1

PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO APLICANDO EL ESTRATEGICO APLICANDO EL BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

Lic. German Salazar OcampoLic. German Salazar Ocampo

PROCESO DE CREACION PROCESO DE CREACION DE BSCDE BSC

2

1.1.  Definir el sector, describir su   Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresadesarrollo y el papel de la empresa

2.2.  Establecer/confirmar la visión de la   Establecer/confirmar la visión de la empresaempresa

3.3. Establecer las perspectivas Establecer las perspectivas

4.4. Desglosar la visión según cada una de Desglosar la visión según cada una de las las perspectivas y formular metas perspectivas y formular metas estratégicas generalesestratégicas generales

5.5. Identificar los factores críticos de éxito Identificar los factores críticos de éxito

PROCESO DE CREACION PROCESO DE CREACION BSCBSC

3

PROCESO DE CREACION PROCESO DE CREACION BSCBSC

6.6. Desarrollar indicadores, identificar Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un causas y efectos y establecer un equilibrioequilibrio

7.7. Establecer el cuadro de mando global Establecer el cuadro de mando global

8.8. Desglose del cuadro de mando e Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad operativaindicadores por unidad operativa

9.9. Formular metas Formular metas

10.10. Desarrollar un plan de acción Desarrollar un plan de acción

11.11. Implementación del cuadro de Implementación del cuadro de mandomando

4

1.1.Definir el sector, describir Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la su desarrollo y el papel de la empresaempresa• Establecer los cimientos de un consenso Establecer los cimientos de un consenso sobre las características y requisitos del sectorsobre las características y requisitos del sector

• Llegar a una definición clara de la posición Llegar a una definición clara de la posición actual de la empresa y su papelactual de la empresa y su papel

• Alcanzar una visión de la empresa y sus Alcanzar una visión de la empresa y sus características desde todos los ángulos características desde todos los ángulos posiblesposibles • La gestión estratégica han recibido la fuerte La gestión estratégica han recibido la fuerte influencia del modelo FODA y el modelo de influencia del modelo FODA y el modelo de cinco fuerzas competitivascinco fuerzas competitivas

5

6

Modelo de cinco fuerzas Modelo de cinco fuerzas competitivascompetitivas

7

2.2. Establecer/confirmar la Establecer/confirmar la visión de la empresavisión de la empresa

• El modelo de cuadro de mando integral se El modelo de cuadro de mando integral se basa en una visión global compartidabasa en una visión global compartida

• Es Es esencial confirmar desde el principio la esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha visión conjunta. Si no existencia real de dicha visión conjunta. Si no la hay este es el momento para establecerla. la hay este es el momento para establecerla.

•Visión:Visión: DescDescrripción imaginativa y alentadora ipción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una del papel y objetivos futuros de una organización, que significativamente va más organización, que significativamente va más allá de su entorno actual y posición allá de su entorno actual y posición competitivacompetitiva. .   

8

2.2. Establecer/confirmar la Establecer/confirmar la visión de la empresavisión de la empresaDeclaración de misión: Declaración de misión: Define el negocio al Define el negocio al que se dedica la organización o al que debería que se dedica la organización o al que debería dedicarse comparado con los valores y dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas con intereses en expectativas de las personas con intereses en ellaella Estrategias: Estrategias: Principios que muestran cómo se Principios que muestran cómo se han de alcanzar los objetivos principales de han de alcanzar los objetivos principales de una organización en un período concreto. una organización en un período concreto.

Objetivos o metas:Objetivos o metas: Indican de una manera más Indican de una manera más prpreecisa lo que se debe alcanzar y el momento cisa lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados. en el que se deben obtener los resultados.

9

10

3.3. Establecer las Establecer las perspectivasperspectivas

• EEl modelo original de Kaplan y Norton propone l modelo original de Kaplan y Norton propone 4 perspectivas: la financiera, la del cliente, la 4 perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y del proceso interno y la de formación y crecimiento. crecimiento. •La perspectiva de desarrollo, indica como La perspectiva de desarrollo, indica como propone la dirección desarrollar la organización, propone la dirección desarrollar la organización, los productos y servicios con el fin de simplificar los productos y servicios con el fin de simplificar los procesos y/o añadir valor para los clientes. los procesos y/o añadir valor para los clientes. Estos efectos deben observarse desde la Estos efectos deben observarse desde la perspectiva financiera. perspectiva financiera.

