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Elaborar manual de funciones

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Actividad de Aprendizaje 2Elaborar manual de funciones

Elaboración del manual de funciones

Estructura de contenido

Contextualización

1. Estructura organizacional

2. Tipos de estructuras

3. Niveles de funcionamiento

4. Relaciones funcionales

5. Manual de perfiles y funciones del cargo (MPFC)

6. Actividad de afianzamiento

Conclusiones

Referencias

Glosario

Créditos

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Estructura de contenido

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Los seres humanos deben cooperar unos con otros y deben conformar organizaciones que les permitan logar objetivos, que no podrían alcanzar mediante el esfuerzo individual. Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, que depende de la cooperación recíproca de sus miembros. Por lo tanto, una organización existe solo cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse.2. Están dispuestas a actuar conjuntamente.3. Desean obtener un objetivo común.

Contextualización

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Al finalizar, usted, Aprendiz – Consultor, estará en capacidad de:

• Reconocer la importancia que tiene el análisis de la estructura organizacional para garantizar su eficiencia.

• Diseñar un Manual de Funciones y Perfiles de Cargos que oriente la gestión diaria de los trabajadores.

• Diseñar un formato para el registro del Perfil del Cargo basado en competencias.

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Para dar un orden lógico a la distribución del trabajo dentro de una organización, se requiere conocer a qué se dedica, cuáles son los

procesos que rigen la cadena de valor del negocio, cuántas personas están dentro de la planta, qué relaciones vinculan a las distintas áreas y qué procesos y productos diseñan. Una vez se tiene claro este panorama, es más sencillo hacer las recomendaciones que permiten que la organización sea más productiva. Encontrar cómo se relacionan los procesos de un área con otra, facilita no solo en trabajo en equipo, sino la responsabilidad y la eficacia en los procesos.

De acuerdo con Chris A.: “Al Observar con cuidado las organizaciones, éstas reflejan diversas actividades susceptibles de analizarse en varios niveles, los individuos, los pequeños grupo, las relaciones entre grupos. Las normas, los valores, y las actitudes existen bajo un patrón muy complejo del administrador, que constituye la base para comprender los fenómenos organizacionales” (1975, p. 23). La estructura organizacional tiene un componente visible, la división de áreas, cargos, procesos y procedimientos.

De otro lado, está la interacción entre las personas, lo que los consultoresllamamos sub-culturas, un aspecto fundamental para la creación de un ambiente productivo de trabajo.

1. Estructura organizacional

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Las estructuras son cambiantes, es decir, dinámicas. Deben responder a las necesidades de los clientes, por esto no se pueden definir de una vez y para siempre, éstas deben irse adaptando a medida que prosperan,tienen nuevas unidades de negocios, mayores clientes o incluso menos procesos o menos clientes. Una estructura debe responder a la estrategia del negocio y como tal debe ser flexible. Chirs, A (1975).

En las estructuras se ubican las personas y se distribuyen según los procesos, los niveles jerárquicos, el poder y la capacidad para tomar decisiones. Se provee la tecnología necesaria para el mejor funcionamiento de los procesos y para esto, quienes la definen, deben tener proyección y visión de futuro, siempre alineados con la estrategia del negocio.

Esta distribución debe ser muy asertiva, para minimizar los impactos en el clima laboral, las cargas de trabajo, los conflictos y el equilibrio entre la vida personal y laboral.

Una de las características en el diseño de las estructuras, es que estas pueden ser más o menos planas, lo que impacta en la toma de decisiones que a su vez, impacta la relación con el cliente. De este tipo de estructura dependen las “relaciones funcionales, roles de trabajo, dependencia e interdependencia entre los cargos, teniendo en cuenta la estructura organizacional para la elaboración de los perfiles ocupacionales, dependiendo del número de niveles verticales que tenga” Argyris C (1975, p. 23).

