bsc megistesis 2013

8/13/2019 BSC Megistesis 2013

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Curso

Terico - Prcticode Anlisis

Estratgico


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Cuadro de Mando Integralwww.megistesis.com

ii

INDICE DE CONTENIDO

1 - Antecedentes del CMI...................................................................................................1

1.1 - Resea histrica .....................................................................................................1

1.2 - Clarificar y traducir la visin de la estrategia..........................................................4

1.3 - Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos ..........................5

1.4 - Planificacin, definicin de objetivos y decisiones estratgicas ..............................61.5 - Aumentar el feedback y la formacin estratgica....................................................8

2 - Concepto de cuadro de mando integral........................................................................10

3 - Planificacin estratgica .............................................................................................12

3.1 - El entorno general ................................................................................................12

3.1.2 - Oportunidades...............................................................................................123.1.3 - Amenazas......................................................................................................12

3.1.4 - Factores econmicos .....................................................................................12

3.1.5 - Factores cliente culturales...........................................................................14

3.2 La industria (Porter) ............................................................................................17

3 2 1 Ri lid d d l id 17


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iii

2. Reduccin de costos / mejora de la productividad.................................................31

3. Utilizacin de los activos / estrategia de inversin ................................................314.3 - PERSPECTIVA CLIENTES................................................................................32

4.3.1 - LIDERAZGO EN EL PRODUCTO ..............................................................32

4.3.2 - CERCANIA CON EL CLIENTE ..................................................................33

4.3.3 - EXCELENCIA OPERACIONAL .................................................................34

4.3.4 - INDICADORES CENTRALES ....................................................................35Cuota de mercado.....................................................................................................35

Incremento de clientes..............................................................................................35

Retencin de clientes................................................................................................35

Satisfaccin del cliente .............................................................................................36

Rentabilidad del cliente ............................................................................................364.3.5 - INDICADORES DE ACTUACION..............................................................36

Atributos de los productos y servicios ......................................................................36

Imagen y prestigio....................................................................................................36

La relacin con los clientes.......................................................................................37

4 3 6 INDICADORES DE ACTUACION PARA LA SATISFACCION DEL


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iv

4.5.2 - MOTIVACION, DELEGACION DE PODER Y COHERENCIA DE

OBJETIVOS............................................................................................................455 - EL PROCESO DE CREACION DEL TABLERO DE CONTROL.............................46

5.1 - VISIN GLOBAL DEL PROCESO....................................................................47

5.2 - APRENDIZAJE Y ORGANIZACIN.................................................................48

5.3 - SECUENCIA DEL PLAN DE ACCION..............................................................49

5.3.1 - La visin .......................................................................................................495.3.2 - Perspectivas ..................................................................................................49

5.3.3 - Metas estratgicas .........................................................................................49

5.3.4 - Factores clave para el xito............................................................................49

5.3.5 - Indicadores estratgicos.................................................................................50

5.3.6 - Plan de accin ...............................................................................................506 - GUIA METODOLOGICA PARA LA CONSTRUCCION DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL......................................................................................................51

6.1 - DEFINIR EL SECTOR, DESCRIBIR SU DESARROLLO Y EL PAPEL DE LA

EMPRESA...................................................................................................................51

6 2 ESTABLECER LA VISION 53


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v

6.8 - DESGLOSE DEL CUADRO DE MANDO E INDICADORES POR UNIDAD

ORGANIZATIVA .......................................................................................................626.9 - FORMULAR METAS .........................................................................................64

6.10 - DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION .......................................................65

7 - IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO .................................................65

7.1 - INDICADORES ..................................................................................................66

7.1.1 - PERSPECTIVA FINANCIERA....................................................................667.1.2 - PERSPECTIVA CLIENTES.........................................................................68

7.1.3 - PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS....................................................69

7.1.4 - PERSPECTIVA APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ..............................70

7.2 - ERRORES TIPICOS EN LA IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL .................................................................................................................71


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1 - Antecedentes del CMI

1.1 - Resea histrica

El BSC o tambin conocido como Cuadro de Mando Integral; tiene su origen en 1990,

cuando el Nolan Norton Institute; la divisin de investigacin de KPMG, patrocin un

estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas denominado: La medicin delos resultados en la empresa del futuro. El estudio fue motivado por la creencia de que

los enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin, que dependan

primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo

obsoletas. Los participantes en el estudio crean que la dependencia de unas concisas

mediciones de la actuacin financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidadde las organizaciones, para crear un futuro valor econmico.

En este estudio participaron los gestores mximos del BSC; por un lado David Norton,

en calidad de Director General de Nolan Norton, quien actu como lder del proyecto y

b l d i d d d


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compensacin, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando

multidimensional, ya que pareca ser lo ms prometedor para sus necesidades.

Las discusiones del grupo condujeron a una expansin del Cuadro de Mando hasta

llegar a lo que se denomin como un Cuadro de Mando Integral, organizado en torno

a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la de los procesos

internos y el aprendizaje organizacional. El nombre reflejaba el equilibrio entreobjetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre

indicadores previsionales e histricos, y entre perspectivas de actuacin externa e

interna.

Varios participantes; experimentaron; construyendo prototipos de Cuadro de MandoIntegrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de

estudio sobre la aceptacin, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando

Integral. La conclusin del estudio, en diciembre de 1990, document la viabilidad y los

beneficios resultantes de un sistema de medicin tan equilibrado.


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estrategia, sino tambin para gestionarla. En efecto, el BSC haba evolucionado de un

sistema de indicadores mejorado, para convertirse en un sistema de gestin central.

Las empresas innovadoras estn utilizando el CMI como un sistema de gestin

estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Estn usando el enfoque de

medicin del CMI para llevar a cabo procesos de gestin decisivos, los cuales son:

1) Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.

2) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.

3) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.

4) Aumentar el feedback (retroalimentacin) y formacin estratgica.

1.2 - Clarif icar y traducir la visin de la estrategia

El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo de alta direccin se pone a

trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos


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empleados, en tecnologa y sistemas de informacin y en procedimientos organizativos.

Estas inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovacionesy mejoras en los procesos internos, en el trato a los clientes y, llegado el caso, para los

accionistas.

El proceso de construccin de un CMI clarifica los objetivos estratgicos e identifica los

pocos inductores crticos de aqullos. Cuando los ejecutivos de diferentes perspectivasfuncionales, especialmente en empresas que han operado histricamente con unos

fuertes silos funcionales, intentan trabajar juntos como un equipo, se producen unos

puntos ciegos, llamados reas de ignorancia relativa, alrededor de los cuales es difcil

formar equipos y crear consenso, porque hay muy poca comprensin compartida

respecto a los objetivos generales y la contribucin e integracin de diferentes unidadesfuncionales.

El desarrollo de un CMI, aunque hace que esta falta de consenso y de trabajo en equipo

sea ms visible, tambin contribuye a la solucin del problema. Como sea que el


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nivel operativo. Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e

indicadores de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategiaglobal de la unidad de negocio.

El Cuadro de Mando proporciona tambin las bases para comunicar y conseguir el

compromiso con una estrategia de la unidad de negocio, con los ejecutivos de nivel

corporativo y el Consejo de Administracin. El Cuadro de Mando anima la existenciade un dilogo entre las unidades de negocio y los ejecutivos corporativos y los

miembros del Consejo, no slo respecto a objetivos financieros a corto plazo, sino

tambin sobre formulacin y puesta en prctica de una estrategia para una actuacin

sobresaliente en el futuro.

