canales de distribucion artesanal

Espiral

Estudios sobre Estado y Sociedad Universidad de Guadalajara [email protected]

ISSN 1665-0565 MXICO

2002

Jos de la Paz Hernndez Girn / Ma. Luisa Domnguez Hernndez / Arel Orqudea Ramos Snchez

CANALES DE DISTRIBUCIN Y COMPETITIVIDAD EN ARTESANAS

Espiral, septiembre-diciembre, vol. 9, nmero 25 Universidad de Guadalajara

Guadalajara, Mxico pp. 143-164

http://redalyc.uaemex.mx

143Espiral, Estudios sobre Estado y Sociedad Vol. IX. No. 25 Septiembre / Diciembre de 2002

Jos de la Paz Hernndez Girn

Ma. Luisa Domnguez Hernndez

Arel Orquidea Ramos Snchez

Canales dedistribucin y

competitividad enartesanas1

En este trabajo se explica cmo la relacinentre canales de distribucin y

competitividad se ve influenciada porvariables contextuales como el tipo de

negocio, su ubicacin, su antigedad y el tipode producto, en un ambiente de negocioque vive la artesana en tres estados de la

Repblica Mexicana: Oaxaca,Jalisco y Guanajuato.

La teora central se enmarca en lamercadotecnia y sus estrategias. Los canales

de distribucin, dentro de la mezcla demercadotecnia, sobresalen porque la

creciente competencia global hace ms difcilentrar, controlar y mantenerse

en cualquier mercado.

Profesores Investigadores del IPN CIIDIR-Oaxaca. AP 1278, Oaxaca CP 68000, OaxacaMxico.

[email protected] L. A. Universidad Tecnolgica de laMixteca. AP 1278, Oaxaca CP 68000, OaxacaMxico1 Trabajo financiado por CONACYT y el IPN.

Introduccin

El ambiente de negocioque se vive en el sector arte-sanal est impregnado de co-nocimiento popular. Se creeque el problema principal

del sector es el intermediarismo por-que las operaciones, para que el pro-ducto llegue al consumidor final,incrementan el precio; mientras quepara el productor se reduce tantoque apenas puede sobrevivir. Laproblemtica no es tan simple, esms compleja que la percepcin delos productores. Generalmente suce-de que en los esfuerzos para distri-buir el producto se gasta ms de lacapacidad que tiene el productor, yel distribuidor carece de la habilidadpara responder cuando los clienteshacen pedidos de emergencia, o demayor volumen a lo acostumbrado,lo que obliga a buscar estrategiasnovedosas y factibles.

Tanto en Guanajuato como enJalisco y Oaxaca los canales de dis-tribucin presentan diferentes ca-ractersticas especificas. En Len,Guanajuato, se elaboran productosde piel como chamarras, bolsas,carteras, y lo ms representativo:

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Hernndez G., Domnguez H. y Ramos S.

los zapatos de hombre. Cabe destacar que por mucho tiem-po la elaboracin de productos era de forma manual, perogracias a la prosperidad que mostr este sector, ha dejadode predominar la produccin familiar y los pequeos talle-res familiares se han convertido, en su mayora, en peque-as fbricas con mano de obra ms calificada. La ciudad seasemeja a una gran empresa con diferentes departamen-tos con funciones especficas. En la cadena de valor del pro-ducto, cada productor tiene su lugar, ya sea como provee-dor de materia prima, fabricante, distribuidor mayorista ominorista. La labor es especializada de acuerdo con sus re-cursos y habilidades. Hay desde pequeos proveedores hastagrandes almacenes, tanto de materias primas como de pro-ductos terminados.

En San Francisco del Rincn, Guanajuato, se elaboransombreros de palma, papel, plstico y fieltro. La calle prin-cipal est llena de tiendas de exhibicin, los nombres de lastiendas se presentan en ingls y los edificios tienen unainfraestructura bien diseada y lujosa. Hay tambin unazona de pequeas fbricas donde estn los grandes produc-tores de manufacturas; stos tienen por lo menos una tien-da de exhibicin y venta en la calle principal; expendentambin al mayoreo. Hay artesanos que se encuentran enla zona donde no hay calles pavimentadas, trabajan demanera particular y venden sus sombreros en la zona delas pequeas fbricas. Se vende al mayoreo, y slo en pocoscasos se vende al menudeo.

