CAPITULO IV

ORGANIZACIÓN Y REORGANIZACIÓN DEL TRABAJO: LA FABRICA COMO MANUFACTURA

La producción en la fábrica requiere ciertas formas de organización del trabajo: por un lado un diseño del proceso de elaboración con las funciones principales, su ordenamiento en operaciones consecu­tivas y la asignación de herramientas y materiales necesitados. Esto, en un proceso cooperativo, implica la definición de tareas y respon­sabilidades y de reglas de cooperación entre trabajadores con tareas diferentes aunque vinculadas. Se definen grupos con "funciones" di­ferentes en un sistema de división del trabajo. Por otro lado la organización implica formas de coordinación y de control de los trabajos parciales y de los trabajadores especializados para asegurar la productividad del trabajo y el flujo del proceso cooperativo. Por lo tanto se definen relaciones de autoridad y de control y se establecen normas de trabajo y de conducta. El diseño del proceso de producción parece depender fundamental­mente del producto y de las técnicas necesarias para su fabricación: la producción de una carrocería, requiere de materiales, tecnologías

48

y operaciones muy diferentes a la de aceites, tubos o frenos, sin embargo, el mismo producto deja espacios, más o menos amplios, para optar por alternativas acerca de tecnologías, de materiales o de la división horizontal y vertical del trabajo. Incluso tecnologías semejantes no determinan la forma de organización del trabajo. Sobre las opciones organizativas no solamente influyen condiciones económicas como el volumen de la producción y la estandarización del producto, sino también concepciones sobre la mano de obra y la autoridad1.

Sin embargo, las opciones organizativas no se diseñan ni se realizan desde la mesa de dibujo. En una empresa establecida como Surcarr, la organización se ha convertido en una estructura en la cual las opciones se limitan ante las normas y costumbres que regulan el trabajo y las relaciones sociales dentro de la empresa. Cambios de la organización como aquellos iniciados por los ingenieros indican no solamente la variabilidad de la organización del trabajo frente a la base técnica; representan además políticas de la empresa que modifican tanto el orden antiguo de normas y costumbres como las relaciones entre grupos de trabajadores. Encuentran resistencia entre algunos y acogida entre otros y de todos modos, tienen que contar con las tradiciones y con los intereses, derechos y aspiraciones que

ver la discusión reciente sobre el "determinismo tecnológico", Lutz 1986, pag.34 sig. y el debate sobre el proceso de trabajo (Labour process debate) siguiendo a Braverman. De hecho, estudios comparativos han mostrado formas diferentes de la organización del trabajo con la misma base tecnológica; las diferencias se han atribuido a diferencias de la formación ocupacional (Lutz 1975), concepciones tradicionales del trabajo técnico, de la gerencia y de la formación (Sorgeet al. 1982)o délas políticas y tradiciones laborales (Jürgens, Malsch, Dohse 1989)

49

se basan y legitiman en estas tradiciones. El análisis de la organización del trabajo permite establecer las exigencias técnicas y normativas con las cuales tienen que cumplir los trabajadores y por lo tanto, permite identificar líneas de diferenciación de los obreros en términos de operaciones y calificaciones; además, permite establecer las formas del control de "la empresa" sobre el trabajo y los trabajadores. Los cambios no solamente indican modificaciones en los requisitos que deben cumplir los obreros, sino que también indican alteraciones de la concepción del trabajo y de la mano de obra.

1 Procesos, organización v tecnología en el orden antíeuo

La fabricación de vehículos implica una serie de procesos parciales

diferentes. Entre los principales están:

a) La fabricación (fundición y maquinado) de motores, transmisiones, ejes y otras partes del tren motriz hasta el ensamble del chasis (en el caso de camiones y buses).

b) El ensamble de la carrocería incluyendo procesos del

prensado, corte o doblez de láminas, el armado y la pintura

c) El ensamble final que incluye la incorporación de un sinnú­

mero de partes y componentes comprados o fabricados

(tapicería, sillas, vidrios, instalaciones eléctricas).

El esquema indica los procesos parciales a los cuales se limita la

producción de Surcarr (ver diagrama de flujo). La mayor parte de

50

los procesos indicados se realizan en otras empresas: el chasis ya

viene ensamblado de Colmotores e incorpora ante todo las partes

más sofistificadas importadas desde la empresa matriz de La

General Motors en el exterior. Surcarr, mientras tanto, limita su

producción al ensamble de carrocerías sobre estos chasises y al

ensamble final. El proceso de producción incluye los siguientes

procesos parciales:

Fabricación:

En esta área se fabrican partes y componentes para el ensamble de

las carrocerías. Aquí se cortan, doblan, prensan y sueldan las partes

metálicas mayores y menores (ante todo las partes de la estructura

como aros y láminas para el forraje), en total 3200 partes diferen­

tes2. Se utilizan máquinas individuales especializadas como

cortadoras, dobladoras, prensas, equipos de soldadura eléctrica y

autógena. Como se trata de partes estandarizadas se aplican

herramientas apropiadas a las partes (moldes, dispositivos,

troqueles). Sinembargo, la cantidad de partes diferentes hace que

las series fabricadas con las máquinas no sean grandes (normal­

mente se producen en series de 50-100 piezas); por eso, las

máquinas son especializadas por familias de partes y requieren

frecuentes cambios de herramientas.

Por la reorganización se trata de reducir el número de partes diferentes a 1500

5 1

< z o u < as

o a, o •o u 3 I Ü

oo

< Oí

O Q <

n

< z w

v¡ Vi

a J 3

U

3 E <d

a u¡

Vi es i-.

O

O T3 C CS 1» 00

o

s V - * '

Vi eS

T3 IS

O

a. B

o

es a.

U

eS C O

es

c o

oí O

I x

O ñ . T3 " •

• 5 S E 3 c 8

o * a 2 T3 i: u

1 e

•5 c 3 [L,

0 •o 18 E? o u.

tu

«

S < O0 i ^

z 2 UJ PU

< oí 3 H z c L.

UJ _ J 0 0 PQ <:

z •<

z o u < y 2

0 0

< 5 J

es

1 -u o '5.

i~ - o es

CS V i

a o t-i a. «—'

es

GA

eS

-o ~o Vi

I-I O

O

T3

>

i-i es

X ! u cS

E 4) l-i

l - i

O T3

Ü

es

g

cS

1 -

o es

1 ~ <S

"o Vi

Ó u

u 3 a-o 1 "

•a 0 0 Ü J

Sí 0 ,

< Oí LÜ

Q < ss

< S u H UJ 3 d

W3 ed

ed

u O-, E o U

Vi U

es BU

52

El área se divide en más de 30 secciones, entre ellas algunas del

subensamble de estructuras, cada una con personal asignado. En

cada sección hay un operario más antiguo quien tiene el cargo de

jefe de sección; a veces es el único obrero de la sección, a veces

responde por el trabajo de otros obreros como "operarios" y "ayu­

dantes".

Esta área está bajo el mando de un jefe y un subjefe de fabricación.

El jefe supervisa a los trabajadores y controla sus trabajos; progra­

ma la producción de su área, les informa a los obreros sobre los

cambios de series (ellos generalmente ya saben qué hacer); reubica,

si es necesario, a los obreros de su área y se ocupa del suministro

de materiales.

Los obreros se especializan en un tipo de máquina y a menudo

siguen trabajando por años -la mayoría solos, algunos en equipo,

según la especialización de la máquina y el tamaño de las piezas-

con la misma máquina o máquinas similares. Ellos mismos ali­

mentan la máquina, conducen, controlan y corrigen las operaciones.

Cambian las herramientas de "su" máquina cuando cambian de

serie. Normalmente conocen las piezas que tienen que fabricar y sus

medidas; tradicionalmente no trabajan con planos, sino con metro

o plantillas y moldes, según el tipo y el grado de especialización de

la máquina. Recogen los materiales en los almacenes y responden

por la calidad de las piezas.