Al final del proceso de comunicacin y vinculacin, todo el mundo en la organizacin

debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la

estrategia para conseguir esos objetivos. Los individuos han formulado acciones locales

que contribuirn a la consecucin de los objetivos de la unidad de negocio. Y todos los


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crecimiento. Estos objetivos de extensin pueden proceder de varias fuentes. Lo ideal

sera que los objetivos para los indicadores de los clientes derivaran de la satisfaccin ode sobrepasar las expectativas de los clientes actuales y de los potenciales. Puede

utilizarse el benchmarking para incorporar la mejor prctica y para verificar que los

objetivos propuestos internamente no hagan que la unidad de negocio siga arrastrndose

en pos de las medidas estratgicas.

Una vez que se han establecido los objetivos para los indicadores de clientes, procesos

internos y objetivos de formacin y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad

estratgica, tiempo de respuesta e iniciativas de reingeniera para conseguir los

objetivos de avances importantes. De este modo, el Cuadro de Mando Integral

proporciona la justificacin inicial, as como el enfoque y la integracin para losprogramas de mejora continua, de reingeniera y transformacin. En lugar de aplicar

nicamente un nuevo diseo fundamental de proceso a cualquier proceso local en que

pueden obtenerse ganancias fcilmente, los esfuerzos se dirigen a los procesos de

mejora y de reingeniera, que son de una importancia fundamental para el xito


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El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de objetivos permite a laorganizacin:

Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.

Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para

alcanzar estos resultados. Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no

financieros del Cuadro de Mando.

1.5 - Aumentar el feedback y la formacin estratgica

El proceso final de gestin inserta el CMI en una estructura de formacin estratgica. Se

debe considerar que este proceso es el aspecto ms innovador y ms importante de todo

el proceso de gestin del Cuadro de Mando. Este proceso proporciona la capacidad y

aptitud para la formacin organizativa a nivel ejecutivo. Hoy en da, los directivos no


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proceso de comunicacin y alineacin, el segundo proceso de la figura, moviliza a

todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivosorganizativos. El nfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de

Mando introduce sistemas de pensamiento dinmico. Permite que individuos de

diversas partes de una organizacin comprendan la forma en la que encajan las piezas,

la forma en que su papel influye en los dems e, incluso, en toda la organizacin. El

proceso de planificacin, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratgica-eltercer proceso de la figura- define unos objetivos de actuacin, cuantitativos y

especficos para la organizacin, a travs de un conjunto equilibrado de inductores de

actuacin y resultados. Una comparacin de los objetivos de actuacin deseados con los

niveles actuales establece el vaco de actuacin que las iniciativas estratgicas pueden

estar destinadas a llenar. As pues, el Cuadro de Mando Integral no slo mide loscambios en los indicadores: tambin favorece el cambio.

Los tres primeros procesos crticos de gestin que aparecen en la figura son vitales para

poner en prctica la estrategia. Pero, por s solos, son insuficientes. Seran adecuados


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feedback sobre unas estrategias ms complicadas. La estrategia planificada puede que

ya no sea apropiada o vlida para las condiciones actuales.

En unos entornos que cambian de una forma tan constante, pueden surgir nuevas

estrategias de capitalizacin de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se

prevean cuando se articul el plan estratgico inicial. Es frecuente que las ideas para

aprovechar nuevas oportunidades procedan de directivos que se encuentran muy abajoen la organizacin. Sin embargo, los sistemas de gestin no animan ni facilitan la

informacin, implantacin y comprobacin de la estrategia en entornos de constante

cambio. Los directivos necesitan disponer de un feedback sobre si la estrategia que

haban planeado sigue siendo una estrategia viable y de xito. El Cuadro de Mando

debera basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, derivadas de la estrategia,incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vnculos entre

las mediciones del Cuadro de Mando.

2 - Concepto de cuadro de mando integral


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Norton de Nolan & Norton, que permite gerenciar cualquier tipo de empresa u

organizacin en forma integral, balanceada y estratgica.

Integral: Permite ver a una empresa u organizacin, como un todo, a travs de un

conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro perspectivas bsicas: Financiera

(accionistas), clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento (recursos humanos).

Balanceada: En el pasado el aspecto financiero era uno de los indicadores ms

importantes y hasta quiz el nico que realmente se tomaba en cuenta para evaluar la

gestin de una empresa, en la actualidad, la estrategia de la empresa debe estar

balanceada, es decir la gerencia debe tener en cuenta no solamente los indicadores

financieros (que da cuenta sobre lo que ya pas y que nos dice nada sobre el climalaboral, la satisfaccin del cliente, sobre la calidad en los procesos para generar un bien

o prestar un servicio), sino tambin los indicadores no financieros de entrada, proceso y

resultado especialmente de los intangibles, que en su contexto competitivo son los que

marcan la diferencia en cualquier empresa y/u organizacin.


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3 - Planificacin estratgica

3.1 - El entorno general

Una adecuada planificacin estratgica toma en cuenta el anlisis del entorno general;

que est constituido por los factores externos a la organizacin que son susceptibles de

incidir directa o indirectamente en las tendencias a corto y largo plazo de la empresa. Elanlisis del entorno general estudia los factores econmicos, cliente-culturales,

tecnolgicos, poltico-legales, ecolgicos y medioambientales de forma agrupada.

El estudio del entorno tiene como finalidad el desarrollo de acciones estratgicas,

mediante el anlisis de los factores que los integran y el diagnstico de oportunidades yamenazas ante las fortalezas y debilidades.

3.1.2 - Oportunidades


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Estos factores son:

Renta y renta nacional Empleo

Precio del dinero

Impuestos

Inflacin

Producto interno bruto

Renta

Nos permite valorar al volumen de compra del mercado.

Renta nacional

Suma de todas aquellas rentas obtenidas como consecuencia de una

participacin activa en la produccin de bienes y servicios dentro de la

economa.

E l


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Producto interno bruto

Es la produccin de todos los bienes o servicios finales producidos en un pas

durante un ao, indiferentemente de que la propiedad sea nacional o extranjera.

3.1.5 - Factores cliente culturales

Analiza la posible evolucin y tendencias que puedan afectar al futuro de la empresa. El

grado o nivel de formacin del consumidor afecta significativamente a la empresa.

En la actualidad existe un incremento sostenido de dicho nivel que repercute en:

Un mayor consumo de productos relacionados con la cultura. Un mayor nivel de informacin y por lo tanto un mayor criterio de seleccin.

Un mayor grado de exigencia en las conductas de consumo.

Una mayor valoracin del tiempo en general y del ocio en particular.

S id d i d d


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Factores poltico legales

Los gobiernos ocupan un lugar preferencial en el anlisis del entorno, motivado porvarios aspectos, desde su poder de compra, pasando por su poder legislativo y su

capacidad de apoyar a nuevos sectores mediante polticas de subvenciones, sin olvidar

la incidencia de sus polticas en nuevas inversiones. Por ello es importante desde el

punto de vista del anlisis del entorno evaluar las tendencias y sus posibles

consecuencias para la empresa a corto y medio plazo.

