compendios empresariales

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Compendios Empresariales

Revista Escuela de Administración de Negocios, núm. 68, enero-junio, 2010, pp. 12-21,

Universidad EAN

Colombia

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Revista Escuela de Administración de Negocios,

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Clúster y asociatividadBogotá, Pp. 12-21.

¿Porqué se pierden los clientes?

La calidad en el servicio en una empresa local de pizza en Los Mochis, Sinaloa*

• El1%porquesemueren.• El 3% porque se mudan a otra

parte.• El 5% porque se hacen amigos

deotros.• El9%porlospreciosbajosdela

competencia.• El 14% por la mala calidad de

losproductos.• El68%porlaindiferenciaylamala

atencióndelpersonaldeventasyservicio,vendedores,supervisores,gerentes, telefonistas, secretarias,repartidores, cobradores y otrosque tienen contacto con clientes.(http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/acliente.htm).

Esbastantenotorioelimpactoquelaatencióndelservicioalclienteinflu-yeenlapérdidadeclientesysabe-mosalaperfecciónqueanadienosgustaentraraunalmacen,restaurante,hotel,etc.yquenonosatiendanbien.

EnColombiayaesreconocidoelsec-tor turístico del Eje Cafetero comouno de losmejores lugares en dodelosclientessesientesbienatendidos,sucultura,sugentehacendeesesitiounparaisodignodevisitarinnumera-blesveces.

Dentro de este artículo se nos estáproponiendo la utilización del mo-delo de diagnóstico del servicio al

cliente, denominadomodelo de lasdiferenciasoSERVQUAL,diseñadoporParasuraman,ZeithamlyyBe-rryen1998,enelquesedefinelaca-lidaddeserviciocomounafunciónde la discrepancia entre las expec-tativasdelosconsumidoressobreelservicioquevanarecibirysusper-cepcionessobreelservicioefectiva-menteprestadoporlaempresa.

La siguiente gráficamuestra la im-portanciadesuperarlasespectativasencuantoalservicioalcliente.

El servicio, según Zeithaml et al(1992), tiene diversas dimensiones:tangible, seguridad, empatía, capaci-dadderespuestayfiabilidad;sepue-debuscarenlasiguientepáginamás

Satisfacer al cliente

Expectativas Percepciones

Escenarios para el análisis de la calidad en los serviciosExpectativas = percepciones calidad óptima

Expectativas > percepciones déficit de calidad

Expectativas < percepciones derroche o exceso de calidad

Calidad del servicio desde las cinco dimensiones del servicio

Responsabilidad Confiabilidad

Tangilidad Seguridad

Empatía

Fuente:Zeithamlet al(2002).

Figura 1. Conceptualización de la calidad de los servicios.

ampliaciónsobreestemodelo.http://www.12manage.com/ m e t h o d s _zeithaml_servqual_es.html

Dentro de los temas de interés quelosempresariosdehoydebencono-cerconelpropósitodeaumentarsusventas,tenemos:

• Cadenadevalordelservicio.

• Culturadelservicio.

• Comunicaciónasertiva.

• Psicologíadelconsumidor.

• Investigacióndemercados.

• Motivaciónalconsumidor.

Lo importante es mantenerse actua-lizados para mejorar siempre en losprocesosde su empresa, para así serunexcelentegerentedeservicio.

Consulte la página 24 de esta revista para ver el artículo científico que

expande esta información

____________* CompendioescritoporMaríadelPilarRamírezSalazarsobreelartículooriginal“LacalidadenelservicioenunaempresalocaldepizzaenLosMochis,Sinaloa”escritoporJoséGuadalupeVargasHernandez,MarioGuadalupeZazueta,FélixErnestoGuerraGarcía.VerenArtículoscientíficos,página24.

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Compendios empresariales

El Clúster de servicios educativos en

Puebla: motor económico de la región*

El artículo ElClúster de servicioseducativos enPuebla:motor econó-micodelaregióneselresultadodelgrupodeinvestigacióndeDesarrolloRegional del Tecnológico de Mon-terreyquerealizóunproyectosobreIdentificación deOportunidades Es-tratégicas para el Desarrollo de losEstados(IOED)enelperiodo2008-2009, cuyo objetivo fue ofrecer unanálisisprofundodelasmegatenden-ciassocialesqueafectanal clústerdeservicios educativos y sus implica-cioneseneldesarrolloeconómicodelEstadodePuebla.Los aspectos queplanteasonlossiguientes:

Primero,segúndatosoficialesdelEs-tado de Puebla existen 75 organi-zacionesentreempresas,institucionesdeeducaciónycentrosdeinvestigación,loqueindicaqueesunEstadoconungranpotencialparalageneraciónyuso

delconocimiento,locualcontribuyealdesarrolloeconómicodelaregión.

