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Iñaki Vélaz

C

LIMA

Y

C

ULTURA

EMPRESARIAL

diciembre 1999©

1999 Instituto Empresa y Humanismo

Universidad de Navarra31080 Pamplona

e-mail: [email protected]://www.unav.es/empresayhumanismo

ISSN: 1139 - 8698Depósito Legal: NA 638/87

Edita: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Navarra, S. A.Diseño y producción: ENLACE Comunicación Multimedia

CUADERNOS EMPRESA Y HUMANISMO

Índice

LOS SENTIDOS DEL TÉRMINO “CULTURA” .....................................................................5

LA CULTURA EN LA EMPRESA ...........................................................................................7

LA EMPRESA EN LA CULTURA .........................................................................................12

¿QUÉ ES LA CULTURA CORPORATIVA? ..........................................................................13

EL CLIMA O AMBIENTE DE TRABAJO .............................................................................15

FACTORES QUE DETERMINAN LA CULTURA ................................................................18

¿CÓMO SE TRANSMITE LA CULTURA DENTRO DE LA EMPRESA? ............................24

EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA CORPORATIVA ...............................33

TIPOS DE CULTURAS .........................................................................................................37

¿INFLUYE LA CULTURA EN EL RENDIMIENTO? ...........................................................43

ALCANCE E INTERÉS DE LA CULTURA PARA LA DIRECCIÓN .....................................48

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................53

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Nota Biográfica

Iñaki Vélaz es licenciado en Filosofía y doctor en Administración de Em-presas por la Universidad de Navarra. Desde 1990 forma parte del InstitutoEmpresa y Humanismo, del que es Miembro Asociado.

Ha sido profesor en varias universidades de asignaturas como Economíade la Empresa, Ética de la Actividad Empresarial y Política de Recursos Hu-manos. Ha organizado varios seminarios y cursos para directivos sobre ges-tión empresarial y pronunciado numerosas conferencias.

Sus investigaciones y escritos se centran principalmente en cuestiones re-lativas a la dirección de empresas, la ética y el comportamiento humano en lasorganizaciones. Discípulo del profesor Pérez López, ha publicado el libroMotivos y motivación en la empresa, además de diversos artículos en revistasespecializadas.

Actualmente es vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas y So-ciales de la Universitat Internacional de Catalunya y profesor visitante en laEscuela de Negocios Caixavigo.

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Los sentidos del término “cultura”

Como ocurre con la mayoría delos conceptos importantes, la pa-labra “cultura” posee varias acep-ciones que se han ido acumu-lando a lo largo del tiempo. Deordinario resulta imposible redu-cir la pluralidad de significadosde las palabras polisémicas y seprecisa acostumbrarse a manejarvarios significados simultáneos ytratar de aclarar en cada caso cuálse está utilizando (Gómez Pérez,1993, 13).

Se tiene constancia del uso dela palabra “cultura” en castellanoaproximadamente a partir de1515 y desde entonces ha adqui-rido tres significados principales:

a) Cultura en cuanto cultivo

Probablemente se trata delsentido más antiguo, pues man-tiene una relación estrecha con lapalabra latina de procedencia:“cultus, -us”, que significa “acciónde cultivar o practicar algo”. Lacultura sería, por tanto, el resul-tado de cultivar el conocimiento;pero también de cultivar lasamistades, las relaciones huma-nas e, incluso, de cultivar el pro-pio sentido del gusto. Desde el

siglo XVIII, comienza a difun-dirse el sentido de cultura comocultivo de lo mejor del hombre. Yasí se ha mantenido hasta hoy,aplicado también, como vere-mos, a los grupos sociales, entreellos la empresa.

Su vinculación con las laboresagrícolas enfatiza, por otro lado,lo que el cultivo tiene de es-mero, de cuidado, de tarea queexige tiempo y paciencia. Comoconsecuencia, la generación y elmantenimiento de la cultura re-quiere una atención especial.

Un significado cercano a estees el de cultura en el sentido deeducación. Así, “tener cultura”quiere decir poseer cierta educa-ción, saber más que la media. Sibien, en el lenguaje ordinario,una persona culta es algo másque una persona educada. Laeducación en el pensamientoaristotélico es la transmisión deun modo de vida, de una cultura:“parece que el propósito de laeducación es transmitir cultura,con lo que la cultura se reduce alo que puede ser transmitido porla educación. Si bien se reconoce

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que la “educación” es quizá algomás amplio que el sistema edu-cativo” (Eliot, 1984, 147).

b) Cultura como civilización

Nos interesan otras “culturas”en la medida en que tienen algodiferente a la nuestra. Se tomanota de lo diverso, no de lo quese espera como normal. Junto aunos rasgos comunes, existenotros diferenciadores. Los explo-radores del siglo pasado descu-brieron “culturas primitivas” cu-yas formas de vida no sólo dife-rían de las de las sociedadesavanzadas de Occidente, sinoque también eran muy diferentesentre sí.

Se utilizó el concepto en la an-tropología cultural iniciada en els. XIX para designar las caracte-rísticas de un pueblo específicoque se transmiten de generaciónen generación. Son los patronesde comportamiento, artes, creen-cias y características del pensa-miento de una comunidad quese transmiten socialmente.

c) Cultura como socialización

No es el sentido más usual dellenguaje ordinario, pero se halla

implícito en muchas expresiones.“Socialización” o ”aclimataciónsocial” es la versión social delsentido de cultura como educa-ción. Sería el conjunto de ideas,creencias, modos de comporta-miento y actitudes que modelanal individuo como miembro deun grupo social. Deriva tambiénde la antropología cultural o et-nografía, el estudio de los pue-blos, normalmente los llamadosprimitivos, examinando de modoglobal su cultura o civilización.Todo grupo social, desde unapandilla hasta una unidad supra-nacional, como puede ser la Co-munidad Europea, la ONU o elantiguo bloque soviético, tien-den a “socializar” a sus miembrosa través de un proceso de acultu-ración. Aunque, evidentemente,dentro de esas megaculturassiempre persisten pequeñassubculturas que se resisten par-cialmente al proceso de unifor-malización.

Siempre se produce, en el in-dividuo y en la sociedad, unacierta tensión entre el individua-lismo y el colectivismo, entre launidad y la diversidad. Por unlado, todos necesitamos sentir-nos pertenecientes a un grupo

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social, a algo mayor que noso-tros. Pero, por otro lado, no que-remos renunciar a nuestras pecu-liaridades personales para ver-nos reducidos a un ejército de in-dividuos iguales. Para unadolescente, lo atractivo de unapandilla es la seguridad y lafuerza colectiva de la unidad, a lavez que se experimenta la utili-dad personal y la variedad depapeles -complementarios- decada uno de los componentes.Pero, también desde el punto devista de la organización, interesalo heterogéneo, las ventajas dela diversidad. Precisamente enesta línea es en la que la culturade la empresa resulta de vital im-portancia para apuntalar el logrode los objetivos comunes.

Si bien con diferencias, lostres sentidos de cultura están

emparentados y los tres van a te-ner su incidencia en la noción de“cultura corporativa”. Ya vere-mos cómo. Por el momento,basta con quedarnos con una vi-sión unificada.

A pesar de las dificultadespara alcanzar una definición, pa-rece que los filósofos entiendenpor cultura -en sentido amplio- elorden y la significación de lavida, en un espacio social y den-tro de una historia común (Eliot,1984, 25). La cultura expresa, portanto, “el cultivo de algo ya exis-tente, el cuidado de una realidadvital, el crecimiento del hombre.Su misión es la de perfeccionar lanaturaleza humana, completarlay revelarla a sí misma.” (Llano,1988, 56-7).

La cultura en la empresa

Al igual que en el ámbito so-cial, la expresión “cultura corpo-rativa” también resulta equívocay difícil de definir en la empresa.Si bien está ampliamente difun-dida y se utiliza a diario, es deesa clase de nociones de las que

la gente suele decir: “Entiendo loque significa pero no sabría defi-nirlo con palabras. Sí puedo po-ner ejemplos...” En realidad, estaactitud no tiene nada de errónea,pues según un autor: “Sólo sellega a entender qué significa

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‘cultura empresarial’ cuando sehan descrito culturalmente variasempresas y se está en condicio-nes de advertir las coincidenciasy las diferencias (...) El métodomás adecuado es el compara-tivo.” (Gómez Pérez, 1993, 19).

La cultura viene a ser lo queconfigura los modelos de deci-sión de una organización, guíasus acciones e impulsa el com-portamiento individual de susmiembros. Es la manera como sehacen las cosas en el día a día.Toda empresa tiene una culturamás o menos asentada y más omenos explícita, que a veces estáfragmentada y es difícil de perci-bir desde fuera. Con frecuenciapasa más inadvertida para losque la experimentan a diario,precisamente porque se hanacostumbrado a ella. Aflora, encambio, cuando se tratan de im-plantar modos de hacer que cho-can con los valores centrales ocuando se quiere introducir unaestrategia que supone un cambioen las costumbres.

Se detecta en ciertos detalles,observando a la gente: las inte-racciones entre los empleados,las referencias a clientes, elgrado de participación en las de-

cisiones, la distribución y ocupa-ción del tiempo, las políticas ge-nerales, la disposición del mobi-liario y los despachos, el mayor omenor optimismo, el ambientede trabajo, el activismo, los ges-tos, las caras de estar muy ocu-pado, etc. Las compensaciones ylos incentivos al rendimiento tie-nen una importancia singular: siestán bien diseñados, manifies-tan y respaldan los valores ycreencias en que se apoya la or-ganización; en caso contrario,pueden resultar contraproducen-tes.

Si tratamos de aproximarnos alconcepto de manera descriptivanos encontramos con que, tanpronto como entramos en con-tacto con una empresa, percibi-mos que ésta es mucho más quela imagen que proyecta al exte-rior, pero también es mucho másque su estructura, su red de dis-tribución o su entramado finan-ciero, es mucho más, incluso, quesus políticas y objetivos. Al prin-cipio, sólo se perciben los aspec-tos más superficiales: el cuidadoy limpieza de las instalaciones, ladistribución y diseño de los des-pachos, la manera de vestir, la

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mayor o menor cortesía en eltrato, etc. A medida que se ad-quiere familiaridad con susmiembros, cabe contemplar losprincipios y valores que guían suconducta, un cierto estilo comúna la hora de actuar, una manera

propia de afrontar los problemas.Sustentando estas observacionesquizá sepamos intuir ciertos ele-mentos difíciles de definir, omni-presentes pero intangibles quedirigen la conducta de sus com-ponentes (Rodríguez Porras,1991, 173). Cabe concebir, porconsiguiente, la cultura como un

todo formado por dos niveles:uno más superficial y visible, alque damos el nombre de “es-tilo”; otro más profundo, quesirve de oculto soporte al ante-rior, al que denominamos “idea-rio”.

Nivel superficial: el ESTILO

Hace referencia a las aparien-cias externas, lo más visible. Semanifiesta en las acciones de losmiembros de la organización ob-servables desde fuera: “La ma-nera como hacemos las cosasaquí” (definición aportada por

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Martin Bower, durante ciertotiempo Director Administrativode McKinsey). Son las formas co-munes y ampliamente difundi-das de actuar del grupo. Por lafuerza de la costumbre, van arrai-gando y se convierten en guíasde actuación para las personasque se incorporan a la empresa.Es lo que se denomina el estilode la institución, que reúne unconjunto de manifestaciones quese cimentan en una realidad másprofunda.

Nivel profundo: el IDEARIO

Está compuesto por las creen-cias, valores y actitudes que in-forman y dan sentido al compor-tamiento colectivo percibido enel nivel superficial. Intereses defondo que son compartidos porla mayoría de los componentesdel grupo y que persisten du-rante largo tiempo a pesar deque se produzcan cambios en sucomposición. En ocasiones, re-cibe denominaciones como “filo-sofía de la empresa”, “sentido demisión”, etc. A su vez, el idearioestá compuesto por dos elemen-tos diferenciables: los valorescompartidos y las creencias bási-cas de la institución.

