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ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVASUn Enfoque en Procesos para la Gerencia

Fernando A. D´Alessio Ipinza 1

CAPÍTULO 15: Calidad Total

Contenido

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

6. Calidad de la administración y de las operaciones productivas.

7. Normas ISO.

8. Six Sigma.

9. Lean manufacturing.

10. Teoría de restricciones.

2

1. Conceptos modernos de la administración.

2. Evolución del concepto de la calidad.

3. La filosofía de Deming

4. La filosofía de Juran

5. La filosofía de Crosby

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 3

1. Conceptos Modernos en la Administración

Empresa = ProductoTQC + JIT + TPM = Productividad Empresarial

Total Quality Control + Just in Time + Total Productive Maintenance

Una Nueva Filosofía Empresarial

El producto, bien o servicio, que el mercado recibe debe reflejar la calidad de toda la organización: concepto de la calidad total

La administración de la calidad total (TQM) mezcla varios conceptos que se complementan adecuadamente: La calidad (TQC, control total de la calidad). La logística (JIT, justo a tiempo). El mantenimiento (TPM, mantenimiento productivo total).Todos ellos orientados a la reducción de costos y a la calidad del producto que adquiere el consumidor.



La nueva filosofía de la calidad debe iniciarse con una correcta integración de las áreas operativas productivas de la empresa, mediante la sincronización de engranajes que muevan armónicamente los mecanismos complejos que tiene toda compañía.

Se debe tener en consideración los siguientes aspectos:

Calidad de la planta a través de un adecuado y pertinente mantenimiento de los valiosos activos productivos.

Calidad del trabajo con personas adecuadamente entrenadas y capacitadas.

Producto terminado de calidad a un costo de producción que permita llevarlo al mercado a precios competitivos.

Marketing de calidad con un sistema de comercialización y ventas eficiente.


Ciclos Operativos Simplificados



Proceso de Operaciones Productivas



La Calidad Total Involucra:


La calidad de la organización, de su personal, del diseño, de los materiales, del proceso, del producto terminado, de la calidad de las ventas y del servicio posventa.

Productos: Bienes y Servicios

ENTRADA INSUMOS

SALIDA PRODUCTOS

INDIRECTOS APOYO

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

Producto Materiales Bien físico MaterialesLo reciben los

materiales

Servicio Personas Personas Materiales Lo reciben las personas


¿Qué es Calidad?

2. Evolución del Concepto de la Calidad

Conjunto de características de un producto que satisfacen las

necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio

el producto.

Ausencia de deficiencias, cuantas menos deficiencias tenga, mejor

será la calidad.



1. Las características de un producto afectan a las ventas. En este sentido, la calidad más alta suele costar más.

2. Las deficiencias de un producto afectan a los costos. Así pues, la calidad más alta suele costar menos.

Las lecciones principales que debe aprender un directivo con respecto a la calidad son:


Significados Principales de la Calidad


CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

AUSENCIA DE DEFICIENCIAS

Una mayor calidad capacita a las empresas para:

Una mayor calidad capacita a las empresas para:

Aumentar la satisfacción de los clientes Fabricar productos vendibles Ser competitivas Incrementar su cuota de mercado Proporcionar ingresos por ventas Buenos precios El efecto principal se acusa en las ventas Generalmente, la mayor calidad cuesta más

Reducir las tasas de errores Reducir reprocesos y desechos Reducir fallos posventa y gastos de

garantía Reducir la insatisfacción de los clientes Reducir inspecciones y ensayos Acortar el tiempo para introducir nuevos

productos en el mercado Aumentar rendimientos y capacidad Mejorar plazos de entrega Generalmente, la mayor calidad cuesta

menos

Juran (1990)



Calidad de diseño: la diferencia de un Rolls Royce o Ferrari con otros vehículos.

Calidad de conformidad: semejanza entre el producto real obtenido y el propósito del diseño.

Disponibilidad: producto libre de problemas para ser usado, refleja su confiabilidad y su mantenibilidad.

Seguridad: calcular el riesgo de lesión o accidente debido a los peligros de uso del producto.

