UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

LIC. EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

“APORTES A LA ADMINITRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y GLOSARIO N°1”

CRISTINA FUENTES

6-714-1109

GRUPO

1RH221

PROFESOR

RAMON CONSTABLE

2015

I. APORTES A LA ADMINITRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

A. KEN BLANCHARD

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de

desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo

más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce

un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de

comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de

trabajo.

Tipos de comportamiento de un líder

Comportamiento directivo:

o Define las funciones y tareas de los subordinados.

o Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.

o Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo:

o Centrado en el desarrollo del grupo.

o Fomenta la participación en la toma de decisiones.

o Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando

como resultado cuatro estilos de liderazgo:

Estilos de liderazgo

Estilo control (E1). Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un

bajo nivel de comportamiento de apoyo.

Estilo supervisión (E2). Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y

de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

Estilo asesoramiento (E3). Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo

en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los

colaboradores. Refuerza y apoya.

Estilo delegación (E4). Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega

la toma de decisiones en sus colaboradores.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los

que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas

asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de

motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes

conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se

pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.

Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del

equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus

funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y

anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo

tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las

dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.

Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y

rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de

competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la

participación y la responsabilidad entre los miembros. Estos han conseguido una

mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.

Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo

del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como

consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su

trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de

pertenencia al grupo.

Aplicación del liderazgo situacional al departamento comercial y atención al cliente

Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que

conforman el departamento para elegir el estilo de dirección idóneo. La medida inicial

consiste en realizar un buen diagnóstico. Los pasos a seguir son:

o Identificar funciones y actividades concretas.

o Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.

o Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y

conocimientos.

o Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a cada

función.

o Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del nivel de competencia y

dedicación para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental para

aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad

en la elección de un estilo determinado de liderazgo.

Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de control

para ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la cantidad de

apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los colaboradores en la toma de decisiones

cuando ya los miembros han conseguido una buena integración y experiencia y el propio

departamento se ha consolidado.

ADMINISTRACIÓN POR VALORES

Administración por Valores (APV), es una práctica empresarial, que ayuda o promueve

la motivación dentro y fuera de una empresa. Capacitando a los empresarios o

propietarios, a los empleados, proveedores; así como otros grupos significativos, para que

sostengan sus compromisos de negocios con la compañía. Para que una organización

pueda implementar este método, es necesario que tengan el deseo de cambiar, y esto es

lo que la Administración por Valores nos enseña; aprender sobre nuestros valores y al

mismo tiempo ponerlos en practica es nuestra vida cotidiana.

Si se aplica la Administración Por Valores, cualquier compañía podría alcanzar un nuevo

nivel de éxito organizacional, adoptando ciertos métodos para hacer negocios que

beneficien a los propietarios o accionistas, empleados, clientes, proveedores y otros.

Trazándose un propósito de valores comunes y brindando un excelente servicio al cliente

y una buena calidad a los empleados. Para poner en práctica la Administración por

Valores, es necesario que la persona que esté al mando de la compañía, se realice una

autoevaluación, esto con el fin de ver si realmente está cumpliendo bien lo que

denominamos los tres actos de la vida. El primero de estos es Realizar, que es un acto

natural del ser humano, ya que el ser humano es la única especie que puede fijarse metas

más allá de la supervivencia diaria. En otras palabras realizar es hacer para ser. En el

segundo se encuentra Conectar, esto consiste en las relaciones con otros, o estar con

otros para ser, es decir, es necesario invertir en nuestra propia vida y en la vida de los

demás y compartir nuestro tiempo y capacidades en compañía de amigos, miembros de la

familia y otras personas que nos hagan sentir bien.

Y en el tercero encontramos a Integrar que es la combinación de las anteriores, o sea

definir o redefinir nuestros propósitos o valores para luego utilizarlos en nuestra vida

diaria y que sean significativos para nosotros y para las personas. Integrar en otras

palabras significa cambiar para ser. Por otro lado es necesario que sea persona que se

encuentra al frente de la compañía se cuestione. Cuáles son mis valores básicos y cuáles

son los de la organización Habiendo ya identificado esos valores se tiene preguntar.

¿Cómo estoy demostrando esos valores en mi trato diario con el mundo?