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Organización piramidal:

Esta estructura se distingue porque cada área está subordinada a una entidad única. La relación está claramente definida por reglas de poder,

gestión y autoridad. Este modelo predomina en organizaciones donde el nivel de acceso a la mayor autoridad es limitado. Las personas reconocen claramente la subordinación para la coordinación de acciones. Existen canales de comunicación definidos, tanto verticales como horizontales, un conducto regular que aporta claridad a las responsabilidades de cada integrante del equipo, según su función. Este tipo de estructuras requieren de una serie de protocolos que pueden demorar los procesos y afectar las relaciones interpersonales, así como la efectividad de respuesta para el cliente. En la parte superior de la pirámide se ubican las áreas con mayor poder y autoridad y de forma descendente se van ubicando las demás áreas, hasta llegar a la base en donde están los subordinados con menor autoridad, toma de decisiones y ningúna persona a cargo.

Tipos de organizaciones

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Tipos de organizaciones

Organización plana o por procesos:

En este tipo de organizaciones no impera la jerarquía sino la relación entre los procesos y su efectividad para responder a las necesidades

de los clientes. Cada persona responde por una parte concluyente del proceso, que está inmersa en una cadena. Las personas tienen una comunicación eficiente, de forma horizontal, y en este nivel se encuentra quien puede tomar decisiones de forma ágil y oportuna. Las relaciones no se basan en el poder, sino en el nivel de responsabilidad frente al proceso en ejecución.

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Estructura funcional:

La división del trabajo se agrupa por las principales actividades que deben realizarse dentro de la organización: ventas, marketing,

recursos humanos, operaciones, financiera y así sucesivamente. Cada grupo funcional está integrado verticalmente, desde la parte inferior hasta la parte superior de la organización.

Los empleados, dentro de las divisiones funcionales de una organización, tienden a realizar un conjunto especializado de tareas. Tal es el caso del departamento de ventas, que estaría integrado únicamente por asesores comerciales, gerente de producto y personal de servicio al cliente. Esto conduce a la eficiencia operativa de ese departamento,pero a la vez puede

En las organizaciones se pueden observar tres tipos de estructuras; funcional, divisional o matricial.

limitar la capacidad de comunicación con el resto de la organización, generar lentitud y bajo dinamismo.

Para un tipo de organización productora de bienes y servicios en gran volumen y con procesos estandarizados, este modelo puede ser el más adecuado. La coordinación de tareas y supervisión de las mismas, dependende de una sola área, lo que facilita la producción eficiente de una cantidad limitada de productos o servicios. De igual forma, facilita la integración de actividades verticales, tales como la distribución rápida y a bajo costo.

2. Tipos de estructuras

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Estructura divisional:

Cada división, dentro de esta estructura, contiene todos los recursos necesarios en su interior. Se podría decir que se establecen por unidades de negocio, claramente diferenciadas unas de otras: Alimentos, bebidas, elementos de aseo y otros. Esto facilita la administración de los recursos

disponibles y a la vez el logro de las metas que se tienen para cada unidad.

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Estructura matricial:

Se organiza por dos criterios a la vez: procesos y productos. Esta estructura combina lo mejor de las estructuras anteriores. Se utiliza con frecuencia, conformando equipos interdisciplinarios de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar de la mejor manera, las

competencias de cada miembro y compensar así las debilidades funcionales, divisionales y burocráticas de las estructuras, donde si no está claro quién es el responsable de cada proceso, se presentan inconvenientes con el logro de los objetivos.

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A continuación se muestra un resumen de las tres estructuras más comunes utilizadas en empresas pequeñas y grandes. También se analizan las implicaciones que tiene usar una u otra en la gestión de los recursos, la toma de decisiones, la agilidad, las atribuciones y la centralización o descentralización del poder.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DESCRIPCIÓN ¿QUIÉN ESTÁ A CARGO?

FuncionalBurocrática, la toma de decisiones es centralizada.