La legislacin

Legislando nuevas leyes, como en le caso de la moda, obligando a los modistas a

utilizar modelos con una talla mnima y a los fabricantes a garantizar la existencia de

tallas grandes como objetivo para omitir la anorexia. En este punto lo importante es queel analista pueda analizar si la tendencia legislativa puede afectar la marcha de la

empresa.

Estabilidad poltica


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El anlisis de los factores PEST

El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar alas empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis FODA enel marco de la planificacin estratgica. El trmino proviene de las siglas inglesaspara "Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico".

Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un

mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa. Los factores seclasifican en cuatro bloques

Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin delmedioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior,Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidadpoltica del pas. Descentralizacin. Inters de Instituciones. Sistema de Gobierno

Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PIB, Tipos de inters, Ofertamonetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo. Deuda pblica.Nivel de salarios. Inversin extranjera. Crditos de desarrollo

E l i d fi Di t ib i d l t M ilid d


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3.2 La industria (Porter)

Las ventajas que nos aporta su anlisis se puede resumir en:

Ampliar el nivel y la visin del anlisis.

Facilitarnos la comprensin de las relaciones que influyen en el mismo.

Anticiparnos a situaciones futuras a corto, medio y largo plazo.

Para anticiparnos a las ventajas antes mencionadas; se puede emplear una herramienta

denominada Cinco Fuerzas de Porter:

La competitividad propia entre las empresas del mismo sector.

Los frenos a la entrada de nuevos competidores y los obstculos para abandonar

el sector. La fuerza de los clientes.

La fuerza de los proveedores.

La facilidad de encontrar o utilizar productos sustitutos.


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3.2.2 - Barreras de entrada

El objetivo de analizar los frenos de entrada es estudiar la viabilidad de la entrada de

nuevos competidores en el sector. As por ejemplo: cuanto menor sea el punto muerto

necesario, o ms dbil la respuesta de la empresa del sector, ms facilidades hay para

competir en el mismo.

Los principales frenos se pueden resumir en:

El punto de equilibrio es elevado.

La imagen de marca es importante. El nivel de inversin inicial es alto.

Existen leyes restrictivas.

Es difcil entrar en la distribucin.

Los requerimientos tecnolgicos son elevados.


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Somos importantes en el producto o servicio final del cliente.

Percibe el cliente la diferenciacin.

3.2.4 - Poder de los proveedores

Es predeterminar hacia qu lado de la balanza se inclina la fuerza para poder obtener un

mayor parte del beneficio. Por ejemplo si el nmero de proveedores es elevado, setendr una mayor fuerza de negociacin, lo mismo pasa si el sector es considerado

estratgico por el proveedor. Los principales factores que determinan la fuerza de los

proveedores son:

El nmero de proveedores es alto. Es fcil encontrar productos o servicios sustitutivos.

El esfuerzo econmico de cambiar proveedor es bajo.

Es difcil para el proveedor realzar el producto o servicio.

El nmero de clientes del proveedor es bajo.


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Matriz de Anlisis de las 5 fuerzas de PorterMuy poco

atractivo

Poco

atractivo

Neutral AtractivoMuy

atractivo1 2 3 4 5

Barreras de Entrada

La imagen de marca esimportante

Muyimportante

X Poco importante

Acceso a canales dedistribucin Limitado X Amplio

Acceso a proveedoresestratgicos

Limitado X Amplio

Economas de escala Alta X Baja

Cambio de proveedor suponealtas inversiones Costosa X Reducida

Protecciones intelectuales otecnolgicas Altas X Bajas

Oferta de bienes y serviciostercerizados

Baja X Alta

Existen requerimientostecnolgicos

Elevados X Reducidos

Punto de equilibrio Alto X Bajo

Requerimientos de capital

inicial Alto X BajoRequerimiento de personalespecializado

Alto X Bajo

Leyes restrictivas para laindustria

Relevantes X Irrelevantes

Existe alianza entreCompetidores Fuerte X Dbil

Atractivo Promedio de laFuerza

3,3 X

Barreras de Salida


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Muy pocoatractivo

Pocoatractivo

Neutral AtractivoMuy

atractivo1 2 3 4 5

Amenaza de Substitutos

Existen productos sustitutos. Muchos X Pocos

La relacin costo - calidad delsustituto

Baja X Alta

Los argumentos de cambiopor el sustituto Fuertes X Dbiles

Suponen alto costo cambiarnuestro producto Bajo X Alto

Atractivo Promedio de la

Fuerza 3,8 X

Poder de los Compradores

Cantidad de clientespotenciales

Pocos X Muchos

Percepcin delproducto/servicio por elcliente

Difcil Fcil

La rentabilidad del cliente es Alta X Baja

Somos importantes para los

clientesPoco X Mucho

Existe fidelizacin econmica Altos X Bajos

Amenaza de integracin haciaatrs

Elevada X Baja

Atractivo Promedio de laFuerza 4,0 X

Poder de los Proveedores

Cantidad de Proveedores Pocos X Muchos

El nmero de clientes del


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beneficios. Las empresas con menor alternativa de inversin sern las que tengan menos

posibilidades de abandonar el sector.

La mejor de las situaciones es que los frenos de entrada sean elevados y los obstculos

de salida pequeos, ya que esto nos permite reducir la cantidad e incrementar la calidad

de los competidores puesto que las empresas mayores tienen como objetivo un mayor

rendimiento.

Los principales factores que determinan los obstculos para salir son los siguientes:

Es fcil reconvertir las inversiones a otras actividades.

El costo de abandono de la actividad es bajo. La autonoma con otras lneas de negocio es alta.

Dispongo de alternativas que mejoren los rendimientos.

El costo de imagen social de abandono de la actividad es poco significativo.

Los impedimentos legales de cierre de la actividad son fcilmente asumibles.


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3.3.1 - Proceso de toma de decisiones

Resultados

Decisin

Anl isis y diagn st ico

Informaciones

Acc iones

3.3.2 - Anlisis de las lneas de negocio

A la hora de empezar el anlisis interno es importante que el analista conozca con


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RATIOS ECONOMICOS Rentabilidad de las ventas

Rentabilidad econmica

Rentabilidad financiera

Ratios de rendimiento

Otros

3.3.4 - Ciclo de vida de la empresa

Se debe tener siempre presente que la empresa est formada por personas en un entorno

altamente cambiante. As se habla de ciclos econmicos, de ciclos de vida de productosy tambin de ciclos de vida de las empresas. Es importante para todo profesional de la

empresa conocer e interpretar cules son los ciclos de la misma, que las caracteriza y en

cul de ellas se encuentra: introduccin, crecimiento, madurez y declive.


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de que los clientes valoren lo que reciben (percepciones), por encima de lo que esperan

(expectativas).

El nivel de satisfaccin del cliente ser mayor o menor en funcin del grado de

expectativas que se forme del producto o servicio y la percepcin real que del mismo

tenga una vez adquirido.

Si la expectativa es menor a la percepcin real; el cliente quedar muy

satisfecho.

Si la expectativa es igual a la percepcin real; es lo que el cliente esperaba.

Si la expectativa es mayor a la percepcin real; el cliente no estar satisfecho.

