Capítulo 8

Gestión del Canal y Distribución Física

Este capítulo se centra en la gestión del canal y el tema relacionado de la distribuciónfísica. La selección de los canales de distribución influirá en las decisiones sobre cadauno de los otros elementos de la mezcla de mercadeo. Las decisiones de fijación deprecios serán afectadas significativamente, ya sea que la empresa intente unacomercialización masiva a través de tantos comercios de venta al por mayor y/o al pormenor como pueda incorporar, o intencionalmente seleccione un mercado objetivo conun número relativamente pequeño de comercios que ofrezcan a sus clientes altos nivelesde servicios. La magnitud del esfuerzo promocional requerida de una organización seráuna función de cuánto, o cuan poco, del esfuerzo de venta es llevado a cabo por loscanales de distribución que utiliza. El producto y/o su embalaje puede tener que serdiseñado para satisfacer los sistemas de almacenamiento y de manipuleo físico deldistribuidor.

Objetivos del capítulo

En este capítulo se intenta explicar:

Los propósitos y formas de los canales de distribución

Cómo los intermediarios mejoran la efectividad y eficiencia de un sistema del mercadeo

Las fuentes de conflicto en los canales de distribución

Cómo desarrollar una política de servicio al cliente

El comportamiento de los costos vinculados a las funciones de la distribución física

Los elementos fundamentales de la gestión del transporte y la administración dealmacenes de depósito y

Cómo se puede fijar el itinerario de los vehículos de manera de controlar los costostotales de transporte y al mismo tiempo entregar un nivel de servicio aceptable al cliente.

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Estructura del capítulo

El capítulo comienza explicando de qué manera las decisiones de distribución serelacionan con la estrategia global de mercadeo. A partir de allí sigue una disquisiciónacerca de la contribución que los intermediarios pueden hacer a la eficiencia y efectividadde un sistema de mercadeo y las decisiones claves a tomar en cuanto a la designación deintermediarios. Se proporciona una descripción de los tipos principales de intermediarios,a lo que sigue una explicación de lo que se requiere para organizar el mercadeo condestino a los intermediarios. A continuación se considera el tema del poder y losconflictos en los canales de comercialización. Subsecuentemente la atención se enfoca enlas funciones y los costos comprendidos en la distribución física. Se debaten los aspectosclaves de la gestión del transporte y de los almacenes de depósito, tales como los modelosde establecimiento de los itinerarios de los vehículos.

Decisiones de distribución que se relacionan con la estrategiade mercadeo

Las decisiones vinculadas a los canales de distribución de un producto o servicio sonparte del plan estratégico de mercadeo. En este plan se habrá especificado el mercadoobjetivo junto con las metas de participación de mercado, cobertura de mercado, servicioal cliente y así sucesivamente. Una organización puede utilizar los canales de distribuciónpara ayudar a alcanzar estas metas. Es más, el establecimiento de un sistema dedistribución puede tomar un tiempo prolongado, quizás varios años, de modo que lasdecisiones sobre los canales de distribución no se deben tomar a la ligera y, además, espreciso tomarlas con una visión de más largo plazo, porque normalmente no es fácilcambiar de canal.

Un canal de distribución puede ser definido como:

“ ... el conjunto de empresas e individuos que toman lapropiedad, o ayudan a transferir la propiedad, de unamercadería o servicio cuando se mueve desde el productorhasta el consumidor final o el usuario industrial”.1

La importancia de las decisiones sobre los canales no siempre ha sido reconocida.Durante mucho tiempo, los mercadólogos sólo pensaron en los canales de distribucióndespués que el producto había sido desarrollado. Sin embargo, Bennett2 sostiene que:

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"... en el mercado competitivo y crecientemente globalizadode hoy, los gerentes planean la distribución del producto almismo tiempo que planean sus productos."

El mismo autor sigue diciendo que:

" Los sistemas de distribución modernos se basan en elplaneamiento estratégico, adhieren al concepto del mercadeo,están enfocados en los mercados objetivos, y son consistentesy flexibles.”

Planeamiento estratégico

Los canales de distribución deben ser compatibles con el plan estratégico de mercadeo.Si, por ejemplo, se ha adoptado una estrategia de descremado o el producto requiereapoyo de ventas técnicas, entonces probablemente la comercialización en masa esinapropiada. Alternativamente, si se requieren grandes volúmenes de venta para logrardeterminadas metas de ganancia, entonces la distribución selectiva resulta inapropiada.

Cuando se introducen nuevos productos, los canales de comercialización existentestienen que ser evaluados nuevamente, ya que ellos podrían no ser los canales adecuadospara el nuevo producto. En algunos casos, una empresa puede decidir no lanzar un nuevoproducto porque no encaja en los canales de distribución existentes y en la estrategiaexistente. Hace unos años Ciba, la compañía de químicos suiza, estaba buscando nuevasoportunidades de crecimiento en el mercado de la salud animal. Las ventas de susproductos de salud animal y de higiene para el ganado estaban empezando a estancarse yla compañía consideró diversificarse hacia los productos para animales domésticos. Labarrera más grande para Ciba eran las diferencias en los sistemas de la distribución paralos dos mercados. La estrategia de Ciba en el mercado agropecuario era tratar con unpequeño número de comerciantes mayoristas relativamente grandes, los que a su vezvendían a comerciantes mayoristas más pequeños y a comerciantes de productosagropecuarios. Este era un sistema de la distribución rentable para Ciba. Sin embargo, elsistema de distribución de productos para la salud y productos de higiene para losanimales domésticos es mucho más fragmentado y habría involucrado tratar con unnúmero muy grande de tiendas independientes muy pequeñas. Ciba simplemente no teníael personal necesario para manejar un gran número de cuentas. Es más, Ciba habríaencontrado los costos prohibitivos, ya que cada tienda ordenaba cantidades muypequeñas.

Otra consideración es la etapa del ciclo de vida del producto. Puede suceder que a medidaque el producto avanza en su ciclo de vida, la adecuación del canal de distribucióncambie. Al desarrollar la estrategia, debe pensarse cómo pueden variar las necesidadesdel producto en el lapso de su existencia.

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La estrategia de distribución de una organización a menudo está interconectada con suestrategia promocional. Como ilustra la figura 8.1, el sistema de distribución puede serconcebido como un canal a través del cual se mueven los productos y servicios desde elproductor hasta el usuario final. Si un agronegocio considera que su producto puedediferenciarse significantemente de otros en el mercado, entonces puede decidir dirigir lamayor parte de su esfuerzo promocional hacia los usuarios finales. Esta estrategia esllamada de arrastre de la demanda (demand pull), ya que el objetivo es crear unapreferencia tan fuerte por el producto entre los usuarios finales que la demanda resultantearrastra el producto a través del canal de distribución. Cuando el producto es percibidopor los usuarios finales como un producto básico (o uno donde hay poca diferencia entremarcas), entonces la estrategia de canal de distribución de la agroindustria puede sercolocar una gran parte de su esfuerzo promocional en los intermediarios. Si se lograpersuadir a los intermediarios a que lleven el producto con preferencia a aquéllos de loscompetidores, entonces cuando los clientes visitan un negocio y piden un producto por su

nombre genérico, es el producto de la compañía el que se les entrega. Esta estrategia sellama de empuje (push strategy). En la práctica, las estrategias promocionales de lamayoría de los agronegocios serán una combinación de arrastre y empuje del producto através del canal de distribución, pero probablemente habrá más énfasis en una de ellas.

Adhesión al concepto de mercadeo

Los agronegocios que han adoptado el concepto de mercado a menudo enfrentan unproblema cuando sus productos y servicios tienen que ser entregados al usuario final através de intermediarios que están más orientados a la venta de los productos que almercado. Este debe ser uno de los criterios primordiales al seleccionar los distribuidores:el grado de orientación del mercado. En muchos casos, al productor o proveedor leresultará difícil encontrar intermediarios con una orientación de mercado y en estos casosdeberá embarcarse en programas de entrenamiento y educación.

CANAL DE DISTRIBUCIÓN

PROCESADORES

PRODUCTORES

CONSUMIDORES

AGRICULTORES

PROCESADORES

PRODUCTORES

AGRICULTORES

CANAL DE DISTRIBUCION

CANAL DE DISTRIBUCION

CONSUMIDORES

(ESTRATEGIA DE EMPUJE)

(ESTRATEGIA DE ARRASTRE)

Figura 8.1 Estrategias de Empuje y Arrastre

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Mercadeo según metas

Otro criterio importante en la selección de los canales de distribución es la medida en queéstos están enfocados en los segmentos específicos de mercado que el productor o elproveedor desea penetrar. Por ejemplo, los Centros de Servicio Agrícola de Sri Lankadistribuyen una gama amplia de insumos agrícolas a los productores minifundistas, perocasi no hacen negocios con las plantaciones y grandes propietarios. Por consiguiente, losCentros de Servicio agrícola serían un tipo de negocio inadecuado para distribuir, porejemplo, equipos para la cosecha de coco o té, ya que estas cosechas son principalmenteproducidas en propiedades grandes o plantaciones.

Así, puede verse que las decisiones sobre los canales de distribución constituyen unaspecto que está en el centro de la estrategia global de mercadeo de la organización.Bennett2 lo exprese en forma sucinta cuando hace la siguiente afirmación:

"Los canales están entrelazados, son muy interdependientesy, a menudo, complejos. La distribución eficaz no es unamanta acolchada hecha de retacitos, de miembros del canalseleccionados al azar; más bien requiere una redcuidadosamente planeada cuyos miembros tengan funcionesclaramente asignadas. El flujo de productos del fabricante alcomerciante al por mayor, al minorista, al comprador finaldepende de la planificación y gerencia estratégicassistemáticas."

El valor de los intermediarios

Hay muchas funciones que deben ser realizadas al mover el producto desde el productorhasta el cliente. Cada una de esas funciones requiere financiamiento y, a menudo,conocimiento especializado y experiencia. Pocos productores tienen o los recursos o laespecialización para llevar a cabo todas las funciones necesarias para llegar a entregar unproducto o servicio al usuario final. La remuneración de un intermediario deberíadepender del número de funciones de mercadeo que realiza y, sobre todo, de la eficienciacon que las realiza.

Las ventajas de utilizar intermediarios en oposición a la comercialización directa a losusuarios finales pueden demostrarse muy fácilmente. La eficiencia de la mayoría de lossistemas de comercialización consigue mejorarse gracias a la presencia de intermediarioseficaces. Esto se ilustra en la figura 8.2. que muestra que la presencia de un intermediarioentre varios productores y consumidores reduce el número de transacciones y debido aeso se consigue reducir los costos de acopio y de venta y el tiempo empleado en elmercadeo.

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La existencia de un intermediario está justificada tan sólo en la medida en que realizafunciones de comercialización que otros no pueden o no quieren realizar, o cuandodesempeña las funciones de mercadeo más eficientemente que el productor y/u otrosintermediarios alternativos. Gaedeke3 cita tres razones adicionales por las cuales losintermediarios son normalmente empleado por los productores:

• los intermediarios proporcionan una exposición más amplia al mercado

• pocos productores tienen capital suficiente para comercializar en forma directa; y

• los productores normalmente pueden lograr un retorno más alto de la inversiónempleando el capital disponible en actividades diferentes del mercadeo directo.

Demasiado a menudo, en los países en vías de desarrollo, los intermediarios sonrepudiados sin ningún miramiento y considerados como parásitos. El argumento que seplantea es que es el productor quien, con el sudor de su frente, proporciona el artículofísico y es él quien merece ganar más de la comercialización de ese producto. Sedespierta un sentido de injusticia cuando se observa que los costos de comercialización aveces representan cuatro o cinco veces el precio pagado al productor. Sin embargo debetenerse en cuenta el valor que el intermediario agrega al producto en virtud de lasfunciones que realiza. McVey4 afirma que:

"Usted puede prescindir del intermediario, pero usted nopuede prescindir de sus funciones."

PRODUCTOR APRODUCTOR B

PRODUCTOR C

MAYORISTA

PRODUCTOR BPRODUCTOR C

MINORISTA A MINORISTA BMINORISTA E

MINORISTA C MINORISTA DMINORISTA F

MINORISTA A MINORISTA B MINORISTA C MINORISTA D MINORISTA E MINORISTA F

PRODUCTOR A

Figura 8.2 Un Sistema del Mercadeo Directo y Un Sistema del Mercadeo conIntermediarios

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En otras palabras, esas funciones tienen que ser llevadas a cabo por alguien y el gasto yriesgo asumidos tienen que ser enfrentados. La verdadera pregunta no es si se necesitanintermediarios, sino si la remuneración del intermediario corresponde a los niveles deriesgo incurridos y a los servicios proporcionados en forma de funciones de mercadeorealizadas. Además, sólo puede justificarse la presencia de intermediarios si ellos puedenrealizar estas funciones más eficientemente y más eficazmente que otros participantesreales o potenciales en el mercado.