FASE I:

PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES

o Obtener aprobación del propietario para el proceso APV.

o Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores.

o Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente.

o Gerente y equipo administrativo comparten y comparan.

o Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.

o Verificar con clientes y otros interesados significativos.

o Sinterizar todos los aportes y presentar misión y valores recomendados a junta

directiva y propietarios para aprobación final.

Administración por Valores es la manera de cómo vive nuestra compañía.

Hay tres grandes valores que han enfocado muestro proceso de alineación con la APV.

o Ser éticos

o Ser sensitivos

o Ser rentables

FASE II:

COMUNICACIÓN: Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misión

y los valores, enfocar e influir nuestras prácticas diarias de trabajo, a través de informes,

literatura de la compañía, conferencias, afiches, etc.

GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADAS EN VALORES

o Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la

decisión.

o ¿A quiénes afecta directamente la acción (empleados, clientes, accionistas o la

comunidad)? ¿ Se requiere que intervengan también otras personas?

o ¿Qué acción requieren las definiciones apropiadas de valor en esta situación (ser

justos y equitativos con los empleados, cumplir los compromisos con los

accionistas)? Dar a los empleados un trato justo y equitativo, Cumplir nuestros

compromisos con los clientes en forma oportuna, y producir una retribución

razonable sobre la inversión de los accionistas. Los valores tienen que ser siempre

los jefes para que el personal tenga fe en ellos como la verdadera fuente del poder

en la organización.

FASE III:

ALINEAR: La alineación es el corazón y el alma de la Administración por Valores. Una vez

que se ha aclarado los valores y la misión y que han comunicado a todos los interesados

en la empresa, es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales

para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y

las correspondientes metas de rendimiento. Ser éticos, haciendo lo que es debido. En

seguida viene el Éxito: construir un fundamento para nuestra supervivencia y nuestro

crecimiento. Finalmente, la Excelencia: crear una herencia de calidad.

Hay tres métodos de medición que se emplean comúnmente para determinar si lago está

desalineado: entrevistas de satisfacción de clientes y grupos de enfoque; evaluación

administrativa y técnicas de retroinformación, y encuestas entre empleados sobre las

prácticas de la compañía.

SOLUCION DE PROBLEMAS ORIENTADA A LAS PERSONAS SPOP

Cuando una situación se presta para el proceso SPOP, ésta es una manera poderosa de

aprovechar un conflicto para realinear a las personas con los valores de la compañía y con

los suyos propios. El proceso SPOP sólo se emplea cuando un problema interpersonal está

claramente estorbando el progreso de un equipo, un departamento o toda la compañía.

Dicho proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren

juntas y que están destinados a llevar a un plato de acción que asegure que una situación

como ésa no volverá a ocurrir.

SOLUCION DE PROBLEMAS ORIENTADA A LAS TAREAS GAAP

Comprende una serie de herramientas que usamos en lugar del GAAP cuando existe un

problema más complejo relativo a nuestros sistemas, estrategias, procesos o prácticas de

trabajo. Muchas de éstas son parecidas a las que usan las empresas que han adoptado

iniciativas tales como Control Total de Calidad, Rediseño del Trabajo o Reingeniería.

B. PETER DRUCKER

Peter Ferdinand Drucker, abogado y tratadista nacido en Viena, Austria en 1909 y fallecido

en Claremont, California, Estados Unidos en 2005, autor de múltiples obras reconocidas

mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de

información y sociedad del conocimiento, considerado ampliamente como el padre del

management como disciplina, definió cierta cosmovisión de todos los administradores de

empresas, administradores públicos, administradores de organizaciones sin ánimo de

lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.

Esta cosmovisión incluye conceptos desarrollados por Drucker como “privatización”,

“emprendimiento”, “objetivos”, “sociedad” o “postmodernidad”, que actualmente son

términos globalmente aceptados. Ahora es habitual hablar de la importancia del

aprendizaje, y de las empresas inteligentes, él habló del tema y fijó el término en ¡1958!

En su obra “Las nuevas realidades” Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado

como agente de “redención social” y evidencia que sólo la productividad de una nación

puede generar equidad entre su pueblo.