El trabajo de fabricación se realiza por órdenes de trabajo dadas por

el jefe de fabricación que especifican la pieza y el volumen de la

serie. No hay un control estricto sobre los tiempos. Los operarios -

al igual que el jefe del área- calculan sobre la base de promedios de tiempos, pero no existe un sistema de reporte por escrito sobre la producción diaria (de hecho, hubo un período en que el jefe hacía tales reportes, pero finalmente dejó de hacerlo). Además de las partes metálicas se fabrican también componentes de madera y de la silletería en la misma empresa. En esta área trabaja­ban 170 operarios y ayudantes en 1986 (1988:155), entre ellos operarios de máquinas, soldadores y carpinteros.

Ensamble

El proceso de ensamble de las carrocerías se compone de los si­

guientes procesos parciales:

El armado de la estructura sobre el chasis. Aquí trabajan los "armadores" o "soldadores"; en sus operaciones utilizan básicamente, además de equipos de soldadura, taladros y atornilladores neumáticos;

El forraje, el montaje de las láminas sobre la estructura, que incluye ante todo operaciones de taladro, atornillado y

remachado, son trabajos de los "ensambladores"

La pintura que incluye la preparación de la lámina y la

aplicación de varias manos de pintura con pistolas, es el

trabajo de los "pintores".

54

La tapicería que implica las operaciones de cortar y pegar la tapicería; en estas funciones trabajan los "tapiceros" El montaje de ventanas y vidrios y la instalación eléctrica;

el ensamble de la silletería y otros equipos son trabajos de

"ensambladores"

Los retoques y la limpieza, trabajo de los "retocadores"

La revisión final.

Estos procesos parciales consecutivos se organizan en forma de líneas; el chasis movido por su propio motor pasa por los procesos parciales de la línea. Como la producción se limita a pocos tipos básicos de buses el ensamble se divide en líneas especializadas por modelos básicos (4 líneas de buses, dos para cada modelo, además la nueva línea de colectivos con un perfil diferente de trabajos desde 1988). Cada línea y dentro de ellas los procesos parciales se fragmentan en secciones con tareas más especializadas. De tal manera que el armado se subdivide en 7 secciones; el forraje en 11 secciones; la pintura en 3 secciones etc. En total, cada línea de buses está com­puesta por 20 a 25 secciones, cada una con un grupo de obreros asignados y especializados en las tareas específicas de la sección. Aunque los equipos realicen tareas diferentes a menudo aplican las mismas técnicas propias al proceso parcial. Así los operarios del armado y del forraje aplican soldadura, taladran, atornillan o remachan y utilizan las herramientas del mismo tipo que sus compañeros en otras secciones del mismo proceso parcial. Hay que

55

resaltar que hasta la reorganización reciente no habían cargos especializados de transporte interno ni de control de calidad: estas tareas formaban parte de los trabajos de los equipos de producción y del jefe de línea. Los trabajos de cada sección demoran en promedio un día, pero pueden comprender hasta 6 (en la pintura) y por lo tanto son bastante complejos. Como el bus en producción pasa de una sección a la otra, la organización ya presupone una sincronización de los ritmos de los trabajos que se realizan en cada una de las secciones posteriores de la línea, pero hasta ahora no se han normalizado los trabajos de las secciones ni en los métodos y la secuencia, ni en los tiempos. Se calculan promedios crudos y se utilizan las horas extras para compensar contratiempos. A las secciones les están asignados por lo menos 1 operario y 1 ayudante, a menudo más. Uno de los operarios más antiguos en calidad de jefe responde por el trabajo del equipo y los operarios responden por el trabajo de sus ayudantes.

Cada una de las líneas del ensamble hasta con 70 operarios, está bajo el mando de un jefe y un subjefe de líneas (con tareas pare­cidas a las del jefe de fabricación). En total al año 1986 trabajaban en ensamble 215 operarios y ayudantes y en 1988, por el fuerte crecimiento de la producción y por la instalación de la nueva línea para colectivos, 317 operarios y ayudantes. Esta nueva línea de camionetas tiene características diferentes a las de las líneas convencionales. Se utilizan técnicas distintas: soldadura en vez del remachado y latonería, y se intenta instalar un homo para la pintura. Como los trabajos son poco fragmentados y además tienen

56

que cumplir con criterios de calidad más altos, se requieren califica­ciones más altas que en las otras líneas. Por lo tanto la empresa ha empezado a reclutar a obreros con experiencia en los oficios pertinentes.

Áreas complementarias a la producción: mantenimiento

A los procesos de la producción se agregan unas pequeñas áreas complementarias. El mantenimiento, además de obras e instalacio­nes eléctricas en el edificio, comprende el mantenimiento (correctivo y preventivo) de la maquinaria de la planta: las máquinas en el área de fabricación, los (120) equipos de soldadura Lincoln, los compresores y todo el sistema neumático, del cual dependen no solamente las herramientas neumáticas sino también algunas máquinas 'estratégicas' como la prensa grande y la dobla-dora de aros. Existe una división estricta entre la producción y el mantenimiento: los operarios de producción -fabricación y ensamble- no responden por el mantenimiento de su equipo. Esta es tarea de los operarios del mantenimiento: ellos realizan el mantenimiento eléctrico y mecánico, revisan y desbaratan equipos y reemplazan partes o, como en el caso de la nueva línea de camionetas, hacen instalaciones.

57

Aunque hay una asignación principal de responsabilidades por áreas3, no se ha establecido una división del trabajo fija. Los obreros realizan el mantenimiento rutinario en su área, pero, en caso de problemas, también trabajan en otras. Cuando surgen problemas más graves, llaman al jefe del mantenimiento. Este, además de funciones de asignación de trabajo y de supervisión, participa en el mismo trabajo del mantenimiento (con su ayudante se responsabiliza por equipos estratégicos como compresores y la potencia de energía). Para trabajos eléctricos o mecánicos más difíciles y no completamente rutinarios se dispone además de los servicios de dos contratistas. En total trabajan en mantenimiento el jefe y 10 obreros, entre ellos 6 como ayudantes de mantenimiento eléctrico y mecánico. A este equipo se agregan los contratistas, un técnico-electricista y un mecánico industrial.

2. Trabajos ejemplares en la producción

A continuación se describen algunos trabajos ejemplares de obreros

de diferentes secciones para dar una impresión de las características

y diferencias en la producción. Se esbozan los contenidos y la

complejidad de los mismos, las exigencias a los obreros y las

relaciones sociales de trabajo en el marco del proceso productivo de

la empresa. Se escogieron ejemplos de la fabricación, del forraje,

de la pintura y la tapicería.

Dos "parejas" responden por los equipos en el ensamble y una "pareja" por la fabricación

58

- José R., trabaja como operario de máquina en la fabricación. Tiene 20 años de antigüedad en la empresa; después de 5 años en secciones diferentes de la fabricación, lo nombraron operario y le asignaron una máquina troqueladora pequeña, trabaja desde hace 15 años con ella. Con su máquina troquela y corta partes pequeñas en serie; además a menudo suelda partes pequeñas con un equipo Lin­coln.

La máquina sirve para elaborar partes diferentes: hay 30 matrices distintas que se cambian según el programa de producción definida por el jefe de fabricación. Cada mañana recibe su programa que define el tipo de piezas y el volumen de la serie. Como no trabaja con planos, a menudo tiene que preguntar al jefe por las medidas y formas de las piezas. Coloca la matriz, ajusta la máquina y aplica aceite, pero no hace reparaciones. Recoge el material y opera la máquina.

El día de la entrevista estaba fabricando un lote de 5 mil piezas (platinas para asientos estandarizadas que se utilizan en todos los modelos de buses). Calcula el tiempo necesario con base en promedios según su experiencia y estima que va a demorar 1 día y medio (es decir algo como 8 piezas por minuto): es un trabajo repetitivo con ciclos cortos. Cuando ocurren retrasos fuertes él tiene que contar con preguntas o amonestaciones por parte del jefe. Mientras en las máquinas grandes se trabaja en equipo, José R. trabaja solo, sin ayudante. La troqueladora es su máquina fija; cuando no hay trabajo, lo "prestan" a otras secciones. El aprendió su trabajo ante todo con los ojos y por las explicaciones del jefe.

