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FACULTAD DE INGENIERA

Planeamiento Estratgico - 1 - Escuela Profesional de Ingeniera Industrial

INTRODUCCIN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Precisamente el concepto novedoso de Cuadro de Mando Integral (CMI)o Balanced Scorecard

(BSC), se basa en tres dimensiones de tiempo, AYER, HOY y MAANA, y pretende unir el control

operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo, considerando una empresa desde

cuatro perspectivas vitales: Financiera, Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento

El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono "Tableau de Bord", que traducido

literalmente, vendra a significar algo as como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. La

primera formulacin del concepto de CMI, de Kaplan y Norton lo defina como: "Un conjunto de

indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio" para ser "una

herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de

indicadores".

Tableros de Comando : Balance Scorecard BSC

Segn Kaplan y Norton las mediciones son importantes:

"Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo".

Efectivamente, el sistema de medicin de una organizacin impacta en las decisiones propias de la

empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratgicas

provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til para la direccin de

empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores

financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva.

En segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que

implica a la direccin de la empresa.

Norton y Kaplan introdujeron a principios de los aos 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral

(CMI) o metodologa BALANCED SCORECARD que complementa las mediciones financieras

tradicionales con otros criterios que miden el desempeo desde tres perspectivas adicionales:

clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a

muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales

monitoreando simultneamente la evolucin del crecimiento de las capacidades y la adquisicin de

conocimiento de los activos intangibles que necesitaran para el futuro crecimiento.

El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodologa para traducir la Estrategia en

trminos operacionales, y acompaa la Visin y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos,

mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:

Financiera

Del Cliente

De los Procesos Internos

Del Aprendizaje y el Crecimiento.



Se basa en la configuracin de un Mapa Estratgico gobernado por la relacin Causa - Efecto

donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada.

Visin Estratgica

El Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la

estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes

componentes del negocio.

El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Direccin no slo a consensuar la

estrategia, sino tambin a tener una visin conjunta de cmo llegar a ejecutar esa Estrategia.

El BALANCED SCORECARD permite contemplar y proporciona informacin de la empresa sobre

cuatro ngulos diferentes e importantes:

Perspectiva del Cliente o Consumidor: qu esperan de la empresa?

El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado

competido. Es probable que la Misin destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos

de ptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el

convenido.

Perspectiva de los Procesos Internos: en qu podemos destacarnos?

Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de

la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfaccin de los consumidores.

Perspectiva de la innovacin o aprendizaje: Qu se debe continuar mejorando?

La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y

mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con

capacidades mayores y atractivas.

Perspectiva Financiera: Qu esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima un rendimiento adecuado. Si esto no se

complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.

El cumplimiento de los cuatro pilares del BALANCED SCORECARD contribuye en mucho a: la

motivacin de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor; satisfacer las

expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por ltimo, a ofrecer mayores rendimientos

econmicos a los accionistas.



Posterior a la definicin de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias

de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organizacin

adecuadamente.

Tal como se presenta en el grfico, se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigacin y

Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos Internos. Esta ltima

apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo.

Al mejorar en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la organizacin debe mejorar en su perspectiva Financiera.

A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigacin y

Crecimiento), se mejoran las relaciones con los clientes y la produccin interna (procesos); lo cual se

reflejar en una situacin financiera ideal.

Cuatro Perspectivas de Negocio

La Visin

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Perspectiva Interna

En qu procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?"

Tiempos de

Proceso

Calidad

Productividad

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Perspectiva de Aprendizaje

Cmo debe aprender e innovar nuestra organizacin para alcanzar nuestras metas?

Innovacin

Aprendizaje

Continuo

Activos

Intelectuales

Objetivos Indicadores Metas

Perspectiva del Cliente

Imagen

Servicio

Precio/Costo

Qu necesidades del cliente debemos satisfacer

para alcanzar nuestros

objetivos Financieros?

Iniciativas

Objetivos Indicadores Metas

Perspectiva Financiera

Qu objetivos Financieros debemos

alcanzar para satisfacer a

nuestros accionistas?