En cuanto a la calidad, Drucker consideraba que el recurso humano constituía el eje de

la revolución de la calidad y la productividad, puesto que la calidad de las personas

determina la calidad del trabajo. El tema central de la obra de Drucker es la prevalencia y

relevancia del recurso humano por sobre el capital y las mercancías. Señala, con el

sustento de su experiencia, que los trabajadores deben ser tratados y considerados como

recursos, como activos de vital importancia, tanta como las máquinas y no deben ser

reducidos a una cifra expresada en un costo.

Drucker expresó una férrea crítica a los postulados de tiempos y movimientos (Frederick

Taylor), habla de un nuevo tipo de trabajo, en el que se confíe más en la contribución

intelectual, a partir del desarrollo académico del trabajador y se evite menos depender de

su capacidad física. En 1969, basado en estos conceptos, habla del “trabajador de la era

del conocimiento”, postulando que las sociedades modernas han cambiado y se

desarrollarán sobre la base del conocimiento. Son tiempos en que los conocimientos son

la base fundamental para hacer crecer la tecnología, siendo la herramienta sustantiva de

los modelos de producción los recursos o activos con que cuentan los trabajadores.

El trabajador con conocimiento, alega Drucker, debe entender que el éxito en la economía

deviene de conocer sus puntos fuertes, sus valores y sus formas de rendir mejor, de tener

una mayor productividad.

“Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las

debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas”

Pero las personas solo existen en un sistema y en una cultura que deben favorecer su

productividad, y no obstaculizarla, y la creación de esta clase de estructura de

trabajo exige un cambio de cultura empresarial y cívica, en virtud de que las personas se

hacen, actúan y respiran una cultura, y por lo tanto, el nivel de calidad de sus trabajo

responde al nivel de cada una. Así, la calidad no se obtiene por recetas, sino por un

cambio cultural. Al momento de establecer una estructura de trabajo, se debe considerar

que la mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero la estructura

equivocada es una garantía de fracaso.

Puesto que el objetivo de una organización es satisfacer las necesidades de las personas,

esto equivale a decir que el objetivo es alcanzar la calidad total. La calidad comprende

productos y servicios, pero, además, los procesos de fabricación, de entrenamiento, de

gestión de la información, de administración; es la satisfacción del cliente externo e

interno, y lo que ello presupone la eficiencia y la productividad. De este modo, la calidad

decide la supervivencia de las empresas, de las personas mismas, del sistema y de la

sociedad.

Para que exista una sociedad de calidad total, es indispensable hacer de la productividad

el factor determinante, y para ser productivo, el trabajo inteligente necesita de una

estructura; esa estructura es la empresa y quienes la crean y mantienen -los gerentes– son

los profesionales más importantes de nuestro tiempo, puesto que crean y mantienen los

negocios.

“Un gerente -escribe Drucker en La Sociedad Pos capitalista– es el responsable de la

aplicación y rendimiento del saber”.

Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad de la dirección superior (top

management, la dirección) de una empresa, es de vital importancia para los resultados de

la misma. A través de los años Peter Drucker ha realizado diversas prescripciones respecto

de lo que deberían hacer los directores y el equipo gerencial. La mayor parte de su trabajo

ha estado orientado hacia las empresas privadas y dentro de éstas, las grandes

corporaciones multinacionales.

Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el gerente tienen que

ver con ¿Cuál es realmente el rol del gerente dentro de la organización? ¿ Qué es lo que el

gerente realmente tiene que hacer en su jornada de trabajo?

Aquí Peter Drucker señala que el trabajo del gerente incluye dos dimensiones principales:

o Dimensión Económica: para analizar esta dimensión Drucker propone distinguir

entre el gerente y el administrador. El gerente conforma el equipo de las

organizaciones dedicadas a negocios, es decir, básicamente las empresas privadas,

mientras que por el contrario el administrador está más bien relacionado con

empresas que pueden estar subsidiadas y/o que no son autosuficientes (ONG´s,

Fundaciones, Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador no

está tan directamente relacionada con los resultados económicos que debe

alcanzar el gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y

mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido asignado sin necesidad de

generar más dinero del que el haya recibido. En ésta dimensión económica el

gerente debe siempre asignar prioridad a la performance económica y financiera

por sobre todas las cosas, lo que lo distingue del “administrador”.

o El Tiempo: el segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se

encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones hasta la

implementación y el control. Y en la toma de decisiones debe saber actuar

discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia de las decisiones tanto en el

corto como en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que los gerentes son

evaluados en relación con su performance económica y financiera tanto en el corto

como mediano y largo plazo, lo cual no necesariamente significa maximización de

utilidades. Mas bien la utilidad tiene que ser suficiente como para cubrir los

distintos riesgos inherentes al negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas

menos propicias) como así también para evitar una pérdida.