Organización donde los miembros de equipo trabajan para un departamento.

Gerente funcional / Director Departamento.

DivisionalBurocrática con cierta participación en la toma de decisiones.

La organización está estructurada de acuerdo con las divisiones, no con los departamentos.

Gerente de Proyecto / Director línea de negocio.

Mixta o MatricialPost burocrática.Con una amplia participación en la toma de decisiones.

Organización híbrida, donde los individuos reportan a un Gerente de Proyecto y a un Gerente Funcional

Ambos, cada uno en su responsabilidad.

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En toda organización se establecen niveles de autoridad sobre la toma de decisiones y sobre la ejecución de las políticas, procesos y tareas.

Encontramos tres niveles específicamente.

Nivel estratégico

Nivel táctico

Nivel operativo

3. Niveles de funcionamiento

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Nivel estratégico

Clave para la toma de decisiones. Genera impacto a largo plazo. Pertenece al ámbito de las decisiones gerenciales. Define el marco filosófico de la organización: Misión, Visión, Valores y el mercado al que se dirige.

Transforma las políticas del nivel estratégico en metas, procesos, procedimientos, indicadores, planes de ejecución y seguimiento en el corto y mediano plazo. Administra los recursos disponibles para el logro de las metas estratégicas.

Nivel estratégico

Ejecuta las acciones en el corto plazo. Sigue instrucciones y tiene poca libertad para tomar decisiones, a menos que sea sobre formas de adelantar el proceso o tareas que realiza. Debe consultar las decisiones de mayor impacto.

Nivel estratégico

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Representación de relación de Autoridad funcional:

Se refiere a la relación de mando especializado. Este tipo de autoridad se marca cuando se hace frente a una labor o proceso específico y

puede existir de forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un área especializada en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea. Se representa por medio de líneas cortas de trazo discontinuo.

Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica, las cuales se representan por medio de líneas.

Representación de relación principal de Autoridad lineal:

Es aquella en que la relación de subordinación entre las áreas se establece a través de una sola línea recta. Se debe trazar una línea

gruesa que interconecte las áreas. No deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, ya que esto rompe el esquema de autoridad. Todas las unidades o áreas que dependan de un superior, deben quedar vinculadas a él por una solo línea. Se debe mantener el mismo grosor de las líneas de conexión en todo el organigrama. La importancia o jerarquía de un área no se amplifica marcando más las líneas.

4. Relaciones funcionales

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Representación de relación de Asesoría o ‘Staff’:

Se da entre áreas o unidades especializadas que brindan soporte o información técnica o de conocimientos específicos a otras áreas de la línea. Su injerencia se basa en recomendaciones, no en órdenes, aunque en ocasiones las recomendaciones se pueden equiparar con órdenes para algún área, pero no serán dadas de manera directa sino por medio de la autoridad principal. Existe la relación de asesoría interna y la externa. La primera, es la que proporcionan las unidades o áreas que forman parte de la estructura organizacional a los órganos de línea.

Estas unidades están conformadas por recursos humanos, técnicos,financieros y demás de la organización propiamente dicha. Su ubicación en el organigrama se suele marcar con líneas continuas de trazo fino, colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben.

Relación de asesoría externa:

Es la que suministran entidades externas a la organización, a las unidades de línea. Aunque forman parte del gráfico (organigrama),

desempeñan sus actividades de forma independiente, con sus propios recursos. Su ubicación se hace en el organigrama utilizando líneas de trazo discontinuo, colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. Cuentan con autoridad técnica para suministrar recomendaciones a diferentes áreas de la organización que, según su criterio, adoptarán o no estos conceptos como una orden interna.

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Relación de coordinación:

Tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan varias áreas de la organización. Pueden existir entre unidades de un mismo nivel

jerárquico o bien entre distintas áreas de la organización, incluso se pueden dar entre un nivel jerárquico superior de un área e igual o inferior de otra. Esta se deberá representar por medio de líneas largas de trazo discontinuo.

