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Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Sede de Chinautla Administración de Recursos Humanos Licda. Iselda Morales LIBRO DIGITAL RECURSOS HUMANOS Brenda Leticia Gabriel Aguilón 5822-12-9777 Sección: “B” Guatemala, 01 de Noviembre 2014

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Libro Digital Recursos Humanos.

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Page 1: Brenda gabriel

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala

Sede de Chinautla

Administración de Recursos Humanos

Licda. Iselda Morales

LIBRO DIGITAL RECURSOS HUMANOS

Brenda Leticia Gabriel Aguilón

5822-12-9777

Sección: “B”

Guatemala, 01 de Noviembre 2014

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Introducción

El presente libro digital contiene todos los temas relacionados a los Recursos

Humanos desde el Reclutamiento hasta la contratación, así mismo como la

organización retiene al personal, lo capacita y sobre todo hace que el empleado

sea productivo, que desempeñe bien su trabajo, para lograr las utilidades

esperadas.

Así mismo contiene todas las reglas y políticas que una empresa debe contener,

las compensaciones que están reguladas en el código de trabajo. Así mismo

orienta y motiva a cada trabajador a realizar sus metas establecidas.

Page 3: Brenda gabriel

Índice

1. Administración de recursos humanos……………………………………..

2.Análisis de puestos………………………………………………………...

3.Capacitación y desarrollo………………………………………………….

4. Compensación y protección……………………………………………….

5. Ejemplos de planteamiento………………………………………………..

6.Evaluación de desempeño………………………………………………….

7. Funciones y etapas del proceso administrativo............................................

8.Higiene y seguridad en el trabajo……………………………………….....

9. Integración de recursos humanos………………………………………….

10. Legislación laboral……………………………………………………….

11. Matriz de entrega…………………………………………………………

12. Matriz DNE 14……………………………………………………………

13.Metodología para solucionar………………………………………………

14. Outsorsing sector manufacturera………………………………………….

15. Presentación del tema outsorsing…………………………………………

16. Reclutamiento y selección del personal……………………………………

17. Relaciones laborales y el impacto………………………………………….

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PROPOSITO:

El presente libro tiene como propósito poder orientar y a la misma vez motivar a

cada uno del personal de dicha organización para que cada uno de ellos pueda

mejorar día con día sus aspectos negativos y así mismo se sientan motivados a

mejor en su área de trabajo y así lograr sus metas establecidas. Cada tema está

enfocado tanto para ayudar a los trabajadores y a los gerentes de cada nivel

jerárquico como lo establece el código de trabajo.

Page 5: Brenda gabriel

CAPíTULO

LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD

• ¿Qué es la administración de recursos humanos?

• El entorno y las responsabilidades cambiantes en la administración de RH

• El papel cambiante de la administración de los recursos humanos

• El papel estratégico de la administración de recursos humanos

• El gerente de recursos humanos en la actualidad

• El plan de este libro

Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

• Responder a la pregunta "¿qué es la administración de recursos humanos?"

• Analizar los componentes del contexto cambiante en la administración de recursos humanos.

• Describir la naturaleza de la planeación estratégica.

• Citar ejemplos de la función de los recursos humanos como elemento de la planeación estratégica ..

INTRODUCCiÓN

Hace varios años, el hotel Portman de Shangai era bueno, aunque no excelente. Las puntuaciones respecto de la satisfacción de los empleados y de los hués­pedes promediaban entre 70% y 80%. Sus finanzas también eran aceptables.1 Recientemente la empresa Ritz-Carlton adquirió el hotel y, con su nuevo ge­rente general, Mark DeCocinis, se dispuso a convertir al Portman en un negocio de primer nivel. La estrategia para lograrlo consistía en mejorar drásticamente

. el servicio al cliente. DeCocinis sabía que los empleados del hotel resultaban fundamentales en un esfuerzo de este tipo: "Somos una empresa de servicios, y los servicios surgen únicamente de las personas". Entonces, la pregunta era "¿qué podrían hacer él y sus gerentes para fomentar una actitud de servicio entre sus empleados?"

Page 6: Brenda gabriel

2 La administración de recursos humanos

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACiÓN DE RECURSOS HUMANOS?

La administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y a las políticas nece­sarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización. Tales prácticas y políticas incluyen, por ejemplo, lo siguiente:

Realizar los análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada empleado)

Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto Seleccionar a los candidatos para cada puesto Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores Evaluar el desempeño Administrar los sueldos y los salarios (remunerar) Proporcionar incentivos y prestaciones Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) Capacitar y desarrollar a los empleados actuales Fomentar el compromiso de los colaboradores

y lo que un gerente debería saber acerca de:

La igualdad de oportunidades, las normas éticas y la acción afirmativa La salud y la seguridad de los empleados, así como el trato justo Las quejas y las relaciones laborales

¿Por qué la administración de RH es importante para todos los gerentes? ¿Por qué estos conceptos y técnicas son trascendentes? Quizá la respuesta más sencilla sea mencionar algunos de los errores personales que uno no quisiera cometer en su labor como administrador. Por ejemplo, usted no desea:

Que sus empleados no se desempeñen a su mayor capacidad Contratar a la persona equivocada para el puesto Experimentar una alta rotación de personal Encontrar empleados que no den lo mejor de sí Que su empresa sea demandada por trato discriminatorio Que su empresa sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo con las leyes fe­

derales de seguridad laboral Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su departamento Cometer cualquier práctica laboral injusta

¿Por qué se debe estudiar este libro? El estudio cuidadoso de este libro le ayudará a evitar errores como ésos y, lo más importante, le servirá para obtener buenos resultados trabajando con la gente. Recuerde que usted, como gerente, podría hacer todo acertadamente: elaborar planes excelentes, desarrollar organigramas claros, establecer líneas de ensamble modernas y utilizar avanzados controles contables y, sin embargo, fracasar al contratar al personal equivocado o al ser incapaz de motivar a sus subalternos.

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 3

Por otro lado, muchos administradores - desde presidentes, generales del ejército y gobernadores, hasta supervisores - han logrado éxito incluso con planes, organizaciones o controles deficientes. Triunfaron porque tuvieron la habilidad para contratar a los individuos adecuados para los puestos correctos, y porque supieron motivar, evaluar y desarrollar a esas personas. A medida que lea este libro, recuerde que la meta principal de la administración es obtener buenos resultados y que, como gerente, tendrá que alcanzarlos a través de su personal. Se trata de una situación que no ha cambiado desde los albores de la administración. El presidente de una empresa lo resumió de la siguiente manera:

Durante muchos años se ha dicho que el capital de una industria en desa­rrollo es el cuello de botella. Creo que esto ya no es así. Pienso que la fuerza laboral y la falta de capacidad de una empresa para reclutar y conservar una fuerza laboral eficaz es lo que constituye el cuello de botella de la produc­ción. No conozco ningún proyecto importante, respaldado por buenas ideas, vigor y entusiasmo, que se haya detenido por falta de dinero. En cambio, sí sé del caso de industrias cuyo crecimiento se ha entorpecido o detenido, en parte, porque fueron incapaces de mantener una fuerza laboral eficiente y entusiasta; creo que esto será aún más válido en el futuro.2

Aspectos del personal de línea y del personal de staff en la ARH

En cierto sentido, todos los gerentes son administradores de recursos humanos, ya que participan en actividades como reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin embargo, la mayoría de las empresas también cuentan con departamentos específicos de recursos humanos con sus propios gerentes. ¿De qué manera las responsabilidades de este ge­rente y de su personal se relacionan con las responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea? Respondamos esta pregunta a partir de una breve definición de la autoridad de línea en comparación con la autoridad de staff.

Autoridad de línea versus autoridad de staff La autoridad es el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar órdenes. En la administración, por lo general, se distingue a la autoridad de línea y a la autoridad de staff Los gerentes de línea están autorizados a dar órdenes; en tanto que los gerentes de staff están autorizados para ayudar y asesorar a los gerentes de línea, de manera que éstos logren sus metas.

En su uso popular, los gerentes asocian a los gerentes de línea con funciones vitales (como la producción o las ventas) que la empresa requiere para existir. Los gerentes de staff dirigen departamentos que brindan apoyo o asesoría, tales como compras, adminis­tración de recursos humanos y control de calidad. Esta diferencia tiene sentido siempre y cuando el departamento de "staf!" conceda, de hecho, asesoría. No obstante, estricta­mente hablando, no es el nombre del departamento del que está a cargo un gerente lo que determina si su cargo es de línea o de staff, sino la naturaleza de la autoridad del ge-

. rente. El gerente de línea puede emitir órdenes; y el gerente de personal, asesorar. Los gerentes de recursos humanos son gerentes de staff, pues ayudan y asesoran a

los gerentes de línea en áreas como reclutamiento, contratación y remuneración. Sin embargo, los gerentes de línea también tienen obligaciones de recursos humanos.

Page 8: Brenda gabriel

4 La administración de recursos humanos

De la línea al staff A lo largo de su carrera, los gerentes tal vez pasen de un puesto de línea a un puesto de staff (y viceversa). Por ejemplo, los gerentes de línea en áreas como ventas y producción bien podrían pasar un tiempo como gerentes de staff en recursos humanos (otra buena razón por la cual los gerentes deben conocer algo acerca de RH). Una encuesta realizada por el Centro para las Organizaciones Efectivas de la Universidad del Sur de California (Center for Effective Organizations, University of Southern California), demostró que aproximadamente una cuarta parte de las grandes empresas estadounidenses designan a gerentes sin experiencia en RH como sus más altos ejecutivos de administración de recursos humanos. Los empleadores suponen que a estas personas les resultará más fácil dar un énfasis más estratégico a los esfuerzos en la administración de recursos humanos de las empresas, así como de tener la posibilidad de que estén mejor equipadas para inte­grar los esfuerzos de RH de la compañía con el resto del negocio.3

Cooperación entre la gerencia de línea y la gerencia de RH

Los gerentes de línea y los de recursos humanos comparten la responsabilidad de la ma­yoría de las actividades de recursos humanos. Por ejemplo, una encuesta reveló que en aproximadamente dos terceras partes de las empresas los gerentes de recursos humanos y de línea tenían la responsabilidad de capacitar a los empleados.4 (Así, el supervisor podría determinar la capacitación que necesita el nuevo empleado, RH diseñaría tal capa­citación, y el supervisor se aseguraría después de que ésta logre el efecto deseado).

Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea En cualquier caso, todos los supervisores dedican gran parte de su tiempo a tareas de RH o de staff. De hecho, el manejo directo de personas siempre ha formado una parte integral de las responsabilidades de los gerentes de línea, desde el presidente hasta el supervisor de primera línea.

Por ejemplo, una empresa describe las obligaciones de sus supervisores de línea, para una administración eficiente de recursos humanos, con los siguientes titulares generales:

1. Colocar a la persona adecuada en el puesto correcto 2. Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización (inducción) 3. Capacitar a los empleados para desarrollar habilidades que sean nuevas para ellos 4. Mejorar el desempeño laboral de cada individuo 5. Lograr una cooperación creativa y fomentar relaciones laborales adecuadas 6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa 7. Controlar los costos laborales 8. Desarrollar las capacidades de cada persona 9. Fomentar y mantener el buen estado de ánimo del departamento

10. Proteger la salud y la situación física de los empleados

En las organizaciones pequeñas, los gerentes de línea pueden cumplir sin ayuda con todas estas responsabilidades relacionadas con el personal. Sin embargo, a medida que crece la organización, necesitan apoyo, conocimientos especializados y asesoría de un staff de recursos humanos independiente.

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FIGURA 1. 1 Organigrama de RH de una empresa grande

(.J1

Fuente: www.hr.wayne.edu/orgcharts.php/hrdorgchart.pdf. consultado el6 de mayo de 2007.

Calandra E. Jackson Secretaria 111

Queen F. McMiller Mildred S. Jett

Gerente Desarrollo organizacíonal

y de RH

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6 La administración de recursos humanos

Organización de las responsabilidades del departamento de recursos humanos El departamento de recursos humanos brinda esta ayuda especializada. El organigrama de la figura 1.1 muestra los puestos de administración de recursos humanos que se pueden encontrar en una empresa grande, como un gerente de remuneración y presta­ciones, un supervisor de personal y reclutamiento, un especialista en capacitación y un ejecutivo de relaciones con los empleados. Algunas de sus responsabilidades laborales son:

Reclutadores: Mantienen contacto con la comunidad y a veces viajan constante­mente para buscar aspirantes calificados para los puestos.

Coordinadores de igualdad de oportunidades en el empleo (lOE): Investigan y resuelven quejas relacionadas con la rOE, examinan las prácticas de la organi­zación en busca de posibles transgresiones, a la vez que recopilan y presentan informes de lOE.

Analistas de puestos: Reúnen y examinan información sobre las responsabili­dades y funciones de cada puesto, con la finalidad de elaborar su descripción.

Gerentes de remuneración: Desarrollan planes de pago y manejan el programa de prestaciones de los trabajadores.

Especialistas en capacitación: Planean, organizan y dirigen las actividades de capacitación.

Especialistas en relaciones laborales: Asesoran a la administración sobre todos los aspectos de las relaciones entre el sindicato y la empresa.

RH en pequeñas empresas La administración de recursos humanos en negocios pequeños no representa tan sólo una versión reducida de la administración de recursos humanos en las organizaciones grandes. Por lo común, hay un empleado de recursos humanos por cada 100 empleados. Las pequeñas empresas (digamos, aquellas que cuentan con menos de 100 empleados), en general , no cuentan con la masa crítica necesaria para un gerente de recursos humanos de tiempo completo. Por lo tanto, su administración al respecto suele ser "temporal e informal". Por ejemplo, según los datos de una encuesta, las pequeñas empresas tienden a recurrir a prácticas de reclutamiento "poco imaginativas", como el uso de anuncios en diarios, personas que llegan a la empresa por otros motivos y la comunicación entre personas, y a utilizar poca o ninguna capacitación forma1. 5 Sin embargo, la situación no debe ser así. Las técnicas que se explican en este libro son mejores e incrementarán el "coeficiente intelectual de RH" del propietario o del ge­rente de una empresa pequeña.

La nueva organización de recursos humanos Los empleadores comienzan a reorganizar las funciones de administración de recursos humanos de formas más innovadoras. Por ejemplo, Randy MacDonald, vicepresidente de recursos humanos de IBM, afirma que el organigrama típico de administración de recur­sos humanos separa de manera indebida las funciones de RH en "silos" como reclu­tamiento, capacitación y relaciones con los trabajadores. Usando el método de silos no se cuenta con un equipo de especialistas de recursos humanos enfocado en grupos específi­cos de trabajadores, o bien, en las necesidades de empleados individuales.

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 7

MacDonald reorganizó la función de recursos humanos de IBM, y segmentó a sus 330,000 empleados en tres conjuntos de "clientes": ejecutivos y técnicos, gerentes, y tra­bajadores de la base. Separados en equipos funcionales de administración de recursos humanos (consistentes, por ejemplo, en especialistas de reclutamiento, capacitación y remuneración), ahora se concentran en atender las necesidades de cada segmento de empleados. Esto significa que equipos interdisciplinarios de RH , al trabajar de forma conjunta, garantizan que los empleados de cada segmento alcancen el talento, el apren­dizaje y la remuneración necesarios para apoyar la estrategia de IBM.6

EL ENTORNO Y LAS RESPONSABILIDADES CAMBIANTES EN LA ADMINISTRACiÓN DE RH

El papel cambiante de la administración de recursos humanos La nueva organización de recursos humanos de IBM refleja el hecho de que las priori­dades y responsabilidades de recursos humanos de los empleadores han evolucionado en los tiempos cambiantes. En los albores del siglo xx, el departamento de "personal" tenía a su cargo la contratación y los despidos, dirigiría el departamento de nómina y administraba los planes de prestaciones. Conforme surgió la tecnología en áreas como las pruebas y las entrevistas, el departamento de personal empezó a asumir un rol más extenso en la selección, capacitación y promoción de los trabajadores.7

Durante la década de 1930, la legislación sobre sindicatos ponía mayor énfasis en proteger a la empresa en sus interacciones con las organizaciones sindicales. Las leyes acerca de la discriminación en los años 60 y 70 originaron un gran número de juicios y multas en contra de los empleadores y, por lo tanto, fomentaron un rol más "protector" para RH.

Los lectores saben que en la actualidad las empresas son mucho más competitivas de lo que eran en el pasado, lo cual da como resultado que empleadores como Ritz­Carlton dependan cada vez más de la motivación y el desempeño de sus empleados para obtener una ventaja competitiva. La metamorfosis de personal a administración de recursos humanos refleja el hecho de que, en el contexto empresarial actual, a menudo la principal ventaja competitiva real y sostenible de una organización son sus empleados bien entrenados y altamente comprometidos, y no su maquinaria.

Tendencias importantes Veamos ahora un resumen de las tendencias que están impulsando a las compañías y a sus gerentes de recursos humanos a enfocarse cada vez más en la competitividad y el desempeño.

Globalización La globalización es la tendencia de las organizaciones a expandir sus ventas, propiedades y/o manufacturas hacia mercados extranjeros nuevos. Hay muchos ejemp­lós: Toyota produce el Camry en Kentucky; en tanto que DelI fabrica y vende compu­tadoras en China. Las áreas de libre comercio -gracias a acuerdos que reducen los aranceles y las barreras entre socios comerciales- fomentan aún más el comercio internacional. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) y la UE

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8 La administración de recursos humanos

(Unión Europea) son dos claros ejemplos. Mayor globalización significa más compe­tencia, y más competencia significa mayor presión para buscar ser "de clase mundial", tratando de disminuir costos, lograr que los empleados sean más productivos, y hacer las cosas mejor y con un costo inferior. Como ocurre en el hotel Portman de Shangai, esto obliga a los empleadores y a sus equipos de RH para que instituyan prácticas que logren óptimos resultados de sus empleados.

Avances tecnológicos La tecnología está cambiando la naturaleza de casi todo lo que hace una empresa. Por ejemplo, Zara, el vendedor minorista español, no necesita de los costosos inventarios que abruman a competidores como The Gap. Zara opera su propia red de distribución internacional basada en Internet, vinculada con las cajas registradoras de sus tiendas en todo el mundo. Cuando sus oficinas centrales en España observan que una prenda "vuela" de una tienda, el sistema computarizado de fabricación de Zara entra en acción: tiñe la tela requerida, corta y fabrica el artículo, y lo envía con rapidez a esa tienda en unos cuantos días. Los gerentes de recursos humanos enfrentan algo similar en el desafío de utilizar la tecnología para mejorar sus propias operaciones.

La naturaleza del trabajo La tecnología también está modificando la naturaleza del trabajo. Incluso los puestos en las fábricas son más demandantes en cuanto a tecnología. En plantas de todo el mundo, puestos de manufactura que requieren un conocimiento sólido de alta tec­nología están reemplazando a los puestos tradicionales de las fábricas. El operador calificado Chad Toulouse ilustra al obrero moderno. Después de un curso de capa­citación de 18 semanas, este antiguo estudiante universitario trabaja ahora como líder de equipo, en una planta donde aproximadamente 40% de las máquinas son automáticas. En plantas más antiguas, los operadores controlaban de forma manual las máquinas que cortaban trozos de metal para elaborar partes de motores. En la actualidad, Chad y su equipo pasan gran parte de su tiempo tecleando comandos en máquinas computarizadas que fabrican piezas de precisión para artículos como bom­bas de agua.8 Empleados con capacidades tecnológicas como éstas requieren nuevas habilidades y capacitación para tener éxito en puestos cada vez más complejos.

Empleos en los servicios La tecnología no es la única tendencia que impulsa la ruta del cambio que va desde la fuerza física hasta la inteligencia. Actualmente, más de dos tercios de la fuerza laboral estadounidense se dedican a la producción y al suministro de servicios, en vez de a la elaboración de productos. Entre 2004 y 2014, los casi 19 millones de nuevos empleos que se crearán en Estados Unidos estarán en el sector de los servicios, no en las indus­trias productoras de bienes.9

Sub contratación La búsqueda de mayor eficiencia está ocasionando que los empleadores exporten más puestos de trabajo. Merrill Lynch, por ejemplo, afirmó que estaba planeando realizar algunos de sus análisis de seguridad en la India. La figura 1.2 resume la situación, y muestra que entre 2005 y 2015 , aproximadamente 3 millones de empleos esta-

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 9

dounidenses, desde auxiliares de oficina y operadores de cómputo hasta puestos geren­ciales, de ventas e incluso legales, se establecerán en el extranjero. 10 Las empresas están subcontratando incluso las funciones de recursos humanos. Por ejemplo, hace varios años, BP Oil subcontrató a Hewitt Associates para sus labores administrativas de nómina, reubicación, despidos y prestaciones. JI

Capital humano Para los empleadores, todo esto implica una necesidad creciente de "trabajadores del conocimiento" y capital humano. El capital humano se refiere a los conocimientos, la educación, la capacitación, las habilidades y la pericia de los colaboradores de una organización.12 Como mencionó un gurú de la administración, "el centro de gravedad del empleo se está moviendo rápidamente desde los trabajadores manuales y de ofi­cina, hasta los empleados del conocimiento, que se resisten al modelo de orden y control que las empresas adoptaron de la milicia hace más de 100 años".13 Los gerentes nece­sitan nuevos sistemas y habilidades administrativas para recursos humanos de clase mundial al seleccionar, capacitar y motivar a esos empleados, así como para lograr que trabajen como socios comprometidos.

Ejemplo Es importante contar con prácticas eficaces en cuanto a recursos humanos.

Veamos un ejemplo. Un banco instaló un software especial para facilitarle a los representantes de servicio al cliente el manejo de las quejas de éstos. Al tratar de aprovechar lo máximo posible el nuevo software, el banco actualizó y mejoró los puestos de los representantes de servicio al cliente. Les dio una nueva capacitación, les enseñó cómo vender mejor los servicios bancarios, les brindó mayores facultades para tomar decisiones y aumentó sus sueldos. En este caso, el nuevo sistema de cómputo mejoró significativamente la rentabilidad.

Otro banco instaló un sistema similar, pero no modificó los puestos de los traba­jadores. En este caso, el sistema sirvió para que los representantes de servicio mane­jaran un poco más llamadas, pero el banco no observó ninguna de las grandes mejorías en desempeño, que obtuvo el primer banco al convertir a sus representantes en un per­sonal de ventas altamente motivado y bien capacitado.14 La moraleja es que, para aprovechar la nueva tecnología, actualmente los empleadores requieren prácticas más

FIGURA 1.2 Éxodo de empleos: Estimación de la pérdida de empleos y sueldos

Fuente: Michael Schroeder, "Sta tes Fight Exodus of Jobs", Wall Street Journal,3 de junio de 2003, p. 84. Copyright © 2003 Dow Jones & Co. Inc. Se reproduce con autorización de Dow Jones & Co. Inc. en formato de libro de texto, a través de Copyright Clearance Center.

4,------------ ----, $160 Empleos estadounidenses que se trasladarán al extranjero, en millones (escala izquierda)

3 • Sueldos de los puestos --­de trabajo estadounidenses perdidos, en miles de millones

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1 O La administración de recursos humanos

avanzadas respecto de la selección, capacitación, remuneración y equidad en recursos humanos, en comparación con sus predecesores. 15

Tendencias demográficas y de la fuerza laboral Al mismo tiempo, las tendencias demográficas de la fuerza laboral están haciendo que encontrar y contratar buenos empleados se convierta en todo un desafío. No se pronos­tica que la fuerza laboral crezca al mismo ritmo que los empleos, pues para 2020 se estima un déficit de alrededor de 14 millones de trabajadores con educación universi­taria.16 Un estudio de 35 gerentes de recursos humanos, pertenecientes a empresas globales grandes, dijeron que la "administración de talentos", en particular la adquisi­ción, el desarrollo y la conservación de los talentos, es su principal preocupación. 17

Otro aspecto muy importante es que la fuerza laboral estadounidense está enveje­ciendo. Conforme los baby boomers, nacidos entre 1946 y 1960, vayan saliendo de la población económicamente activa en los próximos años, los empleadores enfrentarán lo que un estudio denomina una escasez "grave" de mano de obra, y tendrán que "reconsiderar sus actitudes hacia los trabajadores mayores y reexaminar una amplia gama de prácticas establecidas, desde las reglas para la jubilación, hasta las presta­ciones que gozan los empleados".18

En general, la fuerza laboral estadounidense está envejeciendo y se está volviendo multiétnica. 19 En el periodo de 2004 a 2014, la fuerza laboral caucásica crecerá 7%, en comparación con los afro-estadounidenses (17%), los asiáticos (32%) Y otros (30%). La tasa de participación de las mujeres aumentó de aproximadamente 40% hace 50 años a alrededor del 60% en la actualidad; este porcentaje se mantendrá hasta 2014. Conforme la generación de los baby boomers envejece, el número de personas de 55 a 64 años en la fuerza laboral se incrementará en cerca de 7 millones hasta 2014. La fuerza laboral hispana y latina crecerá en aproximadamente 33%.20

También ha habido un cambio hacia trabajadores no tradicionales, los cuales incluyen quienes tienen varios empleos, quienes laboran a tiempo parcial o son "even­tuales", y a quienes se rigen por arreglos laborales alternativos (como un equipo de madre-hij a que comparte el trabajo de azafata en la línea aérea JetBlue). En la actua­lidad, casi 10% de los trabajadores estadounidenses (13 millones de personas) entran en la categoría de fuerza laboral no tradicional. De ellos, alrededor de 8 millones son contratistas independientes que trabajan en proyectos específicos, y que pasan a otro una vez que concluyen el proyecto.

La "generación y" Algunos expertos señalan que el siguiente grupo de trabajadores más jóvenes podría tener diferentes valores relacionados con el trabajo, en relación con sus predecesores. Por ejemplo, con base en un estudio, se descubrió que los empleados mayores suelen estar más centrados en el trabajo (más enfocados en el trabajo que en la familia en lo referente a sus decisiones de carrera); mientras que los empleados más jóvenes tienden a centrarse más en la familia o en ambos aspectos (equilibrando así la vida familiar y la vida laboral). De esta manera, los trabajadores más jóvenes no suelen estar de acuerdo con que "es mejor que la mujer se quede en casa" y no trabaje fuera; en tanto que los padres más jóvenes tienden a pasar más tiempo con sus hijos durante los días laborales?1

La revista Fortune señala que los empleados de la "generación y" que en la actua­lidad se están incorporando a la fuerza laboral representarán desafíos y ofrecerán

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos IUlIl1anos en la aCllIalidad 1 1

grandes fortalezas. La revista afirma que tal vez se conviertan en " la fuerza laboral con el nivel de mantenimiento más alto en la historia del mundo". Sin embargo, como se trata de la primera generación que creció utilizando el correo electrónico, su capacidad para utilizar la tecnología de la información también los convertirá en los individuos con el mejor desempeño, gracias a la información que tienen en su mente y a su exce­lente disposición. El Wall Street Journal, refiriéndose a ellos como "la generación más apreciada", explica la manera en que Lands' End y el Bank of America están enseñando a sus gerentes a halagar a esos nuevos empleados con paquetes de recom­pensas y reconocimiento público.22

Jubilados En una encuesta reciente, profesionales de recursos humanos afirmaron que la fuerza laboral en proceso de envejecimiento es la principal tendencia demográfica que afecta a las organizaciones. Las empresas la están enfrentando de diversas maneras. Una encuesta reveló que 41 % de los empleadores estudiados están reintegrando a los jubi­lados en la fuerza laboral; 34% están realizando estudios para estimar las tasas de ju­bilación proyectadas en la organización; y 31 % están ofreciendo opciones de empleo diseñadas para atraer y conservar a trabajadores semijubilados.23 Muchos patrones están incluyendo a los jubilados como parte importante de sus estrategias de adminis­tración del talento.24

EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACiÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

No debe sorprender que, para adaptarse a los cambios del entorno, el papel de los RH

esté cambiando.