Decisiones claves en la gerencia del canal

Hay cierto número de decisiones claves a tomar con relación a la designación deintermediarios. Estas incluyen: la política de precios, los términos y condiciones de venta,los derechos territoriales y la definición de responsabilidades. Además, hay que elegirentre una cobertura extensiva o intensiva del mercado.

Política de precios

Es necesario formular listas de precios, márgenes mayorista/minorista y un programa dedescuento, los que deben reflejar tanto los intereses del intermediario como los delproductor o proveedor si se van a constituir alianzas duraderas entre los miembros delcanal.

Los términos y condiciones de venta

Además de las listas de precios, el productor o proveedor debe declarar en formaexplícita los términos del pago, las garantías y cualquier restricción en cuanto a dónde ycómo se venderán los productos. Si el producto cuenta con una demanda importante, elproductor o proveedor puede evaluar a los intermediarios en base a criterios dedesempeño tales como alcanzar metas de cuotas de venta, niveles de inventarios, tiemposde entrega al cliente, etc. Los intermediarios cuyo desempeño esté por debajo de lasmetas pueden ver cancelado su derecho a manejar el producto.

Derechos territoriales

En el caso de ciertos productos, se dará a los distribuidores el derecho exclusivo acomercializar un producto dentro de un territorio especificado. Esto sucede, por ejemplo,con los equipos agrícolas. Al decidir los límites de los territorios, el fabricante o elproveedor tiene que encontrar el equilibrio entre territorios que sean suficientementegrandes como para que exista un buen potencial de venta para los distribuidores, pero lobastante pequeños como para permitir que los distribuidores presten un servicio adecuadoa los clientes dentro del territorio.

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Definición de responsabilidades

Los respectivos deberes y responsabilidades de proveedor y distribuidor tienen que serdefinidos claramente. Por ejemplo, si un cliente experimenta un problema con unproducto y requiere consejo técnico o se necesita efectuar una reparación, entonces debequedar claro en forma inmediata, tanto para el proveedor como para el distribuidor, cualde ellos es responsable de atender al cliente. De la misma manera, el acuerdo entre elproductor o proveedor y el distribuidor debe especificar claramente cual de ellos esresponsable de asumir el costo de entrenamiento cuando el distribuidor toma nuevosempleados o cuando se introducen nuevos productos.

La intensidad de distribución, vale decir, la proporción total del mercado que es cubierta,dependerá de decisiones hechas en el contexto de la estrategia global de mercadeo. Entérminos simples hay dos alternativas: descremado del mercado y penetración delmercado. Estas estrategias se describen en un capítulo anterior. Se recordará que unaestrategia de descremado implica ser muy selectivo al seleccionar a la clientela objetivo.Normalmente, éstos serán consumidores relativamente ricos que pueden y estándispuestos a pagar precios más altos por productos de mejor calidad, a veces muydiferenciados. También se recordará que una estrategia de penetración es aquella en quese toma la decisión de comercializar en forma masiva y el objetivo es hacer que elproducto esté disponible para tantas personas como sea posible. La decisión acerca decuáles de estas estrategias se adopta tiene implicaciones inmediatas para la estrategia dedistribución. Hay tres estrategias principales de distribución: distribución extensiva,selectiva y exclusiva.

a) distribución extensiva

Los responsables del mercadeo de productos básicos y de otros productos de bajo valorunitario, típicamente buscan una distribución que implica una cobertura de saturación delmercado. Esto es posible cuando el producto está suficientemente bien estandarizado y norequiere especialización para su venta al detalle. La comercialización en masa de este tipocasi invariablemente involucra cierto número de intermediarios, porque los costos delograr una distribución extensiva son enormes. En los países en vías de desarrollo, ladecisión de vender productos básicos a nivel nacional se ha inspirado en el pasado más enrazones políticas que en el resultado de apreciaciones de tipo comercial. Muchas juntasde mercadeo, por ejemplo, han descubierto la tremenda carga financiera que puedesignificar la distribución en todo el territorio y han encontrado que su papel en seguridadalimentaria es incompatible con el objetivo de alcanzar el equilibrio en sus finanzas. Dehecho, en un mercadeo de corte social de esta naturaleza, es raro encontrarorganizaciones que intenten una cobertura del 100% en la distribución. En la mayoría delos casos simplemente es demasiado caro. Cuando y donde las organizacionescomerciales optan por la distribución extensiva, los canales normalmente son largos yinvolucran varios niveles de comercio al por mayor, así como otros intermediarios.

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b) distribución selectiva

Los proveedores que designan un número limitado de minoristas, u otros intermediarios,para manejar una línea de productos, siguen una política de distribución selectiva. Allimitar el número de intermediarios, el proveedor contribuye a contener sus propioscostos de mercadeo y al mismo tiempo permite que el productor desarrolle relaciones detrabajo más estrechas con los intermediarios. El canal de distribución es normalmenterelativamente corto con pocos o ningún intermediario entre el productor y la organizaciónque comercializa el producto al detalle.

La distribución selectiva es común entre los negocios nuevos con recursos muy limitados.Su estrategia normalmente es una de concentrarse en ganar distribución en las ciudades ypueblos más grandes donde el potencial del mercado puede explotarse con un nivelsoportable de costos de mercadeo. A medida que la empresa construye su base derecursos, es probable que extienda en forma sostenida el rango de su distribución hasta elpunto en que ya no puedan justificarse económicamente incrementos en la intensidad dela distribución.

c) distribución exclusiva

La distribución exclusiva es una forma extrema de distribución selectiva. El productorotorga a un comerciante al por mayor o a un minorista el derecho exclusivo para venderen una región geográfica. Esto no es raro en la venta del equipo agrícola más caro ycomplejo como los tractores. Caterpillar, por ejemplo, nombra a sólo un agente paradistribuir sus productos dentro de un área geográfica dada.

Se puede perder algo de la cobertura de mercado a través de una política de distribuciónexclusiva, pero esto puede ser compensado por el desarrollo y mantenimiento de laimagen de calidad y prestigio para el producto y por costos de mercadeo reducidosasociados con un número pequeño de cuentas. En la distribución exclusiva, losproductores y los intermediarios trabajan en forma estrecha para tomar decisionesreferidas a la promoción, a los niveles de inventarios a mantener y a los precios.

Los detalles de un acuerdo de exclusividad pueden tener ramificaciones importantes tantopara el productor como para el distribuidor. Algunas involucran acuerdos en que unaempresa que desea obtener la distribución exclusiva de un producto dado, se ata atambién llevar otros dentro de la línea de productos de esa agroindustria. Por ejemplo, unfabricante de productos químicos podría tener un herbicida de venta rápida y atará ladistribución exclusiva para tal producto a un producto especializado de venta más lentacomo un nematodecida.

Los agronegocios que están considerando involucrarse en acuerdos de exclusividadnecesitan estar conscientes de su legalidad. En algunos mercados los acuerdos deexclusividad están totalmente prohibidos o se restringen de alguna manera porque laautoridad regulatoria juzga que disminuyen la competencia en el mercado.

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Tipos de sistema de distribución

Figura 8.3 Los Principales Tipos de Sistemas de Distribución

Sistemas de mercadeo directo

Cuando la distancia entre los productores y los consumidores es corta, pueden tener lugartransacciones directas entre los dos grupos. Los agricultores que eligen comercializar susproductos en forma directa tienen que pesar los beneficios de hacerlo así contra el tiempoen que ellos deben dejar las actividades de cultivo. En el caso de mercados industriales,las transacciones directas son comunes cuando hay un número relativamente pequeño declientes (por ejemplo, equipos para mataderos).

Instituciones de venta al detalle

El sector de venta al menudeo incluye una gama amplia de tiendas como comerciantesminoristas tradicionales, distribuidores de equipo (en el caso de los agricultores),negocios de venta por departamentos, supermercados y tiendas de comestibles máspequeñas. Se caracterizan por tratar con el usuario final del producto o servicio.

Comerciantes mayoristas

Los comerciantes al por mayor hacen los sistemas de comercialización más eficientes alcomprar una variedad de productos en cantidades bastante grandes y venderlos a otros

FUERZA DE VENTAPROPIA

TIENDAS DE VENTAPROPIAS

COMERCIANTESAGRICOLAS, REVENTAMAQUNARIA, TIENDASDE DEPTO.,SUPERMERCADOS,TIENDAS DE BARRIO

MAYORISTA S CONSERVICIO TOTAL

MAYORISTAS CONSERVICIO LIMITADO

AGENTES,COMISIONISTASMARTILLEROS

CONSUMIDORESCONSUMIDORES

AGRONEGOCIOS, AGRICULTORES,AGRONEGOCIOS, AGRICULTORES,PESCADORES, AGROINDUSTRIAS, ETC.PESCADORES, AGROINDUSTRIAS, ETC.

VENTAS DIRECTASMINORISTAS

MAYORISTAS

AGENTES

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negocios que requieren cantidades relativamente pequeñas de una variedad demercaderías. Los comerciantes mayoristas pueden brindar su servicio al consumidor y/o alas instituciones. Por ejemplo, los comerciantes mayoristas de frutas y hortalizas frescasvenden a menudo tanto a las tiendas de abarrotes (consumidor) como a los hoteles,hospitales, escuelas, prisiones, etc. (instituciones). Algunos comerciantes al por mayorofrecen un servicio completo. Ellos realizan todas las funciones de distribución como laventa, la inspección pre-entrega (en el caso de maquinaria), asistencia técnica,financiamiento, almacenamiento y entrega. Otros comerciantes al por mayorproporcionan sólo un servicio limitado. Un ejemplo son los supermercados mayoristas(cash-and-carry) que les exigen a sus clientes la compra por autoservicio y el pago enefectivo. Los clientes de los “cash-and-carry” normalmente son compensados medianteprecios más bajos por los inferiores niveles de servicio.

Agentes de venta y corredores

Los agentes de venta y los corredores se distinguen de los otros tipos de miembros delcanal ya descriptos en que ellos no asumen la propiedad de la mercadería. El papel de losagentes y corredores es facilitar la distribución poniendo en contacto a los compradores yvendedores. Los agentes de venta tienen a menudo estrechas relaciones con determinadosproductores agropecuarios, procesadores y fabricantes y son contratados para vender ensu nombre a cambio de una comisión. Algunos agentes negocian ventas para variosclientes que no compiten entre sí, mientras que otros manejan las ventas de sólo uncliente y normalmente tienen el derecho exclusivo para hacerlo así, dentro de una áreageográfica especificada. En muchos aspectos el agente de ventas se comporta como sifuera una extensión de la propia organización de ventas del cliente. Los corredores, porotro lado, ganan una comisión por informar a los compradores de posibles vendedores y alos vendedores de posibles compradores. Los clientes usan los servicios de un corredor enforma intermitente cuando su suministro del producto al mercado es intermitente.

Aunque la figura 8.3 es útil para estructurar una revisión de los diferentes tipos desistemas de distribución, constituye una simplificación de la realidad y ésto tiene que serreconocido. Por ejemplo, aunque en este diagrama se sitúa a los agentes de venta y a loscomerciantes al por mayor en distintas categorías, ellos a menudo operan juntos. Esto escomún en los mercados mayoristas de frutas y hortalizas, donde los agentes de ventavenden frutas y hortalizas frescas en base a una comisión, en nombre de los agricultores.

Subastas

Las subastas frecuentemente se usan para transferir la propiedad de productos agrícolasbásicos. El sistema implica la reunión de los compradores y vendedores probables con elauspicio de un rematador independiente. El rematador es un empleado de la organizaciónque maneja el mercado de subasta. Ni el rematador ni sus empleados participancomprando o vendiendo el producto por cuenta propia. La empresa de subastas hace susganancias al facilitar la compra y venta del producto. El rematador invita a los clientes ahacer ofertas por lotes específicos del producto, el que es vendido al mejor postor.Pueden emplearse dos métodos distintos de subasta: ofertas ascendentes y el métodoholandés (o subasta del reloj). El método de ofertas ascendentes tiene lugar cuando el

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rematador establece un precio base para iniciar el remate de un lote y los probablescompradores ofrecen precios crecientes hasta que se alcanza un punto en que no se recibeninguna oferta porque nadie está dispuesto a ir más allá del valor de la última oferta. Elmétodo holandés tradicionalmente hace uso de un reloj cuya aguja se mueve en direccióndescendente. El rematador muestra el precio de apertura en el reloj e invita a hacerofertas. Si no hay ofertas entonces el rematador hace que la aguja del reloj marqueprecios decrecientes. En el momento en que se realiza una oferta el reloj se detiene y laventa se concreta.