Relación de órganos desconcentrados:

Estos se colocan en la última línea del organigrama. Entre estos y el resto de la organización, debe trazarse una línea de eje para

establecersu distinción.

Relación de representación personal:

La relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal que parte del borde del

rectángulo del jefe hacia un lado del rectángulo.

Relación de mando especializado:

Si el organigrama es vertical, esta relación se representa mediante una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectángulo

del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los subordinados. Esto solo se representa en los organigramas analíticos y no generales.

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Como conclusión es importante destacar que una organización formal, se diferencia de la que no lo es por los siguientes elementos, fundamentales:

Definición clara de normas, políticas, metas, procesos, marco filosófico y reglas de actuación.

Su estructura responde a las necesidades de la estrategia y en esa medida es flexible, de acuerdo con el logro de los objetivos.

Su marca propia es una palanca de valor que impulsa su actividad económica. Los procesos, roles, atribuciones y relaciones de poder están bien definidos

y delimitados. La comunicación fluye de manera oficial en cualquier vía y para esto se hace

uso de documentos oficiales conocidos por todos.

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Manual de funciones y perfiles de cargo

(MFPC)

5. Manual funciones y perfiles de cargo (MFPC)

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¿Qué es un manual de funciones?

Es un elemento del Sistema de Control Interno, que se convierte en un documento instrumental de información detallado e integral. Contiene, en forma ordenada y sistemática, instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se deben realizar individual y colectivamente en una empresa, en todas sus áreas, secciones, departamentos y servicios. (Rodríguez, 2002).

Requiere identificar y señalar el ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Con quién? y ¿Para qué? de cada uno de los cargos.

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Procedimientos

Son módulos homogéneos, que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en relación con los responsables de la ejecución. Éstos deben cumplir políticas y normas establecidas, señalando la duración y el flujo de documentos. Por ejemplo: procedimiento para pago de nómina, cobro de cuentas por servicios prestados, compra y suministro de materiales, entre otros. Es del caso mencionar, que un manual de procedimientos se levanta para aclarar el paso a paso de la función y esto se hará en un documento aparte, según las normas que rijan su elaboración.

¿Qué se documenta?

En él se registra el conjunto de actividades (funciones) dentro de la organización. Ejemplo de función: seleccionar el talento humano idóneo para la organización, conforme con los requisitos del cargo. Se definen a continuación algunos términos convenientes para el caso.

Proceso: un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos, orientados a obtener un resultado específico y predeterminado. Su obtención será consecuencia del valor agregado que aportan las personas responsables de ejecutar cada fase, de acuerdo con su posición en la estructura orgánica de la empresa.

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¿Para qué el Levantamiento del MFPC?

Con el levantamiento del MFPC se espera que los empleados alcancen los siguientes objetivos:

Implementar métodos y procedimientos del Sistema de Control Interno de la empresa.

Identificar los trámites de cada operación y su funcionario responsable. Identificar las responsabilidades del personal en cada actividad, trámite,

proceso, operación o transacción. Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para

establecer la duración total del procedimiento. Establecer controles para fomentar la descentralización y desconcentración

de esfuerzos, por medio de una adecuada segregación y planeación de las cargas de trabajo.

Fomentar la modernización y simplificación de los trámites, evitando demoras, pasos innecesarios y sobre todo costos injustificados.

Establecer tiempos estándar o promedio para cada función, con el fin de detectar las dependencias que demoran los trámites sin justa causa.

Sentar la base documental para la elaboración del MFPC. Estimular la innovación, el constante perfeccionamiento y actualización de

los procedimientos. Establecer indicadores, estándares, índices o razones válidos para evaluar

la gestión.

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¿Cómo hacer el levantamiento del MFPC?

