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CULTURA EMPRESARIAL Y CLIMA LABORAL

CLIMA LABORAL

El clima laboral es el ambiente de trabajo que existe en un área, un departamento de la empresa. Mientras que la cultura es única en la organización, sin embargo, el clima puede ser diferente en cada sección o unidad. Hablar de clima es hablar de un concepto dinámico que se ve afectado por casi todo lo que ocurre en la empresa. El clima influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción. Un ambiente estable es una inversión a largo plazo, el medio forma parte del activo de la organización y como tal, debe ser valorado. Una disciplina exagerada o demasiadas presiones pueden lograr un buen desempeño a corto plazo, pero con un costo importante a largo plazo respecto al clima. Los valores que componen el clima son valores que no necesitan ser repartidos. Para conseguir la satisfacción de un empleado no hace falta perjudicar a otro. Un experto en Comunicación y Personas debe conocer y utilizar instrumentos que definan el Clima laboral existente en un momento determinado, en un área concreta de la Organización o en cada una de las áreas.

T002 Motivación y Clima

Diagnóstico de clima social

5. Diagnóstico y orientaciones estrateg.

6. Presentación a Dirección General

3.1. Entrevistas

3.2. Selección contenidos

3.3. Dinámicas

3. Estudio cualitativo4.1. Diseño cuestionario

4.2. Aplicación

4.3 Tabulación

4. Estudio cuantitativo

1. Demanda de la Dirección General

2. Constitución grupo de trabajo


Diagnóstico de clima social

5. Diagnóstico y orientaciones estrateg.

6. Presentación a Dirección General

3.1. Entrevistas

3.2. Selección contenidos

3.3. Dinámicas

3. Estudio cualitativo4.1. Diseño cuestionario

4.2. Aplicación

4.3 Tabulación

4. Estudio cuantitativo

1. Demanda de la Dirección General

2. Constitución grupo de trabajo

El estudio y análisis del clima permite conocer las características y peculiaridades que definen el ambiente de la organización.

Antes de iniciar un proceso de cambio que afecte a los trabajadores de la empresa es útil como primer paso, identificar los puntos fuertes y débiles de la percepción de la situación por los empleados, saber qué aspectos pueden ser modificados y cuáles no, ya que las medidas de cambio pueden ser “inexplicablemente” boicoteadas. El objetivo de un diagnóstico de Clima laboral es hacer seguimiento y valorar la evolución del ambiente, coordinando el diagnóstico entre diferentes niveles y departamentos. El segundo paso será la realización de una serie de entrevistas abiertas a una muestra del colectivo, en la que se tratarán problemas generales.


El estudio de clima permite...

Valorar el impacto del cambio.

Actuar de “termómetro”.

Anticiparse a las reacciones(directivos, mandos y personal).

Evaluar los miedos y temores.

Identificar qué se desea cambiary qué no podría modificarse.


El estudio de clima permite...

Valorar el impacto del cambio.

Actuar de “termómetro”.

Anticiparse a las reacciones(directivos, mandos y personal).

Evaluar los miedos y temores.

Identificar qué se desea cambiary qué no podría modificarse.

A partir de los contenidos recogidos se identificarán los centros de interés,

que posteriormente, se trabajarán en pequeños grupos homogéneos dirigidos

por un asesor, experto en comportamiento humano. El objetivo es conocer la

valoración, posturas, actitudes y comportamientos de cada grupo ante los

contenidos seleccionados.


Estudio cualitativo (I)Entrevista

Entrevistas a diferentes estamentos(niveles jerárquicos, central, sucursal...)

Selección de candidatos aleatoriamente.

Duración aproximada 60-90 minutos.

Recogida de datos clasificatorios.

Recogida de datos relativos a lainvestigación.

– Problemas en el trabajo.

– Cultura empresarial.

– Organización del trabajo.

– Actitudes y motivaciones.


Estudio cualitativo (I)Entrevista

Entrevistas a diferentes estamentos(niveles jerárquicos, central, sucursal...)

Selección de candidatos aleatoriamente.

Duración aproximada 60-90 minutos.

Recogida de datos clasificatorios.

Recogida de datos relativos a lainvestigación.

