informe técnico de reorganización parcial de la dirección ... · esta propuesta de...

Setiembre, 2016.

Informe Técnico de

Reorganización

Parcial de la

Dirección General

de Servicio Civil

La Gestión de los recursos humanos y su

compromiso con el desarrollo económico,

la transparencia, la eficiencia y la lucha

contra la corrupción.

Correo electrónico: [email protected] Página electrónica: www.dgsc.go.cr Central Telefónica: 2586-8300 / Directo: 2586-8306 / Fax: 2586-8325/ Apartado Postal 3371-1000 San José

1 Informe Técnico de Reorganización Parcial de la Dirección General de Servicio Civil

Presentación

El contexto actual en el que se desarrollan las organizaciones se caracteriza por

la disponibilidad de tecnologías de información y comunicación, que permiten

a los usuarios contar con mayor información en tiempo real y de manera

globalizada, lo cual redunda en demandas y expectativas cada vez más

exigentes por parte de estos, las cuales a su vez cambian constantemente.

Las administraciones públicas no son ajenas a esta realidad y, por lo tanto,

requieren realizar cambios y adaptarse a las nuevas necesidades y

expectativas que la sociedad demanda y, a partir de ello, cumplir con el

objetivo para el cual fueron creadas.

Ante esta realidad, la Dirección General de Servicio Civil, consciente de la

necesidad de cambio y adaptación, en su papel de ente rector del Régimen de

Servicio Civil y, por ende, responsable de conducir y orientar la aplicación del

Estatuto de Servicio Civil en los distintos organismos de la Administración

Pública Centralizada Costarricense, se plantea el rediseño parcial de su

estructura organizacional, de tal manera que le permita contar con mayor

flexibilidad, mantener un mayor acercamiento con los usuarios, así como

fortalecer y mejorar los procesos en la prestación de los servicios.

Esta propuesta de reorganización parcial surge como un planteamiento

independiente del primer intento de reorganización parcial realizado en el año

2014 ante el Ministerio de Planificación y Política Económica. En las siguientes

páginas se describe la situación actual que caracteriza a la Dirección General de

Servicio Civil, el marco jurídico que rige su actuar, la organización estructural

actual y los recursos en materia de recurso humano con que cuenta.

Finalmente, se plantea la propuesta de reorganización, la cual incluye de

manera gráfica la nueva configuración estructural que tendría la Dirección

General de Servicio Civil, ydescribe cada uno de los componentes de dicha

estructura y las razones que justifican su presencia.



Contenido

1. DIAGNÓSTICO .................................................................................................................... 5

1.1. Marco Jurídico ................................................................................................................ 5

1.1.1. Constitución Política ............................................................................................ 5

1.1.2. Estatuto de Servicio Civil .................................................................................... 6

1.1.3. Reglamento del Estatuto de Servicio Civil .................................................. 10

1.1.5. Algunas normas legales relevantes conexas al ESC ................................. 16

1.1.6. Subsistema de Capacitación y Desarrollo .................................................... 19

1.1.7. Sistema Nacional de Contralorías de Servicios .......................................... 21

1.1.8. Normas Técnicas para la Gestión y el Control de las Tecnologías de

Información ........................................................................................................................... 22

1.1.9. Resoluciones de Sala Constitucional de la Corte Suprema de Justicia

23

1.2. Situación institucional ............................................................................................... 26

1.2.1. Dirección General ................................................................................................ 26

1.2.2. Despacho de la Dirección General ................................................................. 35

1.2.3. Asesoría jurídica .................................................................................................. 35

1.2.4. Contraloría de Servicios .................................................................................... 35

1.2.5. Área de Desarrollo Estratégico ....................................................................... 36

1.2.6. Área de Auditoría de la Gestión de Recursos Humanos ......................... 37

1.2.7. Área: Centro de Capacitación y Desarrollo ................................................. 38

1.2.8. Área de Carrera Docente ................................................................................... 45

1.2.9. Área de Asistencia al Desarrollo del Sector Descentralizado ................ 48

1.2.10. Área de Gestión de Recursos Humanos ................................................... 49

1.2.11. Área de Salarios e Incentivos....................................................................... 52

1.2.12. Área de Reclutamiento y Selección de Personal ................................... 54

1.2.13. Área de Administración de Servicios Institucionales ........................... 56

1.3. Organización actual .................................................................................................... 58

1.4. Recurso Humano ......................................................................................................... 61





1.4.3. Asesoría Jurídica .................................................................................................. 63

1.4.4. Tecnologías de Infocomunicación ................................................................. 63





1.4.9. Área de Asistencia para el Desarrollo del Sector Descentralizado ...... 69

1.4.10. Área de Gestión de Recursos Humanos ................................................... 69

1.4.11. Área de Salarios e Incentivos- Organización del Trabajo y

Compensaciones .................................................................................................................. 71

1.4.12. Área de Reclutamiento y Selección de Personal ................................... 72

1.4.13. Área de Administración de Servicios Institucionales ........................... 73

2. Propuesta de reorganización ........................................................................................... 75

2.1. Organigrama propuesto ............................................................................................ 75

2.2. Principales cambios en la estructura y en los servicios. ................................. 77


2.2.2. Asesoría jurídica .................................................................................................. 77



2.2.4.1. Unidad de Planificación Institucional (UPI)............................................ 80

2.2.4.2. Unidad de Investigación y Desarrollo (UNIDE). .................................... 83

2.2.5. Unidad de Tecnologías de Información ....................................................... 86



2.2.7.1. Unidad Rectora en Capacitación y Desarrollo ........................................ 89

2.2.7.2. Unidad Ejecutiva en Desarrollo de Capacidades ................................... 91




2.2.8.1. Unidad de Reclutamiento y Postulación de Candidatos Docentes 94

2.2.8.2. Unidad de Administración de Concursos Docentes ............................. 97

2.2.8.3. Unidad de Sistematización y Análisis Ocupacional .............................. 99

2.2.9. Área de Asistencia al Desarrollo del Sector Descentralizado .............. 101

2.2.10. Área de Gestión de Recursos Humanos ................................................. 101

2.2.10.1. Oficinas de Servicio Civil ......................................................................... 102

2.2.10.2. Unidad de Fortalecimiento Técnico de la Gestión de Recursos

Humanos 105

2.2.11. Área de Organización del Trabajo y Compensaciones. ..................... 107

2.2.11.1. Unidad de Organización del Trabajo. ................................................. 109

2.2.11.2. Unidad de Compensaciones ................................................................... 111

2.2.12. Área de Reclutamiento y Selección de Personal ................................. 113

2.2.12.1. Unidad de Administración de Concursos ........................................... 113

2.2.12.2. Unidad de Postulación de Candidatos ................................................ 115

2.2.12.3. Sistematización y Estandarización para la Evaluación de la

Idoneidad 117

2.2.13. Área de Administración de Servicios Institucionales ......................... 118

2.2.13.1. Oficina de Gestión Institucional de Recursos Humanos ............... 119

Consideraciones Finales ............................................................................................................. 121



INFORME TÉCNICO DE REORGANIZACIÓN PARCIAL DE LA DIRECCIÓN

GENERAL DE SERVICIO CIVIL

A continuación, se contemplan los componentes básicos que se establecen en la

Guía N.2 emitida por MIDEPLAN.

1. DIAGNÓSTICO

A continuación se detallarán los elementos jurídicos que fuerzan a que laDirección

General de Servicio Civil ajuste su estructura organizacional:

1.1. Marco Jurídico

La DGSC se creó mediante Acuerdo Ejecutivo N° 41 del 28 de junio de 1953, en

consecuencia de las disposiciones contenidas en el Estatuto de Servicio Civil, su

accionar como un todo se fundamenta en el marco jurídico del Régimen de

Servicio Civil (en adelante RSC).

1.1.1. Constitución Política

Dentro de la normativa que ampara la competencia del RSC, tenemos en primer

lugar y, según lo establecido por el principio de jerarquía de las fuentes legales,

la Constitución Política que, como Carta Fundamental que constituye la fuente

del derecho del Estado costarricense, en este caso, del derecho que prevalece

en la relación de servicio entre el Estado y sus servidores:

Artículo 191.- Un estatuto de servicio civil regulará las relaciones entre el

Estado y los servidores públicos, con el propósito de garantizar la eficiencia

de la administración.

Efectivamente, el artículo 191 de la Constitución Política establece el principio

regulador de las relaciones del Estado con sus servidores, en el cual, por excelencia,

existe un interés que debe primar en la Administración Pública, el de eficacia y

eficiencia, que no son simples acepciones sino conceptos profundos que mueven el

quehacer diario de las instituciones del Estado.

Se sigue para ello el mandato constitucional de un régimen único que permita el

ejercicio de la competencia administrativa de alta calidad, capaz de ser sometida a



una valoración y acreditación de cumplimiento de garantías, objetivos, metas,

visiones y misiones.

En cuanto al artículo 192 Constitucional, su texto reza así:

Artículo 192.- Con las excepciones que esta Constitución y el estatuto de

servicio civil determinen, los servidores públicos serán nombrados a base de

idoneidad comprobada y sólo podrán ser removidos por las causales de

despido justificado que exprese la legislación de trabajo, o en el caso de

reducción forzosa de servicios, ya sea por falta de fondos o para conseguir

una mejor organización de los mismos.

Por su fondo, el numeral 192 establece dos formas de desarrollo de la

Administración Pública regulada por el ESC; a) la primera referida a la condición

fundamental de ingreso al servicio público, a través de la comprobación de la

idoneidad de los candidatos y de su remoción por causas legales justificadas, como

medio para garantizar que el servicio se realizara de manera eficiente y que el

personal mantuviera un alto grado de estabilidad (ya que, hasta antes de la

Constitución del año 1949, en cada cambio de Gobierno, dicho personal era

despedido sin mayor motivo que el de su filiación política o interés electoral); y b)

la segunda, como anticipación a la ocurrencia de situaciones económicas, sociales y

políticas críticas que afecten al Estado o como adaptación de las instituciones a

condiciones técnicas, tecnológicas o científicas novedosas o complejas que las

obliguen a ―conseguir una mejor organización‖ de los servicios.

En la segunda opción se prevé una forma de desarrollo de ―impacto‖, en la que,

mientras el Gobierno y la población definen o redefinen los modelos económicos,

sociales o políticos bajo los cuales intentará colocar al país en la senda del

desarrollo, la Administración Pública, como instrumento de la acción del Gobierno,

pueda establecer mecanismos o medidas inmediatas de gestión, de emergencia y

temporales, que eviten los gastos en personal dedicado a proyectos o servicios no

fundamentales para su beneficio y la buena marcha y la del país en general.

1.1.2. Estatuto de Servicio Civil

Con base en el artículo 191, se promulgó el Estatuto de Servicio Civil (ESC) el 30 de

mayo de 1953. Si bien el mandato constitucional refiere queun Estatuto de Servicio



Civil regularía las relaciones entre el Estado y los servidores, al promulgarse el

Estatuto, se limita su accionar únicamente en el Poder Ejecutivo, posteriormente

mediantes Leyes conexas se adicionan otras instituciones:

Artículo 1. Este Estatuto y sus Reglamentos regularán las relaciones entre el

Poder Ejecutivo y sus servidores, con el propósito de garantizar la eficiencia

de la Administración Pública, y proteger a dichos servidores.

Originalmente este Estatuto constaba sólo de la Ley N°1581 que regula la Carrera

Administrativa; luego se le adicionó la Ley de Carrera Docente, N°4565 del 4 de

mayo de 1970; posteriormente la Ley del Tribunal de Servicio Civil, N°6155 del 28

de noviembre de 1977 y, finalmente, la Ley de la Carrera Artística, Nº 8555 del 15

de noviembre del 2006.

En resumen, actualmente el Estatuto consta de cuatro Títulos, a saber:

- Título I. De la Carrera Administrativa

- Título II. De la Carrera Docente

- Título III. Del Tribunal de Servicio Civil

- Título IV. De la Carrera Artística

Los fundamentos jurídicos, que ampararon la aparición de un RSC, tal y como ya se

indicó, vienen en principio de la Constitución Política, recogidos posteriormente

por la Ley N°1581 del 30 de mayo del año 1953, denominada ESC y ampliados

dentro del alcance de la Ley en los Reglamentos del Estatuto de Servicio Civil:

Decreto Ejecutivo N° 21 del 14 de diciembre de 1954 (Reglamento del Título I, De

la Carrera Administrativa) y el Decreto Ejecutivo N° 2235 del 14 de febrero de 1972

(Reglamento de la Ley de Carrera Docente).

En ese sentido resulta importante destacar el papel trascendental que se le ha dado

a la DGSC con la promulgación de dicho Estatuto:

Artículo 7. El Presidente de la República y los Ministros de Gobierno deberán

ajustarse a los dictados de la presente ley, en lo que respecta a la

integración del personal del Poder Ejecutivo protegido por la misma;

actuarán en debida coordinación con las atribuciones que al efecto se

confieren al Director General de Servicio Civil y al Tribunal de Servicio Civil.



Complementariamente el artículo 7 bis, dota a la DGSC de personalidad jurídica

instrumental-solamente para efectos de administración de su propio presupuesto,

para el cumplimiento de sus objetivos y administre su patrimonio:

Artículo 7 (bis). Dótese a la Dirección General de Servicio Civil de

personalidad jurídica instrumental únicamente para efectos de manejar su

propio presupuesto y con el fin de que cumpla sus objetivos de

conformidad con la Ley N.° 1581, Estatuto de Servicio Civil, de 30 de mayo

de 1953, sus reformas, demás leyes conexas, y administre su patrimonio.

En esa línea, es oportuno dar referenciaa larelación jerárquica del Director General

de Servicio Civil con el Presidente de la República y los requisitos que debe poseer:

Artículo 8. El Director General de Servicio Civil será de nombramiento del

Presidente de la República, […] dependerá directamente de él y deberá

reunir los siguientes requisitos: […]. (El subrayado no es del original)

Continúa el artículo 9 de ese mismo cuerpo normativo:

Artículo 9. Para sustituir al Director en sus ausencias temporales habrá un

Subdirector, subordinado al Director General, quien además tendrá las

funciones específicas que señale el reglamento de esta ley. Deberá reunir los

mismos requisitos que el Director General y su nombramiento se hará en

igual forma que el de éste. (El subrayado no es del original)

Estos artículos, permiten visualizar el alto vínculo político entre el jerarca

institucional con los funcionarios del más alto rango del Estado y asegura un

respeto irrestricto a las competencias y a la jerarquía que debe prevalecer en el

campo de la gestión del empleo público costarricense, enfatizando en las

instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil.

Por tanto, las funciones encomendadas a la DGSC, se deben desarrollar no solo con

una visión administrativa, sino con un enfoque político estratégico de la gestión del

Estado reconociéndole, a aquella, la independencia técnica y administrativa

necesarias para garantizar la objetividad y transparencia de sus actuaciones en el

marco de sus competencias.



De especial relevancia en el ESC es el artículo 13, el cual le define las siguientes

atribuciones y funciones del Director General de Servicio Civil:

Artículo 13. […]

a) Analizar, clasificar y valorar los puestos del Poder Ejecutivo comprendidos

dentro de esta ley y asignarlos a la categoría de salario correspondiente a la

escala de sueldos de la Ley de Salarios de la Administración Pública Nº 2166

de 9 de octubre de 1957. (Así reformado el inciso anterior por el artículo 1º

de la Ley Nº 3299 de 13 de julio de 1964) Nota: ver Transitorio de la Ley N°

3299 del 13 de julio de 1964.

b) Seleccionar los candidatos elegibles para integrar el personal del Poder

Ejecutivo.

c) Establecer en la Administración del Personal del Estado los

procedimientos e instrumentos técnicos necesarios para una mayor

eficiencia, tales como la calificación periódica de cada empleado por sus

jefes, el expediente personal y prontuario de cada empleado y otros

formularios de utilidad técnica.

d) Promover la implantación de un sistema moderno de administración de

personal.

e) Promover programas de entrenamiento del personal del Poder Ejecutivo,

incluyendo el desarrollo de la capacidad administrativa de supervisores, jefes

y directores.

f) Estudiar el problema de los salarios en el Poder Ejecutivo; desarrollar y

recomendar una ley de salarios basada en la clasificación, en colaboración

con la Oficina de Presupuesto.

g) Evacuar las consultas que se le formulen relacionadas con la

administración del personal y la aplicación de esta ley.

h) Levantar las informaciones a que se refieren los incisos a) y c) del artículo

siguiente.

i) Dar el visto bueno a todos los reglamentos interiores de trabajo de las

dependencias del Poder Ejecutivo antes de que sean sometidos a la

aprobación de la Inspección General de Trabajo.

j) Presentar en la primera quincena del mes de febrero de cada año un

informe al Presidente de la República sobre las labores desarrolladas por la



Dirección General en el ejercicio anterior y de sus proyectos para el

siguiente. Este informe deberá ser publicado en el Diario Oficial.

k) Cualesquiera otras que le correspondan en su carácter de Director del

Servicio Civil. (El subrayado no es del original)

Es decir, desde la misma Ley, al Director General de Servicio Civil se le confieren

facultades especiales para establecer aquella organización que garantice el

establecimiento y cumplimiento de las características de sus servicios y que mejor

se ajusten a los requisitos del cliente, incluidas, i) la facultad para el establecimiento

de procedimientos e instrumentos técnicos que aseguren una mayor eficiencia en

los servicios que prestan los servidores del Estado regulados por el RSC y ii) sobre

todo, la de promover la implantación de sistemas modernos de administración de

recursos humanos.

Lo anterior significa que la misma ley le exige mantenerse a la expectativa de

ambas funciones, pues de éstas dependen, en gran medida, que las autoridades de

las instituciones reguladas por el RSC puedan, con mejor tino, cumplir con el

ejercicio eficiente de sus respectivas funciones gerenciales.

1.1.3. Reglamento del Estatuto de Servicio Civil

De manera específica, el artículo 4 del Reglamento del Estatuto de Servicio Civil (en

adelante RESC), refiere que el Director General tendrá las siguientes atribuciones y

deberes:

a) Actuará en debida coordinación con el Presidente de la República -de

quien depende directamente- y con los ministros de Gobierno y deberá

ajustarse en lo que respecta a la administración de personal del Poder

Ejecutivo, a los dictados del Estatuto del presente reglamento y demás leyes

conexas y complementarias;

b) Cumplirá con las funciones que el artículo 13 del Estatuto de Servicio Civil

le encomienda expresamente, organizando y supervisando a este efecto los

Departamentos de la Dirección General así como las Dependencias

especializadas en Administración de Recursos Humanos de las Instituciones

Públicas correspondientes. (Así reformado por Decreto Ejecutivo N°24563 de

23 de agosto de 1995)



c) Dirigirá y controlará las distintas actividades técnicas propias de su

competencia que sean ejecutadas por las dependencias especializadas en

Administración de Recursos Humanos de las Instituciones Públicas y, por los

Departamentos normativos bajo su supervisión administrativa. […] (Así

reformado por Decreto Ejecutivo N°24563 de 23 de agosto de 1995)

d) Prestará a las dependencias del Poder Ejecutivo la asistencia técnica en

materia de personal que le sea solicitado, a fin de obtener la mayor

eficiencia en la administración pública y la mejor aplicación del Régimen de

Servicio Civil. […]

e) Dictará las normas y procedimientos que se requieren para la promoción

e implantación de un sistema moderno de administración de personal, así

como para la debida coordinación en cuanto a condiciones de trabajo de las

diferentes dependencias públicas. [...]

i) Vigilará por el cumplimiento de las disposiciones del Estatuto y del

presente reglamento, en resguardo de la eficiencia de la Administración

Pública y de los intereses del Estado […]. (El subrayado no es del original)

Dichas atribuciones y deberes constituyen la DGSC, como un órgano Asesor,

Contralor y Proveedor de Ayuda Técnica, requiriéndose mejoras en la estructura

orgánica funcional.

En esa línea, y en concordancia con la atribución del inciso d) del artículo 13 de

ESC, de ―promover la implantación de un sistema moderno de administración de

personal‖, el artículo 8 del RESC, señala que:

El sistema de Recursos Humanos está conformado por todas aquellas

oficinas de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil, las cuales son

órganos de enlace y coordinación permanente con esta Dirección General

[…]

Los jefes o encargados de Recursos Humanos dependerán

administrativamente del Jerarca de la Institución respectiva -o del que este

delegue- y técnicamente de la Dirección General, por lo que para ser

relevados, separados o removidos del cargo, se requiere de la autorización

previa de la Dirección General de Servicio Civil. (Así reformado por el

Decreto Ejecutivo N°23848 de 29 de noviembre de 1994 y adicionado el



último párrafo por el Decreto Ejecutivo N°26162 de 4 de julio de 1997)(El

subrayado no es del original)

Añade el artículo 8 (bis) del Reglamento:

El Sistema de Recursos Humanos tendrá dos instancias de participación,

encuentro y estudio de los asuntos que atañen al desarrollo de los recursos

humanos en el marco del empleo público: la Asamblea de Jefes de Recursos

Humanos y el Consejo Técnico Consultivo de Recursos Humanos, cuyas

integraciones, funciones, objetivos y otros aspectos de su funcionamiento

serán regulados mediante resolución emitida por el Director General de

Servicio Civil. (Adicionado por el Decreto Ejecutivo N°26606 de 9 de enero

de 1998)(El subrayado no es del original)

1.1.4. Sistema de la Gestión de Recursos Humanos

Es precisamente, en oficio de lo anterior, que la DGSC promueve una modificación

del RESC, que adiciona el capítulo XII, con el fin de agregarle un capítulo más y

establecer así el Sistema de la Gestión de Recursos Humanos (en adelante

SIGEREH).1

Definido el SIGEREH en el artículo 121 del RESC:

El Sistema de Gestión de Recursos Humanos es el conjunto de órganos e

instancias competentes bajo el ámbito del Régimen de Servicio Civil,

necesarios para gerenciar y desarrollar los procesos de dicha gestión

aplicables en los Ministerios, Instituciones u Órganos Adscritos cubiertos por

éste, autorizados para realizar y ejecutar dichos procesos derivados de las

competencias conferidas por el Estatuto de Servicio Civil. (Adicionado por el

artículo 1° del decreto ejecutivo N° 35865 del 2 de marzo de 2010)(El

subrayado no es del original)

El capítulo XII adicionado, contempla entre otros aspectos, la definición funcional

de los actores del Sistema, la relación de las Oficinas de Gestión Institucional de

1Dicha modificación fue aplicada con la emisión del Decreto Ejecutivo N°35865-MP, publicado en la Gaceta

N°75 del 20 de Abril del 2010.



Recursos Humanos (en adelante OGEREH) con la DGSC, el funcionamiento básico

general, las funciones, los procesos y subprocesos básicos de las OGEREH.

El SIGEREH se constituye de tres órganos: la DSGC, las OGEREH de los Ministerios,

Instituciones u Órganos Adscritos cubiertos por el RSC, y el Tribunal de Servicio

Civil; y dos instancias de participación y consulta: la Asamblea de Jefes de Gestión

de Recursos Humanos y el Consejo Técnico Consultivo de Jefes de Gestión de

Recursos Humanos.

La DGSC es el órgano rector del SIGEREH, así se estableció en el Artículo 122 de

RESC:

Es el órgano rector competente para regir los procesos del Sistema de

Gestión de Recursos Humanos en el Régimen de Servicio Civil. Mediante sus

áreas cumplirá el papel de instancia administrativa responsable de la gestión

de acciones rectoras, normativas, asesoras, contraloras y proveedoras de

ayuda técnica en dicho sistema. (El subrayado no es del original)

Se destacan así, cuatro roles estratégicos de la DGSC, que sintetizan su rol rector:

acciones normativas, contraloras, asesoras y proveedoras de ayuda técnica.

En ese marco de acción, la DGSC constituye el ente rector del SIGEREH, y como tal,

se ve en la necesidad de hacer un replanteamiento parcial de su organización y

estructura interna para responder a las nuevas demandas institucionales de las

diferentes instancias que conforman el SIGEREH, orientadas por los nuevos

procesos de Gestión de Recursos Humanos (en adelante GRH), referidos en los

artículos 131- 140 del Reglamento supra, a saber:

1. Planificación de Recursos Humanos

2. Organización del Trabajo

3. Gestión del Empleo

4. Gestión de servicios al personal

5. Gestión de la compensación

6. Gestión del Desarrollo

7. Gestión de las Relaciones Humanas.



Si bien los artículos 124 y 128 del RESC, plantea que las OGEREH son las instancias

competentes para gerenciar los procesos supra citados, también llamadas órganos

ejecutores del denominado SIGEREH, la siguiente propuesta de reorganización

parcial contempla, entre otros aspectos, un cambio en la denominación de las

Áreas de trabajo de la DGSC, con lo cual se espera una mejor precisión y

orientación del servicio, en sus roles de rectoría, a saber, normativo, asesor,

contralor y proveedor en torno a una precisa conceptualización de dichos

procesos.

Añade el artículo 129 del reglamento, entre otras responsabilidades de la

DGSC, en relación con SIGEREH:

Artículo 129. La plataforma tecnológica que la Dirección General de Servicio

Civil designe, es el instrumento obligatorio para que las Oficinas de Gestión

Institucional de Recursos Humanos de cada Ministerio, Institución u Órgano

Adscrito ejecuten los procedimientos de la Gestión de Recursos Humanos, y

debe ser utilizada por la primera, para cumplir su función fiscalizadora y

asesora. (Así adicionado por el artículo 1° del decreto ejecutivo N° 35865 del 2

de marzo de 2010)(El subrayado no es del original)

En concordancia con dicho sistema, se emitió la Resolución N° DG- 347-

2011“Competencias comisionadas a los órganos e instancias constitutivos del

SIGEREH del RSC”, la cual aclara las competencias generales y específicas

comisionadas a los órganos e instancias que constituyen el sistema.