En Tequila, Jalisco, se elaboran barriles de madera ybotellas forradas de cuero que se comercializan vacos, obien como envases para contener el mezcal; los producto-res se ubican en las zonas ms apartadas de las calles prin-cipales y slo venden a los comerciantes para quienes tra-bajan, ya sean locales o internacionales. Tambin existenquienes maquilan para aquellos que dan materiales y dise-os sobre pedido y adems venden a los tequileros.

Canales de distribucin y competitividad en artesanas

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En Tonal, Jalisco, se produce la cermica. El productose vende primero como cermica en blanco, que es la mate-ria prima para el segundo canal; ste la pinta y adorna dn-dole un terminado de mayor valor; el tercer canal se encar-ga de revenderla y a veces la exporta. Existen rezagos en elnivel de vida de algunos artesanos que an mantienen sushbitos de produccin y venta. Venden el producto a losrevendedores que se encuentran en el mercado de artesana.La mayora de la poblacin se involucra en la artesana, yaque mientras unos producen, otros terminan y venden.

Santa Ana del Valle, Oaxaca, produce tapetes y artculosde lana. Slo producen lo que Teotitln del Valle, un pueblovecino, les solicita. Como intermediario les proporciona lamateria prima segn la cantidad y caractersticas del pro-ducto solicitado. Hay pocos productores independientes conuna situacin econmica mejor que la mayora de los pro-ductores del pueblo.

En Arrazola, Oaxaca, se elaboran figuras talladas demadera, algunas llamadas alebrijes porque representan lagran imaginacin del artesano que las concibe y talla, va-lindose de toda su fantasa. Los artesanos trabajan en sucasa, a puertas cerradas, y slo se sabe de su existencia porlos letreros colgados o pintados en las paredes exterioresde sus casas. La comercializacin se realiza por medio de laentrega de productos a los intermediaros procedentes delmismo pueblo, de Mitla o de la cuidad de Oaxaca.

En San Martn Tilcajete, Oaxaca, se elaboran productosde madera tallada y alebrijes. Los artesanos venden direc-tamente al mercado internacional, y pocos venden a insti-tuciones gubernamentales. Algunos intermediarios extran-jeros solicitan diseos nicos a artesanos talentosos, lospagan a cualquier precio porque despus los encargan y losreproducen con el resto de los artesanos de la poblacin.Logran acaparar un mayor volumen de productos a menorprecio.

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Atzompa, Oaxaca, es un poblado productor de artculosde barro rojo y loza vidriada. Ubicado junto a la ciudad deOaxaca, sus artesanos comercializan sus productos dentroy fuera del poblado. A pesar de que Atzompa es reconocidointernacionalmente por elaborar loza verde vidriada, a ve-ces parece un lugar solitario donde cada artesano trabajaen su casa. Los artesanos ms antiguos han mejorado sunivel de vida porque desde que iniciaron su trabajo artesanalhan tenido iniciativa y han buscado formas decomercializacin por medio de instituciones gubernamen-tales, y porque participan en ferias y concursos dentro yfuera del estado.

Marco terico

Hoy, como siempre, las empresas buscan sobrevivir pormedio de la habilidad para la eleccin y aplicacin de es-trategias. La diferencia radica en que hoy el ambiente esms competido y globalizado. Para mantener una posicinfrente a la competencia se debe obtener la mayor eficaciaposible por medio de una ventaja sostenible sobre los com-petidores (Porter, 1988; Ohmae, 1993; Mintzberg y Quinn,1993; Kotler, 1985; Herra, 1999).