– Problemas en el trabajo.

– Cultura empresarial.

– Organización del trabajo.

– Actitudes y motivaciones.

Teniendo en cuenta la información aportada por los grupos, se creará un instrumento de medida, un cuestionario compuesto por preguntas cerradas y abiertas.


Estudio cualitativo (II)Dinámica de grupos

Definir temas de interés (a partir de entrevistas).

Concretar estilo de trabajo de los grupos.

Crear grupos de 8 a 12 personas, del mismo segmento.

Duración aproximada de 2 horas.

Recogida de la información.– Grabación de la dinámica.

– Observación externa.


Estudio cualitativo (II)Dinámica de grupos

Definir temas de interés (a partir de entrevistas).

Concretar estilo de trabajo de los grupos.

Crear grupos de 8 a 12 personas, del mismo segmento.

Duración aproximada de 2 horas.

Recogida de la información.– Grabación de la dinámica.

– Observación externa.


Estudio cuantitativo

Creación del instrumento (cuestionario).

– Preguntas cerradas.

– Preguntas abiertas (opinión, sugerencias).

Recogida de respuestas.

Elaboración del informe.

??


Estudio cuantitativo

Creación del instrumento (cuestionario).

– Preguntas cerradas.

– Preguntas abiertas (opinión, sugerencias).

Recogida de respuestas.

Elaboración del informe.

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El cuestionario conviene aplicarlo a toda la plantilla. Después de la recogida y tabulación de datos, se procederá al análisis y valoración de la situación y estudio de las posibles alternativas que se presentarán a Dirección.

El informe que se presenta como resultado del proceso de trabajo llevado a cabo, incluirá una explicación detallada del desarrollo del estudio de clima, cuáles han sido las fases del análisis, metodología, equipo de trabajo, muestra seleccionada, resultados, etc. Debe estar escrito de forma clara y breve. Un buen esquema para realizar el informe de clima sin que se olvide ningún parámetro importante, es el siguiente:


Diagnóstico y orientaciones

Estudio de la situación actual y la deseable.

Identificación de oportunidades y problemas paraabordar aspectos críticos.

Valoración de alternativas.

Selección de soluciones.

Definición de un plan de acción.

Presentación a Dirección.


Diagnóstico y orientaciones

Estudio de la situación actual y la deseable.

Identificación de oportunidades y problemas paraabordar aspectos críticos.

Valoración de alternativas.

Selección de soluciones.

Definición de un plan de acción.

Presentación a Dirección.

CULTURA ORGANIZACIONAL Cada organización tiene un “algo” especial que la diferencia de otras, algo que hace fácil o difícil la puesta en práctica de determinadas políticas o la adaptación de algunas personas. Al mismo tiempo cuesta definir en qué consiste ese aspecto diferencial, cómo influye en la vida de la organización y cómo modificarlo, si es preciso.


Informe sobre clima laboral

Introducción (planteamiento,justificación del trabajo).

Desarrollo del trabajo.– Fases.

– Metodología.

– Equipo.

– Duración.

– Muestra.

– Contenido/instrumento.

– Resultados.

– Resumen.

Conclusiones.

Orientaciones.


Informe sobre clima laboral

Introducción (planteamiento,justificación del trabajo).

Desarrollo del trabajo.– Fases.

– Metodología.

– Equipo.

– Duración.

– Muestra.

– Contenido/instrumento.

– Resultados.

– Resumen.

Conclusiones.

Orientaciones.

Ese “algo” se denomina estilo, ideología, valores, ideario. En definitiva, es la cultura organizacional entendida como el conjunto de principios y creencias básicas de la organización compartidas por sus miembros y que la diferencia de otras organizaciones.


Cultura y clima

Cultura:

– Ideología, valores, identidad, creencias.

Clima:

– Respuesta a las características de la cultura, traducida encomportamientos.

Sobre la cultura se puede influir a largo plazo, sobre el clima a corto


Cultura y clima

Cultura:

– Ideología, valores, identidad, creencias.

Clima:

– Respuesta a las características de la cultura, traducida encomportamientos.