Creencias

Constituyen el credo de unaempresa, la definición de su filo-sofía, su misión, lo que más con-diciona. Son suposiciones quesustentan el modelo empresarial,“verdades” no siempre explicita-das que comparten sus miem-bros.

En opinión de Schein, cuandoun grupo se enfrenta a una situa-ción nueva la primera soluciónpropuesta tendrá el rango de unvalor (lo que debe ser), pues aúnno existe un principio aceptadopara determinar lo real. Alguienpropondrá una solución a partirde sus convicciones, pero elgrupo no la aceptará como unacreencia colectiva hasta que no lahaya probado y aprobado. Porejemplo, si ante una disminuciónde las ventas un directivo pro-pone hacer más publicidad, de-bido a su creencia de que la publi-cidad siempre aumenta las ven-tas, el grupo recibirá esta pro-puesta como una afirmación delos valores del directivo. Si la pro-puesta prospera y el grupo per-cibe su éxito, el valor pasa poruna transformación cognoscitivahasta volverse una creencia.

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Cuando la solución a un pro-blema sirve repetidamente,queda asentada. Lo que en uncomienzo era una hipótesis, gra-dualmente pasa a ser una certezaacerca de la naturaleza de lo cir-cundante. Esas presunciones bá-sicas llegan a ser algo tan admi-tido, tan incuestionable, que ra-ramente se observan variaciones.En ocasiones pueden llegar adistorsionar la realidad (son losprejuicios). Se tienen como algotan asimilado que apenas se ad-vierten y, por lo mismo, no secuestionan.

Valores

“Por encima de las creencias,ya en el nivel consciente, se en-cuentran los valores de la organi-zación, esto es, las ideas sobrecómo deben ser las cosas y cómodebe actuarse. Tienen la función deguiar la toma de decisiones en eldía a día. Algunos valores estánfuertemente enraizados en lascreencias, otros no. Estos últimosson meramente lo que la gentedice que debe hacerse, no tantolo que dan por supuesto que debehacerse.” (Rodríguez Porras,1991, 175).

Los valores pueden servir deguía para actuar ante la incerti-dumbre. Predecirán buena partede la conducta que puede obser-varse en el estilo. Pero si los va-lores verdaderamente no han ca-lado en la profundidad cultural,se quedarán en “valores añadi-dos”: lograrán predecir lo que lagente va a decir, no lo que hará.Importa, por tanto, distinguir cla-ramente qué valores son con-gruentes con las presuncionessubyacentes y aquellos que sonmeros deseos o aspiraciones defuturo.

Cada uno de los dos nivelesculturales (estilo e ideario) in-fluye en el otro de manera cons-tante, pues en realidad se tratade dos aspectos inseparablesdel mismo fenómeno cultural. Elestilo es más visible y tambiénmás fácil de cambiar. Por el con-trario, los valores y creencias per-manecen parcialmente ocultos ysuelen estar arraigados, por loque se resisten más al cambio.

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La empresa en la cultura

Existen tres categorías análo-gas a las que se puede aplicar elconcepto de cultura. Están estre-chamente interrelacionadas en-tre sí, por lo que a veces se con-funden. Resulta obvio que se in-fluyen y modifican mutuamente:

Macrocultura: Es la cultura delentorno o sistema circundante enel que se halla inmersa la em-presa y que, lógicamente, condi-ciona notablemente su cultura. Eldistinto entorno geográfico y so-cial dicta un modo de procederdiferente en Japón, Norteaméricao Europa (Yoshimori, 1997). Sesuele distinguir, incluso, entre elestilo británico (donde el sis-

tema de valores está muy deter-minado por el fundador y se atri-buye a la misión de la empresa eldar sentido a la vida de su gente)y el estilo latino (donde el sen-tido de la vida es algo más am-plio y personal y en la definición

del proyecto de empresa parti-cipa todo el cuerpo social).

Cultura de la empresa comototalidad: Cuando se habla de lacultura de la empresa se hacereferencia a una cultura domi-nante (valores básicos que com-parte la mayoría). Es la que le daa la empresa su personalidadpropia. Viene condicionada porla macrocultura y las subcultu-

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ras, pero sin llegar a estar total-mente determinada por ellas. Lamayor parte de los autores sos-tienen que, en cualquier caso,existe una cultura más o menosuniforme dentro de cada una delas empresas.

Subculturas o microculturas den-tro de la empresa: participan dela cultura general pero tienensus particularidades, especial-mente en corporaciones de grantamaño. Si la cultura es un pro-ducto aprendido de la experien-cia grupal, se podrá detectar unacultura allí donde se desarrolleun grupo definible poseedor de

una historia significativa conunos valores compartidos.Puede haber varias subculturasoperando dentro de una unidadsocial mayor: una cultura direc-tiva, otras según las especialida-des profesionales y las divisio-nes funcionales, geográficas, etc.Tienden a desarrollarse en lasgrandes corporaciones para re-flejar los problemas y situaciónde sus partes integrantes. Sue-len delimitarse por departamen-tos o unidades geográficas. In-cluye los valores centrales de lacultura dominante más los pro-pios de ese departamento.

¿Qué es la cultura corporativa?

La adaptación a la empresa delconcepto de cultura utilizado porla antropología social parece re-montarse a 1951, con la publica-ción de la obra de E. Jacques, TheChanging Culture of a Factory. Peropronto pasó al olvido y no se recu-peró el término hasta finales delos 70. No obstante, cabe señalarque, sin utilizar expresamente lapalabra cultura, Philip Selznickdescubre mucho antes la existen-cia de un proceso natural por el

que las empresas adquieren una“personalidad propia”. Se trata deun proceso de transformación quese da “de modo consciente e in-evitable” (Selznick, 1957, 155),fruto de la madurez de la empresay de su preocupación por la auto-conservación. A dicho proceso ledio el nombre de “institucionaliza-ción”, por tratarse del paso de unsistema formal de reglas y objeti-vos (organización) a un sistema so-cial que responde tanto a las fuer-

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zas externas como internas (insti-tución). Cuando una organizaciónadquiere una identidad propia ydiferenciada se convierte en unainstitución. Cuando una organiza-ción se institucionaliza adquierevida propia, independiente decualquiera de sus miembros. Incor-pora una manera de ser y de hacer,una personalidad, un entendi-miento tácito sobre la forma con-creta de actuar.

En la década de los 70 reapa-rece con fuerza el concepto en au-tores de diversas nacionalidades.“En un primer momento, tuvo inte-rés por su valor explicativo: se con-sideraba la cultura como un factorque daba razón de comportamien-tos “no racionales” que provoca-ban problemas en la empresa. Mástarde pasó a considerarse como unfactor de diferenciación de cadacorporación, que repercutía en sumayor o menor rendimiento” (Ba-ñares, 1994, 89).

Deal y Kennedy acertaron aacuñar el término cultura corpora-tiva para designar un fenómenoque muchas personas habían ad-vertido previamente, pero no sa-bían cómo describirlo. Ellos loidentifican con la tendencia de lasorganizaciones a desarrollar su

propio estilo de hacer las cosas.Son de los primeros en estudiareste asunto de manera empíricaen su país, EEUU, y llegan a la con-clusión de que “los individuos queedificaron las compañías que hanhecho famoso a Estados Unidos,trabajaron obsesivamente paracrear culturas vigorosas dentro desus organizaciones” (1985, 8). Seaprecia de modo manifiesto un pa-ralelismo entre lo que Selznickllamó carácter de una institución ylo que estos investigadores en-tienden por “cultura corporativa”.

En realidad, no se trata de ungran invento, sino que más bienestamos ante el descubrimientode algo que se daba desde siem-pre y a lo que los líderes empresa-riales prestaban atención de formaintuitiva e iban descubriendo conla experiencia y los errores. Es uncaer en la cuenta, como el perso-naje de Molière que, con asombro,descubrió que se había pasado lavida hablando en prosa sin sa-berlo. Evidentemente, tampoco esalgo exclusivo de la empresa, sinoque se da en todo grupo humano.

Probablemente la definiciónmás aceptada universalmente esla de Edgar Schein que, entreotras, tiene la virtud de distinguir

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sin separar los elementos más su-perficiales y visibles de aquellosque son más profundos e intangi-bles. Concibe la cultura como “unmodelo de presunciones básicas-inventadas, descubiertas o desa-rrolladas al ir aprendiendo a en-frentarse con sus problemas deadaptación externa e integracióninterna-, que hayan ejercido la su-ficiente influencia como para serconsideradas válidas y, en conse-cuencia, ser enseñadas a los nue-vos miembros como el modo co-rrecto de percibir, pensar y sentiresos problemas” (Schein, 1988,25-6).

Aunque un tanto complicada,resulta una definición muy com-pleta y aceptada. De todos modos,más que una definición rigurosa yprecisa, necesitamos un modeloconceptual básico que expliquecómo funciona la cultura: cuándo ycómo se origina, de qué manera setransmite, qué problemas re-

suelve, por qué y cómo cambia,qué cometidos tiene, hasta quépunto se puede modificar. Es de-cir, nos interesa describir cómo ac-túa la cultura y no sólo qué es(Schein 21-2). Darle una definicióny un tratamiento operativo.

De manera sencilla, suele en-tenderse la cultura de una em-presa como aquello que la identi-fica, le da unidad y constituye elsupuesto desde el que actúa. Así,en cuanto que marco de actuación,interviene a través de dos factorescapitales en la vida cotidiana deuna organización, a saber: los com-portamientos individuales y elproceso de toma de decisiones.De ambos nos ocuparemos másadelante. Si bien, antes de prose-guir, conviene detenernos a esta-blecer las diferencias y parecidosentre la cultura y el clima, dadoque éste último posee una influen-cia sobre los comportamientosmuy similar a la de la cultura.

El clima o ambiente de trabajo

El clima laboral requiere unaatención especial, pues su vincu-lación con la cultura es tangrande que frecuentemente am-

bos términos se confunden. Enrealidad, expresan fenómenosmuy cercanos y similares, por loque las distinciones suelen apa-

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recer exclusivamente en los ám-bitos académicos, cuando sebusca un análisis de detalle. Sinembargo, de manera intuitivatambién es posible captar ciertadiferencia.

Al igual que la cultura, el climaresulta difícil de definir en pocaspalabras. Pero baste decir quesuele entenderse como aquelconjunto de características relati-vamente permanentes del am-biente laboral que influyen en elcomportamiento de los emplea-dos. Hasta aquí, no se aprecia di-ferencia significativa con la cul-tura.

Se le atribuyen las siguientescaracterísticas peculiares:

a) Está compuesto por unapluralidad de dimensiones.Como en los fenómenos mete-reológicos, en el clima organi-zativo intervienen una granpluralidad de variables, lo quedificulta su predicción.

b) Depende de las percep-ciones individuales más quede las condiciones ambienta-les objetivas. Es decir, el com-portamiento de los individuosva a estar guiado por su inter-pretación -acertada o errónea-

de lo que perciben. No es in-frecuente que en una mismaunidad de trabajo se originencomportamientos opuestoscausados por percepciones di-vergentes de una misma reali-dad.

c) No es un fenómeno di-rectamente visible (precisa-mente porque depende de laspercepciones se origina funda-mentalmente en el interior delos individuos). En cambio,sus consecuencias -positivas ynegativas- son bien tangiblesen el comportamiento: insatis-facciones, absentismo, rota-ción, conflictividad, quejas;pero, también, empeño en lastareas encomendadas, identi-ficación con la misión, trabajoconcienzudo, entusiasmo ymotivación por los resultados.

d) Es relativamente esta-ble, pero no inamovible.

En definitiva, se trata de untérmino descriptivo que denotala manera en que los empleadosperciben las características (cul-turales, pero también físicas) dellugar de trabajo y cómo valoranesas características según su per-cepción individual. Por tanto, se

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relaciona muy directamente conla satisfacción en el trabajo.