Cómo han evolucionado los RH

Los RH han pasado por varias fases. La función de personal consistía sobre todo en ase­gurar que se siguieran los procedimientos. Cuando surgió el uso de la tecnología en áreas como los exámenes y las entrevistas, el departamento de personal comenzó a jugar un papel más importante en la selección, capacitación y ascensos del persona1.25

En Estados Unidos las leyes sobre discriminación de las décadas de 1960 y 1970 desencadenaron una nueva etapa. Debido a las severas sanciones que la legislación podría imponer a una organización, las prácticas reales de RH se volvieron más impor­tantes. El departamento de RH siguió aportando experiencia en áreas como reclu­tamiento, supervisión y capacitación, aunque con una función más amplia. Además de tratar con los sindicatos y la igualdad de oportunidades en el empleo, el departamento de personal incrementó su importancia, tanto por sus acciones para proteger a la orga­nización de sus problemas, como por su contribución real en cuanto a aumentar la competitividad de la misma.

En países como México, durante las décadas de 1960 y 1970, la fortaleza del sindi­calismo y el apoyo que el Estado le brindó a éste complicaron mucho las relaciones obrero-patronales, así como la administración de los contratos colectivos de trabajo. La observancia de las leyes hacía muy complicado el panorama de RH.

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1 2 La administración de recursos humanos

En la actualidad, el departamento de RH atraviesa con rapidez por otra fase: Su papel está cambiando de ser protector y supervisor, a ser planeador y agente del cam­bio. Todo lo anterior significa que ahora es más importante que nunca contratar a la gente adecuada, y capacitarla y motivarla con eficacia. Esto, a su vez, demanda un sis­tema más eficiente de RH. Por ejemplo, las mejores prácticas de RH para muchas de las organizaciones actuales incluyen una contratación muy selectiva, trabajo en equipo y toma de decisiones descentralizada, sueldos competitivos, capacitación amplia, distin­ciones de estatus mínimas, y flujo de la información entre los empleados y la gerencia; todo ello construido sobre una base que se apoya en las personas como la principal fuente de ventajas competitivas y en la cultura de administración que abraza dicha creencia.

Los RH Y el compromiso del empleado La competencia y la necesidad de ser más receptivo hacen que el compromiso del empleado sea de la máxima importancia. Como señaló el vicepresidente de recursos humanos de Toyota Motor Manufacturing en Georgetown, Kentucky: "Cada planta automotriz en Estados Unidos tiene en esencia la misma maquinaria. Pero la forma en que la gente la utiliza e interviene en el proceso productivo varía mucho de una a otra compañía. La fuerza laboral da a una empresa su verdadera capacidad competitiva."26

Construir el compromiso de un empleado, es decir, hacer coincidir las metas del empleado y de su empleador, de modo que los trabajadores ejecuten sus labores como si fuera su propia compañía, requiere un esfuerzo múltiple, donde la función de RH

desempeña un papel central. Por ejemplo, al adquirir el compromiso de aceptar la comunicación en dos sentidos, firmas como FedEx y Toyota tienen programas que garantizan tal forma de comunicación, así como la atención oportuna de las quejas de los empleados y el trato justo en la aplicación de medidas disciplinarias.

Quizás el cambio más asombroso en el papel de los RH es su creciente influencia en el desarrollo y la aplicación de la estrategia. La estrategia - el plan de la compañía acerca de cómo equilibrar sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y los desafíos externos, con la finalidad de mantener la ventaja competitiva - fue por tradición una tarea para los gerentes operativos (de línea) de la compañía.

Ahora, la situación ha cambiado. Las estrategias dependen cada vez más del for­talecimiento de la competitividad organizacional y de construir el compromiso de equipos de trabajo, lo cual ubica a los RH en un escenario central. En un ambiente industrial altamente cambiante, globalmente competitivo, cada vez es más común involucrar los RH en las etapas más tempranas del desarrollo y aplicación del plan estratégico de una organización, en vez de dejar que los RH tan sólo reaccionen ante él. Por ello, regresaremos al papel estratégico que juegan tanto los RH como la planeación estratégica.

EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Ya vimos que, con el paso de los años, las prioridades y responsabilidades de la adminis­tración de recursos humanos han evolucionado conforme las necesidades de los

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 1 3

empleadores han ido cambiando. La principal responsabilidad de los gerentes de recur­sos humanos consiste en establecer políticas y prácticas, que generen en los empleados las habilidades y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégicas. Una estrategia es el plan que tiene la organización para adecuar sus for­talezas y debilidades internas de acuerdo con las oportunidades y amenazas externas, con la finalidad de mantener una ventaja competitiva. Veamos un ejemplo.

Ejemplo de estrategia y RH

Como ocurre actualmente en muchas empresas, Albertson's Markets enfrentó pre­siones competitivas de compañías como Wal-Mart y de tiendas de alimentos extran­jeras. Por consiguiente, la alta gerencia de Albertson 's buscó que los gerentes de recursos humanos de la empresa trabajaran estrechamente para ayudarla a alcanzar sus metas estratégicas.

Entre otras cuestiones, la reducción de costos relacionados con el personal y la mejoría en el desempeño de Albertson's implicaban contratar empleados enfocados en los clientes, así como reducir la rotación de personal, incrementar la conservación de la fuerza laboral, y eliminar los lentos procesos y procedimientos manuales que seguían los gerentes de las tiendas.

Al trabajar en conjunto con su departamento de tecnología de la información, el equipo de administración de recursos humanos de Albertson's eligió un sistema de cómputo de Unicru, originario de Portland, Oregon (www.unicru.com). El sistema reúne y analiza la información que ingresan los solicitantes en línea y en los quioscos; los clasi­fica de acuerdo con el nivel en que manifiestan conductas enfocadas en el cliente, que predicen el éxito en puestos de venta al menudeo; también ayuda a hacer un seguimiento de los candidatos durante el proceso de selección, y hace otras tareas como determinar las causas por las cuales los empleados se separan de la organización una vez que son con­tratados. Los gerentes de recursos humanos fueron capaces de presentar un caso de nego­cios persuasivo para demostrar los beneficios del nuevo sistema. Así, al trabaj ar como socio en el diseño de la estrategia y en el proceso de implementación de Albertson's, el equipo de RH contribuyó de manera significativa al logro de sus metas estratégicas.27

Dos desafíos de los recursos humanos estratégicos Hay dos cuestiones que caracterizan los desafíos estratégicos que enfrentan actual­mente los gerentes de recursos humanos. Una de ellas (como ocurrió en Albertson's) es el hecho de que la mayoría de las estrategias de las organizaciones destacan la mejoría en el desempeño, y esto significa que las prioridades en la administración de recursos humanos se concentren cada vez más en incrementar la competitividad, reducir los costos y mejorar el desempeño de los trabajadores.

En segundo lugar (y debido a su creciente papel en la mejoría del desempeño), los gerentes de recursos humanos también deben participar más en la formulación e implementación de la estrategia de la empresa. Tradicionalmente, el presidente y su equipo decidían si ingresarían a nuevos mercados, si abandonarían líneas de productos o si se embarcarían en un plan de reducción de costos por cinco años. Luego, el presi­dente confiaba hasta cierto grado a sus gerentes de recursos humanos las implicaciones en cuanto a personal de dicho plan (despedir o contratar nuevos trabajadores, asignar a agencias externas lo relativo a los despedidos, etcétera).

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1 4 La administración de reCllrsos humanos

Hoy eso no resulta suficiente. Para formular su estrategia, la alta gerencia de empre­sas como Albertson 's necesita de la participación de los gerentes encargados de con­tratar, capacitar y remunerar a los empleados de la organización. Por consiguiente, la gerencia de recursos humanos deben entender la planeación estratégica.

Fundamentos de la planeación estratégica Los gerentes intervienen en tres niveles de planeación estratégica (véase la figura 1.3).28

Estrategia corporativa En el nivel más alto, de manera general, muchas empresas consisten en varios negocios. Por ejemplo, PepsiCo incluye a Frito-Lay North America, PepsiCo Beverages North America, PepsiCo International y Quaker Oats North America. Por lo tanto, PepsiCo necesita una estrategia a nivel corporativo. La estrategia a nivel corporativo identifica el portafolios de negocios que, en total, abarca esa compañía, así como las formas en que éstos se relacionan entre sí. Por ejemplo, una estrategia de diversificación implica que la empresa se expande al agregar nuevas líneas de productos; una estrategia de integración vertical significa que la empresa se expande, quizá, produciendo sus propias materias primas o vendiendo sus mercancías de forma directa. Otras posibilidades de estrategia corporativa son la consolidación, es decir, la reducción del tamaño de la organización; y la expansión geográfica, por ejemplo, llevar el negocio al mercado extranjero.

Estrategia competitiva En el siguiente nivel inferior, cada uno de esos negocios (como Pizza Hut) necesita una estrategia competitiva a nivel de la empresa. Una estrategia competitiva identifica la forma de construir y fortalecer la posición competitiva de la organización a largo plazo en el mercado. Por ejemplo, identifica cómo Pizza Hut competirá con Papa John 's, o cómo Wal-Mart competirá con Target. Las empresas tratan de lograr una ventaja com­petitiva en cada negocio en que incursionan. Una ventaja competitiva se define como

FIGURA 1.3 Relaciones entre estrategias en empresas con diversos negocios

" " ~l'

; ~str,ateg iá , corporativa ,

I I Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Estrategia Estrategia Estrategia

I I Estrategias Estrategias Estrategias funcionales funcionales funcionales

Fuente: Gary Dessler, Ph .D.

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 1 5

todos los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado.29

Los gerentes utilizan varias estrategias competitivas genéricas para lograr un a ventaj a competitiva. Una de ellas, el liderazgo en costos, significa que la empresa busca convertirse en el líder de los costos bajos en algún sector de la economía. Wal-Mart es el ejemplo clásico de un líder en costos, ya que mantiene su ventaja competitiva en parte gracias a su sistema de distribución con base en satélites.

En una estrategia competitiva de diferenciación, la empresa trata de ser única en su sector en dimensiones que son muy valoradas por los compradores.30 Así, Volvo destaca la seguridad de sus automóviles y Papa John 's Pizza hace hincapié en ingre­dientes frescos. Al igual que Mercedes Benz, generalmente las compañías pueden cobrar un precio más alto si logran demostrar que sus productos son muy diferentes de los de sus competidores. Incluso otras empresas deciden competir como foealizadores, y se dirigen a un nicho de mercado (como Ferrari) y compiten ofreciendo un producto o servicio que los clientes no pueden obtener de otra manera.

Estrategia funcional Por último, cada negocio individual se compone de departamentos como manufactura, ventas y administración de recursos humanos. Las estrategias funcionales identifican las líneas de acción básicas, que cada departamento seguirá para ayudar a que el nego­cio cumpla con sus metas competitivas. Las estrategias funcionales de la empresa deberían ser coherentes con sus estrategias de negocios y competitiva. Un ejemplo es el equipo de administración de recursos humanos de Albertson's, el cual utiliza la tec­nología para apoyar su estrategia competitiva de costos bajos.

RH Y ventaja competitiva Para competir de manera efectiva, una organización debe contar con una o más venta­jas competitivas: "los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado".

En la actualidad, la mayoría de las empresas (como Ford y Toyota) tienen acceso a las mismas tecnologías, por lo que este recurso pocas veces es suficiente para que un negocio destaque. Por lo general, los empleados y el sistema administrativo son los que marcan la diferencia. Al igual que en el hotel Portman de Shangai, ahora las compañías confían en sus políticas y prácticas de administración de recursos humanos para contar con empleados altamente comprometidos y orientados hacia el servicio que necesitan.

Administración estratégica de recursos humanos Puesto que en la actualidad la administración de recursos humanos desempeña un rol más importante en la planeación y en el logro del éxito de una organización que en el pasado, la alta gerencia espera que sus administradores de recursos humanos apliquen sus conocimientos especiales, y que sean socios estratégicos en e l desa­rrollo y la implementación de su plan estratégico. La administración estratégica de recursos humanos significa formular y ejecutar sistemas de RH, es decir, políticas y prácticas de recursos humanos, que produzcan en los empleados las habilidades

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1 6 La administración de recursos humanos

y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégi­cas.3I El concepto estrategias de RH se refiere a las medidas específicas de recursos humanos que aplica una institución para alcanzar sus metas. Así, las metas estratégicas de Albertson's incluyen la reducción de costos y el enfoque en los clientes, así como el uso de un sistema especial basado en Internet, para contratar de manera eficiente empleados enfocados en los clientes. En la figura 1.4 se resume la relación entre la estrategia de RH, y los planes y los resultados estratégicos de la empresa. El gerente de recursos humanos participa tanto en la formulación como en la ejecución del plan estratégico de la compañía.

Papel de RH en la formulación de la estrategia La formulación de un plan estratégico implica identificar, analizar y equilibrar las oportunidades y amenazas externas de la organización con sus fortalezas y debilidades internas. Los planes estratégicos resultantes deberían aprovechar las fortalezas y las oportunidades de la empresa y, al mismo tiempo, reducir o eliminar sus amenazas y debilidades.

El equipo de recursos humanos puede jugar varios papeles en este caso. Por ejem­plo, se encuentra en una excelente situación para brindar inteligencia competitiva, como detalles referentes a los planes de incentivos de los competidores, e información acerca

FIGURA 1.4 Vinculación de las estrategias corporativas y de RH

Entorno competitivo de la empresa

Tendencias económicas, políticas, demográficas, competitivas y tecnológicas

+ Plan estratégico de la compañía

Por ejemplo,

Situación estratégica de la empresa • ¿Deberíamos expandirnos geográficamente?

• ¿Reducir costos?

t • ¿Diversificarnos?

Fortalezas y debilidades internas de la empresa

Estrategias de RH (y otras de tipo funcional) de la organización

¿Cuáles son los principales cursos de acción que seguirá AH para asegurarse

Desempeño organizacional de que los sistemas de reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y remuneración formen empleados con las habilidades y las conductas que la empresa necesita para ejecutar sus planes estratégicos?

Fuente: © 2008 Gary Dessler, Ph.D.

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 1 7

de legislaciones futuras, como las leyes laborales. Además, está capacitado para brindar asesoría sobre las fortalezas y debilidades humanas internas de la organización. Por ejemplo, durante el proceso de la automatización de sus fábricas, John Deere, el produc­tor de equipo para granjas, desarrolló una fuerza laboral excepcionalmente talentosa en la automatización de sus plantas, lo cual le permitió establecer una división de nuevas tecnologías para ofrecer servicios de automatización a otras empresas.

La función de RH en la aplicación de la estrategia Como ocurrió en Albertson 's, los gerentes de recursos humanos también ayudan a aplicar las estrategias de su compañía. Un ejemplo de esto es un estudio que reveló que cuando las empresas que se fusionan o que se adquieren cuentan con equipos de recur­sos humanos que participan en tales procesos de implementación (por ejemplo, brin­dando asesoría acerca de las actitudes de los empleados, así como ayudando a planear ya dirigir la integración de los planes de remuneración y prestaciones), sus posibili­dades de éxito son mayores.32

Para ilustrar el papel estratégico de la administración de recursos humanos, inicia­remos cada capítulo con una situación donde se describirá un desafío estratégico de una empresa y, luego, en una sección breve llamada "Estrategia y RH" , se explicará la forma en que se utilizó la administración de recursos humanos para resolverlo.

Estrategia y RH

Por ejemplo, para mejorar el servicio al cliente del hotel Portman de Shangai, el nuevo gerente general Mark DeCocinis introdujo el sistema de administración de recursos humanos de la compañía Ritz-Carlton, pues sentía que sus prácticas producirían las conductas de servicio de alta calidad que requería el Portman de Shangai. Por ejemplo, DeCocinis y sus gerentes entrevistaron personalmente a cada candidato a un puesto de trabajo, indagando con profundidad sus valores para seleccionar únicamente a aque­llos que mostraban respeto e interés por los demás: "nuestra selección se enfoca en el talento y en los valores personales, ya que son cuestiones que muchas veces no se pueden enseñar [ ... ] se trata del respeto y del interés por los demás". Sus esfuerzos rindieron frutos. En los últimos años, el hotel Portman Ritz-Carlton fue designado "el mejor empleador de Asia", "el mejor hotel de negocios en Asia" y "el mejor hotel de negocios en China". Las utilidades se incrementaron. Una administración de recursos humanos eficaz ayudó a convertir al Portman Ritz-Carlton en un hotel de excelencia.

Sistema de trabajo de alto desempeño Como parte de sus responsabilidades estratégicas, los administradores de recursos humanos de la actualidad suelen concentrarse en crear lo que denominan sistemas de trabajo de alto desempeño. Un sistema de trabajo de alto desempeño es un conjunto integrado de políticas y prácticas de administración de recursos humanos que, de ma­nera conjunta, fomentan empleados con un mejor desempeño.

En este caso, el objetivo principal consiste en establecer sistemas de recursos humanos (para reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y remuneración, por ejemplo), de manera que la empresa genere un mayor número de aspirantes a los puestos, elija a los candidatos eficazmente, brinde más y mejor capacitación, vincule el salario con el desempeño de manera más realista, y ofrezca un ambiente laboral con

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1 8 La administración de recursos humanos

mayor seguridad. De esta manera, el equipo de recursos humanos es capaz de hacer una contribución medible para la empresa.

Ejemplo Otro estudio se enfocó en 17 plantas de manufactura, algunas de las cuales utilizaban sistemas de trabajo de alto desempeño. Aquellas que contaban con "las mejores" prác­ticas de RH también mostraron el mejor desempeño en términos de mayores utili­dades, menores costos de operación y menor rotación de personal. En cuanto a prácticas específicas de recursos humanos, las plantas con un alto desempeño pagaban más (un salario promedio de $16 dólares por hora, comparado con los $13 en todas las demás plantas estudiadas), capacitaban más (83% ofrecía más de 20 horas de capaci­tación al año, contra 32 % en todas las demás plantas) , usaban sistemas de reclu­tamiento y contratación avanzados (por ejemplo, pruebas y entrevistas validadas), manejaban más equipos de trabajo autoadministrados,33 y realizaban evaluaciones del desempeño habituales con un porcentaje mayor en sus empleados.34

Medición del desempeño de RH

En el entorno actual, que se centra crecientemente en el desempeño, los empleadores esperan que sus equipos de administración de recursos humanos brinden evidencias medibles de su eficiencia. Por ejemplo, "¿cuánto servirá el nuevo programa de prue­bas para disminuir la rotación de empleados?" "¿Cuánto aumentaría un nuevo pro­grama de capacitación la productividad de los trabajadores?" Y" ¿qué tan productivo es nuestro equipo de recursos humanos, en términos de la proporción de personal de RH por empleado a diferencia de los competidores?"

Randall MacDonald de IBM solicitó a su organización $100 millones de dólares para reorganizar sus operaciones de RH, y dio una gran importancia a las evaluaciones de recursos humanos al solicitar los fondos. Le dijo a la alta gerencia: "Les vaya entregar ta­lento hábil, pertinente y que esté listo para ser aprovechado. Seré capaz de medir las habilidades, decirles con qué habilidades contamos, con cuáles [habilidades] no contamos [así como de] mostrarles después la manera de cubrir las áreas de oportunidad para mejo­rar nuestra capacitación".35

Medición de muestras Para hacer afirmaciones como las anteriores, gerentes de recursos humanos como MaeDonald necesitan tener acceso a evaluaciones (o "mediciones") del desempeño, ya cifras similares de empresas del ramo para efectuar una comparación. Por ejemplo, los gastos medios de RH, como una proporción de los costos totales de operación de la compañía son, en promedio, de alrededor del 0.8%. Por lo general, hay entre 0.9 y 1.0 personas de recursos humanos por cada 100 empleados (la tasa suele ser más baja en firmas de ventas y distribución minoristas, así como más elevada en organizaciones estatales y públicas).36 Los empleadores podrían solicitar comparaciones persona­lizadas (por ejemplo, de las horas de capacitación y de las pruebas administradas) de servicios como el servicio de benchmarking en cuanto a capital humano de la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos, y sus bases de datos con más de 1,500 organizaciones.37

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 1 9

El HR Scorecard Los administradores de empresas como 18M, a final de cuentas, juzgan la función de recursos humanos dependiendo de si crea o no valor para la organización, donde la creación de valor implica hacer un a contribución medible para alcanzar las metas estratégicas de la compañía. RH crea valor al participar en actividades que producen los empleados con las conductas que la empresa requiere para alcanzar tales metas estratégicas.

A menudo los gerentes utilizan un proceso HR Scorecard para medir la eficiencia de la fu nción de recursos humanos para producir tales conductas en los empleados, con la finalidad de alcanzar las metas estratégicas de la compañía. El HR Scorecard es un sistema de medición conciso, que a menudo se presenta en una pantalla de compu­tadora y que muestra las medidas y las relaciones pertinentes. Este sistema indica los estándares cuantitativos o "mediciones" que la empresa utiliza para evaluar las activi­dades de RH, las conductas de los empleados que resultan de tales actividades, así como también los resultados estratégicamente relevantes para la organización a partir de esas conductas. Con ello, destaca, de una forma concisa pero detallada, las relaciones causales entre las actividades de RH, las conductas emergentes de los empleados, y los resultados y el desempeño estratégicos de toda la compañía.

EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD

Además de mejorar el desempeño y la estrategia de RH, los gerentes de recursos humanos de la actualidad se interesan en otros tres aspectos: la tecnología, la ética y la certificación profesional. Revisemos cada uno brevemente.

RH Y la tecnología Al tener que contratar a aproximadamente 15,000 nuevos empleados en 51 países, el grupo de adquisición de talentos de Dell sabía que necesitaba un proceso basado en mediciones para atraer y contratar personas. En esa época, Dell no contaba con un procedimiento centralizado para supervisar el reclutamiento global. Los gerentes ubi­cados fuera de Estados Unidos reunían sus estadísticas mensuales de contratación en hojas de cálculo y las enviaban a las oficinas centrales en Austin, Texas.

Del! contrató a una empresa para instalar un sistema de seguimiento de can­didatos basado en la Web, el cual automatizó el proceso de reclutamiento de emplea­dos, el manejo de sus solicitudes de empleo y el progreso a lo largo del proceso de contratación. Luego, la compañía contratada trabajó con Dell para crear medidas per­sonalizadas de reclutamiento, las cuales incluían, por ejemplo, evaluaciones que los gerentes contratantes hacían de los candidatos. Así que ahora Del! puede hacer co­rrelaciones entre el desempeño de los candidatos y las fuentes de donde los obtiene y, por lo tanto, concentrar su reclutamiento en las fuentes más productivas.38

Cómo usan la tecnología los gerentes de recursos humanos Aplicaciones tecnológicas como las de la figura 1.5 tienen una función importante en la administración de recursos humanos. La tecnología mejora el desempeño de RH en cuatro formas importantes: autoservicio, centros de atención telefónica, incremento de

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2 O La administración de recursos humanos

la productividad y subcontratación.39 Nuevamente, Dell nos ofrece buenos ejemplos de varias de estas aplicaciones. Por ejemplo, con el uso de su Intranet de recursos

FIGURA 1.5 Algunas aplicaciones tecnológicas de los gerentes de RH

Tecnología Forma en que RH la utiliza

Proveedores de servicios para Los pss proporcionan y administran solicitantes (pss) servicios para el empleador (por ejemplo,

para procesar solicitudes de empleo) desde sus propias computadoras a distancia .

Portales de Internet Los empleadores los utilizan, por ejemplo, para permitir que los trabajadores administren sus propias prestaciones y actualicen su información personal.

Flujo de video simultáneo Se usa, por ejemplo, para facilitar la capacitación a distancia.

Internet móvil y acceso a redes inalámbricas Sirve para facilitar el acceso en línea de los empleados, a las actividades de RH

de la empresa.

Agendas personales digitales Por ejemplo, algunas empresas ofrecen a los nuevos gerentes agendas personales digitales que contienen información pre-cargada que les ayuda a adaptarse mejor a su nuevo puesto, como información de contactos clave e imágenes digita-les de los nuevos empleados.

Software para supervisión de redes Se utiliza para vigilar el correo electrónico e Internet y las actividades en Internet de los

empleados, o para supervisar su desem-peño.

Sistemas integrados de información Se usan para integrar los sistemas de RH

de recursos humanos (SIIRH) separados del empleador, por ejemplo, al actualizar de manera automática la lista de calificaciones de un empleado, una vez que finaliza su programa de capacitación .

Firmas electrónicas Firmas electrónicas con validez legal , que el patrón puede utilizar para obtener fir-mas de candidatos y empleados con mayor rapidez.

La Web Los gerentes usan mucho la Web, por ejemplo, para hacer encuestas salariales.

Fuentes: Adaptada de Samuel Greengard, "10 HR Technology Trends for 2001 ", Workforce, HR Trends and Tools for Business Results 80, núm. 1 (enero de 2001): 20-22; Jim Meade, "Analytical Tools Give Meaning to Data", HR Magazine 46, núm. 11 (noviembre de 2001): 97 ff; Connie Winkler, "Quality Check", HR Magazine (mayo de 2007): 93-98.

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 2 1

humanos, los empleados de Dell pueden atender por sí mismos muchas de sus transac­ciones de personal, como la actualización de la información y los cambios en la asig­nación de prestaciones. La tecnología también le permitió a Dell crear un centro de atención telefónica centralizado, donde especialistas en RH responden preguntas de todos los empleados distantes de la empresa, lo cual reduce la necesidad de depar­tamentos de recursos humanos en cada planta Dell.

Cada vez más empresas instalan Internet y sistemas basados en computadoras para aumentar la productividad en las actividades de recursos humanos. Por ejemplo, International Paper Corporation terminó de instalar su sistema de información de recur­sos humanos (SIRH) "Viking" hace varios años. En términos de eficiencia, la meta del sis­tema era alcanzar una tasa de personal de RH-empleados de aproximadamente uno por cada 150, y un costo por empleado de $800 por la prestación de servicios de RH.40

Por último, la tecnología también facilita la subcontratación de las actividades de RH con proveedores de servicios especializados, al permitirles acceso por Internet, en tiempo real, a la base de datos de información de recursos humanos del empleador. Hace varios años, por ejemplo, BP subcontrató a Hewitt Associates para que manejara sus actividades de administración de prestaciones.

Aumento de la productividad mediante los SIRH

Por medio del intranet de su empresa, HR Portals ofrece a los empleados un punto de acceso único o "entrada" a información relacionada con recursos humanos.41 Permite que trabajadores, gerentes y ejecutivos accedan y modifiquen de forma interactiva parte de su información. Por consiguiente, facilitan los procesos de administración de recursos humanos y permiten que los gerentes de RH se enfoquen más en asuntos estratégicos.

NCR instaló un portal de RH al que llama HR eXpress, el cual está organizado en tres áreas de información: prestaciones y remuneración, capacitación y desarrollo de carrera, y valores y políticas de recursos humanos de NCR.42 La empresa también añadió un Centro de Formatos a la barra de títulos de la página. HR eXpress ofrece a los empleados de NCR un "atajo" a toda la información que necesitan para administrar tareas de RH, como aquellas que están relacionadas con las prestaciones de la empresa y la actualización de su información del personal. El Centro de Formatos les permite un acceso rápido a cualquier formato de RH que necesiten.

Los estudios suelen indicar que aplicaciones basadas en Internet como ésta ("RH electrónicos") disminuyen el personal de recursos humanos, agilizan los procesos y reducen los costos por las funciones de RH.43

Administración ética La ética se refiere a las normas o los estándares que alguien utiliza para decidir cuál debe ser su conducta. Las decisiones éticas siempre implican algo de moralidad; se trata de cuestiones que tienen graves consecuencias para el bienestar de la sociedad, como el homicidio, los fraudes y el robo. Los titulares de los diarios sobre la falta de ética en la dudosa concesión de compra de acciones en varias corporaciones parecen no tener fin. Puesto que algunas de estas empresas, como el bufete de contabilidad Arthur Andersen, se quedaron literalmente fuera del negocio por errores éticos, uno se pregunta qué estaban pensando sus gerentes.

