weber como todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. El modelo de la administracin de burocracias de Weber se adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.La organizacin burocrtica tiene dos tipos de caractersticas: funcionales y estructurales.

Caractersticas estructurales

a) Divisin del trabajoLa organizacin burocrtica se caracteriza por la excesiva divisin del trabajo. Esa divisin del trabajo busca aumentar la eficiencia de la organizacin. De all la racionalidad de la burocracia. Cada individuo pasa a tener su cargo, sus funciones y su campo de responsabilidad y competencia especficos. Cada participante debe saber cul es su tarea, cul es su capacidad de mando sobre los otros, y sobre todo, cules son los lmites de su tarea, derechos y poder, para no sobrepasarlos ni interferir en la competencia ajena, ni perjudicar la estructura existente. As, las responsabilidades administrativas son altamente diferenciadas y especializadas y las actividades son asignadas de acuerdo con los objetivos a ser alcanzados.

b) Jerarqua de la autoridadSi el trabajo se divide, surge la necesidad de coordinar las actividades de los miembros de una organizacin. Esto se logra a travs de la jerarqua. La organizacin burocrtica se rige por el principio de la jerarqua, esto es, cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. Estos estn distribuidos en graduaciones jerrquicas que implican determinados privilegios y obligaciones, estrechamente definidos por medio de reglas limitadas y especficas. La caracterstica principal de la jerarqua en una organizacin burocrtica es que es rgida y clara, no admite excepciones.

c) Autoridad y responsabilidadEn la organizacin burocrtica debe haber una completa equiparidad entre autoridad y responsabilidad en cada cargo, lo que significa que se es responsable slo por lo cual se tiene autoridad. La autoridad es delegable pero no la responsabilidad final.

d) Normas y procedimientosExiste un conjunto de normas y procedimientos previamente establecidos por escrito, que regulan todas actividades. En otros trminos, es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define anticipadamente cmo sta deber funcionar. Tambin son exhaustivos, porque buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema previamente definido capaz de regular todo lo que ocurra dentro de ella. Las normas y procedimientos son racionales porque son coherentes con los objetivos visualizados. En este sentido, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Las normas y procedimientos son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y tambin los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina, y son escritos para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. De esta manera, se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin.

e) Formalidad de las comunicacionesLas comunicaciones son escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. Todas las acciones y procedimientos se hacen por escrito para proporcionar comprobacin y documentacin adecuadas. Tambin, la interpretacin correcta de las comunicaciones queda asegurada y como muchas veces ciertos tipos de comunicaciones se repiten constantemente, se utilizan formularios para facilitar las comunicaciones y para rutinizar su cumplimiento.

f) AscensosLos ascensos de los funcionarios son por aos de antigedad, de servicio o por competencia tcnica o mrito. Existe la carrera funcionaria, es decir las personas conocen su futuro en la organizacin ya que todo est normado y permanecen en ella de por vida.

g) RemuneracionesLas remuneraciones se rigen por el principio escalar. Es decir, un jefe siempre gana ms que un subordinado, y a un mismo nivel jerrquico todos ganan lo mismo.

Caractersticas funcionales

a) ImpersonalismoLas relaciones en una organizacin burocrtica se dan entre cargos no entre personas, por lo tanto, son relaciones impersonales. No se considera a las personas como personas, sino como ocupantes de cargos. El poder de cada una y la obediencia son impersonales, derivados del cargo que ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: los individuos vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. Cada cargo abarca un rea o sector de competencia y de responsabilidad. Weber no considera a la organizacin informal.

b) UniversalismoLas personas que se desempearn en una organizacin burocrtica deben ser escogidas por mrito, por competencia tcnica. La admisin, la transferencia y la promocin de los funcionarios se basan en criterios de evaluacin y de clasificacin vlidos para toda la organizacin, y no en mritos particulares y arbitrarios. Esos criterios universales son racionales y toman en cuenta la competencia, el mrito y la capacidad del funcionario con relacin al cargo o funcin considerados. Es lo contrario al nepotismo.