Entre algunas de las principales contribuciones del pensamiento de Drucker a la

dirección de Empresas pueden citarse las siguientes:

a) La importancia de los clientes. En The Practice of Management dijo su famosa

frase, “Sólo hay una definición válida del propósito de una empresa: crear un cliente,

los mercados no los crean Dios, la naturaleza o las fuerzas económicas, los crean los

empresarios”. Hablar así en la década de los 50´s era innovador y revolucionario:

Poner a los clientes en el centro de lo que hace la empresa.

b) Enfocarse en considerar a las personas como un recurso, no como un costo,

diferenciándolo de otros recursos. Para Drucker las personas tienen la capacidad de

coordinarse, integrarse, juzgar e imaginar (innovar), además de ser capaces de «auto

controlarse». Dirigir el trabajo y al trabajador no es una parte de la tarea directiva, es

la clave de todo su trabajo. Dirigir a las personas es la función del rol más amplio e

importante de un Director General, pues resume muy apropiadamente la naturaleza

de la Dirección.

c) Dirección por objetivos (Management by objectives). Una de las ideas más poderosas

de la segunda mitad del siglo XX en el terreno del management.

d) Énfasis en los aspectos éticos dentro de las empresas y las organizaciones. Para

Drucker, una organización es un fenómeno humano, social y un hecho moral.

e) Las empresas son el eje central de la nueva organización social, en buena medida, por

ser las encargadas de satisfacer las necesidades que tienen los seres humanos, y que

provienen de la condición humana espiritual. Mientras más se desarrolla la humanidad

más necesidades surgen. Y con ellas, también surgen más oportunidades

empresariales.

f) Las empresas sobreviven si tienen clientes, si tienen ventas, si tienen mercado. Los

usuarios determinan la supervivencia de la empresa porque la empresa necesita del

usuario; pero el usuario no necesita de la empresa.

C. FREDERICK TAYLOR

Frederick Taylor planteó:

o La División del trabajo, en dónde se dividen las tareas y los procesos en sus

elementos más importantes optimizando el trabajo del empleado, algo totalmente

útil, pues permitirá cumplir todas las obligaciones.

o Especialización del trabajo, el cual consiste en la capacitación de los trabajadores

para cumplir con las tareas encomendadas dándoles una oportunidad de aumentar

su capacidad productiva, ¿será útil esto?, claro que sí, pues sabiendo nosotros

claramente lo que debemos realizar, en que momentos (etc.), Nuestra capacidad

productiva será mucho más eficiente y de eso pienso que no hay duda.

o Selección científica de los trabajadores, en la cual se les asignaba las tareas a cada

empleado según sus aptitudes o habilidades, reforzándolas, algo muy provechoso,

pues permite que cada trabajador, cada persona, haga lo que realmente puede

hace con total eficacia.

o Premios por producción, fue otro de sus planteamientos, en el cual se les

remuneraba con dinero a los trabajadores que excedían las unidades producidas,

motivándolos; puedo decir con total firmeza que es una excelente estrategia, púes

los trabajadores por alcanzar ese premio se esforzaran en realizar la producción.

o Principio de excepción, el cual implicaba la atención de los problemas de los

trabajadores por parte del supervisor solo cuando se desviaba de lo antes

planeado

o La mejora de nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotación, la eficiencia

suponía contratar y mantener a los mejores trabajadores, y buscaba motivar de

una u otra manera a sus empleados.