Segundo, se describe lametodologíashift-share utilizada para analizardiversos aspectos como los compo-nentes de la estructura económicadel Estado, se resalta el resultadocorrespondiente a la clase de pro-ducto.En relación con elclúster deservicioseducativos, lametodologíaque determina la conformacióndel mismo, consistió en identificarfactores que posibilitan definir lasposibles oportunidades de negocioendiferentescadenasproductivas.Elaporte del IOED es haber generadobases para definir el Plan Estatal deDesarrolloenelEstadodePuebla.

Tercero, se definen las característi-cas de las megatendencias socialesy el clúster de servicios educativos.

____________* CompendioescritoporGloriaMaríaSierrasobreelartículo“Elclúster deservicioseducativosenPuebla:motoreconómicodelaregión”,escritopor:DianaMartinA.yMiguelAngelTinoco.VerenArtículoscientíficos,página42.

Deestosedestacalaimportanciadelclústercomogeneradoradeoportuni-dades de negocio y la consolidacióndelamegatendenciasocial.

Cuarto,sedescribencomomegaten-denciaslosfactoresquepotencianlaintegracióndeunclúster,entreestosse señalan: la nueva estructura de-mográficaylaeducaciónpersonali-zada,vitaliciayuniversal,dondeseidentificanlosproductosyserviciosporáreadeaplicación.

Finalmente,sepresentanlasconclu-siones, en lascuales sepriorizaqueel proyecto IOED busca integrar adiferentes instancias para la tomade decisiones en pro del desarrolloestatal de Puebla. El clúster educa-tivo se convierte en impulsador dela actividad económica del Estado.Al generarse nuevos proyectosporparte de grupos asociativos para lacompetitividad, se aúnan esfuerzosparaqueelPlanEstataldeDesarrolloseacoherenteconlasnecesidadesdelsectoreducativo.Enconsecuencia,sevisualiza la necesidad de investigaren el desarrollo de nuevas tecnolo-gíasdelainformaciónydelacomu-nicación(TIC’s),comopartedelpre-supuestoeneldesarrollodesoftwareespecializado.


expande esta información.

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José Joaquín Palacios Arévalo

Aspectos a tener en cuenta por parte de los empresarios en el momento de iniciar

una red de cooperación

Esmuyimportanteparalosempre-sarios,enelmomentodeserconvo-cados en la creación de una red decooperación con otros empresarios,tenerconocimientopreviodedosas-pectosesenciales:

Laactividadeconómicaintegradadentrodeunacadenaproductiva,es decir, el conocimiento sobresus proveedores, abastecedoresdemateriasprimaseinsumos,su-ministradoresdetecnología,servi-ciosdelogística,almacenamiento,transporte, bodegaje, comunica-cioneseinformaciónenlasfasesinicialesdesuprocesoproductivo.Los competidores actuales, losproductores de bienes y servi-cios sustitutos, así como losdeactividadescomplementarias.Fi-nalmente, los encargadosde losprocesos de distribución, comer-cializaciónyservicioalclienteenlapartefinaldelacadena.

Elconocimientosobreelterritoriodonde se asienta la actividad, laciudadoregión,elfuncionamientodelasinstitucionesqueregulanorespaldanlaactividad,elgobiernolocalylaspolíticasqueafecteneldesempeñoyeldesenvolvimientode la actividad económica. Lasrelacionesentrelasinstitucionespúblicas y privadas locales ylas empresas susceptibles de serintegradas.Valedecir,elinventario

detodoslosactores,normas,regu-lacionesypolíticas anivel localque contribuyan a la creación yel desarrollo de la red.Alcaldíay/o Gobernación, Consejos deProductividad y Competitividad,gremioseconómicos,cámarasdecomercio,universidades,centrostecnológicos,gruposdeinvesti-gación, apuestas productivas ypolíticaslocalesdedesarrollo.

Esteconocimientofacilitaunprimeracercamientoentreempresarioscan-didatos,defineeltipoderedsuscep-tibledeserconstruida.