La venta por subasta asegura la transparencia de precios, ya que todos los compradores yvendedores presentes escuchan las ofertas y por consiguiente están conscientes de losniveles de precios que prevalecen.

Sistemas verticales de mercadeo

En este sistema el productor, el mayorista y el minorista actúan en forma unificada.Normalmente un miembro del canal tiene la propiedad de los otros niveles, o tienecontratos con ellos, o tiene franquicias con otros en el canal. El argumento para justificarlos sistemas de comercialización verticalmente integrados es que se aumenta la eficienciadel sistema mediante la eliminación de la duplicación en la prestación de los servicios.Estos sistemas también logran economías de tamaño, poder de negociación y unareducción en los potenciales conflictos de interés. En algunos casos hay una integraciónfísica de las operaciones y de las empresas como cuando un matadero y una empacadorase integran para proveer los servicios de matanza, procesamiento, empaque yalmacenamiento refrigerado en una sola empresa. En otras ocasiones la integración notiene ninguna dimensión física. A continuación se presentan tres ejemplos.

Los concesionarios operan vinculando verticalmente varios niveles delsistema de comercialización. Así, la Coca Cola abastece su jarabeconcentrado (producto) al por mayor a sus concesionarios, quienescarbonatan, embotellan y distribuye la marca (procesamiento,empaquetado y distribución física) a los consumidores que la Coca Colaha identificado como mercado objetivo y condicionado mediante unafuerte propaganda (promoción).

En muchas partes del mundo los fabricantes de equipos agrícolas entreganmaquinaria (producto) a distribuidores designados, quienes obtienen elderecho de vender las máquinas y piezas de repuesto en exclusividad(distribución física y servicio) dentro de una área geográfica especificada.El fabricante a menudo proporciona a los distribuidores autorizados apoyopara las ventas (promoción). A su vez, estos distribuidores independientesestán de acuerdo en respetar las decisiones del fabricante con respecto alos precios, el nivel de servicio, la política de inventarios y una gamaamplia de otros términos y condiciones.

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Los pequeños comerciantes minoristas han respondido a la ventajacompetitiva de las cadenas de supermercados integrando voluntariamentesus operaciones de compra y/o distribución al por mayor ycomercialización. Esto les ha permitido bajar sus costos operativos yofrecer a los consumidores precios más bajos que los que ellos de otramanera podrían lograr. Algunas de estas organizaciones, como SPAR,gozan de un alto perfil entre los consumidores en un gran número depaíses.

Sistemas de mercadeo horizontales

Los canales también se pueden desarrollar en sistemas de comercializaciónhorizontalmente integrados, en los que dos o más empresas, al mismo nivel del canal,cooperan en búsqueda de oportunidades de mercadeo. La base de esta unión reside en quecombinando recursos y especialización los socios pueden lograr alguna meta que enforma individual no pueden alcanzar. Así, por ejemplo, una empresa de semillas y uncomerciante de granos podrían establecer una empresa conjunta (joint venture) a fin deofrecerles a los agricultores un paquete completo mediante el cual el agricultor comprasemilla certificada de la nueva empresa, la que le garantiza comprarle el grano a losprecios de mercado en la época de cosecha.

Es probable que las alianzas estratégicas de este tipo aumenten en el futuro. En losmercados recientemente liberalizados, ellas pueden ser especialmente útiles protegiendo alos agronegocios locales cuyo bajo nivel de capitalización, tecnología anticuada einexperiencia para operar en un mercado competitivo los hace particularmentevulnerables cuando los competidores extranjeros con más y mejores recursos entran en sumercado.

Comercializando hacia los intermediarios

No importa qué tan bien un producto satisfaga las necesidades de clientes, sin unadistribución eficaz y eficiente es improbable que tenga éxito en el mercado. Sin embargo,sería erróneo sugerir que los productores o proveedores están completamente libres paraescoger qué organizaciones deben formar el canal para su producto. En realidad, laestrategia de distribución adoptada más a menudo por la mayoría de los productoresrefleja lo que es posible en lugar de lo que idealmente se desea. McVey4 subraya estepunto cuando declara:

“El intermediario no es un eslabón contratado en una cadenaforjada por un fabricante, sino un mercado independiente, el punto focalde un grupo grande de clientes para quien él compra".

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Así, McVey nos aconseja considerar como clientes a todos los miembros del canal aquienes deseamos utilizar y comercializar para ellos y no a través de ellos. Paracomercializar con éxito para los intermediarios debemos:

a) Entender sus problemas

Los mercadólogos de leche en la India se dieron cuenta que los minoristas más pequeñostenían sólo una cantidad limitada de espacio para almacenar leche fresca. La solución fueque el procesador de leche realizara varias entregas durante el día. El mismo sistemaexiste en ciertas partes de Canadá.

b) Entender a sus competidores

Wakomet, un fabricante de molinos de martillo y molinos de plato en Nigeria, vendía susproductos en varias partes de Nigeria a través de cierto número de distribuidoresindependientes de maquinaria. Sus distribuidores se quejaron de que existía un prejuicioen favor del molino de martillo importado, aún cuando había una diferencia muy pequeñaentre los diseños de molinos fabricados en el extranjero y localmente y ningunadiferencia en su desempeño real. Wakomet observó que los distribuidores querepresentaban a los molinos de martillo importados rara vez se tomaron el trabajo deimportar un juego de cribas con cada máquina. Por consiguiente, Wakomet convenció asus distribuidores a que almacenaran tres tamaños populares de cribas por cada molinodel martillo. Así, cualquiera que comprara un molino de martillo Wakomet podríafácilmente pasar de moler sorgo a moler mijo para el consumo humano, y también podríaprocesar granos apropiados para la alimentación de aves. Esto les dio a los distribuidoresde Wakomet y a sus productos una ventaja competitiva.

c) Entender las necesidades y deseos de sus clientes

La Junta de Comercialización de Algodón de Zimbabwe (JCA) llegó a reconocer que loshiladores, que eran los clientes de los corredores, comerciantes y casas comerciales quemanejan algodón, deseaban recibir asesoría de sus proveedores en cuanto a las mejorescaracterísticas del algodón para producir una calidad dada de hilado. La JCA establecióun servicio asesor de 24 horas para estos intermediarios, y así ayudó a sus clientes, losintermediarios, a ayudar los hiladores. Así, la JCA les permitió a sus clientes ofrecer a loshiladores un nivel de servicio que otros competidores encontraron difícil de igualar.

d) Entender sus relaciones en el canal de distribución

A mediados de los años 80, Lesotho empezó a exportar espárragos blancos enlatados.Cuando estaban planeándose los embarques iniciales, se tomó contacto con grandesorganizaciones de distribución minorista en varios países europeos. Resultó claro que enestas organizaciones, el énfasis estaba puesto en vender grandes volúmenes decomestibles a bajo costo. Debido a la fase temprana de desarrollo del cultivo y a losmétodos de producción, el espárrago de Lesotho es relativamente caro, pero de altacalidad. Por consiguiente, el producto se vende al detalle a través de negocios europeos

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de venta de “delicatessen”, que se especializan en vender productos de calidad, de altoprecio, y en los cuales los volúmenes de venta se equiparan más estrechamente con losniveles de la producción de Lesotho.

e) Estar consciente de los cambios en las tendencias de la distribución

La única cosa que es segura acerca del mañana es que será diferente de hoy. Losdistribuidores de productos agrícolas efectivamente sufren cambios con el tiempo. Surgennuevas formas de distribución, como los supermercados, y la tecnología de distribucióncambia. Los agronegocios deben continuamente revisar sus actuales formas dedistribución y hacer un seguimiento de los desarrollos que tienen lugar en los canalesdistribución.

Poder y conflicto en los canales de distribución

Dentro de un canal de distribución hay normalmente una distribución del poder, y lascaracterísticas del canal son conformadas por la manera en la que se ejerce el poder. Aveces la balanza del poder en un canal queda con el productor o fabricante y en otrosqueda con el intermediario. Además, siempre existe potencialmente la posibilidad deconflicto entre los miembros del canal.

El conflicto entre los miembros del canal puede surgir por alguna de las siguientesrazones:

a) Incompatibilidad de metas

Las organizaciones pueden tener metas que entran en conflicto. Un agricultor puedequerer tipificar el producto a fin de lograr un precio más alto por un producto de mayorcalidad o desarrollar una imagen de marca, pero el comerciante mayorista puede estarsolamente interesado en vender grandes volúmenes de producto sin clasificar.

b) Confusión sobre los roles y derechos

Por ejemplo, un agricultor puede vender parte del producto a través de los agenteslocales y parte a los supermercados en forma directa. Esto puede generar un conflictodebido a que el agente local cree que todas las ventas deberían ser hechas a través de él.

c) Diferencias en percepciones

Entre las muchas diferencias potenciales en percepciones que pueden producir unconflicto, están: quién es el cliente; qué quiere el mercado; los objetivos de otrosmiembros del canal que participan en el mercado; y el papel que juegan otros miembrosdel canal para ayudar a la organización a lograr sus propios objetivos.

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Los miembros de un canal de distribución también pueden diferir en cómo se perciben así mismos. Hay una discusión acerca de si “el canal de distribución” es algo más que unconcepto académico abstracto. Aunque los fabricantes y productores pueden pensar entérminos de un sistema de distribución, los intermediarios no se ven necesariamentecomo parte de “el sistema” de algún otro participante, sino que en cambio se considerancomo operadores independientes. Si a los intermediarios les falta una orientación desistema, hay perspectivas adicionales de conflicto puesto que ellos naturalmente estaránrenuentes a comprometer sus propios intereses en defensa de los intereses del canal comoun todo.

d) Grado de interdependencia

Cuanto mayor es el grado de interdependencia entre dos miembros de un canal dedistribución, tanto mayor es el potencial para que se genere un conflicto. Esto se debe aque las acciones de uno afectan directamente el desempeño del otro.

Distribución física

Gaedeke y Tootelian5 definen la distribución física como:

" ... todas las actividades comprendidas en el planeamiento,ejecución y control del flujo físico de materias primas,inventarios utilizados en el proceso y mercaderías finalesdesde el punto de origen hasta el punto de consumo. Lasactividades principales incluyen servicio al cliente, controlde inventarios, manipuleo de materiales, transporte,bodegaje y almacenamiento".

Caso 8.1 ¿Distribución Física: Un Líder, o Simplemente un Seguidor?

Bowersox et al.6 proporcionan una perspectiva interesante de la relación entre laestrategia de comercialización y las prácticas de la distribución física. Estos autoresrelatan la historia del desarrollo del mercado de flores en los Estados Unidos. Las floresuna vez cortadas tienen que ser distribuidas muy rápidamente. Aún cuando se las tratecon un preservante, como el nitrato de plata, su tiempo de vida en las estanterías esbastante limitado. Los productores californianos fueron de los primeros en desarrollarcontenedores especiales que permitieron reducir la tasa de deterioro de las florescortadas. Estos contenedores pre-enfriaban en el campo las flores recién cortadas,mantenían diferentes cantidades de flores, estaban diseñados para acomodarse a lasdimensiones de los aviones y eran de fácil manipuleo.El canal de mercadeo tradicional para las flores era la florería. Se consideró que estosnegocios eran inapropiados cuando el objetivo era aumentar la demanda de flores. Lainvestigación del mercado sugería que sólo el 2,5 por ciento de los hogares compraba

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regularmente flores, pero que existían oportunidades para inducir al público de comprarmás flores y a hacerlo más a menudo. Las florerías, sin embargo, orientaban sus ventashacia las ocasiones especiales como bodas, funerales, días de hacer regalos, etc. Losproductores deseaban comercializar su producto en forma masiva y así los almacenes pordepartamento y las cadenas de distribución de alimentos se convirtieron en su mercadoobjetivo puesto que disfrutaban de niveles mucho más altos de tráfico de clientes.La investigación también reveló que los consumidores consideraban que el precio de launidad de venta era demasiado alto para comprar flores regularmente. La respuesta de losproductores fue abandonar la venta convencional de flores en paquetes de una docena detallos. Ellos derrumbaron el precio del paquete presentando las flores en ramos máspequeños. Las rosas, por ejemplo, se comercializaban en lotes de a tres. Habiendodecidido el tamaño de las unidades de ventas, las flores se empaquetaban en el campo deacuerdo al mismo.Para persuadir a los minoristas a vender flores, los márgenes tenían que ser competitivoscon aquéllos de otros productos que competían por el limitado espacio disponible deexposición y almacenamiento. Los productores invirtieron en el diseño de una unidad demerchandising que minimizó el espacio de suelo requerido y aumentó al máximo elimpacto en los probables compradores. Además, debido a que la investigación mostróque las flores implicaban una compra por impulso, la que más probablemente tendríalugar al final de una visita a la tienda que al principio, los productores estimularon a losminoristas a que posicionaran las unidades de merchandising junto a los mostradores decontrol y pago. Estas tácticas sirvieron para aumentar la rentabilidad que los minoristasobtenían de las flores.Este caso ilustra cómo la distribución física y la comercialización tienden a interactuar.Los cambios en las prácticas de la distribución física, para ser efectivos, requirieron uncambio en la estrategia de comercialización, y viceversa.6

Así, se sugiere que la distribución física tiene dos componentes: la gerencia de materialesy la logística de comercialización (figura 8.4). La gerencia de materiales se preocupa delas operaciones de suministro físico como el acopio, el almacenamiento y el movimientode materias primas hacia y a través del procesamiento hasta el producto terminado. Lalogística de comercialización trata de la transferencia de las mercancías terminadas a losintermediarios, compradores últimos y usuarios finales.