Pach (1996, 86) encuentra que en el portafolio de pro-veedores de los revendedores, parece que los pequeos pro-ductores desempean el papel primario, siempre y cuandola manufactura sea de un nivel particular. Un productorque no es seleccionado por los intermediarios, que son susprincipales compradores, corre el riesgo de perder espaciosde mercado y encarar rpidas y sucesivas reducciones ensus ventas. El cambio de los pequeos productores se facili-ta por el alto grado de control que los revendedores tienensobre el canal de distribucin. En Francia, como en Ingla-terra, ms y ms productores se convierten en proveedoresde los centros regionales de distribucin, especialmente en


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el sector de alimentos y bebidas. Para los intermediarios,el propsito de contar con varios proveedores de manerasimultnea se convierte en una ventaja por el efecto de lacompetencia entre los pequeos productores.

La bsqueda de las ventajas competitivas se manifiestaen las perspectivas del pensamiento econmico y de merca-do. La mercadotecnia, con su intencin de colocar los pro-ductos en el mercado, y como una funcin administrativadirigida a facilitar el intercambio, la transferencia de bie-nes, servicios o ideas, plantea una serie de estrategias quese reflejan en la mezcla de mercadotecnias. Las estrategiasde mercadotecnia, como acciones que se realizan en fun-cin de los elementos: producto, precio, promocin y plaza,se encargan de encauzar a los negocios a una relativa per-manencia en el mercado, hacia el xito y hacia su desarro-llo. (Radder, 1996; Kotler, 1985; Zikmund y Michel, 1993;Nez, 2000; Stanton et al., 1993; Koenes y Soriano, 1994)

Existe diversidad en la opinin sobre la eleccin de laestrategia adecuada; por ejemplo, Lucas (1993, 27) cree queen el caso de los ejecutivos de las grandes compaas, en elmomento de disear estrategias de mercadotecnia, el pri-mer lugar lo ocupan las estrategias de producto; el segun-do, las de precio; el tercero, las de distribucin y, por lti-mo, las estrategias de promocin. Mientras, Wheeler y Hirsh(2000: 16-18) enfatizan que lo ms importante no es el pro-ducto, sino la forma en que se vende puesto que la trans-portacin, el almacenaje, el manejo de los materiales y to-das las actividades de distribucin fsica llevan el productoa su mercado objetivo.

El dinamismo de los negocios y el surgimiento de tecno-logas para la distribucin han hecho que los canales dedistribucin representen una ventaja y la oportunidad dereducir costos e impulsar la productividad. Autores comoRadder (1996: 80) y Wheeler y Hirsh (2000: 23-24) plan-tean que el inters de los lderes de los negocios radica en

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hacer ms competitivas a sus empresas, manejando suscostos y una adecuada administracin de su capital, de ahla importancia de las estrategias de canales de distribu-cin.

Los canales de distribucin, dentro de la mezcla de mer-cadotecnia, sobresalen porque la creciente competencia glo-bal hace ms difcil de controlar cualquier mercado, y larpida evolucin tecnolgica acorta el ciclo de vida de losproductos. Tambin la imitacin, igualacin o superacinrpida del producto eleva a primer plano su distribucin.

En trminos generales, el canal de distribucin es el ca-mino que las mercancas toman en su flujo desde los pro-ductores hasta los consumidores, pues se ocupa de dar flui-dez a los productos, incorporando su propiedad,comunicacin, financiamiento, pago y riesgos que lo acom-paan. Es una estructura de individuos o de organizacio-nes interdependientes, desde el productor hasta el consu-midor final, cumpliendo funciones bsicas como: detransaccin, de informacin, de logstica, de facilitacin yde promocin (Lamb y Col. 1998, Zikmund y Michel 1993,Kotler y Armstron 1996, Nez 2000, Stanton y Col. 1993,Narus y Anderson 1996, Gmez y Andrade 2000).

Para Zikmund y Col. (1993, 375), la distribucin com-prende la cuarta parte del precio y representa la misin dela mercadotecnia para que los productos sean puestos enmanos de quienes lo necesitan. Para disear una estrate-gia de canal adecuada, Lamb y Col. (1998, 390) y Stanton yCol. (1993, 414-418) plantean que se deben considerar dife-rentes factores como: los del mercado, los del producto, losdel fabricante y los niveles de intensidad de la distribu-cin. Kean y Col. (1996, 15) sealan, como estrategia decomercializacin en artesanas, el enlace entre los nego-cios, la cercana del lugar de venta, la imagen de los localesy el servicio personal de los pequeos negocios. Aunque tam-bin hay autores como Shun-Ching y Cheng-Hsui (1998,


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83) que consideran otros factores, como la planeacin a cor-to y largo plazo, el desempeo de los funcionarios, los valo-res y prioridades hacia el consumidor, de la alta direccin odel propietario.

