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NOMBRE :VCTOR HUGO DE PAZ MOYANO

CARRERA :ING. DE SISTEMAS E INFORMATICA

TUTOR : HUGO MAMANCHURA LIMA

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DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTO

A Dios, por darme salud fsica, moral y espiritual.

A mi esposa, porque siempre est apoyndome incondicionalmente en todo lo

que me propongo.

A mis padres, como agradecimiento a su esfuerzo, amor y apoyo durante mi

formacin tanto personal como profesional.

A mis hijos, porque son el impulso y la motivacin para superarme

profesionalmente.

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INDICE

1.- INTROUDUCCION 5

2.- CARACTERISTICAS

3.- CRITERIOS DE XITO PARA LOS GERENTES DE PROYECTOS 6

4.-HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS. 8

4.1.- CAPACIDAD DE LIDERAZGO

4.2.- CAPACIDAD PARA DESARROLAR A LAS PERSONAS

4.3.- HABILIDADES DE COMUNICACIN 9

4.4.- HABILIDADES INTERPERSONALES

4.5.- HABILIDADES PARA MANEJAR EL ESTRS 10

4.6.- HABILIDADES PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS

4.7.- HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO

5.- ACTIVIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS. 11

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6.- TOMA DE DESICIONES. 12

7.- CONCLUCION DE LA MOTIVACION 13

8.-RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS. 16

8.1.- RESPONSABILIDAD GERENCIAL. 17

9.- RELACIN DEL XITO DE LAS EMPRESAS CON EL GERENTE DE

PROYECTOS ENEL SIGLO XXI. 19

10.- CONCLUCIONES 20

11.- BIBLIOGRAFIA 21

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1.- INTRODUCCION.

El Gerente de Proyecto es la persona asignada por la organizacin ejecutora para

alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del de un Gerente de Proyecto es diferente de un

director funcional o un director de operaciones. Tpicamente el director funcional est

focalizado en proveer gestin de seguimiento para un rea administrativa y un director de

operaciones es responsable de una faceta de la base de negocios.

Dependiendo de la estructura organizacional, un director de proyecto le puede reportar a un

director funcional. En otros casos un gerente de proyecto puede ser uno de muchos

gerentes de proyecto quienes reportan a un director de portafolio o programa que es

responsable de todos los proyectos corporativos. En este tipo de estructura el gerente de

proyecto trabaja estrechamente con el gerente de portafolio o programa para alcanzar los

objetivos del proyecto y asegurar el alineamiento del plan del proyecto con el plan de

programa general.

Muchas de las herramientas y tcnicas para gestionar proyectos son especficas de gestin

de proyectos. No obstante, entendiendo y aplicando conocimiento, herramientas y tcnicasque son reconocidas como buena prctica no es suficiente para una efectiva gestin de

proyectos.

2.- CARACTERISTICAS.

Conocimiento. Esto se refiere a lo que el gerente de proyecto conoce de gestin de

proyectos.

Rendimiento. Se refiere a lo que el gerente de proyecto est en capacidad de hacer o

lograr a medida que aplica sus conocimientos de gerencia de proyectos.

Personal.Se refiere a cmo se comporta el gerente de proyectos durante la ejecucin del

proyecto y actividades relacionadas. La eficacia personal abarca actitudes, caractersticas

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bsicas de personalidad, liderazgo - la habilidad para guiar el equipo del proyecto a medida

que se alcanzan los objetivos del proyecto y se realiza un balance entre los limitantes del

proyecto.

3.- CRITERIOS DE XITO PARA LOS GERENTES DE PROYECTOS

Las organizaciones actuales no tienen suficientes Gerentes de Proyectos que posean las

habilidades para solucionar problemas, comunicarse, crear equipos y tener liderazgo, lo

que se necesita para lograr el xito.Lamentablemente muchos casos los gerentes no son entrenados en forma apropiada y

dene desempear el rol de manera fortuita.

Para estudiar este tema Jeffrey Pinto y Om Kharbanda realizaron numerosas entrevistas

con altos gerentes de proyectos, en las que hacan una pregunta sencilla: Cuando

comenz como gerente de proyectos, cul fue la informacin que nunca se le proporcion y

que ahora se da cuenta le hubiera facilitado el trabajo? Las respuestas integran lo que

ellos llaman las doce reglas vitales para los gerentes de proyectos.