Figura 8.4 Los Elementos de la Logística de los Negocios

Servicio al cliente

Almacenamiento enbodega externa

GESTION DE MATERIALES(Oferta física)

LOGISTICA DE COMERCIALIZACIÓN(Distribución física)

Componentes de materia prima,etc.

Transporte de entrada

Recibimiento Almacenamiento enbodega interna

Procesamiento

Orden de procesamiento

Gestión de inventario deproductos elaborados

Despacho

Transporte de salida

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Frecuentemente, la distribución física se ve como un necesario sistema de apoyo alprograma de mercadeo de la organización. Sin embargo, existe una perspectivaalternativa más creativa a considerar y ésa es ver un sistema eficiente de distribuciónfísica como una potente herramienta de mercadeo por derecho propio, y una que es capazde crear una ventaja competitiva para la organización. Una organización que es capaz,por ejemplo, de proporcionar rápidamente una amplia variedad de productos en períodosde tiempo especificados, ayuda a reducir los costos de mantenimiento de inventarios delos intermediarios a los que sirve. Así, el nivel de interés acerca de la manera en que ladistribución física se gestiona se explica por su potencial como un instrumento demercadeo poderoso, por la oportunidad de realizar economías significativas en los costosde comercialización y por la importancia de la distribución física en los niveles deservicio al cliente.

Niveles de servicio al cliente

El nivel de servicio al cliente proporcionado por una compañía es parte de la mezcla demercadeo. En algunos casos, una empresa ofrece un nivel excepcionalmente alto deservicio al cliente como el medio principal de diferenciarse de sus competidores. Losniveles de servicio al cliente son pertinentes a los intermediarios a los que el agronegociosirve.

Para muchos clientes el nivel de servicio al cliente proporcionado por la empresa deagronegocios es tan importante como cualquier otro atributo que pueda poseer, incluso laexcelencia de sus productos. Existen aspectos de servicio al cliente que tienen poco quever con la distribución física, como el servicio de posventa, la garantía y el manejo de lasquejas de la clientela, pero una parte grande del servicio al cliente se efectúa a través dela función de distribución física. Una gama amplia de criterios puede ser usada paraevaluar el nivel de servicio ofrecido por una empresa de agronegocios, pero es probableque incluya:

• la oportunidad de entrega

• el tamaño del pedido y las restricciones de surtido

• el ciclo de tiempo del pedido, por ejemplo, el intervalo de tiempo entre la colocacióndel pedido y la entrega

• el porcentaje de artículos agotados

• el porcentaje de veces que un artículo no puede ser abastecido de los inventarios (odentro de un número prescrito de días a partir de la colocación del pedido)

• el porcentaje de pedidos satisfechos con precisión

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• el porcentaje de pedidos que llegan en buenas condiciones

• la facilidad y flexibilidad de colocación de pedidos, y

• los niveles de servicio de los competidores

El mantenimiento de niveles altos de servicio al cliente conlleva costos elevados y sólopuede justificarse cuando hacerlo así resulta en oportunidades de comercialización que deotra manera no se concretarían. Al mismo tiempo, el gerente de logística debe supervisarlos efectos sobre la rentabilidad de operar un nivel dado de servicio al cliente. Comoilustra la figura 8.5, a medida que el nivel de servicio de cliente se acerca al 100%, loscostos de hacerlo suben abruptamente. Esto significa que hay que considerar el truequeentre los costos involucrados y el nivel de servicio ofrecido. Es posible, después de todo,proporcionar un nivel de servicio superior al requerido o apreciado por el cliente.Probablemente no hay ninguna diferencia discernible en los niveles de servicio de dosproveedores, uno que puede proporcionar una pieza de repuesto inmediatamente en 99 de100 ocasiones y otro que puede proporcionarla inmediatamente en 97 de 100 ocasiones.

Figura 8.5 La Relación entre el Nivel de Servicio de Cliente y su Costo

Dados la necesidad de entregar un nivel de servicio al cliente que sea aceptable para elmercado y el nivel de costo en que puede incurrirse para hacerlo, es importante enfocar elestablecimiento de una política de servicio al cliente de una manera sistemática. Serecomienda el procedimiento de seis pasos siguiente:

1. Identifique los aspectos importantes del servicio:

Este paso involucra determinar qué aspectos del servicio son importantes para losclientes, de otra manera los recursos pueden dirigirse en forma equivocada. También es

CO

STO

DE

L S

ER

VIC

IO (

$)

70 80 90 100NIVEL DEL SERVICIO (%)

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necesario averiguar cómo miden los clientes los niveles de servicio. La investigación demercadeo y la fuerza de las ventas de la organización pueden ayudar a identificarelementos de servicio importantes y cómo medirlos.

2. Establezca la importancia relativa de cada aspecto de servicio:

Es probable que ciertos aspectos del servicio al cliente variarán en la importancia que lesasignan los clientes y una organización deseará concentrar sus recursos en aquéllosaspectos que realmente le importan al cliente. De nuevo, la investigación de mercadeopuede ayudar a determinar los elementos de servicio importantes que deben serenfocados.

3. Determine de qué manera varían los aspectos importantes de servicio y suimportancia relativa en diferentes segmentos del mercado:

El proceso de segmentar un mercado se basa en el reconocimiento de que los clientesvarían en sus necesidades y deseos. Así, también, puede variar su valoración de lo queconstituyen aspectos importantes del servicio al cliente.

4. Evalúe la competitividad actual de la organización en el servicio al cliente, en cadasegmento del mercado:

Puede solicitarse a los clientes y a los probables clientes que realicen comparaciones delos elementos de servicio importantes, entre la organización y sus competidoresprincipales, en cada segmento principal del mercado.

5. Desarrolle paquetes de servicio al cliente que sean eficaces en relación a sus costos,para cada uno de los segmentos principales del mercado:

Deben establecerse metas para cada elemento del paquete de servicios, por ejemplo, 80por ciento de las piezas estarán disponibles en los almacenes o serán despachadas dentrode los 3 días hábiles siguientes a la fecha del pedido, un mínimo de 98 de cada 100pedidos se entregarán sin artículos dañados, 90 por ciento de todos los pedidos seentregará completo. Tales normas tienen que estar basadas en una cuidadosa estimaciónde las capacidades de la organización, de los costos que se generan y de lo que esaceptable para los clientes.

6. Establezca procedimientos de supervisión y control:

Una vez que se han establecido normas, la organización debe instaurar sistemas desupervisión para inspeccionar qué es lo que realmente está siendo logrado, de modo queen caso de necesidad una acción correctiva pueda ser tomada en una fase temprana. Sedebe proporcionar la información sobre los niveles de servicio que están siendoalcanzados al personal involucrado en la prestación de los servicios. La retroalimentacióninformativa sobre los niveles de servicio alcanzados puede constituirse en una motivaciónpoderosa para dicho personal.

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Caso 8.2 International Harvester Se Vuelve POP

Preocupada por un número creciente de quejas sobre defectos en sus productosprovenientes de todo el mundo, tanto de los agricultores como de los distribuidores deequipos agrícolas de International Harvester, esta empresa introdujo el programa POP ensus fábricas.POP u Orgullo-del-Desempeño (“Pride Of Performance”) buscaba reducir el número deproductos defectuosos que salían de la fábrica a tan cerca de cero como fuera posible.Esto implicó hacer cambios en los métodos de producción, diseño de las plantas, losprocedimientos de inspección de calidad y la introducción de bonos de pagoextraordinario a los obreros de producción. Lo que demostró ser un aspecto importantedel programa POP era la práctica de exhibir públicamente cada semana el porcentaje deproductos que habían surgido del proceso industrial sin ningún defecto. También semostraban las cifras para cada fase de producción y para cada turno de operarios. Porejemplo, cuando un tractor se construía a lo largo de la línea de producción losinspectores de calidad realizaban verificaciones en determinados puntos antes de darpermiso para continuar a la siguiente fase en la línea de producción. De esta manera, lascifras podían desagregarse para que el desempeño de cada turno y de cada grupo deobreros (por ejemplo, los responsables de armar el motor, armar la caja de cambios, laconstrucción del chasis, etc.) pudiera ser visto por todos en la fábrica. Este esquema fuediseñado para estimular al personal a enorgullecerse de la calidad de los productos queellos contribuían a producir.El programa POP fue considerado un éxito dentro de la compañía y entre sus diversosgrupos de clientes. Aunque el programa POP inicialmente se enfocó en las actividades deproducción, después se extendió con éxito a otras operaciones de la compañía,incluyendo los departamentos de distribución. Poco más tarde el programa POP tambiénse extendió a la inspección de preentrega y al servicio de los distribuidoresindependientes de IH.

El concepto de distribución total

El concepto de distribución total y el enfoque de costo total son aplicados ampliamentepor los gerentes de distribución física. Se basan en la noción de que todos los elementosde la distribución física son tan interdependientes que una decisión sobre un elementoafectará a algunos de ellos o a todos los demás. Así, por ejemplo, la decisión de reducir elnúmero de depósitos que opera un comerciante de granos puede reducir los costosasociados de personal y pérdidas, y los niveles de inventarios, pero también aumentarálos costos de transporte. La pregunta pertinente es si las economías en un área seequiparan, exceden o son menores a los aumentos de costos en otra.

Dado que, en general, los gerentes de distribución física consideran que su desafío esminimizar los costos totales del sistema de distribución, en lugar de los costos de un

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elemento en particular, ellos tienden a emplear el concepto de costo total. Con este fin, lagerencia debe calcular los trueques entre tres categorías de costo: el costo de transporte,los costos de procesar los pedidos y los costos de almacenamiento. La figura 8.6 muestrala relación general entre estas diferentes categorías de costo.

Costos del almacenamiento:

Debido a las economías de tamaño, un depósito grande puede operarse a un costo másbajo que el de operar varios depósitos más pequeños. Estas economías de tamaño sederivan del hecho de que los almacenes más grandes a menudo son capaces de lograr unamejor utilización del espacio y del equipo, los costos fijos pueden ser distribuidos entreun mayor número de artículos almacenados y la cantidad de dinero inmovilizada eninventarios tiende a ser menor para un depósito grande que para varios almacenes máspequeños6. Además, cada sitio separado requerirá su propio equipo de administración yésto aumenta más los costos de distribución. Sin embargo, se llega a un punto en que seempiezan a generar deseconomías de tamaño y un solo almacén central se vuelve menosatractivo en términos financieros. Esto pasa, por ejemplo, cuando los depósitos alcanzantal tamaño que son difíciles de manejar y las distancias entre el depósito y muchos de losclientes de la organización son tan grandes que los costos de transporte aumentan aniveles inaceptables y el nivel de servicio al cliente es adversamente afectado.

Figura 8.6 Los Componentes de los Costos Totales Vinculados con la DistribuciónFísica

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSTIO

COSTOS TOTALESDE DISTRIBUCION

COSTOS DEINVENTARIO

COSTOS DELALMACENAMIENTO

COSTOS PORUNIDAD DESPACHADA

COSTOS DELSISTEMA

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Como muestra la figura 8.7, el aumento del número de almacenes de depósito casiinvariablemente aumentará el costo de almacenamiento, pero esto puede ser necesariopara satisfacer las expectativas del cliente de contar con un patrón mínimo de servicio.