Uso práctico: conformidad y estado de un producto una vez llegue al cliente; estabilidad de sus características.

Juran definió la calidad como la “aptitud para el uso”; esto quiere decir que los usuarios de un producto, bien o servicio, deben poder contar con él para lo que necesitan o desean hacer.

La aptitud para el uso comprende cinco dimensiones:

Juran (1996)


Concepción Tradicional frente a la Concepción Moderna de la Calidad


CONCEPTO CALIDAD TOTAL

CONCEPCIÓN TRADICIONAL CONCEPCIÓN MODERNA

• Orienta exclusivamente la calidad al producto.• La calidad afecta toda la actividad de la empresa.

• Considera al cliente externo. • Considera al cliente externo interno.

• La responsabilidad de la calidad es de la unidad que controla.

• La responsabilidad de la calidad es de todos.

• La calidad la establece el fabricante. • La calidad la establece el cliente.

• La calidad pretende la detección de fallas. • La calidad pretende la prevención de fallas.

• Exige niveles de calidad aceptables. • Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez.

• La calidad cuesta. • La calidad es rentable.

• La calidad significa inspección. • La calidad significa satisfacción.

• Predominio de la cantidad sobre la calidad. • Predominio de la calidad sobre la calidad.

• La calidad se controla. • La cantidad se fabrica, se produce.

• La calidad es un factor operacional. • La cantidad es un factor estratégico


3. La Filosofía Deming

Es un sistema de mejoramiento de las operaciones productivas que ayuda a alcanzar las metas propuestas, a reducir los costos y por consiguiente a incrementar la productividad empresarial. Se resume en los siguientes elementos:

Los 14 puntos de la buena administración.

Las siete enfermedades que aquejan a la administración.

Los obstáculos para una buena administración.

Las siete herramientas de control del proceso.

Deming (1989)

W. Edwards Deming1900-1993


Los 14 Puntos de la Buena Administración (1/2)


1. Generar propósitos constantes para mejorar los productos y ser más competitivos.

2. Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.

3. No depender más de inspecciones masivas, usar muestras estadísticas.

4. Acabar con los contratos de compra basados exclusivamente en el precio y reducir el número de proveedores.

5. Mejorar continuamente el sistema de producción y de servicio.

6. Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.

7. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.


Los 14 Puntos de la Buena Administración (2/2)


8. Desterrar los temores.

9. Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la organización.

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad.

11. Eliminar las cuotas numéricas.

12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo.

13. Instituir un programa de educación y de reentrenamiento.

14. Tomar medidas para lograr la transformación.


Las Siete Enfermedades que Aquejan la Administración


1. Falta de constancia

2. Énfasis en las utilidades a corto

plazo

3. Evaluación del desempeño,

calificación por méritos

4. Movilidad de la alta gerencia

5. Dirigir una compañía

basándose sólo en cifras visibles

6. Costos excesivos de atención médica y de ausentismo

7. Costos excesivos en garantías fomentadas por abogados que

trabajan sobre la base de honorarios de contingencia


Los Obstáculos para una Buena Administración


Descuidar el planeamiento a largo plazo y la transformación progresiva.

El supuesto de que resolviendo los problemas tecnológicos y automatizando el proceso

con nuevas tecnologías, se transformará la industria.

«Nuestro problemas son diferentes», como excusa.

Confiar todos los problemas de calidad al departamento de control de calidad; olvidando

que la calidad es responsabilidad de todos en la empresa.

Responsabilizar a la fuerza laboral de los problemas de calidad.

La calidad basada en la inspección nunca mejorará la calidad.

Computadores subutilizados, con información nunca empleada y con personal poco

entrenado.

Cumplir las especificaciones no es suficiente.

Obsolescencia de las escuelas de administración, basadas en enseñanza

teórica y con sesgos en ciertas áreas de la organización.


Las Siete Herramientas de Control del Proceso


4. Histograma

2. Gráfica de control1. Diagrama de flujo

3. Diagrama causa - efecto

7. Gráfica de tendencia5. Diagrama de Pareto 6. Diagrama de dispersión


Hito N° 18


4. La Filosofía de Juran

La Trilogía de Juran

La secuencia universal del mejoramiento de

Juran

Juran (1996)

Joseph Juran1904-2008




• Identificar los clientes y sus necesidades.