11

3.3. Establecer las Establecer las perspectivasperspectivas

•Cualquier cambio de perspectiva tiene que Cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones estratégicas más que en basarse en razones estratégicas más que en algún modelo impuesto por las personas con algún modelo impuesto por las personas con intereses en la empresa.intereses en la empresa.

12

4.4. Desglosar la visión Desglosar la visión según cada una de las según cada una de las perspectivas perspectivas •El propósito de este paso es, entonces, El propósito de este paso es, entonces, transformar la visión en términos tangibles a transformar la visión en términos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por partir de las perspectivas establecidas, y por tanto, lograr el equilibrio general que es la tanto, lograr el equilibrio general que es la característica exclusiva del modelo y del característica exclusiva del modelo y del métodométodo

13

4.4. Desglosar la visión Desglosar la visiónLa perspectiva financiera La perspectiva financiera

Esta perspectiva debe mostrar los resultados Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por tanto, varias de las metas a largo plazo y, por tanto, una gran parte de las reglas y premisas de una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las demás procedimiento generales para las demás perspectivas. Aquí encontramos una perspectivas. Aquí encontramos una descripción de lo que los propietarios esperan descripción de lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento y la rentabilidad; con respecto al crecimiento y la rentabilidad; también es una perspectiva apta para describir también es una perspectiva apta para describir los riesgos financieros que son aceptables, los riesgos financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo. como por ejemplo un flujo de caja negativo.

14

4.4. Desglosar la visión Desglosar la visiónLa perspectiva del cliente La perspectiva del cliente

Esta perspectiva describe cómo se crea valor Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos ello. Esto quiere decir que los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Esta parte del proceso es el centro del cuadro Esta parte del proceso es el centro del cuadro de mando. No entregar los productos y de mando. No entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por costo-servicios adecuados satisfaciendo por costo-efectividad las necesidades de los clientes, efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se tanto a corto como a largo plazo, no se generarán ingresos y el negocio se marchitará generarán ingresos y el negocio se marchitará hasta morir. hasta morir.

15

4.4. Desglosar la visión Desglosar la visiónLa perspectiva del proceso interno La perspectiva del proceso interno

¿ Cuáles son los procesos que generan ¿ Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer también clientes y logran satisfacer también las expectativas de los accionistas ? las expectativas de los accionistas ? Las respuestas deben surgir de esta Las respuestas deben surgir de esta perspectiva. Primero tenemos que perspectiva. Primero tenemos que identificar los procesos de la empresa identificar los procesos de la empresa en un nivel general. El modelo en un nivel general. El modelo llamado "cadena de valor" de Porter es llamado "cadena de valor" de Porter es útil para este propósitoútil para este propósito . .

16

4.4. Desglosar la visión Desglosar la visiónLa perspectiva de formación y La perspectiva de formación y crecimiento crecimiento

Permite que la empresa se asegure su Permite que la empresa se asegure su capacidad de renovación a largo plazo, un capacidad de renovación a largo plazo, un requisito previo para una existencia requisito previo para una existencia duradera. En esta perspectiva, la duradera. En esta perspectiva, la empresa debe considerar no sólo lo que empresa debe considerar no sólo lo que tiene que hacer para mantener y tiene que hacer para mantener y desarrollar el desarrollar el know-howknow-how necesario para necesario para comprender y satisfacer las necesidades comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino también de qué modo de los clientes, sino también de qué modo puede apoyar la eficacia necesaria y puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que en productividad de los procesos que en estos momentos están creando valor para estos momentos están creando valor para ellosellos

17

5.5. I Identificar los Factores dentificar los Factores Críticos de ExitoCríticos de ExitoDiscutir qué es lo que hace falta para que la Discutir qué es lo que hace falta para que la visión tenga éxito y cuáles son los elementos visión tenga éxito y cuáles son los elementos que afectarán más a los resultados.que afectarán más a los resultados.

Decidir cuáles son los factores críticos para Decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de tener éxito y clasificarlos por orden de prioridadprioridad La lista de éstos será la base para proceder a La lista de éstos será la base para proceder a desarrollar los indicadores clave.desarrollar los indicadores clave. . .

Antes de comenzar con el trabajo de Antes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores, es importante alinear desarrollar indicadores, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmenteel cuadro de mando vertical y horizontalmente

18

6.6. Desarrollar indicadores Desarrollar indicadores ee identificar causas y identificar causas y efectosefectosEn esta etapa desarrollamos los indicadores En esta etapa desarrollamos los indicadores claveclave ( lluvia de ideas). Se establece el orden ( lluvia de ideas). Se establece el orden de prioridad y relevancia.de prioridad y relevancia.