Sobre la cultura se puede influir a largo plazo, sobre el clima a corto


Cultura organizativa

Todas la empresas y organizaciones tienen “algoespecial” que las diferencia de las otras.

El conjunto de valores y creencias básicas, compartidaspor todos los miembros de la organización es lo que sedenomina cultura.


Cultura organizativa

Todas la empresas y organizaciones tienen “algoespecial” que las diferencia de las otras.

El conjunto de valores y creencias básicas, compartidaspor todos los miembros de la organización es lo que sedenomina cultura.

Los principios y creencias son compartidos por todos los miembros de la organización y a la vez son distintos de los de otras empresas. Cada uno tiene sus principios diferentes que atraen a un tipo de colaboradores, sobre todo a nivel directivo. Los principios o estilo propio se han ido formando a lo largo de los años hasta constituir un “credo” común a todos los miembros. En mayor o menor grado, en todas las organizaciones existen unos rasgos que identifican el estilo de la empresa.

Si admitimos que la Cultura Empresarial es el común denominador de los valores, ideales y creencias del colectivo empresarial, que le hace distinta de otras Culturas, los rasgos que caracterizan a una Cultura fuerte son los siguientes:


Rasgos de una culturaempresarial débil

Pugnas entre ramas de laestructura.

Creencias y comportamientos endistintos sectores.

Asignación de tareas sin contar conlas personas.

Desidia y apatía generalizada. Fomento del antagonismo. Medida de resultados, no del

esfuerzo que se ha hecho. Oportunismo. Control de resultados a corto plazo. No plantear problemas.


Rasgos de una culturaempresarial débil

Pugnas entre ramas de laestructura.

Creencias y comportamientos endistintos sectores.

Asignación de tareas sin contar conlas personas.

Desidia y apatía generalizada. Fomento del antagonismo. Medida de resultados, no del

esfuerzo que se ha hecho. Oportunismo. Control de resultados a corto plazo. No plantear problemas.

Una organización no es eficaz por una determinada cultura, sino porque todos los elementos que la componen forman un todo coherente y equilibrado. Lo que hace que exista una salud organizativa es el equilibrio externo (adaptación) con el interno (integración). Un cambio cultural presenta enormes dificultades, sobre todo si se trata de una cultura fuerte. Ello supone cambiar expectativas y el espíritu de las personas. Las creencias arraigan profundamente.


Rasgos de una culturaempresarial fuerte

Orgullo de pertenencia a la empresa. Autoexigencia para cumplir lo que la empresa

demanda. Entrega. Disciplina. Deseo de asumir más tareas y

responsabilidades. Conceder gran importancia a las personas. Se ensalza sin rubor el trabajo bien hecho. Escucha permanente de la Dirección de lo que

le gusta y de lo que no le gusta.


Rasgos de una culturaempresarial fuerte

Orgullo de pertenencia a la empresa. Autoexigencia para cumplir lo que la empresa

demanda. Entrega. Disciplina. Deseo de asumir más tareas y

responsabilidades. Conceder gran importancia a las personas. Se ensalza sin rubor el trabajo bien hecho. Escucha permanente de la Dirección de lo que

le gusta y de lo que no le gusta.

Para producirse el cambio es imprescindible:

El consenso de todos los directivos en varios escalones. Amplia difusión a todo el personal de las líneas maestras del

cambio. Programa de reuniones sobre el nuevo “SABER SER”. Plan

de Formación. Disponibilidad de tiempo y dedicación para cimentar el

cambio. Destacar los aspectos positivos de la antigua cultura. Que todos los actos aún los más intranscendentes, apoyen la

nueva cultura que se quiere implantar.


Es necesario el cambio culturalcuando...

Han cambiado las condicionesdel entorno.

Ha existido un crecimiento muyrápido de la empresa.

Ha habido cambio de mercados.

Se ha dado diversificación deproductos.

Se han implantado nuevastecnologías.

Ha existido una fusión conotras empresas.


Es necesario el cambio culturalcuando...

Han cambiado las condicionesdel entorno.

Ha existido un crecimiento muyrápido de la empresa.

Ha habido cambio de mercados.

Se ha dado diversificación deproductos.

Se han implantado nuevastecnologías.

Ha existido una fusión conotras empresas.