Comprender los problemas, oportunidades y expectativas de un gerente de proyectos.

Reconocer que los equipos de proyectos tendrn conflictos, pero que esto es una

parte natural del desarrollo del grupo.

Comprender quines son los que tienen participacin en la empresa y sus agendas.

Comprender que las organizaciones son muy polticas y que se utiliza la poltica para

ventaja propia.

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Comprender que el gerente de proyectos necesita hacer amplio uso del liderazgo,

pero que es necesario ser flexible.

Comprender que el xito del proyecto se define por cuatro componentes:

presupuesto, programa, criterios de desempeo y satisfaccin del cliente

Comprender que se debe crear un equipo unido al ser un motivador, un entrenador,

un animador, un conciliador y solucionador de conflictos.

Observe que su equipo desarrollar actitudes sobre la base de las emociones que

muestre ustedtanto positivas como negativas.

Siempre haga preguntas de qu si y evite sentirse cmodo con la situacin del

proyecto.

Nunca se deje empantanar en detalles pequeos que le hagan perder de vista el

propsito del proyecto.

Administre con eficiencia su tiempo.

Sobre todo, planee, planee, planee.

4.- HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS.

El gerente de proyectos es un factor clave de xito de un proyecto. Adicionalmente a

proporcionar liderazgo en la planeacin, organizacin y control del proyecto, debe poseer

habilidades que paralelamente inspirarn y reforzarn en el equipo la seguridad de

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alcanzar objetivos, cumpliendo criterios de calidad y logrando la satisfaccin y

reconocimiento del cliente.

4.1.- CAPACIDAD DE LIDERAZGO.

Focalizar los esfuerzos de un grupo de personas hacia una meta comn y lograr que

trabajen en equipo. En general el trmino liderazgo es la habilidad para conseguir que se

hagan las cosas a travs de otros. Respeto y credibilidad preferible a miedo y sumisin son

los elementos claves de un liderazgo efectivo. No obstante que el liderazgo es importante

en todas las fases del proyecto, el liderazgo efectivo es crtico durante las fases iniciales

del proyecto cuando el nfasis es comunicar la visin, motivar e inspirar los participantes

del proyecto a alcanzar un alto performance. A travs del proyecto los lderes de equipos

del proyecto son responsables por establecer y mantener la visin, estrategia y

comunicaciones fomentando credibilidad y crecimiento del equipo, influenciando, siendo

tutor, monitoreando y evaluando el performance del equipo y el proyecto.

4.2.- CAPACIDAD PARA DESARROLAR A LAS PERSONAS.

Es el proceso de ayudar a un grupo de individuos ligados por un propsito u objetivo comn

a trabajar interdependientemente entre ellos, el lder, relacionados externos del proyecto y

la organizacin. El resultado de un buen liderazgo y un buen desarrollo del equipo es

trabajo en equipo. Actividades de desarrollo del equipo estn asociadas a tares (establecer

metas, definir y negociar roles y procedimientos) y a procesos (comportamiento

interpersonal con nfasis en la comunicacin, manejo de conflictos, motivacin y liderazgo).

Desarrollo del equipo puede ser incrementado obteniendo soporte de la alta direccin,

fomentando el compromiso entre los miembros del equipo, introduciendo premios

apropiados, reconocimiento y tica, creando identidad del equipo, haciendo un manejo

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efectivo de los conflictos, promoviendo confianza y comunicacin abierta entre los

miembros del equipo y ejerciendo liderazgo. Beneficios de desarrollo del equipo incluyen

credibilidad mutua, alta calidad en el intercambio de informacin, mejor proceso de decisin

y control efectivo del proyecto.

4.3- HABILIDADES DE COMUNICACIN.

La comunicacin ha sido identificada como uno de las mayores razones de xito o falla de

un proyecto. Comunicacin efectiva entre los miembros del equipo y entre el gerente del

proyecto, miembros del equipo y todos los relacionados externos es esencial. Apertura en

la comunicacin es una compuerta para trabajo en equipo y alto performance, incrementa

las relaciones entre los miembros del equipo y crea confianza mutua.