59

- Alberto S. trabaja como jefe de una sección de forraje (ensambla­dor). Tiene 24 años de antigüedad en la empresa, entre ellos 22 años en estaciones del forraje: trabajó dos años en la sección de forraje interior, 5 años en la sección de forraje exterior de laterales, ya como jefe, y los últimos 15 años como jefe de otra sección de forraje de una línea. En su sección trabaja con dos ayudantes, uno tiene de 12 años de antigüedad, el otro 3 años de antigüedad. El equipo recibe la unidad de la sección anterior de forraje, sus tareas incluyen: recoger las piezas (cascos de fibra y láminas); taladrar los aros (con taladros neumáticos); soldar platinas (con soldadura eléctrica); alistar la carrocería; colocar y remachar cascos de fibra; forrar la lámina (taladrar huecos, fijar, remachar o atornillar láminas) y otras operaciones. Para terminar estas tareas el grupo necesita 1 día y medio y el ritmo no cambia mucho con los modelos.

Las operaciones se realizan en una determinada secuencia: primero el montaje de los cascos, después forraje del techo y por último ensamble de láminas del piso. En el trabajo del equipo se dan formas y fases tanto de una división fija del trabajo común y de rotación.

Es responsabilidad del jefe de sección tomar las medidas y marcar los puntos del taladro o del remache; los ayudantes sueldan, taladran y cortan. Unos trabajos los realizan juntos, p.ej., colocar láminas; en otras fases no hay una división del trabajo, los obreros rotan. Alberto S. es el jefe que manda a los ayudantes, les asigna el trabajo, controla la calidad y explica su acción. Calcula y con-

60

trola por su experiencia los tiempos para las operaciones con base en promedios y llama la atención a los ayudantes cuando se retra­san. El ayudante más antiguo ya sabe realizar todas las tareas asignadas a la sección, el menos antiguo todavía necesita explica­ción y corrección.

Para hacer un buen trabajo sin la necesidad de órdenes y explicacio­nes un ayudante necesita en la opinión de Alberto S., por lo menos 8 meses de "aprendizaje"; se aprende en la misma cooperación con el jefe de sección.

- Pedro V. es jefe de una sección de pintura. Tiene 16 años de antigüedad en la empresa, trabajó 2 años como ayudante en una sección de pintura y desde hace 14 años esta como jefe de otra sección. Trabaja con un ayudante. El trabajo de la "pareja" consiste en realizar todas las operaciones: desde la preparación de la carro­cería hasta la pintura de un bus. Las tareas incluyen: limpiar la carrocería y empastarla para aplanar las superficies; lijar la super­ficie (con papel de esmeril), preparar los cortes (con pegacinta o plantillas) y aplicar pintura, (echar base y dos manos de pintura (con una pistola neumática). Para realizar estas tareas el equipo necesita 4,5 hasta 7 días según el tipo de pintura. Las operaciones requieren de un orden fijo, comenzando con la limpieza y terminando con la segunda mano. Hay fases de la división del trabajo y fases del trabajo conjunto: él como jefe hace los cortes y aplica la pintura, mientras el ayudante se concentra en la limpieza. Los dos realizan el trabajan juntos empastando y lijando.

61

Pedro V., como jefe de sección controla el trabajo del ayudante y los tiempos. Antes el jefe de producción presionaba para acelerar el ritmo, actualmente el ritmo depende mucho más de él mismo y su "ritmo normal" del trabajo; Pedro V. dice que ahora tiene más tiempo para mejorar la calidad (y siente orgullo cuando sale bien la pintura). A veces el jefe de planta reclama algo y entonces hay que arreglarlo. Pero normalmente tiene escasos contactos con "los jefes", porque sabe por experiencia y la tabla de instrucciones qué hacer.

El trabajo en la pintura es complejo. Un obrero inteligente y con interés, en la opinión de Pedro V., puede aprender el "oficio" en un año, pero se necesita de 3 a 4 años para dominarlo bien.

- Ignacio G. es jefe de una sección de tapicería. Tiene 13 años en la empresa; después de 2 como ayudante en trabajos diferentes fue nombrado operario y jefe de sección de tapicería, cargo en el cual se desempeña desde hace 11 años. Trabaja con un ayudante quien tiene 2 años de antigüedad en la empresa. Las tareas del equipo incluyen: medir con exactitud las superficies, recoger los materiales cortarlos y echar pegante; tapizar el techo y los laterales; poner alfombras al piso, tapizar la división y el baño. Para realizar las operaciones el jefe y el ayudante necesitan entre 1 día y 3 horas extras y 2 días y 6 horas extras, dependiendo de los cortes y las variaciones de los modelos. Las tareas, además de una secuencia, requieren de un ritmo regular debido a los diferentes ciclos de los pegantes. Entre Ignacio G. y su ayudante se ha

62

establecido una división del trabajo más o menos fija con fases del trabajo común: él toma las medidas, hace los cortes y se reserva las tareas más complicadas. El ayudante hace las otras operaciones y le colabora con las operaciones que requieran más de dos brazos. Cada mañana Ignacio hace su programación de los trabajos del día con la tabla de instrucciones que acompaña el bus y se la comunica a su ayudante. Calcula el tiempo necesario para los trabajos y lo divide en bloques del tiempo para tareas parciales con base en su experiencia. Controla el trabajo del ayudante y su cumplimiento con el presupuesto de tiempo. Se encuentra por lo menos dos veces al día con el jefe de línea cuando se dan problemas como la falta de materiales o cuando, por algunas urgencias, les toca trabajar en otra línea.

Ignacio aprendió su "oficio" ante todo mirando porque a él su jefe no se lo enseñó sistemáticamente. Cuenta con 5 años de aprendizaje necesarios para conocer toda la gama de las operaciones, sobre los materiales diferentes, medir los cortes, cortar y fijar.

Los ejemplos de trabajadores y trabajos en la producción dan una

impresión de las diferencias y características comunes del trabajo

en distintos procesos parciales. Podemos resaltar algunas dimen­

siones del trabajo:

La complejidad de las tareas: llama la atención la diferencia

entre el trabajo en la fabricación y los trabajos en el

ensamble. El trabajo con la máquina especializada es suma-

63

mente repetitivo y especializado, con ciclos cortos y sin variaciones durante la fabricación de la misma serie. Las variaciones del trabajo se dan más que todo entre las dife­rentes series y en los trabajos de ajuste de la máquina.

Los trabajos descritos del ensamble son bastante complejos, inclu­yen una cantidad de operaciones diferentes, necesitan el uso de herramientas y técnicas distintas y tienen ciclos más o menos largos. La complejidad de los trabajos aumenta con las variaciones de los modelos básicos según los pedidos individuales de los clientes.

A pesar de que los principales trabajos se repiten en cada ciclo, en el ensamble predominan trabajos complejos y variados.

La cooperación: se destaca la diferencia entre el trabajo individual y el trabajo en grupo. En su trabajo individual el operario de máquina no está sometido a un ritmo y a las reglas de la cooperación inmediata. Su marco social del trabajo se establece por los programas ordenados por el jefe y las normas del tiempo y la calidad. En cambio la forma predominante del trabajo en el ensamble es el trabajo en grupo que incluye por lo menos a un operario (como jefe de sección) y un ayudante. Entre los obreros se establecen normas tanto de división y especialización del trabajo como de rotación y del trabajo común en las diferentes fases del ciclo. El equipo, en el ritmo de trabajo y la cooperación, está sometido al régimen del tiempo definido por el ciclo

64

"normal" de la sección, definido en el marco de la línea, que se traduce en un "presupuesto" de tiempo para las operaciones consecutivas que conforman el ciclo. El control de calidad y de tiempos se realiza en primer lugar en el mismo grupo bajo la responsabilidad del jefe de sección; cuando el trabajo del equipo se retrasa (y por lo tanto causa contratiempos para las otras secciones de la línea) o cuando no cumplen con las normas de calidad, interviene el jefe de la línea.