En la mayoría de los casos, es el fundador o creador de la empresa quien ejerce mayor impacto en la formación de la cultura. Sus valores, ideas y personalidad, incluidos por los valores del propio entorno constituyen la base a partir de la cual la empresa inicia su existencia, sobrevive a las dificultades y se desarrolla.


¿Cómo conseguir el cambio?

Motivación de las personas. Acercamiento de la organización a las personas. Facilitar la participación y el trabajo en grupo. Flexibilizar la estructura organizativa. Distribución del liderazgo y del poder.


¿Cómo conseguir el cambio?

Motivación de las personas. Acercamiento de la organización a las personas. Facilitar la participación y el trabajo en grupo. Flexibilizar la estructura organizativa. Distribución del liderazgo y del poder.


El cambio cultural

CULTURA DE LAORGANIZACIÓNDIRECCIÓN


El cambio cultural

CULTURA DE LAORGANIZACIÓNDIRECCIÓN

Estos principios culturales han sido aceptados como propios a través de los años y se manifiestan mediante políticas, estructuras, procedimientos, normas de conducta, signos externos.

Práctica empresarial. Nuevas tecnologias y pymes

Objetivo

La gestión eficaz es la clave del establecimiento y del crecimiento de la empresa. La clave de la gestión exitosa es la de examinar el mercado y crear oportunidades de empleo y de ganancias que suministren el crecimiento potencial y la viabilidad financiera de la empresa.

A pesar de la importancia de la gestión, ésta es mal interpretada o no se lleva a cabo correctamente, principalmente porque la gente se enfoca en el volumen de producción antes que en el proceso de la gestión. Hacia los fines de los años 80, los empresarios empezaron a enfocarse en el mejoramiento de la calidad de los productos, con lo que a veces pasaban por alto su papel respecto al personal.

Se enfocaban en la reducción de costos y el aumento del volumen de producción, mientras hacían caso omiso de los beneficios que podrían obtener a largo plazo por la motivación del personal. Esta actitud se inclinaba a aumentar las ganancias a corto plazo, pero creaba un ambiente comercial que provocaba una disfunción a largo plazo.

Una oleada de empresarios exitosos parecía haber dejado obsoletos los conceptos de gestión. La prensa se enfocaba en las nuevas figuras Steve Jobs y Steve Wozniack (los creadores y los promotores de la computadora Apple) mientras hacía caso omiso de los talentos de Mike Markula, el director responsable del plan comercial de Apple, en cuanto al marketing y a la organización. La historia de los dos hombres que vendieron su autobús Volkswagen para construir el primer computador Apple era más romántica que la del genio de organización, el cual posibilitó el

desarrollo, el marketing y el transporte de los productos de Apple.

En las empresas más grandes, la planificación es esencial para el desarrollo de la capacidad de una empresa. Sin embargo, muchas pequeñas empresas no reconocen la necesidad de planificación a largo plazo, porque el número de gente que se dedica a dirigir la empresa es muy bajo, y significa que la responsabilidad de la planificación y el proceso de tomar decisiones se comparten igualmente. No obstante, la necesidad de planificación es tan importante dentro de una pequeña empresa como en una empresa grande.

Hace treinta años, Alvin Toffler sugirió que la visión del ciudadano, paralizada por la burocracia omnipotente, sería reemplazada por una estructura organizativa de ‘ad-hocracia’. La organización tradicional de la empresa significaba un contrato social entre empleados y empleadores. Ateniéndose a una colección de obligaciones fijas y unos papeles y responsabilidades claramente definidos y los empleados recibían algunos recompensas predeterminadas.

La estructura organizativa que pronosticó Toffler en 1970 se convirtió en la norma 20 años más tarde, y junto con ello cambiaron los conceptos de la autoridad. Mientras las organizaciones se volvían más transitorias, la autoridad de la organización y la empresa fue reemplazada por la autoridad del empresario. Este modelo de gestión empresarial se está reproduciendo en toda la sociedad. Por consiguiente, el dueño de una empresa debe internalizar las funciones organizativas, las que están siempre creciendo.