4.4- HABILIDADES INTERPERSONALES.

Los gerentes de proyecto alcanzan logros a travs del equipo del proyecto y otros

relacionados del proyecto. Gerentes de proyecto eficaces adquieren un equilibrio de

habilidades tcnicas, interpersonales y conceptuales que los ayuda a analizar situaciones einteractuar apropiadamente. Habilidades interpersonales tales como liderazgo, desarrollo

del equipo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones, negociacin y sentido poltico y

cultural, usadas apropiadamente ayudan al gerente de proyecto a realizar una gestin

efectiva.

4.5- HABILIDADES PARA MANEJAR EL ESTRES.

El no cumplimiento oportuno de objetivos, demora en el programa, problemas tcnicos, no

disponibilidad de recursos dentro de los tiempos especificados por el plan de proyecto,

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solicitudes de cambio de alcance o problemas y conflictos, pueden ser generadores de

presiones de la alta direccin o del equipo mismo.. El gerente de proyectos no puede

dejarse dominar por el pnico, debe permanecer tranquilo. El gerente efectivo es capaz de

hacer frente a condiciones de constante cambio. Incluso con los planes mejor preparados,

los proyectos estn sujetos a condiciones imprevistas. El gerente necesita permanecer

ecunime y asegurarse de que el pnico y la frustracin no dominen el equipo, al cliente, o

a la alta direccin de la compaa.

4.6- HABILIDADES PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS.

Negociacin es una estrategia de conferir con partes de intereses opuestos o compartidos

una visin que permite alcanzar un acuerdo. La negociacin es una parte integral de

gestin de proyectos que bien realizada incrementa la probabilidad de xito del proyecto.

Analizar la situacin, diferenciar entre lo que se quiere y lo que se necesita, focalizar los

intereses en beneficios preferiblemente que en posiciones, pedir bastante y ofrecer pocopero siendo realistas, al realizar concesiones actuar como si se estuviese proporcionando

algo de valor, preservar una relacin gana - gana, hacer un buen trabajo en escucha y

articulado son algunas de las habilidades y comportamientos que son de gran utilidad para

una negociacin exitosa.

4.7- HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO.

Los buenos gerentes de proyectos administran bien su tiempo. Los proyectos requierenmucha energa porque incluyen muchas actividades concurrentes y acontecimientos

inesperados. Para hacer uso ptimo del tiempo disponible, los gerentes necesitan tener

autodisciplina, ser capaces de establecer prioridades y mostrar la disposicin a delegar.

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5- ACTIVIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS.

Las actividades gerenciales tradicionales han sido y siguen siendo planificacin,

organizacin, direccin y control, lo que ha cambiado con la llegada del siglo XXI ha sido su

enfoque. Cada actividad del gerente de proyectos, tiene su correspondiente grupo de

proceso dentro del proyecto, como se ver a continuacin.

1. Planificar, evaluar, supervisar administrar y ejecutar proyectos tendentes a la

expansin y modernizacin de nuevas tecnologas que permitan optimizar el uso de

los recursos financieros disponibles.

2. Supervisar la aplicacin de instrumentos normativos, especificaciones en la

parte tcnica, de las bases de licitacin, con el fin de que la expansin y

modernizacin de las redes se contemple el uso de equipos con estndares

internacionales..

3. Supervisar la ejecucin de los contratos de obra, suministro o servicios suscritos

para la expansin y modernizacin de las redes, ajustndose a las disposiciones

legales y reglamentarias correspondientes.4. Supervisar la planificacin tcnica de las redes para garantizar los servicios y

productos a ofrecer a corto mediano y largo plazo.

5. Supervisar la planificacin tcnica de las redes para garantizar los servicios y

productos a ofrecer a corto mediano y largo plazo.Coordinar la aplicacin de

instrumentos normativos, especialmente en la parte tcnica, de las bases de

licitacin, para que en la expansin y modernizacin de las redes se contemple el

uso de equipos con estndares internacional proyectos en ejecucin.