1. Por medio de los jefes de área y el grupo de trabajo participante en el procedimiento.

El jefe del área se reúne con todos los empleados y nombrando un relator, cada uno describe en orden descendente (1º, 2º…), las actividades que realiza para cumplir con cada una de las funciones del área. Se diligencia un formato único (que guiará los aspectos a recaudar), en borrador, por cada persona. De esta manera quedará registrado el respectivo procedimiento en esa oficina.

2. Por medio de un funcionario conocedor de las funciones del área.

Se puede designar a un empleado destacado en el área por su alto nivel de compromiso, conocimiento y tolerancia al cambio, que asumirá la tarea de hacer el levantamiento de los procedimientos en colaboración con el coordinador o asesores, aplicando los parámetros señalados en el punto anterior y utilizando siempre el formato único.

3. Por medio de talleres de asesores o coordinadores

Los asesores o coordinadores diligenciarán el formato único mediante entrevistas y encuestas a cada uno de los empleados. Irán describiendo las tareas y aplicando todas las explicaciones señaladas en el primer punto de este tema.

4. Mixto

Combina los anteriores métodos utilizados.

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Entonces el MFPC:

Según Beltrán, L. (2013) es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada empleado en

sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente, basados en los respectivos procedimientos, sistemas y normas que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa, ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período,los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones, tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados permanentementepor los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión.(Cap.3, p.12).

El MFPC indica qué hacer y para qué hacerlo, cuándo hacerlo, en función de cumplir con la planeación aplicable al Recurso Humano, es decir: misión, visión, objetivos, procedimientos para que éstos se cumplan con eficiencia y eficacia. Después la organización, ejecución y control que dispone el proceso administrativo aplicada a la administración de personal. Para su desarrollo se tendrá en cuenta el MFPC, reglamento de trabajo, manuales de operaciones y mantenimiento, análisis de cargos, evaluación de cargos, análisis de carga laboral.

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¿Quiénes deben usar el MFPC?

Todos los empleados de la organización deberán consultar permanentemente este manual para conocer sus actividades y responsabilidades, evaluando su resultado y ejerciendo apropiadamente el autocontrol; además de presentar sugerencias tendientes a mejorar los procedimientos.

Los jefes de las diferentes áreas, porque podrán evaluar objetivamente el desempeño de sus subalternos y proponer medidas para la adecuación de procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y externo de la empresa, para analizar resultados en las distintas operaciones. Well (1976).

Los organismos de control a nivel interno y externo, que facilitan la medición del nivel de cumplimiento de las funciones establecidas para prevenir pérdidas o desvíos de bienes y recursos, determinando los niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos institucionales; estableciendo bases sólidas para la evaluación de la gestión en cada una de sus áreas y operaciones.

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Responsabilidad de Los Jefes de las áreas frente al MFPC

Dirigir su diseño, establecimiento, aplicación y control.

Propender por el cumplimiento y actualización del MFPC. (Manual de funciones y perfiles de cargo )

Detectar las necesidades de creación y actualización del MFPC, de acuerdo con nuevas normas y tecnologías, por medio de un seguimiento permanente.

Proponer a las oficinas encargadas, los cambios necesarios que lleven a la reestructuración de las áreas y al cumplimiento de los objetivos.

Ser base para la evaluación del desempeño tanto a nivel individual como de la unidad, área o dependencia.

Divulgar, actualizar y hacer cumplir del MFPC establecido para la organización.

Definir la metodología para crear un cargo, asignarle un nivel en la estructura de organización y realizar la descripción completa del mismo, incluyendo sus relaciones y nivel de autoridad y autonomía.

Establecer los niveles de remuneración en forma consecuente con la estructura de organización, los estudios de salarios que orientan decisiones estratégicas a nivel de equidad interna y a nivel de mercado.

Garantizar las herramientas y mecanismos que permiten que todas las personas de la empresa conocen y comprenden la estructura de organización y el MFPC correspondiente.