Las calificaciones: llama la atención los tiempos de apren­dizaje, los cuales, en opinión de los operarios entrevistados, son necesarios para aprender y dominar las tareas en las secciones. Supuestos tiempos entre 8 meses y 5 años de aprendizaje, indican altas exigencias de calificación en las secciones de ensamble. Las calificaciones requeridas para los trabajos complejos y variados en algunos procesos par­ciales pueden acercarse a oficios. Por ejemplo en la pintura, donde los operarios realizan todo el proceso, aunque en la gama limitada de la producción en serie. Aún en el proceso del armado, donde cada sección solamente realiza una tarea parcial del oficio del carrocero, la gama de operaciones técnicas y conocimientos necesarios es bastante amplia, lo cual permite ubicar los trabajos en el ámbito de los oficios de soldador o de "carrocero"4.

El carrocero en la empresa pequeña real iza todas las operacionesdel armado de carrocerías, incluyéndola soldadura y la latonería.

65

3. Organización v tecnología: la fábrica-manufactura

Encontramos en el ensamble -el proceso dominante en Surcarr- una forma específica de la fragmentación del trabajo, que se combina con el uso de tecnologías rudimentarias; resulta un tipo de trabajo cooperativo, complejo, que exige una amplia gama de califica­ciones.

Esta forma específica no se explica tanto por la naturaleza del mismo proceso, sino por estrategias de la empresa, las cuales corresponden a la economía de una producción en series pequeñas con amplias variaciones según los pedidos de los clientes. Si bien el proceso total del ensamblaje de carrocerías siempre incluye procesos parciales consecutivos, como el armado o la pintura, éstos no determinan las formas, ni la organización del trabajo, ni las técnicas y ni siquiera las tecnologías aplicadas. Por un lado la división del trabajo podría asumir formas muy diferentes: en vez de la fragmentación de los procesos parciales se puede pensar en la alternativa de una división simple del trabajo, en la cual el proceso parcial corresponda globalmente a la tarea de un obrero o un equipo. El proceso total se compondría de unos pocos trabajos de carácter artesanal. Esta opción se encuentra realizada en fábricas pequeñas de carrocerías: El proceso de ensamble se compone de procesos parciales que forman cada uno tareas de un obrero; éste recibe la unidad, realiza todas las operaciones del proceso parcial, solo o apoyado por un ayudante, y la entrega al obrero que realizará el proceso parcial siguiente.

66

Esta forma de organización implica poca especialización de las

operaciones y de los operarios; típicamente son obreros con oficios,

quienes realizan los principales trabajos. La organización del trabajo

muestra muchos rasgos comunes con la manufactura emergente

como combinación de oficios independientes descrita por Marx

(1984, pag.272).

Una opción opuesta 'fordista' consiste en una división más fuerte

del trabajo, en más secciones y con ciclos más cortos, con cadenas

de montaje que imponen un ritmo sincronizado a las secciones:

Esta opción se realiza en las ensambladoras: procesos parciales

parecidos a los de Surcarr aqui están fragmentados en operaciones

parciales, normalizadas y con ciclos muy cortos.

Esta forma de organización implica una alta especialización de las

operaciones y de los operarios. Cada una de las opciones implica

condiciones y consecuencias diferentes: para ser económicamente

rentable y para explotar la especialización de la mano de obra y de

los equipos y herramientas como fuentes de productividad, un

proceso altamente fragmentado requiere de un alto volumen de

producción y de productos estandarizados5. Ciclos cortos de tareas

especializadas presuponen una cantidad mínima alta de unidades que

pasan por las estaciones del trabajo; la estricta sincronización de los

trabajos parciales consecutivos solamente es posible donde la

estandarización del producto permite la normalización de las

Un aspecto que cual no está tomado en cuenta por Braverman quien ve la mano de obra como el eje de la organización del proceso de trabajo (comp.Braverman 1987); como crítica: Thompson, 1987, pag. 13 sig.)

67

operaciones parciales. Estas condiciones crean alguna rigidez del proceso de trabajo y presuponen estabilidad de la demanda en el mercado6.

La poca fragmentación del proceso productivo en la empresa peque­ña, por otra parte, corresponde a volúmenes bajos y productos poco estandarizados y genera una gran flexibilidad de la producción. La organización del proceso productivo en Surcarr se orienta por el interés de aprovechar las ventajas de la división y especialización del trabajo sin perder la flexibilidad necesitada por la producción a pedido: Por un lado la producción en serie permite una fragmentación del proceso de trabajo: las líneas (y sus operarios) son especializadas en modelos básicos. Sin embargo, el volumen de producción no es suficientemente alto para subdividir más los procesos parciales. La reorganización se orienta a aumentar la producción diaria de 3 a 4 unidades, es decir, un bus en cada línea por día. Fragmentar más el proceso en un mayor número de secciones con tareas menos complejas y ciclos más cortos nece­sitaría mayor espacio -en la planta el espacio ya es muy reducido-aumento de personal y ante todo un volumen más alto de producción. Por otro lado Surcarr realiza una producción a pedido. Esto implica una variabilidad de los modelos y de los equipos fue creciendo en el marco de los procesos parciales. Mientras que el armado de la estructura de un modelo todavía no deja mucho

Es esta rigidez del proceso del trabajo fragmentado (y la especializaciónde los obreros) la cual, ante las fluctuacionesy la diferenciación de la demanda, ha aportado a la crisis del modelo "fordista " de la producción (comp. Piore/Sabel 1984, ante todo pag. 165 sig.)

68

espacio para variaciones, se abre más y más la gama de opciones

con los procesos parciales posteriores: cada cliente pide colores y

cortes diferentes, escoge entre las versiones de la tapicería o de la

silletería. De esta manera se requiere también de una variabilidad

alta de las operaciones, lo que implica una alta versatilitad de los

operarios.

La poca estandarización del producto final y el bajo volumen de la

producción limitan no solamente las opciones de la organización del

trabajo en el sentido de la fragmentación y especialización de

procesos y operaciones, sino también de opciones técnicas.

Generalmente el grado de especialización de herramientas y máqui­

nas y el grado de mecanización pueden variar ampliamente en los

mismos procesos y, con ello, los tipos y exigencias de trabajo. Las

máquinas para el acabado de superficies metálicas, por ejemplo,

pueden ser más o menos especializadas (por herramientas, dispositi­

vos, productos) y más o menos automatizadas (en las funciones

principales del impulso y de la alimentación del proceso mismo y

de su control).

En Surcarr solamente en un área se utilizan máquinas especializa­

das: en la parte de fabricación, donde una cantidad de máquinas

cortadoras, nibladoras, dobladoras y troqueladoras -cada una

especializada en un número limitado de operaciones y tipos de

piezas-, sirve para elaborar partes metálicas; son máquinas "con­

vencionales" que requieren del cambio frecuente de herramientas y

dispositivos y de la intervención y control permanente por parte de

los operarios, según las variantes de piezas requeridas.