• Trasladar estas necesidades al producto requerido.

• Transferir el proceso a operaciones una vez establecidas las condiciones.

1. Planeamiento de la calidad

• Detectar.

• Corregir

2. Control de la calidad

• Política.

• Entrenamiento.

• Comunicación y coordinación.

3. Mejoramiento de la calidad




Juran (1996)


La Secuencia Universal del Mejoramiento


1.Prueba la

necesidad

2. Identificación del proyecto

3. Organización para el mejoramiento

4. El esfuerzo del

diagnóstico. Determinar errores:

causales, técnicos e intencionales

5.Acciones correctivas.

Escoger opciones. Desarrollar acciones de

prevención. Establecer comunicaciones. Asignar responsabilidades. Efectuar inspecciones y pruebas. Separar los problemas

(Parapeto).

6. Resistencia al

cambio. Provea

participación. Provea

suficiente tiempo.

7.Mantener los logros.

Proceso capaz de mantenerlos.

Establecer nuevos estándares.

Entrenamiento. Establecer sistema de

controles.


5. La Filosofía de Crosby

El diagnóstico Crosby de la empresa en dificultades

El triángulo Crosby

Los cuatro principios absolutos de Crosby

Las tres acciones de la gerencia

Los 14 pasos sobre la calidad

Phil Crosby1926-2001


El Diagnóstico de Crosby de la Empresa en Dificultades


La empresa desarrolla gran cantidad de actividades en retrabajos y acciones correctivas.

El producto obtenido difiere del que el cliente requiere

La gerencia no provee claros estándares de perfomance, así que los empleados tienen que desarrollar los suyos.

La gerencia niega ser la causa de los problemas y esconde su inhabilidad para mejorar los procesos.

La gerencia no conoce el precio de la no conformidad.


El Triángulo de Crosby


Se soporta en las políticas de la calidad dictadas por la alta dirección, en las comunicaciones fluidas entre todas las áreas de la organización y en el énfasis que debe dárseles a los sistemas de operaciones

Políticas

ComunicacionesSistemas de operaciones


Los Cuatro Principios Absolutos de Crosby


1. La definición de la calidad es la de conformidad con

los requerimientos.

2. El sistema de la calidad

es la prevención.

3.El estándar de

performance es cero defectos.

4. La medición de la calidad

es el precio de la no conformidad.


Las Tres Acciones de la Gerencia


1. Determinación.

2. Adecuación.

3. Implementación.


Los 14 Pasos de la Calidad


1. Compromiso con la gerencia.2. Equipos de mejoramiento de la

calidad.3. Medir.4. El costo de la calidad.5. Difusión de la calidad.6. Acciones correctivas del pasado.7. Planeamiento de cero defectos.

8. Educación de los empleados.9. El día de los cero defectos.10. Establecimiento de metas.11. Remover las causas de los

errores.12. Reconocimiento.13. Consejo de calidad.14. Hacerlo de nuevo.


Secuencia de la Calidad en la Empresa

6. Calidad de la Administración y de las Operaciones

1. Calidad de la organización.

2. Calidad del diseño del producto.

3. Calidad de las compras de materiales directos e

indirectos.

4. Calidad del almacenaje y distribución física interna de

entrada.

5. Calidad del proceso de transformación.

6. Calidad de la planta.

7. Calidad del trabajo.

8. Calidad del producto: bienes y servicios fabricados.

9. Calidad del almacenaje y distribución física interna de

salida.

10. Calidad de las ventas y comercialización.

11. Calidad de respuesta del mercado al producto.


Aspectos de la Calidad


La calidad se produce, no se inspecciona, ni se controla.

La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.

La calidad en la fuente, en el origen.

La calidad de la organización.

Competir con calidad.

Productividad basada en calidad.

Calidad y costos.

Calidad y producto.