Es absolutamente necesario tener mucho cuidado con la generacin de expectativas, ya

que si estas son muy exageradas, lo ms probable es que no superen la percepcin real,

que posteriormente a la compra del producto, tenga el cliente, por lo que, en vez de

ayudar a satisfacerlo, se estar equivocando con la posible prdida de ese cliente y de


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INFORMACION ACTIVA

Satisfaccin general: obtener una visin clara de lo que opina el cliente sobre la

empresa (imagen, posicionamiento, servicio, innovacin.)

Satisfaccin funcional: caractersticas del producto, cumplimiento de los

requisitos y de los plazos.

Satisfaccin post venta: si ha realizado alguna reclamacin, si ha sido bienatendido.

INFORMACION PASIVA

Quejas: ltimo componente del nivel de satisfaccin.

3.3.6 - Anlisis de competidores

Ninguna empresa vende al 100 % de sus clientes potenciales, es decir no se vende al


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El hecho es tener un punto de referencia (por ejemplo: ventaja competitiva en

innovacin.) ayudar a concretar mucho ms que las amenazas y oportunidades que sepresentan, en el entorno o en el sector, y adems permitir concentrarse mucho mejor en

fortalezas y debilidades.

Algunos ejemplos de ventajas competitivas son las siguientes: Ventaja en calidad,

ventaja en precio, ventaja en innovacin y desarrollo, ventaja en adaptacin, etc.

AMENAZA OPORTUNIDAD

FORTALEZA Respuesta Reaccin

DEBILIDAD Proteccin Posicin

Respuesta: cuando ante amenazas se es fuerte, se debe responder enrgicamente.

Seguramente estas habrn sido previstas por la empresa pero si no es as, se debe actuar

rpida y contundentemente.


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Proteccin: cuando ante una amenaza se es dbil, hay que protegerse. Ello no implica

tomar una posicin totalmente pasiva, cualquier amenaza debe fortalecer la empresa enel futuro y hay que reaccionar ante ellas, de forma cada vez ms rpida y eficaz.

4.1 - ESTRATEGIA

Se define como la anticipacin a las oportunidades y amenazas, con el fin de fortalecery adaptar a los cambios y conseguir una posicin competitiva, sostenida en el tiempo.

Normalmente las grandes empresas requieren procesos ms largos en la toma de

decisiones, por lo que son ms lentos y adems se dirigen a mercados ms amplios, ya

que son organizaciones que buscan mayores rendimientos y adems sus costos son mselevados.

La estrategia competitiva comparativa tiene como objetivo el luchar por conseguir una

posicin competitiva mejor que la de los competidores, esa posicin se determina

mediante lo que se conoce como ventaja competitiva ya que no deja de ser el motivo por


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Estrategia en la gestin

Como se gestionan los recursos: humanos, inmateriales, materiales y financieros y su

control es el anlisis de los resultados de las decisiones en explotacin, inversiones y

financiacin.

4.2 - PERSPECTIVA FINANCIERA

Los indicadores de esta perspectiva muestran si la implantacin y ejecucin de la

estrategia llevan a conseguir resultados financieros mejores, todos los indicadores

seleccionados para el Cuadro de Mando Integral deben vincularse en una serie de

relaciones causa efecto hasta llegar a dichos resultados financieros, las estrategias eindicadores deben reflejar el compromiso de mantener la confianza de los clientes y

aumentar las oportunidades de negocios.

De hecho la construccin del BSC debera animar a las unidades de negocios a vincular

sus objetivos financieros con la estrategia de la corporacin. Los objetivos financieros


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Para capitalizar este potencial, es posible que tengan que dedicar unos recursos

considerables al desarrollo e intensificacin de nuevos productos y servicios; construir yampliar las instalaciones de produccin; crear capacidad de funcionamiento; invertir en

sistemas, infraestructura y redes de distribucin, que apoyen las relaciones globales;

nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes.

Los negocios en la fase de crecimiento pueden operar con Cash Flow negativos y demuy bajos rendimientos sobre el capital invertido. Las inversiones que se hacen de cara

al futuro pueden consumir ms dinero del que puede ser generado en la actualidad por la

limitada base de los productos, servicios y clientes existentes.

En la fase de sostenimiento el objetivo financiero general es la rentabilidad; en la cuales posible que se encuentren la mayora de las empresas; se siguen atrayendo

inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excelentes

rendimientos sobre el capital invertido, adems de mantener la cuota de mercado o

incrementos ao con ao.


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financiera concreta de la unidad de negocio, por lo cual debe tener una estrategia

financiera explcita para cada una de las unidades de negocios, los cuales deben serrevisados peridicamente, a fin de cambiar o reafirmar la estrategia financiera de la

unidad.2

Una gestin financiera eficaz ha de cuidarse igual de riesgo como de los rendimientos.

Los objetivos relacionados con el crecimiento, la rentabilidad y el cash flow acentan lamejora de los rendimientos de la inversin. Pero las empresas deben equilibrar los

rendimientos esperados con la gestin y control de riesgo. Por ello muchas empresas

incluyen en sus perspectivas financieras un objetivo referido a la dimensin del riesgo

de su estrategia, por ejemplo, diversificacin de las fuentes de ingresos. En general, la

gestin del riesgo es un objetivo adicional que debe complementar cualquier estrategiade rentabilidad que la unidad de negocio haya elegido

Para cada una de las fases anteriores de crecimiento, sostenimiento y cosecha; existen

tres temas financieros que impulsan la estrategia financiera empresarial:


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negocio dado. Igualmente obtienen una mayor utilizacin de los activos fijos, utilizando

los recursos ms eficientemente y vendiendo aquellos activos que proporcionanrendimientos inadecuados sobre su valor de mercado.

4.3 - PERSPECTIVA CLIENTES

En esta perspectiva, las organizaciones identifican los segmentos de cliente y mercadoen que ha elegido competir, estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn

el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. Esta perspectiva

permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes

(satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos de

clientes y mercados seleccionados. Adems permite identificar y medir de formaexplcita las propuestas de valor agregado que entregarn a los segmentos de clientes y

mercado seleccionados.

En cuanto a la proposicin de valor que se dirige hacia los clientes se pueden manifestar

las siguientes:


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Se especializan en invencin, desarrollo de productos y explotacin del

mercado. Son muy creativas y rpidas a la hora de vender sus ideas.

Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los objetivos de cada una de

las etapas as como los plazos en que se debe cumplir.

Disean sus procesos empresariales en funcin del tiempo.

Se las conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones.

Ejemplos de compaas lderes de producto.

MULTINACIONALES

Disney Microsoft

Motorola

Nike

Mercedes Benz


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Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de los procesos de

sus clientes. Por regla general ofrecen a sus clientes ms de lo que estos esperan.

Se concentran en retener a sus clientes y en el valor de por vida de un

consumidor individual.

Ofrecen productos y servicios a la medida de sus clientes.

Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan ms cerca de susclientes.

Ejemplos de compaas con cercana al cliente:

MULTINACIONALESIBM

GOL AIRLINES

ESSO STANDARD


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Detestan malgastar y recompensan la eficiencia.

Ejemplos de compaas operativamente excelentes:

MULTINACIONALES

AT & Universal Card

Burguer KingMcDonalds

NACIONALES

HSBC Prstamos por tarjetas

ITAU Tarjetas de dbito bancarias

4.3.4 - INDICADORES CENTRALES

Son prcticamente genricos y se encuentran en toda clase de organizaciones.