Jefes de áreas

funcionalesLíder gestión del

Talento Humano

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Coordinar la definición de cada descripción de cargo que sea requerido en la organización, soportando las decisiones que se incluyan en cada documento.

Editar y someter al ciclo de aprobación las descripciones de cargos y los documentos que se desprendan de los mismos, en particular los manuales por área de la organización.

Asegurar que se entrega y se difunde a cada persona de la organización el MFPC, verificando que se conozca y comprenda el contenido del mismo.

Garantizar que todas las personas que ingresan con un contrato de trabajo a la organización, se asignen a alguno de los cargos definidos en el MFPC.

Líder del área de

Selección y Desarrollo

Líder del área de

Administración de

Personal

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Conocer el contenido del MFPC y asignar el trabajo de acuerdo con las funciones y las responsabilidades descritas en el documento.

Verificar que el personal comprenda el MFPC y orientarlo para su cumplimiento.

Canalizar de manera oportuna, a través de las áreas de Selección y Desarrollo, la necesidad de reforzar el conocimiento del contenido del MFPC, indicando las oportunidades de mejoramiento a considerar en tal sentido.

Solicitar a la Dirección de Talento Humano, la necesidad de actualizar, modificar o aclarar el contenido del MFPC existente en la organización, a partir de las solicitudes del personal a su cargo y el análisis previo de la necesidad.

Conocer y cumplir con las responsabilidades establecidas en el MFPC, informando de manera oportuna a su Jefe Inmediato las desviaciones que se encuentren en su contenido o la necesidad de realizar actualizaciones, cambios o aclaraciones en

La descripción y perfil del cargo (DPC)

La descripción del cargo (DPC), es la fuente de información básica para la planeación de los procesos de Talento Humano en todo lo referente a: reclutamiento, selección, formación, promoción e incentivos, entre otros.

Líder del Área Colaborador del área

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El proceso consiste en hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo, de sus deberes y de las responsabilidades. Se hace una

descripción detallada del objetivo del cargo, de las actividades, sus tiempos de ejecución y la forma como se deben realizar.

La DPC traza el mapa de ruta que facilita el desempeño laboral, ya que establece los lineamientos que la organización espera de quien ejecute un cargo, haciendo énfasis en las competencias y responsabilidades del puesto de trabajo. Esta descripción contiene aspectos extrínsecos que contemplan aspectos intelectuales, perfil de competencias y aspectos físicos. Además factores intrínsecos tales como: nombre del puesto, posición del puesto en el organigrama y contenido de las funciones del cargo.

Chiavenato, define la descripción de perfiles como “una relación detallada de las atribuciones y tareas de un cargo, de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones y tareas, y los objetivos de ese cargo,” Chiavento, (2000).

Los jefes de las diferentes áreas, podrán evaluar objetivamente el desempeño de sus subalternos y proponer medidas para la adecuación de procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y externo de la empresa, para analizar resultados en las distintas operaciones. Well (1976).

Los organismos de control a nivel interno y externo, facilitan la medición del nivel de cumplimiento de las funciones establecidas para prevenir pérdidas o desvíos de bienes y recursos, determinando los niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos institucionales; estableciendo bases sólidas para la evaluación de la gestión en cada una de sus áreas y operaciones.

La descripción y perfil del cargo

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¿Para qué una DPC?

El Manual que contiene las DPC le permite a los miembros de la organización conocer y comprender la estructura de las distintas

áreas, los niveles establecidos para cada una de ellas, el alcance general de su trabajo en la estructura de la organización, los requisitos definidos para el ejercicio de cada cargo en el Área, las asignadas por cargo de esta estructura, las relaciones de cada cargo en la organización tanto internas como externas, así como las competencias organizacionales, funcionales y específicas establecidas por cargo, con su respectiva valoración por indicadores comportamentales.

El manual de DPC se aplica una vez emitido, siempre que se garantice su difusión y conocimiento al personal que compone la empresa, (Franklin & Gómez, 2002).