Silacaracterísticadelasempresasesdesercompetidorasenelmercado,losacoplamientosestarándadosporlastecnologíasaplicadas,el tamañodelosmercados,elcapitalhumanoylasestrategiasutilizadas.Laideaespodercrearuntamañomayorysuficientedemercadoquesuperelaposibilidaddela sumatoria individualpor cadaunadelasempresas,esdecir,unbeneficionetosuperioralasumadelosbenefi-ciosindividualesquecadaunadelas

empresaspodríaobteneractuandoais-ladamente.Estosóloseconsiguesisepuedenlograrsinergiasquepermitanla complementariedad de las fortale-zasdecadaunadelasorganizacionesdondetodosaportanytodosreciben.Esto es una red horizontal. Puedepartirconprocesossimplescomoeldetenerunaredcomúndeabasteci-miento,hastaunprocesocomplejodeintercambiodeinformaciónycono-cimientoenlaaplicacióndesistemasdeinnovación.

Porelcontrario,silacaracterísticadelasempresasesparticipareneslabonesdiferentesdelacadena, laposibilidaddeconstruirlaredseríaladeltipodeintegración vertical. Allí los acopla-mientosestaríandadosporlacaracte-rísticadelasactividadesdelacadena.Enestecasoelpotencialdelaredesta-ríadeterminadoporlacapacidaddein-tegrarlasdiferentesactividadesdelasempresas lograndoun fortalecimientocompetitivosuperior imposibledeseralcanzadoporunmejoramientoindivi-dual.Estoameritaprocesoscontinuosdemejoramientodelacalidadytrans-formaciónproductivadelasempresasqueseancertificadoseintegracióndesus procesos, estandarización y nor-malizacióndesusproductosparacu-brirmercadosexigentes.



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Gestión del Conocimiento y Sistemas de Calidad en los clusters

de empresas familiaresJosé Manuel Saiz ÁlvarezBeatriz Olalla Caballero

La formación de clusters en laseconomías constituye una de lasvías para internalizar los procesosdeI+D+ienlasempresas,asícomoparamodernizarlostejidosproduc-tivosycomercialesdelospaíses.

Alcompetir lasempresasaescalamundialprincipalmentehandeha-cerlo con ventajas porterianas deprimer orden o de rango superior(I+D+i)sideseansobrevivirenunentornohostil.

Laobtencióndeunainformacióntrans-parenteporpartede losstakeholders de una organización es fundamentalparaquelamismalogreunaselevadastasas de crecimiento sostenible enel tiempo. Como resultado, el em-presariohademejorarsuscanalesdecomunicación hacia el cliente final,paraasífidelizarloyampliar,además,losnichosdemercadoyaexistentes.

Lapuestaenmarchademedidasparagestionar el conocimiento radica enser la llavequepermitiráaunaem-presapasardelamerageneracióndedatosalacreacióndeinformación,ydeéstaalconocimientoylasabiduríadentro de la organización. Como re-sultado,elconocimientoseconvierteenunvalorintangibleparalaempresa.

Elempresariohadediseñarpolíticasde mejora continua en la empresa,asícomola introduccióndepolíticasde formación a sus empleados para

queestosapoyenenlaresolucióndeproblemas. La empresa se convierteasí en una organización inteligenteenlaquedirectivosyempleadoscoo-peran en la búsqueda de solucionesa la operación diaria, así como aldiseñoestratégicode laspolíticasdelaempresaamedioylargoplazo.

El empresario que desee sobrevivirentiemposdecrisishadeadaptarserápidamentealcambiosiguiendounaestrategiadefinidadeantemanoy,enloposible,pactadaconsustrabajado-res para evitar posteriores tensioneslaboralesenlaempresa.

Esfundamentalparaelcasodelasempresasfamiliareselesta-blecimientodeunprotocoloqueevite tensiones familiares enelmomento de la sucesión. Unabuena manera para garantizarelprestigioycrecimientodelaempresaesmediantelacreación

deunclústerempresarialquesevayaexpandiendo en el mercado y vayadisminuyendoriesgos.

El empresario ha de dar confianzaa sus empleados. Dicha confianzaapareceen lasorganizaciones inteli-gentesquienessabenvalorarcorrec-tamenteeincentivarasucapitalinte-lectualparaquedélomejordesíenunentornocompetitivoyofrezcasuconocimiento tácitopara el benefi-ciodelaorganización.