En la figura nmero 1 se muestra cmo la relacin entrecanales de distribucin y competitividad se ve influida porvariables contextuales como el tipo de negocio, su ubica-cin, su antigedad y el tipo de producto. De hecho, haydiferencia significativa entre las pequeas y grandes em-presas por la influencia del ambiente econmico; entre lasrespuestas al ambiente, se considera tener o disear mscanales de distribucin y ms largos, aunque menos y mscortos para las empresas de servicio (Shama 1993, 65). Eltamao de la empresa es tan diferente en su comportamien-to que exige una atencin especial en las estrategias demercadotecnia para enfrentar los cambios del ambiente,no slo del econmico, sino tambin las influencias tecnol-gicas y polticas.

Los resultados obtenidos por Domnguez y Hernndez(1996, 1998), Kean y Col. (1996) y Lassar y Jeffrey (1996)permiten suponer que la participacin de mercado que ten-ga el negocio depende de los aos de operacin, as comoestar dentro o fuera de una ruta turstica puede determi-

Figura 1

Modelo de investigacin

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nar la competitividad de un producto, especialmente en elsector artesanal (vase figura nmero 1).

Competitividad

Segn la literatura sobre competitividad (Porter 1988,Margin 1999, Mller 1995, Aguado 1999, Ulrich y Dale1990, Orozco 1999), sta se caracteriza por un estado decompetencia que la empresa pretende lograr frente a otrossectores, ya sea en una regin, pas o continente. El trmi-no competitividad tom auge a finales del siglo pasado, tantointerna como externamente; los pases buscan ser los mejo-res cada da; las empresas buscan ser lderes en su ramoindependientemente de los factores que estn en su contra(Eduviges 1998). Se habla de una competitividad en trmi-nos de ser lder teniendo una posicin defendible y la capa-cidad de sobresalir por encima de los competidores.

La competitividad (Mller 1995, Wheeler y Hirsh 2000,Pelayo 2000, Franklin 1999) contina teniendo como indi-cador a la participacin de mercado, por las condicionescambiantes de ste y por la competencia surgida en los lu-gares menos esperados. Para sobrevivir y prosperar, unasempresas han formado vnculos con sus rivales principa-les, mientras otras han cortado los lazos con sus amigosms cercanos. El contexto del mercado est orientado a con-siderar los logros de la organizacin en el sector a que per-tenece, tales como desempeo, evolucin y prestigio(Dickson 1998, Micheli 1998, Llano y Len 1997, Sabater yPiera 1998). Sin embargo, la competitividad no implicatener una posicin defendible, sino la habilidad para man-tener una posicin en los mercados interno y externo.

En la realidad, el concepto se ve modificado por el entor-no. Se supone que se pueden estudiar las estrategias y surelacin con las empresas exitosas por medio de algunosfactores importantes que denotan la competitividad, como


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son: la participacin relativa en el mercado; la calidad y lareputacin de los productos y servicios; la cobertura de loscanales de comercializacin; la rentabilidad; las fuerzas dela investigacin y desarrollo; las relaciones con el gobiernoy con la comunidad; la productividad de la empresa y laefectividad de la innovacin (Hernndez y Col. 1999, 17).

Tipo de organizacin

La estructura de la organizacin, con el propsito de lo-grar su mxima eficiencia, establece las relaciones que de-ben existir entre las funciones, niveles y actividades de loselementos materiales y humanos. El tipo de organizacininfluye en el tipo de canal para determinar su extensin ysu funcionamiento (Velsquez y Medrano 1999, Kean y Col.1996).