69

Aunque en los otros procesos parciales en el armado, la pintura o el ensamble en principio se dan varias alternativas de mecanización hasta la automatización7, en Surcarr en estas áreas existe un nivel bastante bajo de mecanización: predomina el trabajo manual apoyado por herramientas manuales o mecanizadas sencillas. En el armado como en algunas estaciones del ensamble se utilizan desde destornilladores, remachadoras y taladros con impulsión neumática, hasta martillos; en pintura se usan desde pistolas neumáticas hasta brochas; en el ensamble y en la tapicería predominan herramientas sencillas como taladros y destornilladores, como también tijeras, martillos, brochas. Solamente las operaciones de soldadura conforman trabajos estrictamente técnicos en el sentido de que tanto el aparato como el proceso técnico se convierten en el objeto del trabajo; sin embargo, los equipos de soldadura tampoco son especializados y requieren de conducción manual permanente. En resumen: mientras en la fabricación predominan máquinas espe­cializadas individuales, la producción en las líneas de ensamble es muy poco mecanizada, muy intensa en mano de obra; se utilizan herramientas universales, no especializadas, las cuales siempre requieren de conducción manual y en su mayoría tienen como única función mecanizada la impulsión (neumática o eléctrica). Es, con excepción de las operaciones en soldadura, más un trabajo manual

En cuanto a los problemas de la mecanización en la industria automotriz Latinoamericana, ver Dombois 1987b. Acerca de la automatización del ensamble en fábricas de automóviles con altos volúmenes en Alemania, Kern y Schumann hacen los siguientes prognósticos para 1990: Automatización de 70% de las funciones en el armado y la latonería; 70% en la pintura; 20-45% en el ensamble trim y final.(Kern/Schumann 1984, pag.66)

70

apoyado por algunos mecanismos que un trabajo técnico. Estas características de las técnicas aplicadas remiten al igual que como las de la organización a características más generales de la producción de la empresa: al bajo volumen de la producción y a las variaciones debidas a la producción a pedido se suman los principios tradicionales del diseño los cuales no favorecen la estandarización interna ni de partes ni de operaciones. Todo eso contribuye -más en el ensamble que en la fabricación- a la poca especialización y a la baja mecanización de las herramientas. Si bien existen tecnologías avanzadas en el mercado, su incorporación al proceso productivo no es rentable debido a las particularidades del mercado y de la producción de la empresa. Como dice el geren­te: "Si hoy instalara robots o máquinas de control numérico tendría que cerrar mañana la fábrica".8 Herramientas poco especializadas y mecanizadas se combinan con una organización del trabajo de procesos parciales con una fragmentación rudimentaria. A esta organización del trabajo corresponde un tipo de obrero especiali­zado, aunque con tareas complejas y variadas. Este tipo de organización del ensamble da a la empresa un carácter

El estudio de Jenkins resume la relación entre volumen de producción, economías de escala y mecanización para vehículos comerciales: "The importance of economies of scale in CV production depends on the level of vertical integratión in the industry. It is possible for a small CV producer to survive at little cost disadvantage where there is a well developed component industry from which it can buy engines, gearboxes and axles. At levéis of production of less than 5000 vehicles a year labour-intensiveproduction methods are probably most efficient." (Jenkins 1987, pag. 70)

71

predominante de una manufactura9 que se combina, en el Departa­mento de Fabricación, con características de una fábrica.

4. Autonomía, control y autoridad

La organización manufacturera implica que el trabajo mismo está menos estructurado por las técnicas que por reglamentos, normas y costumbres de lo que se considera un buen trabajo y buen trabaja­dor; el ritmo de trabajo, el rendimiento y la calidad del producto dependen ante todo de la destreza y las actitudes de los obreros y de las formas del control aplicadas por la empresa. Una empresa capitalista dispone de varios medios importantes para implementar formas de control en el proceso del trabajo:

Institucionalizar y normalizar definiciones de las operacio­nes, tareas, objetivos, métodos y ritmos del trabajo mismo Estructurar el proceso del trabajo por tecnologías que "objetivan" cargos y ritmos del trabajo La supervisión e intervención directa de jefes quienes repre­sentan la autoridad de la empresa.

comp. el análisis complejo de la organizacióny de los tipos de trabajo y de la cooperación en Marx 1984, pag.274 sig.: La fragmentación de procesos anteriormente artesanales en opera­ciones parcialesy rutinarias, la especial izaciónde los obreros parcialesy de las herramientas en procesos que fundamentalmente (todavía) dependen de In destreza manual de los operarios, la combinación, proporcionalización, normalización y sincronización de procesos parciales y operaciones consecutivas- todo esto caracteriza en Marx la manufactura. Mientras que Marx la describe como una forma histórica de la organización del trabajo y subsunsión formal de la fuerza del trabajo en la fase de transición a la gran industria, el concepto de la manufactura parece también útil para el análisis sociológico de la organización del trabajo actual.

72

Estas dimensiones se combinan con pesos e impactos diferentes. Las formas de control definen rutinas, compromisos y espacios de los obreros; por otro lado siempre presuponen y requieren -según las exigencias del proceso productivo en un grado mayor o menor-de la disposición de los obreros a cumplir con normas de coopera­ción, improvisación y rendimiento, es decir, de formas de auto-con­trol y controles ejercidos entre los obreros10. En Surcarr el control sobre el rendimiento y sobre el ritmo y la calidad del trabajo, está ligado a características del proceso de trabajo y está reforzado por la autoridad de los mandos medios. Como consecuencia de la reorganización, las formas del control -la relación entre medios organizativos, la autoridad y el autocontrol-tanto como el papel de los actores -obreros, mandos medios y la nueva capa de ingenieros- están sometidas a cambios significativos.

a) La organización como forma social de control en el orden antiguo

Solo en 1985 se estableció un manual de funciones y con él por

primera vez un documento que resume las características de los

trabajos y de los obreros en las secciones, definiendo también el

número de obreros -entre operarios y ayudantes- asignados a la

sección. Cada sección cuenta por lo menos con un operario y un

comp. la tipología de Edwards 1981, pag. 12 sig; sin embargo, Edwards no toma en cuenta el papel de la sujetividadde los trabajadores en el proceso de trabajo como condicióny elemento del control; además los tipos históricos del control de Edwards son más bien dimensiones que se encuentran en todas las formas de control aún con valores diferentes.(comp. Pries 1989, pag.245 sig.)

73

ayudante. A continuación se presenta un ejemplo de sección, de la sección de estructura: En esta sección trabajan un obrero/jefe de sección y 3-4 ayudantes. Los trabajos asignados demoran entre 1 y 2 días, según el tipo del bus. El jefe de la sección, quien responde por el trabajo del grupo, conoce los tiempos promedios que se necesitan para los principales trabajos y los controlan.

El manual de funciones resume las operaciones de obreros asigna­dos a la sección de la siguiente forma: Trabajos de ensamble de es­tructura: tomar medidas, soldar, atornillar, taladrar y remachar. Además, especifica las siguientes tareas: traer material, tomar medidas, cortar tubos, soldar piezas, taladrar y remachar partes, faldonar, atornillar puertas y pisos de bodega, tapar uniones de pasta, supervisar que el trabajo esté bien hecho, ayudar en otras secciones. Como exigencias del trabajo se establecen: saber soldar con equipos de soldadura no especializada, manejar otras herra­mientas como taladros, destornilladores neumáticos y tomar medi­das.

Llaman la atención algunas características de la descripción de los trabajos en el manual de funciones: Por un lado el manual no da una descripción detallada de todas las operaciones, sino describe los tipos de las principales operaciones necesitadas en la sección, solo define una gama bastante amplia de operaciones, técnicas aplicadas y calificaciones requeridas; la descripción misma deja abiertas las operaciones en la sección y en ninguna parte se prescribe, cómo y con qué métodos se pueden realizar las operaciones; tampoco existe

74

un documento en la empresa que defina las mismas operaciones o los tiempos requeridos. Ya la falta de instrucciones básicas (p.e. de planos u hojas del proceso) crea amplios espacios para la variación de operaciones. "El jefe de producción" -afirma un obrero de fabri­cación en una entrevista- "sugiere qué hacer. Por medio de un dibujo uno se hace una idea. El resto por iniciativa y cuenta del operario. Si hay alguna duda, se consulta con el supervisor que da un concepto. Parece un taller." Por lo tanto existe un amplio espacio del que disponen los obreros para definir su modo, ritmos y secuencias del trabajo- un espacio que está estructurado por costumbres y prácticas transmitidas en los procesos de aprendizaje de una "generación" de obreros a la otra: los obreros trabajan según normas no explícitamente definidas por la empresa. Aunque las secciones tienen sus espacios definidos los trabajos mismos no siguen una estricta organización preestablecida por la empresa; no hay puestos de trabajo definidos en términos de espa­cio, tiempos y movimientos de las operaciones. Los trabajos son complejos e incluyen funciones del transporte y de control de calidad integradas a las funciones de producción: los operarios recogen las partes que necesitan en los almacenes descentralizados y cada sección responde por la calidad de su "obra parcial". Todos estos momentos manifiestan la poca normalización del trabajo por parte de la empresa.