Unodelosfactoresqueestátenien-docadavezmásimportanciaenlaseconomías más desarrolladas delplaneta caracterizadas, entre otrosaspectos, por tener clientes alta-menteexigentes,vienedadopor laadopción de sistema de calidad enlasempresas.Sinlaimplantacióndeunsistemadecalidadnohaysupervi-venciaposiblealargoplazo.

Notienesentidorealizarunaimplan-tacióndeunSistemaGeneraldeCali-daddeformabrusca,sinoqueescon-venienteesperarlamejoroportunidadde arrancar el proyecto, y someter acontraste los resultados obtenidos alolargodelmismoconlosresultadosinicialmente previstos, para estar endisposicióndecontrolar laevolucióndedichoproyecto.

Para tener éxito empresarial es im-portante introducir la cultura de lacalidadenlaorganización,enfocada

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riesgo,generacióndeflujosdecaja(cash-flow)ybeneficio.

Las economías más avanzadas delmundosecaracterizanporlaconstan-tecreaciónderiquezaporpartedesusempresas.Untejidoempresarialeco-nómicamente saneado y bien gestio-nadoconsistemasdecalidadsupervi-sadospororganismosindependientes,llevahaciaeléxitoempresarial.



hacia la atención del usuario, y queconviertalemejoraenunprocesodo-tadodecontinuidad.

Elconocimientoesunactivopara laempresaquehayqueinternalizar.Sininternalizaciónnoesposiblealcanzarposiciones de liderazgo dentro delsectorenelquesecompite.Liderazgosostenibleex anteparainiciarunpro-cesodeinternacionalizaciónempresa-rialex postunavezquelacorporaciónhayaalcanzadounamínimamasacrí-tica en términos de unmínimo vo-lumendenegocio,bajaexposiciónal

Enesteartículosepresentanlosresultadosdelprocesodeapren-

dizajevividoenlosdiferentesproyec-tosdeinvestigaciónabordadossobrelos clusters y la política clústerdel País Vasco durante los últimosochoaños.Empiezapresentandolosconceptosdeclúster,políticasclús-ter yAsociacionesClúster.Acon-tinuación realizaunadescripcióndelosorígenesdelapolíticaclústerenelPaísVascoyrepasalosprincipaleshitos acontecidos en su evolución

María José Aranguren Querejeta

Política clúster del País Vasco: lecciones aprendidas y retos

desde sus orígenes. Seguidamentepresentalascaracterísticasquetienenlas Asociaciones clúster como ins-trumentos de esta política. Y porúltimo,sepresentanlasconclusionesy retos identificadospara la políticaclúster del País Vasco así como lasprincipalesleccionesaprendidascomofrutodelatrayectoriadedichapolítica.

Apartirdeloselementostrabajadosenelartículosepodríanextraerunaseriedeelementosclaveparalasempresas:

Diferentesestudioshanmostradoque los clusters inciden positi-vamenteenlacompetitividaddelasempresasydelasregionesopaísesen lasqueseencuentran.Sinembargo,sihayunapolíticaclústerounaaccióncolectivaquetrate de aprovechar las ventajasquesepuedendarenelclúster,elimpactoenlacompetitividadesmayor.Estaaccióncolectivasehadadoenlamayoríadelasregionesy países bajo el impulso de lasadministracionespúblicas.Pero,aunquelosprocesosdeclusteri-zaciónsehayanfacilitadodesdela administración, es clave laactitud proactiva de las empre-sas para el desarrollo de estosprocesos.Laaproximaciónclústerrequiereuncambiodeesquemasenlasempresas.Esclavequelasempresasinterioricenlasventajasde la participación y de la coo-peraciónenlosclusters.

Como otro elemento clave sepuededestacarlaimportanciadequelasempresasasimilenqueatravésdelaparticipaciónproac-tivay colectiva en la definiciónde una estrategia única y en suimplantación para el desarrollo

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del clúster pueden cambiar, nosólo los aspectos internos de laempresa,sinotambiénsuentornocompetitivo.Paraestedesarrolloes clave que la empresa busqueun equilibrio competitivo, es de-cir,quedefinaenquéaspectosvaacompetirconelrestodelasem-presasdelclústeryencuálesvaacooperarybusqueelmejorequi-librioparasercompetitivocomoempresa y a su vez desarrollarunentornocompetitivocadavezmásfavorable.