Las comunicaciones eficaces desempeñan un papel muy importante en la gestión y en el manejo de cualquier empresa exitosa. Con las comunicaciones abiertas los cambios, y sus efectos sobre la organización, se conocen y comparten rápidamente. Su empresa tiene, entonces, el tiempo y las habilidades necesarias para responder a cambios y aprovechar las nuevas oportunidades.

La siguiente checklist se aplica al como se debe responder a la sugerencia de un empleado, y proporciona una evaluación del proceso comunicativo en su empresa. Ponga una marca en las afirmaciones que se escuchan a menudo en su empresa.

- ¡Seamos honestos! Es irrealista. - ¿Qué otra persona lo ha hecho? - No es tu problema - Rellene el formulario XX/xx comprobado - No funcionará - Preséntalo al comité - No tenemos el tiempo - Ya lo intentamos y fracasó - ¿Qué es lo que piensas? ¿¡Hablas en serio!? - Todo el mundo sabe que es una locura - No nos conviene pensar en esto - ¿No tienes otras cosas que hacer?

- ¿Eres tú de los radicales? - Somos demasiado grandes/pequeños para esto - Imposible: nuestra línea principal de productos se volvería obsoleta - El dueño de la empresa ni siquiera pensaría en ello - No estaría conforme con el interés de la empresa

Piense bien en las afirmaciones que eligió. Esto puede indicar que la gestión es poco flexible y que no responde bien a las sugerencias de los empleados. Los empresarios que no pueden responder de inmediato a los cambios del

mercado revelan una empresa poco flexible e inestable. En este ambiente comercial que cambia tan rápidamente, los empresarios pueden llevar a su empresa a un eventual fracaso. Si todavía no ha elaborado una lista así, hágalo

Sin una buena organización y una buena gestión, los horarios relacionados con el comercio pueden provocar estrés y exigir demasiado a los empleados. Una estructura eficaz de gestión puede reducir el estrés y encauzar la capacidad productiva de los empleados hacia el crecimiento de la empresa.

Una organización se caracteriza por una definición clara de los deberes, las tareas y las responsabilidades de los empleados. Mientras muchas organizaciones utilizan métodos distintos para determinar esto, es esencial que sean claramente definidos.

El núcleo de cualquier organización son los empleados y sus funciones. Una empresa típica empieza con poca gente, y a menudo hay una sola persona que lleva a cabo todos los deberes. A medida que la empresa va creciendo, se contrata a más personas para desempeñar papeles y funciones específicas. Las funciones que realizaban los asesores y especialistas fuera de la empresa ahora se realizan dentro de la empresa. Mientras nuevas necesidades aparecen, se van creando nuevos cargos y roles dentro de la empresa.

Así como una empresa en crecimiento desarrolla un sistema de contabilidad, debería también desarrollar un sistema de gestión de recursos humanos. Por ejemplo, los siguientes datos sobre un empleado deberían estar disponibles y se deberían comprobar al menos una vez por año para que sean exactos.

- Nombre - Dirección - Nacionalidad- Estado civil y cargas familiares - Fecha de contratación - Historia de empleo en la empresa - Título y especializaciones - Desempeño - Remuneraciones - Experiencia laboral antes de ser contratado - Responsabilidades y funciones - Licencias o certificados profesionales - Experiencia pedagógica - Conocimientos de idiomas:(Lectura, escritura, oral)

- Habilidades: - Preferencias y limitaciones en cuanto a cambios de ubicación - Experiencia en viajes y preferencias - Metas profesionales

Repase de vez en cuando sus archivos de personal a fin de asegurar que todos los datos sean correctos y actualizados.

5. Equipo de Negocios y Control del ConflictoLa clave de una organización eficaz se encuentra en el desarrollo del equipo de negocios. La mantención de un tal equipo así significa la delegación de la autoridad y un aumento de productividad. Evalúe la eficacia de su equipo de negocios con la ayuda de la siguiente lista:

- ¿Se respeta al líder del equipo? - ¿Se respetan las habilidades de cada miembro del grupo? - A través de actividades realizadas ¿el espíritu de equipo se vuelve evidente? - ¿Existen miembros que compensan las debilidades de los otros? - ¿Las bromas son despectivas? - ¿Existe un sentimiento auténtico de pertenecer a los mejores? - ¿La áreas de trabajo están autodeterminadas y reflejan un espíritu? - ¿Los errores se traducen en correcciones en vez de castigos? - ¿Cada miembro reconoce la importancia de sus aportes? - ¿El equipo puede sondear nuevos campos de actividad? - ¿La seguridad del empleo es evidente?