Por otro lado el manual no diferencia la división del trabajo dentro de las secciones ni la responsabilidad de los obreros individuales asignados a la sección, y ni siquiera de los operarios y de los

75

ayudantes. Sin embargo, las secciones sí tienen una estructura social bien definida y desarrollan una división del trabajo y especialización informal que escapa a las determinaciones formales por parte de la empresa. En cada sección hay un operario que responde por el trabajo de la sección y el cumplimiento de las normas crudas de tiempo. Aunque el jefe de sección es nombrado por la empresa, no tiene ningún status formal particular en términos de remuneración, ó en términos de trabajo; responde por el trabajo de su sección pero no tiene ningún poder formal de sancionar faltas de los obreros de la sección. El cargo del jefe de sección no aparece en la estructura formal de la empresa, ni en el manual de funciones, ni en la nómina.

En las secciones donde el jefe no es el único operario, el jefe sí asume normalmente funciones especializadas aunque no aparecen en el manual: en la sección de estructura mencionada, por ejemplo, es cosa del jefe enterarse sobre las particularidades del bus que se está ensamblando por medio de la hoja de instrucciones que acompaña el chasis; él toma las medidas, marca puntos para las operaciones y coloca algunas partes críticas. Más que el status formal importan los conocimientos y la experiencia.

Aunque todos trabajan con base en la misma definición del cargo establecida en el manual, el equipo se divide en subequipos espe­cializados, que tienen sus tareas bien definidas por costumbre y tradición, conformados generalmente por una "pareja" del operario y "su" ayudante. Cada subgrupo sabe qué hacer; no necesitan

76

planos o instrucciones detalladas. El operario asigna trabajos a su

ayudante, le entrega las herramientas que forman parte de la

dotación del operario y responde por su trabajo. Aunque existe una

diferencia formal entre el status de operarios y ayudantes, que se

manifiesta en la responsabilidad del operario, y, también, en la

poca diferencia en su remuneración, no se da una división del

trabajo fija; esta depende más que todo de la experiencia del

ayudante. Los ayudantes antiguos reemplazan también a "sus"

operarios, mientras los recién asignados se limitan a trabajos

auxiliares sencillos.

Podemos concluir que en el orden antiguo la empresa ha tenido

poco control sobre los procesos del trabajo, por lo menos en

términos de planificación y estructuración del trabajo por métodos

y normas explícitas.

Se da una organización que permite amplio espacio al autocontrol

de los obreros y formas de la regulación descentralizada por y, en

la interacción del mismo grupo o del grupo con los jefes; el trabajo

y las relaciones que surgen en él, se rigen por costumbres y prácti­

cas".

Costumbres y prácticas, en la discusión sociológica de relaciones industriales, forman códigos de normas informales que se definen en el trabajo mismo, ante todo entre los obreros y los supervisores; son normas no escritas que complementan o diferencian las normas formales (ver el análisis de Hill 1974)

77

b. Los obreros v los mandos medios

Mientras que los jefes de sección responden por los trabajos de su

sección, son los jefes de línea o de fabricación a los cuales corres­

ponde formalmente el control del trabajo en su área.

Alfonso M., es jefe de una línea de buses. Entró hace 17 años a la

empresa. Trabajó unos meses en la instalación de vidrios como

ayudante, 2 años después como jefe de esta sección; 1 año y medio

en otra sección y 4 años más tarde en la sección de armado, prime­

ro como ayudante y luego como jefe de la sección de estructura.

Desde hace más de 10 años trabaja de subjefe. Recientemente fue

ascendido a jefe de línea.

Formalmente responde por todo el proceso de ensamble: -dirige y

controla el personal, lo ubica y reemplaza, concede permisos y

controla la llegada del mismo; reporta faltas a la oficina de

personal;

Responde por el suministro de materiales; vigila el trabajo,

controla el tiempo y la calidad del trabajo, interviene en el caso de

problemas: cuando hay retrasos, averigua las causas, ubica personal

adicional o manda los materiales fallantes. Cuando los trabajos no

cumplen con los criterios de calidad los devuelve y solicita re­

toques. Por la complejidad de las funciones parecería que si el jefe

de línea mantuviera un control muy estricto sobre el trabajo en su

línea y sobre los obreros. El trabajo en los grupos, por otro lado,

sigue normas informales; la división, los métodos, el ritmo y la

78

calidad del trabajo se regulan ante todo dentro del grupo y las reglas tienen estabilidad por el régimen de costumbres y prácticas que se han transmitido desde el aprendizaje en el mismo trabajo. Los obreros en las líneas normalmente ya saben qué hacer durante el día, cómo y con qué ritmo trabajar y cómo solucionar problemas. Cuál es entonces el impacto de la acción de los jefes sobre el trabajo?

Es responsabilidad primordial de los jefes que se realice la pro­ducción programada en términos de tiempo y de calidad con los recursos asignados; todas sus demás funciones se subordinan a esta tarea (que da el criterio de bonificación especial). La programación mensual y semanal prescribe el volumen de producción para cada línea. Para cumplir con esta programación los jefes tienen a su cargo un número determinado de obreros especializados por tareas y secciones. El control de tiempo y de calidad son los ejes estratégicos del trabajo del jefe: él tiene que procurar que en ninguna sección de su línea surjan contratiempos, que en una organización lineal de secciones consecutivas con trabajos simultá­neos, causarían contratiempos y brazos caídos en otras secciones, retrasando así toda la producción. Los buses no solamente deben salir de la línea en el tiempo y el ritmo programado, sino deben cumplir con normas de calidad definidas y controladas por el departamento de ventas a través del revisor final. Estos objetivos definen los trabajos rutinarios del jefe: ante todo debe procurar que estén disponibles las partes y los materiales necesitados en las secciones y controlar la entrega de la unidad en el plazo

79

programado y dentro de las normas de calidad. Normalmente es más un control por los resultados del trabajo: el jefe revisa selectivamente las obras e interviene cuando se dan problemas, pero ya por su presencia en la línea y por sus conocimientos íntimos de los trabajos y de los trabajadores representa un control "latente" permanente.

La misma organización de la empresa es una fuente de problemas por las fricciones en la coordinación entre la fabricación, el almacén y el ensamble: faltan materiales en el momento que se los necesitan en la sección; las partes o materiales no llegan con la cali­dad o la precisión requeridas o exigen ajustes. Otra fuente de problema es la variabilidad de una producción a pedido: esta implica trabajos adicionales que modifican el ritmo normal de la sección. A estos problemas se agregan otros relacionados con la mano de obra: obreros que se enferman o llegan tarde, piden permisos y originan la falta de personas de determinada especialización en las secciones. Un jefe enumera este tipo de casos: "A veces me dan ganas de irme por los inconvenientes: no hay material, la gente pide permisos, la producción se retrasa y no se cumplen los pedidos."

El jefe tiene algunos recursos para solucionar estos problemas: puede ubicar y reubicar personas, puede asignar horas extras a una sección para evitar contratiempos en otras, e incluso puede ceder en el nivel de la calidad para cumplir con las normas del tiempo. Pero ante todo depende de la disposición de los obreros a cumplir con las normas a pesar de los cambios, fricciones y contratiempos.

80

Para reforzar y agilizar esta disposición él utiliza los recursos de su

autoridad sobre los obreros: por la asignación de trabajos buenos o

malos, por su ubicación y reubicación, por la interpretación y

aplicación más o menos estrictas de normas formales (p. ej. la

jornada laboral) o de la calidad, por amonestaciones o informes que

pueden terminar en sanciones y despidos, por evaluaciones buenas

o malas que influyen sobre los ascensos y salarios.