6. Adoptar procedimientos adecuados para la planeacin, programacin, direccin

ejecucin y evaluacin y supervisin de los proyectos generados.

7. otras funciones afines que sean asignadas por la administracin superior.

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6.- TOMA DE DESICIONES.

La funcin de un gerente es tomar decisiones. Se enfrenta a un problema cuando hay

escasez de recursos (restricciones) y varias soluciones. Por lo tanto, para el gerente la

toma de decisiones es elegir un curso de accin entre varias alternativas.

Segn Manzanilla (2000), la toma de decisiones es arte y es ciencia. Manzanilla plantea

que en la toma de decisiones se utilizan procesos de anlisis de los antecedentes de la

situacin, evaluacin de la situacin actual, evaluacin de la solucin ms probable,prediccin de las consecuencias futuras y diseo de la estrategia de ajuste. Pero adems,

es necesaria la capacidad de imaginar para la bsqueda de la alternativa ms viable. Al

respecto el autor nos presenta dos tipos principales de imaginacin, que influyen en el

proceso de toma de decisiones y con las que debe contar el directivo.

Imaginacin sinttica: permite usar la experiencia para adaptarla a situaciones actuales y

futuras. Imaginacin creadora: se refiere a la capacidad de crear ideas para tomar

decisiones, es conocida tambin como intuicin. Al respecto Ignacio Vlez (2006), profesor

de La Universidad Tecnolgica de Bolvar plantea que, Aunque se buscan soluciones

ptimas, a veces no es posible y se recurrir a un mtodo heurstico. Es un procedimiento

sistemtico y lgico, no arbitrario con alto grado de intuicin y subjetividad.

Entonces, cuando un Gerente se enfrenta a una decisin, adems de conocer la situacin

que se presenta, debe tener la capacidad de usar informacin, reunir alternativas,

incorporar orientacin, capacidad de discernimiento y creatividad. De igual forma es

necesario aplicar herramientas de anlisis, tales como los diagnsticos del personal, las

planillas de antecedentes y evaluacin, etc.

Planilla de Anlisis de la Decisin (hechos analizados)

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El Gerente debe de tener espritu crtico. Ha de saber discernir de entre toda la informacin

que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es, la que le interesa de aquella que es

irrelevante o no sirve. Esta etapa del proceso de la toma de decisiones se conoce como

anlisis y se estudi ms detalladamente en pginas pasadas.

Es evidente que quien est al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo, ha de tener

autoridad, esto no admite discusin alguna, por lo tanto el Gerente deber tener dotes demando, aptitudes para hacerlo y decisin interna para ello. Cmo sea ese mando ya es otra

cuestin, desde el mando puramente autoritario, de jerarqua y organigrama, hasta el

mando netamente diluido en unas prcticas de autocontrol y autodominio del empleado,

hay un largo trecho.

7.- INTEGRIDAD MORAL Y ETICA.

Los estrategas de la empresa son los principales responsables de garantizar una conducta

tica, una parte integral de la responsabilidad de todos los gerentes es brindar un liderazgo

tico por medio de ejemplos y demostraciones constantes. Los gerentes ocupan puestos

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que les permiten influir en muchas personas y tambin formarlas; por ello, son

responsables de tomar y aplicar decisiones ticas.

Segn Bravo (2006), es importante que el Gerente de Proyectos tenga en cuenta, quecomo ingeniero recibe la expectativa social, y por lo tanto tiene la responsabilidad, de

ofrecer seguridad en los proyectos, de cuidar la vida y la salud de sus subordinados, as

como de cuidar el bienestar de la sociedad en general.

Segn John Akers (citado por David, 1997) de IBM, la tica es inseparable de la

competitividad, Akers afirma que la carencia de tica es una receta segura para llegar a

los dolores de cabeza, la ineficiencia y el desperdicio.

Dentro de los valores que debe poseer el lder se encuentran, la tica, la honestidad, y el

profesionalismo. Un proceder tico no es solamente actuar con decencia y honestidad,

tambin debe ser un proceder que se derive de un accionar dirigido a cumplir con la

expectativa social mencionada anteriormente.