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22 La administración de recursos humanos

El Congreso estadounidense aprobó la Ley Sarbanes-Oxley en 2003. Para asegu­rarse de que los gerentes tomen sus responsabilidades éticas con seriedad, la Ley Sarbanes-Oxley (sox) busca terminar con los reportes financieros corporativos erró­neos. Entre otras cuestiones, la Ley Sarbanes-Oxley exige que los directores generales y los directores financieros certifiquen los informes financieros periódicos de sus empresas, prohíbe los préstamos personales a ejecutivos y directores, y obliga a los directores generales y a los directores financieros a indemnizar a sus compañías por las ganancias de bonos y la compra de acciones, si después es necesario exponer de nuevo los estados financieros corporativos.44 La sox no sólo rige al director general y al director financiero de la empresa. Por ejemplo, ahora cada empresa que se vuelve pública (emite acciones para venta al público) requiere un código de ética, que en la mayoría de los casos no es promulgado por recursos humanos.

Las responsabilidades que tiene el gerente de recursos humanos con la ética no ter­mina con la Ley Sarbanes-Oxley. Una encuesta descubrió que seis de los diez problemas éticos más graves (seguridad laboral, seguridad en los registros de los empleados, hurtos por parte de empleados, acción afirmativa, trabajo equiparable y derechos de privaci­dad de los trabajadores) se relacionaban con la administración de recursos humanos.45

En el capítulo 8 se explicarán con mayor detalle los aspectos éticos en la administración de recursos humanos.

Certificación de RH

Conforme las tareas del gerente de recursos humanos se vuelven más complejas, aumenta la profesionalización en la administración de RH. En Estados Unidos, más de 60,000 profesionales de RH ya aprobaron uno o los dos exámenes de certificación pro­fesional en RH de la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos (SARM).

El Instituto de Certificación en Recursos Humanos (rcRH) de la SARM aplica tales exámenes. Dos niveles de pruebas evalúan el conocimiento de los profesionales en todos los aspectos de la administración de recursos humanos, incluyendo prácticas administrativas, suministro de personal, desarrollo, remuneración, relaciones laborales, así como los aspectos de salud y seguridad. Aquellos que cumplen exitosamente con todos los requisitos obtienen el certificado de APRH (alto profesional en RH) o de PRH

(profesional en RH). Recientemente, el Instituto de Certificación en Recursos Humanos empezó a realizar certificaciones estatales, ofreciendo exámenes para los profesionales en recursos humanos de California en 2007.46 Los gerentes pueden responder en línea un examen del ICRH en www.HRCl.org (o llamando al número telefónico 866-898-HRCI).

EL PLAN DE ESTE LIBRO

La naturaleza integrada de las actividades de administración de RH

En esta sección se presenta un breve panorama general de los siguientes capítulos, los cuales no deben considerarse como capítulos y temas independientes y sin relación alguna, pues cada uno de ellos interactúa y afecta a los demás: todos deberían ajustarse al plan estratégico del empleador. La figura 1.6 resume esta idea. Por ejemplo, la manera en

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 23

FIGURA 1.6 Estrategia y proceso básico de administración de recursos humanos

Plan estratégico de la empresa

• ¿Qué tipo de negocio realiza? • ¿Sobre qué bases competirá? • ¿Cómo planea expandirse? r '''Capitulo l ' .,

t J t J t t Desarrollo Capacitación de

de planes de Reclutamiento

Entrevista y empleados con Evaluación y personal y

de candidatos ---. selección de base en los retribución descripciones ~ empleados - requisitos del ~ de empleados

de puestos puesto

Capítulo 3 Capítulo 3 Capítulo 4 Capítulo 5 Capítulos 6, 7

t t t J Cumplimiento de normas éticas

y leyes de la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (CIOE), y otras relacionadas con RH

I Capítulos 2, 8, 9, 10

que pruebe y entreviste a los candidatos a un puesto (capítulo 4) Y capacite y evalúe a los trabajadores en activo (capítulos 5 y 6) depende de las obligaciones y responsabilidades específicas del puesto (capítulo 3). La forma en que seleccione (capítulo 4) y capacite (capítulo 5) a los empleados, afectará la seguridad con que éstos realizan sus tareas (capí­tulo 10). El desempeño de un empleado y, por lo tanto, su evaluación (capítulo 6) no sólo dependen de la motivación del individuo, sino de la forma en que haya identificado las responsabilidades del puesto (capítulo 3), así como de que haya seleccionado y capaci­tado al empleado (capítulos 4 y 5). Además, como vimos anteriormente, cada una de las estrategias de recursos humanos del empleador en cada área, por ejemplo, cómo recluta, selecciona, capacita, evalúa y remunera a los trabajadores, debe ser congruente con el plan estratégico de la empresa.

A continuación se presenta un panorama general de los capítulos:

Capítulo 2: Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad. Se trata de lo que usted debe saber acerca de las leyes relativas a la igualdad de oportunidades y su relación con las actividades de administración de recur­sos humanos, como entrevistar, seleccionar empleados y evaluar su desem­peño.

Sección 1: Reclutamiento y colocación de los empleados

Capítulo 3: Planeación y reclutamiento de personal. Cómo analizar un puesto y cómo determinar sus requisitos, obligaciones y responsabilidades específicas, así como la manera de determinar qué tipo de individuos se debe contratar y cómo reclutarlos.

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24 La administración de recursos humanos

Capítulo 4: Las pruebas y la selección empleados. Técnicas, como las pruebas, que podrían utilizarse para asegurarse de contratar a las personas correctas.

Capítulo 5: Capacitación y desarrollo de la fuerza laboral. Ofrecer la capaci­tación y el desarrollo pertinentes para garantizar que los empleados cuenten con los conocimientos y las habilidades necesarios para realizar sus tareas.

Sección 11: Evaluación y remuneración de los empleados

Capítulo 6: Administración y evaluación del desempeño. Técnicas para adminis­trar y evaluar el desempeño.

Capítulo 7: Remuneración de los empleados. Cómo desarrollar planes salariales justos para los trabajadores, incluyendo incentivos y prestaciones.

Sección 111: Derechos y seguridad de los empleados

Capítulo 8: Ética y trato justo en la administración de recursos humanos. Garantizar un trato justo y ético mediante procesos disciplinarios, de manejo de quejas y de administración de la carrera.

Capítulo 9: Administración de las relaciones laborales y la negociación colec­tiva. Conceptos y técnicas sobre las relaciones entre los sindicatos y la admin­istración, incluyendo las campañas para organizar sindicatos, negociar y celebrar un contrato colectivo entre los sindicatos y la empresa, así como la administración del contrato.

Capítulo 10: Cuidado de la seguridad y la salud. Las causas de los accidentes, cómo lograr un lugar de trabajo seguro, y las leyes que rigen sus responsabili­dades respecto de la seguridad y la salud de los empleados.

Módulo A: Administración de RH a nivel global. Aplicación de las políticas y prácticas de la administración de recursos humanos en un contexto global.

REPASO Resumen

1. El suministro de personal o la administración de recursos humanos incluye actividades como reclutamiento, selección, capacitación, remuneración, evaluación y desarrollo de los empleados.

2. La administración de RH forma parte de las responsabilidades de todo gerente de línea, las cuales incluyen colocar al individuo indi­cado en el puesto correcto y, después, brindarle inducción, capacitación y remu­neración para mejorar su desempeño en el trabajo.

3. El gerente de recursos humanos y su depar­tamento ofrecen varios servicios de per­sonal al gerente de línea; por ejemplo, el gerente o el departamento de RH brinda asesoría en la contratación, la capacitación,

la evaluación, la retribución, la promoción y la disciplina de los empleados en todos los niveles.

4. Los cambios que se están dando en el entorno de la administración de recursos humanos están obligando a que esta área tenga un papel más estratégico en las organi­zaciones. Estos cambios incluyen una fuerza laboral cada vez más diversa, avances tec­nológicos acelerados, la globalización y las modificaciones en la naturaleza del trabajo, como el paso hacia una sociedad de servicios, y un mayor énfasis en la educación y en el capital humano.

5. Una de las consecuencias de las transforma­ciones en el entorno laboral es que en la administración de RH debe intervenir en

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 25

la formulación y la aplicación de las estrate­gias de una compañía, dada la necesidad que tiene la empresa de utilizar a sus empleados como una ventaja competitiva.

6. La administración de recursos humanos se define como "la formulación y ejecución de sistemas de RH (políticas y prácticas de RH),

Términos clave • administración de recursos • estrategia

que formen a empleados con las competen­cias y las conductas que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégicas". RH es un socio estratégico debido a que la adminis­tración de RH trabaja con otros altos gerentes en la formulación y ejecución de la estrategia de la compañía.

humanos • estrategia a nivel corporativo • administración estratégica de

recursos humanos • autoridad • estrategia competitiva • gerente de línea • ventaja competitiva • gerente de staff • estrategia funcional

Preguntas y ejercicios para el análisis

• sistema de trabajo de alto desempeño

• ética

1. Explique qué es la administración de RH y de qué manera se relaciona con la gerencia de línea.

2. Mencione varios ejemplos de cómo los conceptos y las técnicas de administración de RH pueden ser útiles a todos los gerentes.

3. Compare el trabajo de los gerentes de línea y de staf! Dé ejemplos de cada uno. 4. Trabaje de manera individual o en equipos, para elaborar una lista que muestre la forma en

que tendencias como la diversidad de la fuerza laboral, las innovaciones tecnológicas, la glo­balización y los cambios en la naturaleza del trabajo han afectado a la universidad a la que usted asiste ahora, o a la organización donde labora.

5. Trabaje de manera individual o en equipos, para crear varios ejemplos que muestren la manera en que las nuevas prácticas de administración de RH que se mencionan en este capí­tulo (el uso de la tecnología, por ejemplo) se han aplicado o no hasta cierto grado en la uni­versidad a la que usted asiste ahora, o en la organización donde labora.

6. Trabaje de manera individual o en equipos, para entrevistar a un gerente de RH. Con base en esa entrevista, redacte una breve presentación sobre el papel que tiene RH en la creación de organizaciones más receptivas.

7. ¿Por qué es importante que una empresa convierta a sus recursos humanos en una ventaja competitiva? ¿De qué manera puede contribuir RH con esto?

8. ¿Qué es la administración estratégica de recursos humanos y qué función tiene exacta­mente RH en el proceso de la planeación estratégica?

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26 La administración de recursos humanos

EJERCICIOS DE APLICACiÓN

Estudio de caso: El problema de Jack Nelson

Como nuevo miembro del consejo de adminis­tración de un banco local, Jack Nelson fue presentado con todos los empleados de la oficina centraL Cuando lo presentaron con Ruth Johnson, sintió curiosidad por el trabajo de ella y le preguntó qué hacía la máquina que utilizaba. Ruth le explicó que en realidad no conocía el nombre de la máquina ni lo que hacía, así como que ella trabajaba ahí desde hacía tan sólo dos meses. Sin embargo, sabía operarla con precisión. Según su supervisor, Ruth era una excelente empleada.

En una de las sucursales, el supervisor a cargo habló con Nelson de manera confidencial y le dijo que "algo andaba mal", pero no sabía qué. Por un lado, le explicó que la rotación de personal era demasiado alta y que tan pronto como un trabajador era colocado en un puesto, otro renunciaba. Al tener que atender a los clientes y administrar los préstamos, le quedaba muy poco tiempo para trabajar con los nuevos empleados conforme iban y venían.

Todos los supervisores de sucursal contra­taban a sus propios empleados sin comunicarse con la oficina central ni con otras sucursales. Cuando surgía una vacante, el supervisor trataba de encontrar un empleado adecuado para reem­plazar al que se había ido.

Después de vIsitar las 22 sucursales y encontrar problemas similares en muchas de ellas, Nelson se preguntó qué debería hacer la oficina central o qué acciones deberían tomarse. En general, la empresa bancaria se consideraba una institución bien dirigida y su número de empleados había aumentado de 27 a 191 durante los últimos ocho años. Cuanto más pensaba Nelson en el asunto, más confundido se sentía. Aún no había identificado el problema cabal­mente y no sabía si tendría que informar de sus hallazgos al presidente .•

PREGUNTAS

1. ¿Qué cree usted que esté causando algunos de los problemas en la oficina central y en las sucursales del banco?

2. ¿Cree que sería útil establecer una unidad de RH en la oficina central?

3. ¿Qué funciones específicas debería realizar una unidad de RH? ¿Qué funciones de RH realizarían los supervisores y otros gerentes de línea?

Fuente: de Supervision in Action, 4a. ed., de Claude S. George, © 1985. Adaptado con autorización de Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, NI

Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: Introducción

Uno de los principales temas de este libro es que la administración de RH, es decir, de actividades como reclutamiento, selección, capacitación y retribución de los empleados, no es trabajo exclusivo de un grupo central de RH, sino una actividad donde todo gerente tiene que intervenir. Quizás esto sea más evidente en el peq ueño negocio de servicios típico. Aquí, el pro­pietario/gerente por lo general no cuenta con

personal de RH. Sin embargo, el éxito de su em­presa (por no mencionar la tranquilidad de su familia) a menudo depende en gran medida de la forma en que se recluta, contrata, capacita, evalúa y retribuye a los trabajadores.

Por lo tanto, para ilustrar y destacar el papel del gerente de RH, a lo largo de este libro haremos el seguimiento de un caso basado en un pequeño negocio real, ubicado al noreste de Estados

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 27

Unidos. Cada segmento ejemplificará la manera en que los actores principales (los propietarios y gerentes Jennifer Méndez y Mel Hudson), enfrentan y resuelven diariamente problemas de personal aplicando los conceptos y las técnicas del capítulo específico. Los nombres de la empresa y de los individuos han sido cambiados, al igual que algunos de los detalles; aunque la compañía, las personas, las fechas, los recursos humanos y otros problemas son reales. A continuación se presentan los antecedentes que necesitará para responder las preguntas que se plantean en los capítulos siguientes.

LearnlnMotion.com: Su perfil. En junio de 1999, Jennifer y Mel se graduaron como licenciados en administración de empresas por la State University, y la idea de LearnInMotion.com fue resultado de un proyecto en el que trabajaron juntos el último semestre de su clase de Emprendedores. El profesor dividió a los estu­diantes en equipos de dos o tres personas, y les asignó la tarea de "crear un plan de negocios para una empresa en Internet".

A ambos se les ocurrió la idea de LearnInMotion.com. El concepto básico del sitio Web era crear una lista con una amplia gama de cursos de negocios basados en la Web, en DVD o en libros de texto, con un formato de educación continua, para "aprendices autodidactas"; en otras palabras, para individuos trabajadores que desean tomar un curso de administración de negocios desde la comodidad de su hogar. La idea era que los usuarios ingresaran al sitio Web para identificar y luego tomar un curso de diversas maneras. Algunos podían tomarse de ma­nera interactiva en Internet por medio del sitio; otros se basaban en material que podría descargarse directamente a la computadora del usuario; otros más (basados en libros de texto o en DVD) eran pedidos y entregados (en varias zonas metropolitanas importantes) por mensa­jeros independientes que utilizaban bicicletas o motocicletas. La misión de su negocio era "ofre­cer aprendizaje relacionado con el trabajo, dónde, cuándo y de la manera en que usted lo necesite" .

De acuerdo con sus investigaciones, sabían que el mercado para este tipo de aprendizaje relacionado con el trabajo estaba en auge. En Estados Unidos, el mercado de la capacitación corporativa de $63 mil millones de dólares estaba

(y está) creciendo 10% al año, y ninguna empresa controla más del 2%. En 1999, cuando ellos crearon su plan, 76 millones de aprendices adultos estadounidenses participaron en, al menos, una actividad educativa. En Estados Unidos, más de 100,000 empresas de capacitación y asesoría ofrecieron seminarios, cursos y otras formas de capacitación. Ellos estimaron que los mercados mundiales eran al menos dos o tres veces más grandes que el mercado estadounidense.

Al mismo tiempo, actividades de desarrollo profesional como éstas se estaban basando cada vez más en Internet. Cuando realizaron su proyecto de clase en 1999, 13% de la capa­citación se daba por medio de Internet, y se estimaba que el mercado del aprendizaje a distancia o aprendizaje electrónico crecería más de 90% anual durante los siguientes tres años. Decenas de miles de empresas de capacitación tradicionales y en línea, universidades, asocia­ciones y otros proveedores de contenidos es­taban tratando de llegar a sus clientes a través de Internet. Por ello, Jennifer y Mel pensaban que estaban ubicados en el lugar correcto y en el momento adecuado. Y tal vez así era.

Su plan de negocios contenía alrededor de 25 páginas, incluía tablas de proyecciones finan­cieras y cubría los temas comunes: resumen de la empresa, administración, tendencias y oportu­nidades del mercado, competencia, plan de mar­keting, plan financiero y apéndices. El resumen ejecutivo de una página contenía una sinopsis del plan y cubría "el negocio", "el mercado", "las estrategias", "la competencia", "la propuesta de valor", "las fuentes de ingresos", "la adminis­tración" y "las finanzas y los fondos" . La mayoría de esto es autodescriptivo. Las fuentes de in­gresos se referían a las formas en que la empresa generaría utilidades (en este caso, anuncios en línea y patrocinios, listas de tarifas de los proveedores de contenidos, y las tarifas de los cur­sos realmente vendidos). Las finanzas y los fondos incluían proyecciones financieras básicas, así como posibles "estrategias de salida", que en este caso incluían la posibilidad de una oferta pública, una fusión con sitios relacionados, o la venta del sitio tal vez a uno de los súper portales que estaban agregando sitios especializados como parte de sus estrategias. Ellos obtuvieron una calificación de 10 para el plan de negocios, un 10 para el curso y una gran ovación por parte de los

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28 La administración de recursos humanos

empresarios que el profesor había invitado para evaluar las presentaciones.

Cuando ambos se graduaron en junio de 1999, parecía que el auge de Internet no terminaría nunca. Incluso en esa época, en los años previos a myspace, no era poco común que empresarios adolescentes crearan y vendieran sitios Web. Algunos de ellos estaban comercializando sus sitios literalmente por cientos de millones de dólares. El padre de Jennifer tenía un local desocupado en el área de SoHo en Nueva York, de manera que con $45,000 ahorrados, Jennifer y Mel iniciaron su negocio. Conservaron los servicios de un programador independiente y contrataron a dos personas: un diseñador de páginas Web para que creara los gráficos del sitio (los cuales luego serían dispuestos por el programador) y un gerente de contenido, cuya tarea principal consistía en integrar la información en el sitio conforme los proveedores la enviaran. Hacia finales de 1999, lograron actualizar su plan de negocios en un formato que podrían mostrar a posibles inversio­nistas. Mandaron la primera versión a tres inver­sionistas del área de Nueva York y luego espe­raron.

Esperaron más tiempo. Como no recibieron respuesta de los primeros tres inversionistas, enviaron el plan a otros cinco. Ya era marzo de 2000 y ocurrió un suceso dramático: el valor de la mayoría de los sitios de Internet y relacionados con la Web se desplomó de forma estrepitosa en el mercado de valores. En algunos casos, empresas que valían mil millones de dólares en febrero de 1999, para abril valían ya menos de 20 millones. "Bueno, 20 millones no son malos", pensó Mel y continuaron trabajando. Cada día visitaban clientes para conseguir personas que colocaran anuncios en su sitio, para atraer a proveedores de contenidos e incluirlos en sus cursos y para contactar a alguien (a cualquiera)

EJERCICIO DE EXPERIENCIA

Ayudando a "El Donald"

Propósito: El objetivo de este ejercIcIO es practicar la identificación y aplicación de los conceptos básicos de la administración de

que entregara cursos basados en libros de texto y en CD-ROM en el área de Nueva York.

Hacia mayo de 2000 tenían alrededor de 300 proveedores de contenido que ofrecían cursos y contenido por medio de LearnInMotion.com. En el verano consiguieron la primera oferta seria de una empresa inversionista, con la cual negociaron gran parte del verano, llegaron a un acuerdo a inicios del otoño, y en noviembre de 2000 cerraron el trato (obtuvieron un poco más de un millón de dólares de inversión).

Después de pagar la enorme cantidad de $75,000 en tarifas legales (tuvieron que pagar a los abogados de la empresa y de la compañía inversionista para movilizar los voluminosos documentos y acuerdos), contaban con más de $900,000 para gastar. Según el plan de negocios, los fondos deberían utilizarse para lograr cinco metas principales: rediseñar y ampliar el sitio Web; contratar a siete empleados más; trasladarse a una oficina más grande; diseñar e implementar un calendario para el manejo de información personal (MIP) (los usuarios y los proveedores de los contenidos usarían el calendario para hacer un seguimiento interactivo de sus programas personales y de negocios); y, por último, pero no menos importante, incrementar las ventas. Learn­InMotion.com estaba listo y funcionando . •

PREGUNTAS Y TAREAS

1. ¿Una empresa como ésta, con pocos emplea­dos y contratistas independientes, tendría que realizar alguna tarea de RH? ¿Cuáles serían esas tareas?

2. Con base en su revisión de los catálogos en línea de empresas como Office Max, Staples y HRNext.com, ¿que sistemas básicos de RH recomendaría usted a Jennifer y a Mel?

recursos humanos, ilustrando la forma en que los gerentes utilizan dichas técnicas en su trabajo cotidiano.

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 29

Conocimientos requeridos: Estar profusa­mente fa miliarizado con el material de este capítulo y con, al menos, varios episodios de El Aprendiz (The Apprentice), el programa televisivo protagonizado por el constructor Donald Trump.

Cómo organizar el ejercicio/instrucciones:

1. Divida al grupo en equipos de tres o cuatro estudiantes.

2. Lea lo siguiente: Al ver el programa de "el Donald", tal vez hayan observado que, mien­tras se organizan los equipos de negocios para El Aprendiz, la administración de recursos humanos juega un papel importante en aque­llo que Donald Trump y los participantes de los diferentes equipos necesitan hacer para tener éxito. Por ejemplo, Donald Trump debe ser capaz de evaluar a cada uno de los partici­pantes y, a la vez, los líderes de cada equipo necesitan conformar sus grupos con los cola­boradores adecuados, para después brindarles la capacitación, los incentivos y las evalua­ciones requeridas para el éxito de sus com­pañías, así como para lograr que el señor Trump considere a los participantes (especial­mente a los líderes del equipo) como "triun­fadores" .

Referencias 1. Arthur Yeung, "Setting Up for Success: How

the Portman Ritz-Carlton Hotel Gets the Best from Its People", Human Resource Mana-gement, verano de 2006,45, núm. 2, pp. 67-75.

2. Citado en Fred K. Foulkes, "The Expanding Role of the Personnel Function", Harvard Business Review, marzo-abril de 1975, pp. 71-84. Véase también Warren Wilhelm, "HR Can Make the U.S. a Global Leader", Perso-nnel ¡oumal, mayo de 1993, p. 280.

3. Steve Bates, "No Experience Necessary? Many Companies Are Putting non-HR Executives in Charge of HR with Mixed Results", HR Magazine 46, núm. 11, noviembre de 2001, pp. 34-41.

4. "Human Resource Activities, Budgets & Staffs, 1999-2000", BNA Bulletin to Mana-gemenl 51, núm. 25, 29 de junio de 2000, pp. SI-S6.

3. Vea varios episodios de esta serie (o de sus repeticiones), luego reúnase con su equipo y responda las siguientes preguntas:

5.

6.

7.

8.

9.

10.

a) ¿Qué funciones específicas de RH

(reclutamiento, entrevistas, etcé tera) utiliza Donald Trump en ese episodio? Asegúrese de dar ejemplos específicos basados en el programa.

b) ¿Cuáles funciones específicas de RH

(reclutamiento, selección, capacitación, etcétera) utilizan uno más de los líderes para manejar a sus equipos en el pro­grama? Nuevamente, dé respuestas específicas.

e) Mencione un ejemplo concreto sobre la manera en que las funciones de RH

(reclutamiento, selección, entrevista , remuneración, evaluación, etcétera) con­tribuyeron para que uno de los partici­pantes le pareciera especialmente exitoso al señor Trump. ¿Podría dar ejemplos de cómo una o más de estas funciones ayu­daron a que el señor Trump le dijera a un participante "Está despedido"?

d) Presente las conclusiones de su equipo a todo su grupo .•

Susan Mayson y Rowena Barrett, "The 'Science ' and 'Practice' of HR in Small Firms", Human Resource Management Re-view 16, pp. 447-455. Robert Grossman, "IBM's HR Takes a Risk". HR Management, abril de 2007, pp. 54-59. "Immigrants in the Workforce", BNA Bulletin lo Management Datagraph, 15 de agosto de 1996, pp. 260-261. Véase también Shari Caudron et al., "80 People, Events and Trends that Shaped HR", Workforce, enero de 2002, pp. 26-56. Timothy Appel, "Better Off a Blue-Collar", Wall Street Joumal, 1 de julio de 2003, p. B-1. Vea "Charting the Projections: 2004-2014", Occupational Outlook Quarterly, invierno de 2005-2006. Michael Schroeder, "Sta tes Fight Exodus of Jobs", Wall Street Joumal, 3 de junio de 2003,

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3 O La administración de recursos humanos

p. 84. Véase también, Monica Belcourt, "Out­sourcing-the Benefits and the Risks", Human Resource Management Review, 16, 2006, pp. 269-279.

11. Jessica Márquez, "Hewitt-HP Split May Signal End of 'Lift and Shift' Deals", Workforce Management,l1 de diciembre de 2006, pp. 3-4.

12. Richard Crawford, In the Era of Human Capital, Nueva York: Harper Business, 1991, p.26.

13. Peter Drucker, "The Coming of the New Organization", Harvard Business Review, enero-febrero de 1988, p. 45. Véase también James Combs et al., "How Much Do High­Performance Work Practices Matter? A Meta­Analysis of Their Effects on Organizational Performance", Personal Psychology 59, 2006, pp. 501-528.

14. www.knowledge.wharton.upe.edu, "Human Resources Wharton", revisado el8 de enero de 2006.

15. Véase, por ejemplo, Anthea Zacharatos et al., "High-Performance Work Systems and Occupational Safety", Joumal of Applied Psychology 90, núm. 1,2005, pp. 77-93.

16. Tony Carneval, "The Coming Labor and Skills Shortage", Training & Development, enero de 2005, p. 39.

17. "Talent Management Leads in Top HR Concerns", Compensation & Benefits Re­view, mayo/junio de 2007, p. 12.

18. Véase Diane Piktialis y Hal Morgan, "The Aging of the U.S. Workforce and Its Implica­tions for Employers", Compensation and Benefits Review, enero/febrero de 2003, p. 57.

19. "Charting the Projections: 2004-2014", Occupational Outlook Quarterly, invierno de 2005-2006, pp. 48-50.

20. Michael Horrigan "Introduction to the Projections", Occupational Outlook Quarter­ly , invierno de 2003-2004, p. 5.

21. Eva Kaplan-Leiserson, "The Changing Workforce" , Training and Development, febrero de 2005, pp. 10-11.

22. Nadira Hira, "You Raised Them, Now Manage Them",Fortune,28 de mayo de 2007, 155, 1O,p. 38; Katheryn Tyler, "The Tethered Degenera­tion". HR Magazine, mayo de 2007, pp. 41-46; Jeffrey Zaslow, "The Most Praised Generation Goes to Work", Wall Street Joumal, 20 de abril de2oo7, pp.W1,W7.

23. Jennifer Schramm, "Exploring the Future of Work: Workplace Visions", Society for Human Resource Management, núm. 2, 2005, p. 6.

24. Talent Management Leads in Top HR Concerns", Compensation & Benefits Re­view, mayo/junio de 2007, p. 12.

25. Brian Becker y Mark Huselid , "Overview: Strategic Human Resource Management in Five Leading Firms", Human Resource Management 38, núm. 4, invierno de 1999, pp. 287-301.

26. Patrick Gunnigle y Sara Moore, "Linking Business Strategy and Human Resource Ma­nagement: Issues and Implications", Reseña personal 23, núm. 1, 1994, pp. 63-84. Véase también Joseph Martocchio, Strategic Com­pensation,Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001, pp. 9-15.

27. "Automation Improves Retailer's Hiring Efficiency and Quality", HR Focus, 82, núm. 2, febrero de 2005, p. 3.

28. Patrick Gunnigle y Sara Moore, "Linking Business Strategy and Human Resource Management: Issues and Implications", Personnel Review 23, núm. 1, 1994, pp. 63-84; Gary Dessler, Human Resource Management, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2008, pp. 77-97.