A raíz de las investigaciones deHawthorne y el descubrimientode la “organización informal”, elclima organizativo gozó de granatención. Sin embargo, desde los70 ese interés parece haber sidoatraído por la cultura. Cabe obser-var, a este respecto, dos enfoquesopuestos: uno considera al climacomo un producto de la cultura(sería una percepción subjetivade las conductas ajenas guiadaspor valores culturales); el otro de-fiende que es el clima el que in-forma la cultura (la percepción delos comportamientos da forma,sostiene y modifica la cultura). Enrealidad, parece plausible que seco-impliquen. El clima es conse-cuencia de las manifestaciones enlas que se concreta la cultura;pero, a su vez, el clima condicionay modifica los valores de la orga-nización. Lo que influye no sonlos valores en sí, sino su encarna-ción en las conductas de otros, es-pecialmente en los superiores.

Sea como fuere, las diferenciasson de matiz y parece lógico apro-vechar las aportaciones valiosasde cualquiera de las dos concep-ciones. Sin embargo, esto no re-

sulta tan sencillo pues se hancreado dos escuelas que se desa-rrollan en paralelo en lugar de co-laborar. Esto se debe, sobre todo,a la concurrencia de analistas decorrientes de pensamiento dife-rentes, lo que dificulta el entendi-miento, unido a la clásica tenden-cia de los científicos a querer dife-renciar su trabajo para mantenerla exclusividad (Reichers y Sch-neider, 1990, 29).

Un componente de especialrelevancia en el clima organiza-cional es el nivel de entusiasmoy compromiso, pues facilita cen-trar todas las energías en el logrode la misión común en lugar deentretenerse en luchas por el po-der o por lograr acomodo perso-nal. Se cuenta la historia del Ho-tel Marriott en la que un recep-cionista -sin duda orgulloso delservicio que proporcionaba suhotel- ofreció los gemelos de sucamisa a un apurado huéspedque había olvidado los suyos.

La cultura, en general, tiene ungrado de abstracción mayor y esmás estable. Hoy en día, con laexcepción de algunos autores, elclima se suele considerar comouna manifestación -un tanto espe-cial, eso sí- de la cultura. En opi-

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nión de Denison, las diferenciasson más aparentes que reales(tanto en el contenido como en lametodología) e interesa poner elacento en lo común para integrarambas perspectivas y rescatar sushallazgos (Denison, 1996).

El clima es un concepto másantiguo, que siempre ha puestoel énfasis en cómo el contexto in-fluye en el comportamiento delindividuo. Se fija más en lo ob-servable, en cómo es percibidosubjetivamente el ambiente. Enlos últimos tiempos se ha acer-cado más a la cultura a partir de

sus estudios sobre cómo se ge-neran los climas, como algo en-raizado en el sistema de valoresde la empresa. Por su parte, lacultura, que surgió como una re-belión contra lo cuantitativo, havisto cómo últimamente en suseno han proliferado los estudioscuantitativos, típicos hasta ahorade los análisis climáticos. Siem-pre se ha referido a las presun-ciones más de fondo. Son los in-dividuos los que poseen esaspresunciones y a partir de ellasse generan las manifestacionesculturales (Denison, 1996, 621).

Factores que determinan la cultura

Desentrañar el proceso de for-mación de la cultura se presentacomo una tarea extraordinaria-mente problemática debido aque son muchos los factores queconvergen en la formación deuna cultura determinada, se trata-como se verá- de factores ordi-nariamente difíciles de medir y,además, no parece sencillo esta-blecer cuál es la importancia re-lativa de cada uno. El proceso hade ser parecido al de la forma-ción de un grupo.

Otra dificultad radica en extra-polar a todas las organizacioneslos fenómenos observados sóloen algunas de ellas, pues variosexpertos apuntan que, al final, lacultura hay que estudiarla en loscasos concretos. Contamos, portanto, sólo con atisbos y aproxi-maciones.

Se han elaborado en los últi-mos años diferentes explicacio-nes de estas fuerzas causales, sinllegar a identificar del todo la

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mayor o menor importancia decada una, que se supone que va-ría según las circunstancias. Ofre-cemos una selección de los facto-res comunes señalados por losespecialistas.

1) MISIÓN o propósito de la empresa

Comprende la cascada de fi-nes, objetivos, metas e intereses.Constituye el corazón de la em-presa, la razón por la que existe.Responde a las preguntas: ¿Quées esta empresa?, ¿quién esnuestro cliente?, ¿en qué con-siste el negocio?, ¿qué es valiosopara nuestros clientes? Aunqueparezca lo contrario, las respues-tas a estas preguntas no siempreson inmediatas, lo cual mani-fiesta lo complicado de identifi-car y definir con claridad los ob-jetivos comunes. Si bien la mi-sión a veces no está escrita,siempre debe de estar presenteen la mente de quienes dirigenpara saber a dónde se encami-nan. La cultura debe ser consis-tente con la definición de la mi-sión. Si la misión aparece emba-rullada e incomprensible tam-bién la cultura lo estará.

2) LÍDERES

A través de sus acciones, ma-nifiestan sus creencias y valores,así como su identificación y fide-lidad a los valores de la compa-ñía. Si no fuera así, sus subordi-nados no tardarían en darsecuenta. Por eso, una de las víasmás eficaces para destruir la cul-tura consiste en que lo que sehace contradiga lo que se dice.

A juicio de Schein (1983, 13-28), los líderes procuran moldearla cultura a través de los siguien-tes procedimientos, ordenadosde mayor a menor relevancia:

1. Las declaraciones oficia-les sobre la filosofía de la em-presa, sus credos, metas y mi-sión.

2. El diseño interno y ex-terno de los edificios: distribu-ción de despachos, ¿oficinasdiáfanas?, ¿jardines?, ilumina-ción, colores, decoración, ¿dis-tinción de categorías?, etc.

3. Mensajes públicos e ins-trucciones.

4. Sistemas de asignaciónde recompensas y posición je-rárquica.

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5. Leyendas sobre el funda-dor y otras personas destaca-das. Carácter ejemplarizante.

6. Asuntos a los que los di-rectivos prestan especial aten-ción: calidad, limpieza, atuen-do, puntualidad, trato, dispo-nibilidad...

7. Manera en que los líde-res reaccionan ante situacio-nes críticas, pues suelen aflo-rar sus valores y creencias pro-fundas.

8. Diseño de la estructuraorganizativa: nivel de delega-ción, sistemas de descentrali-zación, mecanismos de inte-gración, concreción de las ta-reas, etc.

9. Establecimiento de lossistemas administrativos: ca-nales de información, conte-nido y periodicidad de las co-municaciones, procedimientosy procesos varios.

10. Fijación de los criteriosde reclutamiento, promoción,despido y jubilación.

Naturalmente, resulta decisivoel papel del FUNDADOR. En pri-mer lugar porque suele ser unapersona emprendedora, entu-

siasta, con fuerte carácter, sin ata-duras a costumbres o ideologíasprevias, conocedor del negocio.Además, cuando la empresa atra-viesa sus primeras etapas, aúnno se han consolidado unas de-terminadas rutinas o maneras dehacer, por lo que el fundadorgoza de una posición de especialinfluencia y autoridad. Serán pre-cisamente sus decisiones de laetapa fundacional -en la medidaen que tengan éxito- las que iránsentando costumbre.

De ordinario las empresas nosurgen de manera espontánea yerrática, sino por la iniciativa dealguien que percibe la solución aun problema o necesidad social,concibe una idea sobre un pro-ducto y la manera de hacerlo rea-lidad. Y se empeña en llevarlo acabo. Es decir, surgen con un pro-pósito concreto, orientadas a unameta. El fundador viene a sercomo un visionario que detectaesa necesidad, propone nuevassoluciones a los problemas socia-les y marca la misión de la em-presa.

Son muy abundantes losejemplos que certifican cómo lapersonalidad de quien puso enmarcha la empresa condiciona su

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cultura. Quizá uno de los más cé-lebres sea Thomas Watson enIBM, pero también hay casos máscercanos como la cultura de con-senso y cooperación transmitidapor el padre Arizmendarrieta enMondragón Corporación Coope-rativa (80 cooperativas y 29 em-presas, 30.000 personas), quecuenta con el primer grupo dedistribución español (Eroski) olos desconocidos creadores demuchas pequeñas empresas,como Valentín Alvarez en Eco-vol, o Justo Yúfera en Seur.

Con demasiada frecuencia, seproduce una crisis sucesoriacuando desaparece el fundador.Crisis sucesoria que suele iracompañada de otra cultural, enla medida en que toda la em-presa dependía de él. El peligroes que cuando estas personasdesaparecen, sus sucesores nosepan mantener la cultura (comosucedió en Sears), o que tardenalgún tiempo en demostrar quesí son capaces (el caso de HP).En otras ocasiones, el fundadorse desprende voluntariamentede la empresa cuando consideraque ésta ya ha alcanzado unritmo vital adecuado, porque seve a si mismo como un empren-

dedor capaz de poner en marchanuevos proyectos, pero no de di-rigirlos una vez han alcanzado lamadurez. Existen otros casos enlos que la figura del fundadorqueda difuminada tras un pro-ceso de absorción, una fusión osimplemente por el sucederseen el tiempo de varias generacio-nes de dirigentes. En estas situa-ciones, el referente simbólico su-cedáneo del fundador tiende atrasladarse a los personajes quelideran esos procesos.

En cualquier caso, se com-prueba que el fundador inter-viene de manera determinanteen la cultura de las empresas, almargen de los procedimientosque siga.

3) ESTRUCTURA

La estructura de la compañía yde sus departamentos va a venirdefinida por las políticas genera-les, los principios que avalen unamayor o menor descentraliza-ción. A su vez, las estructuras or-ganizativas no son recipientespasivos de la cultura, sino que in-fluyen en ella: el contenido seadapta al recipiente. Pueden serestructuras flexibles, con alto

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grado de delegación, adaptativasy cambiantes, con facilidad paracrear comités multifuncionales

de corta duración, estimulantesde los experimentos y la innova-ción; o, por el contrario, puedenser rígidas, formalistas, centrali-zadas, focalizadas al control,atentas a la eficacia funcional y alcumplimiento de las normativas.Cada tipo de estructura va a pro-mover un estilo cultural, sin lle-gar a determinarlo del todo. Porlo que, en ocasiones, cabe obser-var ciertas tiranteces y fricciones

entre cultura y estructura, comouna prueba más de que se influ-yen mutuamente.

4) POLÍTICAS DE PERSONAL

Tienen una enorme repercu-sión en la cultura los criterios deselección de personal, los planesde formación y desarrollo, la pro-moción interna, las medidas dis-ciplinarias y, de manera particu-lar, los sistemas de evaluacióndel rendimiento y las recompen-sas a ellos asociadas, pues mani-fiestan abiertamente qué es loque de verdad se valora en la or-

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ganización. ¿Qué y cómo se eva-lúa?, ¿son claros los procedi-mientos y los resultados?, ¿seperciben como herramienta demejora o como amenaza?, ¿sontan frecuentes y complejas quese difumina su eficacia?, ¿refuer-zan o debilitan la cultura y losobjetivos? Para generar confianzay crear cultura lo que se precisaes, sobre todo, evaluar actitudes.

5) MACROCULTURASi, como se ha señalado, la

macrocultura está formada por elentorno en el que se encuentrainmersa la empresa, deberáprestarse atención a la reputa-ción ante los clientes y la socie-dad, las características del sector,la cuota de mercado, las regula-ciones, las barreras de entrada yel posible proteccionismo, la tec-nología disponible, la mayor omenor competitividad del ám-bito inmediato, etc. Para algunosautores, “este ambiente en queestá el negocio es el factor queejerce la mayor influencia en laformación de su cultura corpora-tiva” (Deal y Kennedy, 1985, 14).Evidentemente, este entorno enel que opera la empresa está

constituido por algunos elemen-tos relativamente estables yotros más cambiantes y circuns-tanciales, siendo característicode las últimas décadas una ace-leración de los cambios globalestanto económicos como sociocul-turales; fenómeno que ha cau-sado cierta perplejidad, hasta elpunto de aflorar términos como“postmodernidad”, “sociedaddel conocimiento”, “era postin-dustrial”, a los que se replica concategorías similares: “empresasde la tercera oleada”, “learningorganizations”, “corporacionesvirtuales” y, últimamente, “inte-llectual capital management”.