A propósito, se refiere el artículo 5 de la resolución, relativo a las actividades que

competen a las distintas Unidades que conforman las Dependencias del órgano

rector del SIGEREH, con respecto a las OGEREH.

a. Ejercer por delegación ante las Instituciones cubiertas por el Régimen de

Servicio Civil las atribuciones del órgano rector del SIGEREH que le hayan

sido delegadas.

b. Asesorar y controlar en forma oportuna y permanente en materia de

Gestión de Recursos Humanos, dentro del ámbito de competencia;

integrando en la prestación de servicios al efecto, un enfoque de

sectorización conforme al esquema de organización decretado por el Poder



Ejecutivo, permitiendo con esto una visión integral acerca del crecimiento y

desarrollo de dicha gestión en el Régimen de Servicio Civil.

c. Someter a conocimiento, ante la instancia superior correspondiente, toda

discrepancia no resuelta ante criterios que surjan con respecto a las

acciones emitidas por las OGEREH.

d. Asesorar y evaluar la ejecución de los programas de Administración de la

Gestión de Recursos Humanos, con el propósito de garantizar la

satisfacción oportuna de las necesidades de los usuarios.

e. Brindar asistencia a las OGEREH sobre la correcta aplicación de normas,

disposiciones, leyes, reglamentos, resoluciones y otros documentos, dentro

del ámbito de competencia, que regulan las distintas actividades técnicas,

propias de la Gestión de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil.

f. Avalar mediante dictamen técnico o por los mecanismos dispuestos los

estudios e investigaciones que correspondan, propuestos y emitidos por

las OGEREH conforme los lineamientos normativos establecidos.

g. Proponer los cambios y las modificaciones que sean necesarias en los

procesos de trabajo propios de las OGEREH procurando un adecuado

desarrollo de las mismas. (El subrayado no es del original)

Se añade el artículo 8, relativo a la fiscalización a los(as) Gestores/as Institucionales

de Recursos Humanos.

El órgano rector del SIGEREH mediante su instancia competente, o de las

instancias que encomiende, fiscalizará la labor de los y las Gestoras/es

Institucionales de Recursos Humanos o su denominación homóloga en los

Ministerios, Instituciones y Órganos Adscritos bajo el Régimen de Servicio

Civil, pudiendo en cualquier momento revocar - con base en estudios

técnicos de fiscalización además de otros criterios prevalecientes - la

―Condición de Delegación‖ comisionada a éstos, o bien suspendiendo tal

condición, o delimitando el lapso de las potestades conferidas con

fundamento en tales referencias, lo cual además obliga a prevenir las

responsabilidades que pudieran ser atribuibles conforme lo dispone la Ley



General para la Administración Pública. Asimismo cabrá dentro del

procedimiento o mecanismos que el órgano rector del SIGEREH determine

además de la suspensión, la delimitación o revocación definitiva de la

condición de competencia conferida. (El subrayado y resaltado no es del

original)

En congruencia con el artículo 8 del RESC, respecto a la dependencia técnica de los

jefes o encargados de Recursos Humanos de la Dirección General, el artículo 9 de

la Resolución de referencia, refiere la coordinación general del proceso de

Desconcentración:

La coordinación del proceso de Desconcentración será facultad de la

Dependencia designada por el órgano rector del SIGEREH en el Régimen de

Servicio Civil (RSC) para dicho cometido, correspondiéndole a su superior

administrativo(a) el papel de Coordinador (a) General, salvaguardando

las atribuciones que se derivan de las competencias delegadas por

dicho rector a sus Dependencias constitutivas.

1.1.5. Algunas normas legales relevantes conexas al ESC

Por medio de la Ley para el Equilibrio Financiero del Sector Público, Ley N°6955 del

24 de febrero de 1984, específicamente en su artículo 30, las instituciones adscritas

a los Ministerios deberán regularse en materia de administración de recursos

humanos por el Estatuto de Servicio Civil, su Reglamento y leyes conexas:

Artículo 30.- Las juntas, consejos, organizaciones adscritas, o entidades

descentralizadas que dependan de los ministerios, únicamente podrán

contratar personal mediante los procedimientos regulares de los respectivos

departamentos de personal, siguiendo los trámites establecidos por la

Dirección General de Servicio Civil.

Para poder recibir transferencias del Gobierno de la República y de otros

entes públicos, en el Presupuesto Nacional de 1985 y de los años siguientes,

deberá incluirse el desglose de las plazas que correspondan a los

organismos a que se refiere el párrafo anterior, como parte de un programa

en el presupuesto del ministerio relevante.(Texto modificado por Resolución



de la Sala Constitucional N° 140-93 de las 16:05 horas del 12 de enero de

1993).(El subrayado y resaltado no es del original)

Para el caso del Poder Legislativo, se promulga la Ley de Personal de la Asamblea

Legislativa, que incluye al personal administrativo de este Poder dentro de las

regulaciones del Estatuto de Servicio Civil. Con algunas variaciones (mediante su

ley constitutiva), se integró posteriormente al RSC el Instituto Nacional de

Aprendizaje (INA) respecto a algunos de los procesos de la GRH.

Asimismo, el Código Municipal, Ley N°7794de 30 de abril de 1998, establece, en su

artículo 120 que, para elaborar y actualizar tanto el Manual general como las

adecuaciones respectivas en cada municipalidad, la Unión Nacional de Gobiernos

Locales y las municipalidades podrán solicitar colaboración a la DSGC:

Artículo 120.-Las municipalidades adecuarán y mantendrán actualizado el

Manual Descriptivo de Puestos General, con base en un Manual descriptivo

integral para el régimen municipal. Contendrá una descripción completa y

sucinta de las tareas típicas y suplementarias de los puestos, los deberes, las

responsabilidades y los requisitos mínimos de cada clase de puestos, así

como otras condiciones ambientales y de organización. El diseño y la

actualización del Manual descriptivo de puestos general estarán bajo la

responsabilidad de la Unión Nacional de Gobiernos Locales.

Para elaborar y actualizar tanto el Manual general como las adecuaciones

respectivas en cada municipalidad, tanto la Unión Nacional de Gobiernos

Locales como las municipalidades podrán solicitar colaboración a la

Dirección General de Servicio Civil.

Las municipalidades no podrán crear plazas sin que estén incluidas, en

dichos manuales, los perfiles ocupacionales correspondientes. (El subrayado

no es del original)

Estas adiciones legales han facilitado la implementación jurídica de los principios,

valores y teorías administrativas que sustentan el sistema de mérito en la

Administración Pública costarricense. Otra consecuencia directa de esta evolución

legal del régimen estatutario, es la amplitud de su cobertura institucional.



En síntesis, la legislación de rango constitucional y estatutario, se ha

complementado con la normativa conexa que se ha promulgado en materias

sustantivas de la administración del personal público, entre las que destacan:

salarios, capacitación, becas y licencias. Sin duda esto ha fortalecido la base jurídica

que respalda la labor de la DGSC.

Partiendo de la realidad descrita, puede inferirse que la DGSC tiene en el marco

jurídico destacado antes, una fortaleza muy relevante para llevar a cabo su tarea de

regir la gestión del recurso humano y del empleo en la Función Pública

Costarricense, regulada por el RSC. Sin embargo, partiendo de que los cambios en

el entorno han obligado a las administraciones públicas de los diferentes países a

replantear sus paradigmas de administración, esto mismo ha acontecido en las

últimas dos décadas a nivel de nuestro país y, muy particularmente, en el ámbito

del RSC.

Es así que, dentro del modelo administrativo, se impulsó la Ley de Personería

Jurídica Instrumental de la DGSC, misma que fue aprobada mediante la Ley N°8978

del 19 de diciembre del 2011, que adicionó además el artículo 7 bis al ESC que a la

letra dice:

Artículo 7 bis. Dotase a la Dirección General de Servicio Civil de personalidad

jurídica instrumental únicamente para efectos de manejar su propio

presupuesto y con el fin de que cumpla sus objetivos de conformidad con la

Ley N° 1581, Estatuto de Servicio Civil, de 30 de mayo de 1953, sus reformas,

demás leyes conexas, y administre su patrimonio. (El subrayado no es del

original)

Esta Ley, aunque de naturaleza claramente administrativa, evidentemente, generará

un mayor desarrollo de la gestión de recursos humanos del RSC, pues confiere un

mayor nivel de independencia administrativa a la DGSC para que pueda sustentar

el ejercicio de sus funciones sustantivas y administrativas con recursos

provenientes, no sólo del Presupuesto Nacional, sino de otras fuentes sanas de

financiamiento. Pero, lo más importante, para fines de este estudio, es que dicha

Ley tiene incidencia directa en la estructura orgánico-funcional de la DGSC.

En efecto, este nivel de independencia, que se le confiere, le obliga a disponer de

una estructura propiamente administrativa que atienda sus nuevas funciones y



responsabilidades legales. Lamentablemente, la implementación de esta norma no

ha sido efectiva; sin embargo, se prevé que en el corto plazo, se requiera contar

con el apoyo de las autoridades políticas correspondientes.

Adicional al Estatuto, su reglamento y normativa conexa, se destacan otras normas

de aplicación general, de particular interés en la propuesta de reorganización

parcial que se presenta, tal es el caso de:

1.1.6. Subsistema de Capacitación y Desarrollo

En consonancia con lo estipulado en el inciso e) del artículo 13 del ESC (Ley N°1581

del 30 mayo de 1953), que establece como atribución del Director General de

Servicio Civil, la promoción de programas de entrenamiento del personal,

incluyendo el desarrollo de la capacidad administrativa de supervisores, jefes y

directores; mediante el Decreto Ejecutivo 15302-P del 12 de marzo de 1984 se creó

el Subsistema de Capacitación y Desarrollo (SUCADES) del RSC, conformado por 49

unidades de capacitación de los ministerios e instituciones adscritas del Gobierno

Central:

Artículo 1°—Con fundamento en el artículo 13, inciso e) del Estatuto de

Servicio Civil, créase el Subsistema de Capacitación y Desarrollo para

funcionarios de las instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil,

denominado en lo sucesivo "Subsistema de Capacitación y Desarrollo" o

"SUCADES". […] (Así reformado mediante artículo 1 del decreto ejecutivo

N°26786 del 12 de marzo de 1998).

Define el artículo 4 del Decreto:

Artículo 4°—El Centro de Capacitación y Desarrollo (CECADES) de la

Dirección General de Servicio Civil actuará comoórgano central del

Subsistema de Capacitación y Desarrollo (SUCADES). (Así reformado

mediante artículo 1 del decreto ejecutivo N° 26786 del 12 de marzo de

1998). (El subrayado no es del original)

Cabe recordar, la constitución del CECADES, mediante Decreto Ejecutivo N°25383-

MP del 3 de setiembre de 1996:



Artículo 1°- Créase en la Dirección General de Servicio Civil, el Centro de

Capacitación y Desarrollo, que en lo sucesivo se denominará CECADES,

como órgano central del Subsistema de Capacitación y Desarrollo del

Régimen de Servicio Civil. (El subrayado no es del original)

Es así que, con el Decreto Ejecutivo N°25383-MP se procuró detallar más lo que se

señala en el inciso e) del Artículo 13 del ESC, lo cual, en el contexto de un Régimen

maduro (63 años de existencia, desarrollo y contribución a la eficiencia de la

Administración) debía organizarse en torno a una funcionalidad que

necesariamente iría, con el tiempo, mucho más allá de la promoción de programas

de capacitación.

Ahora bien, el artículo 4 del Decreto citado supra, refiere que el CECADES estará a

cargo de un Director Ejecutivo y no determina una estructura interna de dicha

instancia, situación que se valora y expone en este informe.

De igual forma, la Ley de Licencias para Adiestramiento de Servidores Públicos y su

Reglamento, Ley N°3009 del 25 de julio de 1962, le establecen funciones a la

DGSC, en materia de becas u otras facilidades para adiestramiento de su personal.

Por su parte, en el Artículo 1 de la Ley 6362, del 18 de setiembre de 1979, se

declara de interés público la formación profesional y la capacitación en ciencias y

técnicas administrativas, como el medio más adecuado para promover el

mejoramiento integral de la Administración Pública y en ello se fundamenta

también el quehacer del CECADES:

Artículo 1.- Se declara de interés público la formación profesional y la

capacitación del personal de la Administración Pública en ciencias y técnicas

administrativas, como el medio más adecuado para promover el

mejoramiento integral de ésta. (El subrayado no es del original)

Dicha Ley crea la Comisión Nacional de Capacitación y Formación, instancia en la

que se definió la participación del Director General de Servicio Civil; sin

embargo,no se ha logrado su ejecución, por lo que se hace su mención en los

siguientes términos:



Artículo 2. […]La Comisión contará, para la programación y control de la

ejecución del citado plan, con una secretaría ejecutiva adscrita,

orgánicamente, a la División de Reforma Administrativa mencionada, la cual

contará con el personal técnico necesario. El Departamento de

Entrenamiento de la Dirección General de Servicio Civil formará,

técnicamente, parte de dicha secretaría, y se responsabilizará de las tareas

que ésta le encomiende expresamente. [Sic] (El subrayado no es del

original)

Incluso refiere el artículo 6 de la norma:

Artículo 6. El Poder Ejecutivo, por medio de la Dirección General de Servicio

Civil, establecerá un sistema de incentivos para los servidores de la

Administración Pública, que participen en los citados programas de

profesionalización y capacitación y los incorporará a los reglamentos

correspondientes. […]

De manera que se refuerza el fundamento jurídico y la necesidad de fortalecer el

CECADES.

1.1.7. Sistema Nacional de Contralorías de Servicios

La Ley reguladora del Sistema Nacional de Contralorías de Servicios, Ley N°9158

del 10 de setiembre de 2013, regula la creación, la organización y el

funcionamiento del Sistema Nacional de Contralorías de Servicios, como un

mecanismo para garantizar los derechos de las personas usuarias de los servicios

que brindan organizaciones públicas y empresas privadas que brindan servicios

públicos, coadyuvando con ello en la efectividad, mejora continua e innovación en

la prestación de los servicios (Artículo 1 de Ley).

Particular énfasis en el artículo 11 de la Norma, relativo a la creación y organización

de dichas contralorías:

Artículo 11. Se crean las contralorías de servicios como órganos adscritos al

jerarca […] La contraloría de servicios será un órgano asesor, canalizador y

mediador de los requerimientos de efectividad y continuidad de las

personas usuarias de los servicios que brinda una organización. También



apoya, complementa, guía y asesora a los jerarcas o encargados de tomar

las decisiones, de forma tal que se incremente la efectividad en el logro de

los objetivos organizacionales, así como la calidad en los servicios prestados.

(El subrayado no es del original)

Añade el artículo 13 de la Ley, la independencia funcional y de criterio de la

contraloría de servicios, respecto del jerarca y los demás componentes de la

administración activa de la organización, así también el artículo 17 define la

estructura mínima de estas unidades:

Artículo 17.- Estructura mínima de las contralorías de servicios. La contraloría

de servicios de una organización deberá contar con al menos dos

funcionarios regulares de la organización. Se prohíben las contralorías de

servicios unipersonales. (El subrayado no es del original)

Dichos artículos, y la norma en general, fueron recientemente reglamentados,

Decreto Ejecutivo 39096-PLAN, refiriendo así la creación preceptiva de dichas

unidades, particularmente el artículo 14 de Reglamento señala que:

La CONTRALORÍA, además de la o el CONTRALOR, al menos contará con el

recurso humano mínimo establecido en el artículo 17 de la LEY. Si la

institución no tiene el contenido presupuestario para la creación de plazas,

podrá reubicar a funcionarios actuales que se requieren en la CONTRALORÍA

y que cumplan con el perfil y los requisitos pertinentes conforme a lo

establecido en los artículos 21 y 25 de la LEY. (El subrayado no es del

original)

Tal es el caso de esta DGSC. Por último, conforme se establece en el artículo 19 de

la Ley, la DGSC oficializó mediante Resolución DG-036-2015 el ―Reglamento

interno de organización y funcionamiento de la Contraloría de Servicios de la

Dirección General de Servicio Civil‖, publicado en la Gaceta N°75 del 20 de abril de

2016.

1.1.8. Normas Técnicas para la Gestión y el Control de las Tecnologías de

Información



Por último, se hace referencia a las Normas Técnicas para la Gestión y el Control de

las Tecnologías de Información, Resolución de la Contraloría General de la

República No. R-CO-26-2007 de 7 de junio del 2007, Publicada en La Gaceta No.

119 de 21 de junio del 2007.

Dicha Resolución establece, entre otras cosas, la independencia y recurso humano

de la Función de TI, al señalar que:

El jerarca debe asegurar la independencia de la Función de TI respecto de las

áreas usuarias y que ésta mantenga la coordinación y comunicación con las

demás dependencias tanto internas y como externas.

Además, debe brindar el apoyo necesario para que dicha Función de TI

cuente con una fuerza de trabajo motivada, suficiente, competente y a la

que se le haya definido, de manera clara y formal, su responsabilidad,

autoridad y funciones. (El subrayado no es del original)

De acuerdo con las Normas Técnicas supra citadas, se define Tecnologías de

información (TI), como el ―conjunto de tecnologías dedicadas al manejo de la

información organizacional. Término genérico que incluye los recursos de:

información, software, infraestructura y personas relacionadas‖ (p. 15).

1.1.9. Resoluciones de Sala Constitucional de la Corte Suprema de Justicia

Con motivo del análisis del expediente N° 11-016582-0007-CO, la Sala

Constitucional de la Corte Suprema de Justicia, ordenó, que en los concursos

promovidos por esta DGSC, se efectué la realización de pruebas de conocimiento

a los oferentes a puestos públicos.

En sentencia número 2012-7163, la Sala Constitucional determinó que en los

procedimientos de selección de personal a cargo de la Dirección General de

Servicio Civil, deberán evaluar aspectos relacionados con el razonamiento verbal,

numérico o abstracto, así como conocimientos científicos atinentes al ámbito

profesional objeto del concurso respectivo.

Tal resolución se fundamenta en que el principio de idoneidad demanda que el

mérito y la capacidad de los oferentes sean calificados en el procedimiento de



gestión de empleo público. Para ello, es indispensable que exista al menos un

instrumento que de modo específico valore tanto el nivel de razonamiento del

oferente como su conocimiento o dominio sobre la materia atinente al puesto en

que concursa. Este criterio encuentra, además, sustento en el principio de igualdad,

del que deriva la obligación de distinguir, mediante parámetros objetivos, entre el

oferente que domina la materia y tiene un grado de razonamiento adecuado, y

aquel que no lo hace o no lo tiene. En efecto, tan contrario al principio de igualdad

es aquel sistema que fija criterios discriminatorios (como el sexo, la ideología o la

enfermedad) sin justificación objetiva para condicionar el acceso al empleo público,

como aquel que, simple y llanamente, omite establecer criterios objetivos para

distinguir entre los oferentes que están capacitados, por su nivel de conocimiento y

razonamiento, para ejercer un puesto público y quienes no lo están. Por lo demás,

resulta imposible aspirar al buen funcionamiento de los servicios públicos, si el

recurso humano de la Administración no posee el conocimiento científico y nivel

de razonamiento requeridos para el desempeño adecuado de su función.

De otro lado, un presupuesto sine qua non para garantizar el libre acceso a los

cargos públicos consiste en que los oferentes puedan concursar en condiciones de

igualdad y libertad, para cuyo efecto deviene ineludible que se evalúe

objetivamente, respecto de cada uno de ellos, el conocimiento científico relativo al

puesto objeto del concurso así como su nivel de razonamiento. Se enfatiza que un

pilar fundamental del sistema democrático es la confianza de la ciudadanía en sus

instituciones, lo que demanda, entre otras exigencias, la correcta fundamentación

de los diversos actos y resoluciones de la administración; esto implica

irremediablemente, amén de cuestiones éticas y de personalidad, que el

funcionario deba tener un nivel óptimo de razonamiento y dominio de la materia

en que trabaja, a lo que debe estribar la gestión de empleo público.

Sin embargo, ante gestión de adición y aclaración interpuesta por el Director

General de Servicio Civil, la Sala Constitucional, emite la Resolución N° 2013-

015697, del 29 del noviembre del 2013, que modifica la parte resolutiva de manera

que: ―Se revoca parcialmente la parte dispositiva de la sentencia No. 2012-7163,

únicamente en cuanto al plazo otorgado de 1 año y respecto a su

dimensionamiento, para que se lea así: “Se declara con lugar el recurso. Se ordena a

José Joaquín Arguedas Herrera, en su condición de Director General de Servicio Civil,



o a quien en su lugar ocupe el cargo, que de inmediato proceda a realizar los

estudios requeridos a fin de que en un plazo de 7 años y 6 meses contado a partir de

la comunicación de esta sentencia, en los procedimientos de selección de personal a

cargo de esa dependencia, se evalúen aspectos relacionados con el razonamiento

verbal, numérico o abstracto, así como conocimientos científicos atinentes al ámbito

profesional objeto del concurso respectivo; el valor de las pruebas psicométricas no

podrá exceder el 50% del total de la calificación.”

Por otro lado, indica la Sala Constitucional, sí comprende y coincide, dadas las

razones técnicas presentadas, en el sentido que la implementación de lo dispuesto

en la sentencia implica estructurar en diferentes áreas una logística adecuada que

garantice la medición del conocimiento y que ello requiere de tiempo, presupuesto

y planificación suficiente, la Sala reconsidera la decisión inicial y modifica la parte

dispositiva de esta sentencia, en el sentido de ampliar el plazo y otorgar 7 años y 6

meses a partir de esta declaratoria, para que la DGSC inicie la aplicación de las

pruebas de conocimiento en los futuros concursos que realice a partir de ese

momento.

La particularidad que reúne dicha Resolución -y que justifica incorporarla como

parte del fundamento de la reestructuración interna de la DGSC-, es que exige la

realización de estudios de validez y confiabilidad de las pruebas, cuya ejecución,

dada su alta complejidad y la importante cantidad de recursos que involucran, no

está al alcance de sus posibilidades financieras, presupuestarias e infraestructurales;

situación que, pese a que la Sala las exige solamente para clases profesionales y

superiores, le ha obligado a llevar a cabo una mayor desconcentración de sus

funciones y competencias en las OGEREH y una mejor organización de su trabajo

sustancial interno, así como la constitución, capacitación y organización de un

equipo especializado en la Construcción de Pruebas Estandarizadas de

Conocimiento para la selección de personal profesional del Régimen del Servicio

Civil.

De todas estas normas, se refuerza el fundamento jurídico que sustenta el

campo de acción de la DGSC, así como la justificación de contar con una

organización nueva y moderna.



1.2. Situación institucional

En el siguiente apartado, se exponen las ideas que justifican la necesidad de

cambio en la estructura orgánica de la DGSC En primer lugar, la DGSC en

general, y segundo las Unidades en particular.

1.2.1. Dirección General

El entorno socioeconómico, político, cultural y tecnológico de Costa Rica ha

sido sometido a un proceso de aceleración de los cambios, que se viene

experimentando desde la década de los 80 y es ese creciente dinamismo de la

realidad social en general el que ha impuesto nuevas pautas de

comportamiento, sobre todo en cuanto a complejidad e incertidumbre, a los

fenómenos específicos que comúnmente afectan a la DGSC en el entorno

político, de gobierno, tecnológico y sociocultural, los que le han demandado

desde entonces respuestas más rápidas, contundentes e integrales.

Si bien ha sido relativamente lenta la evolución de la DGSC como respuesta a

esos cambios acelerados, desde los años 90 se ha tomado conciencia de la

urgencia de ajustar las normas y las prácticas de función pública y de gestión

de recursos humanos a tal dinamismo y a las demandas constitucionales,

legales y jurisprudenciales que también lo exigen. Esos ajustes tan necesarios

implicaron y siguen implicando cambios normativos, estructurales, funcionales,

de recursos humanos, tecnológicos y de gestión que hagan de la DGSC una

institución efectiva en el cumplimiento de su mandato.

Son varios los esfuerzos de ajuste en su estructuración orgánica que la DGSC ha

decidido aplicar para responder de mejor manera a los cambios externos; en el

año 2007 se ponderaron formalmente diversos ajustes que buscaron cristalizar

esfuerzos de desconcentración funcional para la mejora de servicios, de modo

que se dejaran de ejecutar procesos técnicos que por principio de efectividad

debían ser asumidos por los socios estratégicos de la Dirección General, las

OGEREH ubicadas en cada institución del Gobierno Central.

Luego de ceder ante las presiones internas y externas para que la DGSC dejara

de ser la gran oficina centralizada de personal del Poder Ejecutivo que fue por



cuarenta años, y ante las limitaciones institucionales reales que enrarecían la

calidad del servicio centralizado que se ofrecía -aplicación de normas y

procedimientos desactualizados que restaban oportunidad en las actividades;

uso de tecnología de la información inadecuada; una cultura organizacional

orientada a la centralización-, era evidente que se requería una calidad

mejorada de atención de necesidades de las OGEREH y que los mismos

principios administrativos sistémicos de interdependencia, interrelación e

interacción, proclamaban una mayor participación de las partes en todo

sistema administrativo, como garantía de resultados más cercanos a lo que el

entorno exigiera.

Es así que de una oficina centralizada de personal, pasando por ―oficinas

desconcentradas de Servicio Civil‖ y por ―oficinas de asesoría y control‖, en

cada década posterior al año 80 –y sobre todo a partir de 1993- se ha venido

logrando mayor cercanía con el usuario por la vía de la desconcentración de las

actividades técnico-operativas y aún más se fortalece el proceso con la preclara

necesidad de encontrar una opción de modelo administrativo que posibilitara

cada vez más decididamente el ejercicio de un rol rector en el ámbito de la

gestión de recursos humanos en el Gobierno Central.