29. Gunnigle y Moore, "Linking Business Strategy", 64.

30. Michael Porter. Competitive Strategy, Nueva York: The Free Press, 1980, p. 14.

31. Gary Dessler, Human Resource Mana­gement, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2008, p. 86.

32. Jeffrey Schmidt, "The Conect Spelling of M & A Begins with HR", HR Magazine, 46, núm. 6, junio de 2001, pp. 102-108. Véase también Wendy Boswell, "Aligning Employees with the Organization's Strategic Objectives: Out of Line of Sight, Out of Mind". Intemational Joumal of Human Resource Management 17, núm. 9, septiembre de 2006, pp. 1014-1041.

33. "Super Human Resources Practices Result In Better Overall Performance, Report Says", BNA Bulletin to Management, 26 de agosto de 2004, pp. 273-274.

34. Véase, por ejemplo, George Benson et al., "High Involvement Work Practices and Analysts' Forecasts of Corporate Earnings" , Human Resource Management 45, núm. 4, invierno de 2006, pp. 519-537.

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 3 1

35. Robert Grossman, "IBM's HR Takes a Risk", HR Management, abril de 2007, pp. 54-59.

36. Chris Brewster et al., "What Determines the Size of the HR Function? A Cross National Analysis", Human Resource Management 45, núm. 1, primavera de 2006, pp. 3-21.

37. Póngase en contacto con la Society for Hu­man Resource Management, 703.535.6366.

38. Connie Winkler, "Quality Check", HR Ma­gazine, mayo de 2007, pp. 93-98.

39. "The Future of HR", Workplace Visions 6, Society for Human Resource Management, 2001, pp. 3-4.

40. Bil! Roberts, "Process First, Technology Second", HR Magazine, junio de 2002, pp. 40-46.

41. Chris Pickering, "A Look through the Portal", Software Magazine 21, núm. 1, febrero de 2001, pp. 18-19.

42. Jill Elswick, "How NRC Corp. Undertook an Intranet Makeover to Improve Access to HR Information", Employee Benefits News, 1 de enero de 2001, artículo 01008001.

43. Stefan Strohmeier, "Research in e HRM: Review and Implications", Human Resource Management Review 17,2007, pp. 19-37.

44. Jonathan Seggal, "The Joy of Cooking", HR Magazine, noviembre de 2002, pp. 52-58.

45. Kevin Wooten, "Ethical Dilemmas in Human Resource Management", Human Resource Management Review 11 (2001), p. 161.

46. "The Human Resource Certification Institute (HRCI) Announces the California Certifica tion", www.hrci.org/HRCCFiles/

Items/HR CI-MR- T AB2-951/Docs/ ACA_Glance.pdf, consultado el 28 de di­ciembre de 2007.

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ANÁLISIS DE PUESTOS

Elaborado por: Licda. Iselda Morales

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Análisis de puestos

Definición

• Procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.

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Análisis de Puestos

Otra definición:

• Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”

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Situaciones donde se recomienda el análisis de puesto:

• Cuando se funda la organización

• Cuando se crea nuevos puestos

• Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos

• Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa

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Síntomas que indican que es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.

• Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

• La competencia y la autoridad de los supervisores se super-ponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.

• La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.

• La mano de obra no está adecuadamente capacitada. • La productividad general de la organización no resulta

aceptable para la administración. • La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y

es incompleta.

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Ventajas de realizar una adecuado Análisis de Puestos

Se obtendrán descripciones de puestos bien diseñados, lo que permite a la administración satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal como: Remuneraciones, Selección y Contratación Diseño organizacional Evaluación del desempeño y Planificación de mano de obra.

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Otras ventajas del Análisis de puestos

• 1. Mejor uso de los recursos. Ya que el tener, crear y alimentar un sistema adecuado de información permitirá a los responsables de la toma de decisiones tener muy claro los recursos que se necesitan para crecer.

• 2. Compensación equitativa. Analiza cómo se compensa a empleados con puestos similares y equipara los salarios a los del resto del mercado.

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• 3. Determina niveles realistas del desempeño. Al conocer y reconocer las actividades importantes y diferenciar de las urgentes, de modo que, además, permite evaluar el valor de cada uno de los puestos de forma objetiva.

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• 4. Especificidad de conocimientos. A nivel gubernamental es muy común saber de contadores en el área de capacitación o de administradores en el área médica y esto causa mucha confusión. Si bien es cierto que todos pueden aportar algo al crecimiento de la empresa, también es importante que quienes tienen el conocimiento específico deben ocupar los puestos que les necesiten; de lo contrario, la frustración crecerá entre los trabajadores

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• 5. La capacitación. Este rubro mejorará de acuerdo al nivel de conocimiento que se tenga sobre el puesto ya que así se reconocerán las necesidades reales de habilidades que debe tener quien cubra el puesto.

• 6. Mejora del entorno laboral. Evita las confusiones debido a las lagunas que se puedan presentar tanto en la cadena de mando como en la realización de las actividades diarias.

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• 7. Elimina requisitos y demandas no indispensables. Esto puede hacer que una empresa se vuelva altamente burocrática y que en vez de resolver problemas los haga más grandes.

• Acércate a tu equipo y escucha lo que te dicen, una buena herramienta de comunicación interna, como una Red Social Corporativa, te ayudará mucho a llevar a cabo un análisis de puesto adecuado y útil.

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Beneficios para los gerentes de departamentos

• Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad

• Permite realizar una mejor selección del personal

• Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos

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Beneficios para los Colaboradores

• Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

• Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo.

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Administrador del programa de análisis de puesto

Es responsable de:

• Instituir procedimientos,

• Confeccionar modelos,

• Dirigir la reunión de datos,

• Verificar la marcha y se asegurarse del cumplimiento del calendario de ejecución.

• Puede ser el gerente de recursos humanos o algún otro.

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Sus funciones más importantes consisten en:

• Eliminar superposiciones en las descripciones,

• Asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme,

• Dirigir los métodos de revisión, corrección y aprobación, y

• Cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos.

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• Quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales.

• Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de línea.

• El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta común y confianza mutua.

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Usos de la información del análisis de puestos

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes:

• Actividades del trabajo

• Actividades y procesos del trabajo.

• Registros de las actividades

• Procedimientos utilizados.

• Responsabilidad personal.

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• Actividades orientadas al trabajador

• Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.

• Movimientos elementales para el análisis de métodos.

• Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

• Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

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• Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

• Habilidades requeridas

• Desempeño del trabajo

• Análisis de error.

• Normas de trabajo.

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• Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

• Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)

• Condiciones físicas de trabajo.

• Requerimientos personales para el puesto

• Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización

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Proceso de obtención de información para el

análisis de puestos

Se compone de seis pasos fundamentales:

• Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible.

• Identificar los puestos que es necesario analizar.

• Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos

• Reunir y organizar la información obtenida

• Revisar la información con los participantes

• Desarrollar una descripción y especificación de puesto

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Bibliografía

• Dessler,G. Administración de Recursos Humanos, Prentise Hall Hispanoamerica, 6ª. Edición, México

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COMO PLANIFICAR Y PREVER LAS NECESIDADES DE PERSONAL

En empresas pequeñas regularmente se espera a que surja la vacante para cubrirla, en las

empresas grandes los gerentes prefieren un poco de planeación y previsión para evitarse cometer

errores en el proceso.

Creado por Licda. Iselda Morales Sept. 01/09/2014

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La Planeación de personal debe estar integrada externa e internamente

Internamente: La planeación de los recursos humanos debe integrarse a todas las funciones de personal como, reclutamiento, selección, análisis de puesto y desarrollo. Deben estar integradas o coordinadas.

Por ejemplo: Si hay necesidad de contratar a 40 empleados significa que se les debe capacitar y realizar el presupuesto de sus salarios.

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Externamente

Con los planes generales de la organización como por ejemplo, la apertura o ampliación de nuevas plantas, construcción o reducción de operaciones. Todos estos factores impactan o tienen implicaciones sobre los recursos humanos.

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Planes Generales de la organización

Análisis de Puesto

¿Qué personal se necesita para hacer

el trabajo?

¿Qué personal está disponible dentro

de la organización?

¿Existe alguna relación?

Evaluaciones de desempeño.

Banco de datos de la compañía

Capacitación Desarrollo

administrativo y el empleado

¿Cuál es el impacto en el programa de

sueldos y salarios? Si no existen ¿qué tipo

de personas son necesarias y cómo se

debe reclutar?

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Todas las funciones del recurso humano influyen en la planeación

Los planes de personal se construyen sobre premisas, es decir, suposiciones básicas acerca del futuro. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarán tres series de pronósticos:

• Uno para los requerimientos de personal

• Uno para es suministro de candidatos externos

• Otro para los candidatos internos disponibles.

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CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS

• Una vez que se ha reclutado y seleccionado a los colaboradores, el siguiente paso es orientarlos y capacitarlos. En esta fase se les proporciona la información y experiencia que requieren para tener éxito en sus nuevas posiciones.

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Orientación y socialización

Se refiere a la información básica que se le proporciona al nuevo colaborador sobre:

• Los antecedentes de la empresa

• La información necesaria para la realización de sus actividades satisfactoriamente, como: nómina de pago, como obtener credenciales de identificación, horarios de trabajo y con quien trabajará.

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Proceso de socialización

La orientación es un componente del proceso de socialización del nuevo colaborador con la empresa.

Es un proceso gradual que implica inculcar en todos los colaboradores las actitudes prevalentes, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan dentro de la organización y sus departamentos.

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Orientación:

• La orientación es una actividad que contribuye a la socialización satisfactoria de los nuevos colaboradores dentro de la empresa.

• En algunas empresas la primera fase de la orientación la realiza el especialista de recursos humanos.

• Luego se presenta al nuevo empleado con el supervisor, quien continúa explicando la naturaleza exacta del puesto que desempeñará.

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Orientación. . . . .

• Los programas de orientación son desde introducciones breves hasta programas largos y formales.

• En el caso de programas largos y formales, los nuevos colaboradores obtienen un manual o material impreso que les informa sobre horarios de trabajo, revisiones de desempeño, obtención de pago de nómina, programa de vacaciones y un recorrido por las instalaciones de la empresa.

Page 68: Brenda gabriel

CAPACITACIÓN

Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos colaboradores necesitan para realizar su trabajo.

Consiste en proporcionar a los colaboradores nuevos o actuales, las habilidades necesarias para realizar su trabajo.

Page 69: Brenda gabriel

La capacitación implica mostrar a un operador de máquina como funciona su nuevo equipo.

• A un nuevo vendedor como vender el producto, o

• A un supervisor como entrevistar y evaluar a sus empleados.

Page 70: Brenda gabriel

Capacitación técnica y gerencial

• La capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que necesitan para desempeñar sus empleos actuales.

• El desarrollo gerencial es una capacitación de naturaleza de largo plazo. Su objetivo es desarrollar al colaborador para algún puesto a futuro dentro de la empresa o resolver algunos problemas organizacionales como mala comunicación

interdepartamental.

Page 71: Brenda gabriel

Capacitación en la actualidad

La capacitación sirve hoy para un propósito mucho más amplio de lo que ha sido en el pasado.

En el pasado era un tema rígido y de rutina en la mayoría de las empresas. Su objetivo era impartir las aptitudes técnicas necesarias para realizar el trabajo.

Page 72: Brenda gabriel

En la actualidad, la capacitación o desarrollo se utiliza para un propósito mucho más amplio, lograr dos objetivos:

Primero: Las empresas están enseñando aptitudes más extensas a sus colaboradores. Estas incluyen actitudes para solucionar problemas, actitudes de comunicación y capacidad para formar grupos.

Page 73: Brenda gabriel

Segundo:

La capacitación puede mejorar el compromiso del colaborador hacia la empresa.

Las oportunidades de capacitación pueden ayudar a moldear el compromiso del empleado.

La expansión del papel de la capacitación refleja el hecho de que «el juego de la competencia económica tiene nuevas reglas».

Page 74: Brenda gabriel

Un experto manifiesta que ya no basta con ser muy eficiente. Sobrevivir y prosperar en la actualidad requiere de prestancia y flexibilidad de parte de la empresa y esta a su vez debe satisfacer las necesidades de los consumidores en cuanto a calidad, variedad, personalidad, conveniencia y puntualidad.

Page 75: Brenda gabriel

Para satisfacer estos nuevos criterios es necesario que la fuerza laboral esté más que solo técnicamente capacitada. Se requiere que las personas sean capaces de analizar, resolver problemas relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto.

Page 76: Brenda gabriel

PROCESO BÁSICO DE LA CAPACITACIÓN

Todo programa de capacitación consta de u proceso de cuatro pasos:

EVALUACIÓN ¿Cuáles son las necesidades de capacitación para

esta persona/puesto

ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN

Los objetivos deberán ser observables y medibles

CAPACITACIÓN Las técnicas incluyen capacitación en el puesto,

aprendizaje programado.

EVALUACIÓN Medir la reacción, aprendizaje, conducta o

resultados

Page 77: Brenda gabriel

Cómo evaluar las necesidades de capacitación

• El primer paso es determinar que tipo de capacitación se requiere.

• Cuando el personal es nueva dentro de la empresa, es mucho más fácil determinar la necesidad de capacitación.

• La tarea principal es determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en su-tareas.

Page 78: Brenda gabriel

• Evaluar necesidades de capacitación de empelados actuales es un proceso complejo pues generalmente la necesidad de capacitación deriva de problemas. Esta situación genera la tarea adicional de decidir si la capacitación es en realidad la solución.

Page 79: Brenda gabriel

Medios para determinar requerimientos de capacitación

• Análisis de tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades requeridas, de tal manera que se podría instituir un programa de capacitación adecuado.

• Este método resulta apropiado para analizar las necesidades de capacitación de los colaboradores nuevos.

Page 80: Brenda gabriel

• Análisis de Desempeño: Estudio cuidadoso del desempeño para identificar una deficiencia y posteriormente corregirla con nuevo equipo, un nuevo empleado, un programa de capacitación o cualquier otro ajuste.

• Este método consiste en evaluar el desempeño de los empleados actuales para determinar si la capacitación podría reducir problemas en el desempeño.

Page 81: Brenda gabriel

Programa de capacitación

Refleja los planes generales de personal de la empresa, éstos derivan de las metas de la organización. Estos planes a su vez requerirán que se seleccione y capacite a los empleados para los nuevos establecimientos.

Page 82: Brenda gabriel

OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN

• Los objetivos especifican que el empleado será capaz de lograrlo después de terminar con éxito el programa de capacitación.

• Los objetivos ofrecen un centro de atención para los esfuerzos tanto de empleados como del instructor y puntos de referencia para evaluar los logros del programa.

Page 83: Brenda gabriel

Métodos de Capacitación

• Después de determinar las necesidades de capacitación y establecer los objetivos, se procede a implementar el proceso de capacitación.

Page 84: Brenda gabriel

Capacitación en el Puesto (CEP)

• Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real.

Tipos de capacitación en el puesto

• Método de instrucción o substituto: La capacitación la da un trabajador experto o el supervisor.

• La rotación de puestos: el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados.

• Asignaciones especiales: Proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas reales.

Page 85: Brenda gabriel

Ventajas de la capacitación en el puesto

• Es económica

• Facilita el aprendizaje

Page 86: Brenda gabriel

CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES DEL PUESTO (CIP)

• Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios en el puesto. Los pasos muestran qué se debe hacer.

• Junto a cada paso se anota un punto clave. Los puntos clave indican cómo se debe hacer y por qué.

Page 87: Brenda gabriel

TÉCNICAS AUDIOVISUALES

• La presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia.

Page 88: Brenda gabriel

APRENDIZAJE PROGRAMADO

Método sistemático para enseñar habilidades para el puesto que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas.

Page 89: Brenda gabriel

Consiste en tres pasos fundamentales:

• Presentar al empleado preguntas, hechos o problemas.

• Permitir que la persona responda

• Proporcionar retroalimentación sobre la precisión de las respuestas.

Page 90: Brenda gabriel

o

Administración de Recursos Humanos Preparación y Selección

Para instituir un sistema de información sobre los RRHH de la organización es necesario proceder

a la recolección de datos sobre cada puesto, así como sobre las necesidades de recursos

humanos a futuro. A partir de esta información, los especialistas pueden asesorar a la gerencia

sobre el diseño de los puestos que supervisan y pueden encontrar maneras de hacer que estos

puestos sean más productivos y satisfactorios.

Los estimados de las necesidades de RRHH a futuro permiten que el departamento opere de

manera proactiva en el proceso de reclutar y seleccionar a sus nuevos integrantes y promover a

sus colaboradores actuales. Los resultados de estas actividades se encaminan a lograr fuerza de

trabajo más eficaz

Esto nos

lleva al

Desarrollo y Evaluación

Cuando se contrata a un nuevo colaborador o se reubica a un colaborador dentro de la

empresa, se hace necesaria la orientación. Los colaboradores de reciente contratación

necesitan ser entrenados para cumplir con su trabajo, además de adquirir destreza para

futuras responsabilidades. El éxito del personal y del departamento de RRHH depende

de la retroalimentación que se obtenga acerca del desempeño de los empleados. Por

medio de la evaluación ambos aprenden a encauzar sus esfuerzos hacia el éxito.

Algunas empresas ofrecen ayuda para la planeación de la carrera buscando motivar el

desarrollo de sus empleados.

Lo que nos

lleva a la

Page 91: Brenda gabriel

Compensación a los Trabajadores

La compensación adecuada motiva a la fuerza de trabajo. Los trabajadores deben recibir un salario justo por su contribución productiva. Cuando las compensaciones son demasiado bajas, habrá alta rotación de personal y con esto otros problemas. La empresa puede ver debilitada su capacidad competitiva en el mercado, si el pago que reciben sus colaboradores es excesivamente alto. La administración moderna de compensaciones va más allá, al integrar beneficios adicionales a su compensación. Las compensaciones deben corresponder a la productividad del colaborador para que la empresa conserve a sus colaboradores y continúe siendo competitiva. Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.) La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”. Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".

Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:

Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas

para atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la

tasa de rotación aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el

valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de

otras organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las

responsabilidades.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la

organización obtenga y retenga al personal adecuado a los más bajos costos

Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de

personal alcanza su eficiencia administrativa.

Page 92: Brenda gabriel

NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES:

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se

hace.

La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o

aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la

experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas

con el trabajo.

La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados

por las utilidades que se puedan obtener.

Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra,

igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario

mínimo y subsidios legales.

Según los expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el

empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades,

según las posibilidades de la empresa.

El organismo oficial que regula la aplicación justa de las compensaciones, en nuestro país es

el Ministerio de Trabajo.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES

La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es

reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e

impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los

beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las

empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados

indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

Page 93: Brenda gabriel

Objetivos que son más importantes que un plan de incentivos

Reducir la rotación de personal

Elevar la moral de la fuerza laboral

Reforzar la seguridad laboral

Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación

que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el

desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más

frecuencia, se conceden sobre bases individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la

organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los

trabajadores. Comúnmente se aplica a un grupo o a todos los empleados y no se aplica

sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las

utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y

salarios.

Por qué el interés de los empresarios de hoy en el área de las compensaciones no

tradicionales ¿

Porque estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:

**Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad. **Reducir los costos de compensación. **Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado. **Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.

Lograr los planes de incentivos en una institución pública o privada es el reto que día a día

enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabaja en un sistema donde todo está

regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento

escapa de sus manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus

responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones

contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución.

Page 94: Brenda gabriel

Creación: Licda. Ma. Iselda Morales S.

Bibliografía: Werther, Jr. W.B., Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos McGraw Hill, México Traducción y Adaptación: Mejía G., Joaquín; Universidad Pontificia Bolivariana

Protección a los Trabajadores

La organización debe proteger a sus colaboradores de los riesgos de todo tipo, incluyendo la

prevención de accidentes y la observancia de las normas adecuadas de medicina preventiva

para evitar las enfermedades profesionales. Los departamentos de personal, mediante los

programas de seguridad e higiene, garantizan un entorno seguro, y ofrecen normas vigentes

emitidas por diversas entidades oficiales como el Seguro Social, el Ministerio de Trabajo, etc.

Es importante

considerar la

Page 95: Brenda gabriel

Ejemplo: Forma de presentar una propuesta de solución en el análisis de casos. Esta es la solución de una serie de examen parcial. SERIE II: Integración de recursos humanos, materiales y tecnológico:

PUESTO MATERIALES Qtd. EQUIPO TECNOLÓGICO

Gerente General Escritorio ejecutivo Credenza, silla ejecutiva

1 1 1

Laptop

Asistente Escritorio Secretarial Silla secretarial

1 1

Computadora de escritorio

Gerente de Manufactura

Escritorio Ejecutivo Silla ejecutiva

1 1

Laptop

Gerente de Ventas Escritorio ejecutivo silla ejecutiva

1 1

Laptop

Gerente Financiero Escritorio ejecutivo silla ejecutiva

1 1

Laptop

Supervisores de producción

Escritorio Secretarial Silla secretarial

1 1

Tablets

Vendedores Modular Sillas secretariales

1 5

Tablets

Contador General Escritorio Secretarial Silla secretarial

1 1

Laptop

Operadores de máquinas

Uniformes Zapatos punta de acero

5 5 P.

NA

Supervisores de ventas

Modular Silla secretarial

1 5

Handheld

Auxiliares de Contabilidad

Escritorio Secretarial Silla secretarial

5 5

Computadoras de escritorio

Page 96: Brenda gabriel

Este es otro ejemplo de cómo presentar las variables que intervienen en los hallazgos de un análisis de caso.

A continuación informe de la situación actual de la empresa VisionCard. HALLAZGOS PUNTOS

FUERTES

PUNTOS DÉBILES INTERACCIÓN

ENTRE PUNTOS

FUERTES Y

DÉBILES

RIESGOS

Diseñadores expertos

en la preparación de

tarjetas de plásticos

para cualquier

función.

Los diseñadores no se

dan abasto para

atender el crecimiento

de la demanda.

Nuevos proyectos, no

hay suficientes

diseñadores para

atender proyectos

nuevos y exigentes.

Pérdida de

posicionamiento en

el mercado.

Diseños innovadores

y modernos brindan

un servicio

diferenciado en este

mercado.

La calidad e

innovación de los

diseños que se

elaboran, ha atraído

nuevos clientes, con

nuevas exigencias y

expectativas.

La cantidad de

diseñadores que existe

actualmente no son

capaces de atender al

mismo tiempo todos

los proyectos.

Pérdida de negocios

potenciales.

Afluencia de clientes

nuevos con

demandas de

servicio

especializado.

El gerente general se

compromete a realizar

todos los proyectos

sin planificación y sin

organización de su

equipo de trabajo.

No existe una línea de

comunicación directa

entre gerente general y

diseñadores.

Incumplimiento en la

entrega de proyectos.

Mala imagen de la

empresa.

Pérdida de clientes.

Crecimiento

acelerado sin

planificación y

organización.

Incumplimiento de

plazos en la entrega

de los proyectos.

El crecimiento de la

cartera de clientes no

está acorde al tamaño

de la empresa, lo que

dificulta las

operaciones.

Pérdida de clientes y

negocios potenciales.

Desmotivación del

personal.

Page 97: Brenda gabriel

1. La evaluación del desempeño: Introducción

1.1. Evaluación

1.2. Finalidad52

1.3. Barreras al sistema de evaluación del desempeño53

1.4. La función del departamento de recursos humanos. y la evaluación del desempeño

1.5. Proceso

2. Los diferentes tipos de evaluación del desempeño

2.1. Los enfoques de la evaluación del rendimiento

2.2. Los criterios de la evaluación

2.3. Los métodos de evaluación

2.4. El cuestionario de evaluación

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Evaluacióndel desempeño

Page 98: Brenda gabriel

3. La implantación del sistema de evaluación

3.1. Personas que intervienen en el proceso

3.2. Estrategia de implantación

3.3. Formación de los participantes

4. La entrevista de evaluación

4.1. Introducción

4.2. Preparación

4.3. Etapas de la entrevista

4.4. Trampas al efectuar la valoración

5. Los controles de la evaluación del desempeño

5.1. El control de implantación

5.2. El control sobre el funcionamiento del sistema

5.3. El control para el desarrollo

6. Bibliografía

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Page 99: Brenda gabriel

3

1. La evaluación del desempeño:Introducción

La evaluación del desempeño surge en EE .UU., enla década de 1920-1930, momento en el que lasempresas deciden introducir un procedimiento queles permita justificar una política retributiva que serelacionase con la responsabilidad del puesto de tra-bajo y con las aportaciones de los empleados aléxito de la empresa. En España, este sistema se ex-tiende a partir de la década de los ochenta, si bienen la actualidad se sigue implantando en numerosasempresas.

Hay muchos detractores de esta práctica de recursoshumanos, tanto entre evaluadores como entre evalua-dos.

No obstante, cualquier persona que trabaja en unaempresa siempre ha sido evaluada por su superior,aunque de una forma anárquica e informal. Por lotanto, y dado que la experiencia demuestra que esavaloración se realiza inevitablemente y puede reper-cutir en promociones, incentivos o gratificaciones, et-cétera, la tendencia dentro del mundo empresariallleva a formalizar la evaluación de los empleados.

Para ello se ponen a disposición de los responsablesde realizar este tipo de evaluación una serie de herra-mientas y procedimientos que permitan objetivizar yhomogeneizar la actuación a llevar a cabo en el desa-rrollo de esta actividad.

1.1. Evaluación

Se puede hablar de la evaluación del desempeñocomo un proceso sistemático y periódico de estima-ción cuantitativa y cualitativa del grado de eficaciacon el que las personas llevan a cabo las actividades,

cometidos y responsabilidades de los puestos que de-sempeñan, realizado mediante una serie de instru-mentos.

En definitiva, se trata de un proceso que contemplatres pasos:

A) La descripción

Consiste en identificar qué áreas de trabajo debeanalizar el directivo para medir el rendimiento, te-niendo en cuenta que el sistema de evaluacióntiene que referirse a aquellas actividades que estánrelacionadas directamente con el éxito de la em-presa.

B) La medición

Es el núcleo central del sistema de evaluación queagrupa las valoraciones realizadas por el evaluadorsobre el rendimiento del evaluado para potenciarsus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de me-jora.

C) El desarrollo

Es la finalidad principal de un sistema de evalua-ción del desempeño. Este instrumento no se limitaa analizar las actuaciones de los colaboradores, lle-

Figura 1

Desarrollo

Des

crpc

ión M

edición

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Page 100: Brenda gabriel

vadas a cabo durante un determinado período detiempo, y, según su resultado, felicitarles o repro-barles. Para conseguir realmente que los profesio-nales de cualquier empresa se desarrollen, la eva-luación debe contemplar el futuro y analizar loque los trabajadores pueden hacer para desarrollary aportar su máximo potencial en la empresa. Paraello, los directivos deben establecer un canal decomunicación con los colaboradores para facilitar-les la información y el apoyo necesarios para con-seguirlo.

1.2. Finalidad

Un sistema de evaluación del desempeño per-mite:

➢ A la organización:

● Establecer un estilo de dirección común.

● Clarificar la importancia y significado de lospuestos de trabajo.

● Estimular a las personas para que consigan me-jores resultados.

● Valorar objetivamente las contribuciones indivi-duales.

● Identificar el grado de adecuación de las perso-nas a los puestos y optimizar las capacidadespersonales.

● Mejorar el rigor y la equidad de las decisionesque afectan a la gestión de los recursos humanos(por ejemplo, promoción y retribución).

➢ A los evaluadores:

● Fomentar la comunicación y cooperación conel evaluado.

● Dar sentido a la actividad de los evaluados den-tro de la organización, dándoles a conocer suspuntos fuertes y sus áreas de mejora.

● Dar información a los colaboradores sobre lasprioridades y pautas para el desarrollo de su tra-bajo.

● Reforzar la sensación de equidad gracias al re-conocimiento de los esfuerzos personales.

● Potenciar el conocimiento y las relaciones in-terpersonales con sus colaboradores.

➢ A los evaluados:

● Desarrollar la comunicación y el conocimientocon su superior inmediato.

● Tener información sobre cómoes percibida su actuación profe-sional.

● Definir, con su evaluador, planesde acción para mejorar su com-petencia profesional.

● Conocer los parámetros por loscuales va a ser valorada su acti-vidad laboral.

En definitiva, lo que se persigue atodos los niveles es una gestióneficaz del rendimiento de las per-sonas que se encuentran dentro deuna organización.