Figura 8.7 El Efecto en los Costos Totales de Almacenamiento de Aumentar elNúmero de Almacenes

Costos de transporte:

Como puede verse en la figura 8.8, el aumento en los costos de almacenamiento puedecompensarse, en todo o en parte, por las economías realizadas en los costos de transporte.A medida que aumenta el número de almacenes, los costos unitarios de transportedeclinan debido a la reducción en las distancias recorridas por los vehículos de reparto delos pedidos.

Figura 8.8 El Efecto en los Costos Totales de Transporte de Aumentar el Númerode Almacenes

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

CO

STO

TO

TA

L D

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IEN

TO

($)

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

CO

STO

TO

TA

L D

E T

RA

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TE

($)

24

Para la mayoría de los fabricantes y productores, el costo de transporte representa elmayor costo de distribución física.

Costos de mantener inventarios:

El costo de mantener inventarios suficientes para hacer frente a cualquier nivel dedemanda es normalmente prohibitivo. En cambio, la empresa busca alcanzar unequilibrio entre los costos de mantener cierto nivel de inventarios y un nivel aceptable deservicio al cliente.

Los principales determinantes de los costos de mantener inventarios son:

• cuanto mayor sea el número de lugares en los que se mantienen inventarios, mayorserá el nivel de los inventarios y los costos de mantenerlos

• ciclos de pedidos más prologados resultan en inventarios más altos, y viceversa; y

• cuando la cartera de productos aumenta, también lo hace el monto invertido eninventarios

El efecto de aumentar el número de almacenes localizados en varias áreas sería, como yase dijo, un aumento en los costos de mantenimiento de inventarios (figura 8.9).

Figura 8.9 El Efecto de Aumentar el Número de Depósitos en los Costos Totales deMantener Inventarios

Costos del sistema:

La última categoría de costos se llama costos del sistema. Estos incluyen los costosvinculados a las actividades de procesamiento de los pedidos, el mantenimiento desistemas de información y las comunicaciones entre los sitios. El costo total de estosservicios, como lo sugiere la figura 8.10, aumenta con el número de sitios.

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

CO

STO

($)

25

Figure 8.10 El Efecto en los Costos Totales del Sistema de Aumentar el Número deAlmacenes

Costo total de distribución:

En el inicio de este capítulo, se puso énfasis en afirmar que los cambios en uno de loselementos del sistema de distribución puede tener un dramático, y a menudo inesperado,efecto en otros elementos del sistema y en el sistema en su conjunto. De ahí la necesidadde ver el sistema de distribución físico en su conjunto. El análisis del costo total dedistribución puede usarse con este fin. Reuniendo los diferentes tipos de costos dedistribución, los efectos de los cambios propuestos en un área de la distribución puedeevaluarse en términos de su impacto en otros elementos individuales y en el sistema en suconjunto.

Rentabilidad directa del producto:

El enfoque convencional para evaluar la rentabilidad de los productos ha sido promediarlos costos del rango completo del producto. El cálculo de la rentabilidad directa delproducto (RDP), es un proceso que involucra la asignación de todos los costos dedistribución, incluso el espacio, a los productos específicos, llegando así a una cifra decostos directos del producto (CDP), el que entonces se substrae del margen bruto de losproductos. La explicación de McGoldrick7 de la RDP pone énfasis en que esos costos dedistribución son un componente principal de los costos directos del producto.

“ La RDP de un artículo es por consiguiente el margen bruto,después de los ajustes, menos los costos directos del producto (CDP).Estos costos directos del producto se generan en el depósito, en eltransporte, en la tienda y en las funciones de la oficina central. Elelemento más grande de CDP probablemente tendrá lugar en latienda. Aquí se asigna un costo, posiblemente usando técnicas deestudio del trabajo, para el trabajo realizado recibiendo,

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

CO

STO

TO

TA

L D

EL

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TE

MA

($)

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seleccionando, moviendo, marcando el precio, colocando en losestantes y controlando el producto. Se asigna un costo por uso delespacio, el cual es una función de la superficie o del volumenocupados y de la tasa de rotación del producto".

Así, la RDP busca supervisar los costos y las ganancias reales comprendidos en ladistribución de un producto. La adopción de RDP está motivada por el deseo deidentificar y erradicar ineficiencias en el sistema de distribución. Además, en la medidaen que la RDP tiene el potencial de seguir los costos de entregar productos específicos aclientes específicos, también tiene el potencial para ayudar a inventar estrategias demercadeo rentables. Algunas de las otras áreas de decisión en la que los gerentes defábrica y de distribución minorista están utilizando la RDP son:

• la asignación de espacio en las estanterías• los tipos de presentación a utilizar• fijación de precios al por menor• tipos y niveles de promoción• métodos de entrega• selección de nuevos productos• diseño del producto, y• diseño del envase.

RDP es una medida útil para fabricantes o productores, comerciantes mayoristas yminoristas, pero requiere un sólido sistema de información gerencial para poder realizarcálculos detallados. Probablemente también requiere acceso a una computadora, aunquesólo se necesite una computadora personal barata.

Justo-a-tiempo:

El propósito de justo-a-tiempo (JAT) es eliminar todas las actividades de producción queno agregan directamente valor al producto. El concepto de JAT se desarrolló pensando enlas fabricas, pero tiene implicaciones para la distribución. Aunque las organizaciones quehan llevado a cabo este sistema tienden a ser empresas grandes, el sistema también tieneimplicaciones para las empresas de tamaño mediano y para las más pequeñas que puedenser sus competidoras, proveedoras o clientes.

JAT tiene cuatro objectivos específicos8

• la producción de bienes que el cliente desea;• la producción de bienes cuando el cliente los quiere;• la producción de bienes de perfecta calidad; y• la eliminación de pérdidas (en el trabajo, movimiento de inventarios, espacio, etc.).

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JAT asegura, por ejemplo, la llegada de los componentes y las materias primas a lafábrica o planta de procesamiento en el momento preciso en que se requieren para laproducción o procesamiento. Para que JAT funcione, tiene que existir una buenacoordinación de los programas de producción entre los proveedores y losfabricantes/procesadores, de modo que ambos puedan satisfacer la demanda aunquemantengan inventarios mínimos.

La aplicación de un programa de JAT normalmente tiene cierto número de elementoscomplementarios. Los más comunes son:

Planificación del arrastre Cuando la producción es una función de “el arrastre de lademanda” en lugar de “el empuje de la oferta.” Estosignifica que sólo los materiales requeridos para unapartida de producción son tomados de los proveedores yesto elimina los inventarios;

Producción mixta Sólo se procesan o fabrican productos cuando se recibenlos pedidos. Esto elimina inventarios, mejora los flujos dedinero en efectivo y permite que la capacidad de la plantasea asignada a producir lo que está corrientemente siendodemandado;

Fijación rápida de tiempos La inversión se hace en sistemas y equipos quepermiten la producción casi continua de productosdiferentes;

Mantenimiento Asegura una producción ininterrumpida;preventivo

Diseño de planta revisado Rediseño para minimizar el manipuleo y el movimiento;

Control de calidad total Sistemas para identificar y rectificar defectos en la fuente;

Enlace con el proveedor La extensión de JAT a los proveedores.

Las organizaciones que comercializan a empresas que han adoptado JAT encontrarán quese crean nuevas oportunidades y desafíos. Los efectos más probables de JAT son:

Control de calidad El comprador espera que el proveedor ya haya llevadoacabo una estricta inspección de preentrega de losmateriales o componentes. Esto reduce los costosde compra ya que, en teoría, parte de la tarea decontrol de calidad se le pasa al proveedor.Además, es probable que las normas de calidadsean altas o las economías prometidas por JAT notendrán lugar;

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Entregas frecuente y fiables Para mantener los inventario al mínimo, losfabricantes solicitarán entregas frecuentes, quizásdiariamente. Ellos también insistirán en que losproveedores adhieran con precisión a los tiemposde entrega acordados y pueden imponer multas porentregas tempranas o tardías;

Relocalización Puede ser necesario que los proveedores tengan querelocalizar sus instalaciones de producción y/oalmacenamiento para estar cerca de los clientes a fin desatisfacer de forma consistente los pedidos realizados conmuy poca anticipación;

Inversión en nuevatecnología Puede ser necesario invertir en tecnología moderna, y cara,

de producción para alcanzar las metas de calidad delcliente. Aún cuando éste no sea el caso, será ciertamentenecesario realizar inversiones en sistemas de computacióny equipos de comunicaciones de manera que el proveedory el cliente industrial puedan coordinar sus sistemas degerencia en la medida requerida para lograr lasmetas de JAT;

Proveedor único JAT exige que los proveedores y los clientes trabajenestrechamente en controles de costos, desarrollo y diseñodel producto, mejoras en los métodos de producción y asísucesivamente. Es por consiguiente común que quienesadoptan JAT han reducido el número de proveedores conlos que tratan. A veces ellos confían en un solo proveedorcon quien han desarrollado una relación a largo plazo;

Ingeniería del valor JAT persigue simultáneamente la reducción del costo y elmejoramiento de la calidad. Con este fin, un clienteexaminará de cerca sus propias operaciones comerciales ytambién les exigirá a los proveedores que busquen la formade reducir sus propios costos aunque manteniendo o inclusomejorando la calidad de sus suministros.

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Administración de almacenes de depósito

La función de los depósitos es proporcionar almacenamiento rentable, en condicionesconvenientes, para los productos y materiales de la organización. La existencia de unalmacén de depósito se justifica en la medida en que contribuye a la eficiencia yefectividad de las funciones de distribución física. Las principales operaciones dealmacenaje se presentan en el cuadro 8.1.

Cuadro 8.1 Principales Operaciones de un Almacén de Depósito

Ingreso demercaderías

Recibo – descarga y mantenimiento temporarioControl – mercaderías correctas, envases, tipos, cantidad, calidad,daños y faltantesRegistros – recibos y discrepaciasDesempacar – y reempacar si es necesario

Almacenamiento Se consigna la mercadería a un área específica del depósitoSe registra la localización de la mercaderíaSe asegura la rotación de los inventariosEntrega de mercaderíasSe evitan las pérdidas

Toma de pedidos Se toman los pedidos de acuerdo con los pedidos de los clientesSe juntan y ordenan las mercaderías por cliente o carga del vehículoSe consigna el pedido al área de carga de vehículos

Despacho demercaderías

Provisión de un área apropiada para cargarDesarrollo de itinerarios eficientes para los vehículos

La localización geográfica de un almacén debe ser determinada por los sitios deproducción y la posición física de los mercados objetivos. Sin embargo, en algunos paísesen vías de desarrollo, las consideraciones políticas han pesado por sobre lasconsideraciones económicas y las instalaciones tales como almacenes de depósito, áreasde acopio y puntos de compra de las organizaciones gubernamentales han sido ubicadasen forma subóptima.

Los gerentes de los almacenes tienen varios desafíos importantes, incluyendo:

• determinar la unidad de carga más apropiada• optimizar la utilización del espacio• reducir al mínimo el movimiento de trabajadores, equipo y productos y materiales• establecer un ambiente del almacén seguro; y• mantener los costos en un mínimo.

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Administración de inventarios

La administración de inventarios puede tener un gran impacto en la rentabilidad de unaorganización. Si los niveles de inventario son demasiado bajos, entonces existe el riesgode quedar sin inventarios, o sea la incapacidad para atender un pedido. Esto puederesultar en una pérdida de ingresos, de ganancias, y de la buena voluntad del cliente. Porotro lado, si los niveles del inventario son demasiado altos, entonces la organizaciónpuede experimentar problemas de flujo de caja en la medida en que una partesignificativa de su capital está inmovilizada en inventarios. Cuando los niveles deinventario son altos también aumenta el riesgo de daños, hurto y obsolescencia.

La gestión de los inventarios implica el equilibrio de dos grupos de costos: los costos demantener los inventarios y los costos de procesar los pedidos. Considere la posición deuna empresa que hace bizcochos y pan. Para semejante empresa la harina de trigoconstituye su materia prima principal. La empresa podría estar tan ansiosa de asegurarseel suministro de este componente vital de sus productos terminados que está preparadapara hacer un solo pedido por el total de sus requerimientos durante el año siguiente. Sinembargo, este curso de acción aumentaría al máximo el costo de mantener el inventariode harina de trigo de la panadería, que incluye el costo de capital, el servicio dealmacenamiento, seguro, depreciación, obsolescencia y merma. Como lo ilustra la figura8.11(a), el costo de mantenimiento del inventario aumenta en línea con el inventariopromedio mantenido.