El desafío implica hoy día también una revisión profunda de lo logrado y de las

vías alternativas para acelerar y profundizar el esquema de trabajo en el que la

DGSC actúa como rectora y las OGEREH como socias ejecutoras y usuarias. Por

tanto, se sigue un concepto similar de desconcentración, el cual, junto con la

necesidad o no de acercarse a la descentralización, son tendencias y decisiones

que están siendo retomadas y han de ser profundizadas en razón de que

modernizarse no es sinónimo, exclusivamente, de desconcentración, sino

además de todo aquello que posibilite el regir con efectividad el SIGEREH

descrito en el Capítulo XII del RESC. La modernización institucional y la

efectividad como resultante son para la DGSC una necesidad, una exigencia, un

deseo por alcanzar y ello depende de los logros en todo el SIGEREH, de modo

que, mientras mayores y mejores resultados se logren desde las OGEREH mayor

será el éxito por obtener en todo el Sistema; en tal sentido, es imprescindible

optimizar las relaciones DGSC en su calidad de rectora y las OGEREH como

usuarias.



De las razones esgrimidas por la DGSC en el año 2007, como justificantes de

una nueva reorganización administrativa, buena parte siguen teniendo sentido

en el presente, aunque con distinta magnitud de su importancia, urgencia y

orden de prioridad:

1. Se debe realizar con plenitud la visión de una OGEREH que asume la

operacionalización y tramitación de la Gestión de Recursos Humanos y una

DGSC que al regir el SIGEREH genera normativa actual y pertinente (legal,

técnica y procedimental) y supervisa (seguimiento, apoyo, asesoría y

control) el modelo de gestión integral que asuma para el sistema.

2. Es urgente ofrecer una respuesta efectiva a usuarios, directos (OGEREH y

ciudadanía) e indirectos, desde las oficinas centrales de la DGSC, por lo que

se necesita adecuar el modelo administrativo y estructural de tal forma que

asegure una gestión más ágil y dinámica, superando insatisfacciones y

problemas señalados desde las mismas OGEREH y desde otros ámbitos

donde se reciben los servicios de la DGSC.

Desde el 2007, en sus intentos por ajustar su estructura y funcionamiento en

favor de una gestión institucional más acorde con los cambios del entorno, la

DGSC planteó la necesidad de normalizar la gestión institucional desde cada

una de sus áreas, buscando hacer realidad el ejercicio efectivo de la rectoría y,

por medio de la facultación a las OGEREH y la petición de cuentas, concretar la

flexibilización, agilización y dinamización de la gestión de recursos humanos,

como corresponde en organizaciones de servicios, como es el caso de las

instituciones del Poder Ejecutivo, que están obligadas a responder con

efectividad y calidad a necesidades y expectativas de los distintos grupos

interesados, afectados, o beneficiados por su accionar y por su oferta de

servicios; para ello, ocupan que la DGSC y las OGEREH también ofrezcan calidad

en sus servicios.

En todo este periodo, 2007 a la fecha, la DGSC ha tenido claro que los cambios

que requiere son de diferentes profundidad y alcance a los de otras épocas y

que la intervención en su estructura y funcionamiento debe reflejar la evolución

de la realidad social e institucional costarricense. Las fuentes de la necesidad de

cambiar son de muy diversa índole (orgánica, procesal, instrumental, normativa,

comportamental, entre otras); en el presente, la Dirección General enfrenta



presiones, demandas y situaciones que le imponen revisar y volver a ajustar

varias de estas fuentes y realizar los cambios pertinentes.

Igualmente, fuentes internas, autodeterminativas -las autoridades superiores

institucionales en consonancia con buena parte del personal-, coinciden en que

es necesario cambiar como una forma de remozar el engranaje estructural,

funcional y comportamental a partir del cual se atienden las demandas sociales

y de cada institución del Gobierno Central, con la mirada puesta en el contexto

de un gobierno abierto sustentado en principios como la transparencia,

la rendición de cuentas y la participación ciudadana, apoyados por plataformas

de infocomunicación que propicien la puesta en práctica de tales principios.

Fuentes más pragmáticas como las referidas a recomendaciones emitidas por

entes contralores o judiciales también son consideradas como fundamentales

para realizar cambios que permitirían operar con mayor apego a lo normado,

siempre en función de un servicio público ajustado a demandas, necesidades y

expectativas de sus usuarios y beneficiarios.

Una fuente importante de razones para el cambio es lo que en varios informes

ha recomendado la Contraloría General de la República sobre cómo fortalecer

la misión para la cual fue creada la DGSC; entre otras: reforzamiento de su

capacidad material para poder cumplir con sus competencias técnicas;

valoración del esquema de desconcentración técnico-operativa en cuanto al

modelo de organización y delegación asumido hasta ahora; mejoras en la

gestión y control del uso de recursos requeridos para la prestación de los

servicios sustantivos (costeo): mejora de la seguridad de los sistemas

automatizados utilizados para el reclutamiento y selección de personal;

realimentación de los esfuerzos institucionales en capacitación y desarrollo;

gestión de las opciones existentes de fondos para la formación permanente de

funcionarios públicos.

Por su parte, diferentes resoluciones condenatorias de la Sala Constitucional de

la Corte Suprema de Justicia exigen un replanteamiento profundo del enfoque,

las políticas, la estructura interna y los instrumentos utilizados por la DGSC, en

busca de un robustecimiento claro de la Gestión de Recursos Humanos en el

Poder Ejecutivo.



Caso concreto el de la sentencia 2012-7163 divulgada el 30 de mayo del 2012 y

ratificada en diciembre de ese mismo año, que originalmente exigió que en el

plazo de un año, en los procedimientos de selección de personal a cargo de la

DGSC, se evaluaran aspectos relacionados con el razonamiento verbal,

numérico y abstracto, así como de conocimientos científicos atinentes al

ámbito profesional objeto del concurso respectivo. Si bien posteriormente,

mediante Res. Nº 2013015697 (Exp: 11-016582-0007-CO), el 29 de noviembre

de 2013, la Sala se revocó parcialmente la parte dispositiva de la sentencia y

ordenó cumplir con ello en un plazo de 7 años y 6 meses, fue necesario

conformar un equipo interdisciplinario al interior de esta Dirección para el

desarrollo de un Modelo de Evaluación de Pruebas de Conocimientos que

cumpla con los estándares psicométricos correspondientes y ello ha requerido

ajustar otros componentes organizacionales (estructura, funciones, tecnología,

personal y otros recursos) para enfrentarlo.

Distintos informes internacionales (Barómetro de Profesionalización de los

Servicios Civiles, 2004-2012; Informe final de la Comisión Presidencial sobre

Gobernabilidad Democrática, 2013) y varias cartas de intenciones y

obligaciones adquiridas por autoridades nacionales competentes (Carta

Iberoamericana de la Función Pública, 2003; Carta Iberoamericana de la Calidad

en la Gestión Pública, 2008; Carta Iberoamericana de Participación Ciudadana

en la Gestión Pública; 2009; Carta Iberoamericana de los Derechos y Deberes

del Ciudadano en Relación con la Administración Pública, 2013), entre otros,

plantean exigencias que necesariamente lanzan retos a la DGSC y la enfrentan a

la incuestionable necesidad de cambio y ajuste al contexto con miras al

mejoramiento integral de los servicios que ofrece a través de nuevas o

renovadas opciones de atención a los usuarios en absoluto respeto a sus

derechos.

La actual estructura orgánica de la DGSC es de tipo funcional y si bien se

considera pertinente continuar apoyándose en ella –con los ajustes parciales

que aquí se presentan-, es necesario delimitar y perfilar claramente los

procesos de trabajo al interior de las áreas, además de disminuir la persistencia

de una cultura poco flexible frente a la gestión de los servicios prestados al RSC

y a la ciudadanía, algunas duplicidades funcionales, el ejercicio confuso de



algunas competencias entre las áreas, la realización de trabajos que podrían

verse como innecesarios, la relación a veces incongruente entre decisiones y su

ejecución, una comunicación interna-externa por momentos poco efectiva,

débil intercambio de información necesaria para ejecutar las competencias,

incluso, omisiones competenciales que pueden causar controversia entre el

personal institucional y hasta con los usuarios.

Cabe resaltar algunas otras situaciones generales a las que se pudo hacer

referencia antes y ahora se focalizarán, que por su impacto en el contexto

actual de la DGSC permiten también justificar la necesidad de los cambios por

presentar más adelante. Asuntos relacionados con la acción normativa, la

estructura de trabajo, los recursos humanos, la tecnología, la infraestructura y

la gestión, que bien pueden delinear de manera más precisa el marco

situacional general de la DGSC.

En términos de la acción normativa asumida por la Dirección General es

importante reconocer que los lineamientos normativos son los que determinan

las acciones por ejecutar en el SIGEREH y que pretenden tener incidencia en las

instituciones cubiertas por el RSC (no el único pero sí el principal componente

del entorno institucional) con el fin de alcanzar los fines más trascendentes del

servicio público.

En la perspectiva de las propias OGEREH la normativa debe adaptarse a las

realidades institucionales del RSC, pero en su fondo las normas requieren

mayor ajuste a esas realidades y para ello se le exige a la DGSC una lectura más

precisa y oportuna de su entorno, lo cual, a su vez le exige contacto e

intercambio permanentes con éste Los ajustes estructurales aquí propuestos

buscan sumar en la claridad organizativa y funcional entre y dentro de las

áreas, de modo que esa lectura e intercambios sean detallados y pertinentes a

la naturaleza de trabajo de cada una.

La aplicación correcta de la normativa se enriquece producto de información

clave resultante de realimentación, asesoría, o bien de auditorías, que pueden y

deben recibir las OGEREH en forma completa y a tiempo de la DGSC; sin

embargo, es necesaria más información para tomar decisiones o para aplicar

medidas con el fin de ejecutar eficientemente las tareas delegadas. Con los



cambios propuestos se apunta no solo a fortalecer la prestación de servicios a

todo el SIGEREH, con aporte de mejor información y con el fortalecimiento del

―control de la gestión‖ bajo principios de eficiencia y calidad con miras a, la

satisfacción del usuario/a y la reivindicación del servicio público.

Limitaciones de recursos y de personal explican la inoportuna entrega de

información y el débil control ejercido, ante lo cual se ha de tomar acciones de

mejora ya sea en el plano de la obtención y asignación de los recursos o en la

delegación de tareas a las OGEREH que posibiliten asumir la rectoría con mayor

fuerza.

En cuanto a los elementos estructurales es importante destacar la efectividad o

la falta de ésta en la comunicación entre las partes de la organización, partes

que han de quedar claramente delimitadas con los cambios propuestos. Es

evidente la necesidad de estructurar procesos de comunicación en materia

técnica más efectivos no solo DGSC-OGEREH, sino OGEREH-OGEREH, que

hagan posible un marco de coordinación y operación eficiente y oportuna, que

apunte hacia un mejor y más rápido entendimiento que conlleve la agilización

de trámites y su impacto en la prestación de los servicios públicos.

De forma muy inespecífica pero directa, la mayoría de los jefes de las OGEREH

han externado por diversos medios, que la organización interna de la DGSC no

contribuye al adecuado funcionamiento del SIGEREH y que deber ser cambiada

para mejorar el servicio.

Sobre el tema de los recursos humanos es evidente la limitación experimentada

en cantidad de personal disponible para asumir todas las obligaciones que

exige el ejercicio de la rectoría y en términos generales durante el periodo

2007-2016 está claro que la planilla no ha aumentado sino muy levemente,

pero no es lo mismo con el tipo y cantidad de trabajo y la magnitud de la

población atendida que han aumentado de manera desproporcionada en

relación con el aumento de la planilla.

En relación con la tecnología cabe decir que la implementación del SAGETH

(Sistema Automatizado para la Gestión del Empleo y Talento Humano) ha

traído múltiples beneficios a los procesos internos del SIGEREH; no obstante, su

implementación también requiere asumir acciones de mejora que aumenten el



grado de aprovechamiento, como puede ser la ejecución de una estrategia

permanente de instrucción bien estructurada que posibilite a las OGEREH un

conocimiento detallado de su funcionamiento en beneficio de la agilización y

efectividad de resultados logrados en los procesos facilitados por esa vía. Un

sistema tan importante como éste aún no logra su efectivo y completo

funcionamiento, por lo que se está a la espera de resultados que subsanen

parte de las restricciones y falencias citadas y esos resultados pueden tener

mayor probabilidad de ocurrencia con una estructura y funcionamiento de la

DGSC desde los que se tenga mayor claridad de ámbitos de responsabilidad y

de actuación.

En términos de gestión es necesario especificar distintos elementos. En primer

lugar, la necesidad de contar con una planificación de recursos humanos a

largo plazo que integre a todos los actores del SIGEREH para así impactar

positivamente en la asignación de los recursos, en la evaluación y el control y

en las decisiones sobre otros campos de la gestión de recursos humanos y

tecnológicos (sistemas automatizados), pudiendo dar mejores orientaciones a

las OGEREH en cuanto su accionar y sus resultados.

En segundo lugar, en términos del desarrollo de los recursos humanos, se hace

evidente la necesidad de fortalecer la capacidad de gestión de la DGSC con el

fin de enfocarse en su rol rector del desarrollo para todo el SIGEREH, sin

descuidar la labor cotidiana de dirección, ejecución y acompañamiento de los

esfuerzos de capacitación que realizan las OGEREH. En este momento, ni la

organización interna del área responsable ni los recursos disponibles facilitan

asumir ambos roles con total precisión, además de ser urgente fortalecer el

seguimiento a los efectos de la capacitación en el lugar de trabajo y en el éxito

o fracaso de las instituciones, así como es requerido un mayor uso de

tecnología para la capacitación que ayude a superar ineficiencias y debilidades

de transparencia.

En tercer lugar, sobre empleo se reconoce la necesidad de mejorar la ―calidad‖

de los registros de elegibles, así como la disminución en los tiempos de

respuesta ante pedimentos de personal presentados para solicitar que se emita

la nómina para cubrir la respectiva vacante. Es necesario ejecutar mejoras de

procedimientos y el desarrollo de instrumentos de evaluación de la idoneidad



de ingreso y permanente que implican ampliar los bancos de pruebas que

midan mayores variables. El reforzamiento de la estructura interna de trabajo

del área responsable directa de la GRH apunta en este sentido.

Cabe decir que tal proceso debe estar acompañado por el diseño y

construcción de procesos de inducción sistematizados y orientados en polít icas

de empleo generales que fomenten en las y los servidores públicos una

concepción de la función pública y organización del Estado de manera integral.

En cuarto lugar, la evaluación del rendimiento demanda enriquecerse con la

incorporación de estándares de rendimiento individual y grupal, ligándola con

la planificación y los objetivos de cada organización. Sigue haciendo falta una

perspectiva a mediano y largo plazo para que las evaluaciones de resultados

estén vinculadas a las mediciones de rendimientos pactados en función de

éstos y con ello aumentar la participación ciudadana en dichos procesos en

provecho de una mayor transparencia. De nuevo, la reorganización del área

directamente responsable de la GRH enfila hacia ahí.

En quinto lugar, la asistencia técnica ofrecida a las OGEREH debe seguir pautas

claras y precisas, normalizadas, que aseguren uniformidad de criterios en lo que

cabe y debe también incluir procesos de realimentación que permitan

reenfocar las acciones y los resultados hacia las prioridades para el SIGEREH

como un todo según la lectura del entorno compartida que se realice desde la

DGSC como rectora. El detalle de funcionalidad de las áreas sustantivas de la

DGSC, claramente delimitado y fortalecido con esta propuesta parcial de

cambios, representa una oportunidad para clarificar los ámbitos de acción y las

pautas de actuación.

Finalmente, en términos de recursos en general, habría que insistir en que los

recursos tecnológicos y humanos son insuficientes, por citar solo dos ejemplos:

para la calificación oportuna de expedientes del personal docente como

requisito para mantener actualizados los registros de elegibles docentes y la

generación de las propuestas de nombramiento docente que elabora el Área

de Carrera Docente, según sentencias de la Sala Constitucional; y para la

calificación de las pruebas que se aplican en los concursos externos que resulta

lenta para la cantidad de oferentes que se tiene, por lo que las declaratorias de



las clases son también lentas. Sobre infraestructura se tiene claro que la

mayoría de jefes de las OGEREH manifiestan insatisfacción con las condiciones

físicas de la DGSC en sus oficinas centrales, sobre lo cual existen suficientes

estudios que demuestran su condición de edificio enfermo.

En adelante, se presentan aquellos elementos específicos en los que se reflejan

las anteriores necesidades institucionales, pero particularizadas para cada una

de las Áreas afectadas por los cambios que se presentan para su estudio y

aprobación. Se detallan todas las áreas que conforman la estructura orgánica

de la DGSC con el detalle de los cambios, cuando sea pertinente y necesario, y

el señalamiento de que no hubo cambios en el periodo 2008-2016, que deban

ser sometidos a aprobación, para las áreas en las que así corresponda.

1.2.2. Despacho de la Dirección General

En relación comparativa con la estructura orgánica vigente aprobada por

MIDEPLAN según oficio DMP-180-08 del 10 marzo de 2008, el Despacho de la

Dirección General, al 2016, no experimenta cambios que deban someterse a

aprobación, por lo que no se destaca en este apartado ninguna situación en

particular.

1.2.3. Asesoría jurídica


MIDEPLAN según oficio DMP-180-08 del 10 marzo de 2008, la Asesoría Jurídica

de la Dirección General, al 2016, no experimenta cambios que deban someterse

a aprobación, por lo que no se destaca en este apartado ninguna situación en

particular.

1.2.4. Contraloría de Servicios


MIDEPLAN según oficio DMP-180-08 del 10 marzo de 2008, la Contraloría de

Servicios de la Dirección General, al 2016, no experimenta cambios que deban

someterse a aprobación, por lo que no se destaca en este apartado ninguna

situación en particular, sin embargo, es importante señalar que se estará

dotando a la Contraloría de Servicios de un recurso humano adicional.



Tal como se indica, en el apartado anterior sobre el marco jurídico que sustenta la

presente propuesta de reorganización, en el año 2013 entró a regir la Ley N°

9158Reguladora del Sistema Nacional de Contralorías de Servicios, en la cual se

definen funciones y responsabilidades para las instituciones y a las Contralorías de

Servicios, al mismo tiempo que establece la estructura mínima con que estas

últimas instancias deben contar, haciendo referencia a que el mínimo deben ser

dos funcionarios regulares de la institución.

De conformidad con dicha ley y su reglamento se promulga en el año 2015 el

―Reglamento interno de organización y funcionamiento de la Contraloría de

Servicios de la Dirección General de Servicio Civil‖.

En tal sentido, cabe destacar el reconocimiento a la Contraloría de Servicios de la

DGSC, como un referente metodológico de gestión, así reconocido en el ―Informe

de Gestión Anual del Sistema Nacional de Contralorías de Servicios 2014‖

(MIDEPLAN, 2015, pág. 61-64).

1.2.5. Área de Desarrollo Estratégico

En comparación con la estructura, funcionamiento y ubicación del Área de

Desarrollo Estratégico en el 2008, no se presentan cambios significativos con

respecto a lo encontrado en esta ocasión para el 2016, salvo lo relativo a la

Unidad de Tecnologías de Infocomunicación (UTIC).

En conformidad con las observaciones recibidas del MIDEPLAN, y por normas

emitidas desde la Contraloría General de la República (CGR), se hace necesario

reconsiderar la actual ubicación de la Unidad de Tecnologías de

Infocomunicación para que de conformidad con criterios técnicos del órgano

rector en esta materia, dicha unidad ocupe una posición en el nivel operativo

de la organización, con dependencia jerárquica de la Dirección General.

Tales criterios técnicos tienen que ver con elementos de eficiencia,

comunicación y oportunidad en la toma de decisiones concerniente al aspecto

de Tecnologías de Información (TI) institucional, en el sentido que las políticas,

prioridades y otros factores de contenido estratégico son de resorte, manejo y

disposición de la Alta Dirección. Este elemento sin duda afecta y limita la

oportunidad y certeza en la toma de decisiones que se requieren al estar la



Unidad en cuestión supeditada a una instancia con un nivel de decisión inferior

subordinado.

La dependencia de un nivel subordinado dificulta la planificación,

programación, distribución de los recursos de TI, así como del personal

asignado para desarrollar la función, pues la delegación no contribuye a ejercer

un esquema de organización de los mismos efectivo, preciso y ante todo con la

prontitud y celeridad en que los servicios de la UTIC deben habilitarse, factor

que quedaría solventado con la intervención de la línea de autoridad superior

directa con esa instancia técnica especializada.

Se trata entonces que, en su mayoría, las decisiones de distribución de

personal, atención de desarrollos informáticos y política de TI institucional

emanan y son resorte de la dirección superior jerárquica Institucional, lo que

viabiliza la toma de decisiones y agilización de las directrices, lineamientos y

procedimientos que en esta materia sea necesario implementar. Además, la

naturaleza transversal de la función de TI a través de toda la organización hace

que la decisión superior siempre resulte ineludible, imperiosa, cuyo poder de

convocatoria y autoridad no puede ser delegado y mucho menos igualado por

un nivel de autoridad menor.

En suma, la necesidad de agilización de la gestión y de nuevas alternativas de

atención a los usuarios de TI, justifican la necesidad de los cambios.

1.2.6. Área de Auditoría de la Gestión de Recursos Humanos


MIDEPLAN según oficio DMP-180-08 del 10 marzo de 2008, el Área de

Auditoría de la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección General, al 2016,

no experimenta cambios que deban someterse a aprobación.

Cabe recordar, que dicha área facilita la definición de estrategias y políticas

tendientes al mejoramiento continúo de la Gestión en SIGEREH, esto mediante

la aplicación de los enfoques de evaluación y auditoria en recursos humanos.

No debe confundirse su accionar con el de una Auditoría Interna, tal como se

indica en el apartado del Marco Jurídico, respecto a personalidad jurídica

instrumental otorgada mediante Ley N° 8978, lamentablemente, la



implementación de esta norma no ha sido efectiva, de modo que la fiscalización

del accionar institucional, establecida en la Ley General de Control Interno, es

ejercida por la Auditoría Interna de la Presidencia de la República y la Contraloría

General de la República (CGR).

1.2.7. Área: Centro de Capacitación y Desarrollo

Desde el año 2008 el CECADES fue ubicado como una de las entonces

denominadas Áreas Funcionales (Gestión de Servicios: Administrativos y

Técnicos), específicamente como una Área Funcional Técnica responsable de

propulsar las políticas, estrategias, planes y programas de capacitación de los

funcionarios del Sector Público, así como de promover el desarrollo humano

integral y permanente, como medio para la prestación de los servicios,

sustentado en el conocimiento técnico, la capacidad profesional y las

características actitudinales que comprometen el sentido de responsabilidad

pública y ética de los funcionarios. Con tal propósito se estructuró como un

solo equipo de trabajo, esto es, una unidad administrativa sin divisiones

menores (según Artículo 2, Decreto Ejecutivo N° 25383-MP, 08/08/1996).

Tal y como se destaca en la normativa que atañe al quehacer del CECADES y en

diversos informes de la Contraloría General de la República (detallados en

bibliografía), esta área no solamente es responsable de ejecutar y promover

capacitación, sino también, de normar, asesorar y conducir por la senda más

efectiva todos los esfuerzos que en esta materia se realicen en el contexto de

las más de 47 instituciones que conforman el Sistema Institucional de Gestión

de Recursos Humanos (SIGEREH), esfuerzos que se promoverían y ejecutarían

desde una cantidad similar de unidades de capacitación de estas instituciones,

las cuales constituyen el Subsistema de Capacitación y Desarrollo: SUCADES.

Dentro de ese entorno institucional actúa el CECADES y lo hace respetando el

marco normativo que rige la materia de la que se ocupa y también procurando

seguir pautas nacionales e internacionales que extienden la perspectiva y el

entendimiento sobre cómo la capacitación y el desarrollo puede aportar al

fortalecimiento de capacidades de gestión en el funcionariado público con

miras a una mayor eficiencia que redunde en una sostenida y mayor

satisfacción de necesidades de la población. Es así que, el CECADES define, a la



vez que operacionaliza, las políticas y estrategias para el impulso de planes de

capacitación y desarrollo del personal en el Gobierno Central, según las

orientaciones que al respecto definan el Plan Nacional de Desarrollo vigente, la

DGSC y los usuarios del sistema.

Aún cuando existen normas que, desde la creación del CECADES hace veinte

años, le asignan puntualmente un derrotero y una funcionalidad que

claramente le confieren responsabilidades en dos planos distintos pero

complementarios, la decisión desde entonces fue optar por una estructura

interna de trabajo que a la postre ha limitado y debilitado su accionar y su

poder de influencia al enfatizar en uno de ambos planos. Tal énfasis ha sido la

respuesta necesaria ante la imposibilidad de asumir ambos con igual fuerza,

siendo que la plantilla de personal disponible se redujo a la mitad durante los

veinte años de su existencia, a la vez que creció el número de unidades de

capacitación por cubrir y la cantidad de funcionarios y funcionarias que se

atienden por intermedio de éstas, sin la consecuente aportación de algún

pertinente sistema automatizado que equilibrara tal pérdida de capacidad real

de trabajo para asumir nuevos volúmenes y mejores prácticas que

históricamente se vienen demandando.

En este punto, se puede afirmar categóricamente que luego de veinte años de

arduo trabajo y desde una DGSC que ha demostrado crecimiento y mejoras en

su accionar y en sus resultados, a pesar de haber sido y seguir siendo objeto de

constantes recortes presupuestarios, el CECADES debe fortalecerse en el

desempeño de sus competencias por medio de una estructura que le asegure

cumplir, cabal y equitativamente, sus dos roles centrales y para ello ocupa

contar con los recursos necesarios:

a. Rol rector hacia el SUCADES, estableciéndole estrategia y normas de acción, y

asesorando y controlando su actuar.

b. Rol técnico ejecutivo, promoviendo, ejecutando y facilitando programas y

actividades educativas no formales acordes con las prioridades del Poder

Ejecutivo.



La históricamente conocida necesidad de abordar temas claves de capacitación que

ha atendido el CECADES de cara a las necesidades globales que presenta el

SUCADES, ha generado que, desde hace muchos años, se trabaje con apego a una

oferta anual de capacitación en permanente evolución –según el devenir de dichas

necesidades- cuya acogida ha sido y es demostrable año con año. Esta actuación,

como centro ejecutor de capacitación, no es, sin embargo, el único rol ni el que

más debe destacarse en desventaja del otro que le corresponde asumir como

unidad administrativa de una DGSC rectora, en general, de la gestión de recursos

humanos en el RSC y de la capacitación y desarrollo, en particular.