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

4

Figura 2

Involucrara las personas

en los objetivos

Crear un canal de comunicación entre responsable y

colaborador

Estimulara las personas para

conseguir resultadoseficaces

Motivar a laspersonas mediante el reconocimiento

del trabajo bien hecho

Establecerun estilo

de direcciónparticipativo

Informar a las personas

de cómo lo estánhaciendo

Evaluarobjetivamente

las contribucionesindividuales

Mejorar la actuación futura

de las personas

Mejorar los resultadosde la empresa

Page 101: Brenda gabriel

En este sentido, no se puede olvi-dar que, además de los informesformales y evaluaciones anualesque suponen un sistema de evalua-ción del desempeño, existe la ne-cesidad de contactos y reunionesinformales conforme se van desa-rrollando los trabajos y actividades.

Debido a que las entrevistas for-males de evaluación se suelen pro-ducir una vez al año, es posibleque éstas no siempre influyan demanera sustancial y duradera en elrendimiento del empleado. Porello, igual de importante que elproceso formal de evaluación delrendimiento es la gestión informal diaria de ese ren-dimiento.

Por lo tanto, un proceso completo y correcto de eva-luación incluye interacciones informales entre jefes ycolaboradores, así como entrevistas personales forma-les, apoyadas con instrumentos objetivos establecidospor la empresa.

1.3. Barreras al sistema de evaluación del desempeño

A pesar de las ventajas que proporciona un sistema deevaluación del desempeño, no garantizan su éxito.Antes de emprender su diseño e implantación debenconsiderarse y anticipar algunas barreras o dificultadespor las que el sistema de evaluación del desempeñopodría no cuajar:

➢ Falta de apoyo de la dirección al sistema de evalua-ción.

➢ Falta de motivación de los responsables jerárquicospara realizar las entrevistas.

➢ Falta de acuerdo previo entre responsable y eva-luado en los aspectos a apreciar.

➢ Expectativas no realistas acerca de medidas absolu-tamente objetivas y cuantificables o criterios demedida que no contemplan resultados cualitativos.

➢ Mala utilización de los resultados de la evaluacióna efectos de retribución, formación, promoción yotras decisiones en el ámbito de desarrollo de re-cursos humanos.

➢ Problemas técnicos y de comunicación inherentesal sistema.

Uno de los problemas más graves es la oposición delos empleados. Para paliarlo, en la medida de lo posi-ble, es necesario realizar una campaña de comunica-ción sobre la evaluación, en la que se difunda deforma transparente el alcance, objetivos y beneficiosque conlleva un sistema de evaluación.

En cualquier caso, es conveniente prepararse parasolucionar estos hándicaps que pueden aparecer a lolargo del proceso, teniendo como punto de apoyoel conocimiento de la organización y los beneficiosdel sistema. Ante todos estos problemas la funcióndel departamento de recursos humanos como im-pulsor del sistema desempeña un papel transcen-dental.

1.4. La función del departamento de recursos humanos y la evaluación deldesempeño

Habitualmente, dentro de las organizaciones la res-ponsabilidad de la implantación y seguimiento delsistema de evaluación del desempeño corresponde aldepartamento de recursos humanos, ya que, entre las

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

5

Figura 3

Falta de acuerdo entre evaluado

y evaluador

Faltade motivación

de responsables

Mal uso delos resultados

Falta deapoyo directivo

Problemastécnicos y de comunicación

Expectativasno realistas

Page 102: Brenda gabriel

funciones que cumple, una de ellas es el análisis de laejecución de las tareas de los trabajadores.

Aunque este departamento no sea el responsable derealizar materialmente las evaluaciones, sí que es elencargado de estudiar, analizar y aplicar el sistema y,por lo tanto, de él dependen la elección del modelo,la forma y la normativa de funcionamiento del sis-tema.

El valor añadido que el departa-mento de recursos humanospuede aportar una vez puesto enmarcha el proceso es muy variado,pero se pueden resaltar en con-creto tres aspectos que tienen unaespecial importancia.

1.4.1. Soporte

Dar soporte a todos los implicadosen el proceso o sistema de evalua-ción del desempeño.

El proceso de evaluación puede resultar complejopara los implicados, bien por la falta de experienciaen estos sistemas, bien por la falta de formación delas personas que intervengan en este tipo de pro-ceso.

Por lo tanto, para la implantación eficaz y el desarro-llo óptimo de un sistema de evaluación del desem-peño, es necesario que se propor-cione un apoyo para aclarar deter-minados puntos del proceso, paraexplicar los aspectos que no esténclaros y, sobre todo, para motivar yanimar a los evaluadores a que seinvolucren en este proceso, dandorespuestas a los problemas que sevan planteando en el desarrollo oaplicación del sistema.

1.4.2. Mecanismos de control

Aplicar los mecanismos de controlsobre el sistema de evaluación parapoder detectar errores subsanablesque pueden afectar a la utilidad y

aceptación de un programa de evaluación y paramantenerlo actualizado y acorde con los objetivos ynecesidades de la organización.

1.4.3. Comunicar los resultados

Al comunicar los resultados de la evaluación, se puedereflexionar tanto sobre el contenido de la comunica-ción, como sobre la forma en la que ésta se puede re-alizar.

Con respecto al contenido, éste puede estar centradosimplemente en el enunciado y enumeración de dife-rentes aspectos surgidos en la evaluación global, es de-cir: objetivos mejor valorados, áreas de mejora más fre-cuentes, compromisos más habituales fijados en o porlos evaluados, datos cuantitativos o cualitativos, etcé-tera.También se puede profundizar en esos aspectos yllevar a cabo un análisis o interpretación de causas.

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

6

Figura 5

RR. HH.

Soportey apoyo

Aplicacióndel control

Comunicaciónde resultados

Comunicación de resultados

Figura 4

Objetivos✔

Áreas mejorables✔

Compromiso✔

Datos✔

Sugerencias✔

Conclusiones✔

Presentación Evaluados

Page 103: Brenda gabriel

Con respecto a la forma de comunicarlo, lo más fre-cuente es hacerlo a través de un informe escrito en elcual, además de los datos cuantitativos y cualitativos,suelen aparecer unas conclusiones, junto con las me-joras que pueden incorporarse para el próximo ejer-cicio.También se pueden dejar reflejadas las consultasrealizadas por parte de los implicados en el proceso,las sugerencias recogidas, etc.

Para facilitar la comunicación y la claridad o transpa-rencia del proceso, lo ideal sería realizar una presenta-ción en la que, además de exponer los resultados, sediese respuesta a las diferentes cuestiones que plan-teen los asistentes.

1.4.4. Aplicaciones

Un sistema de evaluación del desempeño aporta unafuente de información vital para el resto de áreas de de-sarrollo de los recursos humanos: retribución, selecciónde personal, planes de carrera, análisis del potencial, etc.

A) Selección

A través de la evaluación del desempeño y deacuerdo con los criterios o factores elegidos, sepuede definir el perfil, en cuanto a capacidades ycualidades, de las personas que deberían incorpo-rarse a ese puesto. Por otra parte, viendo el resul-tado de las evaluaciones de las personas incorpo-radas con un determinado sistema de selección sepuede obtener una referencia sobre la validez oeficacia de ese sistema de selección.

B) Formación

A través del análisis global de las áreas de mejoradetectadas en las evaluaciones se obtienen unosdatos fundamentales para diseñar un plan de for-mación, tanto desde el punto de vista técnico,como desde el punto de vista de habilidades (co-merciales, liderazgo, trabajo en equipo, etc.).Tam-bién se pueden diseñar acciones específicas indi-viduales en función de las carencias observadas.

C) Análisis del potencial

Del diálogo que surge entre evaluador y evaluado,y del contraste entre el potencial percibido por elpropio individuo y el percibido por el superiorjerárquico, se obtiene una información valiosa so-bre el valor que una persona puede aportar a laorganización en otros puestos de trabajo diferen-tes al que en ese momento ocupa.

D) Adecuación persona-puesto

Facilita, en lo relativo al rendimiento, la observa-ción del grado de adecuación de la persona alpuesto. De hecho, como ocurre en los equipos defútbol, hay momentos en los cuales el valor deuna persona no se llega a aprovechar porque estáen un puesto inadecuado en el que no puede des-plegar al máximo todas sus capacidades.

E) Planes de carrera

Una vez identificadas las capacida-des de un trabajador y observadoslos resultados conseguidos, se pue-den tomar decisiones en cuanto alas posibilidades de promoción y defuturo dentro de la organización.

F) Comunicación interna

La evaluación del desempeño esun proceso por el que el evaluadory el evaluado intercambian impre-siones: el evaluador debe dar a co-nocer al evaluado lo que la em-presa percibe que éste ha aportado,y las directrices y resultados espe-

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

7

Figura 6

FormaciónSelección Análisis

del potencial

Planesde carrera

PolíticaretributivaMotivaciónComunicación

interna

Adecuaciónpersona/puesto

Evaluacióndel desempeño

Page 104: Brenda gabriel

rados, es decir, las aportaciones que se esperan deél para un plazo de tiempo determinado.

G) Motivación

La recompensa a través del reconocimiento de losevaluados favorablemente y el apoyo y la guía paramejorar que se aporta a los evaluados desfavora-blemente son un mecanismo que puede facilitarla motivación de los trabajadores de cualquier or-ganización.

H) Política retributiva

Al proporcionar información sobre las aportacio-nes que un trabajador ha realizado y sobre la per-cepción que del trabajador tiene la empresa, existeuna herramienta que facilita, de una forma másobjetiva, la toma de decisiones relacionada con re-tribuciones, incentivos e incrementos salarialestanto individuales como colectivos.

1.5. Proceso

Para implantar un sistema de evaluación del desem-peño dentro de una empresa hay cuatro fases.

1.5.1 Fase de diseño

Esta fase define tres aspectos diferentes:

A) Los objetivos que este sistema pretendeconseguir

Esos objetivos serán propios de cada organización,pero de modo general se puede hacer referencia atres tipos de objetivos:

➢ Objetivos de progreso. Dirigidos tanto ha-cia el desarrollo de la organización, como haciael desarrollo de las personas. Estos objetivos seconsiguen gracias a que a través del sistema deevaluación del desempeño se pueden identifi-car necesidades de mejora y facilitar informa-ción al evaluado sobre lo que se espera de él.Este sistema es, a la vez, un instrumento que lefacilita la ejecución de su trabajo.

➢ Objetivos de apoyo. Dirigidos a los evalua-dos. Si la evaluación se ha realizado correcta-mente, debe convertirse en un mecanismo demotivación, ya que, como se ha comentado an-teriormente, a través del sistema de evaluacióndel desempeño se incrementa y mejora la co-municación entre jefe y colaborador, se deter-minan responsabilidades de una forma más ob-jetiva, sobre todo porque facilita y argumentadeterminadas decisiones relacionadas con los

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

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Figura 7

Objetivosdel sistema

Supervisión

Apoyo

Tabla 1

Diseño

Definiciónde objetivos.

Implantación

Estrategiade implantación.

Aplicación

Etapas de la puestaen marcha.

Desarrollo

Aplicaciónde los mecanismosde control del sistema.Definición de

destinatarios e implicados.Formaciónde los participantes.

La entrevistade evaluación.

Elección de enfoque,criterios, método ycuestionario.

Page 105: Brenda gabriel

evaluados (retribución, promoción, rotación,etcétera).

➢ Objetivos de supervisión. La informaciónque este sistema proporciona recibe un uso ac-tivo en la planificación y gestión de los recur-sos humanos de la empresa, principalmenteporque ayuda a mantener actualizado el inven-tario de recursos humanos. Además, contri-buye a validar el sistema de selección, altiempo que facilita la función de organizacióno de distribución de actividades.

B) Los destinatarios e implicados en el sistema

Es necesario delimitar si se va a evaluar a todo elpersonal o sólo a una parte y concretar quienesvan a ser los responsables de realizar la evaluación,desde el punto de vista técnico y operativo.

C) Enfoque, criterios, método y cuestionario

Determinar el enfoque, los criterios, el método yel cuestionario a través de los cuales se va a mate-rializar la ejecución de la evaluación del desem-peño, que serán los mecanismos que, entre otros,permitirán alcanzar los objetivos establecidos.

1.5.2. Fase de implantación

En esta fase se establecen las bases para el éxito del sis-tema respecto a los involucrados en el proceso y, por lotanto, se determinan aspectos tales como el plan de co-municación a los interesados y el diseño del programade formación para facilitar la tarea de los evaluadores.

1.5.3. Fase de aplicación

La clave de esta fase es la entrevista de evaluación.An-tes de llevarla a cabo y después de su implantación, losaspectos logísticos del proceso no se pueden olvidar.Por ejemplo, el envío de cuestionarios, convocatorias,comunicación de fechas, etc., que no deben olvidarsesi se quiere obtener el máximo provecho del sistema.

1.5.4. Fase de desarrollo

Esta fase tiene como objetivo el mantenimiento y laactualización del sistema para que se mantenga fiel a

los objetivos definidos y requeridos por la organiza-ción.Además, gracias a esta fase se pueden introducirlas mejoras recogidas a través de las aportaciones delos involucrados en el proceso, lo que permite mante-ner la credibilidad y utilidad del sistema no sólo parala organización, sino también para evaluadores y eva-luados. Para ello, los responsables del sistema debenaplicar los mecanismos de control o seguimientooportunos.

2. Los diferentes tipos de evaluación del desempeño

2.1. Los enfoques de la evaluación del rendimiento

Por enfoque, se entienden las diferentes formas de lle-var a cabo el proceso de evaluación. En la práctica, sesiguen tres enfoques diferentes:

2.1.1. Evaluación de la persona

En la evaluación de las personas se valora fundamen-talmente al individuo, su personalidad, comporta-miento e incluso sus actitudes. Este enfoque excluyela valoración de la consecución de resultados, sin em-bargo, señala la forma adecuada de determinadoscomportamientos para que el trabajo se desarrolle deforma idónea hacia un rendimiento más alto.

Con este enfoque se valoran determinadas cualidadesintangibles y difícilmente cuantificables, que estable-cen la diferencia entre una actuación satisfactoria yotra insatisfactoria. En definitiva, los partidarios deeste enfoque consideran que es necesario ir más alláde la valoración de los resultados obtenidos y que lorealmente importante es la forma en la que se desa-rrollan las actividades.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

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Tabla 2

Evaluación psicológica de la persona.✔

Enfoque mixto.✔

Evaluación de los resultados profesionales.✔

Page 106: Brenda gabriel

Uno de los problemas que plantea este enfoque esque el evaluador ha de ejercer el papel de psicólogopara valorar al individuo, lo que genera una sensaciónde inseguridad en el evaluador y de recelo o escepti-cismo en el evaluado.

Otro de los problemas de este enfoque radica en ladificultad de establecer un plan de acción de mejoraposevaluación, por la complejidad que supone modi-ficar comportamientos o actitudes personales. Ade-más, lleva añadida una cierta desmotivación para elevaluado la constatación de los aspectos negativos desu personalidad.

2.1.2. Evaluación de los resultados

Este enfoque propicia un tratamiento diferente de laevaluación del desempeño. Lo que aquí se evalúa es elgrado de consecución de las funciones o actividadesque el evaluado ha desarrollado. Se pasa de la evalua-ción de la personalidad al análisis de su actividad y delcontrol de las personas al control de las funciones. Elevaluador prescinde del análisis psicológico y se cen-tra en la evaluación de logros profesionales y en he-chos constatables.

Pero la dificultad de este sistema se presenta cuandose trata de actividades que no son cuantificables. Porotra parte, este sistema tampoco contempla otros as-pectos que, aunque no están directamente relaciona-dos con las realizaciones concretas, influyen positiva-mente en su consecución: los intereses del evaluado,sus motivaciones e incluso sus conocimientos y habi-lidades no requeridos para su puesto de trabajo actualpero, en definitiva, útiles para la organización.

2.1.3. Enfoque mixto

Se centra tanto en la evaluación de las personas y desus resultados. Parece que puede aportar una perspec-tiva más justa y objetiva. Para responder a la preguntade si se debe comenzar por la evaluación de la per-sona o de sus resultados, hay que tener en cuenta lacultura interna y grado de madurez de la organiza-ción.

Por otra parte, cuando los responsables de la implan-tación del sistema se inclinan por uno de los enfoquesexpuestos, hay que tener en cuenta que esta elección

también va a repercutir en los aspectos que se van avalorar (criterios) y en la forma en la que se va a desa-rrollar esa valoración (método).

2.2. Los criterios de la evaluación

Cuando se habla de criterios o de factores de eva-luación se hace referencia al análisis por separado delos diferentes aspectos que forman parte de la ac-tuación. Los criterios son los puntos clave sobre losque se basa la valoración o apreciación de la actua-ción.

2.2.1. Uniformidad frente a heterogeneidad

Los responsables de la implantación del sistema nosólo deberán realizar la selección de esos criterios,sino también considerar si todos los empleados seránevaluados con los mismos criterios (uniformidadfrente a no uniformidad) y determinar cuál será elmedio adecuado para resaltar la importancia de cadauno de ellos (ponderación).

La opción por la uniformidad de criterios posibilitaun estudio comparativo de resultados y facilita lahomogeneización normativa para toda la organiza-ción.

Si se opta por la diversidad de criterios resulta másfácil evaluar las peculiaridades de cada puesto y, porlo tanto, una de las ventajas que se pueden obtener esla observación de forma amplia de los diversos cono-cimientos, competencias, etc., que componen el con-junto de la empresa. Esta diversidad suele justificarseporque la esencia de los diferentes puestos de unaempresa y los requisitos para la consecución de los

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

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Figura 8

La elección del enfoquepara la evaluación ...

Criterios parallevarla a cabo

Métodode evaluación

... repercute en

Page 107: Brenda gabriel

objetivos son diferentes. Emplear los mismos crite-rios para todos esos puestos con sus diferencias po-dría llegar a ser injusto, poco representativo o muygeneral.

Hoy en día, la tendencia es utilizar una fórmula mixtaen la que se combinen criterios homogéneos para to-dos los empleados de la empresa y luego dejar que elevaluador o los responsables del sistema elijan, dentrode una pluralidad de criterios, los que se deben deevaluar en cada categoría profesional.

Dado que los criterios tienen diferentes grados deimportancia, es necesario conocer el peso relativo decada uno de ellos, es decir, ponderarlos para realizaruna evaluación integral del desempeño del individuoy de su aportación a la organización.

La ponderación, en el caso de que se elija la uni-formidad de cr iter ios, debe llevarse a cabo me-diante un procedimiento en el que se clasifiquenlos criterios por orden de importancia, de tal formaque se pueda calcular el peso relativo de cada unode ellos.

Si se opta por la diversidad de criterios, la pondera-ción la realiza el evaluador (con o sin consenso con elevaluado) cuando evalúa a cada persona.

2.2.2. Selección de criterios

A) Los criterios relacionados con la evaluaciónde las personas

Se trata de capacidades, rasgos personales y decomportamiento, que se pueden utilizar para ana-lizar las características personales del empleadoque desarrolla una serie de actividades dentro dela empresa. Uno de los problemas que planteanestos criterios es la variedad de aspectos que de-ben tenerse en cuenta para abordar el análisis glo-bal del individuo.

Otro aspecto a tener en cuenta es que estos crite-rios son susceptibles de recibir distintas interpre-taciones por los distintos evaluadores. Para evitaren lo posible la confusión y la disparidad en lasevaluaciones, han de seguirse las siguientes pau-tas:

➢ Seleccionarlos en función de los objetivos de laempresa.

➢ Que sean concretos y definidos (evitando defi-niciones demasiado extensas o complejas).

➢ Que sean criterios que puedan observarse y noque deban ser supuestos.

➢ Que sean criterios claramente diferentes unosde otros.

➢ Deben ser importantes en todos los puestos dela empresa.

Algunos de estos criterios hacen referencia a lassiguientes aptitudes:

➢ Capacidad de aprendizaje.

➢ Flexibilidad.

➢ Comunicación escrita.

➢ Comunicación verbal.

➢ Seguridad en sí mismo.

➢ Creatividad.

➢ Iniciativa.

➢ Trabajo en equipo.

➢ Toma de decisiones.

La identificación y selección de estos criterios sepuede hacer de diferentes formas:

➢ Según el perfil del empleado ideal (aunquetambién se tengan en cuenta otros criteriosparticulares que se desprenden de la misión,pr ior idades y estilo de gestión de la em-presa).

➢ A través de un estudio de campo que deter-mine las características o componentes básicosde la eficacia del personal (esas característicaspasarían a formar parte de los criterios).

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

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Page 108: Brenda gabriel

Este planteamiento es másr iguroso, metodológica-mente hablando, porquenecesita aplicar diversas téc-nicas de investigación porparte de personas con pro-fundos conocimientos.

B) Criterios relacionadoscon la evaluación de losresultados

Son más objetivos y se utili-zan para medir las realiza-ciones del empleado y nosus características persona-les.

a) Los criterios cuantitativos se pueden pre-sentar de diferentes formas: en términos eco-nómicos, de calidad (por ejemplo, número derechazos), de tiempo o de dimensión física,(medidas de volumen o peso, unidades pro-ducidas). Estos criterios se suelen aplicar enámbitos industr iales, de producción o co-merciales donde son aún más eficaces, peropresentan mayores dificultades cuando setrata de actividades administrativas o de di-rección.

b) Los criterios expresados en forma de ob-jetivos se basan en el análisis de los logros pre-vistos y el de los realmente conseguidos. La di-ferencia permite determinar el grado de con-secución de esos objetivos.

Los aspectos a tener en cuenta en la selección deestos criterios son los siguientes:

➢ Que sean alcanzables.

➢ Que sean concretos.

➢ Que estén relacionados con el puesto, con lasresponsabilidades de la unidad y con los resul-tados de la empresa.

➢ Que cubran todo el conjunto de responsabili-dades del evaluado.

➢ Que puedan realizarse únicamente bajo la res-ponsabilidad del evaluado.

➢ Que tengan establecido el plazo en el que sedeben conseguir.

➢ Que se revisen periódicamente para adaptarlosa las diversas situaciones cambiantes.

Estos criterios resultan particularmente útiles enfunciones o puestos afectados por objetivos yprioridades cambiantes, y deben individualizarsepara cada evaluado.

2.3. Los métodos de evaluación

Mediante el método de evaluación se comparan lascualidades de la persona que desempeña una función,o sus resultados, con determinados índices de medi-ción (criterios). Se trata del patrón o guía marcadopor los responsables del sistema, basado en la compa-ración de los hechos o actuaciones que se tienen quevalorar.

Los responsables del diseño o implantación del sis-tema deben encontrar un método (alineado con elenfoque y con los criterios seleccionados) idóneopara tener en cuenta, y dejar reflejada, la aportaciónconcreta de cada individuo con un alto grado de ob-jetividad.

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

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Figura 9

PonderaciónUniformidad vs.heterogenidad

CUANTITATIVOS.CUALIFICATIVOS

Criteriosrelacionados

con la evaluaciónde personas

Criteriosrelacionados

con la evaluaciónde resultados

Selecciónde criterios

Criteriosde evaluación

Page 109: Brenda gabriel

2.3.1. La evaluación por objetivos

Se comparan los resultados logrados por el individuocon los resultados que se esperaban de él, y se analizanlas causas que han podido generar las diferencias queaparezcan.

Para poder aplicar este sistema, el evaluado ha deconocer al inicio del período los objetivos o re-sultados que debe conseguir. Cuando se comuni-can los objetivos, en definitiva, se están estable-ciendo los criterios mediante los cuales ese indi-viduo va a ser evaluado, diferentes en cada casoparticular.

Ventajas de este sistema de evaluación:

➢ Incremento de los niveles de objetividad, al esta-blecer metas concretas y medibles.

➢ La evaluación no se centra en el análisis de la per-sona, sino en el de sus logros.

➢ Es una evaluación personalizada, pues tiene enconsideración las funciones y peculiaridades decada puesto de trabajo.

➢ Se modifica el papel del evaluador, quien se con-vierte en guía y consejero en lugar de actuar comojuez del rendimiento.

➢ Da una mayor iniciativa al evaluado,que puede darse cuenta más fácil-mente de sus progresos y de sus de-ficiencias.

➢ Fomenta la función de planificacióndentro de las empresas.

➢ Promueve y potencia la comuni-cac ión entre eva luador y eva-luado.

Inconvenientes:

➢ Es difícil establecer objetivos con-cretos, realistas, alcanzables, controla-bles y de acuerdo con los objetivosde la empresa.

➢ Requiere una serie de habilidades y conocimien-tos específicos por parte del evaluador.

➢ La elaboración de esos objetivos requiere mástiempo que otro tipo de evaluaciones.

Las siguientes consideraciones pueden minimizar losproblemas:

➢ Recoger las opiniones de los evaluados sobre laconsecución de los objetivos y sus desviaciones.

➢ Considerar y analizar las causas que han influidoen la actuación del empleado.

➢ Involucrar a los evaluados en la fijación de los ob-jetivos.

➢ Considerar, además de los objetivos, las inquietu-des y posibilidades de futuro del evaluado.

➢ Implicación al evaluado, especialmente a la horade determinar objetivos.

Este método es el más flexible de todos, pues posibi-lita la variación de los criterios a lo largo del períodode evaluación. Mide, además, la actuación del eva-luado sin realizar comparaciones con los otros evalua-dos y, por tanto, evita los inconvenientes de otros mé-todos.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

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Figura 10

Comparación entre evaluados

Individual

ClasificaciónDistribución

Por objetosPor escalasPor acontecimientosAbierta

Page 110: Brenda gabriel

2.3.2. La evaluación por escalas

Se establecen unos niveles de rendimiento para cadauno de los criterios que se van a evaluar. Es uno delos sistemas más utilizados habitualmente. El evalua-dor tiene que señalar para cada criterio el punto de laescala que especifique el desempeño del evaluado, loque se suele utilizar para medir los criterios relacio-nados con la evaluación de las personas referidos acualidades, conocimientos, etc. Lo normal es que atodos los criterios se les aplique una misma escala,aunque las escalas pueden ser de diferentes tipos.

La escala consiste en una serie de grados, a través denúmeros, letras o adjetivos que se establecen de formacreciente (por ejemplo, 1, 2, 3, 4, 5 o A, B, C, D, E obajo, regular, normal, bueno, excelente), referidos a unnivel de consecución o de desempeño diferente.

Hay organizaciones que, además de establecer la es-cala, definen cada grado mediante conductas o com-portamientos que permiten al evaluador identificarcada uno de los grados. Para evitar prejuicios, algunossistemas evitan ordenar los enunciados de forma quemuestre las preferencias de la organización.

2.3.3. La evaluación por medio de acontecimientossignificativos/predeterminados

Mediante este método, el evaluador deja constancia enun documento de todos los acontecimientos que a él le

han parecido significativos o de los establecidos al iniciodel período como acontecimientos predeterminados aobservar, con el fin de evaluar la conducta del evaluado.Al finalizar el proceso, el evaluador formula su opiniónsobre el empleado,basándose en los diferentes aconteci-mientos anotados, como índices de su actuación global,que utiliza como puntos de referencia para sustentar suevaluación y analizarla con el evaluado.

2.3.4. La evaluación abierta

El evaluador emite por escrito, pero de forma espon-tánea, su valoración sobre el desempeño del evaluado.Él mismo elige el enfoque, los factores y la forma deexponer su valoración. No se requiere una formaciónespecífica de los evaluadores y el coste de este sistemaes reducido. Su cualidad más importante reside en elmargen de actuación del que dispone el evaluadorpara realizar la valoración de aquellos aspectos queconsidere más importantes, teniendo en cuenta laspeculiaridades del puesto de trabajo en el que el eva-luado desempeña su actuación.

Hay dos métodos diferentes de evaluación:

A) La evaluación por clasifica-ción

En este caso el evaluador estableceun ránking entre las personas a lasque tiene que evaluar, en el que, ob-viamente, en primer lugar apareceel empleado más eficaz y, en últimolugar, el que menos rinda. Se debecomparar, por lo tanto, el rendi-miento de los colaboradores en fun-ción de la sensación que se tiene deldesempeño de cada uno de ellos.Eneste caso, lo habitual es que tanto elenfoque como los criterios de eva-luación sólo sean conocidos por elevaluador. Una variante de este mé-todo es aquella en la que el evalua-dor compara a cada evaluado con

todos los demás mediante una puntuación.