En opinión de Edgar Schein, sientendemos la cultura como pro-ducto del aprendizaje colectivo,cabe resumir estos cinco gruposde factores en dos condicionesfundamentales: la existencia, porun lado, de un grupo humano conuna historia colectiva significa-tiva; y, por otro, que las respues-tas del grupo a los problemas ha-yan tenido cierto éxito. (Schein,1988, 19-26).

También la estrategia está im-plicada en estas categorías, aun-

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que resulta discutible si es la es-trategia la que determina a la cul-

tura o al revés; probablemente secondicionan de manera mutua.

¿Cómo se transmite la cultura dentro de la empresa?

Al definir la cultura, se han dis-tinguido ya sus manifestacionesmás visibles -constitutivas de loque hemos llamado el “estilo” de

la organización- de un núcleoque les otorgue fundamento-bajo la denominación de “idea-rio”-. Ha llegado el momento deprofundizar en el significado e

importancia de ambos grupos deelementos.

En realidad esta distinción endos tipos de categorías procede

de otra más tradicional estable-cida por Edgar Schein. Distin-guía este autor no dos, sino tresniveles culturales. La esencia dela cultura, lo que ésta propia-

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mente es, estaría constituida porlas presunciones básicas -invisi-bles, preconscientes, dadas porsupuestas- acerca de la natura-leza humana, las interacciones, larelación con el entorno y la visióndel mundo; mientras que los va-lores y los comportamientos se-rían manifestaciones derivadasde la esencia de la cultura.(Schein, 1988, 30-6). Posterior-mente se ha visto que la distan-cia entre esas presunciones bási-cas (que aquí llamamos “creen-cias”) y los valores no es tangrande por lo que se puede in-cluir a ambos en el nivel nuclearo ideario.

Por otro lado, el estilo consti-tuye la parte visible de iceberg,las manifestaciones concretas dela cultura. Refleja la manera par-ticular de hacer operativo elideario y sirve para transmitir lacultura a los nuevos miembrosde la empresa, para lo que em-plea una serie de cauces especí-ficos, entre los que destacamoslos más poderosos. Si bien, nodebe perderse de vista que lacultura impregna todo el queha-cer cotidiano.

NORMAS:

Los reglamentos, guías, códi-gos de conducta, patrones, nor-mativas, pautas, etc., es decir,todo lo relacionado con los as-pectos formales del comporta-miento. Pero también las costum-bres, hábitos y usos que han sur-gido de manera espontánea conel paso del tiempo y no están es-critos en ningún sitio. Incluyencuestiones que conciernen a mu-chos aspectos de la jornada coti-diana: el horario, las pausas, laindumentaria, la actitud res-pecto al trabajo del fin de se-mana, las horas extras, los turnoso el periodo de vacaciones. Elconjunto de normas relativas atodas estas cuestiones afecta de-cisivamente al comportamiento ya la toma de decisiones de direc-tivos y empleados.

Debe prestarse atención al es-tablecimiento de nuevas norma-tivas, pues a veces se provocauna contradicción entre éstas ylas reglas no escritas. Ha llegadoa ser famoso el caso de una com-pañía telefónica de Californiaque, al advertir que sus emplea-dos daban prioridad a la rapidezen desocupar la línea por de-lante del empeño en resolver los

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problemas de los clientes, invir-tió 170.000 dólares en programasde formación para transmitir laidea: “cuando contestas al telé-fono, te apropias del problema”.Los empleados acogieron conentusiasmo la idea de adquirirformación y una parcela de res-ponsabilidad para hacer mejor sutrabajo. La sorpresa llegó mástarde: a pesar de las nuevas con-signas y de los programas de en-trenamiento, su desempeño con-tinuó siendo medido en tiempodedicado por llamada. Los tele-fonistas advirtieron que perderunos minutos en resolver un pro-blema, aunque en el fondo supu-siera ganar tiempo para el sis-tema en su conjunto y suscitara lasatisfacción de los clientes, per-judicaba su evaluación del rendi-miento. La regla establecidaanunciaba: “tendrás éxito cuandopongas a los clientes lo primero”.Pero la regla real pronosticaba:“tendrás éxito cuando logres des-pachar rápido a los clientes par-simoniosos (pero no olvides de-cir -especialmente en las encues-tas- que tu objetivo es ‘resolverlos problemas de los clientes’).”

SÍMBOLOS:

Desde insignias a condecora-ciones, pasando por emblemas,escudos, brazaletes, hombreras,lazos, medallas, placas y todotipo de adornos, surgen comodistintivos para recompensarsimbólicamente alguna “hazaña”o logro específico, o bien comoreconocimiento a toda una tra-yectoria profesional al serviciode la compañía. También aquí sedeja sentir la influencia de la cul-tura del entorno, pues a diferen-cia de la costumbre anglosajonade la placa en la puerta, los japo-neses prefieren las distincionescolectivas manifestadas general-mente en el uniforme de trabajo(por ejemplo, en la diferencia-ción de departamentos por colo-res, o la identificación del grupopor medio de una figura geomé-trica), mientras que los europeosgustan más de lucir galardonestradicionales exclusivamente enactos sociales.

En ocasiones, esta clase desímbolos manifiesta la posiciónjerárquica dentro de la organiza-ción, con el peligro derivado deestablecer barreras entre los dis-tintos niveles, debido a su carác-ter excluyente. Así ocurre con los

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aparcamientos diferenciados, laseparación de cafeterías, las zo-nas reservadas, o cualquier tipode privilegio originado por la ca-tegoría profesional. Nefasta re-percusión suele tener, como eslógico, la ostentación o la cele-bración de fiestas lujosas para di-rectivos en épocas de congela-ción salarial.

Con rotunda claridad se mani-festaba David Ogilvy (1990, 120)en un comunicado interno: “Elaspecto físico de nuestras ofici-nas es importante, porque dicemucho sobre Ogilvy & Mather. Siestán decoradas con mal gusto,nos convierten en unos brutos. Sitienen un aspecto anticuado, esque somos unos viejos pasadosde moda. Si son demasiado pre-tenciosas, es que somos unospresumidos. Si están desordena-das, no somos eficientes.”

A escasos kilómetros delcastillo donde Hamlet se de-batía entre el ser y la nada,existe otro castillo con una le-yenda curiosa: Cogitate Incog-nita, pensar lo impensable.Esta frase constituyó el puntode partida de un nuevo mo-delo empresarial, el que haadoptado la compañía danesa

Oticón, líder mundial en la fa-bricación de audífonos, consedes en catorce países, entreellos España. En Oticón no haydespachos, ni documentos es-critos, ni la más mínima señalde burocracia, carece de artifi-cio, de diseños complicados ybasa su funcionamiento enalgo tan elemental como laconfianza en el ser humano.Cada empleado elige su hora-rio laboral, su sueldo, su pe-ríodo de vacaciones, su ubica-ción y hasta su propio come-tido. Esta empresa existe yfunciona a la perfección: en suejercicio de 1994 obtuvo unosbeneficios netos, después deimpuestos, de más de tres milmillones de pesetas.

En 1904, un naviero danéscasado con una mujer sordafundó Oticón, que desde en-tonces fabrica audífonos, aun-que a mediados de la décadapasada tuvo que superar unaprofunda crisis. Para intentarsalir de la situación, se con-trató a Lars Kolind, matemá-tico y líder de los boy scoutsde Dinamarca. Kolind se paróa pensar en lo impensablepara sacar a Oticón de su crisis

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y convertirla en una empresacapaz de aventajar a sus riva-les. Su cogitate incognita seconvirtió en todo un fenómenorevolucionario, basado en unaprofunda revisión del aspectoorganizativo, así como de la fi-losofía y métodos de trabajo.De esta manera, nació lo quedespués dieron en llamar "or-ganización spaguetti" -en refe-rencia a un plato compuestopor la mezcla de pasta, queso,tomate y salsa, todo revuelto-o "macroestructura del caos".

Para el líder de Oticón, laempresa moderna tiene queestar en permanente sintoníacon las demandas de un mer-cado cambiante: los audífo-nos "de petaca" son ya reli-quias del pasado. Hoy existeuna amplia gama de microapa-ratos adaptados exactamentea las características de cadapersona. Pero los grandes pro-gresos del futuro exigen mu-cho más que una buena basetecnológica, es necesario com-binar la tecnología con gran-des dosis de psicología e ima-ginación, crear una organiza-ción basada en el conoci-miento. Kolind entiende que

los productos y las solucionesestándar pueden ser produci-dos por máquinas, de las quese puede prever y controlarsus rendimientos. Por el con-trario, las soluciones basadasen conocimientos las debenaportar organizaciones quefuncionen como funciona elcerebro humano: “El cerebroes flexible, crea sobre la basede unos centros de conoci-miento y comprende una redcasi caótica de relaciones en-tre esos centros. Los centrosde conocimiento de la em-presa del futuro se conectanmediante una multitud de en-laces en una estructura no je-rárquica.”

La revolución empresarialpuesta en marcha por Oticónha supuesto un cambio radicalen las obligaciones de cadaempleado hacia la empresa.Del “haz lo que debas” se hapasado al “haz lo que quie-ras”. En esta insólita empresalas personas no tienen unpuesto de trabajo, sino unacartera de tareas elegidas li-bremente por ellos mismos yen constante cambio. De estamanera, cada empleado

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puede simultanear su come-tido específico principal conotras actividades para las queno está cualificado. Y todo ellolo realiza siempre voluntaria-mente. El resultado es que laempresa se beneficia de la uti-lización a tiempo parcial demuchas habilidades que noestarían disponibles en unaestructura burocratizada.

En esta empresa modélica,cada empleado lleva perma-nentemente consigo un telé-fono celular móvil que le per-mite estar localizable. Uno delos lugares más visitados porlos trabajadores es la cafete-ría, perfectamente surtida dealimentos y bebidas, así comode toda clase de periódicos, ypermanentemente abierta.Kolind no sólo permite los via-jes a la cafetería, sino queanima constantemente a susempleados a que abandonenocasionalmente su trabajopara descansar allí: es la mejormanera de que se formen ter-tulias, que normalmente -tal ycomo tiene comprobado- esti-mulan a todos a emprendernuevos proyectos.

La barrera para la expan-sión está marcada por la clien-tela: se calcula que un diezpor ciento de la poblaciónmundial (es decir, 300 millo-nes de personas) tiene algúnproblema auditivo, pero ni si-quiera un tercio usa audífonos.Mientras a quienes sufren ca-rencias visuales no les importallevar gafas, pues se han con-vertido en complementos fa-vorecedores, los audífonosaún parecen señalar a su por-tador como un incapacitado.Por eso la audiología investigasobre sistemas que asegurenlas máximas garantías técnicasal mismo tiempo que discre-ción estética. De ahí que lacontinua investigación posibi-lite abrir nuevas rutas, no sólopara conquistar mercados,sino para ayudar a quien nece-site oír bien.

No debe desdeñarse tam-poco la estética del lugar de tra-bajo: “La belleza libera. Re-nueva, vigoriza e inspira. Todoslos ejecutivos lo saben y a vecesobran en consecuencia, y por esoeligen escenarios de gran bellezapara las reuniones de suma im-portancia. Para agasajar a un

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cliente o para planificar el futurose necesita el mejor entorno po-sible, un lugar que nos lleve adar lo mejor de nosotros mis-mos.” (Morris, 1997, 95). RicardoSemler, presidente de la em-presa brasileña Semco, necesi-taba una nueva fábrica. Despuésde barajar unos cuantos empla-zamientos posibles, decidió quefueran sus empleados quieneseligieran las instalaciones en lasque querían trabajar. Escogieronuna de las alternativas y contrata-ron a un famoso artista para pin-tar el recinto y la maquinaria decolores brillantes y alegres. Se-mler estuvo de acuerdo y en uncorto periodo de tiempo presen-ció un gran aumento de la pro-ductividad.