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Satisfaccin del cliente

Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin

especficos dentro de la propuesta de valor aadido; sin embargo la satisfaccin del

cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad, retencin y

rentabilidad.

Rentabilidad del cliente

Mide el beneficio neto de un cliente o de segmento, despus de descontar los nicos

gastos necesarios para mantener ese cliente.

4.3.5 - INDICADORES DE ACTUACION

Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que las

empresas proveedoras suministran a travs de sus productos y servicios, para crear

fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados.


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La relacin con los clientes

Incluye la entrega del producto o servicio al cliente, incluyendo la dimensin de la

respuesta y plazo de entrega y qu sensacin tiene el cliente con respecto a comprar a

esa empresa.

4.3.6 - INDICADORES DE ACTUACION PARA LA SATISFACCION DELCLIENTE

Tiempo

El tiempo se ha convertido en una gran arma competitiva. Ser capaz de responder demanera rpida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crtica

para obtener y retener clientes. La inclusin de indicadores basado en el tiempo indica

la importancia de conseguir y reducir continuamente los plazos de tiempo de espera

para la satisfaccin de las expectativas de los clientes. Otros clientes pueden estar ms

preocupados por la fiabilidad de los plazos de t iempo que por acortar esos plazos. Esta


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Para el caso de las Cooperativas de Ahorro y Crdito (CAC); el cliente es el cliente.Esta perspectiva se fundamenta en aspectos de mercado a travs de los cuales se

pretende conocer cul es el nmero de nuevos clientes que se incorporan a la CAC as

como tambin los niveles de satisfaccin del cliente y de fidelizacin del mismo. Estas

cuestiones se vuelven ms relevantes si se tiene en cuenta que la expansin de las micro

finanzas ha llevado a una serie de organizaciones a ocupar los mercados quetradicionalmente se consideraban nichos de las CAC; esencialmente las operaciones de

compra-venta de instrumentos legales, cuyos propietarios tienen ciertos derechos para

percibir, en el futuro, una determinada cantidad monetaria. Estos instrumentos legales se

denominan activos financieros o ttulos valores e incluyen bonos, acciones y prstamos

otorgados por instituciones financieras y que en esta estrategia de toma de mercado ha

jugado un papel determinante la calidad de atencin al cliente. Esta perspectiva se

fundamenta mejor cuando previamente se cuenta con un estudio de mercado.

4.3.7 - ESTUDIO DE MERCADO


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Segmentacin geogrfica, requiere dividir el mercado en diferentes unidades

geogrficas, como regiones, provincias, comunas, poblaciones, etc. Segmentacin demogrfica; consiste en dividir el mercado en grupos, a partir de

variables como la edad, sexo, tamao de la familia, religin, raza, etc.

Segmentacin cliente-econmica: consiste en agrupar a la poblacin de un

mercado de acuerdo a estratos sociales.

Segmentacin psicogrfica: divide a los clientes en diferentes grupos con baseen las caractersticas de su clase social, estilo de vida y personalidad.

Segmentacin conductual; divide a los compradores en grupos, con base a su

conocimiento en un producto, su actitud ante el mismo, el uso que le dan o la

forma en que responden a un producto. Entre los grupos se destacan: beneficios

esperados, ocasin de compra, tasa de uso, grado de lealtad, grado deconocimiento y actitud ante el producto.

La definicin de la estrategia competitiva dentro del BSC requiere necesariamente de un

anlisis FODA realista y objetivo ya que muchas veces el resultado de este anlisis


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4.3.10 - DIFERENCIACION

Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para

la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo de imagen o marca; en servicio

al cliente. Debe enfatizarse que la estrategia de diferenciacin no permite que la

empresa ignore los costos, sino ms bien estos no son el objetivo estratgico primordial.

La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva.

4.3.11 - ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de

la lnea del producto o en un mercado geogrfico, igual que la diferenciacin, el enfoque

puede tomar varias formas. Est constituida para servir muy bien a un objetivo en

particular y cada poltica est formulada teniendo esto en mente.

En este enfoque de alta segmentacin se potencia la capacidad de las CAC para generar

vnculos con los clientes y clientes con el fin de conocerlos y proporcionarles servicios


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planificacin y control de la produccin. Se acostumbra medir y definir las medidas de

costo, calidad, productividad y tiempo.

4.4.1 - PROCESO DE INNOVACION

Se debe pensar en este proceso como la onda larga en el proceso de la creacin de valor,

en que la empresa primero identifica y cultiva los nuevos mercados, los nuevos clientes

y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. Luego las empresas

disean y desarrollan los nuevos productos y servicios que les permiten alcanzar los

nuevos mercados y clientes y satisfacer las necesidades de los clientes recin

identificadas.


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y las organizaciones deben identificar las caractersticas de costo, calidad, tiempo y

actuacin que permitirn entregar productos y servicios superiores a sus clientesexistentes.

4.4.3 - SERVICIO POSTVENTA

En este proceso se incluyen las actividades de garantas y reparaciones, tratamiento de

los defectos y devoluciones y el procesamiento de los pagos. Los indicadores utilizados

pueden ser el tiempo, calidad y coste utilizados en los procesos operativos y en los

procesos de facturacin de la empresa. Este proceso permite que la empresa presente,

cuando es conveniente; aspectos importantes del servicio que se dan despus que el

producto o servicio adquirido ha sido entregado al cliente.

En el modelo de aplicacin se analiza primeramente los PROCESOS DE

INNOVACION en donde se identifican como tema estratgico los SERVICIOS y

PRODUCTOS FINANCIEROS, dentro de lo cual se abordan concretamente dos

aspectos: DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS y MODIFICACIONES A


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Calidad Total, o de forma discontinua por medio de proyectos de nuevo diseo y

reestructuracin de los procesos.

4.5.2 - MOTIVACION, DELEGACION DE PODER Y COHERENCIA DE

OBJETIVOS

Este se centra en el clima de la organizacin para la motivacin e iniciativa de los

empleados. El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede medir de

varias formas. Un indicador sencillo ampliamente usado, es el nmero de sugerencias

por empleado con el fin de mejorar la actuacin de la organizacin. Igualmente puede

buscar mejoras en: calidad, tiempo o actuacin para procesos especficos de clientes

internos. Tambin se puede utilizar indicadores sobre la coherencia de los objetivos

individuales y de la organizacin y los indicadores de la actuacin.

La capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los objetivos financieros, del cliente y

de los procesos internos despus de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la

organizacin. Los inductores del aprendizaje organizacional provienen primordialmente


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consideran los PROCESOS DE PLANIFICACION y la ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA a los cuales tal y como se ha venido sealando; debencomplementarse son sus indicadores y metas.

En esta perspectiva se considera el tema de alianzas bajo la premisa de que en la

actualidad las organizaciones no pueden funcionar solas y, an si pudieron hacerlo no

deberan toda vez que esto les genera altsimos costos de transaccin derivados de la

necesidad de sobrevivir aislados del contexto en el que necesariamente deben competir

buscando mayores niveles de eficiencia que aaden valor a sus clientes y/o clientes.