Diversos contextos de análisis de la realidad institucional del RSC y de la gestión

pública costarricenses, de los que han surgido sendas observaciones de cambio

para su potencial mejora, muestran con precisión y claridad la urgencia de

fortalecer competencias de la DGSC y, en lo que aquí y ahora interesa, las relativas

a la capacitación y el desarrollo de capacidades del personal al servicio de las

instituciones del Gobierno Central.

Informes de la Contraloría General de la República y de la Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE); los Informes Barómetro de la

Profesionalización del Empleo Público en Centroamérica y República Dominicana,

impulsados por AECID y SICA; los acuerdos tomados por mandatarios y ministros

de Estado (como la Carta Iberoamericana de la Función Pública y su correlato en

cuanto a la Calidad en la Función Pública); y las decisiones de la Comisión de

Coordinación de la Administración Financiera (CCAF) del Ministerio de Hacienda

sobre la incorporación de un nuevo subsistema en INTEGRA para apoyar el

ejercicio de rectoría y operación de la capacitación y el desarrollo en el RSC; todos

apuntan –en forma directa o indirecta- a la necesidad de fortalecer al órgano que

ejerce rectoría en la materia.

En primer lugar, el Informe N° DFOE-PGAA-4-2009 sobre la función de rectoría en

materia de empleo público y la gestión de competencias de la DGSC, reconoce

claramente que las competencias claves están asignadas por norma al Director

General de Servicio Civil sobre rectoría y operación de la capacitación y establece

con total precisión la necesidad de fortalecer dichos roles rector y ejecutor



(incluyendo la operación del Fondo de Formación Permanente) y la estructura para

hacer posible su ejercicio, así como el deber de CECADES de asumir protagonismo

en la (re)construcción de un modelo de dirección y gestión que permita mejorar

sustancialmente las prácticas actuales y en la disponibilidad y puesta al servicio del

SUCADES y decisores políticos de la información necesaria sobre la gestión de la

capacitación.

En este Informe también se asumen como reales las limitaciones que han impedido

al CECADES –y a toda la DGSC- una organización más acorde con lo que se espera

de él y contundentemente se declara el requerimiento de más recursos para que la

DGSC pueda asumir sus competencias claves.

En segundo lugar, la Carta Iberoamericana de la Función Pública del 2003, como

compromiso político nacional, aboga porque la capacitación (formación dice el

texto) se gestione mediante una planificación diseñada y ejecutada para apoyar

prioridades institucionales según políticas globales, estar fundada en diagnósticos

confiables de necesidades y ser objeto de evaluación sobre el retorno de la

inversión (aprendizajes producidos, satisfacción de participantes, relación entre

resultados y costos, impacto sobre rendimiento en el puesto); requerimientos que

precisamente han de ser asegurados dentro del RSC por el CECADES como órgano

responsable de regir esta materia por delegación del jerarca.

En tercer lugar, la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública del 2008,

igual que lo hace la Carta mencionada arriba, destaca que la calidad en la gestión

pública exige una alta cualificación de los directivos (elevadas competencias para la

conducción; vocación por el servicio público; concepción ética del ejercicio de sus

funciones; rendición de cuentas y sometimiento a control por resultados; impulso

al cambio en el marco de la ley; impulso a la calidad en los servicios a ciudadanos;

motivación y reconocimiento al personal) y que ésta requiere ser gestionada, lo

que para el caso del sector público central costarricense, depende de la DGSC y,

por delegación, del CECADES de cara al SUCADES.

En cuarto lugar, el Segundo Informe Barómetro de la Profesionalización del Empleo

Público en Centroamérica y República Dominicana del 2012, cuya síntesis general

fue trabajada por Francisco Longo y Mercedes Iacoviello, determina que, para el

caso de Costa Rica (capítulo trabajado por Luciano Strazza) en los hallazgos



respecto a la Calidad de la formación y gestión de la formación, si bien ―la

capacitación está ganando lugar en las agendas de las instituciones, y que el

CECADES impulsa iniciativas valiosas (ej. la gestión informatizada de los formularios

de capacitación, la impartición del curso planificación de la capacitación, etc.), aún

es preciso vigorizar la función fortaleciendo y aplicando de manera uniforme en el

conjunto de las instituciones del servicio civil (y del sector público si eso resultara

posible) los criterios, principios e instrumentos propios de la función, de forma tal

de reducir la heterogeneidad actual‖. Debe tenerse presente que lograr esto será

posible solamente con un CECADES fortalecido en su estructura, su funcionamiento

y sus recursos.

En quinto lugar, en el Estudio de Gobernanza Pública de Costa Rica – Aspectos

Claves, realizado por la OCDE en el 2015, se acepta que la DGSC funge como la

entidad coordinadora central para políticas de GRH y empleo público para las 47

instituciones cubiertas por el RSC y que, como tal, le corresponde apoyar la

modernización de la gestión de recursos humanos en esa parte del sector público,

fortaleciendo áreas tales como la planificación de la fuerza laboral y la gestión por

competencias, dentro de cuyo panorama debe ser capaz de asumir al menos dos

grandes retos:

a. Enfoque fragmentado de la gestión por competencias (muchas instituciones no

pueden evaluar candidatos en lo que respecta a competencias específicas

necesarias para cubrir metas organizacionales y unas pocas instituciones alinean

su plan de capacitación anual con una estrategia a largo plazo con base en las

metas de la organización) y,

b. Limitado desarrollo de liderazgo individual e institucional (no se destina

programas de capacitación para gerentes o futuros gerentes).

Este mismo Estudio reconoce que la DGSC tiene como nueva prioridad este

segundo reto y que, para ello, recientemente conformó un equipo de trabajo para

dedicarlo a la capacitación de niveles directivos, cuyo trabajo ha de ejecutarse en el

mismo contexto que se viene planteando, en el cual, el CECADES concentra su

funcionalidad en el ejercicio de los roles rector y ejecutor de la capacitación y el

desarrollo de capacidades, enfatizando de especial forma en los directivos públicos

dentro del RSC.



El CECADES reconoce la urgente necesidad de superar la carencia de un

abordaje más integral del desarrollo del grupo directivo de las instituciones

cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, situación que aborda el Informe

Barómetro mencionado antes (2012), a saber: ―la necesidad de desarrollar las

competencias de los directivos públicos del Régimen para enfrentar los retos

de su gestión, lo cual tiene un alto impacto para el logro de la efectividad de

los servicios públicos que tienen a su cargo‖.

Como se señaló, en el inciso e) del Artículo 13 del Estatuto de Servicio Civil es

claro que una de las atribuciones y funciones del Director General de Servicio

Civil, es la de: ―e) Promover programas de entrenamiento del personal del

Poder Ejecutivo, incluyendo el desarrollo de la capacidad administrativa de

supervisores, jefes y directores […]‖ (subrayado no es del original).

Además, el artículo 2 del Decreto Ejecutivo N° 25383-MP, destaca que el

CECADES está en la obligación de proponer políticas de fortalecimiento

gerencial en el Régimen de Servicio Civil, partiendo de las mejores prácticas de

dirección pública propuestas por los enfoques teóricos de actualidad y con el lo

aumentar la capacidad funcional (capacidad para trasladar las mejoras en las

estructuras y procesos de gestión al comportamiento efectivo de los

funcionarios -Barómetro 2012-), con base en un adecuado desarrollo de

capacidades directivas. Este tópico sería asumido con especial énfasis por una

de las unidades administrativas que conformarían al CECADES.

Se considera que, para un sistema de servicio civil, resulta fundamental

desarrollar capacidades de alta gerencia pública, especialmente en aquellos

niveles funcionariales situados entre lo técnico y lo político. Y, de ahí, la

necesidad de articular este propósito, por medio del cumplimiento de ambos

roles competenciales (rector y ejecutor) constitutivos del CECADES, ya tratados.

Finalmente, son destacables los acuerdos tomados por la Comisión de

Coordinación de la Administración Financiera (CCAF) del Ministerio de Hacienda en

cuanto a la necesaria automatización del proceso de administración de la

capacitación, el desarrollo y la formación en el SUCADES a través de la



incorporación de un nuevo componente dentro del sistema INTEGRA para apoyar

los roles rector y técnico ejecutivo que corresponden al CECADES.

El Sistema de Información para la Capacitación y la Formación (SINCAF) cuyo

código de proyecto es 2016/2018-DGSC-DTIC-3.1-026-5.2-(SINCAF), responde a

reconocidas necesidades de modernización del accionar del Estado costarricense

para que responda oportunamente a las demandas de la ciudadanía y al desarrollo

de la actividad económica nacional. Como parte de las acciones para contar con un

modelo integral de gestión del talento humano que incorpore la sistematización

automatizada de datos, el SINCAF permitirá agilizar el tiempo de respuesta de la

gestión estratégica y ejecutiva de la capacitación y la formación de servidores

públicos en el Poder Ejecutivo.

Es responsabilidad de la DGSC, asignada constitucionalmente en el artículo 191 de

la Carta Magna, aportar al alcance de la eficiencia en la administración pública y el

CECADES, como parte de ella, debe no solo ejercer su rol rector con ese principio y

mandato como guía, sino también operar lo que corresponde a una agenda propia

de capacitación que atienda necesidades globales y estratégicas en todo el RSC. El

SINCAF aporta en ambos sentidos y permitirá mejorar la productividad, agilizar

trámites y alcanzar mayores volúmenes de trabajo en un menor tiempo, lo que

redundará en una disminución de costos y reclamos, permitiendo liberar tiempo de

sus funcionarios para dedicarse a labores más estratégicas, propiamente rectores

que aseguren el apego a las leyes, mejores prácticas traducidas en mejores

resultados perceptibles por los beneficios que de ellos obtienen las instituciones y

ciudadanos usuarios de los servicios públicos.

En el presente, toda esta serie de condiciones nuevas, situaciones especiales y

requerimientos que experimenta y que se le hacen a la DGSC, en particular al

CECADES, motivan una reorganización de esta área.

Como puede sintetizarse hasta este punto, un CECADES fortalecido mediante

ajustes en su forma interna y externa de trabajo y en la forma de uso de los escasos

recursos disponibles, posibilitará mejoras en su labor proveedora de ayuda técnica

y contralora de cara al Subsistema de Capacitación y Desarrollo (SUCADES) y podrá



contar con bases de datos actualizados que sirvan de insumo para la toma de

decisiones estratégicas.

1.2.8. Área de Carrera Docente

A partir del año 2009 y por vía del Decreto Ejecutivo 35573-MP, Reglamento

Autónomo de Organización de la DGSC se determinó mantener al Área de Carrera

Docente dentro del nivel de ―gestión de servicios sustantivos y administrativos‖,

específicamente como ―servicio sustantivo‖, de donde, al igual que a las otras áreas

de este nivel, le corresponde: ―establecer y vigilar el cumplimiento de los

lineamientos dirigidos a cumplir los objetivos organizacionales y garantizar la

prestación de los servicios; son responsables directas ante el nivel superior de

planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades sustantivas

dirigidas al logro de los objetivos institucionales‖ (artículo 7), en este caso en

particular, dirigido exclusivamente al Sector Docente del Ministerio de Educación

Pública.

El Área de Carrera Docente desde ese entonces tuvo la siguiente estructura

organizativa:

Administración de Concursos (Título II)

Sistematización y Análisis Ocupacional Docente

Investigación y Desarrollo

Cabe destacar que la estructura vigente desde el año 2008 ha venido sufriendo

ajustes en aras de maximizar el uso y aprovechamiento de los recursos disponibles.

Uno de los ajustes tiene que ver con que la experiencia mostró que, no obstante

las buenas intenciones que se tenían con el funcionamiento de la Unidad de

Investigación y Desarrollo, ésta no logró aportar con plenitud lo dispuesto para

ella, sólo porque el trámite cotidiano de los cada vez más voluminosos concursos

de antecedentes para puestos docentes absorbía el quehacer de sus integrantes,

sino porque además, una buena parte de los trabajos que en esa Unidad se

realizaron requerían la participación de los Coordinadores y personal de las otras

unidades, las que con gran dificultad podían dar abasto con las responsabilidades

particulares de sus unidades.

La situación anterior, entre otras razones, llevó a que en marzo de 2014 se

eliminara –de hecho- dicha Unidad y que su personal y funciones fueran

distribuidas entre las demás unidades, sin menoscabo de que tareas investigativas



estratégicas pudieran ser asumidas desde la Unidad de Investigación y Desarrollo

del Área de Desarrollo Estratégico que permanece en la estructura actual de la

DGSC y cumple el rol para el que fue creada.

El otro ajuste importante tiene que ver con la división en dos unidades de la que en

el 2008 se definía como Unidad de Administración de Concursos Docentes (Título

II), de modo que se separaron las funciones con el fin de hacer corresponder más

esta lógica de trabajo como la aplicada en el área responsable del reclutamiento y

la selección de personal cubierto por el Título I del Estatuto de Servicio Civil;

además del mérito que para esa decisión tuvo el excesivo volumen de actividades,

la desconcentración histórica de la actividad (el Área de Carrera Docente ha estado

desde siempre físicamente cercana al Ministerio de Educación como usuario

principal) y el nivel de responsabilidad que implica la atención de necesidades del

Magisterio y de quienes aspiran a él.

Con tal cambio, que la actual Administración decidió acoger, no varía ni el

propósito ni el funcionamiento general del Área, sino que además de lo señalado

se pretende responder de manera contundente a lo dispuesto por la Sala

Constitucional en materia de gestión del reclutamiento y los concursos docentes y

a las presiones de los gremios y organizaciones de educadores y del mismo

Ministerio de Educación Pública, todo lo cual confluye en un interés común por

mantener al día los registros de elegibles docentes por medio de concursos

masivos oportunamente gestionados.

Al dividirse la entonces Unidad de Administración de Concursos (Título II) y

conformar a partir de ella una unidad adicional dedicada exclusivamente a las

actividades de reclutamiento de personal y postulación de candidatos, se le

permitía a la primera centrarse en los grandes volúmenes de ofertas de servicio

ingresadas en los distintos concursos docentes y técnico y administrativo-docentes

que el Área debe enfrentar periódicamente y la nueva unidad se constituyó con

personal suministrado por una parte del personal de aquella y poco a poco fue

incorporando también personal de la extinta Unidad de Investigación y Desarrollo

tratada antes.

La pretensión de que esta Área cuente con un equipo especializado en

reclutamiento y postulación de candidatos obedece además a la premisa de

satisfacer en forma oportuna las necesidades de personal que se le presentan al

Ministerio de Educación Pública en sus tres estratos, además de poder responder

adecuadamente a las presiones de la ciudadanía, de los sindicatos y de los mismos



profesionales de la educación, en cuanto a actualizar con mayor periodicidad la

valoración de los méritos alcanzados (atestados) por tales profesionales que

ofrecen sus servicios en las diferentes áreas del quehacer educativo.

En este sentido, si se observa el comportamiento del reclutamiento de los

concursos docentes tramitados en los últimos años, se evidencia la necesidad de

que dicha labor se asuma en definitiva como una labor constante y específica de

un equipo humano especializado en ella, para poder ordenar y entregar el

conjunto de reclutados a otro equipo concentrado en la labor de someter a prueba

a esos reclutados, evaluarlos y entregar tales resultados de nuevo al equipo de

reclutamiento que ha de responder a sus usuarios directos, informándolos de si

quedan o no registrados y con qué calificación, como elegibles, para luego

proponerlos como tales en una Propuesta, o en nóminas de candidatos para que el

Ministro responsable seleccione de entre ellos los más idóneos.

Por lo dicho hasta aquí se puede precisar que el cambio fundamental que se

presenta para conocimiento y aprobación de MIDEPLAN tiene que ver menos con

su mandato, desde lo jurídico, y su ejecución, desde la perspectiva operacional, y

más con la necesidad de reorganizar las funciones -y al personal respecto a ellas-,

de manera más efectiva para el cumplimiento de los distintos compromisos que

asume por mandato jurídico.

La idea de mejorar los servicios que se presta a actuales y potenciales ocupantes de

los puestos docentes, así como a su principal empleador, el Ministerio de

Educación Pública, es lo que mueve a la DGSC a formalizar cambios que agilizan la

gestión no solo porque se automatiza una parte de los servicios (reclutamiento

docente vía Web), sino también porque se especializa al personal en dos grandes

actividades (reclutamiento y postulación de candidatos/administración de

concursos docentes) en provecho de ofrecer respuestas más rápidas y precisas.

Al presente, el Área de Carrera Docente continúa siendo una dependencia de la

Dirección General de Servicio Civil que funciona en forma desconcentrada,

subordinada directamente al Director General de Servicio Civil y mantiene el mismo

nivel de dependencia funcional que el resto de Áreas Funcionales Sustantivas,

según la estructura aprobada en el año 2008 y que se mantiene vigente a la fecha

de este documento. Además, continúa siendo la naturaleza de su trabajo el emitir

y aplicar la normativa propia del reclutamiento y la selección de candidatos

docentes, así como la administración de concursos docentes y sostiene su carácter



normativo y aplicativo sobre la sistematización y el análisis ocupacional de los

puestos cubiertos por el Título II del Estatuto de Servicio Civil.

Si bien existe una división del trabajo y responsabilidades en cada unidad

administrativa, cabe mencionar la necesidad de un trabajo conjunto para poder

cumplir con los objetivos que se han encomendado al Área frente a un MEP que es

complejo y voluminoso, donde los cronogramas de trabajo y las exigencias son

constantes, incluso como resultado de mandatos de la Sala Constitucional,

Tribunales, Gremios y Sindicatos, Colegios Profesionales, la Defensoría de los

Habitantes, entre otras instancias.

1.2.9. Área de Asistencia al Desarrollo del Sector Descentralizado

De manera puntual es dable recoger hechos concretos que describen lo

ocurrido con esta Área en el año 2012 por decisiones de los jerarcas en

ejercicio. Mediante oficio DG-173-2012 del 9 de febrero de 2012 el entonces

Director General comunicó oficialmente que a partir del 16 de febrero de ese

año las funciones del Área en cuestión serían trasladadas al Área de Gestión de

Recursos Humanos ―en razón de que este Despacho está realizando algunos

ajustes a la estructura organizativa, en aras de asegurar el cumplimiento de las

competencias asignadas por Ley a esta Dirección General, considerando para

ello una estructura que facilite el desarrollo de las actividades como ente rector

de la gestión de recursos humanos en el ámbito del Régimen de Servicio Civil.‖

Tal decisión se afianzó y precisó aún más con el oficio DG-1098-2012 del 6 de

noviembre de 2012 sobre la asesoría técnica a las municipalidades que

prestaría el Área de Gestión de Recursos Humanos –luego de asumir las

funciones de la extinta Área de Atención al Desarrollo del Sector

Descentralizado-, en el que el jerarca emite la directriz de “que a los entes del

sector descentralizado se les facilite asesoría técnica para la elaboración de los

siguientes productos: Mapa de Procesos, Organigrama, Manual de Organización

y Funciones, Manual de Clase de Puestos y Escala Salarial”.

Con el ingreso de un nuevo jerarca en el año 2014, se tomaron nuevas

decisiones, que trasladaron esta competencia al Área de Salarios e Incentivos;

de cualquier forma dejó de existir el Área ahora tratada y, por tanto, en este

nuevo informe se presenta de manera oficial este cambio que fue



operacionalizado formal pero internamente en la DGSC desde el año 2012,

tanto en lo funcional como en lo relativo a los recursos humanos.

1.2.10. Área de Gestión de Recursos Humanos

Desde el año 2008 esta Área ha sido ubicada como una de las entonces

denominadas Áreas Funcionales (Gestión de Servicios: Administrativos y

Técnicos), específicamente como una Área Funcional Técnica responsable de

promover la implantación de las tecnologías y modelos de las diferentes áreas

funcionales de la Administración de Recursos Humanos disponibles para las

organizaciones del Régimen de Servicio Civil y sistematizar el modelo

clasificado de puestos. Con tal propósito ha estado estructurada a partir de tres

unidades administrativas, a saber:

Sistematización y Análisis Ocupacional;

Asesoría y Control de Recursos Humanos; y

Desarrollo y Transferencia Técnica.

Hasta hoy, esta Área sigue funcionando como dependencia funcional

directamente subordinada al Director General de Servicio Civil, sin embargo se

presenta la necesidad institucional de efectuar cambios en su estructura, por las

razones que a continuación se hacen del conocimiento y aprobación de

MIDEPLAN.

La Dirección General como ente rector de la Gestión del Recurso Humano, está

llamada por norma a promover un sistema moderno de la gestión del recurso

humano, que colabore con el desarrollo de las OGEREH y que venga a

responder a la diversidad de necesidades que presentan las instancias que

conforman el Régimen de Servicio Civil, además debe de controlar la gestión

que realizan éstas y proveer la asesoría y ayuda técnica que requieran para

ejercer su labor.

Se busca que la DGSC, en este caso, a través del Área de Gestión de Recursos

Humanos asuma la responsabilidad en lo que concierne a gestionar y fortalecer

la efectividad de las funciones especializadas de las OGEREH por medio de

asesorar, controlar y proveer de ayuda técnica al Sistema de la Gestión del

Recurso Humano, siendo el Área que con la intermediación de sus Unidades y

Oficinas de Servicio Civil Sectoriales, así como la información que le suministran

otras áreas sustantivas de la Dirección General, realiza el control de la

funcionalidad de las OGEREH y les transfiere el instrumental necesario para su



ejecución, además, con su acompañamiento continuo asegura la transferencia

técnica de conocimientos y la adecuada aplicación de la normativa técnica y

legal establecida en el SIGEREH del RSC.

Ahora bien, basados en este propósito, es que dentro de los principales

cambios en la estructura para esta Área, se define que la competencia de

elaboración y mantenimiento de los Manuales Descriptivos de Clases y de

Especialidades que conforman el Manual General de Clasificación, según se

norma en el artículo 16 del Estatuto de Servicio Civil y artículo 4, inciso f) del

Reglamento del Estatuto de Servicio Civil, y para lo cual se contaba con la

Unidad de Sistematización y Análisis Ocupacional en ésta Área, deja de ser

responsabilidad de la misma y se traslada para otra Área funcional, la cual

trabajará de forma integrada esta materia y el tema de compensación salarial;

por lo tanto, se prescinde de dicha unidad de trabajo en la estructura del Área

de Gestión de Recursos Humanos.

Conforme lo expuesto, algunos productos o servicios que actualmente no

competen al Área de Gestión de Recursos Humanos, son: creación y

mantenimiento del Sistema Clasificado de Puestos del RSC; creación de

normativa e instrumental técnico sobre el Sistema Clasificado de Puestos; y

atención al Sector Descentralizado.

Lo anterior con la finalidad de dar a cada área funcional el rol que se desea que

desarrollen, enfatizando de este modo, el Área de Gestión de Recursos

Humanos a promover la actualización del Sistema de Gestión del Recursos

Humanos (SIGEREH), y asegurar el cumplimiento permanente de la

implementación de un sistema moderno de administración de personal y

poder, a su vez, gestionar y fortalecer la efectividad de las funciones

especializadas de las OGEREH.

Por estas razones es que dentro de los cambios en la estructura de esta Área,

se requiere reorganizar la Unidad de Asesoría y Control de Recursos Humanos

por sectores a través de Oficinas de Servicio Civil, siendo dichas Oficinas

quienes ejecuten los roles rectores de la DGSC, de asesorar, controlar y proveer

ayuda técnica a los actores del SIGEREH, principalmente a las OGEREH,

gestionando su labor de forma estratégica, y mantienen relación directa con

dichas instancias, visualizando una forma de trabajo más dinámica y

descentralizada que permita dirigir y controlar las actividades técnicas

ejecutadas por las OGEREH.



De igual forma, las Oficinas de Servicio Civil (OSC) continuarán verificando el

cumplimiento de criterios en cuanto a ampliaciones de Rangos de Aplicación

de las Especialidades, y brindando asesoría en la materia propia de clasificación

de puestos, incluso continuarán asesorando en lo referente a la modificación o

creación de clases de puestos y especialidades, así como en las diversas

actividades que demanda cada proceso de la gestión de recursos humanos.

Enrelación al rol con que contaba esta Área mediante la Unidad de Desarrollo y

Transferencia Técnica, de efectuar las investigaciones con miras a diseñar

modelos en temas relacionados con la gestión de recursos humanos, se debe

indicar que el mismo, deja de ser propio de esta unidad de trabajo por ser

parte de los objetivos de la Unidad de Investigación y Desarrollo (UNIDE) del

Área de Desarrollo Estratégico de esta Dirección General; por lo cual, se

requiere prescindir de la Unidad de Desarrollo y Transferencia Técnica de la

estructura del Área de Gestión de Recursos Humanos, y a su vez, se requiere la

creación de la Unidad de Fortalecimiento Técnico de la Gestión de Recursos

Humanos, misma que venga a contribuir con asegurar el funcionamiento del

SIGEREH, enfocándose en fortalecer la gestión de recursos humanos por medio

de impulsar la formulación y desarrollo de planes estratégicos en las OGEREH,

así como se encargue de la planificación y organización directa con las Oficinas

de Servicio Civil para que se implemente, asesore, controle y evalúe, ante las

OGEREH, todos los productos que se generen de las investigaciones que en

materia de la gestión de recursos humanos ejecute la UNIDE u otras Áreas

funcionales; además, se encargue esta nueva unidad de la emisión de criterios

técnicos y dirimir situaciones en materia de la gestión de recursos humanos

entre las Oficinas de Servicio Civil y las OGEREH, contribuyendo de esta

manera a que dichas Oficinas de Servicio Civil desplieguen su labor asesora y

proveedora de ayuda técnica; por último, le corresponde fomentar la

evaluación del desarrollo de los componentes del Sistema de la Gestión de

Recursos Humanos, que permita valorar los obstáculos con que se cuentan,

plantear acciones de mejora ante las instancias competentes, y realimentar el

sistema e impulsar su perfeccionamiento.