Los procesos y las responsabilidades, gracias al manual son divididos, clasificados y distribuidos entre los puestos de trabajo y deben estar definidos de forma clara y precisa para el logro del cumplimiento de los objetivos asignados a cada uno de los cargos contenidos en el manual.

Por tanto, el manual de DPC contiene la descripción de las funciones y actividades (conjunto de tareas homogéneas, afines e interrelacionadas cuya realización contribuye al cumplimiento de determinada función.) Estas actividades se llevan a cabo mediante procedimientos y tareas propias de cada cargo; además de la especificación, la cual determina las cualidades que el ocupante o aspirante debe cubrir para optar por el mismo. (Rodríguez, 2006).

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Los siguientes son los elementos que debe contener la Descripción y Perfil del Cargo, DPC.

Ambiente físico y condiciones relacionadas con el mismo.

Equipo, maquinaria o herramientas que se han de usar.

Nivel de complejidad y alcance de responsabilidad y autoridad.

Grado de contacto con el público o con los clientes.

Acceso a información confidencial o competitiva.

Alcance de juicio e iniciativa independientes requeridos.

Alcance de la supervisión y dirección requeridas.

Alcance de la presión.

Alcance de la estructura del trabajo.

Términos del empleo.

Otras características especiales o significativas en el puesto.

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¿Cómo se estructura un MFPC?

Infografia

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http://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/xid-72382708_4

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Ordene en dos minutos diez palabras claves relacionadas con el manual de funciones y perfiles de cargo.

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6. Actividad de Afianzamiento

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¡Excelente Consultor-Aprendiz!

Ahora que ya conoce el proceso para elaborar un manual de funciones de perfil de cargos, es

hora de asesorar a L.A.P. Distribuidora. Diríjase al archivador, allí encontrará la misión de la

Actividad de Aprendizaje 2.

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El MFPC es un instrumento valioso y clave para toda la organización. Es la ruta que traza el logro de las metas que permiten tanto

la productividad, como la innovación. Hay que recordar que las descripciones deben ser revisadas periódicamente para dar respuesta a las necesidades de todos los grupos de interés. Es responsabilidad, tanto del líder de Gestión Humana, como del líder de línea, velar por su seguimiento y mejoramiento continuo. De ello depende que los demás procesos de gestión del talento humano, tengan objetividad.

Conclusiones

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Argyris, C. (1975). A integraçao individuo organizacao. Sao Paulo, Brasil: Atlas.

Beltrán, L. Auditoría en Entidades de Salud. Universidad Nacional de Colombia. Tomado de http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/91337/. Licencia: Creative Commons BY-NC-ND.

Bernard C. (1971) As Funçoes do Executivo. Sao Paulo, Brasil: Atlas.

Chiaventato I. (2000). Administración de Recursos Humanos (5ª ed.). Buenos Aires, Argentina: Mc Graw Hill.

Franklin, B. & Gómez, G. (2002). Organización y Método. México D.F., México: McGraw HILL.

Robbins, S. & Judge, T. (2000). Introducción al Comportamiento Organizacional. Madrid, España: Prentice Hall Pearson

Rodríguez J. (2002). Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. México D. F., México: Thompson Learning.

Rodríguez, J. (2006). Dirección Moderna de Organizaciones. México D. F., México: Thompson Learning

Well F. (1976). Métodos de desarrollo organizacional para ejecutivos. Madrid, España: Fondo Educativo Interamericano S.A.

Referencias

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Área: Grupo de personas que se relacionan con actividades estratégicas y que trabajan de manera coordinada, para cumplir con objetivos puntuales del Mapa Estratégico de la organización.

Autonomía: Facultad que se asigna a una persona en virtud del cargo que ocupa, para comprometer a la organización mediante documentos contractuales y ejecutar de manera total, parcial o limitada el presupuesto de gastos e inversiones de un área o proyecto, con aprobaciones de niveles superiores o rangos previamente definidos.