El valor de la honestidad debe encontrarse en el nuevo directivo, ser honesto significa

enfrentar cualquier situacin actuando y hablando siempre con la verdad, lo que otorga el

nivel de confianza en las relaciones interpersonales.

El profesionalismo por su parte, es otro de los valores con los que debe contar el gerente y

est ntimamente ligado a los estudios tericos.

Cabe resaltar que un profesional debe estar permanentemente actualizando sus

conocimientos; adems, debe analizar cuales son sus debilidades y fortalezas, para podersaber cuales son las reas de mejora que debe reforzar y cuales son las oportunidades que

puede aprovechar. Esto es bsico para el ejercicio del profesional y debe estar inherente

en el profesionalismo.

Las acciones de un gerente de proyectos siempre deben de estar en lnea con los

requerimientos legales y con los estndares ticos establecidos en su profesin debe hacer

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un uso correcto de la gestin de proyectos, por lo que se considerara no tico el publicar

un cronograma inexacto, empezar un proyecto sin acta de constitucin, empezar un

proyecto sin un alcance completo o un plan para manejar el alcance incompleto, por

ejemplo.

El 1 de enero de 2007 el PMI (Project Management Institute) unific un cdigo de tica.

Este cuenta con los siguientes captulos:

Visin y aplicabilidad.

Responsabilidad.

Respeto.

Justicia. Honestidad

Convencimiento

Los mejores lderes saben hacer ofertas que cautivan, logrando credibilidad de sus

seguidores, saber pedir, prometer, ofertar, cumplir y producir satisfaccin todas las veces,

son las competencias del gerente triunfador del siglo XXI.

CreatividadLa creatividad es la capacidad de producir respuestas originales a cualquier problema

(Wikipedia. Definiciones Generales). Cada proyecto es nico, es imposible que las

condiciones de ejecucin se repitan idnticamente, por lo tanto la posibilidad de enfrentar

situaciones inesperadas que demanden creatividad en la bsqueda e implementacin de

soluciones, es alta, los gerentes, equipos y otros profesionales con frecuencia necesitan

resolver la incertidumbre usando su intuicin, creatividad y toda la informacin disponible

para hacer un juicio respecto al curso de accin (decisin) a tomar (Hellrigel, Jackson y

Slocum, 2006.

Creatividad

La creatividad es la capacidad de producir respuestas originales a cualquier problema

Cada proyecto es nico, es imposible que las condiciones de ejecucin se repitan

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idnticamente, por lo tanto la posibilidad de enfrentar situaciones inesperadas que

demanden creatividad en la bsqueda e implementacin de soluciones, es alta, los

gerentes, equipos y otros profesionales con frecuencia necesitan resolver la incertidumbre

usando su intuicin, creatividad y toda la informacin disponible para hacer un juiciorespecto al curso de accin (decisin) a tomar

El lder del proyecto debe ser capaz de crear, experimentar y explorar lo inesperado,

siempre teniendo como meta cumplir los objetivos del proyecto, toda la planeacin y la

toma de decisiones necesitan estar apoyadas por la creatividad (ob. cit., 248). De igual

forma, el gerente debe estimular la creatividad en los integrantes de su equipo, es

importante que cada empleado sepa que cuenta con apoyo cuando tiene la oportunidad de

hacer algo nuevo potencialmente til. Para que tengan xitolas iniciativas innovadoras, losgerentes y empleados por igual necesitan habilidad de pensamiento creativo.

8.- RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS.

Segn Stein (2000), el directivo de las organizaciones modernas debe ser responsable de

hacer que las organizaciones y todos sus integrantes cumplan su funcin, por lo que recibe

una retribucin, es decir ser eficaz y hacer eficaces a los dems, de forma que se obtengan

logros, realizaciones, contribuciones.

Esto es cierto si y solo si se ve solo desde el punto de vista gerencial, sin embargo, como

producto de la realidad ambiental y social de estos das, a la responsabilidad gerencial se

le ha sumado la responsabilidad social, conocida como responsabilidad social empresarial

(R. S. E.), tambin se suma la responsabilidad de cuidar que el proyecto que se gerencia

genere el mnimo impacto ambiental, estas dos responsabilidades se encontrarn dentrodel marco jurdico que envuelve al proyecto; adems se sumarn responsabilidades

tcnicas especficas de la naturaleza del proyecto.