Algunos tipos de organizacin en artesanas son: la pro-duccin familiar, el pequeo taller capitalista, el taller delmaestro independiente y la manufactura (Turok 1988,Novelo 1993 y 1994). La produccin familiar muestra for-mas de produccin ms arraigadas, que son parte de suscostumbres y tradiciones; existe una divisin del trabajopor sexo y por edades; en su totalidad la produccin es rea-lizada por la familia, desde la recoleccin de la materia pri-ma hasta la terminacin del producto. El pequeo tallercon obreros aade ms fuerza de trabajo a la produccin, lacual est dirigida por el dueo del taller, tiene una inver-sin mayor en instrumentos de trabajo; la divisin del tra-bajo no es total: el jefe de familia todava participa en elproceso de produccin, hay aprendices que son capacitadospor los artesanos, y luego se convierten en empleados, yhay otros empleados que han estudiado el oficio en escue-las especializadas. Como manufactura se considera la or-ganizacin que rene en un taller a obreros especialistasen operaciones parciales del proceso de trabajo; la divisin

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del trabajo es completa; existen instrumentos de trabajopara aligerar los procesos. En esta organizacin es factibleaumentar la productividad y el volumen de productos se-gn las necesidades del mercado.

Ubicacin del negocio

La localizacin de los sitios de produccin es importantepara determinar los ingresos y beneficios de los artesanos,por el costo del transporte, la transferencia de bienes en elespacio y en el tiempo, especficamente del lugar de pro-duccin al de intercambio y al de uso. Situarse cerca de loslugares donde existe mayor afluencia de compradores per-mite tener mayores niveles de venta, ms ingresos y mejo-res canales de distribucin. Aproximadamente 2% de losfracasos de los negocios surgen de una mala decisin res-pecto a la localizacin del negocio. La accesibilidad que tengael cliente al negocio es fundamental, ya que el trnsito delos clientes es la clave para el xito de la ubicacin del ne-gocio (Diskin y Cook 1989; Broom y Longenecker 1983;Radder 1996; Dickson 1998; Yu y Col. 1996, y Hernndez yDomnguez, 1993).

Dickson (1998, 90-91) seala que la cercana al mercado,la disponibilidad de materias primas y el abastecimientode la mano de obra se deben considerar para evaluar laubicacin del negocio. Por su parte, Broom y Longenecker(1983, 222) sealan que el costo es un factor crtico en laeleccin del sitio.

Antigedad del negocio

La antigedad del negocio se relaciona con la confianzadel consumidor y con el reconocimiento de la comunidad(Kean y Col. 1996, 16). Utilizando la edad del negocio, seha encontrado que aquellos con mayor antigedad realizan


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ms ventas que los negocios de reciente creacin (Hernndezy Col. 1998). Lassar y Jeffrey (1996, 30) sealan que losnegocios que permanecen ms en el sector suelen emplearcanales de distribucin con mayor experiencia.

Los resultados obtenidos por Domnguez y Hernndez(1998), Kean y Col. (1996) y Lassar y Jeffre(1996) sugierenque los aos de operacin del negocio determinan el xitode los negocios de artesana. Kotler (1985, 109) seala quepara conseguir y mantener a los clientes es importante en-tender sus necesidades y proceso de compra mejor que loscompetidores, y eso slo se logra con el tiempo.

Tipo de producto

La produccin artesanal es una de las actividades msimportantes para la mayora de las familias del campo, yrepresenta para ellos su principal fuente de ingreso; es unade las actividades que toca todas las reas del desarrollohumano: cultural, social, cientfico, educativo y econmico.Aunque es arte, tambin es un negocio, y para ser competi-tivo debe producirse con eficiencia y calidad. Hablar deartesanas es hablar de expresiones y de sentimientos crea-dos en objetos por las manos del hombre. Para Huisman(1986), la artesana es la forma genrica que designa cual-quier produccin que manifiesta en el hombre sentimien-tos estticos, creados por la humanidad, utilizando produc-tos de la naturaleza, su propia habilidad, destreza y astucia.