Limitaciones

Sus aportaciones fueron muy importantes para la administración, pero También tuvo

muchas críticas ; la federación del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diabólico,

debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecánicos,

otra crítica muy grande fue la que recibió por abusar del término ciencia. Pero también

hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia

y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas,

estas logran una alta productividad

D. HENRY FAYOL

Es conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Tras las

aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo,

Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar

experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para

su época.

Fayol establece que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones:

o Técnicas: producción de bienes y servicios.

o Comerciales: compra-venta, intercambio.

o Financieras: búsqueda y ganancia de capitales.

o Seguridad: protección y preservación de bienes y personas.

o Contables: inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.

o Administrativas: integración de las funciones anteriores.

Fayol es quien estableció 14 principios administrativos y las áreas funcionales de la

empresa.

1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la

eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: autoridades el derecho de dar ordenes y el poder de

esperar obediencia; las responsabilidades una consecuencia natural de la autoridad e

implica saber rendir cuentas.

3. Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el

respeto de las normas establecidas.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.

5. Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales

deben estar por encima de los intereses individuales.

7. Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los

empleados y para la organización en términos de retribución.

8. Centralización: se concentra la autoridad en una jerarquía dentro de la organización.

9. Jerarquía: la autoridad deriva de los niveles superiores hacia los niveles inferiores.

10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar.

11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

12. Estabilidad personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la

organización, cuando un individuo permanezca mas en el cargo será mejor.

13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurarse de su éxito.

14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes

fortalezas para la organización.

Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar

cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos:

Proceso administrativo

o Previsión: Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y

establece planes.

o Organización: Formula una estructura dual (material y humana).

o Dirección: Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organización

o Coordinación: Consiste en reunir toda la información en busca de unificación y

cohesión.

o Control: Se verifica el resultado con el plan original

Otra de sus aportaciones fue la Universalidad de la Administración que demuestra que es

una actividad común a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que

siempre que haya una organización cualquiera que sea su tipo debe de existir

administración.

GLOSARIO N°1

1. PRODUCTIVIDAD: f. Capacidad de producir, ser útil o provechoso. Es la relación

entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos

utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la

relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor

sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el

sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de

eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de

producción obtenida.

2. EFICACIA: f. Capacidad para obrar o para conseguir un resultado determinado.

Capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realización de

una acción.

3. EFICIENCIA: (del latín efficientĭa), que se refiere al uso racional de los medios para

alcanzar un objetivo predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el mínimo

de recursos disponibles y tiempo).

4. EMPOWERMENT: es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la

información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización,

tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología,

habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a

cabo el negocio de la organización. Es el hecho de delegar poder y autoridad a los

subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio

trabajo.

5. BENCHMARKING: El benchmarking es un proceso sistemático y continuo de

evaluación de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas

que se reconocen como representantes de las mejores prácticas y el propósito es

el mejoramiento organizacional.

6. PRODUCCIÓN: Proceso por medio del cual se crean los bienes y servicios

económicos. Todo proceso a través del cual un objeto, ya sea natural o con algún

grado de elaboración, se transforma en un producto útil para el consumo o para

iniciar otro proceso productivo.

7. ORGANIGRAMA: es la representación gráfica de la estructura de una empresa o

cualquier otra organización. Representan las estructuras departamentales y, en

algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones

jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.

8. CEO: Es un acrónimo en ingles de chief executive officer. El término director

ejecutivo o también director, gerente, ejecutivo delegado, jefe

ejecutivo, presidente ejecutivo, principal oficial ejecutivo, consejero

delegado y primer ejecutivo suelen usarse indistintamente para hacer referencia a

la persona encargada de máxima autoridad de la llamada gestión y

dirección administrativa en una organización o institución.

9. ESTRUCTURA ORGÁNICA: es la forma en que están cimentadas y ordenadas las

unidades administrativas de una institución, organización u órgano y la relación

que guarda entre sí, dicho de otra manera se refiere a la forma en que se dividen,

agrupan y coordinan las actividades de la empresa u organización en cuanto a las

relaciones entre el o los gerentes y los colaboradores.

BIBLIOGRAFÍA

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http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/frederick-wislow-taylor-y-sus-aportes-a-la-administracion.htm

http://teyloryfayol.blogspot.com/2012/03/henry-fayol-federick-taylor.html