Porúltimo,enelartículosedes-tacaquelaspolíticasclústersonmuy complejas de evaluar. Eneste tipo de políticas, diseñadaspara la creación y fomento delas relaciones, se incide en unanuevaperspectivadeevaluaciónque se centra en el control delprocesocontinuo,nosiendoco-rrecto mantener la perspectivade resultados finales. Esta pers-pectiva reconoce pues que laevaluación además de tener ladimensiónde legitimaciónde lapolítica,incluyeeldelaobtencióndeconocimientoydeaprendizajepara lamejorade lamisma.Porello, es clave que las empresasqueparticipanenunaasociaciónclúster:

La asociatividad como fenómeno evolutivo, análisis de casos colombianos

Juan Gonzalo Castellanos M.

SehadichoqueenColombialasem-presaspequeñasymedianas(PyMEs)carecendehabilidadesparaasociarse.Unaposiblecausaesladesconfianzaquecomoculturaestápresenteenlasactuaciones de dueños y gerentes, yque los inhabilita para relacionarse

conotrasempresasafindesumarfor-talezasyreducirdebilidades.Enotrospaísesestasituaciontambienesrecu-rrente,peroempiezanamostrarseal-ternativascomolaasociatividad,queimpulsa la creacion y sostenimientoderedesdenegocios involucrandoa

competidores,proveedores,otrasem-presascomplementariasyalosclien-tesmismos.

La competencia, para empresas pe-queñas,adquiere la forma,noyadeenfrentamientoentreproductososer-viciosoentrelascompañiasmismas,sinoentreredesdeempresascomple-mentariasqueintervienenenunmis-monichodelmercado.Lasredesmásorganizadas,logranlaventaja.

Aunque el surgimiento de redes denegociosesespontáneoydependedelencuentro de intereses comunes, laexperienciainternacionalmuestraqueeste proceso, que tiene riesgos, pue-de mejor llevarse a cabo con ayudaespecializada.Lasfirmasconsultorasy las escuelasdenegociosen las fa-cultadesdeadministración,apoyadasen incentivosgubernamentales,estándesempeñandounpapelimportanteenla creación y sostenimiento de redesdenegociosentrelasPyMEs.México,Brasil,PaísVasco,ArgentinayChilesonejemploscercanos.

EnColombiaestosejerciciosdeaglo-meraciónde empresas, partiendodelacreaciónderedesdenegocios,sonuna experiencia incipiente y apenasestá siendo evaluada. En el artículodeestaediciondelaRevista,sepre-sentaunanalisiscomparativodedoscasos que llevan ya cuatro años dedesarrollo.Lareddenegociosde25empresasdelaindustriadelsoftwareenBogotá-Región,ylaaglomeracióndemicroempresarios y artesanos dejoyería en la localidad de La Can-delariaenBogotá,quehaalcanzadodistintos logros y se ha apoyado endiversasentidadesdelgobiernoypri-vadas,incluyendouniversidades.

La primera evaluación, muestra quelas anteriores experiencias tienen un

Definancuálessonloselementosestratégicos claves que quierenimpulsar desde la asociación ycuálessonlascondicionesbásicasde capital social (relaciones deconfianza…)yactituddelasem-presasparalabuenaconsecucióndeestosretos.

Reflexionencómovanevolucio-nandoenestos indicadoresparaaprender qué es lo que se estáhaciendo bien y qué habría quemejorareneltrabajodelaasocia-ciónydetodossusmiembros.



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desarrolloquepuedeanalizarsedesdeuna perspectiva de evolución. Dichaevoluciónpasapordistintasetapas,sepuedendistinguir tresdeellaspor lomenos.Unaprimeradeaprendizajes,desarrollo de la confianza, búsque-dadeapoyoexterno,fijaciondeunavisiónydeunplandeacciónqueseconvierteenproyectosqueadquierenfinanciaciónexternayresultadoscon-cretosenelcortoplazo.Unasegundaetapadetransiciónenlacuallospro-yectoscomunesatodasoavariasdelasempresasqueintervienenenlared,adquierengranimportanciayalgunosdeellosmotivan sufinanciaciónconrecursospropiosdelasempresas.Enesta etapa, se introducen cambios enlasprácticasgerencialesqueseorien-tanhacialaproductividad,laimplan-tacióndeprocesosyservicioscomu-nes interempresas, al desarrollo denuevosproductosyservicios,alaex-perimentacióndenuevosmodelosdenegocio, a la exploración de nuevosmercados.Comienzana crearsenue-vosorganismosdentrodelared,estavezespecializadospara tareascomu-nes como la investigaciony eldesa-rrollo, la capacitación, la comerciali-zacion,elsostenimientodelaalianza.Lasexperienciasanalizadasseposi-cionan de manera diferente en estaevolucion,mientrasqueladeempre-sas de software yamuestra indiciosde estar en una etapa de transición,la de empresas de joyería no ha al-canzado los logros de la primeraetapadeaprendizaje.Unacausapro-bable, pero no única, radica en lasposibilidades, dispares entre las dosexperiencias, de financiamiento dealgunas actividadesyproyectos conrecursos propios, que se ubican demaneramás rápidaque los recursosgubernamentalesenColombia.