Ventajas:

➢ Reducido tiempo de implantación.

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Figura 11

Evaluarcon rapidez

Valorarindividualmente

Calcularevaluación

global

Facilitaruniformidadde criterios

No requierepreparación

Favorecercomunicación

Page 111: Brenda gabriel

➢ Los evaluadores no requieren una formaciónespecífica.

➢ Bajo coste de aplicación.

Este método es también muy subjetivo, pues elevaluador no dispone de un patrón de referenciaestablecido de forma homogénea por la organiza-ción, lo que genera en los evaluados desconfianzay escepticismo.

B) La evaluación por distribución de-terminada

Se parte de la premisa de que en todaempresa hay tres grupos de empleados,según su desempeño sea bajo, normal oalto, considerando que la mayoría tieneun rendimiento normal.

El inconveniente de este método es queobliga al evaluador a realizar una distribu-ción sin tener en cuenta las diferenciasdentro de un equipo, pero su implanta-ción es rápida y no requiere formación es-pecífica por parte de evaluador (tabla 3).

2.4. El cuestionario de evaluación

Un formulario que sirva de soporte para elsistema de evaluación del desempeño es im-prescindible cuando la empresa quiere reco-pilar todos los datos para su posterior utiliza-ción.

Ver ejemplo de una parte del núcleo centralde un formulario de evaluación en la tabla 4.

En este ejemplo, el evaluador debe li-mitarse a cumplimentar la escala quemejor se corresponda con la actuacióndel evaluado, según los siguientes crite-rios:

➢ A = Rendimiento excepcional.

➢ B = Rendimiento que supera lo nor-mal.

➢ C = Rendimiento adecuado.

➢ D = Rendimiento por debajo de lo normal.

➢ E = Rendimiento claramente inferior a lo espe-rado.

Ejemplo de la parte central de un formulario parauna evaluación por objetivos (tabla 5).

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

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Tabla 3

Evaluación abierta

Evaluación por clasificación

Compara el rendimientode trabajadores.

Criterios conocidos sólopor evaluador.

Es subjetiva.

Evaluación por distribucióndeterminada

Distingue tres tiposde empleados.

Condiciona al evaluador.

Datos del empleado:Nombre:Apellidos:Edad:

Idiomas:Antigüedad:Titulación:

Nombre del puesto:Actividades

Responsabilidades del puesto:

Fecha de evaluación:

Evaluación:

Comentarios del evaluado: Comentarios del evaluador:

Firma del evaluador: Firma del evaluado:

Necesidades formativasdel evaluado:

Inquietudes respecto a puestos:

Page 112: Brenda gabriel

3. La implantación del sistema de evaluación

El éxito de un programa de evaluación del desem-peño depende en gran medida del proceso de im-plantación elegido. Muchas empresas centran susesfuerzos en desarrollar un instrumento técnica-mente perfecto y dedican menos recursos y tiempoa los aspectos relativos a la planificación de la apli-cación: formación de evaluadores, comunicación ymotivación de los participantes hacia el sistema, cla-rificación de los papeles de las diversas personas que

van a intervenir, etc. El resultadosuele ser el fracaso en la implan-tación, a pesar de que en estos ca-sos se achaca el fallo a la falta deobjetividad, de adecuación, etc.del método utilizado por la em-presa.

La implantación de un sistema deevaluación del desempeño es unproceso paulatino de aproxima-ción que contempla, entre otros,los siguientes aspectos:

➢ La determinación de los pa-peles de las diferentes perso-nas que intervienen en e lproceso.

➢ La formación de los evaluado-res que van a ser responsablesde la aplicación del sistema.

➢ La definición y la aplicación delproceso de comunicación paralos diferentes participantes en elproceso con el objeto de moti-varles.

➢ La aplicación piloto en un áreade la organización.

Fases de la puesta en marcha de laevaluación del desempeño (tabla6).

3.1. Personas que intervienen en el proceso

A) Evaluador

Es la persona encargada de realizar la evaluaciónde la actuación y de conducir las entrevistas indi-viduales y debe fijar los objetivos para el siguienteperíodo.

En la actualidad están surgiendo formas de eva-luación diferentes a las tradicionales, en las que elevaluador ya no es sólo el superior jerárquico. En

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Tabla 4

Criterio DefiniciónEscala

E D C B A

Planificación Capacidad para fijar objetivos y metas que faci-liten la consecución de los objetivos establecidos.

LiderazgoCapacidad para influir en el comportamiento de los colaboradores para la consecuciónde un objetivo común.

Trabajoen equipo

Capacidad para integrarse y trabajar en un objetivocomún con un número determinado de personas.

SupervisiónCapacidad para corregir las actuaciones de sus co-laboradores de forma adecuada y facilitando la so-lución de los problemas.

Ejemplo de una parte del núcleo centralde un formulario de evaluación

Tabla 5

Objetivos ComentariosNivel de desempeñoE D C B A

Ejemplo de la parte central de un formulariopara evaluación por objetivos

1.

2.

3.

4.

Otros logros relevantes:

Nuevos objetivos

1.

Plan de acción Fecha de revisión

2.

Page 113: Brenda gabriel

la denominada evaluación 360 grados, además dela evaluación realizada por el superior jerárquico,se incluye la evaluación por iguales, la evaluaciónde los subordinados y la autoevaluación. Con locual el evaluador puede ser un compañero o in-cluso un colaborador.

B) Evaluado

Es la persona sobre la que el evaluador realiza laapreciación.También debe analizar su actuación ytrabajar junto con su evaluador en la definición denuevas acciones y objetivos y dar su conformidada la evaluación que le han otorgado.

C) Supervisor del evaluador

Es quien da la conformidad a las apreciaciones realizadas por los responsables o hacer reconside-rar las conclusiones e interviene en caso de quesurjan conflictos entre evaluador y evaluado.

D) Responsable de recursos humanos

Coordinador del proceso, quien, por lo tanto,debe asegurar la adecuación de la técnica, con-

trolar los plazos de realización, analizar las des-viaciones, proponer medidas correctivas y ex-traer las conclusiones de las informaciones reci-bidas.

La finalidad principal la fase de implantación es pro-gramar la puesta en práctica del resto de las fases, porlo cual es decisiva para el éxito del sistema. La prepa-ración tiene dos aspectos fundamentales.

3.2. Estrategia de implantación

La implantación puede hacerse en todos los nivelessimultáneamente o de uno en uno. Cuando se poneen marcha una evaluación por objetivos, se suele par-tir del nivel más alto de la jerarquía para posterior-mente ir descendiendo de forma progresiva.

El período de implantación suele ser de un año en lamayoría de los casos.Además de la duración, los res-ponsables del sistema deben tener en cuenta los re-cursos, tanto económicos y humanos que se han deinvertir.

También es muy útil para los responsables del sistemaseñalar en un documento las actividades del proceso

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

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Tabla 6

Fases de la puesta en marcha de la evaluación del desempeño

Fase I Fase II Fase III

Entrevista anual de evaluación:

Comunicación a los interesados.Recursos humanos:

Envío de formatos al evaluador:- Documento del evaluador.- Documento del evaluado.Envío material auxiliar:- Hoja instrucciones.- Guía de evaluación.

Entrega del formato al evaluado.Evaluador:

Fijación fecha entrevista.Preparación de la entrevista ycumplimentación de su formato.

Preparación de la entrevista ycumplimentación de su formato.

Evaluado:

Análisis de objetivos del año anterior.

Entrevista anual de evaluación:Evaluador:- Fijación fecha entrevista.- Preparación entrevista.

Entrevista de progreso:

Evaluación por factores.Acciones formativas/movilidad.Fijación de objetivos para el añosiguiente.

Cumplimentación del formato yvisa del evaluador y evaluado.Visa del superior del evaluador.Copias del documento:- Evaluado (opcional).- Evaluador (fotocopia).- Superior del evaluador (fotoc.).- Recursos humanos (original).

Evaluado:- Preparación de la entrevista.

Acciones a tomar:- Seguimiento de objetivos.- Grado de consecución.- Redefinición de objetivos.- Acciones formativas.- Análisis factores.

Page 114: Brenda gabriel

de implantación, los encargados de su ejecución y losrecursos necesarios.

Además, es necesario que la estrategia de implanta-ción también incluya una buena comunicación in-terna, pues la evaluación del personal es un asunto su-ficientemente controvertido, capaz de provocar en losparticipantes una reacción de desconfianza ante losposibles cambios o, lo que es peor, una oposición lar-vada. Para que el sistema alcance el mayor grado deeficacia, los interesados deben reflexionar sobre la si-tuación en que se encuentra la evaluación en la em-presa, para que sean conscientes de la necesidad de loscambios propuestos y no desconfíen de ellos. Esto esuna condición necesaria para el éxito real.

Para favorecer, hay diferentes acciones posibles:

➢ Comunicación del sistema antes de su aplicación.

➢ Difusión de informaciones generales sobre la eva-luación del desempeño.

➢ Organización de reuniones con evaluadores, conevaluados o con ambos, para debatir la situaciónde la evaluación y las ventajas e inconvenientesasociados al sistema.

Establecer una estrategia de comunicación y ponerlaen práctica permite que un sistema de evaluación sea

aceptado y, por lo tanto, pueda generartodos los beneficios posibles.

El proceso de comunicación internatiene dos fases:

a) Presentación a la dirección.

b) Presentación a evaluadores y evaluados.

Objetivos de las presentaciones:

➢ Explicación de los motivos y de finali-dad de la implantación de un sistemade este tipo.

➢ Información de objetivos y conteni-dos del programa.

➢ Establecimiento del calendario de ejecución del proceso.

➢ Solución de dudas y cuestiones que puedan surgir.

3.3. Formación de los participantes

Las organizaciones tienen asumida la necesidad de pre-parar a los participantes antes de llevar a cabo la ejecu-ción del proceso de evaluación. Pero se ha podido ob-servar, a través de diferentes estudios, que la falta depreparación de los evaluadores constituye la fuente másfrecuente de deficiencias en los sistemas de evaluación.Hay quien de forma más categórica afirma que estafalta de preparación conduce necesariamente al fracasodel sistema. La preparación de los participantes acre-cienta la fiabilidad de las evaluaciones. Una acción for-mativa para preparar a los evaluadores debe incluircomo mínimo los siguientes contenidos:

A) La evaluación del desempeño

➢ Qué es y cuáles son sus finalidades.

➢ Personas implicadas y sus responsabilidades.

➢ El proceso: duración del período de evalua-ción, logística y plan de fechas.

B) El cuestionario de la evaluación del desem-peño

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Figura 12

Estrategia de implantación

Se trata de tomar decisiones relativas a:

Los nivelesde implantaciónLa duración

temporal

Los recursosque se requiere

invertir

El desarrollo

Page 115: Brenda gabriel

➢ Explicación de los diferentes apartados queaparecen en el formulario.

C) La entrevista de evaluación

➢ Objetivos.

➢ Preparación de la entrevista: la valoración yerrores a evitar.

➢ Habilidades de comunicación para el desarro-llo de la entrevista.

➢ Simulaciones prácticas.

4. La entrevista de evaluación4.1. Introducción

La entrevista es un diálogo entre el responsable jerár-quico y el colaborador sobre su actuación y los resul-tados obtenidos durante un período de tiempo deter-minado, así como sobre su desarrollo personal paramejorar los resultados futuros.

En este sentido, hay que señalar que todo colabora-dor necesita medir su eficacia para progresar y debesaber lo que se espera de él, en un futuro próximo,en su puesto. Por otra parte, todo responsable jerár-quico debe tener en cuenta esta información paramejorar la gestión de su grupo. Por lo tanto, la en-trevista individual es un instrumento al servicio deambos, que tiene por objeto favorecer la comunica-ción sobre estos aspectos, estableciendo compromi-sos sobre acciones concretas a realizar en un períododeterminado.

Teniendo en cuenta que su finalidad básica es la me-jora del rendimiento y el desarrollo del colaborador,en la entrevista se deberá procurar lo siguiente:

➢ Proporcionar un feed-back a las personas sobre suactuación.

➢ Establecer compromisos para el próximo período.

➢ Promover el desarrollo de la persona en su puesto,mediante la identificación de sus necesidades deformación y motivándoles para que mejoren.

Es conveniente recordar que la entrevista de evaluaciónno tiene como meta comunicar y apoyar decisiones ad-ministrativas (incrementos salariales, promociones, tras-lados, etc.).Aunque estos aspectos pueden interesar alcolaborador, abordarlos en el momento de la entrevistano fomenta una mejora en la actuación individual.

4.2. Preparación

Con la preparación de la entrevista se sientan las basespara que su desarrollo posterior sea, más o menos, unproceso sencillo, para lo cual se deben tener en cuentados aspectos.

4.2.1. Aspectos logísticos

El evaluador deberá convocar anticipadamente (fi-jando una fecha y hora concreta) al evaluado para laentrevista y le proporcionará la información e instru-mentos necesarios para que pueda preparársela. Laconvocatoria se considera que debe realizarse aproxi-madamente con una semana de antelación.

Dentro de este apartado también pueden incluirse to-dos los aspectos relacionados con el entorno en elque se va a desarrollar la entrevista:

➢ Lugar privado.

➢ Sin prisas ni interrupciones.

➢ Con todo el material necesario.

4.1.2. Planificación de la entrevista

El evaluador deberá:

➢ Estudiar en detalle el método de evaluación queva a tener que aplicar.

➢ Documentarse adecuadamente.

➢ Revisar, si es necesario, las funciones o cometidosdel puesto.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

19

Page 116: Brenda gabriel

➢ Asegurarse de que conoce cuál ha sido la actua-ción de la persona en relación a cada función ocometido.

Objetivos de esta fase preparativa:

➢ Hacer una preevaluación justa y objetiva (a la horade hacer la valoración, el evaluador puede cometerincorrecciones que afecten a la validez y utilidaddel sistema de evaluación. Estos errores se analizanen profundidad en el último punto de este capí-tulo).

➢ Elaborar un plan para la entrevista (cómo crear elambiente adecuado, por dónde empezar, cómoconcluir, ...).

➢ Asegurarse de que con todo ello el evaluado ten-drá claro lo que se espera de él en el próximo pe-ríodo.

Uno de los aspectos más importantes en esta etapa deplanificación de la entrevista es realizar adecuada-mente la valoración del desempeño del evaluado. Paraello, además de evitar las “trampas” en las que sepuede caer a la hora de realizar esa valoración (y quese analizan en el apartado 4.4. de este capítulo es ne-cesario analizar las causas de los problemas de rendi-miento.

Realizar este análisis es importante por varios moti-vos:

➢ En función de las causas, las medidas que seadopten para solucionar los problemas de rendi-miento serán diferentes. Es decir, las causas delproblema determinarán el plan de acción que hade llevarse a cabo para que el rendimiento al-cance el nivel deseado. Por ejemplo, el plan deacción que un evaluador puede establecer con suevaluado será diferente si ese bajo rendimiento esconsecuencia de un problema de conocimiento osi es consecuencia de unos medios materiales in-suficientes.

➢ La evaluación se verá afectada por las causas de eserendimiento. Por ejemplo, un directivo evaluará aun colaborador con escaso rendimiento de formadiferente si la causa es debida a un problema de

motivación o si es debida a un problema de cali-dad de los materiales.

➢ El acuerdo entre evaluador y evaluado a la hora deidentificar los motivos de un rendimiento inade-cuado permite eliminar tensiones entre ellos ypredisponer al evaluado de forma más positiva ha-cia la elaboración y aplicación de un plan de ac-ción encaminado a eliminar esas causas.

No obstante, realizar este análisis de las causas aunqueaparentemente es sencillo, en la realidad se complicadebido a que, en un número elevado de casos:

➢ Los evaluadores responsabilizan directamente a losevaluados de ese rendimiento inadecuado.

➢ Los evaluados consideran que ese rendimientoinadecuado es consecuencia de factores externos.

Por lo tanto, ¿cómo se pueden determinar correcta-mente los motivos de un rendimiento inadecuado?Para ello, es necesario analizar las posibles razones através de un acercamiento realista y metódico.

El rendimiento se obtiene por la combinación de tresaspectos principales:

➢ Capacidad.

➢ Voluntad.

➢ Factores externos.

La capacidad, es el conocimiento, la habilidad, la ex-periencia que demuestra una persona en el desarrollode las tareas o actividades de su puesto de trabajo.

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

20

Figura 13

Facilita la fluidezen la comunicaciónInflujo en la evaluación

Determinación de las causasdel nivel de rendimiento

Selección personalizadade medidas de mejora

Page 117: Brenda gabriel

La voluntad, es el grado de motivación, compromisoy seguridad en sí mismo para desarrollar un determi-nado trabajo. Esta voluntad puede estar influenciadapor un gran número de aspectos ajenos al trabajador(como recompensas o castigos), pero en última ins-tancia es una cuestión interna. La cantidad de es-fuerzo que se aplicará en una tarea determinada de-pende del trabajador.

Los factores externos abarcan un extenso número deaspectos de la empresa que afectan en el rendimiento.Por ejemplo, los medios materiales, la calidad del pro-pio jefe, incluso en determinados sectores una situa-ción de mercado de recesión, son factores que pue-den influir de forma decisiva en el rendimiento delevaluado.

Es necesario tener en cuenta que el rendimiento de-pende de los tres factores mencionados. La presenciade uno solo de estos aspectos no es suficiente paraconseguir el rendimiento deseado; sin embargo, la au-sencia o el bajo nivel de uno de los factores puedeoriginar un rendimiento inadecuado.Así, por ejem-plo, la realización de un gran esfuerzo por parte de untrabajador no se traducirá en el rendimiento deseadosi no se tienen los conocimientos para desarrollar esetrabajo. Por el contrario, si el trabajador no se es-

fuerza, irremediablemente el rendimiento será inade-cuado, aunque sus capacidades sean buenas y los fac-tores externos favorables.

Por lo tanto, a la hora de realizar un análisis correctode los motivos de un rendimiento inadecuado, losevaluadores deben considerar, además de la capacidady la voluntad, los factores externos.

4.3. Etapas de la entrevista

La entrevista de evaluación, habitualmente, se estruc-tura en tres etapas.

4.3.1. Inicio

Es un momento trascendente parael evaluado que se enfrenta a suevaluación anual, con la tensiónque ello conlleva. Es conveniente,por lo tanto, crear un clima rela-jado (pero sin restarle importanciaa la entrevista ni a la evaluación) através de algún comentario gene-ral. Antes de pasar a la valoraciónpropiamente dicha hay que recor-darle al evaluado tanto la finalidadde la entrevista como la del propiosistema de evaluación.

4.3.2. Desarrollo

El objetivo es analizar, con el evaluado, los resultadosconseguidos durante el período de apreciación consi-derado. Por lo tanto, en esta fase, el evaluador tieneque exponer su valoración y el evaluado debería ex-plicar su punto de vista para llegar a un consenso so-bre la valoración.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

21

Tabla 7

Estructura de la entrevista de evaluación

Inicio

Toma de contacto.Presentar la finalidad y objetivosde la entrevista.

Desarrollo

Valoración del desempeño.Evaluación ascendente.

Conclusión

Definición del plan de acción.Resumen final.

Figura 14

Factores que se combinan en el rendimiento

Factores externosVoluntadCapacidad

Conocimientos.Habilidades.Experiencia.

Grado de motivación.Confianza.Compromiso.

Recursos técnicos.Recursos humanos.Aspectos coyunturales.

Page 118: Brenda gabriel

En este sentido, y dado que este proceso de comu-nicación es esencial para la gestión eficaz del rendi-miento, hay que señalar que “lo que se diga y cómo sediga” influirá directamente en la mejora o no delrendimiento del colaborador. Por ello, es especial-mente importante tener en cuenta que hay quedirigir esa comunicación hacia los aspectos relacio-nados con el rendimiento y no directamente conaspectos relacionados con la personalidad del cola-borador.

Si se hace referencia a los aspectos de la personalidad(difícilmente modificables) el evaluado puede sentirse“atacado”, lo que probablemente hará que éste seponga a la defensiva. Por el contrario, si se hace refe-rencia a los aspectos del rendimiento, el evaluadormanifiesta una actitud positiva con respecto a las cau-sas que hayan podido provocar los problemas de ren-dimiento y, por lo tanto, tener más posibilidades deaveriguar el verdadero motivo del problema y aplicarla solución más adecuada.

Al transmitir la valoración, el evaluador debería reali-zar una aproximación positiva, que consiste en eva-luar aspectos positivos de la actuación y analizar losaspectos negativos admitidos por los dos participantesen la entrevista. Los aspectos básicos que se deben te-ner en cuenta son los siguientes:

➢ Los resultados que la persona ha conseguido.

➢ Los resultados que no se han conseguido.

➢ Las dificultades surgidas y las causas de la no con-secución de resultados.

Además, hay que realizar un análisis del desarrollopersonal, es decir, los aspectos susceptibles de mejoray el apoyo que el evaluado espera para mejorar su ac-tuación. Para ello, es necesario considerar las capaci-dades personales no utilizadas, analizar la evoluciónprofesional y definir los apoyos requeridos por el co-laborador para su desarrollo.

Si se considera oportuno, antes de pasar a definir losplanes y compromisos de mejora, se puede solicitarpor parte del evaluador lo que se denomina evalua-ción ascendente. Se trata de que el evaluado expongasu percepción sobre cómo ha sido dirigido. El evalua-

dor debe, entonces, mostrarse receptivo y no justificardeterminadas actuaciones ni enfrentarse al evaluado;tiene que escuchar y analizar esa información e in-cluso compararla con la que han podido proporcionarotros evaluados.

4.3.4. Conclusión

En la fase final de la entrevista el evaluador y el eva-luado establecerán los compromisos cuantitativos y/ocualitativos a conseguir en el siguiente período. Poreso, es necesario poner especial énfasis en la defini-ción y consenso sobre:

➢ Los resultados a conseguir.

➢ Las necesidades de formación.

➢ Los objetivos de desarrollo.

➢ Los compromisos de cambio de actitudes, en elcaso en que sea necesario.

En definitiva, se trata de elaborar conjuntamente unplan de acción, ya que está demostrado que una ges-tión eficaz para la mejora del rendimiento requiereque se deleguen responsabilidades. El enfoque tradi-cional de gestión, basado en directivos que dan órde-nes y en subordinados que las cumplen no suelenmejorar de forma notable el rendimiento de los cola-boradores.A la hora de elaborar el plan de acción losevaluadores deben desempeñar la figura de “facilita-dor” no de “inspector o controlador”. El directivodebe esforzarse para proporcionar a sus colaboradoreslos medios necesarios; además, debe escucharlos aten-tamente, de manera que pueda ayudarles a establecerese plan de acción con el fin de resolver sus proble-mas de rendimiento.

Por lo tanto, lo que se persigue es establecer unarelación de colaboración entre evaluador y eva-luado, entre jefe y colaborador, en la que el direc-tivo apoya a sus colaboradores en el análisis y reso-lución de problemas de trabajo que no serían capa-ces de resolver por sí mismos y el colaborador secompromete a realizar y aplicar acciones de me-jora.

Para terminar, el evaluador resumirá la entrevista:

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

22

Page 119: Brenda gabriel

➢ Los principales temas abordados referidos a lospuntos fuertes y áreas de mejora del desem-peño.

➢ Los compromisos y objetivos para el siguiente pe-ríodo.

➢ Las acciones para la mejora de conocimientos, ca-pacidades y comportamientos.

En esta etapa final de la entrevista, también sepuede dejar que el evaluado exponga sus conclu-siones y manifieste su opinión sobre el grado deadecuación del proceso y del sistema de evalua-ción.

Todo lo mencionado hasta ahora hace referencia a laentrevista de apreciación, pero a lo largo del períodode evaluación también es necesario realizar reunio-nes de orientación o seguimiento. Se trata de queevaluador y evaluado verifiquen periódicamente elgrado de consecución de los compromisos y objeti-vos establecidos en la entrevista de apreciación paragarantizar que el proceso se ajuste constantemente alas actividades del trabajo y a la situación de la em-presa.

Objetivos de las reuniones de comprobación:

➢ Identificar desviaciones respecto a los planes pre-vistos.

➢ Definir y programar las acciones de correcciónoportunas.

➢ Establecer posibles reajustes de las prioridades, delas fases de realización y, de ser necesario, de losobjetivos o planes establecidos.

Pero donde realmente se pone a prueba la pericia delevaluador es en las entrevistas con colaboradores debajo rendimiento. Para estos casos, se pueden señalarunas pautas que facilitan el desarrollo de la entre-vista:

➢ Ser racional y no emocional.

➢ Evitar las comparaciones con otros empleados.

➢ Concentrarse en hechos y comportamientos ob-servables, no en características personales.

➢ No insistir en mantener la interpretación personalde los hechos.

➢ Involucrar al evaluado en la búsqueda de una solu-ción.

➢ Establecer un objetivo concreto a conseguir.

➢ Definir y consensuar un plan de acción para lle-varlo a cabo.

Por último, hay que recordar que es más importantedesarrollar el potencial del colaborador que corregirsus imperfecciones. Un consejo para el evaluador esque no intente conseguir lo imposible. En concreto,es muy extraño conseguir una experiencia agradablede una evaluación desfavorable, como también lo esinspirar confianza a una persona recelosa y descon-fiada.

4.4. Trampas al efectuar la valoración

El desarrollo de la entrevista y del propio sistema deevaluación puede verse afectado por una serie de

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

23

Figura 15

Establecercompromisoscualitativos

y cuantitativos

Resumen de:Posibilidadesde mejoraObjetivosAccionesconcretas

Entrevista de apreciación Reuniones de comprobación

IdentificardesviacionesProgramaraccionesReajustarprioridades

Page 120: Brenda gabriel

trampas en las que el evaluador puede caer, cons-ciente o inconscientemente, a la hora de realizar laapreciación o valoración del evaluado.

➢ Tendencia central. Que consiste en evaluarpermanentemente a las personas en el punto me-dio. El evaluador opta por ser neutro en sus valo-raciones para evitar la discusión sobre apreciacio-nes complicadas y, por lo tanto, huir de situacio-nes conflictivas. Para evitar esta tendencia se sueleutilizar la técnica denominada distribución for-zada.

➢ Efecto halo. Se trata de evaluar a una personapor un único factor o criterio que se genera-liza. Para no caer en esta trampa, el evaluadordebe analizar por separado cada criterio o fac-tor.

➢ Actuación reciente. Es la tendencia a evaluarla actuación del evaluado, fijándose única y ex-clusivamente en un período cercano. Para evitaresta tendencia es conveniente realizar las reunio-nes de orientación o seguimiento a lo largo delproceso.

➢ Comportamiento colectivo. Consiste enevaluar un grupo de trabajo en función de susresultados, otorgando una misma evaluaciónpara todos sus componentes,teniendo como cr i ter io laequiparación de sus resulta-dos con los de la unidad. Estopodría llevar a dos er rores:por un lado, otorgar a uno delos integrantes una puntua-ción super ior al resto, y porotro, que la puntuación atri-buida homogéneamente algrupo, no estuviera compa-rada equitativamente con lade otros equipos de la orga-nización.

➢ Efecto espejo. Es la ten-dencia a va lorar de for mamás positiva a aquellas per-sonas que tienen caracterís-ticas, habilidades o cr iter ios

más similares o cercanos a los del propio eva-luador.

➢ Inconsistencia sistemática. Es la incoherenciao falta de constancia del evaluador para valorar losdiferentes criterios o personas.

➢ Evaluación por estereotipos. Consiste en la va-loración errónea de un comportamiento por su-poner que coincide con un juicio de valor prede-terminado y globalizante.

➢ Primera impresión: Consiste en dejarse influirpor el juicio inicial que se obtiene del evaluado,ignorando otras informaciones que permitieranmodificar esa impresión.

Estas trampas restan objetividad al proceso, así que co-nocerlas y considerarlas antes de realizar la valoraciónproporcionará una mayor fiabilidad y validez al sis-tema y facilitará el éxito de la entrevista.