Autoridad: Facultad que se asigna a una persona en virtud del cargo que ocupa, para asignar y utilizar recursos, tomar decisiones de compra y contratación sin requerir autorización por parte de algún superior y modificar y definir formas de operar.

Cargos: Los cargos son un conjunto de tareas similares que son agrupadas bajo el mismo nombre. Unidades de trabajo específicas e impersonales, constituidas por un conjunto de tareas que deben realizar quienes los ocupan, aptitudes que deben poseer, responsabilidades que deben asumir y condiciones de trabajo. Unidades de carácter impersonal. Los órganos, para cumplir con la función propia de su naturaleza, cuentan con individuos que desde el punto de vista jerárquico y presupuestal ocupan cargos en los que se definen las responsabilidades y deberes que asumen sus titulares y las tareas que deben realizar.

Competencia: Atributos de las personas que les permiten lograr un desempeño superior. (Mc Clelland, D. en Cinterfor, 2003)

Competencia Laboral: Capacidad de una persona para desempeñar una función productiva en diferentes contextos y con base en estándares de calidad establecidos por el sector productivo. Requiere la interacción de conocimientos, habilidades y destrezas; verificables y evaluables. (SENA, 2007, p.10)

Departamento: Grupo de personas que se relacionan por especialidad o actividad puntual dentro de una misma área, para cumplir con acciones específicas que apuntan a objetivos estratégicos y tácticos puntuales y a determinadas perspectivas del mapa estratégico de la organización.

Función: Actividades y responsabilidades propias de un cargo.

Indicadores Comportamentales: Son las conductas que asume una persona ante determinada situación, que permite la valoración de una competencia, sea esta organizacional, funcional o específica.

Manual de procedimientos: Documento que contiene la descripción detallada de las actividades (funciones) que deben ejecutarse en un cargo.

Glosario

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Niveles jerárquicos: Eslabón dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran órganos con un similar grado de autoridad y responsabilidad, en relación con los objetivos de la empresa, independientemente de la función o actividad que realicen dichos órganos.

Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hace un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.

Procesos: Los procesos de la organización son el conjunto de actividades interrelacionadas, que con un propósito definido transforman entradas en salidas valiosas para uno o más clientes internos o externos.

Procesos de apoyo: Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de medición, análisis y de mejora. (NTCGP 1000, 2009. p.13)

Puestos: Los puestos son posiciones de trabajo ocupadas por personas que realizan las tareas propias del cargo.

Relaciones Formales: Son las relaciones o vínculos formales a través de los cuales se coordinan e interconectan las unidades administrativas (órganos) y pueden ser: De subordinación, de asesoría, funcionales o de mando especializado, de representación personal, de servicio, de coordinación y de revisión.

Responsabilidad: Asignación de deber y poder para el logro de objetivos de las áreas.

Tareas: Las tareas son un conjunto de operaciones que, ejecutadas por un individuo, constituyen un puesto de trabajo.

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Jairo Antonio Castro CasasMónica Patricia Osorio Martínez

Johana Melina Montoya

Luz Marina Maldonado CifuentesAnna Victoria Paipilla PaipillaHugo Alberto Torres Garzón

Martha Urquijo Puerto

Gustavo Eduardo Reyes RamírezFabio Andrés Tabla Rico

Diego Armando Monroy Barrera Gisell Rodriguez Ortegón

David Leonardo Barrios RodríguezCristian Camilo Castillo Castillo

Marióm Alejandra Cruz CasasÓscar Iván Pineda CéspedesDavid Oswaldo Pinzón RojasJohn Milton Zárate Martínez

EQUIPO TÉCNICO PEDAGÓGICO

LÍDERES LÍNEA DE PRODUCCIÓN

ASESORA PEDAGÓGICA

GUIONISTAS

DISEÑADORES

PROGRAMADORES

Créditos

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