La última etapa prevista, espera porresultados e impactos que puedan

trasladarse a otras empresas de lamisma industria, el fortalecimientode las redes conformadas, las gana-cias en competitividad de las redesampliadas, la conformación de unclúster, ladensidadde las relacionesentrelasempresasyconotrasempre-sas-cliente y con las universidades ycentros de desarrollo tecnológico enotras aglomeraciones en elpaíso enel exterior, el surgimiento de entida-des financiadoras o de mecanismosdefinanciamientoariesgocompartidoespecíficosparalosproyectosdeestasindustrias.

Dos aspectosmáspuedendestacar-sedeestacomparacióndecasosco-lombianos: el papel de los incenti-vosprovenientesdeentesdesoporteylaimportanciadefacilitarelesta-blecimiento de nuevas relaciones ycontenidosconorganismosexternosalaredmisma.

El entorno propicio para el forta-lecimiento de las redes y alianzas,suministrado por la regulacion eincentivos y apoyado por entes desoportecomouniversidadesygremios.En este aspecto adquiere especialimportancialaregulacioneincentivos

sobreindustriaysobreciencia,tec-nología e innovación presente enel país. En los dos casos, los entesde gobierno han reconocido comodebilidad la falta de asociatividadydeinnovación(aumentodelvaloragregado al cliente en productos yservicios), entre las empresas de losdos sectores y existe una políticageneral (horizontal) de favorecer lasolucióndeestasdebilidades,paraellose dedican recursos concursales enColcienciasyMinisteriodeComercioeIndustria-Fomipyme.Noestodavíatodo loqueseofreceenotrospaísescompetidores,peroesunavance.

Elúltimoaspectoaobservar,elesta-blecimiento de nuevas relaciones ycontenidosentreempresasenlared,o con otros entes y empresas fueradelamisma,sedebeconvertirenelprincipal elemento de intervenciónporpartedeconsultoresyentespú-blicos y privados de apoyo. La reddenegocios,conformadaporactoresysusrelaciones,esunarreglodeen-tidadesporelcualfluyencontenidosdistintos (confianza, materiales, di-nero,conocimientos),queseconcre-tan en proyectosmanejados dema-neraformalo informal.Observarelcambio en el tiempo que tienen lasrelaciones que se establecen entreempresasdentroyfueradelared,esobservarlaevolucióndelared,mo-dificardesdedentroodesdefueralasrelaciones y contenidos, es dinami-zaryhacerevolucionarlared.

Existeuntipodeproyectoqueporsunaturaleza sólo puede desarrollarsecreando y utilizando redes, el pro-yectodeinnovación,dedesarrollodeproductos, servicios o nuevos mo-delos de negocio y su puesta en elmercado.Requieredelared,porquehoy es prácticamente imposiblepara una empresa ser autosuficiente

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en la producción de conocimiento(bienes,servicios,procesosincorporanconocimiento), por lo cual se apoyaen otros, compra conocimiento víalicenciamientodepatentes,recibeco-nocimientoportransferenciadeknow-how,etc.

Hacia el futuro cercano, el fortaleci-miento de las redes de negocios, se

lograrámediantelaejecucionenred,delosproyectosdeinnovaciontantoporpartedelasempresasindividualescomoporlaredcompleta.