Uno de los mecanismos más adecuados para minimi-zar o evitar estas trampas a la hora de realizar la valo-ración del desempeño consiste en desarrollar una se-rie de casos en los que se presentan ejemplos ficticiosde rendimientos de evaluados y a través de diferentesvaloraciones realizadas por diferentes evaluadores sepueda establecer un marco de referencia.

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

24

Figura 16

Trampasal valorar

Inconsistenciatemática

Efectohalo

Tendenciacentral

Evaluación por estereotipos

Primeraimpresión

Actuaciónreciente

Efectoespejo

Comportamientogrupal

Page 121: Brenda gabriel

5. Los controles de la evaluación deldesempeño

La puesta en práctica de un sistema de evaluación deldesempeño requiere unos mecanismos de control paralograr su máxima eficacia, que pueden ser los siguientes:

5.1. El control de implantación

Antes de aplicar el sistema de evaluación del desem-peño, y para conocer su grado de eficacia, se debecomprobar si los criterios y el método son los másadecuados para la organización y para conseguir losobjetivos establecidos.

Sólo a través del control se pueden analizar las desviacio-nes del sistema y, por consiguiente, hasta qué punto lasconclusiones obtenidas en la evaluación son lo suficien-temente válidas como para, basándose en ellas, tomardecisiones que influirán en la pro-moción, el desarrollo, los incentivosy la remuneración de ese empleado.

Respecto a los criterios de evalua-ción, es necesario comprobar quesirven para el objetivo predetermi-nado: si se utiliza como criterio eltrabajo en equipo, será válidocuando pueda demostrarse que losevaluados favorablemente son real-mente los mejores.

Hay que señalar que para verificar la validez de loscriterios es muy útil cotejar los resultados obtenidoscon otras evaluaciones desarrolladas a través de me-dios diferentes. De la comparación entre las conclu-siones a las que se haya llegado se podrá extraer la va-lidez de los criterios utilizados.

Detenerse en el análisis de la precisión del método deevaluación elegido es uno de los puntos claves parauna correcta implantación del sistema. Hay que seña-lar que cualquier evaluación puede conllevar un mar-gen de error que es necesario analizar para determi-nar su grado de precisión.

El método de evaluación será más adecuadocuanto menor sea la desviación obtenida a travésde varias mediciones diferentes del rendimiento. Sise concluyen evaluaciones parecidas en distintosanálisis, el grado de confianza en sus resultadosserá mayor.

Posibles desviaciones:

➢ Diferentes evaluaciones de un mismo individuorealizadas en momentos distintos.

➢ Diferentes evaluaciones de un mismo individuorealizadas por diferentes personas.

➢ La coherencia de la evaluación de los diferentesapartados de una evaluación (por ejemplo, la parterelacionada con factores personales y la relacio-nada con objetivos).

Un control de la fase de implantación, y previo a laaplicación, conlleva inevitablemente dos proble-mas:

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

25

Figura 17

Controlesdel sistema

De implantación

Figura 18

Identificacióndel gradode eficaciadel sistema

Análisisde deficienciasy áreas de mejora

Correcciones

Implantaciónefectiva

Page 122: Brenda gabriel

➢ Económicamente, el coste es más elevado, lo quese debe a que, habitualmente, este tipo de con-trol se realiza con el apoyo de consultores exper-tos.

➢ El tiempo de implantación es más elevado y, por lotanto, se produce una demora en la aplicaciónoperativa del sistema.

Éstas son algunas de las causas por las que algunas or-ganizaciones no realizan estos controles,pero también existen otros motivos:

➢ La comparación entre coste y valorobtenido no se considera rentable. Esdecir, que el tiempo y esfuerzos inver-tidos, tanto económicos como huma-nos, no compensan.

➢ Otras empresas consideran que losobjetivos que se persiguen no requie-ren este género de control (por ejem-plo, porque sólo pretende mejorar laeficacia del personal o el desarrollo de los indivi-duos).

➢ Tener que implantar el sistema en un plazo redu-cido de tiempo.

➢ Optar por aplicar, de forma idéntica, un sistemautilizado eficazmente por otra organización.

➢ Considerar que las validaciones realizadas por otrasexperiencias de aplicación del sistema elegido sepueden extrapolar.

➢ Considerar más adecuado el control de funciona-miento o de desarrollo, porque un control previosería poco significativo y demasiado teórico.

No obstante, en el seguimiento de los casos en losque se ha aplicado este control, y en los que no se haaplicado, se pone de manifiesto su efectividad y surentabilidad. Al implantarse el sistema con un mar-gen de error reducido, se garantiza el éxito de la apli-cación y de la aceptación del sistema. Los datos obte-nidos en el desarrollo de las pruebas piloto y las me-didas adoptadas son una valiosa herramienta pararebatir ciertos escepticismos que se pueden plantear

en el inicio de la aplicación o en la fase de comuni-cación.

5.2. El control sobre el funcionamiento del sistema

Mediante la aplicación de dicho control, se garantizael éxito del sistema durante la fase de ejecución delprograma.

La necesidad de llevar a cabo este control está rela-cionada con la aplicación o no del control previodurante la fase de implantación. La experiencia de-muestra que, si se ha realizado el control previo, losresultados obtenidos con el control sobre el funcio-namiento son significativamente mejores, se detectanmenos fallos y, por lo tanto, no es necesario introdu-cir demasiadas modificaciones que resten validez alsistema.

Cuando se recurre a este mecanismo de control debeobservarse si se están aplicando correctamente, entreotros, los siguientes aspectos:

➢ La ejecución de los plazos temporales.

➢ El cumplimiento del circuito administrativo.

➢ La aplicación de los criterios establecidos para si-tuaciones especiales.

➢ El modo de cumplimentación de los cuestiona-rios.

Este control se puede realizar a través de la observa-ción de cambios injustificados en la evaluación de

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

26

Figura 19

Controlsobre el

funcionamiento

¿Se estáncumpliendolas pautas

establecidasen el proceso?

¿Las evaluacionesse han realizadoadecuadamente?

Page 123: Brenda gabriel

una persona, comparando varios informes o anali-zando los informes de un evaluado con los de otrosrealizados por el mismo evaluador.

Por último, no hay que olvidar que una buena prepa-ración de los evaluadores, adquirida por medio decursos de formación o de reciclaje, contribuye a quetanto los aspectos formales como los cualitativos favo-rezcan el éxito del sistema en conjunto.

5.3. El control para el desarrollo

A través de este mecanismo de control se determina-rán las reformas e innovaciones necesarias para que elsistema de evaluación mantenga su utilidad y credibi-lidad, tanto para la organización como para las perso-nas involucradas en él.

Este control se efectúa una vez terminado el ciclo delsistema y la forma más habitual de realizarse consiste,por un lado, en recoger las cuestiones surgidas du-rante el período de ejecución de la evaluación y ana-lizar las situaciones conflictivas que se hayan produ-cido y, por otro lado, pidiendo tanto a los evaluadorescomo evaluados y supervisores que expresen su valo-ración sobre la utilidad del sistema y las ideas o suge-rencias de mejora en las que puedan haber pensado.Si se opta por solicitar estas opiniones, es convenienteque una vez realizado el análisis y los estudios corres-pondientes se lleve a cabo un proceso de comunica-ción, bien por escrito o bien en una presentación, enel que se expongan las sugerencias realizadas y las me-didas adoptadas.Así, se consigue que tanto los evalua-dores como los evaluados se involucren más y se tras-

mita una imagen de transparencia, fundamental entodo sistema de evaluación.

6. BibliografíaADAMS, G. S.: Medición y evaluación. Editorial Herder.

BAZINET, A.: La evaluación del rendimiento. EditorialHerder.

CUMMINGS, L. L.,Y SCHWAB, D. P.: Recursos humanos.Desempeño y evaluación. Edit.Trillas.

GAN, F.: Manual de Programas de Desarrollo de RecursosHumanos. Ediciones Apostrofe.

GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M.,Y DON-NELLY, J. H.: Las organizaciones (comporta-miento - estructura - procesos). Editorial Mc-Graw-Hill/Irwin.

GÓMEZ-MEJÍA, L. R.; BALKIN, D. B., Y

CARDY, R. L.: Gestión de recursos humanos.Editorial Prentice Hall.

LEVY-LEBOYER, C.: Evaluación del perso-nal. Ediciones Díaz de Santos.

MADDUX, R. B.: Evaluación efectiva del desempeño. Edi-torial Trillas.

MUÑOZ, J. F.: Evaluación del desempeño. Editorial Iber-Caja

SWAN,W. S.: Cómo escoger el personal adecuado. EditorialNorma.

VELS,A.: La selección del personal y el problema humanoen las empresas. Editorial Herder.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

27

Figura 20

¿Se han cumplidolos objetivos?

Áreasde mejora

Rectificacionese innovaciones

para el próximoperíodo

Page 124: Brenda gabriel

FUNCIONES Y ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Creación: Licda. Ma. Iselda Morales Soto Febrero, 2014

Page 125: Brenda gabriel

Proceso administrativo

La administración puede verse como un

proceso. Según Fayol, dicho proceso está

compuesto por funciones básicas:

Planificación, organización, dirección, Integración, control.

Page 126: Brenda gabriel

Proceso Administrativo

Planeación ¿Qué se quiere hacer?

¿Qué se va a hacer?

Organización ¿Cómo se va a hacer?

Integración ¿Con qué y con quién se va a hacer?

Dirección Ver que se haga

Control ¿Cómo se ha realizado?

ETAPAS FASES

Mecánica o Estructural

Dinámica u Operativa

Page 127: Brenda gabriel

Mec

ánic

a o

Est

ruct

ura

l

Planificación

Organización

Propósitos Objetivos Estrategias Políticas Programas Presupuestos Procedimiento

División del

Trabajo

Jerarquización Departamentalización Descripción de

funciones

Page 128: Brenda gabriel

Planeación

Proceso que define metas y objetivos y las acciones o estrategias para desarrollar las actividades que permitirán alcanzarlos.

SIN PLANEACIÓN LA EMPRESA CAMINA SIN

RUMBO

Page 129: Brenda gabriel

Pla

ne

ació

n

¿Qué se va a planear?

En esta etapa se realizan los planes para dar a la organización objetivos y conocimientos para alcanzarlos.

Responde a:

¿Qué hacer? ¿Cuándo hacerlo? ¿Dónde hacerlo? ¿Cómo hacerlo?

Page 130: Brenda gabriel

Alg

un

as A

ctiv

idad

es d

e la

P

lan

eaci

ón

• Análisis de situaciones actuales.

• Anticipación al futuro

• Determinación de objetivos

• Elección de estrategia corporativa.

• Determina los recursos necesarios para alcanzar las metas de la organización

Page 131: Brenda gabriel

Org

an

iza

ció

n

Implica el diseño de la estructura más adecuada para llevar a cabo los planes.

Determina:

• Actividades que se realizarán

• Como se clasificarán

• Quién las realizará

• Señala, puestos, jerarquías, líneas de comunicación dentro de la empresa.

Page 132: Brenda gabriel

Org

an

iza

ció

n

La empresa aprovechará mejor sus recursos y logrará alcanzar sus objetivos, en la medida que organice eficientemente las funciones de la empresa.

Actividades:

• Establecer la estructura de la empresa

• Especificar funciones y responsabilidades de los puestos.

• Agrupar tareas en unidades de trabajo.

• Distribuye recursos y crea condiciones adecuadas para realizar las tareas en un ambiente de armonía.

Page 133: Brenda gabriel

Elem

ento

s d

e la

O

rgan

izac

ión

• Organigramas

• Manuales

• Normas

• Guías de manejo (instructivos)

• Protocolos

• Comités

Page 134: Brenda gabriel

Fase

Din

ámic

a u

Op

era

tiva

• Toma de decisiones • Integración • Motivación • Comunicación • Jefatura

Dirección o

Ejecución

Control

• Supervisión

• Evaluación

• Establecimiento de estándares

• Medición (indicadores)

• Comparación o corrección

• Retroalimentación

Page 135: Brenda gabriel

Dir

ecc

ión

Son las acciones que el administrador ejecuta para dirigir y coordinar con eficacia a los colaboradores de la empresa, con el fin de lograr los objetivos trazados.

Comprende el contacto cercano que el administrador mantiene con sus subordinados para orientarlos, motivarlos e inspirarlos al logro de las metas y objetivos de la empresa

Page 136: Brenda gabriel

CO

NTR

OL

Es el seguimiento que se da a las actividades de la organización, con el fin de garantizar que éstas se están desarrollando conforme a lo planeado de no estarse cumpliendo se emiten las acciones correctivas y se ajustan las desviaciones encontradas.

El control garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos trazados.

Etapas del Control: * Supervisión * Evaluación

Page 137: Brenda gabriel

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

EL PROCESO ADMINSITRATIVO DEBE DARSE DENTRO DE UN ORDEN LÓGICO Y SECUENCIAL

Page 138: Brenda gabriel

EL PROCESO ADMINISTRATIVO INTEGRA TODAS SUS ETAPAS, CUMPLIENDO CON EL PRINCIPIO DE INTEGRALIDAD

Page 139: Brenda gabriel

CADA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ES CICLICA

CON RETROALIMENTACIÓN

POR TANTO ES SISTEMÁTICO

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN CONTROL

Page 140: Brenda gabriel

EL PROCESO ADMINISTRATIVO CUMPLE CON LA SIMULTANEIDAD

Porque en el mismo momento y

en distintas áreas de la

organización se desarrollan

actividades que se relacionan

entre sí en las diferentes etapas

del proceso.

Page 141: Brenda gabriel

PR

INC

IPIO

S D

EL P

RO

CES

O

AD

MIN

ISTR

ATI

VO

Factibilidad Lo que se planea debe ser realizable.

Flexibilidad Posee la capacidad de adaptarse al cambio y a situaciones imprevistas

Objetividad y cuantificación

Este principio implica la necesidad de utilizar datos objetivos producto de estudios de mercado que ofrecen datos estadísticos que minimizan los riesgos en la toma de decisiones.

Unidad Todos los planes de la organización deben integrarse o articularse con el plan general de la empresa para el alcance de éstos.

Page 142: Brenda gabriel

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Permite lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes externos e internos, mediante el máximo

aprovechamiento de los recursos materiales y humanos, con el propósito de operar con los más altos estándares

de calidad y eficiencia para alcanzar los objetivos trazados por la alta dirección de la empresa.

Page 143: Brenda gabriel

ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN EL PENSAMIENTO DE TAYLOR

• La idea que Taylor manejaba sobre la estructura organizacional era que por cada actividad en la empresa debía existir un “capataz” el cual se encargaba de instruir a los obreros sobre la actividad a realizar, sin generarle ninguna otra labor, así aseguraba la productividad máxima de la empresa, sin importarle el obrero como ser humano, si no como una pieza de maquinaria mas, la cual podía ser moldeada para solo trabajar.

Page 144: Brenda gabriel

ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN EL PENSAMIENTO DE FAYOL

• La estructura organizacional fue el énfasis

de su trabajo, enfocaba esta estructura en

la administración como tal. Se

consideraba cuidar el ente de la

subdivisión de los trabajos de la empresa

mediante el enfoque de tener una persona

capacitada para dirigir.

Page 145: Brenda gabriel

• Esta persona considerada como jefe principal, debería ser una persona estudiada, la cual desde que es operario su capacidad técnica iría evolucionando y transformando mediante ascendiera en la estructura de la empresa y evolucionara su capacidad administrativa.

Page 146: Brenda gabriel

• Realizó varias divisiones según las

operaciones del comercio y de la industria. La primera se basó en la parte técnica, la

cual se enfocaba en la producción de

bienes y servicios que la empresa

generaba.

Page 147: Brenda gabriel

• En la parte comercial, se enfocaba en la comercialización de la empresa. Luego miró las funciones financieras y contables enfocadas en la búsqueda y manejo del capital, estadísticas y manejo de los datos

contables. Las funciones administrativas estaban ligadas a la integración de todas las funciones anteriores coordinadas por la empresa.

Page 148: Brenda gabriel

Administración moderna de una organización centrada en la

estrategia y enfocada a las necesidades del cliente

Page 149: Brenda gabriel

Bibliografía:

Claude S. George, Jr. Historia del Pensamiento Administrativo Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Primera Edición en Español, 1974, México Agustín Reyes Ponce Administración Moderna Limusa Noriega Editores, 2000, México

Page 150: Brenda gabriel

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL

TRABAJO Administración de los Riesgos del Trabajo

Creación propia: Licda. Iselda Morales

Page 151: Brenda gabriel

DEFINICIÓN

O Desde la edad media surgen las primeras

acciones positivas para la prevención.

Puede definirse como los sentimientos

humanitarios, como resultado de graves

accidentes sucedidos, con el argumento

para poner mayor o menor énfasis en

medidas proteccionistas.

Page 152: Brenda gabriel

O Las preocupaciones preventivas basan sus

soluciones en la adecuación de condiciones

físicas en las instalaciones y equipos, es

decir, en los llamados factores técnicos de

la producción.

Page 153: Brenda gabriel

Su implementación surge.

O En 1931 con la publicación de su obra

titulada Industrial Accident Prevention, H.W

Heinrich hace la primera gran aportación a

la seguridad en el trabajo. La consecuencia

para la prevención es que se cuida

prioritariamente la formación y otros

aspectos incidentes en los factores

humanos de la Seguridad en el Trabajo.

Page 154: Brenda gabriel

O El 31 de enero de 1940 surge el primer

Reglamento General de Seguridad e Higiene

en el Trabajo y posteriormente, el 9 de

marzo de 1971 surge la orden general de su

implementación.

Page 155: Brenda gabriel

Evolución de la Prevención en paralelo con la producción

Page 156: Brenda gabriel

O La seguridad e higiene en el trabajo constituye un

medio decisivo en la productividad.

O El concepto de Seguridad en el Trabajo, es entones

una necesidad directa y exclusiva sobre los

accidentes que dan lugar a lesiones este concepto

provocó planteamientos parciales en las acciones

de Seguridad e Higiene.

Page 157: Brenda gabriel

O A partir de 1973 surge la sensibilización

generalizada por los problemas que plantea

la falta de higiene industrial. A partir de esta

época empiezan a establecerse las

estructuras organizativas adecuadas para ir

fijando las responsabilidades de la

seguridad en los diferentes niveles

naturales del proceso productivo, de

explotación y servicio.

Page 158: Brenda gabriel

Riesgos ligados a Pérdidas

O El riesgo puede conceptualizarse como RIESGO

ESPECULATIVO, el cual puede tener un efecto

favorable (ganancia) o desfavorable (pérdida) o

bien el RIESGO PURO que solo puede dar como

resultado un efecto adverso o no (perder o no

perder). Al riesgo está íntimamente ligado el

PELIGRO.

Page 159: Brenda gabriel

El peligro es una condición que puede producir efectos

adversos sobre la mejor utilización de los recursos

humanos y de la propiedad.

Page 160: Brenda gabriel

Riesgos Puros en el Trabajo

Page 161: Brenda gabriel

Identificación y Evaluación de Riesgo son el fundamento de la Administración de Riesgos

Page 162: Brenda gabriel

Técnicas Analíticas y Operativas de Seguridad e Higiene en el Trabajo

Page 163: Brenda gabriel

Seguridad O Es un estado deseable de las personas frente a

los riesgos. La graduación de este estado o

situación del ser humano y su entorno es variable

desde el punto de vista subjetivo.

O Cuando se traslada al trabajo, se concreta la

seguridad que podemos obtener a través de

acciones contra las pérdidas derivadas de los

accidentes del trabajo y esta es LA SEGURIDAD EN

EL TRABAJO.

Page 164: Brenda gabriel

O Una actitud positiva contra el accidente

O Unas tácticas o estrategias para evitar el

accidente.

O Unas técnicas o sistemas contra el accidente.

Todo esto explica que la seguridad sea una

disciplina científica con su terminología específica y

sus propios principios universales.

Page 165: Brenda gabriel

Antítesis de la Seguridad

O Se entiende por antítesis de la seguridad el

accidente y el incidente.

O Características del Accidente: No es

deseado, produce pérdidas y generalmente

existe el contacto con una fuente de

energía.

O En cuanto al incidente: es muy similar o muy

próximo al accidente , solo que no produce

pérdidas.

Page 166: Brenda gabriel

Accidente

Page 167: Brenda gabriel

Incidente

Page 168: Brenda gabriel

¿Por qué no se

actúa como se

debe ante

situaciones de

riesgo.

¿Por qué

existen

condiciones

inseguras?

Page 169: Brenda gabriel

INTEGRACIÓN

RECURSOS HUMANOS

Elaborado por: Licda. Iselda Morales Abril, 2014

Page 170: Brenda gabriel

DEFINICIÓN DE RRHH • Se denomina recursos humanos (RRHH)

al sistema o proceso de gestión que se

ocupa de seleccionar, contratar, formar,

emplear y retener al personal de la

organización.

Page 171: Brenda gabriel

¿Qué es Administración de RRHH?

• Se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial.

Page 172: Brenda gabriel

Administración de RRHH

• Se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización

Page 173: Brenda gabriel

Práctica y políticas de la Admón. De RRHH

• Realizar análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada colaborador)

• Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto

• Seleccionar a los candidatos para cada puesto

• Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores

Page 174: Brenda gabriel

• Evaluar el desempeño • Administrar los sueldos y los salarios

(remunerar) • Proporcionar incentivos y prestaciones • Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) • Capacitar y desarrollar a los empleados

actuales • Fomentar el compromiso de los colaboradores

Page 175: Brenda gabriel

Objetivo del profesional de RRHH

Lograr los objetivos de la organización, con un máximo de eficacia en un marco de acciones responsables y éticas.

Page 176: Brenda gabriel

Los especialistas en RRHH deben: • Contribuir efectivamente al éxito de su

organización, • Mantener la perspectiva fundamental de

su función. • Contribuir a los objetivos de su

organización.

Page 177: Brenda gabriel

Sistema de Remuneración Sueldos, Salarios; Prestaciones

• Es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor.

Page 178: Brenda gabriel

• La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Page 179: Brenda gabriel

Bibliografía

Werther.Jr. W. – Davis H.

Administración de Personal y Recursos Humanos, Cuarta Edición, 1995

McGraw-Hill, México

Page 180: Brenda gabriel

LEGISLACIÓN LABORAL

Está regulada por el Ministerio de Trabajo

y Previsión Social mediante el Código de

Trabajo.

Creado por: Licda. Iselda Morales

Page 181: Brenda gabriel

Cómo surge el Código de Trabajo

El ambiente laboral, es uno de los que más generan

conflictos, debido a los intereses que se mueven dentro

del mismo y como consecuencia, se creó un código que

regule las acciones laborales para resolver los conflictos

que puedan surgir dentro de éste.

El código de trabajo regula el llamado contrato individual

de trabajo, que permite a las partes llevar de una forma

ordenada y concreta su comportamiento, mientras

prestan sus servicios.

Page 182: Brenda gabriel

Contrato de Trabajo

El artículo 18 del código de Trabajo, (Decreto No. 1441

del Congreso de la República de Guatemala), establece:

“Contrato Individual de Trabajo sea cual fuere su

denominación es el vínculo económico-jurídico mediante

el que una persona (Trabajador), queda obligada a

prestar a otra ( Patrono), sus servicios personales o a

ejecutarle una obra personalmente, bajo la dependencia

continuada y dirección inmediata o delegada de esta

última, a cambio de una retribución de cualquier clase o

forma”.3

Page 183: Brenda gabriel

Características de los Contratos de Trabajo

Contrato escrito

El contrato de trabajo puede ser por tiempo indefinido,

por un período determinado o para un trabajo

determinado.

Contrato individual de trabajo puede ser:

Verbal y éste se celebra para trabajar en una granja /

rancho

Para prestar un servicio doméstico,

Para realizar trabajo temporal o accidental no superior a

60 días y para ciertos trabajos cuyo valor no exceda GTQ

100.

Page 184: Brenda gabriel

En todos los demás casos, el contrato de trabajo debe

ser por escrito y debe contener los siguientes términos:

Nombre completo

Edad

Género

Estado civil

Nacionalidad y domicilio de las partes,

Fecha de inicio de la relación laboral,

Tipo de trabajo que el trabajador está obligado a

proporcionar y

Salario pactado en el contrato, etc . Según (Art. 25-29

del Código del Trabajo)

Page 185: Brenda gabriel

Características de los contratos de trabajo

Por la duración, los contratos pueden ser:

De duración indefinida “son los más frecuentes,

desde un punto de vista estadístico” y de duración

determinada, éstos son los de trabajos eventuales,

en prácticas y para la formación al margen de la

posibilidad de contratos a tiempo parcial o

contratos periódicos de carácter discontinuo.

Page 186: Brenda gabriel

CONTRATOS DE DURACIÓN DETERMINADA

En Guatemala se prohíbe la contratación de

trabajadores con contratos de duración fija para

las tareas de carácter permanente.

Los contratos de duración determinada se

permiten para el trabajo o el servicio temporal o

accidental que debe ser ejecutado o realizado.

Page 187: Brenda gabriel

Contratos de duración determinada

El Código de Trabajo, sin embargo no establece

ningún límite a la duración del contrato a plazo fijo.

El límite de un contrato a plazo fijo en realidad

depende de la duración de la tarea temporal y la

fecha de vencimiento de la ocurrencia de cualquier

evento o circunstancia. (Art. 25-26 del Código del

Trabajo)

Page 188: Brenda gabriel

Por la razón del lugar de trabajo y teniendo

en cuenta las peculiaridades del mismo o

los riesgos que conlleva, puede hablarse,

por ejemplo, del contrato de trabajo en el

mar, el campo y la minería.

Page 189: Brenda gabriel

El Contrato Individual de trabajo obliga a:

La observancia de las obligaciones y derechos que

el código de trabajo establece o los convenios

internacionales ratificados por Guatemala,

determinen para las partes de la relación laboral,

siempre, respecto a estos últimos, cuando

consignen beneficios superiores para los

trabajadores que dicho código contempla.

Page 190: Brenda gabriel

El artículo veintidós del decreto No. 1441

establece:

“En todo contrato individual de trabajo deben

entenderse incluidos por lo menos, las garantías y

derechos que otorguen a los trabajadores la

Constitución, el presente código, sus reglamentos

y las demás leyes de trabajo y previsión social”.

Page 191: Brenda gabriel

Particularidades del Contrato de

Trabajo

Es consensual, porque basta el consentimiento de las

partes para que el contrato sea perfecto.

Esto quiere decir que al formalizar una relación laboral

el consentimiento tiene un papel importante para la

creación de la misma.

Page 192: Brenda gabriel

Particularidades del Contrato de Trabajo

Es conmutativo, porque las prestaciones que se deben las

partes son ciertas, desde que se celebra el contrato, de tal

suerte que ellas pueden apreciar inmediatamente el

beneficio o pérdida que les cause este.

Page 193: Brenda gabriel

Particularidades del Contrato de Trabajo

Es oneroso, se entiende que un contrato es oneroso por

que el patrono se beneficia del trabajador y el trabajador

recibe un salario de su patrono.

por ejemplo: una empresa de celulares contrata a su

vendedores de teléfonos, la empresa se beneficia de la

venta de sus empleados y el vendedor recibe su salario y

porcentajes extras por la venta.

Page 194: Brenda gabriel

Particularidades del Contrato de Trabajo

Es bilateral, porque ambas partes contratantes (patrono y

trabajador), se obligan recíprocamente la una hacia otra. Es personal, porque se celebra entre los propios

interesados en la contratación.

Es de tracto sucesivo, porque sus efectos se prolongan

en el tiempo.

Es principal, porque subsiste por si solo, sin necesidad de

ningún otro contrato.

Page 195: Brenda gabriel

BIBLIOGRAFIA

• Recuperado de:

http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/04/04_627

1.pdf

Page 196: Brenda gabriel

FECHA LÍMITE DE CUMPLIMIENTO

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Total de entrenamientos "a" "a" "b" "c"

Total de entrenamientos "b"

Total de entrenamientos "c"

Entrenamientos

% de Avance por curso

EJEMPLO MATRIZ DE ENTRENAMIENTO

<% Avance de A y B > <% Avance de A, B y C >

DNE Y PROGRAMACIÓN MENSUAL

VALIDAR REGISTRO

Gráfico por

colaborador

Gráfico General

Page 197: Brenda gabriel
Page 198: Brenda gabriel

METODOLOGÍA A SEGUIR PARA DAR SOLUCIÓN A CASOS CENTRADOS EN GENERAR

PROPUESTAS DE TOMA DE DECISIONES:

Esta metodología pretende el entrenamiento de los participantes en el estudio de situaciones que

requieren la resolución de problemas, de manera que se impliquen en el proceso de toma de

decisiones que, desde la opinión de los individuos y/o grupo, sea el más adecuado en la

situación estudiada.