Modelo Esquemático de un Sistema de Control Total de la Calidad


Hito N° 19


La Reacción en Cadena de la Calidad según Deming


Deming (1989)


7. Normas ISO 9000

La Organización Internacional de Normalización ISO (International Organization for Standardization), es un organismo encargado de desarrollar y actualizar las normas internacionales, que han sido ampliamente aceptadas en el mundo.

El propósito de las normas ISO consiste en proporcionar un conjunto de requerimientos para los sistemas de calidad, que facilite el intercambio internacional de bienes y servicios.


La Serie ISO está conformada por tres normas:

7. Normas ISO 9000

1. ISO 9000:2005 Sistema de gestión de calidad -fundamentos y vocabulario.

2. ISO 9001:2008 Sistema de gestión decalidad-requerimientos.

3. ISO 9004:2009 Sistema de gestión decalidad - Guías para mejoras deldesempeño.


Los Ocho Principios de la Gestión de la Calidad

7. Normas ISO 9000

1. Enfoque en el cliente

2. Liderazgo

3. Participación del personal

4. Enfoque basado en procesos

5. Enfoque de sistema para la gestión

6. Mejora continua

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

8. Relaciones mutuamente beneficiosas entre proveedores

ISO 9000:2005


Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad Basado en Procesos

7. Normas ISO 9000

ISO 9001:2008


Los Principales Beneficios que Ofrecen las Normas ISO 9000

7. Normas ISO 9000

Mejor diseño y calidad del producto.

Mejor calidad del proceso.

Reducción de desechos, rectificaciones y quejas de los

clientes.

Una eficaz utilización de los recursos: mano de obra,

maquinarias y materiales, generando mayor productividad.

Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor

satisfacción de los trabajadores.

Mejoramiento de la confianza con los clientes.

Mejora la imagen y la credibilidad de la empresa en los

mercados nacionales e internacionales, esencial para

competir en el mundo globalizado.


8. Six – Sigma

El six sigma es una filosofía gerencial que se está expandiendo por todo el mundo y que busca eliminar los defectos en sus productos y procesos.

El six sigma trata de reducir la variación de los procesos que generan estos defectos, teniendo en cuenta que este enfoque parte de la premisa de que las variaciones en los procesos son enemigos de la calidad.

El six sigma equivale a no más de 3.4 defectos por cada millón de unidades, 6σ es una medida de la satisfacción del cliente que está cercana a la perfección.

Eckes (2004)


8. Six – Sigma


Los Principales Beneficios que se logran con el Six – Sigma

8. Six – Sigma

Reducir el nivel de defectos.

Reducir los costos a través de la eliminación de

errores internos.

Reducir el tiempo de proceso.

Incrementar la productividad.

Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y

lanzamiento de nuevos productos.

Mejorar el nivel de resultados de los procesos de

apoyo.

Barba (2005)


8. Six – Sigma

Define

DMeasure

MAnalyze

AImprove

ICheck

C

• Identificar a los clientes y sus prioridades.• Identificar un

proyecto adecuado basado en los objetivos, las necesidades de la empresa, y en la retroalimentación de los clientes.• Identificar las

características que el cliente considera que influyen más en la calidad.

• Determinar cómo medir el proceso y cómo se ejecuta.• Identificar los

procesos internos claves que influyen en las características cruciales para la calidad y medir los defectos que se generan actualmente en relación con esos procesos.

• Determinar las causas más probables de los defectos.• Entender por

qué se generan los defectos identificando las variables clave que tienen más probabilidades de producir variaciones en los procesos.

• Identificar los medios para eliminar las causas de los defectos.• Confirmar las variables

clave y cuantificar sus efectos.• Identificar los

márgenes máximos de aceptación de las variables clave y medir las desviaciones de dichas variables.•Modificar los procesos

para estar dentro de los límites apropiados.

• Determinar cómo manejar las mejoras.• Fijar

herramientas para que las variables clave se mantengan dentro de los límites máximos de aceptación en el proceso modificado.