Fischer (2001, 209) cree que un factor que determina laestructura del canal, es la caracterstica del producto. Enla mezcla de mercadotecnia, la combinacin del tipo de pro-ducto y las estrategias de distribucin determinan el xitoen la comercializacin y el incremento en ventas (Kotler1985, Zikmund y Michel 1993, Nez 2000, y Stanton yCol. 1993). Se supone que el primer elemento de la mezcla,es el producto. La comercializacin implica tareas como

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definir cundo, dnde y a qu precio lanzar el producto;reconocer el segmento objetivo; establecer la comunicacinde la existencia del producto al mercado; sealar quin lova a distribuir o vender, y cmo se promocionar. En estafase, se desarrollan varias opciones comerciales, y se selec-ciona una para probarla en el mercado.

La teora de la comercializacin insiste mucho en que paradesarrollar las alternativas de mezclas comerciales se debetomar en cuenta, primero, el tipo de producto que se deseacomercializar, el perfil del consumidor y las variables delmedio ambiente comercial. La seleccin de los puntos de ven-ta para iniciar la comercializacin de un satisfactor est pro-fundamente relacionada con los intermediarios o distribui-dores, aunque los encargados del proyecto deseen hacerllegar el producto a un lugar determinado; si no existe unintermediario, ser ms difcil lograr el xito comercial.Existen un par de reglas tiles para revisar las variables deseleccin de un canal: entre ms perecedero sea el producto,menor ser el nmero de etapas (intermediarios) del canal;en cuanto ms elaborado sea un producto, mayor ser elnmero de intermediarios o agentes especiales para sucomercializacin.

Lam, Hair y MacDaniel (1988) clasifican el producto deacuerdo con las intenciones del comprador: industriales ode negocios, y productos de consumo. Si el uso tiene un fincomercial, el producto se clasifica como de negocio o indus-trial, mientras que un producto es de consumo si se comprapara satisfacer las necesidades individuales.

Los productos de consumo se dividen en los de especiali-dad y los no buscados. Los primeros son artculos en parti-cular que los consumidores buscan extensamente y son muyrenuentes a usar sustitutos. Los segundos son desconoci-dos para el comprador potencial o un producto conocido queel comprador no busca de manera activa. Los productosnuevos tienen cabida en esta categora hasta que la publi-


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cidad y la distribucin incrementen el conocimiento del con-sumidor.

Metodologa

Con el anlisis de la realidad y la revisin de literaturase plante el modelo de investigacin de la figura 1. Lashiptesis derivadas de ese modelo fueron: H1, en la que eltipo de organizacin y la ubicacin del negocio, la antige-dad del negocio y el tipo de producto se relacionan directa-mente con los canales de distribucin que se utiliza. H2, enla que los canales de distribucin tienen un efecto directoen la competitividad.

La muestra qued integrada por 155 organizacionesartesanales, donde el 39% pertenece al estado de Oaxaca,47% al estado de Jalisco y 14% al estado de Guanajuato. El63% son organizaciones de produccin familiar, 30% sonpequeos talleres, y slo 7% son manufacturas.

Para la obtencin de los datos se utiliz una entrevistaestructurada. En ella, 61% de los entrevistados son artesa-nos hombres y 39% mujeres; 64% son adultos, 25% jvenes,6% ancianos y 5% adolescentes; 12% de los artesanos en-trevistados son analfabetas, 43% fueron a la primaria, 27%a la secundaria, 12% a preparatoria o bachillerato, 5% tie-nen estudios profesionales y slo 1% estudios de posgrado.

Competitividad. Esta escala fue validada mediante an-lisis factorial. En la escala de competitividad (Domnguez1999) se obtuvieron cuatro dimensiones: a) la rentabilidadfue medida por una escala tipo Liker, por el mejoramientoque los artesanos hacen de su vivienda, por las modifica-ciones a la misma y por la adquisicin de bienes races; b)la participacin en el mercado fue medida por el monto deventas diarias y semanales, en un da normal, y las ventasdiarias y semanales en ferias o en das festivos; c) el presti-gio fue medido en una escala tipo Liker, por el reconoci-

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miento que la organizacin artesanal tiene por elaborar elmejor producto, o por el prestigio que el artesano tiene enla comunidad, y d) la lealtad del cliente fue medida por lafidelidad del cliente y por recomendaciones que los clienteshacen de la organizacin y de los productos que elabora elnegocio. La escala tuvo una varianza explicada de 0.72 yun coeficiente de confiabilidad alfa de _ = 648.