Dado que en una panadería la producción tiende a ser realizada por hornadas, la empresapodría adoptar un enfoque alternativo y colocar pedidos para asegurar justo lo suficientepara satisfacer los requisitos de la próxima horneada, o sea un enfoque justo-a-tiempo.Esto minimizaría el costo de mantenimiento de inventario de la panadería perosignificaría colocar un número grande de pedidos y así el costo de procesamiento depedidos aumentaría al máximo. Los costos de procesamiento de pedidos incluyen lasupervisión de los inventarios residuales, la selección de un proveedor (lo que podríasignificar tener que comparar varias alternativas), realizar y procesar un pedido decompra, controlar el ingreso a la mercadería, y procesar el pago. La figure 8.11(b) indicaque si la panadería eligiera hacer pequeños pedidos de harina de trigo, tendrían que hacermuchos pedidos durante el año y así el costo de procesar los pedidos sería alto. Lasmisma figura muestra que los costos de procesar los pedidos declinan a medida que eltamaño de los pedidos aumenta y el número de pedidos se reduce.

El tamaño óptimo del pedido se determina estudiando cómo interactúan estos dos gruposde costos. La figura 8.11 (c) presenta el costo total del inventario que es, por supuesto, lasuma de los costos de mantenimiento del inventario más los costos de procesar lospedidos. El tamaño óptimo del pedido está en el punto Q, o sea, el punto más bajo en lacurva de costo total, normalmente llamado la cantidad económica de pedido(CEP).

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Figura 8.11 La Cantidad Económica de Pedido

Ciclos de pedidos y fluctuaciones de ventas:

Hay dos enfoques básicos para incorporar las variaciones en los volúmenes de venta enlos modelos de administración de inventarios: cantidades de pedido fijas y tiempos depedidos fijos. Un sistema de cantidades de pedido fijas permite variar el tiempo entre lospedidos aunque la CEP se mantiene constante. Un sistema de tiempos de pedido fijospermite variar el tamaño de los pedidos pero el tiempo transcurrido entre los pedidos esfijo. Cuando se aplica el sistema de tiempos de pedido fijos, CEP no determina el tamañodel pedido. En cambio, se realiza un pronóstico de la demanda para el siguiente intervaloy el tamaño del pedido a realizar es determinado de acuerdo con el pronóstico.

Ambos enfoques tienen sus ventajas y la opción entre ellos depende completamente delas circunstancias de cada organización en particular. Por ejemplo, una cadena desupermercados podría organizar la planificación de su flota de transporte para minimizarlos costos de entrega. Esto podría significar que a cada supermercado se le fija una fechapara realizar los pedidos. En estas circunstancias cada supermercado debe hacer suspedidos dentro de un programa establecido de fechas, pero puede variar las cantidades depedido de cada artículo. Cuando los costos de transporte no constituyen la consideraciónprincipal, entonces la misma cadena de supermercados podría aplicar un sistema decantidades del pedido fijas pero variando los períodos de colocación del pedido, porquelos costos de procesar los pedidos y de mantenimiento de inventarios pesan más que loscostos de transporte.

A veces ocurre que una organización aplica un sistema al nivel minorista y otro al niveldel almacén de depósito. Considere, por ejemplo, la posición de un gran minorista dealimentos con múltiples tiendas de venta al por menor y varios almacenes de depósito

CO

STO

PO

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NID

AD

($)

TAMAÑO DEL PEDIDO TAMAÑO DEL DEPEDIDO

CO

STO

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($)

CO

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($)

a) COSTOS DEMANTENIMIENTODEL INVENTARIO

c) CANTIDADECONOMICADE PEDIDO

b) COSTOS DEPROCESAR LOS

PEDIDOS

Q óptimo

TAMAÑO DEL DEPEDIDO TAMAÑO DEL DEPEDIDO

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regionales. Como cada almacén sirve a varias tiendas de venta al por menor, la variaciónen ventas probablemente será mayor al nivel de la tienda minorista que al nivel delalmacén de depósito (las fluctuaciones descendentes en algunas tiendas seráncompensadas por cambios ascendentes en otras). Cuando éste es el caso, un sistema decantidad de pedido fija podría imponerse al nivel del almacén de depósito, mientras queun sistema de tiempo de pedido fijo podría aplicarse al nivel de las tiendas minoristas.

Descuentos por volúmenes de compra:

Cuando se reciben descuentos por hacer pedidos de un tamaño dado, ésto debe ser tenidoen cuenta porque afecta la CEP. La organización tiene que hacer un análisis del truequeentre las economías que resultan de ordenar pedidos más grandes con los más bajoscostos de procesamiento que ello implica debido a que se hacen menos pedidos, y elcosto de mantener mayores inventarios.

Un análisis comparativo de las dos fuentes de economías, aquéllas que resultan de losdescuentos por volumen y aquéllas generadas por menores costos de procesamiento -contra el costo de mantener inventario adicional, guiará a la gerencia a decidir acerca desi debe realizarse un descuento por cantidad.

Inventarios de seguridad:

Inevitablemente habrá ocasiones en que la demanda excede las expectativas. Si unaorganización no ha anticipado esta eventualidad, entonces incurrirá en una falta deinventarios. Si el artículo es una materia prima o un componente, la producción seinterrumpirá y los costos de la producción aumentarán. Si el artículo es un productoterminado, entonces se afectará adversamente a la clientela y puede perderse su buenavoluntad y su lealtad. Dado que los costos de una falta de inventarios son potencialmentegrandes, las organizaciones normalmente planean mantener un inventario de seguridadcomo un amortiguador entre los niveles de la oferta y la demanda.

Las decisiones relacionadas con los niveles de los inventarios de seguridad involucran untrueque entre los costos de mantener un inventario adicional y los costos de una falta deinventarios. Si es probable que los clientes hagan en otra parte sus pedidos, entonces elcosto de una falta de inventarios es la contribución de las ventas perdidas a los costosfijos (o sea el valor de las ventas menos los costos variables). Si se pierden clientes parasiempre como resultado de la falta de inventarios, entonces el costo es el valor presentedel flujo descontado de contribuciones futuras esperadas de los pedidos perdidos.

Administración del transporte

Un problema crítico en la administración de las actividades de distribución física es si laorganización debe poseer medios de transporte propios o debe contratarlos. Hay tres tipos

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de transportistas entre los que una organización podría escoger al decidir cómo enviar susproductos: los transportistas privados, los transportistas comunes y los contratistas.Cuando una empresa posee y opera su propia flota de transporte, a ésta se le llamatransportista privado. Esta flota normalmente no está disponible sino para su dueño. Lostransportistas comunes están disponibles para cualquiera que desee transportar unamercadería. Los transportistas comunes cobran tarifas normales que se publican y estándisponibles para cualquier interesado. Un contratista sirve a las empresas en formaindividual sobre la base de contratos a mediano y largo plazo. El contrato normalmentecubre un periodo determinado con la opción de renovar el contrato.

Cálculo del costo de poseer vehículos de transporte propios

Para tomar una decisión acerca de si la organización debe comprar sus propios vehículosde transporte o debe usar un transportista común o contratar el transporte, debencalcularse los costos de operar una flota propia. Los dos elementos del costo de transporteson los costos fijos y los costos variables u operacionales. Algunos costos tienen lugarindependientemente de si los vehículos están operando realmente o no. Estos costos fijosincluyen, por ejemplo, el pago de la patente del vehículo, el seguro y el interés que sepaga por el crédito obtenido para comprar el vehículo. Los costos operacionales son unafunción de las distancias recorridas por el vehículo y incluyen el combustible, losneumáticos y los costos de reparación y mantenimiento. Una lista de costos fijos yoperacionales se presenta en el cuadro 8.2.

Cuadro 8.2 Costos fijos y operacionales de poseer vehículos de transporte propios

Costos de poseer vehículos de transporte propiosFijos Operacionales

AdministraciónAmortización de los vehículos*Salario básico del conductorArriendo de garageSeguro de los vehículosIntereses de los préstamos

Pago de tiempo extra al conductorCombustibleLubricantesNeumáticosReparaciones y mantenimiento

*La amortización es en parte una función de distancias recorridas por el vehículo.

Un enfoque simple para calcular la amortización de un vehículo es el siguiente:

Costo de compra - valor residualvida física estimada

Alternativamente, si la organización tiene una política de reemplazar los vehículosvendiéndolos a intervalos fijos de tiempo la fórmula es:

Costo compra - valor estimado de reventaperíodo de propiedad estimado

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Se puede ver que sólo el precio de compra y quizás el período de propiedad estimado, sila empresa tiene una política de reemplazo, serán cifras fijas, mientras que los otrosvalores deberán ser estimados. En estas circunstancias, a veces es útil obtenerestimaciones de amortización de otras fuentes. Estas podrían incluir:

• distribuidores de vehículos, aunque éstos pueden tender a ser optimistas o inclusoexagerados

• otros operadores de vehículos• aseguradores de vehículos y/o• instituciones financieras que otorgan préstamos con el propósito de comprar vehículos.

Normalización del manejo de cargas en la distribución física

Hay que dos aspectos de normalización del manejo de cargas físicas a considerar: lautilización de palets y la utilización de contenedores. Ambos sirven para reducir losdaños que pueden sufrir los productos agrícolas y los alimentos cuando están en tránsito ypara aumentar la eficiencia del sistema de distribución en su conjunto.

En el comercio internacional, existe una amplia adopción del palet estándar de un tamañode 100cm x 120cm. Cualquier exportador que ignore esta norma cuando comercia conpaíses que la han adoptado, probablemente incurrirá en costos adicionales debido a lanecesidad de repaletisar la carga. El argumento a favor de un tamaño de palet normalsimplemente es que las operaciones de cada uno de los participantes en el sistema dedistribución física serán más eficientes si todos ellos trabajan con un tamaño de paletcomún. Naves, camiones, vagones ferroviarios de carga, bodegas de aviones y almacenesde depósito pueden ser diseñados para manipular el tamaño de palet estándar y lograr lamáxima utilización del espacio9.

La introducción de contenedores del tamaño de un remolque ha permitido que variasformas de transporte puedan integrar sus servicios ya que estas unidades sonintercambiables entre diferentes modos de transporte. La utilización de contenedores hahecho posible el traslado de cargas directamente de las naves a los camiones y a losvagones ferroviarios y, por supuesto, entre los camiones y los vagones ferroviarios. Lasventajas principales de la utilización de contenedores son la minimización de daños alproducto, poco o ningún hurto y tiempos de manipuleo reducidos al 50 por ciento deaquellos logrado con otros sistemas.

Adelantos tecnológicos en la distribución física

Escáneres informatizados:

Los modernos supermercados minoristas y los comerciantes mayoristas están usandocada vez más escáneres electrónicos en las cajas para acelerar el flujo de clientes ymejorar la administración de los inventarios. Este tipo de sistema de punto electrónico deventa (PEV) depende de que cada producto haya sido etiquetado con un código de barras

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único que puede ser leído por un láser. Los dos sistemas principales de códigos son elCódigo Universal del Producto (Universal Product Code - UPC), originando en losEstados Unidos de América, y el Número del Artículo Europeo (European ArticleNumber - EAN). Ambos sistemas de codificación han encontrado aceptación en unnúmero grande de países y son compatibles entre sí. El sistema de UPC usa 11 dígitos,mientras que el EAN usa 13 dígitos. Los primeros cinco dígitos del código de EANidentifican al fabricante o productor, los siguientes cinco dígitos dan informaciónespecífica del producto, seguidos por dos dígitos que denotan el país de origen, con undígito final de control. Estos dígitos son representados por una serie de barras negras yblancas alternadas, cuyo ancho varía, las que son leídas por el escáner del láser.

Además de reducir el tiempo que el cliente pasa en la caja, los escáneres unidos a lacomputadora pueden transferir al instante el artículo vendido de los registros deinventarios a los registros de las ventas. La tecnología del escáner no sólo proporcionaconveniencia al cliente, sino que también le proporciona al vendedor un detalle del nivelde los inventarios y de las ventas que puede mejorar la rentabilidad significativamente.Los escáneres le permiten al distribuidor que registre no sólo el producto vendido, omantenido en inventario, sino también la forma y el tamaño del envase. Así, por ejemplo,un minorista que usa escáneres sabrá que es el envase de 2 litros de leche el que estánganando en volúmenes de ventas mientras que, quizás, los envases de 250 ml estándejando los estantes con lentitud. Esto ayuda al minorista a responder más rápidamente alas cambiantes preferencias del consumidor y al mismo tiempo mejora la rentabilidad alreducir las tasas de pérdidas de producto.