Por todo lo expuesto, se propone la modificación de la estructura del Área de

Gestión de Recursos Humanos con miras a que la misma cumpla con su

propósito de gestionar y fortalecer la efectividad de las funciones

especializadas de las OGEREH, y asegurar el funcionamiento del SIGEREH,

promoviendo a su vez con estas acciones, un sistema moderno de

administración de recursos humanos.



1.2.11. Área de Salarios e Incentivos

Como se ha dicho en el apartado del marco jurídico, el artículo 13 del Estatuto

de Servicio Civil confiere potestades al Director General de Servicio Civil para

analizar, clasificar y valorar los puestos del Poder Ejecutivo comprendidos

dentro de esa ley. Asimismo, existen otras leyes conexas que confieren

potestades a la institución en la materia, como lo es la Ley de Salarios de

Administración Pública.

Por otra parte, el Código Municipal, también establece la posibilidad de que la

institución, colabore con las municipalidades en la elaboración y

mantenimiento de manuales de puestos, antes ese panorama normativo, hay

que decir que desde el año 2008 el Área de Salarios e Incentivos mantuvo una

organización simple, sin subdivisiones en unidades administrativas menores,

dedicada en todo su contenido funcional al tema compensatorio. No obstante,

transcurrido el tiempo, esta Área ha experimentado cambios sustanciales en

relación con la estructura ideada en aquel año.

Es voluntad de la jerarquía institucional, afincada en criterios técnicos de

racionalidad, eficiencia y servicio, que esta Área mantenga sus funciones en lo

relacionado con la administración y normalización del Sistema Retributivo del

Régimen de Servicio Civil, pero asumiendo las funciones normativas del

proceso de Organización del Trabajo, así como labores de asesoría al sector

descentralizado en los temas que le compete, cuando así se requiera y se

convenga entre los jerarcas institucionales. Esto motiva que este centro de

responsabilidad someta a revisión su denominación y se actualice.

Con el propósito de facilitar la coordinación de acciones y la relación sistémica

que debe existir entre los procesos de organización del trabajo y de

administración y normalización del Sistema Retributivo, los cuales técnicamente

están estrechamente relacionados y son la base para la gestión de recursos

humanos en el RSC, es necesario una nueva organización interna desde la cual

se asuma cada proceso, en forma análoga a esquemas de organización

anteriores, en los que los procesos de Clasificación y Valoración de Puestos se

mantenían dentro de una misma área de trabajo.



En efecto, una creación de clases de puestos no debe de perder de vista el

funcionamiento y las bases filosóficas del sistema salarial, para que los

productos que finalmente se crean sean efectivos y no originen

disfuncionalidades en el sistema, como ha ocurrido con algunas experiencias

que se han presentado, precisamente por mantener las funciones de

organización del trabajo y de compensación en forma separada.

Las funciones de organización del trabajo, antes conocidas como clasificación

de puestos, análisis ocupacional, eficiencia y organización del trabajo, han

pasado por diversos esquemas de organización durante los diversos procesos

de cambio de esta Dirección General. En algunos esquemas se mantuvieron

integradas en el Área o Departamento que se dedicaba a ver la administración

salarial o valoración de puestos, en otros rediseños organizacionales, se

concibieron en forma separada, tal y como se manifiesta en la estructura

vigente, en la cual las funciones normativas de organización del trabajo, las

asume el Área de Gestión de Recursos Humanos, que como se mencionó ha de

tener una función diferente, orientada a los procesos de asesoría, control y

consultoría, en la Gestión de Administración de Recursos Humanos,

correspondiéndole impulsar, en las instituciones del Régimen, la aplicación de

nuevas tecnologías, métodos y sistemas, así como supervisar y asesorar sobre

las operaciones técnicas que apliquen las OGEREH.

Dada la ya comentada desaparición del Área de Atención al Sector

Descentralizado, esta Área de Salarios e Incentivos asumió las funciones

correspondientes debido a la colaboración que se presta, principalmente a las

Municipalidades, en lo referente a estudios de organización, creación y

mantenimiento de manuales de puestos y escalas salariales, lo cual justifica la

relación con sus competencias claves. Como ya se indicó, esta responsabilidad

institucional emana de los artículos 120 y 122 del Código Municipal (Ley N°

7794), y dado que las labores de asistencia a este sector se orientan hacia el

campo de la organización del trabajo y administración salarial, se plantea que

se asuman por esta Área, tal y como ha venido operando en los últimos dos

años.

En síntesis, se trata de que el Área de Salarios e Incentivos mantengan las

funciones que en el campo salarial tradicionalmente ha tenido, pero se



enriquecerá con labores normativas de organización del trabajo, debiendo

emitir normas, modelos e instrumentos de esta naturaleza. Aunado a ello, se

encargará de prestar colaboración a las municipalidades u otras instancias

públicas no cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, según sea la

disponibilidad de recursos.

1.2.12. Área de Reclutamiento y Selección de Personal

La DGSC como ente rector de la Gestión del Recursos Humanos, está llamada

por norma a seleccionar los candidatos idóneos para integrar el personal de las

instituciones públicas pertenecientes al Régimen de Servicio Civil, razón por la

que requiere fortalecer el quehacer que se deriva del desarrollo de la gestión

del empleo en forma eficiente, ante esta circunstancia se considera conveniente

reorganizar parcialmente la estructura orgánico-funcional dispuesta para el

Área de Reclutamiento y Selección de Personal.

Esta instancia funcional requiere de una adaptación al aprendizaje que exige el

ámbito de empleo público en que se desenvuelve el RSC y, por ende, que sus

actuaciones se concreten con agilidad y de manera flexible, aspectos que una

vez conjuntados permitirán brindar un servicio con calidad y en los tiempos de

respuesta requeridos.

Desde esta perspectiva orgánico-funcional, el replanteamiento de esta Área

funcional está direccionado fundamentalmente a la maximización de los

recursos de acuerdo con la capacidad instalada con que cuenta, tanto en el

plano de instalación física, de conocimiento, de recurso humano y tecnológico,

entre otros, y que surge como consecuencia del enfrentamiento de la

organización que imperaba en el año 2008 contra la realidad actual, de ahí,

que, la proyección de este pensamiento se sustente en los objetivos que se

describen:

• Dotar a las instituciones públicas que conforman el RSC, de forma

inmediata del personal idóneo para la ejecución de sus labores.

• Innovar en nuevos sistemas o métodos que permitan medir el

conocimiento de los candidatos, como una forma de captar el personal

más idóneo.

Dado esto, se cuenta con una visión amplia para el accionar de esta Área de

Reclutamiento y Selección de Personal, e incluso se estima una estructura



holística y visionaria para la misma, considerando necesario contar con el

proceso de Selección de Personal (creación y validación de las pruebas

estandarizadas de conocimiento) bien estructurado para poder llevar a cabo la

satisfacción de los perfiles de los puestos, no solo desde la medición del saber

ser (agilidad mental, personalidad y valores) como se ha practicado por años, si

no concibiendo la medición del saber (conocimiento) y pensando en la

medición del saber hacer, inclusive; es por ello que la estructura orgánica

funcional del Área de Reclutamiento y Selección de Personal, presenta algunas

variaciones en relación con lo dispuesto en la estructura propuesta para el año

2008, procurando así obtener los productos o servicios que son requeridos para

esta Área funcional.

Sobre este particular, es importante destacar que las funciones relativas a la

Unidad de Postulación de Candidatos, se han de continuar realizando en el

Área de Reclutamiento y Selección de Personal, entre éstas la postulación de

los candidatos idóneos que satisfagan a la brevedad posible, los pedimentos de

personal que son remitidos por las Oficinas de Gestión Institucional de

Recursos Humanos de los Ministerios, Instituciones u Órganos Adscritos al

Régimen de Servicio Civil, procurando además con esto, la administración y

mantenimiento del Registro de Elegibles.

De igual forma, la Unidad de Administración de Concursos se mantiene en la

estructura de esta Área, gestionando en ella el planificar, organizar, direccionar

y controlar todas las diferentes actividades necesarias para desarrollar los

concursos ordinarios que permitan el reclutar las personas que presentan

interés en ocupar una determinada clase de puesto y especialidad del Título I y

del Título IV del Estatuto de Servicio Civil.

No obstante lo anterior, considerando la nueva visión con que se tiene para

esta Área, en la cual se visualizan tres unidades, de las que dos de ellas se

ocuparían del reclutamiento y la postulación, y una tercera Unidad se dedicaría

a la selección de los candidatos idóneo para el ingreso al Régimen de Servicio

Civil; dicha unidad sería la denominada Sistematización y Estandarización para

la Evaluación de la Idoneidad, la cual se ocuparía de la selección (idoneidad y

elegibilidad), a través, entre otras medidas, de la construcción, juzgamiento,

validación, aplicación y evaluación de ítems, banco de ítems, pruebas y/o

exámenes, de forma tal que se cuente con una unidad especializada que no

solo mida, para los oferentes que desean ingresar al Régimen de Servicio Civil,

aspectos referentes a valores y personalidad (no cognitivos), sino también



aquellos que estén asociados con conocimientos específicos en una

determinada formación o especialidad de conocimiento, y por qué no, que

podamos medir a futuro, las capacidades de los oferentes reclutados para

ocupar un puesto o cargo específico. En concreto, una unidad que permita

establecer instrumentos para ―medir‖ en el oferente, las tres dimensiones del

saber: el saber, el saber ser y el saber hacer. Esta nueva estructura y visión es

necesaria para el desarrollo integral del Área y para poder cumplir de una

forma más eficiente y efectiva con su propósito de ―seleccionar los candidatos

idóneos para integrar el personal de las instituciones públicas pertenecientes al

Régimen de Servicio Civil‖, además, se hace necesario y urgente el trabajar bajo

este diseño, desarrollando el instrumental para ―medir‖ las tres dimensiones del

saber, para cumplir a mediano plazo con lo ordenado por la Sala Constitución,

en cuanto a medir el conocimiento de los oferentes y no únicamente los

aspectos de agilidad mental, personalidad y valores (saber ser), como se ha

aplicado hasta el momento.

Por lo antes indicado, se requiere prescindir de la Unidad de Investigación y

Desarrollo de la estructura de esta Área, ya que no es conveniente contar con

una unidad cuyo nombre no dimensiona el accionar requerido para la misma

en esta Área; asimismo, la labor de investigación y desarrollo se encuentra

inmersa en las actividades que se deben de cumplir para el logro de los

objetivos de cada equipo de trabajo que conforma no solo esta Área, si no

todas las Áreas de esta Dirección General; y además, en nuestra nueva

estructura, la centralización de investigaciones y desarrollo de modelos

institucional para la gestión de recursos humanos se refiere dentro del Área de

Desarrollo Estratégico.

Las variaciones requeridas obedecen también, al objetivo primordial de

fortalecer la funcionalidad de la Dirección General y para que se logre cumplir

con su razón de ser, principios y roles rectores, por tanto, el Área de

Reclutamiento y Selección de Personal ha de continuar con su labor de reclutar,

seleccionar y postular los candidatos idóneos para las instancias que integran el

Régimen de Servicio Civil, pero de una forma más efectiva, bajo la coordinación

de tres unidades especializadas.

1.2.13. Área de Administración de Servicios Institucionales





Administración de Servicios Institucionales de la Dirección General, al 2016, no

experimenta cambios que deban someterse a aprobación, por lo que no se

destaca en este apartado ninguna situación en particular.

Solamente, se refiere la necesidad de actualizar la denominación dela Unidad

de Recursos Humanos, para que de conformidad con el marco normativo en la

materia, se denomineen adelante como Oficina de Gestión Institucional de

Recursos Humanos (OGEREH).



1.3. Organización actual

Por su parte, en términos de organización, la DGSC ha experimentado

considerables cambios desde su creación en 1953.De conformidad con el oficio

DM-156-08 del 7 de abril de 2008, el organigrama de la Dirección General de

Servicio Civil aprobado y vigente en la actualidad es el que se muestra en la

Ilustración1.

La cual está conformada de la siguiente manera:

Dirección General

Contraloría de Servicios (staff)

Área de Desarrollo Estratégico (staff)

Unidad de Planificación Institucional

Unidad de Tecnologías de Infocomunicación

Unidad de Investigación y Desarrollo

Asesoría Jurídica (staff)

Área de Administración de Servicios Institucionales

Unidad de Recursos Humanos

Unidad de Gestión Presupuestaria y Suministros

Unidad de Servicios Generales

Centro de Documentación e Información

Área de Auditoría de Recursos Humanos

Área de Gestión de Recursos Humanos

Unidad de Sistematización y Análisis Ocupacional

Unidad de Asesoría y Control de Recursos Humanos

Unidad de Desarrollo y Transferencia Técnica

Centro de Capacitación y Desarrollo (CECADES)

Área de Salarios e Incentivos

Área de Reclutamiento y Selección de Personal

Unidad de Administración de Concursos

Unidad de Postulación de Candidatos


Área de Carrera Docente

Unidad de Administración de Concursos (Título II)

Unidad de Sistematización y Análisis Ocupacional Docente


Área de Asistencia para el Desarrollo del Sector Descentralizado



Dicha estructura fue recientemente certificada, Certificación N° 003-15 del 18 de

noviembre de 2015, a solicitud del señor Hernán Rojas Ángulo, Director General, de

la DGSC.



Ilustración 1: Estructura Organizacional de la Dirección General de Servicio Civil



1.4. Recurso Humano

Desde la aprobación de la estructura vigente mediante el oficio DM-156-08 del

7 de abril de 2008 hasta la actualidad, la estructura ocupacional de la Dirección

General de Servicio Civil ha sufrido cambios, esto como resultado de las

diferentes necesidades y exigencias a las que se ha tenido que enfrentar la

institución.

En el año 2008 la Dirección General de Servicio Civil se encontraba conformada

por un total de 182 colaboradores, mientras que en la actualidad cuenta con un

total de 195 colaboradores, lo que denota la necesidad de creación de plazas

que a su vez han sido distribuidas entre las distintas unidades administrativas

que conforman la institución y sobre las cuales se detallará a continuación.

La estructura propuesta incorpora estos cambios, por lo que como se verá en

cada uno de los casos no es requerida la creación o supresión de plazas, sino la

implementación de traslados internos del personal entre las distintas unidades

propuestas.

A pesar de que la estructura propuesta no implica la creación de nuevas plazas,

sino que se configura tomando en cuenta el recurso humano con que se cuenta

actualmente, se ha identificado la necesidad de fortalecer con recurso humano

las acciones que cada una de las instancias administrativas desarrolla, motivo

por el cual la Dirección General de Servicio Civil ha venido solicitando a las

instituciones competentes la aprobación de nuevas plazas, pero que hasta el

momento de la redacción de este documento no han sido otorgadas. Uno de

estos casos lo representa la Contraloría de Servicios institucional, la cual

actualmente es una instancia unipersonal a pesar de que el artículo 17 de la ley

N° 9158 lo prohíbe.

A continuación se muestra un comparativo entre el recurso humano de la

estructura ocupacional vigente (aprobada en el año 2008) y la estructura

propuesta. Es importante mencionar que algunas clases de puesto han sufrido

cambios en la nomenclatura, por lo que en algunos casos la comparación no

pueda realizarse de manera directa.



Cabe destacar que los cambios en la estructura ocupacional presentados en las

distintas unidades administrativas responden a procesos de carrera

administrativa, en los que funcionarios han sido ascendidos a clases superiores

a las que tenían en el año 2008. En ese mismo año se tenían tres funcionarios

destacados, y en la estructura propuesta se contemplan dos funcionarios

destacados.

Otro aspecto importante de mencionar es que cuando se indica en las tablas

―Dirección‖ esto no indica que la Dirección del Área en particular es una unidad

administrativa, sino que lo que se pretende es que se visualice la distribución

del personal en las que sí son unidades administrativas en las Áreas

correspondientes.


Es importante mencionar que salvo los puestos de confianza debidamente

asignados como tales, los demás puestos han sido reubicados temporalmente

desde otras Áreas, por lo que no constituyen recurso humano permanente del

Despacho institucional.

La configuración estructural de esta unidad administrativa no sufre cambios, se

refleja solamente el aumento en el recurso humano mencionado anteriormente.

Según estructura organizacional aprobada

Según estructura propuesta

Clase de puesto Cantidad


Director General Servicio Civil 1

Director General Servicio Civil 1

Subdirector General de Servicio Civil 1

Subdirector General de Servicio Civil 1

Profesional de Servicio Civil 2 2

Profesional Jefe de Servicio Civil 1 1

Profesional de Servicio Civil 1 B 2


Asistente Servicios Administrativos 2 1


Asistente Servicios Administrativos A 1


Total general 8

Secretario de Servicio Civil 1 3

Conductor de Servicio Civil 1 1

Total general 13

Fuente: OGEREH, datos actualizados 01 mayo de 2016.










Profesional de Servicio Civil 2

(Vacante) 1

Total general 1

Total general 2


1.4.3. Asesoría Jurídica

De igual forma que la Dirección General, esta unidad administrativa no sufre

cambios en su configuración estructural, se da un crecimiento en el número de

funcionarios, que como se indicó anteriormente no implica la creación de nuevas

plazas ya que son plazas existentes en la actualidad.





Gerente de Servicio Civil 1 1






(Vacante) 1

Asistente Servicios Administrativos B 2



Técnico de Servicio Civil 1 1


Oficinista de Servicio Civil 1 1

Total general 7

Total general 9


1.4.4. Tecnologías de Infocomunicación

La Unidad de Tecnologías de Infocomunicación muestra un aumento en la cantidad

de recurso humano respecto a la estructura vigente, sin embargo, dicho cambio no

implica la creación de nuevas plazas debido a que corresponden a plazas que en la

actualidad existen.







Profesional Jefe en Informática 1B 1

Profesional Jefe en Informática 1 B 1

Profesional en Informática 1 B 2

Profesional en Informática 2 2

Profesional en Informática 1 A 2

Profesional en Informática 1 B 3

Técnico en Informática de Servicio Civil

2 2

Profesional en Informática 1 B

(Vacante) 1

Profesional en Informática 1 A 1

Técnico en Informática 2 2

Técnico en Informática de Servicio

Civil 1 B 1

Oficinista de Servicio Civil 1 (Vacante) 1

Total general 7

Total general 12




1.4.5. Áreade Desarrollo Estratégico

Como se mencionó al principio no se crean ni se suprimen plazas con la estructura

propuesta ya que las mismas existen. El cambio que se da en esta Área

corresponde a la reubicación del personal de la Unidad de Tecnologías de

Infocomunicación a la Dirección General en una dependencia jerárquica directa.





Dirección

Dirección


Gerente Servicio Civil 1 1




Planificación Institucional

Planificación Institucional










Profesional de Servicio Civil 1 A 3


Profesional de Servicio Civil 1 B

(Vacante) 1


Total general 9

Total general 11




1.4.6. Área deAuditoría de la Gestión de Recursos Humanos

La siguiente tabla comparativa muestra la configuración estructural de esta Área

según la estructura vigente versus la estructura propuesta en cuanto al recurso

humano.















Total general 10

Total general 9



La propuesta que se describirá detalladamente más adelante para el Centro de

Capacitación y Desarrollo describe los cambios que se visualizan en las siguientes

tablas comparativas. No será requerida la creación o supresión de plazas.







Dirección

Dirección


Gerente Servicio Civil 1 1




Otro personal

Rectora en Capacitación y Desarrollo


Profesional Jefe de Servicio Civil (Por

reasignación) --







Administrador de Servicios Generales 1

Ejecutiva en Desarrollo de Capacidades


Profesional de Servicio Civil 3 (Vacante) 1




Oficinista de Servicio Civil 1 (Vacante) 1

Total general 13

Total general 14



Aunque la diferencia de recurso humano propuesta respecto a la condición del año

2008, dicha diferencia es cubierta con el traslado interno de personal, así como con

plazas que fueron creadas en ese período, por lo que la propuesta no supone la

creación de nuevas plazas o bien la supresión de plazas existentes, sino la

reubicación de funcionarios de otras instancias.







Dirección

Dirección



Técnico de Servicio Civil C 1


Técnico en Informática de Servicio Civil

1 B 1





Administración de Concursos (Título II)

Administración de Concursos Docentes











Técnico de Servicio Civil B 1


Técnico de Servicio Civil A 2





Sistematización y Análisis Ocupacional Docente

Sistematización y Análisis Ocupacional

Docente






Profesional de Servicio Civil 1B 1

Profesional de Servicio Civil 1A 1


Reclutamiento y Postulación de Candidatos

Docentes



reasignación) --





Profesional de Servicio Civil 1A 1



Total general 23

Total general 26




1.4.9. Área de Asistencia para el Desarrollo del Sector Descentralizado

En el apartado de propuesta se detallarán las razones por las cuales se plantea la

supresión de esta Área. En la siguiente tabla se describe la configuración estructural

de dicha Área al momento de la estructura organizacional vigente.




Se propone la supresión de esta Área, el

personal fue distribuido en otras

dependencias. Profesional Jefe de Servicio Civil 3 1





Total 6



Los cambios en el recurso humano en el Área de Gestión de Recursos Humanos no

implican la creación o supresión de plazas, sino que corresponden a traslados de

funcionarios a otras Áreas, particularmente el recurso humano de la unidad

administrativa de Sistematización y Análisis Ocupacional. En las siguientes tablas se

visualizan los cambios mencionados.





Dirección

Dirección






Sistematización y Análisis Ocupacional

Se propone traslado al Área de Organización del

Trabajo y Compensaciones. Profesional Jefe de Servicio Civil 3 1





Desarrollo y Transferencia Técnica

Fortalecimiento Técnico de la Gestión de

Recursos Humanos







(Vacante) 1




Asesoría y Control de R.H. Oficinas de Servicio Civil (OSC)

OSC Administración y Gobierno

Profesional Jefe de Servicio Civil 2 3 Profesional Jefe de Servicio Civil 2 1

Profesional de Servicio Civil 3 1 Profesional de Servicio Civil 3 1

Profesional de Servicio Civil 2 2 Secretario de Servicio Civil 1 2

Profesional de Servicio Civil 1 B 3 OSC Cultura, Agropecuario y Ambiente



reasignación) --

Técnico de Servicio Civil B 1 Profesional de Servicio Civil 3 3

Técnico de Servicio Civil A 1 Secretario de Servicio Civil 1 1

Asistente Servicios Administrativos B 4 OSC Educación





OSC Infraestructura y Transportes




OSC Salud y Economía




OSC Seguridad y Justicia



Profesional de Servicio Civil 1 grupo B 1


Total general 31

Total general 31




1.4.11. Área de Salarios e Incentivos- Organización del Trabajo y

Compensaciones

El aumento del recurso humano responde al traslado de funcionarios de otras

Áreas institucionales, por lo que no se requerirá la creación o supresión de plazas.





Dirección

Dirección





Organización del Trabajo



reasignación) --





(Vacante) 1



Técnico en Informática de Servicio

Civil 1 B 1

Compensaciones


reasignación) --



Total general 9

Total general 12





El personal que se encontraba ubicado en la Unidad de Investigación y Desarrollo,

misma que se propone eliminar de esta Área Institucional, se reubica a otras

instancias administrativas, por lo que dichas plazas no son suprimidas.





Dirección

Dirección


Gerente Servicio Civil 1 (Destacado2) --


Administración de Concursos

Administración de Concursos















Postulación de Candidatos

Postulación de Candidatos










Sistematización y Estandarización para la

Evaluación de la Idoneidad



reasignación) --








Total general 21

Total general 21

2 Actualmente esta Área se encuentra bajo la direccióndel Director del Área de Gestión de Recursos

Humanos, en calidad de recargo temporal, debido a que el Director titular se encuentra destacado en otra

institución pública.





Como se observa en las siguientes tablas comparativas, el cambio propuesto en

cuanto al recurso humano es mínimo.





Dirección

Dirección





Recursos Humanos

Oficina de Gestión Institucional de Recursos

Humanos











Médico Asistente General (G1) 1

Médico Asistente General (G1) 1

Enfermera Lic. 1

Enfermera Lic. 1

Servicios Generales

Servicios Generales




Trabajador Calificado de Servicio Civil

2 1

Trabajador de Servicios Generales 2 8


Trabajador de Servicios Generales 1 8

Oficial de Seguridad de Servicio Civil 1 3

Trabajador de Mantenimiento 1

Conductor de Servicio Civil 1 2

Conductor de Servicio Civil 1

(Vacante) 1

Misceláneo de Servicio Civil 2 8

Misceláneo de Servicio Civil 2

(Vacante) 1

Gestión Presupuestaria y Suministros

Gestión Presupuestaria y Suministros



Contador de Servicio Civil 1












Total general 33

Total general 34




2. Propuesta de reorganización

Seguidamente se observa el nuevo organigrama propuesto:

2.1. Organigrama propuesto

Se plantea así, la siguiente estructura organizacional de la DGSC:



Ilustración 2: Estructura Organizacional de la Dirección General de Servicio Civil propuesta



2.2. Principales cambios en la estructura y en los servicios.

A continuación se exponen los principales cambios en la estructura orgánico-

funcional y sus servicios. Se aclara que los cambios en la estructura ocupacional

se indican en el apartado 1.5 del documento, relativo a recurso humano.



MIDEPLAN según oficio DMP-180-08 del 10 marzo de 2008, el Despacho de la

Dirección General, al 2016, no experimenta cambios que deban someterse a

aprobación.

2.2.2. Asesoría jurídica


MIDEPLAN según oficio DMP-180-08 del 10 marzo de 2008, la Asesoría Jurídica

de la Dirección General, al 2016, no experimenta cambios que deban someterse

a aprobación.



MIDEPLAN según oficio DMP-180-08 del 10 marzo de 2008, la Contraloría de

Servicios de la Dirección General, al 2016, no experimenta cambios que deban

someterse a aprobación, sin embargo se aclara que se estará incorporando un

recurso humano adicional en cumplimiento de lo establecido en la ley n° 9158

Reguladora del Sistema Nacional de Contralorías de Servicios.