Tipo de producto. Las dimensiones que se obtuvieron paraoperacionalizar el tipo de producto fueron: productos deespecialidad, aquellos que tienen un carcter utilitario enla vida domstica, y productos no buscados, como los deco-rativos, segn la escala utilizada por Domnguez (1998).

Antigedad del negocio. Para medir esta variable se uti-liz el nmero de aos de operacin que tena la organiza-cin artesanal hasta la fecha de la entrevista.

Ubicacin del negocio. Las dimensiones de esta variablefueron: si el negocio se encontraba dentro o fuera de la rutaturstica, y la distancia de la ubicacin del negocio con laruta turstica, como la escala utilizada por Domnguez(1998).

El tipo de organizacin fue operacionalizado de acuerdocon Novelo (1976), es decir, como organizacin de produc-cin familiar, pequeo taller con obreros, y la de manufac-tura.

La organizacin familiar se distingue porque en el pro-ceso de produccin participa toda la familia, el aprendizajede las actividades del negocio se hace dentro de ella, y laspersonas que elaboran las artesanas no reciben un sala-rio.

El taller pequeo se distingue porque, adems de la fa-milia, participan otras personas en el proceso de produc-cin, a quienes se paga por producto terminado, no tienenhorario fijo de trabajo y no existe divisin de labores.

La manufactura se distingue de las dos anteriores por-que los dueos no participan en el proceso de produccin,


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generalmente ellos dirigen el negocio, los obreros recibenun salario fijo, tienen un horario establecido de trabajo, yllevan un control de las entradas y salidas de los productosque venden.

Los canales de distribucin fueron medidos por el nme-ro de intermediarios que participan desde la fabricacinhasta la entrega del producto al consumidor final. Se dis-tinguieron cuatro canales de ventas: 1) a los consumidores;2) a intermediarios nacionales y a consumidores; 3) a inter-mediarios nacionales e instituciones de gobierno y a consu-midores, y 4) a intermediarios nacionales, a institucionesdel gobierno, a intermediarios internacionales y a consu-midores.

Resultados

En la figura nmero 2 se puede apreciar que la H1 que-da probada as: los canales de distribucin se relacionandirectamente con la ubicacin del negocio (.28*), la anti-gedad del negocio (.18) y el tipo de producto (.23*). La H2queda probada porque los canales de distribucin se rela-cionan directamente con competitividad (.44**). Las rela-ciones no planteadas, pero que se suponan lgicas en elmodelo, se manifestaron as: la competitividad est rela-cionada directamente con el tipo de organizacin (.51**),con la ubicacin respecto a los clientes (.27*) y con la anti-gedad del negocio (.26*). Otra relacin lgica es que laantigedad del negocio se relaciona con el tipo de organiza-cin (.20).

En el anlisis dimensional, se ve cmo el tipo de produc-to se relaciona con los canales de distribucin. Cuando elproducto es no buscado o decorativo, la correlacin con ca-nales de distribucin es de .17 y cuando es de especialidadalcanza el .19. El canal de distribucin con mayor impactoen esas dos dimensiones es el de las exportaciones. La ubi-

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cacin del negocio respecto a los clientes se relaciona con lacompetitividad (.27*) porque tienen mayor rentabilidad(.23*). Los negocios que como canal de distribucin utilizanlos programas de las instituciones gubernamentales, tie-nen mayor competitividad (.19); esta relacin se debe a quelos productores piensan que esas negociaciones les propor-cionan mayor prestigio (.23*).

Los negocios que utilizan canales de distribucin inter-nacionales tienen mayor competitividad (.36**) porque tie-nen mayor rentabilidad (.37**), generan mayores volme-nes de ventas (.28*) y obtienen mayor prestigio (.27*).