Hasta cuando se inició la reorganización de la empresa, eran los

jefes quienes de hecho decidían sobre las sanciones, despidos y

ascensos. Utilizado de una manera selectiva, este poder abría el

camino a un régimen de "favoritismos".

Así se combina en el orden antiguo un control amplio de los grupos

sobre su trabajo con un control amplio y hasta arbitrario por parte

de los jefes sobre los operarios y sobre sus actitudes: por un lado

el trabajo estructurado por costumbres y prácticas excluye una

intervención permanente de los jefes en el proceso del trabajo

mismo; por otro lado los obreros están incorporados a relaciones

muy personales de poder, que refuerzan su disponibilidad hacia el

trabajo. Esta situación pone a los obreros en un dilema que se

describe así en una entrevista: "Si uno tiene confianza con ellos,

exigen demasiado y si uno se rebela, pierde puntos a favor y vienen

los problemas." (311) Ante un régimen de "favoritismo" los obreros

asumen actitudes defensivas que disminuyen el riesgo de que el jefe

aplique su poder manteniendo el espacio de la auto-regulación en el

mismo proceso de trabajo: se trata de esconder los problemas ante

el jefe y solucionarlos dentro del grupo: "Cuando nos equivocamos

81

en el trabajo no se le informa al jefe; entre nosotros colaboramos

para solucionar el problema. "(312) Igualmente los problemas de

cooperación primero se regulan dentro del mismo grupo, como

explica un operario: "Cuando tengo problemas con los ayudantes,

no puedo decirlo porque los echan." (309) El poder de los mandos

medios fue limitado y formalizado solamente en los últimos años,

en el proceso de reorganización de la empresa y de la producción.

Hoy es la oficina de personal en última instancia que toma

decisiones sobre la selección, con base en informaciones escritas y

se han creado espacios de control y negociación para el

sindicato.Con estos trámites se les ha quitado poder y limitado la

arbitrariedad a los jefes:los conflictos ya no se regulan exclu­

sivamente en la planta. Por otro lado, la reorganización de la

empresa disminuye el dilema de los jefes de tener que responder

por el tiempo y la calidad a pesar de las múltiples irregularidades.

La sistematización de las informaciones, la mejor coordinación

entre fabricación, almacén y producción y la estandarización de las

partes por elaboración de diseños, restan necesidad a la arbitra­

riedad.

5. La reorganización de la empresa v apertura de la "caja negra "

El trabajo en producción y en las secciones permaneció mucho

tiempo como una "caja negra" en el marco de las políticas

empresariales, un mundo con sus normas, costumbres y tradiciones

informales. La empresa se abstenía de analizar, formalizar y

82

racionalizar el proceso productivo o de contabilizar el rendimiento de los individuos, pero en cambio podía contar con una alta flexibilidad y versatilidad de los obreros.

Tanto la tecnología rudimentaria como el proceso de trabajo poco normalizado aportaban a la flexibilidad ante los cambios de modelos y variantes y esta organización tradicional no se prestaba a una contabilidad. Esta concepción del trabajo como 'black box' se refleja en la poca atención e importancia dada al área de la produc­ción en las políticas de la empresa hasta los años ochenta. El proyecto de reorganización de los últimos años comprende la organización y los procesos de trabajo en todas las áreas de la empresa, cambian los procedimientos y jerarquías de decisiones, se sistematizan los flujos de información y se crean "circuitos" entre áreas y procesos que anteriormente estaban separados y subordina­dos. Entre los cambios claves se encuentran: la introducción de los computadores en la administración (acompañada por una sistemati­zación de datos) por lo cual no solamente se mecanizan muchos trabajos hasta ahora hechos a mano12, sino se gana un acceso y control más directo a las informaciones estratégicas; la reorgani­zación del almacén con el fin de reducir el stock y de minimizar las fricciones por la falta de materiales. La misma producción se ha convertido en un área preferencial de la reorganización: se ha destapado la caja negra de la producción para crear un circuito de adaptación mutua entre el diseño y la producción y para someter los

Como en la oficina del personal, donde tres empleados por 3-4 días en la semana no hacían nada más que preparar la liquidación

83

procesos del trabajo a análisis y cambio; con esto se modifica también el sistema de control.

a) El circuito diseño-producción

Una de las principales estrategias de la reorganización se basa en nuevas formas de la ingeniería de diseño integrada con la ingeniería industrial.

Anteriormente la gerencia pasaba sus ideas sobre nuevos diseños al jefe de producción, quien las concretaba haciendo dibujos muy esquemáticos y pasándolos a los operarios. Estos sin planos, fabricaban y ensamblaban las partes según las medidas descritas o memorizadas. Este procedimiento tradicional tenía como implicaciones:

Un grado muy bajo de estandarización de las partes; se tra­

taba de era un mecanismo con el que aumentaba el número

de partes incompatibles entre los diferentes modelos, con

consecuencias graves para el stock, el cambios de

herramientas de las máquinas en la fabricación etc.

Una simple secuencia de diseños, materiales y maneras de

operación con base en la experiencia

Una forma poco exacta y verbal de dos instrucciones, que

tenía como consecuencia que las piezas fabricadas no tuvie­

ran las medidas exactas y requirieran de retrabajos adicio­

nales para cuadrarlas.

84

Ni la planificación ni la ejecución permitían una contabilidad

exacta del trabajo; de hecho no había un sistema de contabi­

lidad que relacionara la producción con la mano de obra

necesitada.

Este proceso jerárquico de transformación del dibujo en producción ha sido reemplazado por un "circuito integrado" en el cual influyen todos los elementos afectados, entre ellos los criterios de la produc­ción. Esto ya se refleja en el desarrollo de los nuevos modelos. Los cambios de modelos hoy se planifican como proyecto colectivo en un equipo que integra a representantes de las diferentes áreas, entre ellas la gerencia de producción. La jefe del recién fundado departamento de diseño, una ingeniera, está encargada del diseño detallado. Se hacen diseños de todas las partes y se elaboran por primera vez planos que contienen las informaciones sobre los materiales necesitados y sus medidas. Al elaborar los diseños se consideran los materiales alternativos adecuados (según los manua­les de ingeniería) y se busca reducir el número de partes diferentes e incompatibles. En el corto período que lleva la reorganización se han elaborado 200 planos y se ha reducido el número de partes diferentes de 3200 a 1500 con la ocasión del desarrollo de dos nuevos modelos de producción: el colectivo y el bus grande (ejecutivo). La nueva práctica implica cambios inmediatos en el trabajo:

85

Los diseños contienen instrucciones exactas para la produc­ción. Debido a la forma -el plano- estas instrucciones nor­malizan los trabajos, prescriben medidas exactas, mate­riales y herramientas y estipulan los criterios para el control de calidad (permiten atribuirles a los obreros inmediatamente faltas de precisión). Hoy en la fabricación muchos obreros han comenzado a trabajar con instrucciones por escrito que especifican el programa del día con los códigos de los planos y el volumen programado. El trabajo es sometido a normas exactas de calidad (definida en el plano), de cantidad y secuencia de los trabajos. Los planos forman la base para la programación de la producción y del almacén: permiten calcular cantidades de materiales necesitados para tal producción, dan informaciones sobre el stock requerido, etc. La estandarización de las partes compatibles reduce el stock, permite fabricar series más grandes y reducir los cambios de herramientas.

Con estos nuevos procedimientos de planificación y programación cambia la división del trabajo: varios funciones del jefe empírico de producción ahora se desplazan a un nuevo nivel intermedio de profesionales. Se inicia una diferenciación de funciones entre la planificación y programación global (como funciones de la gerencia y de las ingenierías de diseño e industrial), la programación diaria y supervisión (superintendentes hasta jefes de línea) y la ejecución (obreros de sección).