III. ESCUELA DE RELACIONES HUMANASSe destaca el papel del hombre y su desempeo, con principal inters en los aspectos psicolgicos y fisiolgicos. El humano relacionismo aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposicin al cientificismo. Aparece en el ao de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales.Tuvo su origen en los famosos experimentos Hawthorne, dirigidos por George Elton Mayo, en la Western Electric de Illinois entre 1924 y 1933.En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Con el experimento, aparecieron luego las necesidades, como las de orden superior de Maslow (sociales, estima, autorrealizacin); McClelland (afiliacin, poder, logro); o (los dos factores) Herzberg.Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric decan que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones con sus compaeros, a veces sujeto a un antagonismo hacia el gerente, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (con necesidades sociales, que es deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales.

1. GEORGE ELTON MAYOEn una compaa "Westem Electric, ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico, para conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos.

PRIMER EXPERIMENTOConsisti en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas. Esto eleva la productividad y cuando ya tena ocho meses el experimento, se le pide a Elton Mayo, que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicologa industrial que colabore en el experimento. Elton Mayo al llegar, quita todas las concesiones otorgadas, y para sorpresa de los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgada si no el compromiso que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba persuadido psicolgicamente.

SEGUNDO EXPERIMENTOConsisti, en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados, por medio de la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas. Los resultados obtenidos en este experimento fueron:1. El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja.1. Que el estado de nimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa.1. Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.

TERCER EXPERIMENTOSe pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los resultados fueron: 1. Que la relacin incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto econmico.1. Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales.1. Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.

APORTES QUE HIZO GEORGE ELTON MAYO1. Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas.1. Demostr la importancia de la comunicacin.1. Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.

Las conclusiones y postulados ms importantes del movimiento de relaciones humanas pueden sintetizarse en los siguientes puntos:

1. El hombre no es comparable bajo ningn punto de vista, a una mquina ms. 1. El nico mvil del hombre nos es el dinero, sino, pasado cierto nivel de subsistencia son ms importantes las variables sociales y sicolgicas (posicin social, status, orgullo de pertenecer a grupos e instituciones). 1. No existe una sola manera de hacer las cosas, sino es preciso dejar cierta libertad e iniciativa a cada persona para organizar su trabajo y el del grupo a su cargo (orgullo de aportar ideas, sentirse importante, formar parte integra de una organizacin). 1. El agrado u orgullo de pertenecer a un grupo y las interrelaciones entre sus miembros, puede ms, para aumentar la productividad de ese grupo y sus componentes, que las variables materiales (salarios, horario, condiciones fsicas de trabajo, etc.). 1. Las recompensas sociales algunas veces son ms importantes que las monetarias. 1. Un adecuado estilo de supervisin es el factor ms importante para la motivacin del trabajador. 1. Los trabajos repetitivos generan actitudes negativas en los trabajadores.

Una crtica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano.

IV. ESCUELA DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONALEl enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicologa organizacional. Con el enfoque del comportamiento la preocupacin por la estructuran se desplaza hacia una preocupacin por los procesos y la dinmica organizacional. En este enfoque predomina an el nfasis en las personas, introducido por la teora de las relaciones humanas, pero dentro de un contexto organizacional.La psicologa individual se orient posteriormente, con la teora de las relaciones humanas, hacia la denominada psicologa social, la cual evolucion hacia la psicologa organizacional centrada ms en el comportamiento organizacional que el comportamiento humano propiamente dicho o en el comportamiento de pequeos grupos sociales, as stos se dejan de lado. La psicologa organizacional es la que ms influye en esta teora administrativa, surgi en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentacin eminentemente democrtica y humanista. En la administracin la teora del comportamiento tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon.

Aportes de la escuela de la ciencia del comportamientoSe han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela marca una profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administracin, haciendo nfasis en el uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos que se originan en marcadas diferencias de opinin dentro de la organizacin.