Programación de los itinerarios de los vehículos

La distribución normalmente es un componente importante de los costos totales demercadeo. Es más, los costos de procurar y operar el transporte son generalmente altos, aveces prohibitivos, debido a que a menudo éste es un recurso muy escaso. De ello sedesprende que si los medios de transporte se pueden manejar eficientemente, ésto puedetener un efecto dramático en los costos totales de mercadeo y en la efectividad delsistema de comercialización de la empresa.

A su vez, la eficiencia y la efectividad logradas con las operaciones logísticas de unaempresa son altamente influidas por la asignación de los itinerarios de los vehículosdisponibles. Slater10 define de la siguiente manera el problema de optimizar el desempeñode la función de transporte en términos de planificación de cargas:

“La planificación de cargas es un método o técnica empleada paraequiparar los pedidos existentes de los clientes con los vehículos y lamano de obra disponible mediante la generación de rutas u horarios paralos vehículos. La eficiencia de estas rutas u horarios determina el costooperacional de la flota de transporte y el nivel potencial de servicio alcliente ofrecido por la empresa".

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La motivación para trabajar en maximizar la eficiencia de los itinerarios y horarios de losvehículos reside en su potencial para contener los costos totales de transporte y tambiénmantener el control del nivel de servicios proporcionado a los clientes. Cuando laempresa opera una flota de vehículos, entonces la planificación de cargas tiene elpotencial de minimizar la distancia total recorrida mientras que aumenta al máximo lostiempos de operación, permitiendo así a la organización reducir el tamaño de su flota oaumentar el número de clientes/área de territorio cubierto, o algún compromiso entre losdos.

Los costos de transporte comprenden varios elementos principales, como puedeobservarse en la figura 8.12. No obstante, puede verse prontamente que la eficiencia, o lafalta de eficiencia, en la programación de los itinerarios de los vehículos, tendrá un granefecto en los costos totales. En particular, la planificación de cargas tendrá un impacto enlos costos de combustible, trabajo, mantenimiento y amortización del vehículo.

Cualquier gerente que sea responsable de la operación eficiente de la función detransporte tendrá un rango de diversos factores a considerar. Estos incluyen la naturalezade los clientes que serán atendidos, los vehículos disponibles, la fuerza de trabajo, laspolíticas de la empresa, las características físicas de las cargas, el ambiente y los métodosde determinación de los itinerarios de los vehículos. Estos factores se presentan conmayor amplitud en el cuadro 8.3.

Figura 8.12 Composición de los Costos Totales de Transporte

COSTOS TOTALES DE TRANSPORTE

ADMINISTRACIÓN MANTENIMIENTO DE LA FLOTA OPERACIONES DE LA FLOTA

COSTOS DECAPITAL

COSTOSVARIABLES

MUEBLES YEQUIPOS DE

OFICINA

COSTOS DEMANO DEOBRA YOTROS

ESPACIO,HERRAMIENTAS Y

EQUIPAMIENTO

COSTOS DE MANODE OBRA,

RECLUTAMIENTOY CAPACITACIÓN

DEL PERSONAL

SEGURO DEVEHÍCULOS Y

TASAS

FINANCIACIÓN

TASAS DEINTERÉS

DEPRECIACIÓN

COSTOS DERECLUTAMIENTOY CAPACITACIÓN

MATERIAL DECONSUMO

FINANCIACIÓN

PAGOS DEINTERESES

TASAS DEINSPECCIÓN

MATERIAL DECONSUMO

NEUMÁTICOS

FINANCIACIÓN

PAGOS DEINTERESES

TARIFAS DELEASING

RECLUTAMIENTO

Y

CAPACITACIÓN

MANTENIMIENTODE RUTINA

REPARACIONES

CHOQUES

FINANCIACIÓN

PAGOS DEINTERESES

COMBUSTIBLE

MATERIAL DECONSUMO

DOCUMENTACIÓN

LICENSIAS

PAGOS DEINTERESES

COSTOS DECAPITAL

COSTOS DECAPITAL

COSTOSVARIABLES

COSTOSVARIABLES

COSTOS DEMANO DEOBRA YOTROS

37

Cuadro 8.3 Factores que Afectan la Planificación de Cargas

Características de lafuerza de trabajo

Características delos vehículos

Características dela empresa

Número de trabajadoresTipo de licenciaNivel de capacitaciónRestricciones de lossindicatosHoras de trabajoModalidad de los turnosModalidad de la rutina

Número de vehículosTipos de vehículos(combinación en la flota)Necesidades de reparacióny mantenimientoCapacidad de cargaAlto y ancho

Política de servicio alclientePolítica de operación de losvehículosPolítica de carga de losvehículosCaracterísticas del productoUbicación de los depósitosPolítica de retorno de cargasMetas de niveles operativos

Características del cliente Característicasambientales

Programación deitinerarios

Modalidad de los pedidosUbicación en relación a losdepósitosCaracterísticas de lospuntos de entregaTiempos de entrega mástempranos y más tardíosEntrega diurna/nocturnaDisponibilidad de carga deretorno

Características de la red vialTrabajos en los caminosCondiciones climáticasRestricciones legales

Técnicas adoptadasRequerimientos legales

Slater continúa ilustrando cómo estos factores se presentan en secuencia y cómo ellosactúan recíprocamente para influir las decisiones de programación de los itinerarios delos vehículos.

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Figura 8.13 Formulando el Plan de Carga

Formulando el Plan de Carga

La figura 8.13 pone énfasis en los principales objetivos de la programación de lositinerarios y horarios de los vehículos, por ejemplo, la entrega de un nivel dado deservicio al cliente, con máxima eficiencia y mínimo costo.

Sistemas de recorridos fijos y variables

En su nivel más básico, los métodos de programación de itinerarios y horarios de losvehículos son dicotómicos: rutas fijas y rutas variables. En un sistema de “ruta fija”, losvehículos siguen una ruta prescripta cada día y los pedidos del cliente para ese día sonatendidos de acuerdo a la ruta de entrega. La ventaja de este sistema, para el cliente, esque conoce el día y hora de entrega, y sobre esa base puede hacer sus planes. Por otrolado, este sistema no les acomoda a los clientes que requieren entrega inmediata, a menosque por casualidad el vehículo haya sido programado para estar en su vecindad el mismodía o el día siguiente al de la realización del pedido. En términos de eficiencia, el sistemade “ruta fija” tiene limitaciones fundamentales. Sólo sucederá periódicamente que lacapacidad del vehículo y el nivel de los pedidos, en un día dado, se equiparenexactamente. En la mayoría de las ocasiones, la capacidad del vehículo estarásubutilizada o sobrepedida.

Características Operacionales Día-a-Día

Características deconsumidor

Característicasambientales

Características dela empresa

Disponibilidad ycaracterísticas de recursos

humanos

Disponibilidad de vehiculos, ytipo de combinaciones

Plan de Carga

Nivel de servicio alconsumidor

Costo y eficiencia

Factores Operacionales

Método de itinerarios y horarios

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El sistema de “ruta variable" está más orientado al cliente. Este enfoque persiguedesarrollar rutas que atiendan las pautas de demanda de los clientes y tiene la capacidadde aceptar modificaciones para satisfacer las fluctuaciones en los niveles diarios de lademanda. La eficiencia operacional mejora debido a que el número de choferes yvehículos que están en el camino cada día se determina por el nivel de pedidos de ese díay se minimizan el recorrido total y los costos variables de transporte. Sin embargo, estesistema también puede presentar desventajas para los clientes, ya que ellos no siempreestán seguros de la hora y/o día de entrega.

A veces es posible adoptar un enfoque híbrido donde un sistema de “ruta variable" operaen áreas geográficas fijas. Este enfoque proporciona los beneficios de ambos sistemas deasignación de rutas, fijo y variable. Lamenablemente, no consigue superar los problemasque se generan cuando los pedidos exceden la capacidad de transporte, las averías de losvehículos o el ausentismo por parte de los choferes.

Herramientas para la programación de los vehículos

La programación de los vehículos puede ser un simple ejercicio en el papel o puedevolverse tan compleja que se necesita usar modelos matemáticos con base en lacomputadora. Teniendo un supervisor o gerente de transporte, el programa de entregasbasado en un conocimiento detallado de las capacidades de los choferes, el áreageográfica y las particularidades de los clientes tiene ventajas inherentes. Sin embargo,las flotas de vehículos rápidamente se vuelven demasiado grandes para que el personal enforma individual pueda producir planes de recorridos que aumenten al máximo laeficiencia y la efectividad con un costo mínimo. Es más, en mercados muy competitivos,los costos de distribución físicos tienen que ser manejados cuidadosamente para que elmargen de comercialización no sea completamente eliminado. Así, en algún momento, lamayoría de las empresas tendrá que considerar la posibilidad de utilizar modelosmatemáticos en la programación de los itinerarios de los vehículos. En la mayoría de loscasos, estos modelos matemáticos no serán operativos a menos que ellos sean manejadospor computadora.

Existen varios programas estándar de computadora disponibles para la tarea de programarlos recorridos de los vehículos. Las primeras versiones de estos programas eran bastanteinflexibles debido a los supuestos que tenían incorporados. Típicamente,comprensiblemente, los supuestos incluían las limitaciones de capacidad de los vehículos,las restricciones de tiempo de los choferes, los tiempos más tempranos y tardíos deentrega a los clientes, etc. Estos modelos informatizados no incorporan todas lasrestricciones que limitan las operaciones de logística de una empresa. Por ejemplo, losprogramadores no podrían anticipar cómo el personal de transporte reaccionaría a la"imposición" de una ruta matemáticamente calculada que no pone a prueba suconocimiento y experiencia local, o los deseos propios de la idiosincrasia de algunosclientes. Siendo éste el caso, los programadores no eran capaces de incluir en los modelostodos los factores que deben tenerse en cuenta al diseñar una ruta de entrega. Enconsecuencia, la computadora generó itinerarios y horarios de los vehículos que a veceseran subóptimos, a veces poco realistas y a menudo resentidos por aquéllos que tenían

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que llevarlos a cabo. Para mejorar los itinerarios basados en computadoras, es necesariointroducir programas interactivos de programación. La programación interactiva de lositinerarios por computadora le permite al gerente de transporte alterar cualquiera de losparámetros en el modelo matemático de acuerdo con su percepción de la situación real.Así, los modelos contemporáneos de programación de los itinerarios de los vehículosbasados en el uso de computadoras combinan el conocimiento de los gerentes con lacapacidad de la computadora de procesar rápidamente modelos matemáticos complejos,para producir programas de entrega flexibles.

Modelos de programación de vehículos

Existe un rango de modelos que pueden aplicarse a la programación de los itinerarios delos vehículos. En este texto se describirán brevemente el método de ahorro, el modelo deservicio de entrega simplificado y el modelo TRANSIT. Está más allá del alcance de estetexto explicar los modelos de planificación más complejos basados en el uso decomputadoras.

Método de ahorro:

El "método de ahorro" de Clark y Wright11 es quizás el más conocido de todos losmodelos de programación de vehículos y puede aplicarse manualmente o por medio deuna computadora. Supongamos que los minoristas A y B, que está separado por xkilómetros, reciben harina de maíz del depósito en O de “Alimentos Nacionales”. Estasituación se presenta en la figura 8.14.

Las distancias entre el depósito en O y los minoristas A y B son a y b, respectivamente.Si se usaran dos vehículos para hacer las dos entregas en forma separada, la distanciatotal recorrida sería 2a + 2b. Alternativamente, si sólo un vehículo fuera usado para hacerlas dos entregas, la distancia cubierta en el viaje en redondo es a + b + x. La economíalograda asignando sólo un vehículo al viaje en redondo sería (2a + 2b) - (a + b + x) = a +b – x.

Figura 8.14 El Método de Ahorro

X km

ob

MINORISTA B

MINORISTA A

ALMACEN DE “ALIMENTOSNACIONALES”

41

En general, la fórmula del método de ahorro se denota como:

Sij = doi + doj - dijdonde,

Sij = distancia ahorrada uniendo dos puntos de entrega i y j.doi = la distancia entre el depósito O y el punto de la entrega idoj = la distancia entre el depósito O y el punto de la entrega jdij = la distancia entre los puntos de entrega i y j.