El Control del Conflicto

Otra clave para la gestión exitosa consiste en el control del conflicto. No se puede eliminar el conflicto ni del negocio, ni de las actividades interpersonales de la empresa. Determinar el punto hasta el que puede existir el conflicto y hasta que punto se puede encauzar las energías para que la empresa se desarrolle, ésta es una manera de evaluar el éxito de la empresa. El establecimiento de la política y de los procesos representa el aspecto concreto de la organización y la gestión, son los mecanismos que toleran y que encarnan los desafíos para la gestión establecida y sirven de la base esencial para que una empresa sobreviva y prospere.

La eficacia de un cierto método organizativo depende de una variedad de sucesos internos y externos, por ejemplo:

- los competidores (número o actividad) - la tecnología (interna o externa) - el ambiente regulador - las características de los clientes - las características de los distribuidores - el mercado - los empleados principales - el crecimiento - la estrategia (nuevos productos y mercados incluidos)

Aunque usted podría enterarse de que ciertos sucesos están influyendo en el manejo de su empresa, asegúrese

cuidadosamente que no se cambie la estructura organizativa sin antes discutirlo con sus socios. Generalmente los empleados pueden realizar sus metas a pesar de las estructuras organizativas que imponen el o los dueños. Dado que la reestructuración significa pasar mucho tiempo aprendiendo nuevas reglas, la puesta en marcha de una nueva estructura organizativa es cara.

La Estructura

La siguiente lista puede ayudarle a determinar las medidas para asegurar que su estructura de gestión sea adecuada. Ponga una marca en las afirmaciones que son aplicables a su empresa, y defina que medidas necesita tomar su empresa para mejorar la estructura de su gestión.

- ¿Conoce el mercado y los clientes claves? - ¿Domina la tecnología? - ¿Se comparten y se expresan claramente los objetivos? - ¿Se identifican y se proveen de personal las funciones principales? - ¿Se establece una jerarquía de relaciones? - ¿El equipo de negocio está en su lugar y está funcionando? - ¿Los resultados medibles están por arriba del debido nivel comercial? - ¿Los empleados son la mayor fuente de nuevos contratos?

El elemento central de la gestión organizativa es la autoridad. A través de la autoridad su empresa desarrolla la estructura necesaria para realizar sus metas. La autoridad, que antes se concedía por el hecho de ser dueño de una pequeña empresa o por tener una posición en la burocracia de una empresa más grande, ha sido reemplazada por la competencia técnica (la que incluye la capacidad para fundar y dirigir una empresa).

Un componente principal de la autoridad es el ejercicio de control dentro de la organización. Un sistema completo de control asegura el funcionamiento de la empresa y suministra un mecanismo para imponer la autoridad. El control interno incluye la condición de que la autoridad sea delegada y circunscrita; se da una idea general de estas condiciones abajo. Ponga una marca en las condiciones que sean aplicables a su empresa. Usted debería pensar en poner control sobre las áreas en las que no puso una marca.

- La aprobación para los desembolsos de dinero y para la contabilidad regular. - La conciliación de los estados de cuentas - El cálculo periódico y la conciliación del registro de inventario - La aprobación de la política de precios y descuentos - La aprobación de la política de adquisiciones - El análisis de las cuentas de gastos y de comisión - La aprobación de la política adquisitiva y de recepción - El análisis de pagos a vendedores y a empleados - La aprobación para los pagos - El análisis de la política de la empresa

La DELEGACION es una clave del ejercicio eficaz de la autoridad en su empresa. Por la delegación de una autoridad limitada a fin de realizar tareas específicas, se puede usar los talentos de los empleados en la organización valorándose más las

habilidades y la experiencia del dueño. La siguiente lista le ayudará a determinar si se están aprovechando las oportunidades del delegar.