2.2.4. Área de Desarrollo Estratégico


MIDEPLAN según oficio DMP-180-08 del 10 marzo de 2008, respecto al Área de

Desarrollo Estratégico, no se presenta cambios significativos, salvo lo relativo a

la decisión que la UTIC esté ubicada en el nivel operativo, tal como lo establece

la normativa vigente, y cuyas funciones se detallan más adelante.



El resto del Área de Desarrollo Estratégico de la Dirección General, al 2016, no

experimenta cambios que deban someterse a aprobación, sin embargo se

presenta el detalle de sus funciones.

El Área de Desarrollo Estratégico tiene a cargo actividades relacionadas con la

planeación, diseño, desarrollo, control y evaluación de los procesos de

investigación, planificación estratégica y operativa institucional, con el fin de

propiciar un tránsito, ordenado y coherente, de su gestión sustantiva hacia el

cumplimiento efectivo de su misión y el alcance pleno de su visión institucional,

se encuentra conformada actualmente por dos unidades menores: Unidad de

Planificación Institucional (UPI), y Unidad de Investigación y Desarrollo (UNIDE);

asumiendo las funciones de Cooperación Internacional.

En tal sentido, mantiene sus propósitos:

- Formular la estrategia institucional que oriente la gestión de la

planificación y la ejecución de los respectivos proyectos.

- Orientar y asesorar en el proceso de definición, implantación y

evaluación de los proyectos estratégicos institucionales tendientes a

favorecer y promover el cumplimiento de los objetivos y el cometido

filosófico de la institución.

- Innovar, de manera permanente, sistemas, procedimientos y modelos de

mejora de la gestión y desarrollo del recurso humano.

Funciones:

1) Someter a aprobación del Director General el Plan Estratégico Institucional y

el Plan Operativo Institucional.

2) Definir junto con el Despacho y las Áreas de la DGSC las metas y acciones

estratégicas cada cuatrienio, comprometidas en el Plan Nacional de

Desarrollo (MIDEPLAN) y la Dirección General de Presupuesto Nacional

(Ministerio de Hacienda).

3) Incidir en los procesos de planificación y desarrollo del Sistema de Gestión

de Recursos Humanos (SIGEREH).

4) Desarrollar funciones de monitoreo, seguimiento y evaluación de planes,

programas y proyectos estratégicos, según los lineamientos, metodologías y

procedimientos vigentes en coordinación con las unidades de Planificación



Institucional e Investigación y Desarrollo, con el fin de fortalecer la gestión

institucional y su incidencia en la Gestión de Recursos Humanos del

SIGEREH.

5) Integrar y aportar información estratégica institucional y nacional en materia

de empleo público y Función Pública para organismos nacionales e

internacionales, así como el monitoreo nacional e internacional de variables

y tendencias para la toma de decisiones a nivel institucional y nacional.

6) Incorporar la información generada por la Contraloría de Servicios

institucional a los procesos evaluativos, para asegurar que los servicios

institucionales respondan a las necesidades de las y los usuarios.

7) Identificar, formular y evaluar los proyectos objeto de cooperación

internacional, en coordinación con la Unidad de Planificación Institucional.

8) Someter los proyectos de cooperación internacional ante MIDEPLAN, para

su aprobación e incorporación en SIGESI.

9) Velar por la ejecución de los proyectos de cooperación, conforme a la

formulación aprobada, en coordinación con la Unidad de Planificación

Institucional.

10) Elaborar informes de seguimiento y evaluación de la ejecución de los

proyectos de cooperación, en coordinación con la Unidad de Planificación

Institucional.

11) Establecer alianzas, convenios, proyectos y otros mecanismos de

cooperación internacional y local que favorezcan y promuevan el

mejoramiento permanente de los sistemas de gestión y desarrollo del

recurso humano de la Administración Pública costarricense.

12) Realizar otras funciones propias de su competencia.

Es importante indicar que las funciones y competencias del Área, por ser una

instancia asesora del máximo nivel jerárquico de un órgano rector, en nuestro

caso del Régimen de Servicio Civil, no se circunscriben únicamente al nivel

institucional, sino que se extrapola a los demás componentes del Sistema de

Recursos Humanos en el que ejerce los roles de rectoría, contraloría y asesoría

técnica.



En el sentido expuesto, se definen las funciones de la UPI y UNIDE, aclarando

que dichas unidades ya forman parte de la estructura orgánica vigente

aprobada por MIDEPLAN según oficio DMP-180-08 del 10 marzo de 2008.

2.2.4.1. Unidad de Planificación Institucional (UPI).

A esta Unidad le compete cumplir con las acciones propias de Sistema Nacional

de Planificación, la implementación y el control y seguimiento de la

planificación estratégica y operativa institucional y la programación

presupuestaria institucional anual, para asegurar el cumplimiento de los

objetivos estratégicos institucionales ante el Plan Nacional de Desarrollo

(MIDEPLAN) y la Dirección General de Presupuesto Nacional (DGPN) del

Ministerio de Hacienda; así como asegurar ante instituciones o instancias

contraloras la ejecución de soluciones a las no conformidades encontradas,

también le corresponde el fortalecimiento, la implementación y el seguimiento

del Control Interno y el Sistema de Valoración del Riesgo Institucional,

fomentando así, la rendición de cuentas institucional.

Funciones:

1) Dirigir los procesos de formulación del Plan Estratégico Institucional (PEI) y

el Plan Operativo Institucional (POI), dentro de los lineamientos,

metodologías y procedimientos establecidos a lo interno de la institución y

por el Sistema Nacional de Planificación (SNP), verificando su incorporación

en la formulación del presupuesto institucional.

2) Apoyar los procesos de formulación del Plan Estratégico de Tecnologías de

Información, velando por el alineamiento estratégico de los proyectos de TI.

3) Facilitar la efectiva participación de los componentes del Sistema de Gestión

de Recursos Humanos (SIGEREH), en los procesos de planificación

institucional como ente rector del SIGEREH.

4) Velar porque el Plan Estratégico Institucional y el Plan Operativo

Institucional, se encuentren debidamente alineados al Plan Nacional de

Desarrollo (PND), así como realizar las negociaciones pertinentes para la

eventual inclusión de metas comprometidas por la DGSC en el PND.

5) Dirigir y coordinar los procesos de seguimiento y evaluación del

cumplimiento institucional de los proyectos y metas incluidas en el Plan



Nacional de Desarrollo (PND), las metas comprometidas ante la DGPN del

Ministerio de Hacienda, así como en los instrumentos de planificación

institucional (PEI y POI).

6) Identificar, formular y evaluar los programas y proyectos estratégicos de

conformidad con los lineamientos, metodología y procedimientos

establecidos a lo interno de la DGSC, así como su inscripción en el Portafolio

de Proyectos Institucional, velando por el debido seguimiento de su

ejecución.

7) Identificar, formular y evaluar los programas y proyectos de inversión

pública de conformidad con los lineamientos, metodología y

procedimientos establecidos por MIDEPLAN, así como su inscripción en el

Banco de Proyectos de Inversión Pública de ese Ministerio, velando por el

debido seguimiento de su ejecución.

8) Verificar el alineamiento de los proyectos de cooperación internacional que

se realicen en la institución con las prioridades nacionales e institucionales y

velar por su inscripción en SIGESI.

9) Apoyar a los jerarcas y titulares subordinados en el funcionamiento y

mejoramiento del Sistema de Control Interno y el Sistema Específico de

Valoración de Riesgos Institucional (SEVRI), en concordancia con el marco

normativo.

10) Apoyar a los jerarcas en el proceso de autoevaluación del Índice de Gestión

Institucional Anual (IGI) de la Contraloría General de la República.

11) Coordinar la incorporación en Plan Operativo Institucional de las

oportunidades de mejora identificadas a partir de la autoevaluación del IGI,

los planes de mejora derivados de la Autoevaluación del Sistema de Control

Interno y las medidas de Administración de Riesgos derivadas de la

Valoración de Riesgos, así como las recomendaciones de los diferentes

órganos de control y fiscalización internos o externos, y velar por su

ejecución.

12) Proponer iniciativas de evaluación que sirvan para analizar los efectos de

planes, programas y proyectos estratégicos que han sido implementadas.

13) Realizar análisis y estudios sobre el comportamiento institucional, en

materia de planificación, con el fin de apoyar y promover iniciativas de

desarrollo estratégico, de mediano y largo plazo.



14) Impulsar medidas de mejoramiento continuo de la gestión estratégica

institucional.

15) Mantener actualizados registros sobre información y estadísticas de la

gestión estratégica institucional, incluyendo la generación de estándares y

parámetros que sirvan de insumos para la formulación y ejecución de la

gestión institucional y para la evaluación de sus resultados e impactos.

16) Apoyar a los jerarcas institucionales en las actividades de rendición de

cuentas de la gestión institucional, con inclusión de la elaboración de

memorias e informes que fomenten mayor transparencia ante la ciudadanía.

17) Brindar a MIDEPLAN los insumos y requerimientos que solicite a la Unidad

de Planificación Institucional.

18) Proponer los diseños de los procesos de organización institucional, a través

de la asesoría directa e indirecta respecto a la aplicación de lineamientos

emitidos en la materia, así como dar pronunciamiento sobre los procesos de

Reorganización Administrativa que se planteen en la institución y dar

seguimiento a las reorganizaciones aprobadas por MIDEPLAN, informando

oportunamente al jerarca institucional y a MIDEPLAN.

19) Establecer y coordinar acciones de capacitación institucional en aspectos de

planificación, control interno, valoración de riesgos, formulación y

evaluación de proyectos y cualquier otra que estime necesaria.

20) Cualquier otra que se le designe según su competencia en el marco del

Sistema de Planificación Nacional (SNP).

Productos y servicios:

- Plan Estratégico Institucional

- Plan Anual Operativo

- Metas estratégicas institucionales incluidas en el PND

- Informe anual a la Presidencia de la República

- Programación presupuestaria Institucional Cuatrienal y Anual

- Autoevaluación del Índice de Gestión Institucional (IGI)

- Control y seguimiento de no conformidades de Auditorías Externas

- Control y seguimiento de casos evaluados por la CGR

- Evaluación y seguimiento de metas o acciones establecidas en el POI de

Áreas.



- Administración y seguimiento del Sistema de Control Interno

Institucional

- Administración y seguimiento del Sistema de Valoración del Riesgo

Institucional.

- Informe de seguimiento de metas, semestrales para MIDEPLAN

- Informe de ejecución presupuestaria, semestral para la DGPN

- Reprogramación anual de metas institucionales

- Políticas y procedimientos en materia de planificación, control y

seguimiento institucional.

2.2.4.2. Unidad de Investigación y Desarrollo (UNIDE).

Esta unidad le corresponde impulsar la innovación de modelos, sistemas y

procesos de gestión y desarrollo de Recursos Humanos mediante la promoción,

la coordinación, la orientación y el desarrollo de la investigación e innovación

en temas como: función pública, Administración de Recursos Humanos y

Talento Humano, entre otros.

Funciones:

1) Crear los lineamientos metodológicos pertinentes y flexibles (sobre

enfoques, métodos, procedimientos e instrumentos) que normalicen el

diseño y ejecución de investigaciones en el Sistema de Gestión de Recursos

Humanos (SIGEREH), que permitan adaptarse a las necesidades de los

diversos usuarios y entornos estudiados.

2) Ejecutar planes de investigación en el RSC, que coadyuven en la toma de

decisiones, innovación, mejora de la gestión y desarrollo del recurso

humano dentro de la Administración Pública.

3) Desarrollar los fundamentos de una cultura fuerte y sostenida de

investigación sobre función pública, administración de recursos humanos,

talento humano y temas afines, en el SIGEREH, de cara a la configuración de

una red interinstitucional de investigación, mediante el diseño de

instrumentos técnicos de investigación y monitoreo.

4) Organizar y coordinar un Subsistema de Investigación dentro del Sistema de

Gestión de Recursos Humanos (SIGEREH) del Régimen de Servicio Civil

(RSC).



5) Organizar y coordinar un Consejo de Investigación en el ámbito del

SIGEREH, como órgano colegiado, para el establecimiento de las políticas,

lineamientos y otras normas de aplicación en el Subsistema de Investigación

del RSC.

6) Coordinar con distintas instancias técnicas dedicadas a la investigación, la

actualización de tendencias investigativas que faciliten el desarrollo de

innovaciones en temas de interés.

7) Capacitar en metodologías de investigación al personal del SIGEREH que,

por su gestión regular o temporal, se vea involucrado en labores de

investigación.

8) Aplicar periódicamente la Detección de Necesidades de Investigación (DNI)

en la DGSC, Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos

(OGEREH) y en general dentro del Sistema de Gestión de Recursos Humanos

en operación.

9) Inventariar periódicamente el desarrollo y las necesidades de investigación,

a efectos de compararlo con la Detección de Necesidades de Investigación.

10) Generar pautas que orienten la gestión investigativa a desarrollar por las

Áreas de la DGSC y OGEREH del RSC, conforme a los resultados obtenidos

con la DNI, en aras del mejoramiento de la gestión pública.

11) Promover oportunidades investigativas innovadoras aplicables al SIGEREH,

desde los distintos temas de interés relacionados con la función pública,

administración de recursos humanos, entre otros.

12) Coordinar la realización de pasantías y eventos regulares de debate, que

vinculen al personal directamente relacionado con proyectos de

investigación, con experiencias de avanzada en esta materia, de manera que

se aprovechen los éxitos metodológicos y de aplicación de conocimiento

(innovación) realizados por otras instancias de orden nacional o

internacional.

13) Asesorar la práctica investigativa que se desarrolle en cada área o inter

áreas de la DGSC u otras instancias externas que se establezcan a futuro y

en las OGEREH del RSC, en relación con la función pública, la administración

de recursos humanos, talento humano y temas afines; de manera que ésta

se realice de conformidad con los lineamientos establecidos por la UNIDE y



aquellos que resulten pertinentes reformar producto del intercambio de

mejores prácticas en este campo.

14) Difundir, comunicar y registrar la autoría de los resultados de las

investigaciones realizadas por la UNIDE a fin de socializar los nuevos

conocimientos aportados.

15) Llevar el registro de forma periódica de las investigaciones realizadas en la

DGSC en principio y paulatinamente del Subsistema de Investigación del

RSC.

16) Velar por el cumplimiento de las normas, directrices, políticas y

procedimientos generales establecidos para la ejecución de investigaciones

de la DGSC y de las OGEREH del RSC, a partir de criterios consensuados.

17) Propiciar concursos o iniciativas de reconocimiento o premiación que

apoyen la generación de ideas innovadoras para resaltar los mayores logros

y mejores prácticas en materia de investigación en el SIGEREH.

18) Recopilar información nacional en materia de empleo público y afines, para

la toma de decisiones a nivel institucional, a disposición de la ciudadanía,

entidades nacionales e internacionales que así lo requieran.

19) Apoyar a la Unidad de Planificación Institucional (UPI) en el diseño,

estructura y composición metodológica de los proyectos donde operen los

principios y técnicas de la labor investigativa, a efecto de conciliar los

resultados producto de la ejecución de tales iniciativas.

20) Recibir y valorar las intenciones de investigaciones devenidas de comités,

autoridades, comisiones u otros organismos institucionales para

recomendar a la Unidad de Planificación Institucional (UPI) de esta Dirección

General la posible inclusión en el Plan Estratégico Institucional, Plan

Operativo Institucional, entre otros, confrontándolas a su vez con lo

detectado en la DNI.

21) Fomentar la escritura de ensayos, publicaciones, artículos, boletines, entre

otros, con el objetivo de comunicar y dar cobertura de los procesos de

investigación que se desarrollen en la DGSC y el SIGEREH.

22) Realizar otras funciones propias de su competencia.


- Registros de necesidades específicas de investigación.



- Informes de investigación técnica o científica.

- Proyectos de mejora o innovación de la GTH.

- Reportes de investigaciones realizadas.

- Cápsulas informativas, papers o resúmenes especializados sobre los

nuevos o renovados conocimientos en materia de GTH.

- Charlas, conferencias, conversatorios y otros sobre temas investigados y

resultados alcanzados (proyectos de innovación o mejora).

- Bases de datos e informes estadísticos de empleo público y GTH.

2.2.5. Unidad de Tecnologías de Información

En concordancia con lo expuesto, en relación comparativa con la estructura

orgánica vigente aprobada por MIDEPLAN según oficio DMP-180-08 del 10

marzo de 2008, se plantea reubicar la UTIC, como una dependencia de la DGSC,

subordinada directamente al Director General de Servicio Civil, así mismo un

cambio en su denominación para que en adelante se denomine Unidad de

Tecnologías de Información (UTI), en congruencia con la normativa sobre

tecnologías de información establecida en la Resolución N° R-CO-27-2007 de la

Contraloría General de la República.

La UTI, en su campo de acción altamente especializado, deberá brindar servicio

de apoyo y desarrollo de sistemas, operación de computadoras, soporte

técnico y demás actividades vinculantes.

Su propósito es impulsar el desarrollo tecnológico de la Dirección General, y

dar sustentabilidad técnica a los proyectos y programas desarrollados por ésta

y, desarrollar, con visión estratégica y operativa, los sistemas de información de

los proyectos de la DGSC tal que estimulen la productividad y competitividad

institucional y la oportuna toma de decisiones y así, mejorar el servicio al

cliente interno y externo, afines y en sintonía con una Cultura de Calidad.

Funciones:

1) Diseñar, ejecutar y actualizar el Plan Estratégico de Tecnologías de

Información (PETI), de conformidad con los lineamientos dictados por el



Director General, la Contraloría General de la República y el Ministerio de

Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN).

2) Identificar, desarrollar, aplicar, controlar, evaluar y dar seguimiento a las

decisiones gerenciales de informatización e infocomunicación que exigen

los proyectos estratégicos y operativos en ejecución.

3) Asesorar a las diferentes instancias institucionales en materia informática,

para asegurar que sus proyectos y actividades sustantivas que lo requieran

satisfagan las características básicas establecidas en el PETI y en las normas

de calidad informáticas adoptadas por la DGSC para el diseño y desarrollo

de proyectos de esta naturaleza.

4) Desarrollar la arquitectura de los sistemas informáticos que requiera la

DGSC.

5) Diseñar modelos operativos para los sistemas de información y su

integración, basada en la utilización de la informática y las

telecomunicaciones (Telemática).

6) Identificar las necesidades de software y hardware en la DGSC, sus

proyectos y programas, así como emitir criterio técnico en la adquisición de

equipo y programas para lainstitución, sus proyectos y programas de

gestión y desarrollo del recurso humano.

7) Dar seguimiento a los proyectos informáticos contratados por la DGSC,

evaluar su efectividad y recomendar los ajustes necesarios al respecto.

8) Mantener un registro al día de las garantías de los equipos o servicios

informáticos adquiridos y velar por su cumplimiento y aprovechamiento

efectivo.

9) Participar en los programas de capacitación del personal de la Dirección y

los proyectos y programas afectados por la tecnología de la información.

10) Velar por el uso adecuado del equipo informático y las redes y programas

por parte de los funcionarios, así como de los proyectos y programas

desarrollados por DGSC.

11) Dar mantenimiento preventivo y correctivo a la red informática, equipo de

cómputo, sitio web, Intranet y correo electrónico de la DGSC.

12) Asesorar y recomendar a los componentes del SIGEREH el uso, diseño,

implementación y mantenimiento de la plataforma tecnológica requerida



para el apoyo y desarrollo de la gestión de recursos humanos en el Régimen

de Servicio Civil.

13) Diseño de aplicaciones informáticas destinadas a la innovación de modelos,

sistemas y procesos de gestión y desarrollo de recursos humanos.

14) Apoyar al Comité Gerencial de Informática, bridando opinión experta desde

la perspectiva informática sobre los proyectos y actividades que conforman

el Portafolio de Desarrollo de Sistemas y de adquisición y mantenimiento de

equipo tecnológico, acordados por los miembros del citado Comité y

aprobados por el Despacho del Director General.

15) Ejecutar otras funciones atinentes


- Desarrollo y mantenimiento de sistemas informáticos y web

- Soporte Técnico

- Desarrollo y mantenimiento del sitio Web

- Administración, configuración y mantenimiento de la plataforma E-

learning

- Administración, configuración y mantenimiento de la plataforma de

comunicaciones

- Mantenimiento de aplicaciones informáticas

- Gestión de la interoperabilidad informática institucional

2.2.6. Área de Auditoría de la Gestión de Recursos Humanos



Auditoría de la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección General, al 2016,

no experimenta cambios que deban someterse a aprobación.


Toda la situación expuesta antes sobre el CECADES fundamenta la necesidad

externada de reorganizar internamente a este Centro, manteniendo su



denominación original –dado que responde a la razón primordial con la que se

creó desde 1996 y que se mantiene desde una perspectiva teleológica- y

recurriendo a la integración de dos unidades administrativas en su interior:

1. Unidad Rectora en Capacitación y Desarrollo, y

2. Unidad Ejecutiva en Desarrollo de Capacidades.

Desde el punto de vista de relación jerárquica, el CECADES continúa dependiendo

de la máxima instancia de la institución, a saber, la Dirección General, por lo que

comparte el mismo nivel de dependencia funcional con el resto de Áreas

Funcionales Técnicas de la DGSC, según la estructura aprobada en el año 2008 y

que se mantiene vigente a la fecha de este documento.

Se plantea una modificación del propósito del CECADES, quedando de la

siguiente: Propulsar el desarrollo humano integral y permanente de cada individuo

y cada equipo de trabajo en el ámbito institucional y funcionarial del Régimen de

Servicio Civil, como medio para la prestación de un servicio sustentado en el

conocimiento técnico, la capacidad profesional y las características actitudinales

que comprometen el sentido de responsabilidad y ética pública, y con base en la

asesoría, la asistencia técnica, la ejecución y el control en materia de capacitación y

desarrollo.

Los usuarios centrales de los productos o servicios del CECADES son los

encargados de las Unidades de Capacitación que a su vez conforman el SUCADES;

adicionalmente, los servidores del Régimen e incluso extra Régimen que reciben la

capacitación que se imparte directamente por CECADES, quienes incluso bajo la

modalidad virtual trascienden nuestras fronteras pues se enfocan a participantes de

otros países.

2.2.7.1. Unidad Rectora en Capacitación y Desarrollo

El propósito de esta Unidad es: Conducir la gestión del desarrollo de capacidades

de las personas servidoras públicas en el entorno del RSC, mediante la definición

de políticas, normas técnicas y métodos así como la asesoría, la asistencia técnica,

el control y el seguimiento necesarios para su aplicación en el SUCADES.



Funciones:

1) Establecer políticas, estrategias, instrumentos, directrices y otras normas

técnicas que orienten y regulen las decisiones sobre capacitación y en RSC y las

acciones ejecutoras de procesos, programas y proyectos en esa materia.

2) Fijar normas para la validez de programas de capacitación que ofrezcan otras

instancias del Sector Público y que orienten los procesos de reconocimiento de

la capacitación efectuada fuera del RSC.

3) Ejercer control y supervisión sobre el cumplimiento de las normas técnicas y

lineamientos en el ámbito de su competencia.

4) Asesorar en materia de su especialidad a las instituciones, OGEREH y a las

unidades de capacitación del RSC, ya sea en la formulación, desarrollo,

ejecución y evaluación de planes y programas u otras acciones de capacitación

que se requieran para apuntalar la gestión institucional y lograr alineamiento

con las prioridades fijadas en los Planes Nacionales de Desarrollo.

5) Aprobar y dar seguimiento a la ejecución de los Planes Institucionales de

Capacitación (PIC) de las instituciones cubiertas por el RSC.

6) Refrendar los certificados de capacitación de los participantes en las diversas

actividades organizadas en el marco del SUCADES, en apego a lo normado.

7) Brindar a órganos y a servidores internos y externos al RSC la información

oportuna y necesaria sobre los resultados de la gestión de la capacitación y

sobre la existencia de recursos, condiciones técnicas y fundamentos teóricos y

metodológicos adecuados y actualizados sobre capacitación y desarrollo en el

RSC.

8) Promover el aprovechamiento de la capacitación en las distintas fases de la

administración de recursos humanos y para el desarrollo de aptitudes, actitudes

y valores necesarios para la mejora de los servicios públicos, por parte de las

personas servidoras del RSC.

9) Sistematizar información mediante estadísticas sobre la gestión de la

capacitación en el SUCADES, con énfasis en la capacitación a personal directivo,

necesarias para la toma de decisiones, en variables tales como: cantidad de

personas servidoras capacitadas según género, estrato ocupacional,

modalidades, estrategias metodológicas, promedio de horas de capacitación

anual, porcentaje de cumplimiento de los Planes Institucionales de

Capacitación, entre otros.

10) Ofrecer el soporte técnico al Consejo de Capacitación del SUCADES, cuya

presidencia recae en el o la Directora del CECADES.




- Políticas, lineamientos y directrices emitidos y divulgados

- Normas técnicas reguladoras establecidas y divulgadas.

- Asesorías ofrecidas.

- Planes institucionales de capacitación de las instituciones del RSC aprobados

y sometidos a seguimiento y control.

- Certificados de capacitación refrendados dentro del plazo fijado en la Carta

de Compromiso con el Ciudadano.

- Acciones ejecutadas de promoción de la capacitación como insumo para la

mejora de servicios públicos.

- Informes sistematizados con estadísticas de capacitación sobre la gestión de

la capacitación en el SUCADES y su divulgación permanente.

- Informes y documentos producto del quehacer del Consejo de SUCADES,

divulgados oportunamente.

2.2.7.2. Unidad Ejecutiva en Desarrollo de Capacidades

El propósito de esta Unidad es: Promover en el RSC la ejecución planificada y

coordinada interinstitucionalmente, de acciones de capacitación estratégicas para

la transformación y el cambio, entre ellas, el fortalecimiento de las capacidades

directivas, así como la gestación del conocimiento requerida en pro del desarrollo

de la capacidad institucional necesaria para una prestación de servicios con mayor

valor público y alineamiento a las prioridades del Plan Nacional de Desarrollo.