Cabe concluir que los símbo-los siempre contienen mensajesde gran fuerza expresiva acercade las cosas que poseen verda-dero valor para la organización.

RITOS y CEREMONIAS:

Son secuencias repetitivas delas actividades que expresan losvalores principales y las metasmás importantes de la organiza-ción, así como las personas indis-pensables. Deal y Kennedy dis-

tinguen los rituales, manifesta-ciones ordinarias del tipo decomportamiento que se esperade los empleados, guían el com-portamiento en la vida corpora-tiva, dramatización de los valoresculturales básicos. Los modalessociales están ritualizados. Losritos proporcionan sentido de se-guridad e identidad a las activi-dades corrientes. Protocolos quepueden observarse en hospita-les, universidades, parlamentos,recepciones, ejércitos, etc. Los ri-tuales de trabajo son importan-tes para la compañía, pues bienempleados, ayudan a asentaruna cultura vigorosa, además dea manifestar al exterior lo pecu-liar y efectiva que es esa cultura,especialmente si el producto esintangible.

Las ceremonias son espectá-culos culturales o celebracionessencillas que suministran ejem-plos visibles y poderosos de loque la compañía representa.Ayudan a festejar a los héroes,recuerdan los mitos y ensalzanlos símbolos. A diferencia de losritos, las ceremonias tienen uncarácter extraordinario y festivo,atraen puntualmente toda laatención, se convierten en even-

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tos que rememoran y ponen lacultura a la vista de todos. Si sellevan a cabo correctamente,mantienen muy presentes los va-lores y creencias en la mente y elcorazón de todos los miembrosde la organización.

MITOS e HISTORIAS:

Los mitos, ejemplos e histo-rias gozan de una larga tradicióncomo herramientas pedagógicas,probablemente debido a su efi-cacia. Quizá sea así porque a quelos seres humanos utilizamosmás el razonamiento intuitivoque el netamente lógico; nos sir-ven más las analogías, metáforasy anécdotas que las arengas, di-rectrices o cualesquiera argu-mentaciones. Por otro lado, nadailustra mejor el estilo de una ins-titución, su manera peculiar de“hacer las cosas”, que sus histo-rias y leyendas, sus crónicas desucesos.

La empresa dispone de unaherencia gracias a su historia. Losvalores, creencias, rituales, sím-bolos, tradiciones y manías sólopueden explicarse aludiendo a lahistoria común. Se convierte asíen fuente de legitimación paraun conjunto de usos y costum-

bres. Hacer un diagnóstico delpresente con la ayuda del pa-sado. Los estudios históricossuelen centrarse en los momen-tos críticos vividos por la em-presa, que son reveladores desus comportamientos cuando de-ben imaginar soluciones inéditas,en lugar de reproducir lo ya vi-vido (Thevenet, 1992, 64-5).

Los relatos y leyendas recogenla sabiduría popular del grupo.Los dirigentes seleccionan deentre esas historias aquellas quesirven para sintetizar los valoresesenciales, persuadir, motivar yguiar la conducta cotidiana. Com-prometen, transmiten, ilustran yembellecen las creencias bási-cas. La memoria común propor-ciona un sentido de tradición ycontinuidad (Lessem, 1992, 42).

Enzo Ferrari, por ejemplo,supo cultivar el mito. Sus gestos,sus actuaciones, el halo de mis-terio en que encerró su vida pri-vada y, hasta el origen del em-blema de su marca, están en-vueltos en la leyenda. La figuradel cavallino rampante se re-monta a 1923, año en el que Enzologró imponer su Alfa Romeo enel circuito del Savio, cerca deRávena. Tras cruzar la meta, la

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aristocrática familia Baracca le re-galó el pañuelo con el caballo ne-gro sobre fondo amarillo que ha-bía sido la enseña de su hijoFrancesco, héroe de la aviaciónitaliana durante la Primera Gue-rra Mundial. El piloto lo guardóhasta que, en 1932, los coches dela escudería que había fundadolo lucieron por primera vez en las24 Horas de Spa. Conservó elsímbolo toda su vida a pesar dediversos cambios de escudería yde socios.

Al parecer, Ferrari tenía un ca-rácter fuerte y explosivo, que seagrió a raíz de la muerte de suhijo Dino. Se cuenta que, pese ala imagen de elegancia y distin-ción de sus prototipos (en los úl-timos 25 años se concentró en laFórmula 1), fue un hombre aus-tero, amante de la vida sencilla ynada amigo de lujos. Dejó deacercarse a los circuitos a causade la muerte de Guy Moll, unode sus pilotos. Desde entonces,los domingos de carrera espe-raba encerrado en su despacho aque alguno de sus colaboradoresreuniera el coraje suficientecomo para atreverse a comuni-carle el resultado. Una de las his-torias que circulan refiere que,

en 1967, tras enterarse de quetres de sus cuatro coches inscri-tos en las 24 Horas de Daytonaocuparan los primeros puestos,aún protestó: “ ¿¡Qué habéis he-cho con el otro coche!?”.

Las historias que normal-mente se cuentan tienden a miti-ficar las hazañas de algún héroe ocampeón, que casi nunca es unpersonaje anónimo. Estos héroesencarnan los valores de la culturay proporcionan modelos tangi-bles de actuación. Se conviertenen referencias culturales. Algu-nos héroes nacen -normalmenteson los visionarios que pusieronel negocio en marcha- y otros sehacen sabiendo aguantar el tipoen momentos cruciales. Las em-presas con una cultura fuerte pro-curan contar con varios héroes,los seleccionan y fomentan.

En Apple, las metáforas sonmás sugestivas que los mitos.Las metáforas, que literalmentesignifican “movimiento”, produ-cen una tensión creativa entreideas, imágenes y símbolos. Lasmetáforas de Apple, tales como“impresora de sobremesa”, ayu-daron a soñar con imposiblesque hoy son realidad (Schulley,1994, 339). Pero existen muchos

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otros ejemplos en la industria; aveces las metáforas se conviertenen lemas comerciales como: “IBM

significa servicio”, “transporta-mos para servir” (TransportesAzkar).

Evaluación y diagnóstico de la cultura corporativa

Favorable o desfavorable,arraigada o difusa, compartida ofragmentada, tanto investigado-res como gestores parecen coin-

cidir en la influencia real de lacultura. Ignorarla no sirve denada, pues aunque no se lepreste atención, existe e influye.

Se trata, por tanto, de conocerlapara contar con ella y, si es posi-ble, mejorarla. Luego el primerpaso para gestionar la cultura, o

al menos para dirigir teniéndolaen cuenta, es comprenderla.Puede que en algunos casos seadifícil expresar el modo de ser de

Adaptado de Thevenet, 1992, 51.

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una empresa, pero de lo que nocabe duda es de que tiene uno.¿Cómo llegar hasta él?

Se puede intentar acceder a lacultura a través de la pura obser-vación de los acontecimientos,pero resulta evidente que, ade-más de tratarse de un procesolento y laborioso, parece un acer-camiento poco fiable si no estáen manos de un experto. Desdeluego, la experiencia, la intuicióny el conocimiento de la empresafacilitarán a un directivo la per-cepción de los fenómenos cultu-rales en términos globales, pero¿cómo asegurarse de hasta quépunto los valores esenciales hancalado en los empleados?, ¿quéconocimiento se tiene de la mi-sión?, ¿cuántas subculturas cabedetectar?, etc. El objetivo es res-ponder a estas y otras preguntaspara identificar la cultura exis-tente, detectar sus incoheren-cias y explicitar sus componentesnucleares (valores y creencias) apartir de las manifestaciones ob-servables de su estilo (normas,símbolos, rituales, mitos, e histo-rias). Con el fin de lograrlo, en lasúltimas décadas se han desarro-llado varias metodologías de in-vestigación.

Algunos autores (Lessem,1992, 47) distinguen entre unanálisis desde dentro de la pro-pia empresa y un análisis efec-tuado desde el exterior por unexperto. En sentido estricto, elprimero se está realizando conti-nuamente, pues todo buen di-rectivo está atento a los sucesoscotidianos, la percepción de sussubordinados, la fluidez de loscanales de comunicación, los sis-temas de reconocimiento y pro-moción, las historias y chismesque corren, los conflictos quesurgen, etc. Indudablemente, lacultura predominante en la orga-nización puede detectarse enciertos detalles. Basta con obser-var el movimiento habitual de lagente y sus temas de conversa-ción. Sin embargo, el evaluadorinterno siempre está condicio-nado por su excesiva cercanía alfenómeno que intenta evaluar: élmismo forma parte -y a menudoparte importante- de la culturaque quiere examinar. Se precisa,por consiguiente, el comple-mento de un auditor externo.

El análisis realizado desdefuera suele encargarse a un ex-perto, por lo que goza de mayorfiabilidad. Cuando se habla de

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una auditoría cultural, de ordina-rio se hace referencia a esta clasede análisis, que en los últimostiempos han proliferado. Feliz-mente, esto ha ocasionado unnotable desarrollo y refinamientode los sistemas de evaluación, lamayor parte de los cuales se ba-san en el modelo propuesto porSchein, que sigue siendo uno delos más válidos y exhaustivos.Por otro lado, a veces una em-presa está interesada en conocerla cultura de sus proveedores,clientes, socios o competidores.En este caso también cabe en-tenderlo como un análisis desdefuera, si bien el instrumental em-pleado suele ser diferente y laprofundización menor.

Para ambas modalidades deevaluación, pero especialmentepara la más profesional, Theve-net reconoce tres etapas, a saber:a) Recogida de información: loca-lizar los ítems que van a permitirrecuperar las huellas culturales;b) primer nivel de análisis: des-pejar los grandes rasgos de lacultura; c) segundo nivel de aná-lisis: definición de las caracterís-ticas de la cultura.

Para las evaluaciones realiza-das desde el exterior, destacandos enfoques principales, cadauno de los cuales combina variasmetodologías:

1) Enfoque etnográfico

Abarca un cuerpo de métodosde investigación y procedimien-tos de interpretación diseñadospor los etnólogos para el estudiode los pueblos primitivos. Poseeuna orientación netamente cuali-tativa, pero rigurosa. Se basaprincipalmente en métodos deobservación participativa, congran implicación del investigadoren la cultura que trata de com-prender: debe llegar a “sentir” laatmósfera interna con la mismaintensidad y precisión que quie-nes la viven a diario. Sus partida-rios actúan bajo la convicción deque las organizaciones puedenser directamente observadas demanera científica y de que susmiembros se comportan segúnuna cierta lógica permanente,que es la que hay que tratar dedescubrir. Además de la observa-ción directa, se trabaja a partir delos documentos de la empresa yde entrevistas planificadas.

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2) Sistemas derivados del Desarrollo Organizacional

Coinciden con la orientaciónde Schein, que no en vano es unexperto en Desarrollo Organiza-cional. Tratan de evitar la subjeti-vidad que podría derivarse de latendencia de los investigadoressociales a confirmar sobre el te-rreno sus hipótesis de laborato-rio. Para ello proponen unaorientación más práctica basadaen una estrecha relación entre elconsultor y la empresa, a la quese considera más un cliente enbusca de ayuda que un intere-sante objeto de estudio. Comoconsecuencia, se hace hincapiéen dos aspectos: hacer cons-ciente a la empresa de sus mo-dos de funcionamiento (se en-tiende que al ser estos habitua-les, desde dentro se consideran“normales” y se vuelven invisi-bles) y, a partir de ahí, apoyarlosen orden a su fortalecimiento o,por el contrario, iniciar un pro-ceso de cambio.

Todo el procedimiento deevaluación está muy estructu-rado y sigue fielmente las diezetapas marcadas por Schein(1988). Como métodos, se utili-zan primordialmente entrevistas

centradas en los acontecimientosimportantes de la historia de laempresa y entrevistas de grupopara sacar a la luz las dimensio-nes concretas de la cultura.