As mismo esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo

ImportanciaEl enfoque del comportamiento marca el ms fuerte nfasis de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa y en la bsqueda de soluciones democrticas flexibles a los problemas organizacionales.

Mientras la sociologa influy profundamente en el estructuralismo y ms especficamente la sociologa organizacional-, el enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicologa organizacional.

Se considera al individuo como un ser socio-psicolgico, y las tareas a que se enfrenta el gerente van desde comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer sus necesidades psicolgicas, hasta entender que representan la totalidad de la administracin.

VENTAJASDESVENTAJAS

Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a disposicin del administrador. Hace hincapis en la en la existencia e importancia del sistema informal de conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clsico de la estructura organizacional. Concibe la administracin como un sistema de decisiones, donde todo individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que se recibe de su ambiente. Presenta una serie de modelo y proposiciones para evitar conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. La reciprocidad entre el individuo y organizacin y sus relaciones de intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones.

nfasis en las personas Enfoque ms descriptivo que prescriptivo Profunda reformulacin en la filosofa administrativa Dimensiones bipolares de la teora del comportamiento.Anlisis terico vs. Anlisis empricoAnlisis macro vs. Anlisis microOrg. formal vs. Org. informalAnlisis cognitivo vs. Anlisis afectivo Relatividad de las teoras de la motivacin. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administracin La administracin como sistema de decisiones El anlisis organizacional a partir del comportamiento

V. ESCUELA CUANTITATIVALa Escuela Cuantitativa surge con la concepcin de la investigacin de operaciones durante la Segunda Guerra Mundial. La preocupacin de aplicar el mtodo cientfico de investigacin y experimentacin en el mejoramiento de los armamentos y tcnicas militares, llev a Los Aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al mbito de las propias operaciones de guerra. Despus de 1954, pas gradualmente a utilizarse en empresas pblicas norteamericanas, y posteriormente en empresas privadas.

La Escuela Cuantitativa hace nfasis en el proceso (el proceso decisorio es la secuencia de pasos que conforman una decisin) decisorio bajo la forma de modelos matemticos capaces de proporcionar soluciones a los problemas empresariales ya se en el rea de recursos humanos, produccin, comercializacin, finanzas, o en la misma rea de administracin general.

La teora matemtica de la Escuela Cuantitativa se preocupa por construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales de la empresa. Se orienta principalmente hacia la solucin de problemas en la toma de decisiones. A travs de ella se reproduce la realidad, se unas generalmente para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el rea de accin de manera tal que indique hasta dnde puede llegar una situacin futura dentro de ciertos lmites razonables de ocurrencia.El enfoque en la soluciones de problemas comienza con la conformacin del grupo interdisciplinario, quienes formulan el modelo matemtico que simula el problema, en donde se muestra en forma simblica todos los factores relevantes relacionados con el problema y sus interrelaciones y el comportamiento de las variables cuando stas se modifican.

Otras herramientas de usadas en la Investigacin de operaciones son:

Programacin Lineal: Incluye las tcnicas de IO que permiten optimizar recursos en operaciones de opciones mltiples y sirve para determinar el Mtodo de la Ruta Crtica (CPM), o PERT -Program, Evaluation and Rewie Technique- , el cual se utiliza como complemento al modelo de Gantt, especialmente en planeacin y control de proyectos.

Teora de Colas: Es una valiosa herramienta para tomar decisiones que requieren un balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera porque, al analizar las "colas" de espera, se pueden detectar costos elevados debido a deserciones, cuellos de botella en produccin, entre otros.

Teora de la probabilidad: Se ha definido la toma de decisiones como el "proceso de seleccin de una alternativa de entre un conjunto de ms de dos de stas". (rbol de decisiones). Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de xito. Ello no es fcil por la dificultad de conseguir toda la informacin necesaria para el anlisis, por ello, toda toma de decisiones tiene algn "contenido" de riesgo, el cual se minimiza con un adecuado sistema de informacin en la empresa.