Funciones:

1) Realizar investigaciones que permitan la identificación o actualización de

modelos y enfoques teóricos, metodologías pedagógicas y aplicaciones

tecnológicas tendientes a la innovación y el mejoramiento de las estrategias de

capacitación y desarrollo de las personas servidoras del RSC, con énfasis en el

desarrollo de capacidades directivas.

2) Identificar necesidades de aprendizaje en materias relativas a la naturaleza de la

DGSC y temas afines que puedan considerarse como estratégicas, válidas,

pertinentes y relevantes para su atención mediante una oferta específica y

propia de capacitación.

3) Gestionar una oferta anual de capacitación propia de la DGSC dirigida al

SIGEREH, en coordinación con el SUCADES, actuando como centro ejecutor o



coordinador y multiplicador del aprendizaje para la actualización de

capacidades prioritarias del funcionariado en el RSC.

4) Incidir sobre el fortalecimiento de las capacidades directivas en el personal de

nivel de jefatura –y aspirantes a ocupar dicho nivel- dentro del RSC, a partir de

la investigación de necesidades y la planificación, organización, coordinación,

ejecución y seguimiento de actividades de capacitación y desarrollo focalizadas.

5) Establecer una estrategia de gestación del conocimiento en el SUCADES, que se

sustente en las informaciones del entorno y en las capacidades internas y

externas al mismo, por cuyo aprovechamiento se posibiliten formas de trabajo

inteligentes, innovadoras y efectivas.

6) Diseñar el instrumental didáctico necesario para ejecutar los planes de

capacitación y desarrollo definidos desde el CECADES, incluido el uso de

metodologías novedosas e innovadoras, ya sea presenciales o apoyadas en las

TIC.

7) Promover, con la identificación de oportunidades y con participación activa

como contraparte, el establecimiento de convenios de cooperación con

entidades nacionales e internacionales, para la adquisición, préstamo e

intercambio de recursos útiles a la capacitación y desarrollo en el RSC.

8) Coordinar con las instancias pertinentes la consecución de expertos(as) y de

recursos logísticos para el desarrollo de actividades de capacitación.

9) Mantener un registro actualizado de facilitadores y recursos de apoyo a la

capacitación como sustento de los planes y programas ejecutados en las

instituciones del SUCADES (incluye recursos humanos, materiales, tecnológicos

e infraestructurales), así como fuera de éste, tanto a nivel nacional como

internacional.

10) Promover y gestionar dentro del RSC el aprovechamiento de oportunidades de

capacitación en idiomas extranjeros, entre otros medios por la vía de convenios

suscritos por la DGSC con otros entes.

11) Apoyar la logística para el funcionamiento del Fondo de Formación Permanente

de los Funcionarios Públicos creado en concordancia con el artículo N° 6 de la

Ley N° 7454 del 22 de noviembre de 1994.


- Enfoques y modelos teóricos y metodológicos dirigidos a la capacitación y

su gestión institucional, debidamente operacionalizados, con énfasis en el

desarrollo de capacidades del personal directivo.



- Informes de investigación formalizados y compartidos, destacando la

identificación de necesidades de aprendizaje estratégico para la

transformación y el cambio en el RSC.

- Oferta anual de capacitación propia de la DGSC dirigida al SIGEREH, en

coordinación con el SUCADES, organizada, promovida, ejecutada y evaluada

por el CECADES.

- Programas para el fortalecimiento de capacidades directivas en el RSC.

- Banco de información y de capacidades en apoyo a la gestación de

conocimiento en el SUCADES y al desarrollo de capacidades directivas en el

RSC.

- Instrumental didáctico diseñado.

- Registro actualizado de expertos(as) facilitadores(as) y de recursos para la

capacitación existentes y/o disponibles, dentro y fuera del RSC, destacando

lo existente en el eje de la Transformación y el Cambio.

- Oportunidades de cooperación promovidas.

- Becas de idiomas extranjeros gestionadas y asignadas.



MIDEPLAN según oficio DMP-180-08 del 10 marzo de 2008, el Área de Carrera

Docente mantiene su denominación, no obstante conforme a lo expuesto en el

apartado de situación institucional, se solicita suprimir la Unidad de Investigación

y Desarrollo, tomando en cuenta que sus actividades se redistribuyen dentro de

las unidades que permanecen.

Esta decisión obedece a la necesidad de consolidar una Unidad de

Investigación y Desarrollo a nivel institucional que centralice los esfuerzos que

se han venido haciendo en el proceso investigativo, esta función la estará

desarrollando la UNIDE ubicada en el Área de Desarrollo Estratégico.

Como ventajas de esta disposición se pueden mencionar las siguientes:

Refuerzo y apoyo a la investigación, labor que tanto requieren actualmente las

administraciones públicas para adaptarse a los acelerados cambios. Al contar

con una Unidad especializada a nivel institucional se reducirá el riesgo de que



sus recursos sean demandados y empleados en otras actividades, caso que es

común al pertenecer a un Área sustantiva prestadora de servicios directamente

al usuario (por ejemplo Carrera Docente y Reclutamiento y Selección).

Estandarización y consolidación de metodologías, procedimientosy demás

requeridos para la realización de la investigación, permitiendo a esa instancia

centralizada ser un asesor especializado. El mantener elementos estandarizados

permitirá de manera más sencilla identificar oportunidades de mejora en su

gestión.

Por otra parte, se mantiene la Unidad de Sistematización y Análisis Ocupacional

Docente y se divide la Unidad de Administración de Concursos (Título II) en dos

unidades, a saber: Administración de Concursos Docentes y Reclutamiento y

Postulación de Candidatos Docentes, sus propósito y funciones se detallan más

adelante. Es decir, esta Área reorganiza su manera interna de trabajar quedando

siempre con tres unidades administrativas, a saber:

1. Unidad de Reclutamiento y Postulación de Candidatos Docentes (nueva),

2. Unidad de Administración de Concursos Docentes, y

3. Unidad de Sistematización yAnálisis Ocupacional Docente.

Se plantea así un ajuste en el propósito central del Área de Carrera Docente,

quedando de la siguiente manera: Garantizar la aplicación y funcionalidad de

los principios y normas de la Ley de Carrera Docente, fomentando y

consolidando la estructura corporativa (con el MEP como socio estratégico) en

la atención y resolución de los asuntos relacionados con la administración de

los recursos humanos docentes, técnico docentes y administrativo-docentes

(especialmente los relacionados con análisis ocupacional, reclutamiento y

selección de personal docentes), en contribución al logro de un mayor grado

de eficiencia en la Educación Pública.

2.2.8.1. Unidad de Reclutamiento y Postulación de Candidatos

Docentes

Crease la Unidad de Reclutamiento y Postulación de Candidatos Docentes, cuyo

propósito fundamental es conducir los procesos de reclutamiento de personal

docente y el registro de elegibilidad en coordinación con el Ministerio de



Educación Pública, como fundamento de la elaboración de propuestas de

nombramientos en propiedad y/o nóminas (según corresponda).

Funciones:

1) Colaborar en la planificación, organización, coordinación y control de los

concursos externos a nivel nacional, en los segmentos propiamente

docentes, administrativo docente y técnico docente, en directa coordinación

con y mediante asesoría al Ministerio de Educación Pública.

2) Normar e instrumentar los procesos de reclutamiento para puestos

docentes (oferta de servicios, afiche, instructivo digital con las disposiciones

del proceso).

3) Brindar asesoría técnica a la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio

de Educación Pública en materia de reclutamiento de personal docente.

4) Revisar las vacantes y aprobar los pedimentos de personal que se presentan

desde el Ministerio de Educación Pública, en las diferentes modalidades de

la Educación y los segmentos: propiamente docente, administrativo docente

y técnico docente.

5) Dirigir, coordinar y controlar los procesos de reclutamiento y el Registro de

Elegibles producto de los concursos docentes.

6) Depurar ofertas de servicio en temas de antecedentes laborales y

discapacidad, así como dar el visado a estudios de Vida y Costumbres para

ocupantes de puestos de la Carrera Docente.

7) Coordinar con la Unidad de Administración de Concursos Docentes para la

elaboración de instrumentos técnicos requeridos para cada concurso y la

convocatoria de Jurados Asesores para la actualización de bases de

selección, y con la Unidad de Análisis Ocupacional y Sistematización de

Carrera Docente, para la actualización y ajuste de manuales, especialidades

y requisitos de los puestos para un determinado concurso.

8) Determinar periódicamente y aplicar cambios (de formato y contenido) en la

herramienta informática que soporta el reclutamiento (Oferta de servicios

electrónica) de acuerdo con las necesidades y proyección de cada concurso.

9) Coordinar el apoyo informático requerido para el adecuado funcionamiento

de los procesos de reclutamiento, habilitación de herramientas, ajustes,

actualización de datos y reportes del proceso.



10) Autorizar (o no) las solicitudes para aplicación de inopia, sea por

reclutamiento insuficiente o por ausencia de candidatos con requisitos para

el nombramiento de servidores interinos, en plazas vacantes permanentes o

temporales en los diferentes segmentos del sector educativo.

11) Preparar información, controlarla y darle seguimiento (reportes, estadísticas,

alertas) para cada una de las etapas de reclutamiento que conlleve a la toma

oportuna de decisiones.

12) Proponer la resolución de los pedimentos de personal para la asignación de

personal en plazas vacantes pertenecientes a los segmentos docente,

técnico-docente y administrativo-docente.

13) Participar en la operación y uso del Sistema INTEGRA 2 mediante

coordinación, control técnico de perfiles, actualizaciones de parámetros y

registros, carga y consumo del registro de elegibles producto de los

concursos, ajustes del sistema que sean competencia del ente rector en

materia del Título II, ejecución de excepciones, además de participación en

el Comité Técnico Funcional del Sistema INTEGRA 2.

14) Controlar las operaciones de la Unidad, el cumplimiento y seguimiento del

plan operativo, elaborar y diseñar los procesos y procedimientos más

adecuados para el cumplimiento de los objetivos y velar por el

cumplimiento del control interno.

15) Informar a estudiantes y personal Docente de Centros de Educación

Superior que así lo soliciten, sobre los procesos de reclutamiento y

postulación, selección del personal docente, registro de las carreras

universitarias y parauniversitarias, entre otros aspectos.

16) Participar en la elaboración de propuestas y colaboración con las otras

unidades administrativas, toda vez que se requiera por prioridades que

defina la Dirección del Área.


- Cronograma aprobado, afiches publicados con plazas en concurso, guías

e instructivos divulgados sobre procedimiento y plazos y entrega de

atestados, acceso efectivo y seguro de oferentes al sistema

automatizado, ofertas digitales de servicios recibidas, bases y criterios de

selección establecidos.



- Pedimentos de personal registrados y aprobados.

- Oferentes reclutados.

- Candidatos elegibles calificados e idóneos suministrados al MEP.

- Nóminas de elegibles tramitadas.

- Pedimentos de personal resueltos.

- Registros de inelegibles actualizados.

- Solicitudes de inopias de personal atendidas.

- Normativa de aplicación en la gestión de los recursos humanos docentes

del MEP, disponible en ventanilla, en Web y en el CIDSECI.

- Consultas atendidas y resueltas.

- Reclamos atendidos y resueltos.

- Actualizaciones aplicadas al Sistema INTEGRA 2 en materia docente

pertinentes al ente rector.

2.2.8.2. Unidad de Administración de Concursos Docentes

En relación con la Unidad de Administración de Concursos Docentes vigente, se

reafirma que el propósito fundamental de esta Unidad de dirigir la ejecución y

el control del desarrollo y los resultados de los diferentes concursos orientados

a la ocupación de los puestos docentes del Ministerio de Educación Pública.

Funciones:

1) Dirigir, coordinar y controlar el desarrollo y resultados de los diferentes

concursos externos a nivel nacional, a excepción de las fases de

reclutamiento y postulación de candidatos docentes, en los segmentos

propiamente docente, administrativo docente y técnico docente.

2) Controlar los archivos y documentos relacionados con los oferentes para

documentar la participación y sus resultados en los distintos concursos.

3) Coordinar la planificación, la preparación de instrumentos y la ejecución de

los concursos que se organicen para los segmentos del personal docente.

4) Coordinar la propuesta de elaboración de bases de selección para la

convocatoria de Jurados asesores.

5) Determinar las necesidades de actualización de los registros de carreras

universitarias y de las especialidades, como base de estudios y



actualizaciones que se han de solicitar a través de diferentes medios de

difusión.

6) Emitir criterio sobre la aplicación de la Ley de Carrera Docente para la

determinación de grupos del escalafón, atestados y combinaciones

requeridas para la asignación de grupos, lo mismo que sobre las solicitudes

de excepción a la aplicación de la Ley.


de Educación Pública en materia de selección de personal docente.

8) Resolver consultas de los oferentes y usuarios en general del Sector

Educativo con miras a la resolución de sus inquietudes y la concreción de

ajustes en los respectivos registros según corresponda.

9) Resolver reclamos de los oferentes, producto de sus participaciones y de los

resultados obtenidos en los concursos.

10) Preparar informes técnicos para dar respuesta a recursos de amparo ante la

Sala IV, o bien, reclamos ante el Tribunal Contencioso Administrativo o

tribunales de trabajo.

11) Refrendar certificados de capacitación extendidos al personal del Ministerio

de Educación Pública.

12) Controlar las operaciones de la Unidad, el cumplimiento y seguimiento del

plan operativo, elaborar y diseñar los procesos y procedimientos más

adecuados para el cumplimiento de los objetivos y velar por el

cumplimiento del control interno.





- Expedientes de oferentes revisados, información uniforme y válida

ingresada al sistema, predictores calificados.

- Concursos declarados.

- Declaratorias de Elegibles.

- Registros de elegibles actualizados.

- Informes de ubicación de carreras universitarias en el escalafón docente.



- Atinencias académicas establecidas para las carreras universitarias

registradas según necesidades reales del MEP.

- Certificados de capacitación refrendados.





- Actualizaciones aplicadas al Sistema INTEGRA 2 en la materia de

administración de concursos docentes pertinente al ente rector.

2.2.8.3. Unidad de Sistematización y Análisis Ocupacional

En relación con la Unidad de Sistematización y Análisis Ocupacional vigente, se

reafirma que el propósito fundamental de esta Unidad es desarrollar y aplicar

normas, modelos e instrumentos para el análisis ocupacional y la

sistematización en el ámbito de los puestos docentes en el Régimen de Servicio

Civil.

Funciones:

1) Actualizar los instrumentos del Sistema Clasificado de Puestos del

Ministerio de Educación Pública, principalmente el Manual Descriptivo de

Clases de Puestos Docentes y el Manual de Especialidades Docentes para

que en la estructura ocupacional se mantenga la adecuación entre la

clasificación y remuneración de los puestos docentes, las funciones que en

ellos se realizan y las condiciones académicas, de experiencia y capacitación

requeridas por sus ocupantes.

2) Monitorear e investigar situaciones que afectan el sistema ocupacional

docente, tales como las vías de carrera profesional y la creación y

modificación de clases y de requisitos.

3) Sistematizar la información y las normas que regulan el accionar del Área y

el control informático de los instrumentos básicos disponibles desde la Web

(manuales de especialidades y atinencias y registro de carreras universitarias

por modalidad), así como de la resolución de consultas y la atención de

otros aspectos que afecten el sistema y que estén disponibles desde esa vía

(Web).



4) Mantener control sobre los informes y propuestas del Ministerio de

Educación Pública en lo que respecta al análisis ocupacional y sus derivados

y a la elaboración de resoluciones (para incorporación de nuevas carreras,

definición de grupos, combinaciones, otros), según criterios aportados por

la Unidad de Administración de Concursos Docentes.


de Educación Pública en materia de análisis ocupacional y sistematización

de puestos docentes.

6) Coordinar con las Unidades de Administración de Concursos Docentes y de

Reclutamiento y Postulación de Candidatos de Carrera Docente, para

cooperar y armonizar el sistema clasificado, según las necesidades que se

detecte.

7) Controlar las operaciones del Área, el cumplimiento y seguimiento del plan

operativo, elaborar y diseñar los procesos y procedimientos más adecuados

para el cumplimiento de los objetivos y velar por el cumplimiento del

control interno.




9) Aportar a la Asesoría Jurídica de la Dirección General del Servicio Civil la

redacción preliminar de resoluciones, atención de recursos de amparo y

atención de consultas de diversas instituciones.


- Manual Descriptivo de Clases de Puestos Docentes actualizado y

disponible en la página Web de la DGSC.

- Manual Descriptivo de Especialidades Docentes actualizado y disponible

en la página Web de la DGSC.

- Estructura ocupacional del MEP actualizada y normalizada.

- Actualizaciones aplicadas al Sistema INTEGRA 2 pertinentes al ente rector

en las materias de análisis ocupacional y sistematización.







2.2.9. Área de Asistencia al Desarrollo del Sector Descentralizado

En lo que respecta a las funciones de asesoría al sector descentralizado, es

preciso señalar que en la estructura vigente se concibió un Área de trabajo

exclusivamente para la atención de este sector de la Administración Pública, no

obstante, en el año 2012, esta Área desapareció ―de hecho‖ de la estructura

organizativa actual, por directrices de la Administración superior de la

institución, no obstante, este cambio no se ha formalizado ante el Ministerio de

Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN), por lo que es preciso

proceder conforme, es decir, se solicita se elimine dicha Área de la Estructura

Organizacional de esta Dirección General de Servicio Civil.

Debido a que el Área de Atención al Sector Descentralizado desapareció pero

las labores de asesoría a algunas instancias aún persisten (caso de las

municipalidades), por la disposición establecida en los artículos 120 y 122 del

Código Municipal (Ley N° 7794), esta Dirección General debe prestar servicios

en esa línea, por lo que es preciso que las mismas se asuman por parte del Área

que mayor se relaciona con ellas. Siendo que las labores de asistencia a este

sector, se orientan hacia el campo de la organización del trabajo y

administración salarial se plantea que se asuman por el Área de Organización

del Trabajo y Compensaciones, tal y como ha venido operando en los últimos

meses.


Respecto a la estructura que se encuentra vigente, el Área de Gestión de

Recursos Humanos mantiene su denominación, sin embargo está Área reorganiza

su manera interna de trabajar quedando con las siguientes unidades:

1. Oficinas de Servicio Civil

2. Unidad de Fortalecimiento Técnico de la Gestión de Recursos Humanos

Por su parte, conforme lo expuesto en el apartado de situación institucional, se

solicita trasladar la Unidad de Sistematización y Análisis Ocupacional al Área de

Salarios e Incentivos, la cual a su vez se propone renombrar como Organización



del Trabajo y Compensaciones, detalle que se expone más adelante. La Unidad

de Sistematización y Análisis Ocupacional tiene como principal producto la

elaboración de instrumentos, tales como los Manuales de Clases y

Especialidades, los lineamientos que se establecen en dichos manuales son el

insumo necesario para definir el salario en las estructuras salariales. Por lo

anterior es posible notar que el producto generado por la Unidad de

Sistematización y Análisis Ocupacional es insumo directo para el Área de

Salarios e Incentivos (que se propone renombrar como Organización del

Trabajo y Compensaciones), mientras que es un insumo indirecto para el Área

de Gestión de Recursos Humanos, pues dicha Área brinda asesorías a las

OGEREH sobre la aplicación de los instrumentos generados. Por lo expuesto, se

propone trasladar la Unidad de Sistematización y Análisis Ocupacional al Área

de Organización del Trabajo y Compensaciones, propiciando una mejora en el

proceso de clasificación y valoración de puesto, al no requerir de una

coordinación entre dos Áreas distintas.

A continuación se describen los ajustes plateados a las dos restantes unidades

de la estructura interna vigente del Área de Gestión de Recursos Humanos.

2.2.10.1. Oficinas de Servicio Civil

Se propone modificar el nombre de la Unidad de Asesoría y Control de

Recursos Humanos de la estructura avalada por MIDEPLAN, con motivo que en

esta Unidad se agrupan las distintas Oficinas de Servicio Civil que operan en la

institución desde hace algunas décadas. En ese sentido, conforme se denota

en el apartado de situación institucional, se propone un cambio en su

denominación, de manera tal que se formalicen dentro de la estructura las

Oficinas de Servicio Civil que prestan servicio a las instituciones bajo el

Régimen, dichas Oficinas se encuentran en su mayoría ubicadas físicamente

fuera de las instalaciones de la DGSC, por lo que se representan en el

organigrama propuesto, como unidades con desconcentración administrativa.

La intención es contar con las Oficinas de Servicio Civil organizadas para

atender un grupo de instituciones propias de un determinado sector,

permitiendo así un mayor acercamiento, atención y asesoría para con las

Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos (OGEREH) que



pertenezcan a dicho sector, razón por la cual actualmente se está trabajando

con seis OSC que atienden los sectores: Administración, Agropecuario,

Ambiente, Cultura, Economía, Educación, Gobierno, Justicia, Infraestructura,

Salud, Seguridad y Transportes.

Tabla 1: Oficinas de Servicio Civil

Oficina de Servicio Civil /sector Ubicación física actual

Administración y Gobierno Ubicada temporalmente en las Oficinas

Centrales DGSC

Cultura, Agropecuario y Ambiente Biblioteca Nacional, Ministerio de Cultura

Educación Ubicada temporalmente en las Oficinas

Centrales DGSC

Infraestructura y Transportes Ministerio de Obras Públicas y Transportes

Salud y Economía Ministerio de Salud

Seguridad y Justicia Ministerio de Seguridad Pública

Fuente: Área de Gestión de Recursos Humanos, 2016.

El propósito de estas oficinas es proveer de ayuda técnica a las OGEREH,

asesorarlas en todos los diversos métodos, técnicas y procedimientos de la

gestión de recursos humanos en el Régimen de Servicio Civil, y controlar la

efectiva ejecución de todas las actividades que demanda el Sistema de la

Gestión de Recursos Humanos, sirviendo a su vez de enlace entre la Dirección

General y las OGEREH y velando por el cumplimiento de la normativa y los

procedimientos técnicos del Sistema de Gestión de Recursos Humanos.

Funciones:

1) Atender todas las consultas que se les formulen por las OGEREH, propias de

la Gestión de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil.

2) Brindar asesoría a las OGEREH y usuarios del Sistema sobre todo el

quehacer de la Gestión de Recursos Humanos dentro del Régimen de

Servicio Civil.



3) Controlar la labor de las OGEREH, revisar los aspectos funcionales de estas,

brindar informes de situaciones y recomendar medidas de atención.

4) Refrendar los movimientos de personal, con el fin de controlar la

funcionalidad de las OGEREH.

5) Analizar y validar los estudios de puestos que sean requeridos por las

diferentes OGEREH.

6) Efectuar el estudio de las propuestas emitidas por las OGEREH con la

finalidad de declarar las atinencias académicas en las Especialidades

contenidas en el Manual Descriptivo

7) Asesorar y participar en el desarrollo de los Concursos Internos y Externos

que lleven a cabo las Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos

y el Área de Reclutamiento y Selección de Personal.

8) Ejercer por delegación las atribuciones del Director General, ante las

OGEREH cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, cuyo coordinador o

jefatura no haya sido Facultado.

9) Realizar el análisis de los casos, y efectuar los Dictámenes Técnicos que

permitan al Director General determinar la designación, facultación y/o

separación del cargo, de los coordinadores o jefaturas de la Gestión del

Recursos Humano.

10) Efectuar el análisis de los casos para otorgar o eliminar, según sea el caso, la

condición de cargo de confianza señalada en el artículo 4º, inciso f) o g) del

Estatuto de Servicio Civil

11) Llevar controles de los trabajos que realizan a lo interno y brindar

información de su labor.


- Asesoría y orientación.

- Atención de Consultas.

- Control y Supervisión Operacional.

- Dictámenes Técnicos.

- Promoción de la Gestión.

- Validaciones.



2.2.10.2. Unidad de Fortalecimiento Técnico de la Gestión de Recursos

Humanos

Se propone modificar el nombre de Unidad de Desarrollo y Transferencia

Técnica en la estructura avalada por MIDEPLAN, para que adelante se

denomine Unidad de Fortalecimiento Técnico de la Gestión de Recursos

Humanos, ya que la nomenclatura anterior no permite visualizar la razón de ser

de esta unidad, confundiéndola incluso con la dinámica de trabajo que le

corresponde a las Oficinas de Servicio Civil y a unidades como la de

Investigación y Desarrollo del Área de Desarrollo Estratégico.

El propósito de esta unidad es asegurar el funcionamiento del Sistema de la

Gestión de Recursos Humanos, por medio de la emisión de criterios técnicos,

impulsar la formulación y desarrollo de planes estratégicos en las OGEREH y de

la implementación y evaluación de los productos que se generen en materia de

la gestión de recursos humanos.

Funciones:

1) Impulsar la formulación y desarrollo de planes estratégicos que los

componentes del Sistema de la Gestión de Recursos Humanos deben de

ejecutar, con miras a la mejora continua de la gestión de recursos humanos,

que repercuta a su vez en el efectivo servicio público.

2) Coordinar con las Áreas Funcionales de la Dirección General, la transferencia

hacia las OGEREH, de modelos, sistemas, procesos de gestión, instrumental

técnico y tecnológicos creados para la innovación, modernización y el

cambio en los métodos y procedimientos de trabajo de los procesos de la

gestión de recursos humanos, como lo son: la organización del trabajo,

gestión del empleo, compensaciones, gestión del desarrollo que incluye el

rendimiento del personal, la planificación estratégica y la gestión de

servicios de personal.


técnicas que permitan el desarrollo y consolidación del proceso de relaciones

humanas y sociales en las OGEREH, coordinando para ello con las áreas

sustantivas de la DGSC, cuando sea necesario.




técnicas que permitan el desarrollo y regulación del proceso deEvaluación del

Rendimiento de los funcionarios cubiertos por el RSC.