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8.1- RESPONSABILIDAD GERENCIAL.

Es responsabilidad del gerente de proyectos lograr las metas fijadas en el plan de gestin,

en el tiempo estipulado y con los recursos asignados, para esto se enfocar en los recursos

humanos del proyecto, en planificar y gestionarlos a travs de instrumentos tales como

organigramas y descripciones de cargos, PMI (2004) propone las mostradas en la siguiente

grfico:

Formato de Definicin de Roles y Responsabilidades. Gua de los Fundamentos de laDireccin de Proyectos.

Asimismo el PMI describe cada una de estas herramientas como sigue:

Diagramas de tipo jerrquico, usa la estructura de organigrama tradicional para

mostrar los cargos y las relaciones en un formato grfico descendente, donde el

nivel superior es ocupado por el gerente de proyectos,project management (PM).

Diagramas de responsabilidades basados en una matriz: una matriz de asignacin

de responsabilidades (RAM, por sus siglas en ingls) se usa para ilustrar las

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conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo del

proyecto. En grandes proyectos, se pueden desarrollar por niveles.

El correcto manejo de estas herramientas conlleva al gerente de proyectos a conocer las

actividades de todos en el equipo, esto a su vez le permitir gestionar los recursos

humanos, propiciando la formacin de aquel personal del proyecto que ms lo necesite y lo

merezca y generando cambios en los puestos de trabajo que estn siendo ocupados por el

personal inadecuado.

9.- RELACIN DEL XITO DE LAS EMPRESAS CON EL GERENTE DE

PROYECTOS ENEL SIGLO XXI.

La Gerencia es la responsable del xito o fracaso de la organizacin, estando sta

sustentada en el Gerente puede decirse entonces, que el alcance del xito es

responsabilidad del gerente, y las habilidades que tenga para gestionar los recursos con los

que cuenta.

El crecimiento de las empresas a nivel mundial est gobernado por el comportamiento de

sus gerentesEs por sto que tiene una importancia relevante dentro de la empresa,

cultivar las caractersticas de una gerencia emergente, consistentemente eficaz, eficiente

en la administracin de sus procesos y altamente efectiva en su capacidad de seducir al

mercado.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste

tiene para lograr las metas de la organizacin, reducir al mnimo los recursos usados para

alcanzar los objetivos y su capacidad para determinar los objetivos apropiados. El gerenteenfrenta la tarea de obtener resultados a menor costo, con ms rapidez, con mejor calidad,

servicio e innovacin que sus competidores

El Gerente siempre ha sido la base principal para la superacin y el crecimiento de las

empresas, sin embargo en esta nueva era de cambios ha cobrado mayor importancia,

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debido a que las relaciones tanto dentro como fuera de la empresa se han hecho ms

complejas, adems han tomado fuerza nuevos factores, como la apertura de mercados

internacionales, locual intensifica la competencia y la presin sobre las empresas, as como

las posibilidades de fracaso y desaparicin de la misma. El gerente enfrenta una era decompetitividad generada por la apertura de mercados, como resultado de la Globalizacin

asume entonces el reto de vencer sus obvias realidades, en la conquista de resultados

dramticos. Busca elevar el potencial de cada subordinado y generar una influencia en el

mercado, conjuntando los principales actores como son: los proveedores, empleados,

clientes, competidores y los accionistas o propietarios.