Al margen de estos dos enfo-ques peculiares, sin duda la me-todología de análisis más difun-dida es la basada en cuestiona-rios. Tienen la enorme ventaja desu facilidad de uso: permiten ob-tener información sobre gran nú-mero de aspectos, a partir de unamplio universo de discurso (conuna muestra selectiva de perso-nas de todos los departamentosy niveles de la empresa), enpoco tiempo y con respuestas es-tandarizadas muy fáciles de al-macenar y manejar. Son numero-sos los ejemplares que existenen el mercado. Recientementeha aparecido en nuestro país unoelaborado por el Instituto de Cul-tura Empresarial basado en elmodelo Ribes & Hankins, que seestructura en torno a las queren-cias, creencias, pautas de com-portamiento y medios de unaempresa (Ribes, 1997).

Además de los cuestionarios,las entrevistas individuales y degrupo, la observación participa-tiva, o la sistemática y el análisis

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documental, ya señalados, seemplean métodos como las si-mulaciones de campo, el examende incidentes críticos, los traba-

jos de grupo, la visión externa oel estudio de las carreras profe-sionales (Salgado, 1997, 345-6; yThevenet, 1992, 98-114).

Tipos de culturas

La variedad es una de las ca-racterísticas destacadas de la cul-tura. Históricamente, la culturade otros pueblos comenzó a inte-resar cuando se advirtió el valorde la “diferencia”: una culturacon una estructura social distinta,que al principio desconcertabapor su extrañeza, pero que nodejaba de ser un tipo de organi-zación civilizada, y funcionaba.Se toma nota de lo diverso por-que manifiesta elocuentementela riqueza del alma humana. Ad-mira y emociona.

Esta variedad también estápresente en las organizacionesempresariales. Donde se com-prueba que no sólo es deseable,sino incluso imprescindible,pues viene exigida por la diversi-dad de valores, tareas, tecnolo-gías y estilos directivos. Vieneexigida, en definitiva, por las nu-merosas posibilidades de combi-nación que existen entre los ele-

mentos que configuran la culturacorporativa. Afirma, a este res-pecto, un experto: “Las organiza-ciones son tan distintas y varia-das como las naciones y socieda-des del mundo. Poseen culturasdistintas que se plasman en dife-rentes estructuras y sistemas.Además, las culturas se ven in-fluenciadas por los aconteci-mientos del pasado y por elclima del presente, por la tecno-logía ligada al tipo de trabajo,por sus objetivos y la clase depersonas que trabajan en ellas.”(Handy, 1976, 185).

De entre las múltiples tipolo-gías de la cultura disponibles va-mos a seguir precisamente lapropuesta en Gods of Managementpor Charles Handy (1996), que,además de ser discípulo deSchein, se caracteriza por su ori-ginalidad y expresividad. No pre-tende esta tipología ser exhaus-tiva -pretensión inútil, por otra

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parte- sino servir de orientación,por lo que en sus líneas maestrascoinciden básicamente con lasdel resto de clasificaciones(véase, por ejemplo, Harrison,1972). Distingue cuatro tipos fun-damentales, a cada uno de loscuales asocia un dios procedentede la mitología griega.

Cultura del poder (Zeus)

Zeus es el primero de los dio-ses, el rector del Olimpo, una au-toridad carismática que gobiernasegún su capricho e impulso. Re-presenta la figura característicadel emprendedor que toma deci-siones de forma rápida e intui-tiva, apoyándose en una red for-mada por hombres clave cuyaposición no se corresponde for-zosamente con el poder efectivoque ejercen.

De ahí que esta cultura se or-ganice más como una tela dearaña que como una jerarquíavertical. El poder emana de unafuente central que emite rayosde influencia, que se conectanentre sí a través de unos anillosconcéntricos funcionales con grancapacidad de acción. En princi-pio, cuanto más cerca del centrose está más poder se detenta,

pero no hay que olvidar que enesta cultura las relaciones infor-males fuera del organigrama go-zan de gran peso. Los individuosson piezas de unión entre lospuntos clave. Si no funcionan, sesustituyen. Son juzgados res-pecto a quién conocen, no a loque saben.

Se genera todo un mundo depersonalismos, a imagen delmodo de ser del líder. De hecho,la guía de actuación se obtienede la respuesta a: “¿Qué haríaZeus en mi lugar?”.

Asimismo el control se ejercedesde el centro a través de lospersonajes de confianza. Las de-cisiones a veces obedecen más amantener el equilibrio entre lasfuerzas de influencia que a pro-cedimientos racionales estanda-rizados. Emerge un instinto aca-

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parador que lleva a dedicar mu-cho tiempo a la creación de re-des informales de influencia, conel fin de ejercer dominio sobremedios, información y personas.No obstante, prima el sentidopráctico, la toma de decisioneseficaz, su rápida puesta en prác-tica y la suficiente agilidad pararectificar si no funcionan. Sabenreaccionar con competencia ypresteza ante las amenazas,tanto externas como internas.

Esta clase de cultura originaorganizaciones orgullosas y confuerte personalidad. Es frecuenteen empresas familiares y enaquellas que se encuentran en elperiodo fundacional. Su progresodepende enormemente de la ha-bilidad directiva de Zeus, por loque sufre los problemas caracte-rísticos de concentración de po-der, escasa delegación e incerti-dumbre en la sucesión.

Cultura de la función (Apolo)

Apolo representa la razón y elorden. Se corresponde con la bu-rocracia tal y como ha sido des-crita por Max Weber, despojadade sus matices peyorativos. Laempresa se apoya en un sistemade normas, procedimientos y es-

tructuras que garantizan su efica-cia, dentro de un mundo que seconcibe como racional-científico.La inteligencia adquiere un pa-pel protagonista como indicadorde la capacidad profesional, sevalora la mente secuencial y ana-lítica, ordenada.

El emblema de esta cultura esel templo griego. La función es-pecifica lo que la organizaciónespera de cada uno, describe loque debe hacer, cómo y cuándodebe hacerlo. De la fidelidad alcumplimiento de estas especifi-caciones depende la eficacia delconjunto. Así, las funciones seconstituyen en los pilares sobrelos que se sustenta todo el com-plejo organizativo. Tanta impor-tancia adquieren que la tarea arealizar prima sobre la personaque la realiza. Una estrecha agru-

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pación de gestores en el frontis-picio garantiza la coordinación.Cualquier poder personal estádesterrado, pues éste emanacomo única fuente lícita de la po-sición jerárquica.

Es una cultura fundamentadaen la estabilidad y la previsión:proporciona seguridad a los indi-viduos, facilita una promoción or-denada y predecible, otorga unaalta consideración al cumpli-miento del deber, posee un de-sarrollado sentido de la respon-sabilidad y de los propios dere-chos, favorece la especializaciónsin riesgos, etc. Se da en organi-zaciones de cualquier clase, peroprimordialmente en las grandesy muy estructuradas, allí dondeprevalecen las economías de es-cala sobre la flexibilidad y dondela especialización interesa másque la innovación. Resulta muyadecuada para entornos establesy organizaciones asentadas: gran-des bancos, seguros, empresaspúblicas, o sedes sociales de cor-poraciones y grupos industria-les. Pero, en mayor o menor me-dida, se encuentra en toda em-presa.

Cultura de proyecto (Atenea)

La joven Atenea sabe movili-zar, aglutinar en torno a un obje-tivo y enseña a superar los obstá-culos: es la diosa de la guerra y,además, protectora de los artesa-nos. Proporciona espíritu de aco-metida, fortaleza para atreversecon retos difíciles, e imaginaciónpara solventar situaciones com-plicadas.

Suele ser una cultura transito-ria. Extremadamente adaptable yflexible, frecuente cuando la vidadel producto es corta, o se nece-sita cierta capacidad de reacción,o la solución de problemas espe-cíficos. Aquí el procedimiento noconsiste en aplicar las recetasque han tenido éxito en situacio-nes precedentes, sino en actuareficazmente ante circunstanciasinéditas.

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Da buenos resultados cuandolos miembros de la organizaciónposeen competencias muy desa-rrolladas y bien definidas. El po-der reside en el saber: la edad, laantigüedad en el puesto o el pa-rentesco con el líder no cuentan.Es una cultura de equipo, que sesostiene sobre la fortaleza vincu-lante del grupo para integrar alos individuos y alcanzar la efica-cia típica de la unidad.

Se representa esta cultura me-diante una malla o red, que sim-boliza un entramado de peque-ñas unidades independientesque intervienen con agilidadcuando la situación así lo re-clama. Algunos nudos y cabosson más gruesos y fuertes paraindicar tanto la presencia de in-dividuos o grupos medulares(acumulan experiencia y conoci-mientos) como la posibilidad decrear equipos específicos para unproyecto y después disolverlos oreformarlos. En tales ocasiones,la dirección del grupo se llevacon suma facilidad debido al en-tusiasmo suscitado por el vivosentido de misión colectiva.

A los individuos inmersos enesta cultura les atrae resolverproblemas y aportar soluciones

creativas al resto de su grupo. Sevalora el ingenio, la movilidad, laformación, el espíritu de explora-ción constante, la profesionali-dad, el diálogo,... por eso elequipo ha de incluir talentos he-terogéneos. Todos estos factoresson a la vez incentivos y requisi-tos para incorporarse. Es una redde intercambio y aprendizajemutuo. Sus miembros conquistaninfluencia a través del debate ra-cional más que del propio ca-risma, de la ambición o de la ca-tegoría profesional.

Cultura existencial (Dionisio)

A Dionisio se le considera elprimer existencialista, es vital yegocéntrico. Apadrina una culturamuy curiosa, en la que los miem-bros no están subordinados a laorganización sino al revés: es laorganización la que está al servi-cio de los objetivos personalesde los individuos.

Cultura alejada de nuestra vi-sión habitual de la industria y losservicios. Se sustenta sobre unaestructura mínima y más que auna organización tradicional, separece a una constelación de es-trellas individuales que brillancon luz propia.

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Sus miembros rechazan queotros -sus superiores- les planifi-quen el futuro, son personajessolitarios e independientes quese relacionan con la organización(o con varias de ellas) sin dejarcrecer un sentido de pertenen-cia. Valoran por encima de todosu libertad personal y no con-sienten que nadie controle sutiempo ni sus movimientos.

Se considera típica de firmasconstituidas por agrupamientode profesionales altamente cuali-ficados (arquitectos, abogados,consultores) que concentran ensus personas el talento de lacompañía, son su principal ac-tivo. De ordinario, por su carácterautónomo, resultan sujetos difíci-les de dirigir y coordinar, sólofunciona con ellos el modelouno-a-uno: el líder se relaciona

con cada uno de manera perso-nal y por separado.

Dentro de cada empresa, seprecisa una combinación ade-cuada de estos diferentes estilosculturales. El tomar más de uno ode otro va a depender de un con-glomerado de factores: el mo-mento histórico en el ciclo vitalde la empresa, el tipo de vincula-ción de los miembros con la orga-nización, la clase de estructuraprimordial, la visión que se tengade la actividad, la concepción dela propia misión, etc. Por ejem-plo, una empresa basada princi-palmente en la función (Apolo)puede tener una subcultura Zeusen Ventas, y Atenea en Investiga-ción y Desarrollo.

Toda forma organizativa re-quiere algo de burocracia tradi-cional como base de su estruc-tura para evitar el desorden, porlo que Apolo suele ser la culturadominante y tiende a ocultar alas demás, especialmente en lasgrandes corporaciones. Por otrolado, Zeus corresponde a unaetapa inicial clara de la que mu-chas empresas no logran salir.Atenea resulta aconsejable paracircunstancias muy concretas opara departamentos específicos,

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está cobrando fuerza progresiva-mente en empresas basadas enlas nuevas tecnologías de la in-formación. Mientras que Dioni-sio se adecúa a firmas fundamen-tadas en el conocimiento y los ta-lentos individuales; y se encuen-tra extendida sobre todo en GranBretaña y Japón.