El gran reto es encontrar  relaciones claras de El gran reto es encontrar  relaciones claras de causa-efecto y crear un equilibrio entre los causa-efecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas.seleccionadas.

Las mejoras a corto plazo no deben entrar en Las mejoras a corto plazo no deben entrar en conflicto con la metas a largo plazo.conflicto con la metas a largo plazo.

19

20

7.7. Establecer el cuadro de Establecer el cuadro de mando globalmando globalSe prepara el cuadro de mando al más alto Se prepara el cuadro de mando al más alto nivel para su aprobación y presentaciónnivel para su aprobación y presentación

Es importante que los miembros de la Es importante que los miembros de la organización reciban información sobre el organización reciban información sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el cuadro de mandonecesarios para crear el cuadro de mando

Es util que los participantes reciban Es util que los participantes reciban documentación suplementaria, posibles documentación suplementaria, posibles enfoques y sugerencias que faciliten el proceso enfoques y sugerencias que faciliten el proceso continuo de desglosar el cuadro de mando. continuo de desglosar el cuadro de mando.

21

8.8. Desglose del cuadro de Desglose del cuadro de mando e indicadores mando e indicadores Dependiendo del tamaño de la empresa y la Dependiendo del tamaño de la empresa y la organización, el cuadro de mando y los organización, el cuadro de mando y los indicadores al más alto nivel generalmente se indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores.organizativas de niveles inferiores.

.. En una fase anterior del trabajo la empresa En una fase anterior del trabajo la empresa debe haber determinado la forma organizativa debe haber determinado la forma organizativa más apropiada para la utilización óptima de la más apropiada para la utilización óptima de la competencia interna y externa, así como de la competencia interna y externa, así como de la experiencia pasada. experiencia pasada.

22

23

9.9. Formular metas Formular metas

Se deben formular metas para cada indicador Se deben formular metas para cada indicador que se use.que se use.

Es esencial que estas metas sean coherentes Es esencial que estas metas sean coherentes con la visión global y la estrategia general, y con la visión global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre síque no entren en conflicto entre sí

Es importante crear un proceso para Es importante crear un proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los resultadosy para medir los resultados

¿ De qué modo?¿ De qué modo? , , ¿ Para qué unidades?¿ Para qué unidades? , , ¿ Con ¿ Con cuánta frecuencia?cuánta frecuencia? Etc. Etc.

24

10.10. Desarrollar un plan de Desarrollar un plan de AAccióncciónFinalmente, para completar el cuadro de Finalmente, para completar el cuadro de mando, también debemos especificar los mando, también debemos especificar los pasos que se han de dar para alcanzar las pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la visión establecidasmetas y la visión establecidas

Este plan de acción debe incluir a todas Este plan de acción debe incluir a todas aquellas personas responsables y un aquellas personas responsables y un calendario para los informes provisionales y calendario para los informes provisionales y definitivosdefinitivos

Esta lista es uno de los principales documentos Esta lista es uno de los principales documentos de la dirección para ejercer su función de de la dirección para ejercer su función de control. control.

25

11.11. Implementación del Implementación del cuadro de mandocuadro de mandoPara mantener el interés en el cuadro de Para mantener el interés en el cuadro de mando hace falta seguirlo continuamente para mando hace falta seguirlo continuamente para que cumpla con la función encomendada de que cumpla con la función encomendada de herramienta dinámica de gestiónherramienta dinámica de gestión

El plan de implementación, por lo tanto, debe El plan de implementación, por lo tanto, debe incluir reglas y sugerir formas que aseguren incluir reglas y sugerir formas que aseguren que el seguimiento de una cuadro de mando que el seguimiento de una cuadro de mando integral forme partes del trabajo diario de la integral forme partes del trabajo diario de la empresa. empresa.

26

GRACIAS GRACIAS

27

28

La gran fuerza del concepto radica en el La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mandopropio proceso de crear un cuadro de mando

Es una forma efectiva de expresar la Es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visión de la empresa en estrategia y la visión de la empresa en términos tangibles y de obtener apoyo para términos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la ambas en todos los niveles de la organización . organización .

Permite la empresa desde diferentes Permite la empresa desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona una compresión única temporales proporciona una compresión única del negocio en toda la organizacióndel negocio en toda la organización

RRESUMENESUMEN

29

GRACIAS GRACIAS