5) Fortalecer la gestión de recursos humanos por medio de la planificación y

organización directa con las Oficinas de Servicio Civil para que se

implemente, asesore, controle y evalúe, ante las Oficinas de Gestión

Institucional de Recursos Humanos, todos los productos que se generen de

las investigaciones que en esta materia se ejecuten por las Área Funcionales

de la Dirección General.

6) Evaluar el desarrollo de los componentes del Sistema de la Gestión de

Recursos Humanos, que permita valorar los obstáculos con que se cuentan,

plantear acciones de mejora ante las instancias competentes, realimentar el

sistema e impulsar su perfeccionamiento.

7) Generar y procesar información diversa debidamente estructurada, sobre el

funcionamiento de la Gestión del Recurso Humano, así como proponer

mecanismos de control que promuevan la eficacia de las OGEREH.

8) Elaborar procedimientos funcionales, instructivos, formularios e instrumental

técnico que considere necesario para implementar y evaluar la gestión de

recursos humanos.

9) Realizar revisiones del instrumental diseñado por el área, llevar controles y

realizar las mejoras o actualizaciones que requieran para que estos

promuevan el fortalecimiento del Sistema de la Gestión del Recurso

Humano.

10) Coordinar aspectos técnicos y administrativos con las Oficinas de Servicio

Civil o con las diferentes Áreas de la Dirección General, con el propósito de

contar con información actualizada que colabore con la toma de decisiones.

11) Brindar criterio experto sobre temas específicos que se presenten por parte

de las Oficinas de Servicio Civil, usuarios del Sistema u otras instancias, con

el fin de emitir los lineamientos técnicos, ajustados a la norma estatutaria,

que coadyuven con la labor que se desarrolla en el SIGEREH.

12) Atender los estudios técnicos que se presentan ante el Director del Área en

los cuales no existe congruencia de criterio entre las Oficinas de Servicio

Civil y la Oficina de Gestión Institucional de Recursos Humanos.



13) Atender los casos urgentes que son remitidas por el Despacho del Director

General, que requieren la emisión de criterios técnicos por parte de esta

Dirección General de Servicio Civil, en todos los temas propios de nuestra

gestión.

14) Brindar apoyo estratégico y asistencia técnica al Director del Área, que le

colabore con su toma de decisiones.

15) Dar numeración a los puestos que no son pagados por presupuesto

nacional, así como llevar control de los mismos y de los puestos que son

declarados como de confianza, de conformidad con la norma dispuesta en

el Artículo 4, inciso f) del Estatuto de Servicio Civil.


- Políticas, estrategias, instrumentos, directrices y otras normas técnicas de

su competencia.

- Asesoría a instancias superiores y máximos jerarcas.

- Apoyo estratégico al Director de Área.

- Criterios Técnicos y Marco Normativo.

- Planificación Estratégica de los componentes del SIGEREH.

- Evaluación del Desarrollo del SIGEREH.

- Instrumental Técnico Operacional.

-

2.2.11. Área de Organización del Trabajo y Compensaciones.


MIDEPLAN según oficio DMP-180-08 del 10 marzo de 2008, se plantea un

cambio en la denominación del Área de Salarios e Incentivos de la Dirección

General, para que en adelante se denomine: Área de Organización del Trabajo y

Compensaciones, la cual contará con dos unidades de trabajo:

1. Unidad de Organización del Trabajo.

2. Unidad de Compensaciones.

En relación con la estructura vigente desde el año 2008, el Área de Salarios e

Incentivos, ha experimentado cambios que motivan la necesidad de plantear

una reorganización interna de la misma, ya que continúa con las labores



rectoras y normativas de la administración salarial del Sistema de Gestión de

Recursos Humanos del RSC, pero asumió las siguientes funciones:

1. Labores normativas en el campo de la organización del trabajo en el

ámbito del Régimen de Servicio Civil.

2. Asesoría al sector descentralizado, principalmente al sector municipal, en

materia de organización del trabajo y valoración de puestos.

Lo anterior, conlleva la necesidad de variar –como ya se dijo- el nombre del

Área, así como una reubicación de los recursos humanos, para que asuma los

nuevos procesos de trabajo que motivan la creación de las unidades

administrativas antes indicadas. Se opta por este nombre porque ambos

conceptos tienen una connotación amplia y caracteriza las labores del Área

como instancia normativa en el ámbito del Régimen de Servicio Civil. Por un

lado, Organización del Trabajo, es una función fundamental de la

administración del trabajo, su objetivo es ayudar a las personas a trabajar

juntas y con eficiencia. Esta definición, encierra conceptos de gran importancia

y necesidad para toda organización, como son: el diseño de puestos, la división

el trabajo, el estudio de cargas de trabajo, los perfiles profesiográficos del

personal que ha de desempeñar el trabajo, la evaluación y estudio de puestos,

entre otros.

Es por ello que el concepto señalado es más amplio que los términos

tradicionalmente usados (clasificación de puestos y análisis ocupacional), los

cuales se refieren a aspectos muy concretos dentro del bagaje de acciones que

implica la organización del trabajo, por ejemplo, el término Análisis

Ocupacional se refiere a una metodología para el estudio de ocupaciones.

Por otro lado, el término compensaciones es también más amplio, porque no

solo implica el tema de asignación salarial a los puestos de trabajo, sino

también todas aquellas compensaciones que reciben los trabajadores por su

labor y contribución a la organización, así como el uso de métodos

cuantitativos para valorar los distintos puestos cuando estos sean de nueva

creación, por ello involucra temas como incentivos económicos y no

económicos y todas aquellas formas de pago o sistemas de recompensa que se

dan a los empleados producto de su trabajo.



A continuación se describen las dos Unidades que conformarían el Área de

Área de Organización del Trabajo y Compensaciones.

2.2.11.1. Unidad de Organización del Trabajo.

A la Unidad de Organización del Trabajo, le corresponderá emitir normas,

modelos e instrumentos para la organización del trabajo en el ámbito del

Régimen de Servicio Civil, lo cual implica, entre otras labores, la creación y

mantenimiento de manuales de puestos, de especialidades, elaboración de

guías para la elaboración de estudios de análisis ocupacional, definición de vías

de carrera administrativa, entre otras, que sirvan de base o insumo para otros

procesos de la gestión de recursos humanos.

Funciones:

1) Diseñar las estructuras ocupacionales y vías de carrera administrativa

(promoción) para ser aplicadas en el Régimen de Servicio Civil,

específicamente para los puestos regulados por las disposiciones del

Estatuto de Servicio Civil.

2) Emitir normativa técnica en materia de organización del trabajo y carrera

administrativa, con el fin de orientar el adecuado uso del instrumental

creado y la aplicación de actos administrativos que se deriven de estas

materias.

3) Brindar mantenimiento a los instrumentos y normativa creada en materia de

de organización el trabajo y de promoción de servidores con el fin de

adecuarlos a las necesidades del Sistema de Gestión de Recursos Humanos

del Régimen de Servicio Civil.

4) Coordinar con las Áreas Funcionales de la Dirección General de Servicio Civil

respectivas, la transferencia del instrumental técnico y tecnológico creado

para la innovación, modernización y el cambio en los métodos y

procedimientos de trabajo, suministrando la orientación necesaria sobre los

instrumentos creados, con el fin de que éstas puedan realizar la debida

transferencia técnica a las instancias que conforman el Sistema de Gestión

de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil.

5) Aprobar o denegar las propuestas que presenten las OGEREH, Áreas de esta

Dirección General y usuarios en general, orientadas a crear, modificar o

eliminar manuales de puestos, de especialidades, manual general de



clasificación de clases, realizando el estudio técnico respectivo que

fundamente una u otra decisión

6) Coadyuvar con la implementación de los planes de evaluación de la gestión

del talento humano, acatando las acciones correctivas que se estimen

necesarias para mejorar la Gestión de Recursos Humanos.

7) Generar nuevo conocimiento en la gestión de recursos humanos del

Régimen de Servicio Civil, a partir de la ejecución de investigaciones que

traten análisis de problemas complejos o estratégicos que afectan

integralmente los servicios sustantivos institucionales.

8) Proveer asesoría técnica a las instituciones del sector descentralizado, para

la elaboración de Manuales de organización y de funciones, con el fin de

contribuir al desarrollo de las respectivas instituciones.

9) Mantener una base de datos actualizada de los cambios en la estructura

ocupacional del Régimen de Servicio Civil, así como de los cambios en las

clases de puesto, con el fin de proveer información para la realización de

estudios y la toma de decisiones.

10) Atender consultas que planteen usuarios en general, respecto a la aplicación

de la normativa e instrumentos en materia de organización del trabajo y

carrera administrativa, debiendo emitir la interpretación técnica

correspondiente cuando se presentan casos de mayor complejidad.


- Manuales de puestos y de cargos, creados, modificados, eliminados

- Clases de puesto creadas, modificadas o eliminadas

- Propuestas de manuales y de especialidades estudiadas

- Estudios de requisitos de las clases de puestos

- Vías de carrera administrativa

- Investigaciones de modelos de organización del trabajo y sistemas de

promoción

- Manuales Básicos de Organización por Procesos.

- Elaboración de perfiles para nuevos cargos.

- Asesorías en temas de organización del trabajo y afines.

- Actividades de Capacitación pertinentes a la naturaleza de su trabajo.

- Información histórica de clases y especialidad sistematizada

- Guías metodológicas

- Criterios diversos en materia de organización del trabajo



- Normativa técnica en materia de organización del trabajo y carrera

administrativa.

2.2.11.2. Unidad de Compensaciones

Mantendrá las labores tradicionales del Área de Salarios e Incentivos, en razón

que las acciones que se realizan en el Régimen en este campo (por ejemplo,

valoraciones y revaloraciones de clases, mantenimiento a las Escalas de Sueldos

de la Administración Pública en sus diferentes cuerpos normativos, creación y

modificación de sobresueldos, emisión de normativa y criterios en materia

salarial), por su naturaleza sensible en las finanzas públicas, se encuentran

centralizadas en la Dirección General de Servicio Civil, limitándose las OGEREH

únicamente a la administración y pago de incentivos salariales como

Prohibición, Dedicación Exclusiva, anualidades, entre otros.

Funciones:

1) Diseñar y dar mantenimiento a la Escala de Sueldos de la Administración

Pública, de acuerdo con las necesidades del entorno y la normativa

aplicable.

2) Emitir normativa técnica en materia salarial, incentivos económicos y no

económicos, con el fin de orientar la aplicación del instrumental creado en

los diversos actos administrativos que se deriven de esta gestión.

3) Brindar mantenimiento a los instrumentos y normativa creada en materia de

de compensaciones con el fin de adecuarlos a las necesidades del Sistema

de Gestión de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil.

4) Aprobar o denegar las propuestas que presenten los usuarios en general,

orientadas a modificar la Escala de Sueldos de la Administración Pública,

revalorar clases de puesto o bien crear incentivos o pluses salariales,

realizando el estudio técnico respectivo que fundamente una u otra

decisión.

5) Implementar planes de evaluación de las compensaciones de los servidores

públicos, con la finalidad de contar con indicadores que permitan tomar

acciones en procura de mejorar la gestión de las instituciones y de los

recursos humanos.



6) Efectuar investigaciones del mercado salarial y monitorear el

comportamiento de los distintos componentes y sistemas salariales, así

como su evolución en los diferentes sectores de la economía nacional, para

proponer y tomar acciones de política salarial, así como otras que

favorezcan la administración de las compensaciones y la gestión del talento

humano.

7) Suministrar la orientación necesaria sobre los instrumentos creados a las

Áreas de la institución responsables, con el fin de que éstas puedan realizar

la debida transferencia técnica a las instancias que conforman el Sistema de

Gestión de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil.

8) Proveer asesoría técnica a las instituciones del sector descentralizado, para

la elaboración de escalas salariales, valoraciones de clases

9) Coordinar con las Áreas Funcionales de la Dirección General de Servicio Civil

respectivas, la transferencia del instrumental técnico y tecnológico creado

para la innovación, modernización y el cambio en los métodos y

procedimientos de trabajo, suministrando la orientación necesaria sobre los

instrumentos creados, con el fin de que éstas puedan realizar la debida

transferencia técnica a las instancias que conforman el Sistema de Gestión

de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil.

10) Mantener una base de datos actualizada de los cambios en la estructura

salarial de las clases de puestos del Régimen de Servicio Civil y sus ajustes

periódicos, incluyendo los incentivos salariales aplicables, para proveer

información necesaria para la realización de estudios y la toma de

decisiones.


- Escalas de Sueldos y Salarios en sus diferentes cuerpos normativos

- Clases de puesto valoradas y revaloradas

- Normas en materia salarial e incentivos emitidas

- Actualizaciones de bases de datos salariales

- Investigaciones realizadas (por ejemplo parámetros e indicadores

salariales, escenarios y estimaciones)

- Participaciones en las Negociaciones salariales

- Resoluciones salariales



- Escenarios de proyecciones salariales, de costos, de revaloraciones y

similar

- Encuestas y estudios salariales

- Elaboración de Índices salariales

- Actividades de capacitación en materia salarial y de aplicación de

incentivos

- Certificaciones salariales y de clases de puestos

- Normas y criterios diversos en el campo




Reclutamiento y Selección mantiene su denominación, sin embargo, y en

correspondencia con lo planteado para el Área de Carrera Docente, igualmente lo

expuesto en el apartado de Situación Institucional, se solicita suprimir la Unidad

de Investigación y Desarrollo, tomando en cuenta que sus actividades se

redistribuyen dentro de las unidades que permanecen.

Es decir, está Área reorganiza su manera interna de trabajar, quedando siempre

con tres unidades administrativas, a saber:

1. Unidad de Administración de Concursos,

2. Unidad de Postulación de Candidatos, y

3. Sistematización y Estandarización para la Evaluación de la

Idoneidad(nueva).

En el caso de las dos primeras, dichas unidades no sufren cambios estructurales

propiamente, sino una actualización en de sus funciones, mientras que la

tercera, responde a la propuesta de una nueva unidad. Dichos cambios detallan

a continuación.

2.2.12.1. Unidad de Administración de Concursos

Esta unidad no sufre cambios. Su propósito es reclutar las personas que

presentan interés en ocupar una determinada clase de puesto y especialidad

del Título I y del Título IV del Estatuto de Servicio Civil.



Funciones:

1) Planificar, organizar, direccionar y controlar todas las diferentes actividades

necesarias para desarrollar los concursos ordinarios, lo cual involucra:

a) Formulación de las especificaciones del concurso (programación de

actividades a desarrollar durante todo el proceso y la preparación de la

documentación necesaria para su realización).

b) Elaboración del manual de interpretación de requisitos.

c) Capacitación del recurso humano que se va a ver involucrado.

d) Elaboración del afiche publicitario y logística de divulgación de los

detalles definidos en la etapa de formulación del concurso.

e) Recepción y empadronamiento de las ofertas de servicio, de las personas

que cumplan con las condiciones y requisitos de la clase, especialidad y

cargo del puesto en Concurso.

f) Evaluar la documentación aportada por los oferentes.

g) Realizar los Estudios de Vida y Costumbres que se requieran producto de

la realización de los concursos.

h) Determinar los oferentes que cumplan con los requisitos necesarios para

la aplicación de pruebas.

2) Coordinar con las Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos

(OGEREH) las acciones pertinentes para ejecutar los Concursos Internos.

3) Efectuar los Estudios de Reingreso por pérdida de período de prueba,

visados, estudios de reingreso por aplicación del Artículo 14 del Reglamento

del Estatuto de Servicio Civil, estudios de homologación de clases, entre

otros similares y coordinar con la Unidad de Postulación de Candidatos el

trámite pertinente para la eventual inclusión en el Registro de Elegibles.

4) Administrar el Registro de Inelegibles, aplicando las inclusiones,

modificaciones o exclusiones que se ameriten, de conformidad con los

estudios efectuados.

5) Estudio y asignación de puntos adicionales por concepto de presentar

títulos universitarios de carreras acreditadas por el Sistema Nacional de

Acreditación de la Educación Superior (SINAES), o por títulos de formación

en el idioma inglés u otra condición normada que permita tal

reconocimiento.



6) Atender las consultas presentadas por las instancias competentes del

Sistema de la Gestión de Recursos Humanos sobre diversos temas propios

de la unidad y asesorar sobre el uso adecuado del Módulo de

Reclutamiento y Selección en el SAGETH en lo correspondiente a su

competencia.

7) Representar a la DGSC en comisiones de Personas con Discapacidad y

brindar asesoría a entidades autónomas o del Régimen de Servicio Civil en

materia de reclutamiento y selección para esta población.

Productos y servicios

- Oferentes reclutados

- Estudios resueltos en tiempo

- Mantenimiento de Registro de Inelegibles.

2.2.12.2. Unidad de Postulación de Candidatos

Esta Unidad no sufre cambios, solamente se incorpora la descripción de las

funciones relacionadas con la atención de consultas ingresadas digitalmente,

así como la atención de público. Se indica incorporar descripción debido a que

en el pasado, aunque se realizaban estas funciones no se había incorporado en

la descripción formal de dicha Unidad.

El propósito de esta unidad es Postular los candidatos idóneos que satisfagan

los Pedimentos de Personal que son remitidos por las Oficinas de Gestión

Institucional de Recursos Humanos de los Ministerios, Instituciones u Órganos

Adscritos al Régimen de Servicio Civil.

Funciones:

1) Recepción, verificación, modificación, aprobación y resguardo de los

Pedimentos de Personal, así como definir su debida tramitación, sea resolver

por Nómina o iniciar proceso de Concurso.

2) Confeccionar las Nóminas de elegibles, controlar la tramitación y desarme

de las mismas.



3) Administrar y controlar la escogencia del personal idóneo para los puestos

que presenten los Ministerios, Instituciones u Órganos Adscritos al Régimen

de Servicio Civil.

4) Estar atentos al cumplimiento de la evaluación del período de prueba, para

proceder con la activación y trámite del pedimento de personal en caso

necesario.

5) Administrar el Registro de Elegibles, aplicando las inclusiones,

modificaciones o exclusiones que se ameriten, de conformidad con los

estudios efectuados por las demás unidades del área.

6) Efectuar los estudios que se ameriten ante eventuales reclamos interpuestos

por postulantes o la administración que se trate, y aplicar las re-inclusiones

o exclusiones de elegibles ante el Registro pertinente, como respuesta a los

estudios efectuados.

7) Llevar controles estadísticos de la información extraída del SAGETH sobre

pedimentos de personal y nóminas, que permitan alertar las necesidades

concursales con que se cuentan y establecer las acciones más apropiadas

para la mejora continua de la selección del personal idóneo en los puestos

del Régimen de Servicio Civil.

8) Llevar control, realizar el análisis y validar las solicitudes de Perfiles que

realizan los usuarios del Sistema Automatizado de la Gestión del Talento

Humano (SAGETH).

9) Determinar la necesidad de nuevos requerimientos para el módulo de

Reclutamiento y Selección de Personal e interfaces del Sistema

Automatizado de la Gestión del Talento Humano (SAGETH).

10) Atención de consultas presentadas por las instancias competentes del

Sistema de la Gestión de Recursos Humanos sobre diversos temas propios

de la postulación de candidatos y asesoría sobre el uso adecuado del

Módulo de Reclutamiento y Selección en el SAGETH, en lo que respecta al

trámite de pedimentos y nóminas.


- Pedimentos de personal resueltos

- Nóminas de elegibles tramitadas

- Mantenimiento de Registro de Elegibles



-

2.2.12.3. Sistematización y Estandarización para la Evaluación de la

Idoneidad

Conforme lo expuesto en el marco jurídico y en el apartado de situación

institucional, es requerido la creación de la Unidad de Sistematización y

Estandarización para la Evaluación de la Idoneidad debido a la inherente

necesidad con que contamos de desarrollar el sub proceso de selección y

(idoneidad y elegibilidad), a través, entre otras medidas, de la construcción,

juzgamiento, validación, aplicación y evaluación de items, banco de items,

pruebas y/o exámenes en el Área, de forma tal que se cuente con una unidad

especializada que no solo mida, para los oferentes que desean ingresar al

Régimen de Servicio Civil, aspectos referentes a valores y personalidad (no

cognitivos), sino también aquellos que estén asociados con conocimientos

específicos en una determinada formación o especialidad de conocimiento, y

por qué no, que puedan medir a futuro las capacidades de los oferentes

reclutados para ocupar un puesto o cargo específico.

Por lo tanto, el objetivo fundamental se orienta en poder dar un enfoque

diferente a esta Unidad que coadyuve, no solamente a satisfacer a mediano

plazo lo ordenado por la Sala Constitución en esta materia, sino también para

accionar la dinámica diaria de esta Área que, por muchos años, no ha

considerado este gestión integral dentro del proceso de reclutamiento y

selección de personal. En concreto, una unidad que permita establecer

instrumentos para ―medir‖ en el oferente, las 3 dimensiones del saber: el saber,

el saber ser y el saber hacer.

Propósito:

Determinar los candidatos idóneos y elegibles para ingresar al Régimen del

Servicio Civil.

Funciones

1) Elaborar las tablas de especificaciones ocupacionales de conformidad con

los perfiles de los puestos.



2) Construir y juzgar los bancos de ítems para ser utilizadas en las pruebas

estandarizadas de mediciones psicológicas y de conocimientos específicos.

3) Validación y confiabilidad de los ítems construidos y juzgados.

4) Determinar los contenidos de las pruebas de conocimientos específicos y

estandarizar las pruebas.

5) Determinación de predictores a evaluar.

6) Organizar, aplicar, supervisar y calificar las pruebas de mediciones

psicológicas y de conocimientos específicos.

7) Declarar las personas idóneas para ingresar al Régimen del Servicio Civil.

8) Determinar la calificación final de los oferentes, obtenida de la sumatoria

final de todos los predictores dispuestos y la calificación obtenida de las

pruebas aplicadas.

9) Comunicación de resultados por los medios válidos.

10) Recepción de los reclamos y recursos legales, su resolución y la

comunicación que resulte de los mismos.

11) Conformación del registro de elegibles.

12) Mantener y resguardar la batería de pruebas.

13) Administrar la Asesoría para la construcción de pruebas específicas.


- Bancos de Ítems validados

- Batería de pruebas

- Contenidos para pruebas de conocimiento

- Estandarización de Pruebas

- Aplicación de Pruebas

- Calificación de Pruebas

- Calificación de Predictores

- Declaratoria de personas idóneas

- Atención de reclamos

- Declaratoria de Elegibilidad

- Concursos declarados






Administración de Servicios Institucionales, al 2016, no experimenta cambios

que deban someterse a aprobación, con excepción de un cambio de

denominación de la ―Unidad de Recursos Humanos‖, para que en delante se

defina como Oficina de Gestión Institucional de Recursos Humanos (OGEREH),

según los términos, competencias y responsabilidades referidas en marco

normativo, aplicables a instituciones cubiertas bajo el RSC, inclusive, a saber, el

Decreto Ejecutivo N° 35865 y la Resolución N° DG-347-2011.

2.2.13.1. Oficina de Gestión Institucional de Recursos Humanos

El propósito de la Unidad de Recursos Humanos, ahora OGEREH, es: apoyar, dar

soporte y asesoría a los procesos de dirección estratégica y los misionales para

el logro de los objetivos institucionales mediante una correcta administración

de los recursos humanos de la Institución. Gestionar los Recursos Humanos de

la Dirección General de Servicio Civil, a través de: análisis ocupacional,

reclutamiento y selección de personal, incorporación de servidores (Inducción),

promoción interna y desvinculación, gestión de servicios de personal,

desarrollo del personal, relaciones humanas y sociales, evaluación del

rendimiento.

Funciones:

1) Gestionar y desarrollar en forma integral al grupo humano de la Dirección

General de Servicio Civil.

2) Administrar y conducir el desarrollo y la gestión de recursos humanos de la

DGSC.

3) Capacitar y actualizar de manera continua al funcionario de la Dirección

General.

4) Emitir resoluciones administrativas y sanciones disciplinarias relacionadas

con la gestión humana, aplicando el régimen disciplinario correspondiente.

5) Controlar y brindar el seguimiento de los sistemas de pago a servidores y

velar por su actualización y mantenimiento permanentes.

6) Establecer estudios técnicos que garanticen la equidad interna en el pago

de los servicios de los funcionarios de la DGSC.



7) Cumplir las políticas y directrices para el reclutamiento, selección

contratación, promoción y desarrollo del equipo humano de la DGSC.

8) Emisión de estudios de clima organizacional, así como el impulso de los

ajustes que sean necesarios producto de la realización de dichos estudios.

9) Aplicar técnicas modernas en la administración de recursos humanos que

permitan la confección de Cuadros de Reemplazo, el couching y

cualesquiera otras que coadyuven al desarrollo de los recursos humanos de

la DGSC.


- Estudios de análisis ocupacional

- Detección de necesidades de capacitación

- Plan institucional de capacitación

- Estudios de clima organizacional

- Servicios médicos

- Certificaciones

- Procesos de inducción

- Sistema de pago actualizado

- Procesos de reclutamiento, selección contratación, promoción y

desarrollo del equipo humano.



Consideraciones Finales

Con apego en los Lineamientos Generales para Reorganizaciones

Administrativas del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica,

particularmente en la Guía para la reorganización institucional fundamentada

en una modificación, creación o supresión de una(s) unidad(es)

administrativa(s). GUÍA # 2, y con fundamento en las razones expuestas en el

cuerpo principal de este informe, se recomienda un conjunto de cambios en la

estructura orgánico-funcional de la DGSC que en forma determinante se estima

como un ajuste parcial a la misma, que en mayor grado se ajusta a la naturaleza

del trabajo de la DGSC abonando en forma clave a lo que le corresponde,

manteniendo su estado orgánico funcional proporcionalmente en un

considerable porcentaje, tal y como se describe en el documento Rediseño de

la Estructura Organizacional de la Dirección General de Servicio Civil,

Noviembre, 2007, que fuera aprobado en el año 2008.

informe técnico de reorganización parcial de la dirección ... · esta propuesta de...

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