En consecuencia, toda clasifi-cación de culturas debe conside-rarse meramente orientadora: se-ría una falacia encasillar a unaempresa concreta exactamentedentro de alguno de los tiposdescritos. La cultura se componede tendencias, no de leyes. El ci-clo de vida y la propia evoluciónsingular hacen que cambien sig-nificativamente las circunstanciasque afectan a la cultura y al di-seño de la estructura. La mayoríade los negocios comienzan conuna cultura del poder, donde laorganización no es más que una

extensión de su fundador que nollega a realizar todo el trabajo élsolo (Zeus). Con el tiempo, sitiene éxito, comienza la expan-sión externa y la especializacióninterna. Se formaliza la actividady se asienta una estructura buro-crática (Apolo). Cuando esa cul-tura de la función se enfrenta acambios rápidos en el entorno oen la tecnología, ve la necesidadde una mayor flexibilidad y com-bina las culturas anteriores con lacreación de comités o equiposad hoc (Atenea). Ordinariamente,todos estos cambios se producenintentando conservar intactos losvalores y creencias básicas comoanclas a las que aferrarse para noperder la propia identidad, porlo que cabe concluir que usual-mente se trata de cambios delestilo superficial, pero no de lacultura de fondo.

¿Influye la cultura en el rendimiento?

Revisados a grandes rasgos lostipos de culturas posibles, pro-cede preguntarse qué clase decultura resulta más recomenda-ble, cuál de ellas es más benefi-

ciosa, y si existe alguna correla-ción entre cultura y rendimiento.

En su citado estudio, Peters yWaterman sostienen que las em-

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presas excelentes por ellos exa-minadas gozan de “culturas fuer-tes” con valores compartidos cla-ros. Tanto Deal y Kennedy comoSchein y cuantos han seguido susplanteamientos parecen llegar aconclusiones similares: todas lasempresas tienen una cultura,ésta ejerce una gran influencia enel comportamiento de los indivi-duos, más influencia cuanto másfuerte es, siendo a veces el factorde mayor repercusión en la ges-tión, por lo que los líderes de lasmejores compañías dedicantiempo y esfuerzo a su cultivo ymantenimiento. Si esto es así, larespuesta a las preguntas inicia-les parece haber sido respon-dida: se observa una relación po-sitiva entre una cultura corpora-tiva fuerte y el logro de resulta-dos favorables a largo plazo.¿Qué razones se aducen parasostener esta idea (implícita enla mayor parte de los estudiossobre la cultura)?

En primer lugar, se argumentaque las culturas fuertes unificanesfuerzos y los orientan hacia unfin común. Además, compartiruna serie de valores de fondoprovoca gran entendimiento in-formal, facilita la participación en

la toma de decisiones y eleva elgrado de motivación hacia el lo-gro de los objetivos colectivos.Se afirma, por último, que las cul-turas fuertes generan de modonatural las estructuras y controlesadecuados, sin necesidad deacudir a burocracias superpues-tas.

Sin embargo, pese a la adhe-sión de innumerables directivosy la profusa repetición de estasideas en docenas de libros, no sehan visto libres de algunas críti-cas. Suele reprocharse sobretodo que una cultura fuertepuede llegar a ser terriblementeopresora y negativa para los inte-reses de la empresa si sus valo-res o su estilo están equivocadosy, además, su propia fortaleza laconvierte en algo rígido e inamo-vible que dificulta el cambio. Porotro lado, en los casos en los quecoincide una cultura fuerte conbuenos resultados económicos,nadie ha logrado demostrar queéstos son efecto de aquella y noal revés. En realidad, en los escri-tos de Schein se sugiere que unacultura se consolida y fortaleceprecisamente cuando sus solu-ciones a los problemas tienenéxito. Con el paso del tiempo, se

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ha visto también que un buenporcentaje de las empresas pro-puestas por Peters y Watermancomo modélicas ya no lo sontanto y muchas de ellas se hanenfrentado a violentas crisis fi-nancieras y “culturales”. Por otrolado, se cuenta con ejemplos do-cumentados de empresas que fo-mentaron los valores propuestospor esos autores y nunca disfru-taron de prosperidad. Esto sepuede explicar de varias mane-ras, pero, en cualquier caso,pone de manifiesto que poseeruna cultura fuerte con valorescompartidos claros no es condi-ción suficiente para alcanzar unarentabilidad económica soste-nida. Incluso se ha puesto enduda que sea una condición ne-cesaria, dado que no cuesta se-ñalar empresas con culturas pocodefinidas o débiles (fruto de fu-siones o adquisiciones) que ob-tienen notable éxito económico.

Para remediar las dificultadesmencionadas, se ha propuestoun enfoque complementario quese fija en el contenido de la cul-tura (en su ideario de valores ycreencias) más que en su forta-leza/debilidad. Parte de la ideade que no existe una cultura

“mejor” que las demás en valoresabsolutos, sino que depende delas circunstancias del contexto.Se trata, por tanto de un enfoquede corte estratégico, que pro-pone definir para cada caso unacultura que se ajuste a las condi-ciones del entorno. Pero tam-poco a este planteamiento le hanfaltado detractores: sostienenque no termina de estar definidoen qué consiste el supuesto“ajuste adecuado” y que, en todocaso, se da una idea demasiadoestática del entorno y de la cul-tura. Como una variante de esteenfoque que corrija sus fallos, seha propuesto que únicamente lasculturas que ayudan a anticipar yadaptarse a los cambios del en-torno cooperan al logro de altosniveles de rentabilidad sosteni-dos en el largo plazo. (Kotter yHeskett, 1992, 15-67).

De acuerdo con todos los ma-tices y correcciones menciona-dos, cabe clasificar las culturassegún dos criterios:

a) Según su cohesión: Indica laintensidad con la que está defi-nida e implantada y el grado enel que las personas se identificancon ella. Nos dice si la cultura esfuerte o débil, es decir, hasta que

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punto está asentada y es com-partida. Será una cultura fuertecuando los valores centrales dela empresa sean aceptados confirmeza y resulten ampliamentecompartidos.

b) Según su coherencia: Mani-fiesta el ajuste entre el ideario(propósitos, valores y creencias)y sus manifestaciones estilísticas,así como con el entorno. Seráconsiderada coherente o incohe-rente, admitiendo grados.

Una cultura débil, poco cohe-sionada (2, 4), suscitará escasaadhesión por parte de los indivi-

duos, por lo que su repercusiónen la marcha de la organizaciónserá mínima, con independenciade su adaptación al entorno.

En cambio, una cultura fuertey cohesionada puede causar infi-nidad de conflictos si no hay co-herencia entre la estrategia y losvalores y manifestaciones cultu-rales (1). Los puntos fuertes seconvertirán precisamente en lasmayores debilidades de la orga-nización: se producirá una con-

tradicción entre lo que se pre-tende (valores y creencias) y loque se hace (prácticas cotidia-

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nas). Pero, además, por su forta-leza será difícil de modificar, conlo que no se podrá corregir sufalta de adaptación al entorno.

Por el contrario, una culturafuerte y coherente con las políti-cas y la estrategia (3) suele cons-tituir un refuerzo inestimablepara la gestión, además de atraera los mejores profesionales y eri-girse en un elemento de estabili-dad en medio de los inevitablescambios, externos e internos. Eneste sentido, parece lógico afir-mar que la fidelidad, el compro-miso y el consenso respecto a losobjetivos e ideales disminuye larotación, fomenta la unidad y fa-vorece la motivación. Si la culturaes coherente y compartida propi-cia el éxito de la empresa. Desdeella se definen estrategias, se se-lecciona personal, se diseña lapublicidad, se proyecta la expan-sión y las adquisiciones.

Probablemente, el estudiomás serio acerca de la repercu-sión de la cultura en la rentabili-dad sea el publicado por Kotter yHeskett. En él se evita llegar aconclusiones definitivas, pero semuestran evidencias que apo-yan la combinación complemen-taria de los dos enfoques descri-

tos: la conveniencia de contarcon una cultura suficientementefuerte como para definir el carác-ter de la empresa, pero que nosea tan rígida que le impida reac-cionar ante cambios ambientaleso tecnológicos. Sintéticamentesus conclusiones principales sonlas siguientes:

1. Las culturas corporativasque ponen el acento en loselementos clave de la gestióny fomentan el desarrollo del li-derazgo en todos los estratosorganizativos, muestran nive-les de rentabilidad superioresa largo plazo.

2. Probablemente la culturase convierta en los próximosdiez años en el factor más im-portante para determinar eléxito o fracaso de un proyectoempresarial.

3. Aquellas culturas que di-ficultan la rentabilidad a largoplazo se generan y consolidanlenta y silenciosamente, demanera especial durante losperíodos en los que las em-presas parecen estar siendobien gestionadas y obtienenbeneficios.

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4. Aunque presentan resis-tencia, las culturas pueden sermodificadas en orden a fo-mentar la rentabilidad, si bien

se trata de un proceso com-plejo, que lleva tiempo yexige un liderazgo fuerte y pa-ciente.

Alcance e interés de la cultura para la dirección

Tal y como se ha señalado enel apartado anterior, en el ámbitode la práctica empresarial se re-conoce la importancia de la cul-tura de forma generalizada. Se-gún un estudio reciente, el 90 porciento de los empleados y direc-tivos opina que, en situacionesdifíciles, para mejorar el rendi-miento lo que debe cambiar es lacultura. Se manifiesta así, implíci-tamente, la convicción de que lacultura impulsa el rendimientode la empresa. (Price Water-house, 1996, 105). Aunque no sehaya logrado demostrar con mé-todos científicos una correlacióndirecta entre cultura y resultadoseconómicos, tampoco se ha pro-bado su contrario. Antes bien, to-dos los indicios y testimoniosavalan la tesis de un impacto po-deroso de la cultura sobre el ren-dimiento y los beneficios. Ese in-flujo se canaliza fundamental-mente a través de dos vías que

ya han sido indicadas previa-mente.

Comportamientos (clima laboral)

La cultura guía y refuerza elcomportamiento a través de unsistema de valores, creencias,costumbres y reglamentos quetodos conocen y entienden. Loscomportamientos aparecen enor-memente condicionados por elclima que se respira en la organi-zación y que, como se ha visto, esfruto de la percepción tanto delos factores culturales como de laactitud de los propios compañe-ros. Para un análisis rápido po-dría bastar con preguntarse: ¿Lostrabajadores tienden a colaboraro a competir entre sí?, ¿en las re-uniones hay participación con untalante positivo o surgen frecuen-tes discordias?, ¿existe con-fianza entre jefes y subordinadosde los diversos niveles?

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Decisiones (criterios)

Donde falta una cultura clara ypositiva abunda la indecisiónporque los individuos no estánmuy seguros de comprender quése espera de ellos. Unido a estose encuentra la indeterminación:¿Cómo se toman las decisiones;quiénes las toman; en cuántotiempo?, ¿con miedo o con segu-ridad?, ¿qué vinculación espon-tánea suscitan? En cualquier em-presa se toman diariamente cien-tos de decisiones, cada una delas cuales facilita o estorba el lo-gro de las metas corporativas.Los miembros de la organizaciónevalúan la oportunidad y aciertode sus decisiones en referencia-deliberada o inconsciente- a lacultura corporativa. Aquí la con-fianza también es un elementocrucial: la comodidad y seguridadmoral con compañeros, clientes ysuperiores, permite actuar autó-nomamente para favorecer los in-tereses de la empresa, sin miedoa equivocarse. ¿Se sienten losmiembros de la organización có-modos al expresar sus opinioneso manifestar las dificultades queobservan?, ¿se atreven a asumirriesgos razonables?, ¿se tomanrepresalias ante las equivocacio-

nes?, ¿el ideario de la empresasirve como criterio de decisióncuando no se puede consultar alsuperior?

Funciones de la cultura

Cabe agrupar las múltiplesfunciones de la cultura en dosgrandes ámbitos, uno interno yotro externo:

• En cuanto al primero, lacultura actúa como un factorde integración interna: facilitael compromiso personal másallá del autointerés, fomentala unidad operativa, sirve decriterio común al que atenersey constituye el supuestodesde el que sus miembrosactúan, se convierte en fuentede significado y transmite unsentido de identidad, propor-ciona estabilidad personal ycorporativa, propicia estructu-ras planas e informales, sirvede criterio para la selección depersonal y facilita la comunica-ción (Salgado, 1997, 342).