Rentabilidad

Crecimiento

Valor parael accionista

Iniciativas

Cliente

Financiera

Procesos Internos

Aprendizaje

y Crecimiento

Financiera

Cliente

Procesos

Internos

Aprendizaje

y

Crecimiento

Proceso General de Construccin de un BALANCED SCORECARD

La construccin de un BSC, tal como se mencion es el resultado de un anlisis detallado de la

organizacin y de una definicin estratgica clara y coherente.



El Profesional responsable de su aplicacin no puede partir de la definicin solitaria de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexin con los objetivos organizacionales de la

compaa viceversa.

La metodologa general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la definicin de la

VISIN y MISIN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnstico

interno y de su entorno de mercado previos.

Con estas definiciones claras se definen los OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, a los cuales se

quiere llegar con espacios temporales definidos y metas.

Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las ESTRATEGIAS que

conducirn al logro de los mismos.

A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les plantean los

INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es all en donde al integrarlos mediante un Cuadro

de Mando, se construye y ajusta el definitivo CMI o Mapa estratgico Balanced Scorecard.

RECURSOS

INTANGIBLES

PRODUCTOS Y

SERVICIOS

TANGIBLES

BENEFICIOS PARA

LOS CLIENTES

RESULTADOS

FINANCIEROS

Lgica Natural de Causa-Efecto

Satisfacer

a los

accionistas

Satisfacer al cliente

con la propuesta de

valor

Alcanzar procesos

internos eficientes

Adquirir

conocimientos,

habilidades y

sistemas

Financiera

Clientes

Interna

Aprend. & Crec.

AC

CIO

NE

SR

ES

UL

TA

DO

S



Componentes del Balanced Scorecard

Objetivos

Rpida Rotacin en tierra

Tema Estratgico:

Eficiencia Operativa

RentabilidadFinanciera

Aprendizaje

Ms Clientes

Plantel de TierraAlineado

El MenorPrecio

Menos Avionesen tierra

Vuelos aHorario

Cliente

Interna

Rpida rotacinen Tierra

Declaracin Declaracin

de lo que la de lo que la

estrategia estrategia

debe cumplir debe cumplir

y es crtico y es crtico

para su xitopara su xito

Indicadores

Tiempo en Tierra Salidas a tiempo

Cmo ser Cmo ser

medido y medido y

rastreado el rastreado el

xito en el xito en el

cumplimiento cumplimiento

de la de la

estrategiaestrategia

Metas

30 Minutos 90%

El nivel de El nivel de

desempeo o desempeo o

tasa de tasa de

mejora mejora

necesarianecesaria

Programa de optimizacin del

tiempo de ciclo

Iniciativas

Programas Programas

de accin de accin

clave clave

requeridos requeridos

para para

alcanzar los alcanzar los

objetivosobjetivos

Diagrama de relaciones de Diagrama de relaciones de

Causa y Efecto entre objetivos Causa y Efecto entre objetivos

estratgicosestratgicos

Indicadores - criterios de seleccin.

Nmero de Indicadores.: Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva.

Cuantificables y objetivos. Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por

consideraciones polticas de la organizacin.

Deben respetar al Modelo de Negocio.

No hay que caer en la tentacin de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de

negocio. Hay que hacer el esfuerzo de disear indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que

estrategias bien formuladas fracasen por falta de informacin.

Criterios para la seleccin de indicadores

Comunicacin estratgica

La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la estratgica o diluye la atencin, distorsiona

el desempeo, sub-optimiza el comportamiento?

Repetible y Confiable

Son las medidas cuantificables, confiables y repetibles?

Frecuencia de actualizacin

La frecuencia de actualizacin es muy importante. Los ciclos pueden ser mensuales, trimestrales,

anuales, etc. Son las medidas seleccionadas actualizables?



tiles para fijar metas

Se pueden establecer metas significativas de mejora?

Utilidad para establecer responsabilidades

Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida, haciendo Drill Down, etc.?

Metas.

Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera

podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la tcnica tipo Semforo,

para que con un rpido vistazo, podamos conocer la situacin de la empresa.