5 - EL PROCESO DE CREACION DEL TABLERO DE CONTROL

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy prctica mediante la cual se

plasma operativa la planeacin estratgica de la empresa; en donde el alto mando

gerencial de la organizacin puede determinar en funcin del tiempo si los objetivos y

estrategias se estn realizando adecuadamente mediante el empleo de los indicadores


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la empresa puede ir ms directamente a la formulacin de aquellos cuadro de mando

que se centran en las caractersticas del negocio que resultan crticas para su estrategia.


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aporta una informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de

control que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus metas.

Las operaciones diarias tendrn como base una visin compartida de la direccin que

debe tomar la empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de accin ser una

realidad tangible y comprensible para todos. Adems con el BSC separado por rea de

actividad, el control de las operaciones se ver localmente como ms relevante que con

los modelos tradicionales. Los empleados sern ms comprensivos y estarn ms

motivados y abiertos al cambio. La organizacin mejora su aprendizaje porque es ms

perceptiva y desarrolla su competencia de forma continua. El proceso de formular e

implantar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de distintas reas.

El control de gestin comienza con la visin y estrategia de la empresa, el BSC

es un mtodo de control del negocio. Sin embargo el carcter descriptivo del

cuadro de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la visin de la

empresa y una reconsideracin de su estrategia. Por este motivo, los primeros


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Lo que se necesita es una estructura de incentivos adecuada e indicadores prcticos para

manejar la informacin que se ha generado, para que sea atractivo y posible desarrollar

un conjunto de prcticas buenas para el cuadro de mando.

5.3 - SECUENCIA DEL PLAN DE ACCION

El desarrollo del proceso del Cuadro de Mando Integral se define por los siguientes

pasos:

5.3.1 - La visin

En la parte ms alta del modelo est la visin de la empresa en su nivel mximo. Por

visin se entiende la situacin futura que desea tener una empresa. El propsito de la

visin es guiar, controlar y adelantar una organizacin en su conjunto para alcanzar un

concepto compartido de la empresa en el futuro. Es decir esta informacin ser

proporcionada inicialmente por la planificacin estratgica que la organizacin genere.


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5.3.5 - Indicadores estratgicos

Esta parte del cuadro de mando describe los indicadores y metas desarrolladas que le

permitan a la direccin seguir los esfuerzos sistemticos de la empresa para explotar los

factores de xito considerados indispensables a la consecucin de sus metas.

5.3.6 - Plan de accin

Finalmente, para completar el BSC, debe haber una seccin que describa las acciones y

los pasos especficos que se necesita en el futuro.

Secuencia del plan de accin

Visin

Per sp ec ti va fi nan cier a Per sp ec ti va c li en tesPerspectiva proc esos

internosPerspectiva aprendizaje y

crecimiento

Metas estratgicas


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Con la ayuda de este modelo, una empresa puede analizar lo que puede hacer hoy(los puntos fuertes y dbiles de la organizacin) y lo que podra hacer con

relacin con el entorno exterior (oportunidades y amenazas).


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6.2 - ESTABLECER LA VISION

Dado que el modelo de BSC se basa en una visin compartida, resulta esencial

confirmar desde el principio la existencia real de dicha visin conjunta. El Cuadro de

Mando aportar a la empresa una visin ms centrada que antes, por lo que las

consecuencias de una visin mal encaminada pueden ser muy serias.

6.2.1 - Visin

Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una

organizacin, que significativamente va ms all de su entorno actual y posicincompetitiva4

6.2.2 - Mis in

Define el negocio al que se dedica la organizacin o al que debera dedicarse comparado


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Entorno empresarial

Requisito del propietario Finanzas

Competencia central

Desarrollo tecnolgico.

El hecho de que se considere importante una visin establecida no significa que se debapermitir que la planificacin a largo plazo obligue a la empresa a seguir un camino

predeterminado. Para que la empresa pueda tener xito, debe centrarse en un camino

comn de desarrollo basado en una visin comn, compartida por toda la organizacin,

de la situacin interna y externa y de los principales factores de xito. Con este enfoque

la empresa tendr la flexibilidad y el dinamismo que necesita para su continuaadaptacin al cambiante entorno empresarial.

Una vez establecida la visin, pero antes de seguir adelante con el desarrollo del BSC,

se debe tener una ltima confirmacin de la percepcin que cada participante tiene de la


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El proceso en si para formular una estrategia generalmente es bastante complejo y

requiere una aportacin sustancial de recursos. Uno de los motivos es que normalmente

hay numerosos aspectos y variables a considerar; como en muchas otras reas, no hay

acuerdo sobre cul es el procedimiento adecuado para formular la estrategia de una

empresa. De todos modos, siempre existe la pregunta fundamental sobre cmo adquirir

y mantener una ventaja competitiva duradera, pregunta que est en el centro del proceso

de desarrollar y formular una estrategia. Las ventajas ms destacadas del modelo del

BSC radican precisamente en esta rea. El modelo permite descomponer ms fcilmente

la visin en estrategias concretas, basadas en la realidad, con las que la gente se siente

ms identificada y con las que puede trabajar.

Una manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedirle a los participantes que

describan las reglas de procedimiento generales que ms fcil y eficazmente llevarn a

la empresa a la visin buscada. La descripcin se debe basar en las distintas

perspectivas y, en cierto modo, en cada una de ellas. Un punto de partida adecuado

podra ser la descripcin anterior de cmo ser la empresa en el futuro. A partir de ella,


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En esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control

de gestin en forma de indicadores no financieros e indicadores financieros. Kaplan y

Norton se refieren a los tres temas estratgicos relacionados principalmente con la tasa

de crecimiento y la relacin entre productos y produccin; reduccin de costes y

productividad aumentada; y las reglas bsicas de utilizacin de la capacidad de

produccin y la estrategia de inversin.

6.4.2 - Perspectiva Cliente

Esta perspectiva describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface esta

demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos

internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta

perspectiva. Se podra decir que esta parte del proceso es el centro del cuadro de mando.

Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por

costo-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se

generarn ingresos y el negocio se marchitar hasta morir.


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Para lo cual primero se tienen que identificar los procesos de la empresa en un nivel

gerencial. El modelo llamado cadena de valor de Porter es til para este propsito y lo

define de la forma siguiente:

El modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el anlisis de las

necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio y el mismo servicio post

venta que es la vuela al ciclo. Esta perspectiva es principalmente una anlisis de los

procesos internos de la empresa. Este anlisis incluye frecuentemente la identificacin

de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar.


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La empresa tiene que decidir y ordenar sus prioridades para tener valor,

fundamentalmente para obtener los objetivos estratgicos que sern medidos por los

indicadores del Cuadro de Mando.

Al ineacin horizontal y vertical de los factores para tener xi to

Antes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores, es importante alinear el

BSC vertical y horizontalmente, o dicho de otro modo, se tiene que averiguar si el

cuadro de mando es internamente coherente hasta un punto razonable en relacin con

sus aspectos ms destacados.