Consulte la página 100 de esta revista para ver el artículo científico que expande esta

información

La Alianza Universidad-Empresa-Estado: una

estrategia para promover innovaciónMaría del Pilar Ramírez Salazar

Manuel García Valderrama

Eselmomentodeaunaresfuerzosydevincularelconocimientoquetienenlasuniversidades,loscentrosdedesa-rrollo tecnológico, las institucionesgubernamentalesylasempresasparaimpulsarproyectosarticuladosquemejoren cada vez más la utilidad,calidadydiferenciacióndeproduc-tos,mejorar losmodelosdenegocio,innovarenestrategiasdemercadeo.Deestaforma,hacernoscadavezmásvisiblesenloscontextosnacionaleseinternacionalesyhacerdelosproce-sos losmejoresprocedimientosqueprovoquen una alta productividady rentabilidad en los sectores de laeconomía.

EnBogotá-Regiónestálaposibilidaddeunirseatodoslosprogramasqueofrecen lasentidadesdelGobiernocomoloeselprogramadetransfor-mación productiva,el programa deciencia innovación y tecnología,el de redes de empresarios innova-dores,elprogramadelcorredortec-nológico, programas que abren laspuertasaempresarioseinvestigado-resparaserpartícipesdeestrategiasdeinnovación.

Para mayores informaciones puedenbuscar enMaloka, laAlcaldíaMa-yor de Bogotá, LaGobernación deCundinamarca,Colciencias,laCámara

deComerciodeBogotáy laAlianzaUniversidad- Empresa- Estado poroportunidadesparamejorarensusec-torproductivo.

Algunas páginas de interés para us-tedeslectoresdeestaRevistapuedenserlassiguientes:

• Página de Maloka: http://www.maloka.orgybuscarenproyectosinnovación y productividad, ahíencontraránlareddeempresariosinnovadores.

• Página de laAlcaldía de Bogotá:www.bogota.gov.co,allíencontra-ráelMEGA,ModeloEmpresarialdeGestiónAgroindustrial.

• Página del Ministerio de Comer-cio,indusriayTurismo:http//www.mincomercio.gov.co,busquetrans-formaciónproductivayfomipymeparafinanciacióndeproyectos.

• Página de Colciencias: http://www.colciencias.gov.co, busquedonde dice convocatorias y ob-servaráunaseriedeposibilidadespara la realización de proyectosdeinvestigación,solodebealiarseconunauniversidadparaquedesa-rrolleelproyectoconjuntamente.

• PáginadelaCámaradeComerciodeBogotá:http://www.ccb.org.co,enlapartedeapoyoempresarial,encontraráelprogramadeBogotáInnova.

• PáginadelaAlianza-Universidad-Empresa-Estado: http:// www.alianza-regioncapital.org,estaes

la reunión de empresas, univer-sidadesyentidadesdelGobiernoparapropiciarproyectosdecien-cia,innovaciónytecnología,ylacualestáorganizandolaruedade

Posicionamiento competitivo en tecnología e innovación

El51%delasempresasenBogotáyenCundinamarcanoinnovan,ydel49%quesíhaceninnovacionessóloel9%realizanactividadesdelI+D,condu-centesaobtenerinnovacióndealcanceinternacional.

31 %

20 %

9 %

40 %Innovadoras ensentido amplio

Totalmente innovadorasNo innovadoras

Potencialmente innovadoras

Fuente:EncuestaOCyT-CCB2005.

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El conocimiento del mercado deportivo como factor clave

para las organizaciones del sectorBilly Crissien, Marithza Sandoval, y Omar Cortés

En el mundo, el desarrollo de losplanes estratégicosde las organi-

zacionesse fundamenta en un co-nocimiento cualitativo y cuantitativodelosmercadosactuales,objetivosypotenciales. Esto implica el aborda-je de estudios que caractericen a losconsumidores desde una perspectivademográficaypsicográfica.Esteabor-dajepermiteconocersusperfiles,susestilosdevida, loshábitosdeconsu-mo,suscreenciasyactitudesfrentealasiniciativascreadasporlaorganiza-ción.EnColombia,elsectordeportivoadolecededichascaracterizacionesyes por esto que los resultados de lainvestigación Perfil de los usuarios

seconviertenendeportistasdelclubtambién,enloquehemosdenomina-do usuarios activos. Este hecho ge-nera muchas oportunidades socialesy de negocio, siendo una coyunturaúnicaquedebederivarenbeneficiospara la organizacióny los consumi-doresmismos. Será importante en-tonces, a nivel del club, generar demanera intencional y planeada, unaserie de estrategias de fidelizaciónparaestosusuariosactivos.