Propsito de las Metas

Establecen el nivel de desempeo esperado por la organizacin. Dan a los individuos una clara

definicin sobre su contribucin a la estrategia de la organizacin. Enfocan a la organizacin hacia la

mejora continua.

Propsito de las Iniciativas Estratgicas

INICIATIVAImplementar sistema

automatizado de

gestin de casos

OBJETIVOAumentar la

satisfaccin del cliente

Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeo

Calificacin de

la Encuesta de

Satisfaccin del

Cliente

90% favorable

en general

Indicador

Meta

MetaReal

90%

45%

$M

gap

INDICADOR / META

Iniciativas Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta, estas permiten cerrar el

Gap o diferencia con el objetivo planteado. Las Iniciativas pueden ser Estratgicas u Operativas, las

de mayor importancia son las estratgicas



La Misin

La visin

Temas

Estratgicos

Mapa Estratgico Indicadores Metas Iniciativas

PL

AN

IFIC

AC

IN

ES

TR

AT

EG

ICA

LA ESTRATEGIA EN ACCIN

Implementacin

Alcance del Modelo: de la planificacin a la accin

El Balanced Scorecard transforma

a la estrategia en operacin.

El Proceso es clave !

Por ltimo, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la informacin que nutre al

Tablero de Comando debe ser CONFIABLE. Si la fuente de informacin (Base de Datos) no es

llevada correctamente, el esquema no funcionar, ya que sobre nmeros no confiables es muy

improbable que se controle eficazmente la gestin.

El BALANCED SCORECARD pretende ir ms all del clsico cuadro de mando, ya que es algo

ms que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos ms relevantes de la

organizacin.

El BALANCED SCORECARD pretende traducir la estrategia y la misin en un conjunto de

indicadores que informan de la consecucin de los objetivos. Adems, y esta es una de las

principales contribuciones de este instrumento, se pretende identificar las relaciones causa-efecto que

provocan los resultados obtenidos.

Otras aportaciones del BALANCED SCORECARD que se han resaltado tienen que ver con su

potencial como instrumento de formacin, de gestin participativa, de motivacin e incentivo de los

empleados, de mejora continua y de revisin de la estrategia.



PRACTICA DE AULA - ELABORACION DEL CMI

La organizacin Exitosa S.A. es una empresa pequea dedicada a la fabricacin de zapatos de mujer de ltima moda, que tiene su Plan Estratgico 2013 2018. Para fines de explicacin y ejemplo asumiremos que la empresa ha diseado solo un objetivo y una sola estrategia de su PE.

La empresa tiene como objetivo a largo plazo: AUMENTAR SU PARTICIPACIN EN EL MERCADO. La estrategia para lograr esto es: MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE.

Se ha descompuesto la estrategia en siete objetivos estratgicos (acciones concretas), y las mismas que deben ser ordenadas como un mapa estratgico relacionadas bajo un enfoque de causa y efecto, agrupados bajo las cuatro perspectivas estratgicas (Financiera, Cliente, Proceso y Aprendizaje). Los objetivos son los siguientes:

Crecimiento de sucursales

Fidelidad de los consumidores

Calidad del Servicio

Satisfaccin del empleado

Rentabilidad en la Inversin

Satisfaccin del cliente

Planes de Incentivo

Con los datos indicados anteriormente y asumiendo supuestos relacionados con los objetivos y estrategias de la Empresa, realizar las siguientes actividades:

Elaborar el mapa estratgico con los siete objetivos estratgicos definidos los cuales deben ser relacionadas bajo un enfoque de causa y efecto, agrupados bajo las cuatro perspectivas.

Elaborar el cuadro de mando integral o CMI por cada perspectiva estratgica, mencionando: el objetivo, indicadores, metas e iniciativas respectivamente.

Cmo fueron diseados o determinados el objetivo y la estrategia de la empresa?

Realice un comentario sobre la aplicacin e importancia del Cuadro de Mando Integral.

MAPA ESTRATEGICO DE LA EXITOSA S.A

PERSPECTIVAS ESTRATGICAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVAS

ESTRATEGICAS

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

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