86

b) Análisis del proceso de producción

Otro elemento de la reorganización en marcha afecta directamente la organización del trabajo: el análisis de los procesos de pro­ducción que resulta en el diagrama del proceso, hecho por ingenie­ría industrial. El diagrama del proceso consiste en una descripción esquemática de todas las operaciones consecutivas en el ensamble, a partir de la primera operación en la línea. Para cada operación parcial se establece si se trata de una operación de la producción, del transporte, del control de calidad o del almacenamiento; además se analizan las distancias y los tiempos implicados; finalmente se hacen observaciones, por ejemplo acerca de modificaciones de herramientas o materiales y recomendaciones (p.ej., de eliminar o cambiar operaciones). La base del diagrama la forma la observación del trabajo de los obreros. El ingeniero industrial encargado intenta además tomar tiempos de las operaciones. Se ha comenzado este tipo de estudio en las líneas de los dos nuevos modelos para extender estudios (y normas) a las otras líneas. El estudio y el diagrama del proceso se presentan como el primer análisis sistemá­tico del proceso de la producción misma. Con éste la empresa abre la caja negra que hasta ahora representaba la producción, la hace objeto de políticas de reorganización y le introduce nuevos criterios y principios completamente ajenos a la organización tradicional. El análisis y diagrama del proceso sirve para redefinir y dividir funciones: se van a separar las funciones de producción, transporte, control de calidad y adecuar las herramientas a los requisitos del

87

trabajo. La descripción de todas las fases consecutivas da la posibilidad de reagrupar operaciones y con esto redefinir las demarcaciones entre las secciones. Por otro lado la descripción forma la base para la normalización de operaciones y tiempos en procesos que hasta ahora nunca habían sido estudiados o reorgani­zados por parte de la empresa. Permite un control más directo de las operaciones e incluye principios de contabilidad del tiempo, la organización y programación de la producción: la empresa puede calcular con más exactitud la relación entre los tiempos y los resul­tados del trabajo.

c) Manual de funciones

Un tercer elemento de la reorganización lo representa un nuevo

manual de funciones elaborado por el departamento de Relaciones Industriales.

Con base en 300 entrevistas con obreros se ha hecho un nuevo manual de funciones que contiene:

Descripciones de las funciones y responsabilidades, de las

tareas rutinarias y ocasionales que realizan los obreros

individualmente y no los equipos de cada sección.

La evaluación de las exigencias de calificación y requisitos

físicos y de las condiciones de trabajo.

88

Las informaciones del manual deben servir para efectuar cambios que acabarían con algunos elementos básicos del orden antiguo:

Se planea una división formal del trabajo que permita asignar trabajos definidos a los diferentes obreros de la sección. Así se acabaría con la informalidad de la organización del trabajo dentro de las secciones y se desintegraría la "pareja" del operario y el ayudante para dar paso a la asignación de tareas diferentes a los dos grupos de obreros, la especialización y la responsabilidad indivi­dual. Además se planea diferenciar formalmente las funciones de los operarios y de los jefes de sección. De esta manera se crearían tres grupos de obreros que se distinguirían por los trabajos asignados, las responsabilidades y calificaciones. La especialización formal de los obreros por categorías se combi­naría con otro cambio: el manual de funciones debe también servir como base de un nuevo esquema para la evaluación salarial. En el futuro la empresa intenta diferenciar los salarios en función de los requisitos del trabajo y ya no en función de la antigüedad, como característica del obrero con independencia de su trabajo. Se intenta introducir un esquema que permite evaluar puestos por dimensiones de requisitos (p.e. conocimientos, recargo); cada dimensión tendría su puntaje y el salario final resultaría del puntaje total asignado a un puesto y ya no a un operario.

89

6. Resumen

Por la organización de los principales procesos del trabajo esta empresa parece más una manufactura que una fábrica. El proceso de trabajo en las áreas más importantes -en las líneas de ensamble y en secciones del subensamble- se basa en el trabajo manual apoyado por herramientas y equipos "universales" con un bajo nivel de mecanización; la fragmentación del trabajo entre y dentro de los procesos parciales es rudimentaria y los trabajos son complejos y variados, relacionados unos más y otros menos relacionados con oficios. La producción en el ensamble desde el comienzo ha conser­vado estas características, las cuales se deben ante todo al bajo volumen de producción y a las variaciones exigidas por la produc­ción a pedido.

Hasta mediados de los años ochenta la producción tenía para la gerencia el carácter de una caja negra, con su propia vida interna, sus normas y costumbres. El proceso de producción y su organiza­ción ni presentaron problemas (p.e. por sus costos) ni fueron objeto de la política empresarial.

En los últimos años esto ha cambiado: la organización del trabajo ha sido sometida a un proceso de sistematización y de racionaliza­ción que están modificando el trabajo mismo, las formas de la cooperación y de control. Las características de la organización tradicional del proceso y de las relaciones de trabajo pueden resumirse así:

90

- El trabajo está poco normalizado por parte de la empresa: no se define o prescriben ni los métodos, ni las secuencias, ni el ritmo de las operaciones parciales dentro del ciclo de la sección. Deja espacios tanto para variaciones de las operaciones como para márgenes de calidad.

- La organización del trabajo dentro de las secciones se destaca por su informalidad: no hay normas explícitas de la empresa para la división del trabajo entre jefe, operarios y ayudantes de la sección. Esta informalidad se manifiesta también en la poca importancia que tenían -hasta la fase de la reorganización- las informaciones escritas: no se trabajaba con base en órdenes de trabajo ni de planos, sino por instrucciones verbales con amplios márgenes para la propia interpretación.

- El control sobre el ritmo y la calidad del trabajo es descentra­lizado; los actores principales son los mismos equipos de trabajo, por un lado, y sus supervisores por el otro: La empresa define más el marco de los trabajos y de la asignación de obreros y se limita al control del tiempo global y de los resultados del trabajo colectivo, pero deja la organización y el control sobre el trabajo a los obreros en la misma sección con base en sus prácticas y costumbres informales. Este tipo de "autocontrol" se complementa con una fuerte supervisión no tanto sobre el trabajo, sino sobre los obreros y su disponibilidad por parte de los mandos medios, quienes utilizan su poder de una manera personal, selectiva y

91

"favoritista" para imponer las normas de tiempo y calidad.

El proceso actual de reorganización abre la caja negra del mundo

tradicional de la producción.

Aunque la producción mantiene su carácter manufacturero, los

cambios proyectados en el plan de reorganización equivalen a un

derrumbe de los principales pilares del orden antiguo:

- Por primera vez se analizan la producción y los procesos de

trabajo. Se normalizan los trabajos por medio de la estandarización

de partes, de la introducción de planos como instrucciones de

trabajo y por la separación de operaciones de producción, transporte

y control de calidad;

- Se formaliza la organización interna del trabajo en la sección por

la asignación fija de trabajos a los obreros individuales y

responsabilidades definidas para cada cargo.

La normalización de los procesos y la formalización de la división

de trabajo conlleva amplias consecuencias: mientras que la organi­

zación anterior estaba estrechamente relacionada con la forma

interna de aprendizaje (en 'pareja'), ahora se desvinculan las dos

dimensiones de la organización y la política de personal. Se abren

espacios para otros criterios del enganche, el aprendizaje y la

ubicación.

92

- Los trabajos son sometidos a la planificación, programación y

coordinación centralizada, con normas formales y escritas para las

operaciones, los tiempos y la calidad, las cuales desplazan prácticas

y costumbres informales.

Esto viene acompañado del ingreso de los profesionales como nueva

capa intermedia, 'middle management', en el sistema de autoridad;

se separan funciones de planificación, programación y ejecución. La

elaboración central de instrucciones del trabajo (como planos,

programas del trabajo) y su control por parte del middle manage­

ment profesional, limita los márgenes de tiempo y de calidad los de

los que disponían los obreros; por otro lado disminuyen contratiem­

pos imprevistos, se crean condiciones para un trabajo más regular

y se despersonalizan las relaciones de autoridad. A la centralización

del control por medios organizativos corresponde la pérdida de

funciones de coordinación y de autoridad por parte de los mandos

medios, los "empíricos" ascendidos, a quienes en el orden antiguo

les correspondía a la vez planificar, programar, coordinar y

controlar la producción.