La alineacin vertical es ms o menos automtica, pues para cada indicador se van

identificando los factores para tener xito y se les va clasificando por orden de

prioridad. La forma ms sencilla de alinear los factores horizontalmente es preparar un

bosquejo del BSC como si fuera un diagrama de flujo y verificar que las diferentes

perspectivas se relacionen naturalmente unas con las otras. Es importante evitar


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PERSPECTIVA

FINANCIERA

Se obtendrn beneficios

mayores, y una rentabilidadmejorada

PERSPECTIVA

CLIENTES

Los compradores y

consumidores apreciarn

los productos

PROCESOS

INTERNOSSe mejora la calidad y el

rendimiento en produccin

APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

Se deben mejorar las

prcticas de produccin

6.7 - ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO AL MAS ALTO NIVEL

Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el BSC al ms alto nivel para su


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La empresa

La unidad de negocio

El departamento/la funcin

El grupo de trabajo

El individuo

Se pueden distinguir cinco niveles diferentes en la organizacin de una empresa; la

empresa, la unidad de negocio, el departamento o funcin, el grupo y el individuo.

Dado que uno de los propsitos del BSC es hacer que los empleados vean claramente de


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utilidad de cada indicador como agregado es importante: Cmo se pueden desglosar

los diferentes indicadores para cada departamento, divisin e individuo?

Con frecuencia existe la pregunta de a qu nivel comenzar el desglose del Cuadro de

Mando. Es posible comenzar en un nivel intermedio y desarrollar una visin y un

Cuadro de Mando para una unidad funcional, por ejemplo, o el Cuadro de Mando

siempre se tiene que basar en las estrategias y metas globales de la empresa?

Como en tantas otras situaciones, la respuesta es segn los casos. Cuando la empresa

consiste de un cierto nmero de distintas unidades de negocio que son independientes

entre s desde el punto de vista de sus mercados, generalmente hay poca relacin entre

el Cuadro de Mando al ms alto nivel y los Cuadros de Mando para estas unidades en el

nivel inferior. En tales casos, normalmente es apropiado que cada unidad/empresa

desarrolle su propio cuadro de mando al ms alto nivel, pero en otros casos, en los que

las diferentes partes de una empresa estn claramente interrelacionadas, generalmente es

preferible tener una visin global compartida as como metas estratgicas generales. De

este modo, se puede pedir que los grupos describan en sus cuadros de mando como


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Con cunta frecuencia; se replantearn los objetivos y metas estratgicas?

Quin llevar a cabo el proceso de creacin del Cuadro de Mando Integral?

6.10 - DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION

Finalmente para completar el BSC, tambin se deben especificar los pasos que se han de

dar para alcanzar las metas y la visin establecidas. Este plan de accin debe incluir a

todas aquellas personas responsables y un calendario para los informes provisionales y

definitivos. Dado que estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos, se

recomienda que el grupo acuerde una lista de prioridades y un calendario, porque as se

evitarn muchas expectativas no manifestadas que ms adelante pueden ser fuente de

frustracin e irritacin. En combinacin con los indicadores que se han desarrollado,

esta lista es uno de los principales documentos de la direccin para ejercer su funcin de

control.

7 - IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO


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El concepto de Cuadro de Mando Integral no es garanta de visin ni de estrategia de

xito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de

mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visin de la

empresa en trminos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la

organizacin. Poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en varias

dimensiones temporales proporciona una comprensin nica del negocio en toda la

organizacin, y de esta forma, los empleados pueden ver cul es su aporte en el todo,

algo completamente necesario para que la empresa alcance sus metas generales y su

visin global.

7.1 - INDICADORES

7.1.1 - PERSPECTIVA FINANCIERA

Generales

Beneficios por nuevos productos (Gs.)


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Total del activo/empleado (Gs.)

Valor aadido/empleado (Gs.)

Valor de mercado (Gs.)

Estrategia de crecimiento de los ingresos

% Incremento de la Cifra de Negocio

% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea

productiva, etc...)

% Ingresos procedentes de:

clientes nuevos

zonas geogrficas nuevas nichos de mercado nuevos

lneas productivas o productos nuevos

aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes

Ingresos totales de otras unidades de negocio


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o [saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de P.

Semiterminados

Aumento del uso del Activo Inmovilizado

Nivel de reutilizacin de Activos ociosos

% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa

Rentabilidad:

o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]

o Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]

o de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]

o de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las

inversiones]

Estrategia de productividad

% Reduccin de costes unitarios

% Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.

Ventas por empleado


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Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra)

Media del tamao del cliente (Gs.)

Nmero de clientes (cifra)

Nmero de quejas (cifra)

Nmero de visitas a clientes (cifra)

Ventas anuales/cliente (Gs.)

Ventas cerradas/contactos de ventas (%) Visitas del cliente a la empresa (cifra)

7.1.3 - PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Cambio en inventario de TI (Gs.. 0%) Capacidad de TI CPU DASD (das)

Capacidad de TI/empleado (das)

Contratos archivados sin error (das)

Coste de error administrativo/ingresos por gestin (%)

C d d M d I l 0


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70

7.1.4 - PERSPECTIVA APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Investigacin y desarrollo

Comunicaciones directas a cliente/ao (cifra)

Edad media de las patentes de la empresa (cifra)

Gasto desarrollo de TI/gastos de TI (%)

Gasto en desarrollo de competencias/empleado (Gs.)

Gasto en I+D (Gs.)

Gasto en I+D/total de gastos (%)

Gastos de comercializacin/cliente (Gs.)

Gastos no relacionados con el producto/cliente/ao (Gs.) Horas, I+D (%)

Indice de empleados satisfechos

Inversiones en apoyo a nuevos productos y formacin (Gs.)

Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (Gs.)

C d d M d I t l 71


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71

Edad media de los empleados (cifra)

Empleados a tiempo complejo o fijos que pasan menos del 50% de las horas de

trabajo en alguna instalacin de la empresa (cifra)

Empleados temporales/empleados permanentes.

ndice de autorizacin (cifra), nmero de jefes (cifra)

ndice de liderazgo (cifra)

ndice de motivacin (cifra) Media de aos de servicio en la empresa de los empleados (cifra)

Nmero de empleados (cifra)

Nmero de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto

(cifra)

Nmero de empleados temporales a tiempo completo (cifra) Nmero de mujeres con cargo directivo (cifra)

Nmero de solicitudes de empleo en la empresa (cifra)

Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%)

Proporcin de empleados con titulacin universitaria (%)

C d d M d I t l 72


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72

El Cuadro de Mando Integral se disea a manera de un laboratorio, con solo

unos pocos involucrados en su desarrollo

An cuando se considera conveniente el que exista un equipo gua, debe hacer

participacin del equipo directivo en la formulacin de la orientacin estratgica

reflejada en el BSC, en la definicin de los objetivos e indicadores claves y en la

negociacin de metas e iniciativas que impulsan el logro de la estrategia. Adems, en el

proceso es decisiva la participacin activa de los dueos o responsables de los objetivos,

indicadores o iniciativas estratgicas que dan forma y cuerpo al conjunto de elementos

de la estrategia de la organizacin, es decir, de su BSC.

Una herramienta de apoyo para la participacin del equipo directivo, es la de realizar las

entrevistas ejecutivas durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las

percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la orientacin

estratgica, visin, oportunidades y retos. Estas percepciones individuales, sern

validadas en los talleres que progresivamente se llevarn a cabo en el proceso de las

cuatro fases de implementacin escritos en los

C d d M d I t l 73


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segn aprenda la organizacin en cuanto a su visin, entorno, orientacin estratgica,

mercado, etc. Lo que influencia estrategia , sus indicadores, sus metas e iniciativas. La

dinmica es promovida por el dilogo que se propicia alrededor de la estrategia (BSC).