Como se mencion anteriormente la empresa del siglo XXI est pasando por una serie detransformaciones, reestructuraciones, alianzas estratgicas, fusiones y adquisiciones, para

poder mantener su competitividad. Ante esta situacin los paradigmas tradicionales

presentan incompetencia para satisfacer las nuevas necesidades, por ello es necesario

un proceso de cambio y renovacin. Este proceso est liderado por el Gerente, quien

implementa el cambio a travs de una relacin de colaboracin con su equipo, e incorpora

a la cultura de la organizacin las alianzas como una prctica habitual, de esta forma

contar con colaboradores con los cuales comparte una relacin de confianza, respeto y

apoyo mutuo, quienes le retroalimentarn objetivamente para que l pueda efectuar un

proceso de toma de decisiones que beneficie verdaderamente el xito integral de la

organizacin. Es claro que la Globalizacin trae consigo cambios y que muchos de ellos

son radicales, por lo cual el Gerente del nuevo siglo debe administrar estos cambios, ya

que si trata de ignorarlos no podr competir y ser desplazado por la competencia

El Gerente de Proyectos logra conseguir mejores niveles de rendimiento de personal, a

travs del aprendizaje de nuevas tcnicas que potencian las habilidades tanto personales

como profesionales, como son la responsabilidad, el compromiso, la integridad, los valoreso la disciplina. Al aumentar los niveles de rendimiento se estar guiando la empresa a la

victoria.

El siglo XXI se ha convertido en la era del conocimiento, mientras hace un siglo lo ms

importante era la mano de obra, en esta nueva centuria el saber de las personas y de las

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organizaciones para producir valor se considera vital para el xito empresarial. Siendo as

es posible afirmar que el conocimiento es poder y, por lo tanto, est asociado con el dinero

y el xito.

Un gerente astuto reconoce y cultiva el uso y la valoracin del conocimiento y har

negocios entre quienes lo utilizan. Al nivel ms alto, tratara de moldear la manera como se

gobierna el conocimiento para su mejor utilizacin en la organizacin. Una organizacin

que aproveche el conocimiento ser lder. "La meta principal de la gerencia del

conocimiento consiste en promover la capacidad intelectual de la empresa entre los

trabajadores individuales del conocimiento, quienes toman las decisiones cotidianas que,

en forma agregada, determinan el xito o fracaso de un negocio

10.- CONCLUCIONES.

Hoy en da los roles del gerente de proyectos son roles de planificacin, organizacin,

control y direccin, con un enfoque de organizacin y control desde el liderazgo,

motivacin, delegacin y autoridad. Un gerente de proyectos es l quien tiene la ltimapalabra en las actividades que se lleven a cabo, ya sea direccin, planificacin,

organizacin y/o control. La responsabilidad del gerente de proyectos es muy grande en el

aspecto gerencial y jurdico, el gerente de proyectos por simple tica y moral deber

hacerse cargo de estas, ya que su omisin afecta su investidura de autoridad, tan

necesaria para la gestin.

Es necesario que el gerente de proyectos actualice sus conocimientos continuamente, la

formacin profesional debe ser constante y se obtendr mediante una mezcla de

entrenamiento en el trabajo, tareas internacionales, trabajos de proyecto adems de

programas de desarrollo internos y externos

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11.- BIBLIOGRAFIA.

Alles, M. (2005). Gestin por Competencias: El Diccionario. Mxico: Editorial: EdicionesGranica.

Brusola S., F. (1999). Oficina Tcnica y Proyectos. Valencia: Editorial Servicio dePublicaciones Universidad Politcnica de Valencia.

Manzanilla S., O. (2000). La Eficiencia de la Gestin Gerencial. Caracas: Editorial Panapo.

David, F. (1997). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Editorial: Prentice Hall.

Goleman, D. (2000). La Inteligencia Emocional en La Empresa. Mxico: Editorial: EdicionesB-Mxico.

Paginas consultadas

http://publiespe.espe.edu.ec/articulos/liderazgo/motivacion.pdf

http://www.konradlorenz.edu.co/images/publicaciones/suma_digital_psicologia/3_motivacio

n_oscar_utria.pdf

http://www.cicimar.ipn.mx/boletin/wp-content/uploads/2011/10/trabajo-en-equipo.pdf

http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448171527.pdf

http://www.webgou.uma.es/archivos/comunicacion.pdf

http://virtual.funlam.edu.co/repositorio/sites/default/files/EltrabajoenEquipo.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad.

http://www.degerencia.com/articulo/gerencia_del_conocimiento_moda_o_revolucion

www.monografias.com/trabajos42/metodologia-gerencial/metodologiagerencial.

http://www.cashflow88.com/decisiones/decisiones.html.