Definir MejorarMedir Analizar Controlar

Chase, Aquilano, y Jacobs (2009)


Herramientas Analíticas en la Metodología de Mejoramiento DMAIC

8. Six – Sigma


9. Lean Manufacturing

El lean manufacturing en castellano “producción esbelta” es la búsqueda de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio a todas aquellas acciones que no agregan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar.

El principio fundamental del lean manufacturing es que el producto, bien o servicio, y sus atributos deben adaptarse a lo que quiere el cliente, y para esto se deben eliminar todos los desperdicios.

Rajadell y Sánchez (2010)


Implantación del Lean Manufacturing


Rajadell y Sánchez (2010)


Los Tres Pilares del Lean Manufacturing:


• El kaizen consiste en una acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras implementadas por todos los empleados, incluyendo a los directivos.

• Comprende tres componentes esenciales: percepción, desarrollo de ideas y tomar decisiones, implementarlas y comprobar su efecto.

1. La filosofía de la mejora

continua: Kaisen.

• Todos los departamentos participan del control de calidad.

• Todos los empleados participan del control de calidad, pero también se incluyen proveedores, distribuidores y personas relacionadas con la empresa.

• El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras funciones de la empresa.

2. El control total de la

calidad.

• Consiste en producir solo lo necesario, en las cantidades requeridas y en el instante preciso.

3. El Just in Time.


10. Teoría de Restricciones

Esta metodología se basa en tres supuestos:

1. Toda empresa tiene una meta, por la cual se creó y requiere cumplir ciertas condiciones para alcanzarla.

2. Un sistema es más que la suma de sus partes.

3. Muy pocas variables, quizás solo una, limitan el rendimiento de un sistema en un momento dado .

Consiste en definir, a priori, el objetivo global de la empresa, en función de sus limitaciones y establecer mecanismos flexibles y versátiles de subordinación de las acciones parciales al objetivo global.


Los Cinco Pasos en los que se Enfoca la Teoría de Restricciones


1. Identificar las restricciones del sistema .

2. Decidir cómo aprovechar las restricciones del sistema .

3. Subordinar todo a esa decisión.

4. Elevar las restricciones del sistema.

5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso uno pero no permita que la inercia se convierta en la restricción del sistema.



Pino (2010)

Throughput =50 = 50


1. Identificar las restricciones del sistema .


El primer paso es determinar exactamente qué parte del sistema constituye el eslabón más débil.

¿Qué necesita ser modificado o cambiado?

La restricción puede ser física o incluso una política organizacional.

Pino (2010)



2. Decidir cómo aprovechar las restricciones del sistema .

Explotar significa sacar la máxima eficiencia de la restricción en su actual configuración.

Usualmente involucra eliminar los tiempos ociosos en la máquina, no parar durante las horas de almuerzo, hacer mantenimiento preventivo en las noches, etc.

En otras palabras, es hacer que la restricción sea tan eficiente como sea posible sin invertir capital adicional. Pino (2010)



3. Subordinar todo a esa decisión.

Dejar que la restricción marque el paso y sincronizar todos los demás componentes del sistema con ella.

Hay que remover todo el exceso de trabajo en proceso pero mantener un “colchón” estratégico justo antes del recurso con la restricción.

Si el “colchón” se encuentra sobrecargado, se requerirá aceptar detener el trabajo en las áreas anteriores a la restricción.

Pino (2010)



4. Elevar las restricciones del sistema.

Pino (2010)

Si los primeros tres pasos rompieron la restricción hay que pasar al paso 5, sino, hay que elevar la restricción.

Elevar significa invertir más dinero para incrementar la capacidad del recurso que tiene la restricción.

No tiene mucho sentido elevar la restricción hasta no estar seguros que se la explotó lo mejor que se pudo.


Una vez que se rompe la restricción (pasos 3 ó 4), se regresa al paso 1 para comenzar el proceso otra vez.

La precaución acerca de evitar la inercia nos advierte que este ciclo nunca debe detenerse.

Hay que recordar que la cadena no es más fuerte que su eslabón más débil.

55


5. Regresar al Paso 1.

Pino (2010)

GRACIAS


capÍtulo 15: calidad total...administraciÓn de las operaciones productivas 11 2. evolución del...

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