¿Dominan las tareas rutinarias su día? ¿Tiene el tiempo para hacer lo siguiente?

¿Hay alguien en el personal tan hábil como usted?

Para delegar las responsabilidades y la autoridad eficazmente en su organización, usted debe:

1. Aceptar el poder de la delegación 2. Conocer las capacidades de los empleados 3. Asegurar que la formación específica esté disponible 4. Seleccionar responsabilidades específicas para delegar 5. Definir claramente los límites de la delegación 6. Utilizar la autoridad necesaria 7. Proporcionar la supervisión y el interés periódicamente 8. Intente contener el deseo de insistir en la manera; correcta; de hacer algo 9. Recuerde que hay muchas maneras de realizar un cierto objetivo 10. Evalúe los resultados y entregue la retroalimentación adecuado 11. Elogie y critique

Se puede aumentar las habilidades y las capacidades de cada nivel de autoridad por la delegación de la autoridad a través de cualquier organización.

Los informes del funcionamiento componen la base organizativa de su empresa. A través de tales informes se reflejan la estructura y la función de la organización. Definen las relaciones claves entre los empleados y pueden minimizar o aumentar el estrés de la organización.

Para muchas empresas los siguientes informes componen la base con la que se analiza los ámbitos específicos de una empresa (la frecuencia de cada informe depende del tipo, el tamaño y la organización de su empresa). Ponga una marca en los informes que su empresa ya produce.

Piense en crear sistemas de informes donde hay una insuficiencia:

Informe de casos (a diario, semanalmente, mensualmente) Pedidos nuevos y pedidos pendientes (semanalmente, mensualmente) Transportes/ventas (semanalmente, mensualmente) Empleo (mensualmente) Inventario cuando se acabó el surtido (semanalmente, mensualmente) Calidad de los productos (semanalmente, mensualmente)

Cuentas y cuentas por cobrar (mensualmente) Cuentas semanalmente no pagadas Réditos y subsidios (mensualmente) Producción (semanalmente, mensualmente)

Se deben realizar informes permanentemente a fin de posibilitar la identificación oportuna y la corrección de los problemas antes de que se dañe gravemente la organización.

Tanto demasiados informes como informes poco apropiados pueden ser tan destructivos como un número insuficiente de informes. Los informes sobre el funcionamiento proporcionan no sólo datos esenciales que posibilitan que la gerencia realice sus objetivos, sino también enfocan la atención del personal en las metas de la empresa. Si no se toman en serio los informes, es posible que los empleados traten con la gente, los distribuidores y ellos mismos de una manera semejante.

A fin de evitar informes poco apropiados, se debe repasar anualmente la política de informes para asegurar que los informes sean adecuados y que contengan los datos necesarios para tomar decisiones prudentes a nivel de la gestión.

9. Lista de Revisión para una Organización Eficaz

La siguiente lista de revisión le ayudará a identificar y determinar la eficacia de las estructuras de gestión organizativa de la empresa. Si usted contesta; sí; a la mayoría de las preguntas significa que está dirigiendo su empresa con éxito. Si usted contesta; no; a alguna pregunta, esto significa que tiene que enfocarse más en este asunto de gestión. Sí/no

1. ¿Están las responsabilidades claras y bien vinculadas con la autoridad? 2. ¿Es su estructura comercial clara y flexible? 3. ¿Se concentran las comunicaciones en encontrar soluciones antes que echar la culpa a alguien? 4. ¿Tienen los empleados, los datos y los recursos necesarios para que todo salga muy bien? 5. ¿A usted y a sus empleados les importa mucho la empresa? 6. ¿Empiezan a trabajar temprano y salen tarde del trabajo los empleados por iniciativa propia? 7. ¿Funcionan los mecanismos para resolver el conflicto? 8. ¿Se encauza y se minimiza el desorden? 9. ¿Pueden los empleados hacer bromas con y acerca de ellos mismos y usted? 10. ¿Explica el plan corporativo la visión de la empresa? 11. ¿Se ayudan en el trabajo los empleados durante una crisis? 12. ¿Prefieren los clientes y los distribuidores comerciar con su empresa?

cultura empresarial y clima laboral.docx

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