Considerar el BSC como un sistema de informacin para la alta direccin

El BSC lleva implcito todo un proceso de pensamiento, dilogo y reflexin estratgicos

que tradicionalmente no han estado incorporados a los sistemas de informacin de alta

direccin. No es un sistema de gestin, an cuando haga uso de los sistemas como

herramientas para el dilogo y seguimiento de resultados.

Medir para controlar y no para comunicar

El proceso del BSC es un proceso de dilogo y comunicacin para toda la organizacin.

El control no es el fin del BSC, sino que el fin es el aprendizaje a travs del dilogo y la

comunicacin en todo el negocio.

C d d M d I t l 74


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74

Curso

Terico - Prcticode Anlisis

Estratgico

Cuadro de Mando Integral 75


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75

Leyes medio ambientales, Promocin de laactividad empresarial, Estabilidad poltica,

Leyes laborales. Polticas impositivas.

Evolucin de precios. Tasa de desempleo.

Nivel de desarrollo. Nivel de salarios.

Crditos de desarrollo. Tipo de inters.

Tasa cambiaria.

MISION y VISION


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MISION y VISIONwww.megistesis.com

Poltico

Econmico

MISION y VISION 77


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77

MI EMPRESA

EL PROYECTO

MISIN

MISION y VISION


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MeGA

VISIN

ANLISIS FODA 79


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ANLISIS FODAwww.megistesis.com

79

ANALISIS FODAEl Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis DOFA, FODA, o en ingls SWOT,

es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus

caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y

Oportunidades) en una matriz cuadrada.

Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin,

empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.

Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder

contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza?

Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?

Cmo se puede detener cada debilidad?

Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en

el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las

MISION y VISION


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alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:

De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importacin y exportacin.

Inters de las instituciones pblicas.

De carcter legal:

1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin

MISION y VISION


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Rapidez de los avances tecnolgicos.

Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en

trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos

presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la

organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un

problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la

organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una

vez identificados, pueden ser aprovechados.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene informacin?

Existe una coyuntura en la economa del pas?

Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?

Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?

Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

MISION y VISION


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Qu ventajas tiene la empresa?

Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?

A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?

Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?

Qu elementos facilitan obtener una venta?

Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la

buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se

brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de

control.

Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una

adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.


Qu se puede mejorar?

Que se debera evitar?

Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?

Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?


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ANALISIS FODA PRIORIZADO


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ANALISIS FODA PRIORIZADOOportunidades

1

2

34

5

6

7

8

Fortalezas

1

2

3

4

5

6

7

8

ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS


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Muy pocoatractivo

Pocoatractivo

Neutral Atractivo Muyatractivo

1 2 3 4 5

Barreras de EntradaLa imagen de marca es importante Muy importante Poco importante

Acceso a canales de distribucin Limitado Amplio

Acceso a proveedores estratgicos Limitado Amplio

Economas de escala Alta Baja

Cambio de proveedor supone altas inversiones Costosa Reducida

Protecciones intelectuales o tecnolgicas Altas Bajas

Oferta de bienes y servicios tercerizados Baja Alta

Existen requerimientos tecnolgicos Elevados Reducidos

Punto de equilibrio Alto Bajo

Requerimientos de capital inicial Alto Bajo

Requerimiento de personal especializado Alto Bajo

Leyes restrictivas para la industria Relevantes Irrelevantes

Existe alianza entre Competidores Fuerte Dbil

Atractivo Promedio de la Fuerza

Barreras de SalidaLos costos de abandono de la actividad son Elevados Bajos

Es fcil reconvertir las inversiones Dificil Fcil

Hay alternativas que mejoren los rendimientos Pocas Muchas

La autonoma con otras lneas de negocio es Alta Baja

Costo de imagen social de abandono es Significativo IrrelevanteImpedimentos legales de cierre de la actividad Altos Bajos


ANALISIS DE LAS 5 FUERZASMuy poco

iPoco

iNeutral Atractivo Muy

i


91/113

atractivo atractivo atractivo

1 2 3 4 5

Rivalidad entre CompetidoresRpido crecimiento de las ventas Rpido Lento

Nmero de Competidores Grande Pequeo

Costos de estructuras Alto Bajo

Existe diferenciacin del Producto/Servicio Elevada EscasaTamao de los Competidores Grande Pequeo

Competidores homogneos Reducidos Muchos

La rentabilidad del sector Alta Baja

Somos importantes entre los proveedores Poco Mucho

Somos importantes para los clientes Poco Mucho


Amenaza de SubstitutosExisten productos sustitutos. Muchos Pocos

La relacin costo - calidad del sustituto Baja Alta

Los argumentos de cambio por el sustituto Fuertes Dbiles

Suponen alto costo cambiar de producto Bajo Alto


Poder de los CompradoresCantidad de clientes potenciales Pocos Muchos

Percepcin del producto/servicio por el cliente Difcil Fcil

La rentabilidad del cliente es Alta Baja

Somos importantes para los clientes Poco MuchoExiste fidelizacin econmica Altos Bajos

Amenaza de integracin hacia atrs Elevada Baja


ANALISIS DE LAS 5 FUERZASMuy poco

t tiPoco

t tiNeutral Atractivo Muy

t ti


92/113

atractivo atractivo atractivo

1 2 3 4 5

Poder de los ProveedoresCantidad de Proveedores Pocos Muchos

El nmero de clientes del proveedor Muchos Pocos

Costo de cambio de Proveedores Alto Bajo

El sector es estratgico para el proveedor Poco Mucho

Amenaza de integracin hacia adelante Alta Baja


Atractivo General Promedio delas Fuerzas

FACTORES DEL CMIFACTORES IDENTIFICADOS EN EL FODA Factores en neutro


93/113

FACTORES DEL CMI


94/113

FACTORES DEL CMI


95/113

Priorizacin

Factores en neutro 1 2 3 4 5 6

FACTORES DEL CMI


96/113

MATRIZ DE CALIFICACIN DE FACTORES DE XITO

F d i

Nivel de

C ib iCapacidad de

1 2 3 4 DS 1 2 3 4 DS Y X


97/113

rea y Factor de xito Contribucin

(y)

p

Influencia (x)1 2 3 4 DSy 1 2 3 4 DSx Y X

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

CALCULO DE LA DS:


98/113

MATRIZ DE INFLUENCIAS


99/113

www.megistesis.com

MATRIZ DE INFLUENCIAS

A B C D E F G H I J K L

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

1

L

A B C D E F G H I J K LA

B

C

D

E

F


100/113

MATRIZ DE INFLUENCIASi i


101/113

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100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

SP

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

DEFINICION DE OBJETIVOS GENERALES


102/113



103/113



104/113



105/113


106/113

DEFINICION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS

OBJETIVO ESTRATGICO OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADOR METAS INDUCTORES


107/113

OE2.1

OE2.2

OE2.3




108/113

OE3.1

OE3.2

OE3.3




109/113

OE4.1

OE4.2

OE4.3

OE4.4




110/113

OE5.1

OE5.2

OE5.3

OE5.4




111/113

OE6.1

OE6.2

OE6.3

OE6.4




112/113

OE7.1

OE7.2

OE7.3




113/113

OE8.1

OE8.2

OE8.3

OE8.4

bsc megistesis 2013

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