DISEO DE PUESTO DE TRABAJO

CONTABILIDAD GERENCIAL I

INTRODUCCIONLos orgenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en ingls) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la divisin de investigacin de KPMG, patrocin un estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas: La medicin de los resultados en la empresa del futuro. El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin, que dependan primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio crean que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuacin financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor econmico. David Norton, Director General de Nolan Norton, actu como lder del estudio, y Robert Kaplan como asesor acadmico. Representantes de una docena de empresas-fabricantes y de servicios , de la industria pesada y de alta tecnologa - se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de medicin de la actuacin.En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de sistemas innovadores de medicin de la actuacin. Uno de ellos, Analog Devices, describa un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua. El caso tambin mostr la forma en que Analog estaba utilizando un Cuadro de mando corporativo, de nueva creacin, que adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena mediciones de actuacin relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricacin, y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Art Schneiderman, que entonces era vicepresidente de mejora de calidad y productividad en Analog Devices, acudi a una reunin para compartir las experiencias de su empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera mitad del estudio se present una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de compensacin, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando multidimensional, ya que pareca ser lo ms prometedor para sus necesidades. Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores utilizaban el Cuadro de Mando Integral, no slo para clarificar y comunicar la estrategia, sino tambin para gestionarla. En efecto , el cuadro de Mando Integral haba evolucionado de un sistema de indicadores mejorado, para convertirse en un sistema de gestin central. Los ejecutivos de muchas empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de Mando Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestin importantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos, compensacin, formacin y retroalimentacin, distribucin de recursos, presupuestos y planificacin, as como estrategia.

COMO DISEAR EL BSCPara disear el CMI, primero la empresa debe haber elaborado sus objetivos y estrategias de largo plazo, esto normalmente a travs de la Planificacin Estratgica.Si los cuenta entonces se puede disear el CMI, lo que se har es descomponer la estrategia de la empresa en acciones concretas, estas acciones se las organiza (o sistematiza) en cuatro reas genricas, que son la Financiera, del Cliente (o Comercial), los Procesos Internos y Aprendizaje- Formacin interna de la empresa, llamaremos a estas reas perspectivas aplicando el lenguaje del CMI.Ahora bien decamos que la estrategia es descompuesta en las acciones concretas que la forman y luego se sistematizan en estas cuatro perspectivas (o reas), pero estas acciones deben estar vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia que debe ser de CAUSA Y EFECTO (en el CMI relacin causa y efecto), explicaremos este punto ms adelante.ELABORACIN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDOLos responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes: Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El carcter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se agreguen los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de Mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera regularizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de comparacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, ser aquello con lo que se podr medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas: Primero:se deben constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos claves ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos. Tercero: en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas. Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organizacin ofrezca soluciones cuando as sea necesario.ELABORACIN DEL CUADRO DE MANDONo deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que: Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin. Por ltimo y como objetivo ms importante esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando adems de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce. Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra informacin y un modo de actuar ptimo.Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin son: El carcter de la informacin utilizada. La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria. La solucin de problemas mediante acciones rpidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas.En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como una herramienta til de gestin, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin.Otro aspecto a destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis.Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados estn por alcanzarse.El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin y, al momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco de accin.El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDOEn relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin.Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para otro.Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distincin bsica entre los financieros y no financieros.El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.A TENER EN CONSIDERACIN Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? Procesos Internos: En qu procesos debemos ser excelentes? Clientes: Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito? Financiera: Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?De modo previo, al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestin que es de gran importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organizacin, y stas cuestiones rara vez se toman en cuenta.La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vnculos ms o menos establecidos y de recursos compartidos con un fin comn. Asimismo, se puede sealar que la empresa en s representa un conjunto de subsistemas de informacin, claramente definidos y normalizados.OTROS TEMAS RELACIONADOSInformacin y Fluidez. La informacin que puede obtener y utilizar la empresa, segn cul sea su naturaleza, puede ser vlida para unos u otros Cuadros de Mando. La informacin que contienen los CMI pueden dividirse en dos grandes reas: externa e interna.Cabe sealar que con ms frecuencia la preocupacin de las empresas por contar con sistemas organizados, giles y fluidos de comunicacin entre todos los niveles de responsabilidad va en aumento debido a las crecientes exigencias del mercado en materia de actualizacin y tecnologa que les permitan posicionarse y perpetuar una posicin en dicho mercado. Dicha comunicacin se da a travs de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse ms involucrados en sus tareas diarias.Relacin causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compaa, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una relacin entre la variacin de las mtricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarn algunas mtricas en el futuro a partir del anlisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisin que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.COMO GESTIONAR EL CMIPara que tenga existo su estrategia cada objetivo estratgico y sus respectivos programas de accin deben formar parte de cada gestin en su Programa Operativa Anual POA, tambin llamado Plan de accin anual, para que sea operativo el CMI durante cada gestin hasta completar el lapso de tiempo del mismo.Durante cada gestin y de forma trimestral se va ir evaluando los indicadores de cada objetivo para ver si estn llegando a los blancos fijados, as tambin los programas de accin, del mismo modo como evaluamos la ejecucin presupuestaria, solo as se podr convertir en el CMI en un verdadero SISTEMA DE GESTIN ESTRATEGICA.Cuando la empresa tenga mas de una estratgica, el CMI en su mapa estratgico llegara a tener esta figura.

Donde la empresa tiene cuatro estrategias y los objetivos estratgicos se van armando para llegar a los mismos, ntese que algunos objetivos estratgicos sirven de pivote para ms de una estrategia.Esperando que a lo largo de este paseo, haga comprendido las virtudes del CMI as como su diseo, lo invito a practicar diseando estrategias para llevarlas luego al CMI. Y dejo mi correo electrnico para cualquier consulta.

CONCLUCIONES

El Cuadro de mando integral es una herramienta de control estratgico mediante indicadores esta proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia de la empresa y utiliza las mediciones para informar a la alta gerencia sobre las causas del xito actual y futuro.

La elaboracin del Cuadro de Mando Integral o Balance Scoreboard ayuda a la empresa a situarse en cada momento, permitindole saber dnde se encuentra y posibilitando la correccin de aquellos aspectos que as lo requieran. En otras palabras, pretende ser una herramienta de diagnstico especificando qu funciona y qu no, permitiendo a la organizacin un mejor control y gestin de s misma.

El cuadro de mando integral no es un documento nico, se han de elaborar diferentes cuadros de mandos adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decision de la empresa. El cuadro de mando integral no es un modelo esttico, su dinamica se evidencia, cuando al cuestionar la validez de la estrategia actual, surge otra, que puede responder ms rapidamente ante las nuevas situaciones que se generan en el entorno.

El aporte que ha convertido al CMI en una de las herramientas ms signifcativas de los ltimos aos es que se cimienta en el modelo de negocio. El xito de su implantacin radica en que el equipo de direccin de la entidad se involucre y dedique tiempo al desarrallo de su propio modelo de negocio

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