Enprimerlugar,sedebecambiarlaideadeClubesparaIndividuos,ha-ciaClubes paraUnidades Sociales,dentrodelascualesseencuentranlafamilia,losamigos,laempresa,etc.Alcambiardefoco,sedebengene-rarestrategiasparalosmiembrosdeesta unidad, tanto de manera dife-rencialcomocolectiva.Comprenderque la familia esunaunidadactivaparaelclub,obligaaldesarrollodeespacios físicos, lúdicos y socialesaptosparalograrlafidelizacióntan-todelafamilia,comodelosconsu-midoresfuturosdelclub.

Los resultados muestran que lafidelización al club depende del ser-vicioalcliente,losvaloresagregadosporlamembresía,lasestrategiasdeprecioyengeneral,dequetantoelclublogracrearunvínculoemocionalconelconsumidor.Este lazose re-laciona con la atención y segui-miento que han recibido, así comoporelhistorialdetriunfosyderrotas.Independientementedelosresultadosdeportivos,elatenderadecuadamenteal usuario, generando servicios denutrición,acondicionamientofísicoyapoyo psicológico, por ejemplo, sonelementosquedebeposeercualquierclub que desee crecer y fortalecerse.Asímismo,muypocasorganizacionesmanejan deliberadamente estrategiasdeprecio,lascualesresultancentrales

activosyfinalesdeclubesdeportivosdeBogotáD.C.,favorecenlaconsoli-dacióndelasempresasdeportivasyelsostenimientodelsectormismo,atra-vésdelasrecomendacionesderivadasdelosdatosobtenidos.

Dadas las características del sectordeportivo colombiano, el Club De-portivoeslaorganizaciónqueposeeunamayorpreponderanciaencuantoal rol de formación, práctica y de-sarrollo de las diferentes disciplinasdeportivasyactividadesdeejerciciopara la población. Los resultadosde la investigaciónmuestranqueenmuchas ocasiones los espectadores

innovación para que participentodos los empresarios en el mesdefebrerode2011.

• PáginaempresaTEAM: http://www.team.com.co,enesta

empresasepuedeevidenciarlare-lación conjunta entre la empresaeinvestigadoresdealtonivelque

mediantelarealizacióndeproyec-tosconjuntos lograron resultadosexitososcomolosdesusaceitesymargarinas.

Consulte la página 112 de esta revista para ver el artículo

científico que expande esta información.

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parafidelizaraldeportistaysuunidadfamiliar.

En segundo lugar, la ataduraemocional entre el consumidory el club se logra entre otrosfactores,porlaadmiración,res-peto y autoridad que proyectela marca del club. Por esto,es necesario desarrollar unaseriedeactividadesparacrearuna identidad común entre el cluby los usuarios activos. Estas puedenincluir la comunicación y difusiónde los logros, la delimitación delas características o la personalidaddel club (o marca), la generaciónde una identidad del club (atributosfuncionales, emocionales y simbó-licos característicos), creación decuerposcolegiadosalinteriordelcluby con los mismos usuarios activos,quienes se convierten en factor dedifusióncentralsobrelaidentidaddelclub.Adicionalmente,elfactorsocialeselprincipalinfluenciadoreneluso

delosserviciosdeunclubdeportivo.Esasredesdebenfortalecersetantocon la comunidad en general, comotambién con la comunidad inter-na al club. Participar en las acti-vidades de las localidades, ofrecerservicios de formación gratuitos aciertos sectores, crear actividadesde exhibición en eventos de lacomunidad,entreotros,permitequelas redes sociales se fortalezcan yasegurenlasupervivenciadelclub.

Finalmente, debe entenderse al clubcomo una organización deportiva

queposeeungranpotencialdecrecimiento.Muchos clubes noimplementanportafoliosdeser-viciosdebidoaquesuvisiónseadecua solamente a la compe-tenciaendiferentestorneos,condonacionesdelosusuariosacti-vos.Cambiarlavisióndellíderopropietario,deunimpulsadorde torneos, hacia la de un em-presarioexitoso,requieredeuna

labordeformaciónporpartedelEs-tadoyde susorganizacionesdepor-tivas.Tambiénlaeducaciónterciariaatravésdelainvestigaciónysufor-mación avanzada, debe comprenderofertasinteresantesparaestoslíderesdeportivosquenohancomprendidoelpotencialdesunegocio.

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