Los negocios con mayor antigedad son ms competiti-vos (.26*) porque logran mayor rentabilidad (.30**) y obtie-nen mayor prestigio (.24*).

Los negocios que operan como pequeas fbricas tienen

Figura 2

Modelo resultado del anlisis de

correlacin bivariada de Pearson


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mayor rentabilidad (.38**), mayores ingresos por ventas(.50**) y mayor prestigio (.36**).

Conclusiones y recomendaciones

Por simple lgica, los negocios que tienen ms canales ydiferentes mercados tienen mayores ingresos. La organi-zacin cuya forma de produccin es la manufactura, logramayores volmenes que los pequeos talleres y mucho msque la produccin familiar. Pero los pequeos talleres tam-bin se esfuerzan por buscar nuevos mercados y mayor ca-pacidad de produccin.

Los artesanos ms antiguos elaboran artculos ms tra-dicionales y son menos competitivos. Pero aquellos nego-cios ms antiguos, en los que los dueos tienen mayor edu-cacin que la media, han avanzado gracias a la visin quehan transmitido a sus hijos, y ellos han intervenido paraque esos negocios sean ms competitivos. Cuando falta ini-ciativa, a pesar de la experiencia de aos en el producto, semanifiesta poca visin para los negocios.

La falta de una relacin entre el tipo de organizacin ylos canales de distribucin se puede explicar con la actitudemprendedora y visin del dueo del negocio, es decir, enartesana no importa si el negocio es grande o pequeo, eldueo determina cmo puede utilizar los mejores canales.Aunque el negocio sea un pequeo taller, el dueo buscacolocar sus productos en diferentes canales, como el dueode Sam y Willy, productor de artculos de vidrio sopladoen Tonal, Jalisco, que utiliza telfono, Internet, fax, pa-quetera y participa en concursos para encontrar nuevoscaminos a sus productos. Por lo tanto, en artesana cual-quier tipo de organizacin puede tener buenos canales dedistribucin.

Para los negocios ubicados en lugares tursticos tpicos,existe un reconocimiento local, nacional e internacional,

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como los sombreros de San Francisco del Rincn,Guanajuato; el barro negro y los alebrijes de Oaxaca, y lacermica de Tonal, Jalisco, lo cual facilita el acceso direc-to a los consumidores finales de la artesana.

En la comercializacin de las artesanas, como en la decualquier producto, los estndares de calidad y volmenesde produccin para mantener un mercado hacen que el ne-gocio se preocupe ms por los canales que por el producto.El canal en s es importante por la cantidad de serviciosque proporciona al artesano, y que no estn a su alcance,como el transporte, la seleccin de mercados, el empaque,los productos en una lnea ms amplia, la informacin so-bre mercados, y otros.

Cuando existe poca facilidad local para obtener la mate-ria prima y el inters del apoyo del gobierno local est enfo-cado a lo social, los intermediarios actan como un canalde doble funcin: abastecen de materia prima al productory distribuyen el producto. Entonces, el intermediario cum-ple una funcin ms en la economa local, y como proponePach (1996, 87), los pequeos productores juegan un pa-pel importante en el portafolio de proveedores, de los re-vendedores y, as, los productores enfrentan rpidos incre-mentos en sus ventas, por lo que es necesario que formal oinformalmente existan los centros regionales de distribu-cin. O en su defecto, que en las comunidades exista la faci-lidad de comunicacin y enlace con el exterior: mensajerasy paqueteras especializadas, sucursales bancarias,cibercafs y redes telefnicas.

En Guanajuato y Jalisco los gobiernos y las institucio-nes de educacin han intervenido directamente en el desa-rrollo de las artesanas. Ese apoyo tiene el carcter empre-sarial que le falta al ambiente artesanal que vive Oaxaca.La necesidad de mejorar productos en Oaxaca es vital. Conel desarrollo de esa actividad los productores crecern has-ta convertirse en pequeos talleres o en manufacturas que


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satisfagan las demandas del mercado, que compitan concalidad y no con precio. El regateo dejar de ser una carac-terstica del atraso, de la rusticidad y de lo tradicional quemantiene los niveles de pobreza en Oaxaca.

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