Econometra administrativa: Se aplica esta tcnica para medir la economa o el estado de un macrosistema. Se emplea ms que todo en la mercadotecnia para determinar las variables del comportamiento de la competencia y del consumidor.

Toma de decisionesLa toma de decisiones es parte del diario vivir del administrador, sta debe ser una secuencia lgica y sistmica que permita optar por la mejor alternativa de una serie que se presentan para solucionar un problema o aprovechar una alternativa. El proceso sugerido por los matemticos consiste en:

1. Diagnstico del problema2. Investigacin u obtencin de la informacin3. Desarrollo de alternativas4. Experimentacin5. Anlisis de restricciones6. Evaluacin de alternativas7. Toma de decisiones8. Formulacin del plan9. Ejecucin y control.

AportesHa permitido nuevas tcnicas de planeacin y control en el empleo de los recursos materiales, financieros, humanos, etc. Y sobretodo, ha representado un formidable apoyo en la toma de decisiones en el sentido de optimizar la realizacin del trabajo, as como en el de disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afecten el futuro a corto o a largo plazo.ImportanciaDentro de los prximos aos deber presentarse una total revolucin en las tcnicas para tomar decisiones. El anlisis matemtico, la investigacin de operaciones, el procesamiento electrnico de datos, el anlisis de sistema y la simulacin por computadoras, son tcnicas utilizadas en operaciones programadas que antes eran ejecutadas por personal de oficina.Gradualmente, otros elementos no programados vienen siendo operacionalizados mediante estas tcnicas (planeacin, control de la produccin, inventario, control de trfico, materiales, etc.). La automatizacin y la racionalizacin de decisiones permitir en sistemas bien estructurados el que en vez de tratar con personas imprevisibles y variables, (que deben ser persuadidas, estimuladas y recompensadas), el administrador diagnosticar problemas en forma analtica y objetiva. En esto reside la importancia del enfoque cuantitativo de la administracin.

VENTAJASDESVENTAJAS

Permite manipular mediante la simulacin situaciones reales, complejas y difciles a travs de la simplificacin de la realidad, sean matemticas o conductuales, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administracin pueda tratar sus problemas.

El nfasis en modelos. Hay representacin lgica de un problema. Claro est, los problemas pueden ser simples o complejos. El nfasis en los objetivos de un rea-problema y el desarrollo de medidas de eficiencia, con el fin de determinar si una solucin promete lograr el objetivo. El intento de incorporar en un solo anlisis todas las variables de un problema, o al menos aquellas que parecen ser importantes para su solucin. Es slo una herramienta capaz de auxiliar a quien toma decisiones. Ella por s sola no es la que toma las decisiones. Muchos problemas no pueden expresarse en trminos cuantitativos, haciendo que la aplicacin de la investigacin de operaciones no sea viable. Muchos problemas son demasiado amplios para ser resueltos a travs de tcnicas analticas, ni siquiera con la ayuda del computador.

VI. ESCUELA NEO HUMANO RELACIONISTALlamada as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en la empresa. La administracin por objetivos trata de lograr la autorrealizacin del elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la organizacin, su principal representante es Douglas Mc Gregor, quien a partir de un anlisis comparativo de las formas tradicionales de direccin, llega a la conclusin de la importancia que tiene el hombre, sus aspiraciones y sus necesidades (fsicas, psicolgicas y sociales) dentro de la organizacin, interpreta estas necesidades y las correlaciona con las organizaciones a travs de la participacin activa del trabajador en la fijacin de los objetos concretos de la organizacin.

Administracin por objetivos de Douglas Mc GregorLa administracin por objetivos trata de hacer desaparecer los criterios de la administracin tradicional cuyo principio bsico es considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable para el control administrativo, por lo que la estructura de su organizacin es una jerarqua de relaciones de autoridad.