Cuando hay más de dos puntos de entrega se desarrolla una matriz de distanciasahorradas. Esta matriz muestra las distancias entre todos los puntos de entrega y entre eldepósito, o fábrica, o finca, y cada punto de entrega. La primera unión a seleccionar serála que muestra el mayor ahorro, dadas dos entregas. La suma de los pedidos para estasdos entregas será confrontada con la capacidad del vehículo y las restricciones de tiempode los choferes. Si el recorrido inicial deja capacidad disponible del vehículo y capacidaddisponible del chofer, entonces es posible agregar otras entregas al recorridoseleccionando el siguiente mayor ahorro. De nuevo se lleva a cabo un control paraasegurarse de que las restricciones de capacidad del vehículo y del tiempo de los choferesno están siendo sobrepasadas por la nueva combinación de entregas. El proceso continúahasta que todas las entregas están programadas o los vehículos disponibles estáncompletamente utilizados.

Para entender mejor el método de calcular los ahorros agregados que resultan de unirentregas en un itinerario, considere los datos hipotéticos que se presentan en la figura8.15.

Figura 8.15 Aplicando el Método de Ahorro al Problema de Programación de unVehículo

1130

251827

23

20Minorista C

(45)

Minorista A(42)

Minorista B(40)

Minorista D(43)

25

Depósito24

34

42

Día máximo de recorrido 8 horasDía máximo de trabajo 11 horasVelocidad promedio 30 kphCapacidad máxima del vehículo 100 unidadesTiempo de la vuelta 30 minutosTiempo de entrega por unidad 2 minutosPrimera ruta seleccionada: OCDO es 67 km. con 88 unidades = 5.16 horasSegunda ruta seleccionada: OABO es 54 km. con 82 unidades = 4.53 horasTiempo total de operación para ambas rutas (incluyendo el tiempo de vuelta) = 10.19horasTiempo total de conducción para ambas rutas = 4.03 horas

Figura 8.16 Matrices del Método de Ahorro

La matriz de ahorro muestra que la ruta O - C - D - O genera la mayor economía entérminos de la distancia recorrida (17 km.). Para atender el servicio de esta ruta tienenque ser transportadas 88 unidades de producto, lo que está dentro de la capacidad decarga del vehículo. Completar esta ruta tomaría 5.16 horas (2.23 horas de conducción y2.93 horas para descargar las 88 unidades). Una vez que esta ruta se ha completado, losminoristas A y B quedan esperando la entrega. Lleva 4.53 horas completar la ruta O - A -B - O y puede llevarse a cabo dentro de las restricciones de tiempo y capacidad. Dehecho, como muestran los datos de la figura 8.16, pueden completarse ambas rutas dentrodel mismo día de trabajo.

El modelo de servicio de entrega simplificado:

El modelo de servicio de entrega simplificado (SES) involucra la división geográfica delterritorio de comercialización en subáreas. Cada subárea es identificada por un códigoalfanumérico (por ejemplo, D2). La parte alfabética del código indica una ruta principaldesde un depósito a un área de ventas en particular y el componente numérico subdivideel área de ventas en subáreas de tamaño adecuado. Estas subáreas a menudo, pero no

20

25

24

D

40

27

30

B

25

A

18

0

C

16 2 17 D

7

14

A

17

B

C

MATRIZ DE DISTANCIA (km) MATRIZ DE AHORRO (km)

11 20

23

43

siempre, están separadas por límites físicos como ríos, valles, montañas, etc. También setoma en consideración el número de clientes en cada categorización de área utilizada conel propósito de servicio de entrega simplificado.

Figura 8.17 El Servicio de la Entrega Simplificado

A medida que se reciben los pedidos, se construye un cuaderno de registros para cadasubárea de punto de entrega. Las cargas del vehículo se organizan arrancando de lassubáreas más alejadas y trabajando hacia el interior hacia los depósitos.

El individuo responsable por la programación de los vehículos empezará combinando lascargas dirigidas a las distintas subáreas sólo cuando esos territorios están en proximidadcercana al depósito (por ejemplo, Al a Dl). La ventaja principal del SES es que el sistemade entrega se hace más eficiente siguiendo rutas convenientes que minimizan los retrasoscausados al tener que cruzar continuamente terreno difícil. Es un método que se adecúaparticularmente bien a los países en vías de desarrollo donde los caminos a menudo sonmalos.

TRANSIT:

Tránsit es una sigla correspondiente a Time Routing And Scheduling of IndustrialTransport (Fijación de tiempos de ruta y programación de transporte industrial). Como elSES, el TRANSIT hace uso de mapas. El territorio de las ventas se recubre con unacuadrícula en que cada cuadrado representa 10 kilómetros cuadrados; dentro de cadacuadrado se asignan tiempos de recorrido. Cuando se hace ésto, el programador sigue unprocedimiento establecido:

1. Se toman los pedidos por cada 10 kilómetros cuadrados.

C3

D1

A4

ALMACEN

A1

A2

B1

B2

B3

C2

C1

D2

D4

D3

RIO CAMINO

CAMINO CAMINO

C3

44

2. Se identifica el cuadrado de 10 km2 más alejado del depósito.

3. El cuadrado de 10 km2 más alejado de todos es subdividido en cuadrados de 1 km2 ylos pedidos reordenados para cada uno de éstos.

4. El programador empieza a organizar una carga para el cuadrado de 1 km2 más alejado.

5. A medida que los pedidos son reordenados, el tiempo total requerido es calculadosumando el tiempo de recorrido y de carga y descarga para cada punto de entrega y eltiempo de recorrido hasta el siguiente punto de entrega.

6. El programador continúa para organizar la carga del siguiente cuadrado de 10 km2

más alejado y así sucesivamente.

El método de TRANSIT tiende a generar tiempos de entrega buenos, eficientes y eficacesy utiliza completamente los vehículos disponibles. Las rutas mismas, sin embargo,raramente son tan buenas como las producidas por el SES, porque no toman en cuenta lasbarreras naturales y el terreno que es difícil de cruzar.

Programación de vehículos basada en la computadora

Aunque tienen el beneficio de la simplicidad, los métodos manuales de programación devehículos tienden a ser ineficientes. La tarea es mentalmente cansadora y los itinerariosproclives a incluir errores, produciendo itinerarios subóptimos. Esto ha dado ímpetu aldesarrollo de modelos informatizados para la programación de vehículos.

Las ventajas de los modelos basados en la computadora incluyen la velocidad, laexactitud y el potencial para vincular los modelos de programación de vehículos conotros componentes del sistema global de información de la dirección (por ejemplo,control de inventarios, facturación, análisis de las ventas). Las desventajas principales sonque el software es complejo y, por consiguiente, caro y, por supuesto, requiere unacomputadora con un coprocesador matemático para poder correr el modelo. Otradesventaja es que debido a los complejos algoritmos involucrados en el modelo, lamayoría de los gerentes no lo entienden lo bastante bien como para corregir errores deentrada de datos. Es decir, el gerente que no es matemático no reconocerá errores en lositinerarios producidos por el modelo. Robson12, sin embargo, defiende con energía el usode modelos de programación de vehículos basados en la computadora.

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Resumen del capítulo

Las decisiones del canal son parte integrante del plan estratégico de mercadeo. Lossistemas de distribución deben adherir al concepto de mercadeo, enfocarse en las metasde mercado y tener flexibilidad suficiente para permitir que una organización puedaresponder a los cambios en los mercados y a las nuevas oportunidades de mercado.

La remuneración de un intermediario debería depender del número de funciones demercadeo que realiza y, más especialmente, de la eficiencia con que las realiza. Laeficiencia de la mayoría de los sistemas de comercialización mejora con la presencia deintermediarios eficaces. Aunque siempre es posible dejar de lado o quitar a losintermediarios en un sistema de mercadeo, las funciones que ellos realizaron en el pasadodeberán ser realizadas y sus costos permanecerán.

Hay varias áreas importantes de decisión que tienen que ver con la designación deintermediarios. Estas incluyen: la política de precios, los términos y condiciones deventa, los derechos territoriales y la definición de responsabilidades. Además, debeoptarse entre una cobertura extensiva o intensiva del mercado. Un aspecto importante dela relación con los intermediarios es el reconocimiento de que los intermediarios sonindependientes de los proveedores y se debe comercializar hacia ellos en lugar de a travésde ellos. Una parte significativa del conflicto entre los participantes en el sistema dedistribución resulta de metas incompatibles, confusión sobre los roles y derechos, ydiferencias en las percepciones del mercado. Es más, cuanto mayor es el grado deinterdependencia entre dos miembros del canal de distribución, tanto mayor es elpotencial para el conflicto, porque probablemente las acciones de un participante tendránun impacto en el desempeño del otro.

La logística de comercialización involucra la administración de materiales y ladistribución física. Un sistema eficaz de administración de materiales puede constituir uninstrumento de mercadeo potente, lo mismo que un sistema de distribución físicaeficiente. Estas dos áreas de la administración, además de ayudar a controlar costos,pueden contribuir significativamente en el nivel de servicio al cliente logrado por laorganización. El nivel de servicio ofrecido por una organización puede ser tanimportante, a veces más importante para sus probables clientes, que cualquier otroatributo que ésta podría poseer.

Los costos totales de distribución están muy influenciados por los costos deabastecimiento, los costos de mantenimiento de inventarios y los costos de transporte. Lagerencia necesita entender las relaciones mutuas entre estas categorías de costo ydesarrollar una comprensión de las compensaciones que deben hacerse entre ellos. Hayvarios desarrollos actuales en el campo de la gerencia de la logística que probablementetendrán un gran impacto en la manera en que esta función será administrada en el futuro.Estos desarrollos incluyen: la tendencia a que los minoristas cuenten en la rentabilidaddirecta del producto, el movimiento hacia la entrega de materiales y el suministro de

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productos justo-a-tiempo y la metodología en evolución de planificación de losrequerimientos de materiales.

Los inventarios constituyen un elemento principal de costo en la gerencia de ladistribución física y, como tal, deben ser cuidadosamente controlados. Se les exige a losgerentes que encuentren el equilibrio económico entre los costos de procesar los pedidosy los costos de mantener inventarios. Al mismo tiempo, ellos necesitan considerar losciclos de pedidos, las fluctuaciones en la demanda y el tamaño de los inventarios deseguridad requeridos. En la gerencia de los transportes, los problemas importantes serelacionan con la programación eficiente y eficaz de los itinerarios de los vehículos. Lostres modelos más usados comúnmente son el método de ahorro, el modelo de servicio deentrega simplificado y TRANSIT. Cada uno de éstos busca reducir el tiempo y el costode entrega y mejorar los niveles de servicio al cliente.

Preguntas de revisión

En función de su conocimiento de este capítulo, proporcione breves respuestas a cada unde las siguientes preguntas:

1. Explique el significado de estrategia de arrastre.

2. ¿Qué costos disminuyen cuando el número de almacenes de depósito que laorganización opera aumentan?

3. ¿ Para qué tipo de productos será probablemente usada la distribución extensiva?

4. ¿Cómo respondería usted a la acusación de que todos los intermediarios sonparásitos?

5. ¿En qué aspecto importante difieren los agentes de ventas y los corredores de lamayoría de los otros tipos de intermediarios?

6. ¿Qué es el “método holandés”?

7. En sus propias palabras, defina el término “sistema vertical de comercialización”.

8. Dé dos ejemplos de costos que podrían clasificarse como costos de procesamientode pedidos.

9. ¿Qué significado tiene el término “acuerdo atado”?

10. Nombre 5 criterios que podría usarse para medir los niveles de servicio al clientelogrados por un almacén de depósito dado.

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11. Mencione los pasos claves en el desarrollo de una política de servicio al cliente.

12. Nombre 3 áreas de decisión en que la RDP puede ser aplicada por los minoristas

13. Complete la frase siguiente: “La clave para establecer buenas relaciones de trabajocon los intermediarios es...”

14. ¿Cuál es el requisito esencial para que JAT pueda funcionar?

15. Explique los términos “sistemas de programación de itinerarios fijos y variables”.

Referencias del capítulo

1. Kotler, P., and Armstrong (1989) Principles of Marketíng. Prentice-Hall, p. 349.

2. Bennett, P.D. (1988) Marketing, International Student Edition, McGraw-Hill, p. 390.

3. Gaedeke, R.M. (1983) Marketing Principles and Applications, West PublishingCompany, Minnesota, p. 221.

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6. Bowersox, D.J., Smykap, E.W. and La Londe, B.J. (1968) Physical DistributionManagement, The MacMillan Company. pp. 27-28.

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11. Clarke, G. and Wright, J.W. (1964) "Scheduling of Vehicles from A Central DepotTo a Number Of Delivery Points." Operations Research, Vol. II , pp. 568-581.

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12. Robson, A. “An Introduction To Computerized Vehicle Scheduling." (1982) InstituteOf Grocery Distribution Research Services, p. 32.