• En relación con el exterior,actúa como un factor de adap-tación al entorno: confiereidentidad corporativa a la or-ganización y la distingue de

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otras, incrementa la estabili-dad frente a los cambios am-bientales, orienta en la progra-mación de la publicidad y enla definición de estilos comer-

ciales, debe tenerse muy encuenta al promover ampliacio-nes, adquisiciones y fusiones,así como en los planes de in-ternacionalización.

A la vista de tan numerosas re-percusiones, no es de extrañar elenorme interés que suscita lacultura entre los dirigentes em-presariales. Tenga o no una re-percusión inmediata en los be-

neficios económicos, lo que pa-rece indudable es que resultacuando menos difícil lograr estossi no se conoce la propia em-presa, su “manera de ser y de ac-

tuar”. Pero la cultura no sólo sirvepara conocer la realidad pre-sente, sino también para preverel futuro; no son pocos los casosde empresas víctimas de su pro-pio éxito económico: confiadasen los buenos resultados exter-nos descuidan el cultivo de suclima y crecimiento interno.

Por este motivo, quienes hanestudiado la impronta de los fac-

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tores culturales en la gestión delas empresas llegan a afirmar quegenerar, mantener y transmitir lacultura es diseñar lo más nuclearde la organización, por lo quedebe considerarse la función di-rectiva principal (García Echeva-rría, 1993; Schein, 1988).

Peligros asociados a la cultura

Puede afirmarse sin temor aexagerar, y como consecuenciaobvia de lo anterior, que el peli-gro fundamental radica en des-entenderse de la cultura. Lamen-tablemente está comprobadoque, en muchas ocasiones, se ad-vierte la operatividad de la cul-tura -o, mejor, de la falta de cul-tura- cuando sobreviene una cri-sis de identidad con la pérdidadel fundador. Quiere esto decirque no se había llegado a un pe-ríodo de madurez suficiente, ytodo el funcionamiento ordinariodependía de las decisiones deuna sola persona (cultura Zeus),sin que se hubiera puesto aten-ción en cultivar un modo de ha-cer menos personalista. En otroscasos, a pesar de reconocer lagran influencia de la cultura, demanera incomprensible setiende a buscar las soluciones ex-

clusivamente en el plano técnicoy estructural, con omisión de losaspectos humanos y culturales.

No obstante, existen otrasfuentes de problemas. Son evi-dentes cuando los valores com-partidos no favorecen la mejora yel desarrollo de la empresa, ocuando se han instalado corrup-telas en las rutinas y maneras dehacer. En ocasiones, la culturapuede llegar a ser sofocante, in-cluso en instituciones donde sepresenta tan sólida como en IBM(Morris, 1997, 255). Tambiénpuede ser demasiado uniforma-dora y aniquilar las diferenciascreativas individuales.

Por último, no hay que olvidarque la cultura nunca se quedaquieta. Es algo vivo que está enconstante desarrollo y expansión.No es una estructura consoli-dada, sino un hacerse y reha-cerse constante a través de lasinteracciones entre las personas.Cuando se la toma como un fenó-meno estático tiende a volverseparalizante; se convierte en unpunto de referencia que impidetoda novedad, por la sencilla ra-zón de que “siempre lo hemoshecho así y nos ha ido bien”. Lareferencia al pasado, provoca

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una ceguera para la acción y elcambio muy característica, espe-cialmente cuando los modos dehacer han dejado de ser adecua-dos. Es verdad que la cultura re-presenta un factor de estabilidaden el que apoyarse cuando sedeben introducir cambios (tecno-lógicos, estructurales, de planti-lla...), pero a la vez puede con-vertirse ella misma en una ré-mora para el cambio. Con las cri-sis puede debilitarse, perotambién fortalecerse y a veces seusan como pretexto para introdu-cir los cambios a los que se opo-nía resistencia.

Eileen Shapiro arremete con-tra quienes utilizan la culturacomo “una excusa para eludir laimplantación de aquellos cam-bios en la manera de funcionarque se necesitan desesperada-mente” (1996, 51). Sostiene estaautora que en muchas empresashay un “juego interno” oculto yparalelo al discurso oficial acercade los valores y de las reglas ex-plícitas. Se trata de usar la cul-tura como pantalla: quien apoyaen público los principios oficialesmientras que en privado actúasegún las reglas del juego subte-rráneo es el que logra escalar

dentro de la pirámide organiza-tiva. Esto, además de alimentarla hipocresía social, tiene unefecto colateral que resulta, sicabe, más pernicioso: penaliza eltrabajo bien hecho a la vez quesepulta en el marasmo a aquellaspersonas que, sin ser buenos ju-gadores de la partida paralela, síson buenos trabajadores y perso-nas realmente identificadas conlos valores de fondo.

En definitiva, debe tenersesiempre presente que no existeun único camino ni una única cul-tura que indiscutiblemente es lamejor, sino que depende de lascircunstancias y de los fines pro-puestos. Ante la incertidumbre yla turbulencia externa, debe bus-carse “una penetración en elfondo vital de la propia comuni-dad de hombres en que la em-presa consiste. El atenimiento alpropio ethos, la fidelidad a susvalores propios, confiere a la em-presa estabilidad en medio deun entorno que posee un alto ni-vel de contingencia” (Llano, 1992,24-5).

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CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL

54 Iñaki Vélaz

CUADERNOS EMPRESA Y HUMANISMO

Nº 1 Aspecto financiero y aspecto humano de la EmpresaVittorio Mathieu

Nº 2 La interpretación socialista del trabajo y el futuro de la EmpresaLeonardo Polo

Nº 3 La responsabilidad social del empresarioEnrique de Sendagorta

Nº 4 El sentido de los conflictos éticos originados por el entorno en el que opera la EmpresaJuan Antonio Pérez López

Nº 5 Empresa y CulturaFernando Fernández

Nº 6 Humanismo y EmpresaCruz Martínez Esteruelas

Nº 7 Moralidad y eficiencia: líneas fundamentales de la ética económicaPeter Koslowski

Nº 8 La estrategia social de la empresaManuel Herrán Romero-Girón

Nº 9 El trabajo directivo y el trabajo operativo en la empresaCarlos Llano

Nº 10 El altruísmo en la empresaGeorge Gilder

Nº 11 Ricos y pobres. Igualdad y desigualdadLeonardo Polo

Nº 12 El utilitarismo en la ética empresarialJoan Fontrodona

Nº 13 La empresa en la historiaAgustín González Enciso

Nº 14 La empresa entre la Economía y el DerechoJosé Antonio Doral

Nº 15 La empresa ante la nueva complejidadAlejandro Llano

Nº 16 Empresa y libertadJesús Arellano

Nº 17 ¿Qué es el humanismo empresarial?Rafael Alvira

Nº 18 El rendimiento social de la EmpresaJose M. Basagoiti

Nº 19 Elementos configuradores de la actual valoración del trabajoTomás Melendo

Nº 20 Dirección y sistemas de mandoManuel López Merino

Nº 21 La índole personal del trabajo humanoTomás Melendo

Nº 22 La revolución social del managementTomás Calleja

Nº 23 Indicadores de la madurez de la personalidadEnrique Rojas

Nº 24 Empresa y sistemas de cooperación socialIgnacio Miralbell

Nº 25 Humanismo para la direcciónMiguel Bastons

Nº 26 Actualidad del humanismo empresarialAlejandro Llano

Nº 27 Notas sobre la cultura empresarialRafael Gómez Pérez

Nº 28 La importancia de la dinámica política para el directivoManuel Alcaide Castro

Nº 29 El poder...¿Para qué?Juan Antonio Pérez López

Nº 30 La empresa y el ambiente socio-político en el umbral del nuevo sigloDaniel Bell

Nº 31 La gestión del cambio en la empresaJuan A. Díaz Alvarez

Nº 32 Hacia un mundo más humanoLeonardo Polo

Nº 33 Estudio histórico sistemático del humanismoHiginio Marín

Nº 34 Humanismo estamental Higinio Marín

Nº 35 Consideraciones sobre el activo humano de la empresaTomás Calleja

Nº 36 Ser el mejor. Hacer que otros también lo sean (Sólo para empresarios)José María Ortiz

Nº 37 La Etica de la Sociedad de ConsumoAntonio Argandoña

Nº 38 Hacia una Economía Política HumanistaLudwig Erhard

Nº 39 Las referencias sociales de la empresaTomás Calleja

Nº 40 Máximo Beneficio y Máxima RacionalidadJosé María Ortiz

Nº 41 La inserción de la Persona en la EmpresaArmando Segura

Nº 42 Humanismo pericialHiginio Marín

Nº 43 Dimensión humanista de la energíaTomás Calleja

Nº 44 La empresa entre lo privado y lo públicoMiguel Alfonso Martínez-Echevarría

Nº 45 Competitividad y cooperación como valores institucionales de la empresaSantiago García Echevarría

Nº 46 Filosofía de la economía I- Metodología de la ciencia económicaAlejo J. Sison

Nº 47 La lógica del directivo: el control necesario y la confianza imposiblePablo García Ruiz

Nº 48 La 'revolución' institucional de la empresa. El reto al directivo y a los recursos humanosSantiago García Echevarría

Nº 49 Filosofía de la economía II- El ámbito austrogermánicoAlejo J. Sison

Nº 50 Valores éticos de la empresaJuan Cruz

Nº 51 La empresa virtuosaJosé María Ortiz

Nº 52 Las decisiones en la empresa: cálculo y creatividad Miguel Bastons

Nº 53 Filosofía de la Economía III. Los fundamentos antropológicos de la actividad económicaAlejo J. Sison

Nº 54 La familia: un imperativo para la empresaRamón Ibarra

Nº 55 Variaciones sobre una crisisTomás Calleja

Nº 56 Pobreza, productividad y preciosPaolo Savona

Nº 57 Lo común y lo específico de la crisis moral actualRafael Alvira

Nº 58 La ética empresarial: una aproximación al fenómenoManuel Guillén

Nº 59 La dimensión política de la economíaMiguel Alfonso Martínez-Echevarría

Nº 60 Sobre la cooperación competitivaAna Fernández y Carmelo Lacaci

Nº 61 Organizaciones inteligentes en la sociedad del conocimientoAlejandro Llano

Nº 62 La economía social de mercado de Ludwig Edhard y el futuro del estado de bienestarAna Fernández y Carmelo Lacaci

Nº 63 La persona humana en la empresa de fin de sigloCarlos Llano

Nº 64 Estado, sociedad civil y empresaTomás Calleja

Nº 65 Sobre la confianzaRichard Brisebois

Nº 66 El protagonismo social de la empresaTomás Calleja

Nº 67 Dimensiones estéticas de la empresaRafael Alvira

Nº 68 La empresa como realidad estéticaAna Fernández

Nº 69 De la estética a la ética de la comunicación internaIñaki Vélaz

Nº 70 La respuesta empresarial a una nueva dinámica del empleo: ¿Eficiencia económica versus eficiencia social en clave ética? Santiago García Echevarría

Nº 71 La profesión: enclave ético de la moderna sociedad diferenciadaFernando Múgica

Nº 72 El empresario servidor-líderEnrique de Sendagorta

Nº 73 Peter Drucker (I): Hacia una biografía intelectualGuido Stein

Nº 74 Peter Drucker (II): Sobre empresa y sociedadGuido Stein

Nº 75 La narrativa anglo-americana de la propiedadAlejo Sison

Nº 76 La empresa como sujeto de las relaciones internacionalesJavier Herrero

Serie en inglés:

Nº9 Managerial work and operative work within enterpriseCarlos Llano

Nº10 The altruism of enterpriseGeorge Gilder

Nº15 Business and the new complexityAlejandro Llano

Nº17 Enterprise and HumanismRafael Alvira

Nº22 The social revolution of managementTomás Calleja

Nº30 The socio-political environment that enterprise may faceDaniel Bell