Teora de la motivacin humana de Abraham MaslowEl termino motivacin viene del latn movere, que significa mover; es decir todo lo que provoca nuestro comportamiento para satisfacer necesidades y que de alguna forma son las fuerzas de la conducta humana.Pirmide de las necesidades

VII. ADMINISTRACIN JAPONESA (TEORA Z)Ya se conoce bien el gran avance industrial que ha tenido Japn despus de la segunda guerra mundial. Pero poco saben que este xito se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las organizaciones japonesas William G. Ouchi, que escribe cmo es que las empresas pueden hacer frente al desafo japons y describe cmo el progreso econmico y social de estas formas se debe a la aplicacin de la filosofa administrativa que se llama TEORA Z.

La Teora Z implica un conjunto de valores humanizadores, entre los cuales pueden citarse los empleos a largo plazo, la intimidad, la confianza, la participacin total en las decisiones y las relaciones personales estrechas. Esto ha permitido no slo el incremento de la productividad y las utilidades en las organizaciones, sino algo ms importante: La autoestima de los individuos.

VIII. ESCUELA UNIVERSAL O DEL PROCESO ADMINISTRATIVOEsta escuela aplica los diversos conocimientos de cada escuela, tratando de agruparlos en un pensamiento universal a travs de la aplicacin del proceso administrativo.

Corrientes actuales de la administracinAparte de las escuelas estudiadas, da a da surgen aportes y enfoques novedosos de la administracin, razn por la cual el administrador debe actualizarse constantemente a fin de formar su propio criterio.

a) ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTALLa administracin de la calidad total (ACT) es un mtodo relativamente nuevo en la administracin que trata de mejorar la calidad de una producto y/o servicio y aumentar la satisfaccin del cliente mediante la reestructuracin de las prcticas de administracin acostumbrada.

El cliente, rbitro de la calidad, La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente har aumentar su satisfaccin y, finalmente, la demanda.

Importancia de la alta direccin en materia de Calidad Muchos de los principios y prcticas requeridos en un ambiente de ACT pueden ser contrarios a prcticas arraigadas. Solo una direccin vigorosa que vele por mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia inevitables mediante el establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y mtodos para lograr dichos objetivos.

La mejora constanteSurge de la teora que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con ms eficacia. Ello exige un mtodo de administracin que estimule la identificacin y el aprovechamiento de oportunidades que se presenten para efectuar la mejora.

La accin basada en hechos, informacin y anlisisOtro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e identificar y corregir las causas de los defectos. La ACT se basa en la adopcin de decisiones fundamentadas en el anlisis e informacin fidedignos. Varias tcnicas estadsticas se han adoptado para respaldar este procedimiento.

La participacin de los empleadosCuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la compaa. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitacin para que cumplan con esa obligacin. La ACT parte de la premisa que los empleados conocen mejor los procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compaa, son los ms indicados para comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos.

Caractersticas Importantes La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin competitiva en el mercado. Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compaa. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compaa. Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad. Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles. Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin, evaluacin y administracin de datos. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.

b) DESARROLLO ORGANIZACIONALEs uno de los enfoques ms recientes de la administracin, surge como una respuesta a los continuos cambios en las organizaciones actuales. El desarrollo organizacional se define como una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas tradicionales de la organizacin y que implica la idea de participacin y desarrollo de los recursos humanos en la empresa. La creacin e implementacin de un buen programa de Desarrollo Organizacional es bastante difcil, ya que requiere un completo cambio en los sistemas de administracin al ser un enfoque totalmente distinto de la administracin tradicional.

Caractersticas del D.O.1. Es un programa planeado que involucra a todo el sistema.2. Est relacionado con el propsito de la organizacin.3. Los resultados se contemplan a largo plazo.4. Las actividades se orientan hacia la accin.5. La direccin est centrada y comprometida con el programa.6. Se enfoca hacia actividades o comportamientos cambiantes.7. Se fundamenta en alguna forma de actividades de aprendizaje basadas en experiencias.8. Se trabaja principalmente en grupos.

Esta caracterstica implica un trabajo arduo y una alta inversin de dinero y tiempo; la implementacin de un programa de Desarrollo Organizacional es un proceso largo que inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y desalientos, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin de objetivos de grupo e individuales y en el crecimiento de la productividad.