Esta suele ser la estrategia mas utilizada didácticamente, ya que, como fase previa, incluye el

estudio descriptivo de la situación en donde se define el problema al que se intenta dar solución.

Respecto al proceso operativo requerido en este tipo de casos, se propone el siguiente decálogo:

1. Estudiar el caso planteado situándolo dentro del contexto específico en el que tiene

lugar.

2. Analizar el caso desde distintas perspectivas tratando de señalar las principales

variables que describen la situación planteada.

3. Identificar la información adicional que se requiere para conocer el caso en profundidad

e indicar los principales datos que será necesario recabar.

4. Detectar los puntos fuertes y débiles de la situación, así como las interacciones que se

producen entre ellos, los roles más significativos, los planteamientos teóricos e

ideológicos desde los que se plantean las intervenciones que entran en juego en el caso.

5. Finalmente, partiendo de estas consideraciones, enumerar los problemas planteados

estableciendo una jerarquía en razón de su importancia y/o urgencia.

6. Estudiar separadamente cada uno de los problemas, describiendo los principales

cambios que es preciso llevar a cabo en cada situación para solucionar los que hayan

sido seleccionados.

7. Generar diversas alternativas de acción para abordar cada uno de los cambios.

8. Estudiar los pros y los contras de cada una y establecer un proceso de selección hasta

llegar a un par de decisiones alternativas, eligiendo la que presente mayor coherencia

con los fines establecidos, sea factible y conlleve el menor número de dificultades y

efectos negativos.

9. Implementar la decisión tomada señalando las estrategias y recursos necesarios para

llevarla a cabo.

10. Determinar el procedimiento para evaluar la decisión adoptada y sus efectos.

Reflexionar sobre los temas teóricos que plantea el caso presentado.

Page 199: Brenda gabriel

BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2709DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001 11

COLABORACIONES

1. Introducción

Recientemente, se ha introducido en el estudiodel comercio internacional el análisis de un fenó-meno que se está acelerando en prácticamentetodos los sectores productivos, comúnmenteconocido como outsourcing. El outsourcing, querecibe en la literatura otras denominaciones como«especialización vertical», «desintegración de laproducción», «división de la cadena de valor»,«especialización intra-producto», «deslocaliza-ción», «comercio intra-medio» y «producciónmulti-etapa», se define como aquel proceso por el

cual una empresa subcontrata partes del procesode producción que anteriormente realizaba ellamisma. Esta subcontratación se puede realizarcon empresas nacionales o con empresas extran-jeras; ésta última posibilidad es la que se analizadentro del contexto del estudio del comerciointernacional.

En la literatura económica se pone el acentoen dos causas para explicar el aumento del out-sourcing durante las últimas décadas: los avancestecnológicos y la liberalización comercial (1).

Por lo que se refiere a las nuevas tecnologías,cabe destacar el triple impacto que han tenido enla evolución de la externalización de los suminis-tros, ya que, en primer lugar, han permitido elfraccionamiento del proceso de producción; ensegundo lugar, han posibilitado la reducción de

La evolución del outsourcingen el sector manufacturero

ASIER MINONDO URIBE-ECHEVERRÍA*GLORIA RUBERT ADELANTADO**

En este artículo se analiza cuál ha sido la importancia del proceso de externalización delos suministros —generalmente conocido como outsourcing— en la historia reciente en elsector manufacturero español. Se trata de un fenómeno que ha suscitado un creciente interésdentro del estudio del comercio internacional debido a su creciente dimensión e importancia.Inicialmente, se realiza un breve repaso de la literatura existente sobre la medición del out-sourcing. A continuación se seleccionan algunos de los indicadores que han sido propuestospara la medición del outsourcing en otras economías, concretamente los indicadores de out-sourcing planteados por Feenstra y Hanson (1996) y (1999). A partir de la construcción dedichos índices para la economía española, se obtiene que tanto el índice amplio de outsour-cing, como el restringido, se han duplicado en la etapa 1980-1994.

Palabras clave: outsourcing, comercio internacional, bienes intermedios, externalizaciónde los suministros.

Clasificación JEL: L60.

* Profesor de Economía Mundial de la Universidad de Deusto-ESTE.

** Profesora de Teoría Económica de la Universidad de Bar-celona

Los autores agradecen los valiosos comentarios y sugerenciasrealizadas por Mari Jose Aranguren, Iñaki Erauskin, Mikel Nava-rro e Iñaki Peña. Los posibles errores que subsistan son de la ente-ra responsabilidad de los autores.

(1) En el marco de la literatura sobre gestión empresarial eloutsourcing se liga a las teorías de la cadena de valor.

Page 200: Brenda gabriel

los costes de transporte hasta el punto en queresulta rentable fabricar partes del proceso pro-ductivo en el extranjero; y finalmente, por lareducción de los costes de comunicación queresulta fundamental para la coordinación de losprocesos de fabricación en distintas ubicacionesgeográficas. En trabajos como los de Hummels,Ishii y Yi (2001) y Venables (2001) se destaca laimportancia de los avances tecnológicos en laexplicación de este proceso.

Sin embargo, Krugman (1995) otorga la máxi-ma relevancia a la política comercial, frente a losavances tecnológicos, como principal causa de laaceleración en el comercio mundial y del out-sourcing en la segunda mitad del siglo XX (2).Así mismo, Hummels et al (2001) subrayan lasensibilidad del outsourcing a las barreras comer-ciales, ya que en este proceso el producto inter-medio tiene que pasar a través de distintas fronte-ras.

La externalización de los suministros constitu-ye una importante fuente potencial de incrementodel comercio internacional. De tal forma queahora, ya no son los bienes los que son produci-dos en uno u otro país, en función de las dotacio-nes relativas de factores que estos últimos tengan,sino cada una de las etapas de producción de unbien, las que en función de la intensidad relativade factores que requieran, son localizadas en elpaís donde puedan ser producidas con un costemenor. Bhagwati y Dehejia (1994) denominabana este proceso la «ventaja comparativa caleidos-cópica».

El estudio de este creciente comercio en bie-nes intermedios es introducido en los modelosteóricos para analizar sus efectos en las produc-ciones de bienes que son llevadas a cabo en losdiferentes países, los patrones de comercio que seestablecen entre ellos, y las consecuencias que sederivan para sus mercados de factores. Sin embar-go, los estudios empíricos realizados hasta la

fecha suelen referirse al caso americano, y al deunos pocos países de la OCDE, existiendo, hastael momento, pocos estudios que se dediquen alcaso de la economía española. Entre ellos, conta-mos con el trabajo pionero de Segura y Restoy(1986), en el que se analiza cuáles son las necesi-dades de importaciones intermedias de la econo-mía española. Aspectos similares también se hantratado en De Juan y De la Peña (1995) quienesanalizan cuál es el empleo asociado a las exporta-ciones españolas, y entre los determinantes de laevolución del empleo asociado a las exportacio-nes, consideran qué parte del cambio en elempleo se debe a una modificación en la propen-sión a importar bienes intermedios.

Con este trabajo, se analiza cuál ha sido laimportancia de este proceso de externalización delos suministros en la historia reciente para la eco-nomía española. Para ello, se seguirá la siguienteestructura: en primer lugar, se realizará un breverepaso de la literatura existente sobre la medicióndel outsourcing; en segundo lugar, para evaluar laimportancia del outsourcing en la estructuraindustrial española se utilizarán algunos de losindicadores que han sido propuestos para la medi-ción de este fenómeno en otras economías, estosson los indicadores de outsourcing planteados porFeenstra y Hanson (1996) y (1999). A partir de laconstrucción de dichos índices para la economíaespañola, se obtiene que tanto el índice amplio deoutsourcing, como el restringido, se han duplica-do en la etapa 1985-1994. Finalmente, se extrae-rán algunas conclusiones.

2. Un repaso a la literatura sobre lamedición del outsourcing

Por lo que se refiere a estudios que se centranen el análisis del outsourcing, disponemos de lassiguientes aportaciones: en Campa y Goldberg(1997) los autores realizan un estudio sobre laorientación exterior en veinte sectores industrialesde cuatro economías (3), para el período que vadesde mediados de los setenta hasta mediados delos noventa, con el objetivo de determinar el

BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 270912 DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001

(2) Los úlimos estudios parecen confirmar la prevalencia queotorga KRUGMAN a la liberalizaciópn comercial. De acuerdo aBAIER y BERGSTRAND (2001) la liberalización comercialexplica el 75 por 100 del crecimiento de la ratio comercio interna-cional/PIB, entre finales de 1950 y finales de 1980, en 14 paísesde la OCDE; la reducción de los costes de transporte y comunica-ciones explicarían el restante 25 por 100 del crecimiento.

(3) Los cuatro países son: Estados Unidos, Canadá, ReinoUnido y Japón.

COLABORACIONES

Page 201: Brenda gabriel

grado de exposición de las mismas a variacionesen el tipo de cambio y de la política comercial.Para ello se considera la evolución de tres varia-bles: el peso de las exportaciones, la penetraciónde las importaciones y una tercera variable —queen la opinión de los autores, si bien suelen olvidarlos indicadores convencionales de orientaciónexterior, ha adquirido una importancia crecien-te—, como es el uso de inputs intermedios impor-tados en la producción.

Al ser de nuestro interés el estudio del out-sourcing, nos centraremos preferentemente en eltercer indicador de apertura que plantean Campay Goldberg, es decir, aquel que mide la importan-cia de las importaciones de bienes intermedios enla producción. Así, calculan la participación delas importaciones de inputs de la industria i en elaño t como:

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αi,t = ( ∑ mjtp j

i,tq j

i,t)/VPi,tj=1, j≠i

Donde i representa la industria estudiada; jidentifica a las (n-1) industrias proveedoras dela industria i; m

tj es la participación de las

importaciones en el consumo de la industria j enel período t; pi

tj qitj nos muestra el valor de los

inputs provenientes de la industria j que son uti-lizados en la producción de la industria i en elperíodo t; y VPit es el valor de la produccióntotal de la industria i en el período t. Este indi-cador difiere del que se utilizará en este estudioempírico en dos aspectos. En primer lugar, en eltrabajo de Campa y Goldberg, al no disponer dedatos sobre el porcentaje de inputs importadosde la industria j del total que consume la indus-tria i, ésta se estima a partir de cómo se distri-buye (entre importaciones y producción domés-tica) el total de la producción de la industria j;mientras que en el trabajo presente no es preci-so hacer una estimación, ya que las TablasInput-Output ofrecen dicha información. Ensegundo lugar, los autores no consideran el con-sumo intermedio importado que se hace del pro-pio sector, siendo esta información de máximaimportancia en este estudio, como se justificarámás adelante.

El análisis empírico que realizan Campa yGoldberg nos muestra que el indicador del pesode las importaciones de inputs intermedios en laproducción, aumenta en todos los países en elperíodo estudiado, excepto en el caso de la econo-mía japonesa, para la que se observa un retrocesoen este índice desde el 8,2 por 100 de 1974 hastael 4,1 por 100 de 1993. Para las otras tres econo-mías objeto del estudio, se observa un crecimien-to, aunque desigual, del peso de las importacionesde inputs intermedios, así: para la economía esta-dounidense el índice se duplicó, pasando de 4,1por 100 en 1975 a 8,2 por 100 en 1995; en Cana-dá el índice pasó de un 15,9 por 100 en 1974 a un20,2 por 100 en 1993, es decir, que experimentóun aumento del 27 por 100; y en el Reino Unidocreció de un 13,4 por 100 en 1974 a un 21,6 por100 en 1993, lo que supone un aumento superioral 60 por 100.

En Hummels, Ishii y Yi (2001) los autores pro-ponen el estudio y la medición del concepto deespecialización vertical. Este indicador calcula elporcentaje que suponen las importaciones deinputs intermedios en la fabricación de las expor-taciones de una industria o de una economía. Másconcretamente se calcula como el cociente entrelas importaciones de inputs intermedios —direc-tos e indirectos— y el producto total, multiplica-do por las exportaciones. Se trata de un índicemás restringido, ya que el objetivo que persiguenlos autores es estimar la dimensión del proceso deproducción secuencial por el que la fabricaciónde un bien se lleva a cabo al menos en dos países,por lo que, exigen que el bien en su proceso deproducción atraviese como mínimo dos fronteras.

En su estudio analizan el grado de especializa-ción vertical de 14 países (4) que conjuntamenterepresentan más del 60 por 100 del comerciomundial. Para ello utilizan los datos de las tablasInput-Output, aunque tal y como los autoresponen de manifiesto, el nivel de agregación utili-zado de los datos por sectores puede inducir a quese produzcan errores en la estimación del grado

BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2709DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001 13

(4) Diez países de la OCDE (Alemania, Australia, Canadá,Dinamarca, Francia, Italia, Japón, Holanda, Reino Unido y Esta-dos Unidos) y cuatro economías de mercado emergentes (Coreadel Sur, Irlanda, Taiwan y las «maquiladoras» mexicanas).

COLABORACIONES

Page 202: Brenda gabriel

de especialización vertical. Para el período que vadesde 1970 hasta 1990, los autores calculan quela especialización vertical en estas economíasexperimentó un aumento del 30 por 100. Además,encuentran que el aumento de la especializaciónvertical explica más del 30 por 100 del aumentode las exportaciones en este período, situándoseel incremento, incluso, en torno al 50 por 100para Canadá, Holanda, México y Taiwan.

Así mismo, descomponen el cambio en laespecialización vertical, obteniendo que éstemayoritariamente se debe a aumentos de la varia-ble intrasectorial, es decir, que se producen entodos los sectores; mientras que la explicaciónintersectorial juega tan sólo un papel residual (5).Del mismo modo, detectan que, en la mayoría delos países estudiados, los sectores de maquinariay química son los que experimentan un mayorcrecimiento en la proporción de especializaciónvertical en las dos décadas analizadas.

Finalmente, Hummels, Ishii y Yi analizan laorientación geográfica de la especialización verti-cal, y para ello, definen el Norte como los paísesde la OCDE, y el Sur como el resto de países delmundo. Estudian el origen y el destino, respecti-vamente, de los inputs y las exportaciones de losdiez países de la OCDE objeto del estudio, obte-niendo que la orientación de la especializaciónvertical es muy similar a la del comercio total deestas economías. De tal modo que, mayoritaria-mente, la especialización vertical de estos paísesse da con otros también pertenecientes al Norte.A pesar de ello, existen ciertas diferencias entrelos países, y así, las conexiones verticales deCanadá son casi exclusivamente Norte-Norte,mientras que las de Japón se reparten de maneramás igualitaria entre las cuatro categorías decomercio que definen los autores (6). Por lo quese refiere a la evolución del origen de la especiali-zación vertical en el período estudiado, EstadosUnidos es el único país para el que se observa una

disminución destacable en su orientación Norte-Norte, coincidiendo con un aumento de lasimportaciones originarias del Sur.

Por otra parte, el trabajo realizado por Feens-tra y Hanson (1996), introduce el estudio del out-sourcing con la finalidad de examinar su impactoen la demanda relativa de trabajadores cualifica-dos respecto de la de los trabajadores poco cuali-ficados. Los autores realizan una reflexión sobreaquellas actividades que debe-rían introducirse enla contabilización del outsourcing, llegando a unadefinición más amplia que la que suele ser utiliza-da en la literatura. Así, incluyen como inputsintermedios no sólo las partes y loscomponentes (7), sino también los trabajos sub-contratados, es decir, aquellos casos en los quelos bienes son producidos enteramente por terce-ros y a los que la empresa añade la marca, asícomo cuando se usan plantas extranjeras para elensamblaje final de productos. Además, en lugarde limitar las actividades en el extranjero a aque-llas realizadas únicamente por empresas multina-cionales (8), los autores opinan que tambiéndeben recogerse las transacciones que se realizanentre las empresas nacionales y sus proveedorasextranjeras independientes.

En este estudio, los autores constatan queaquellas industrias que tienen una mayor propen-sión a la realización de outsourcing en los Esta-dos Unidos son las de calzado, maquinaria eléc-trica y electrónica, instrumentos, y otras comojoyas, juguetes y equipamiento deportivo. Todasellas son industrias de bienes de consumo semi-duradero, que cuentan con dos características queles hacen ser especialmente susceptibles de reali-zar outsourcing. La primera de estas cualidadesde las industrias comentadas consiste en que elproceso de producción se puede dividir en etapasindependientes que son ensambladas al final; y lasegunda, radica en que las distintas etapas de pro-ducción difieren de manera importante en laintensidad de cualificación del trabajo que requie-

BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 270914 DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001

(5) Excepto para el caso de Japón —donde supone un 82 por100 del cambio—, para los demás países objeto del estudio, lacapacidad explicativa del cambio intersectorial en la especializa-ción vertical nunca excede el 27 por 100.

(6) Para la distribución del comercio por su origen los autoresutilizan cuatro categorías: Norte-Norte, Norte-Sur, Sur-Norte ySur-Sur.

(7) Como ocurría en la definición de outsourcing utilizada enBERMAN, BOUND y GRILICHES (1994). Esta apreciación pro-voca un aumento en la estimación del outsourcing de FEENSTRAy HANSON respecto de la de BERMAN et al. del 11,5 por 100.

(8) Como en los trabajos de LAWRENCE (1994) y SLAUGH-TER (1995).

COLABORACIONES

Page 203: Brenda gabriel

ren, motivo que justifica que cada una de las par-tes sea producida en aquel país que por su dota-ción factorial pueda llevarlo a cabo con un costemenor.

Tanto en el trabajo de Feenstra y Hanson(1996), como en Feenstra (1998) se mide el out-sourcing como la ratio entre los inputs interme-dios importados por una industria sobre el totalde inputs intermedios que compra esa indus-tria (9). Asimismo, este cálculo puede ser reali-zado para el total de una economía. En caso decarecer de los datos de las importaciones deinputs por industrias proveedoras, los autoresproponen la estimación de los mismos. En elsegundo de los trabajos comentados, esta esti-mación se realiza calculando el porcentaje quesuponen las importaciones en las compras quehace el total de la economía de los inputs queproducen cada una de las industrias proveedoras.Este porcentaje de importancia de las importa-ciones en una industria proveedora, es multipli-cado por el valor de los inputs que la industriaanalizada compra de esa industria proveedora.Finalmente, se suma el dato obtenido por esteprocedimiento de todas las industrias proveedo-ras para obtener la estimación de los inputsintermedios importados por la industria estudia-da. Dividiendo este dato estimado por el total decompras de inputs intermedios que hace esaindustria, se obtiene el indicador del nivel deoutsourcing de la misma. De este modo, Feens-tra estima que para los Estados Unidos el out-sourcing se duplicó, pasando de representar en1972 el 5,7 por 100 al 13,9 por 100 en 1990.

3. La evolución del outsourcing en el sectormanufacturero español

Indicadores utilizados para el análisis deloutsourcing en la economía española

En esta sección presentamos los indicadoresque utilizamos para medir la evolución del out-sourcing en el sector manufacturero español:

el primer indicador que utilizamos es el índiceamplio de outsourcing. Este índice, que, comoseñalábamos anteriormente, tiene su origen en eltrabajo desarrollado por Feenstra y Hanson(1996), calcula el outsourcing como el porcentajede las compras intermedias importadas sobre eltotal de las compras intermedias.

Algebraicamente, el índice amplio de outsour-cing se define como sigue:

∑ CIMt,jj

IAOi = —————∑ CITi,jj

donde i y j significan la i-esima rama manufactu-rera consumidora y la j-esima rama manufacture-ra proveedora respectivamente, CIM las comprasintermedias importadas y CIT las compras inter-medias totales.

Existen dos diferencias entre el indicador cal-culado por Feenstra y Hanson (ibíd.) y el calcula-do en el trabajo presente. En primer lugar, estosautores consideran como compras intermediastodos los productos intermedios no energéticos;en nuestro caso, solamente consideramos lascompras intermedias de productos manufactura-dos. En segundo lugar, Feenstra y Hanson, inclu-yen en el índice las importaciones de productosacabados con marca original del país. En algunosproductos, como los textiles o el calzado, la fasefinal del proceso de producción se puede trasladara un país extranjero. Cuando estos productosvuelven al país de origen se consideran comoimportaciones finales y no como compras inter-medias, y, por lo tanto, no estarían incluidas en elíndice de outsourcing. Por lo tanto, al añadir lasimportaciones de productos originales se puedeincorporar al índice las actividades de outsour-cing relacionadas con la fase final del proceso deproducción. En nuestro caso, dada la carencia dedatos referentes a la economía española, no seincluyen las importaciones de productos acabadoscon marca original del país.

El segundo indicador que utilizamos es el índi-ce restringido de outsourcing. Este segundo indi-cador es más restringido ya que solamente consi-dera en el numerador las compras intermedias

BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2709DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001 15

(9) En el primer estudio, más concretamente, se mide el por-centaje que representan las importaciones de inputs intermediosrespecto al total de compras de inputs no-energéticos de unaindustria.

COLABORACIONES

Page 204: Brenda gabriel

que tienen origen en la propia rama manufacture-ra. Algebraicamente, el índice restringido de out-sourcing se define como sigue:

CIMt,jIROi = —————

∑ CITi,jj

El objetivo de este índice, cuyo origen estáasimismo en un trabajo de Feenstra y Han-son (10) es analizar la profundidad del proceso deoutsourcing en la propia rama manufacturera. Lamotivación de este índice es analizar hasta quépunto las propias ramas manufactureras han idotrasladando a otros países fases del proceso deproducción que anteriormente se realizaban en lapropia rama. Se considera que este proceso deoutsourcing es de una mayor profundidad, ya quesupone la alteración del proceso productivo de lapropia rama manufacturera y no solamente unasustitución de compras intermedias de origennacional producidas por otras ramas por comprasintermedias de origen extranjero (11).

La evolución de los indicadores de outsourcing en el sector manufactureroespañol (1980-1994)

Esta sección presenta la evolución de los dife-rentes índices de outsourcing en el sector manu-facturero español.

La fuente que se ha utilizado para obtener losdatos es la Tabla Input-Output (TIO) de España.Esta tabla, en su matriz intermedia, distingue lascompras intermedias domésticas y las comprasintermedias importadas que realiza cada rama decada una de las 25 ramas manufactureras que serecogen en la TIO de España. El período de análi-sis es 1980-1994. A pesar de que existe una TIOpara 1995, ésta se ha construido con una sectori-zación diferente a la utilizada para los años ante-

riores, por lo cual su comparación es limitada.Finalmente, para lograr una correspondenciaentre las TIO de 1980 y las TIO posterioreshemos tenido que unir dos ramas manufactureras,con lo que el número final de ramas para el estu-dio es de 24.

El Cuadro 1 muestra la evolución del índiceamplio de outsourcing en las ramas manufacture-ras españolas en el período 1980-1994. Como seobserva en el cuadro, para el conjunto de laindustria manufacturera, el outsourcing en sentidoamplio ha pasado de suponer el 20 por 100 de lascompras intermedias en 1980 a suponer el 43 por100 de las compras intermedias en 1994, lo queconstituye un muy importante aumento del 113por 100.

Entre las ramas manufactureras, Máquinas deoficina es la que muestra un mayor índice de out-sourcing en 1980: 75 por 100. A esta rama lesiguen en orden decreciente de importancia Pro-ductos de otras industrias manufactureras (52 por100), Productos químicos (49 por 100) y Materialeléctrico (34 por 100). En el extremo opuesto, larama con un menor índice de outsourcing esOtros alimentos (6 por 100); y a continuación lesiguen las ramas Otros minerales y derivados (7por 100), Minerales y siderurgia (8 por 100) yCemento, cal y yeso (10 por 100).

En el año 1994, se produce un cambio en lasramas con un mayor índice de outsourcing; ahorason Productos de caucho y plástico (79 por 100),Pastas de papel y cartón (65 por 100) y Productostextiles y vestido (61 por 100) las ramas con unmayor índice. En el extremo opuesto, las ramascon un menor índice amplio de outsourcing sonahora Cemento, cal y yeso (10 por 100), Bebidas(13 por 100) y Tierra cocida (14 por 100).

Finalmente, las ramas que más han visto incre-mentar su índice amplio de outsourcing sonMinerales y siderurgia (548 por 100), Productostextiles y vestido (459 por 100), Otros alimentos(306 por 100) y Pastas, papel y cartón (223 por100). En cambio, tenemos cuatro ramas en que seproduce un descenso en el índice amplio de out-sourcing: Máquinas de oficina (-37 por 100),Vidrio (-28 por 100), Productos de otras indus-trias manufactureras (-19 por 100) y Cemento caly yeso (-3 por 100).

BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 270916 DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001

(10) FEENSTRA y HANSON (1999).(11) La razón que impulsó a FEENSTRA y HANSON a utili-

zar este índice restringido es que éste refleja de una forma másacertada que el índice amplio de outsourcing el efecto del outsour-cing sobre la demanda de trabajo cualificado y trabajo poco cuali-ficado en una rama manufacturera.

COLABORACIONES

Page 205: Brenda gabriel

Estos datos ponen de manifiesto que existeuna gran dispersión en la evolución del outsour-cing entre ramas. Es llamativo que ante elaumento de la apertura al exterior de la econo-mía española algunos sectores muestren unaumento muy importante en el volumen decompras intermedias que realizan del exterior,mientras que otras ramas reduzcan este porcen-taje. Es más, en algunas ramas se observa unproceso continuo de aumento del índice ampliode outsourcing, mientras que en otras este índi-ce experimenta una evolución errática, crecien-do en algunos períodos para descender en otros.Este hecho puede evidenciar que, probablemen-te, los motivos por los que se realiza el outsour-cing en unas y otras ramas difieren. Así, en lasprimeras ramas, aquellas que muestran una ten-dencia creciente estable, puede explicarse laexternalización de los suministros por las posi-bilidades que la tecnología ofrece para fragmen-tar el proceso de producción y la liberalizacióncomercial que se ha producido en los últimosaños que ha puesto de manifiesto las diferenciasen costes en cada una de las partes del proceso

de producción entre países (12). Por otra parte,las ramas que experimentan altibajos en elgrado de outsourcing, deben caracterizarse poruna mayor sensibilidad a las fluctuaciones en eldiferencial de costes productivos entre el inte-rior y el exterior.

El Cuadro 2 presenta la evolución del índicerestringido de outsourcing. Como señalamosanteriormente, este índice recoge en el numera-dor, únicamente, las importaciones intermediasque tienen origen en la propia rama manufacture-ra. Como es lógico, el índice de outsourcing totalpara las ramas manufactureras, 25 por 100 en1994, es inferior al índice amplio de outsourcing:43 por 100. Sin embargo, el índice restringido deoutsourcing muestra una evolución comparableal índice amplio de outsourcing: el índice restrin-gido de outsourcing suponía el 12 por 100 de lascompras intermedias en 1980; mientras que para1994 este índice había crecido hasta el 25 por100, lo cual constituye un notable aumento decasi el 100 por 100 (13).

Las ramas que mostraban un mayor índice res-tringido de outsourcing en 1980 eran Máquinas

BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2709DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001 17

(12) En este sentido, las diferencias en costes entre países seharán más manifiestas en aquellos productos intermedios quegozaban de una gran protección comercial en España.

(13) El índice restringido de outsourcing explicaba el 60 por100 del índice amplio de outsourcing para el total de ramas manu-factureras en 1980 y el 56 por 100 en 1994.

COLABORACIONES

CUADRO 1EVOLUCION DEL INDICE AMPLIO DE OUTSOURCING, 1985-1994 (%)

Sector 1980 1985 1990 1994 Cambio 1980-1994

Minerales férreos y no férreos; productos siderúrgicos; metales no férreos ......... 8,4 26,0 38,3 54,1 548Cemento, cal y yeso ........................................................................................... 9,8 8,0 7,4 9,5 -3Vidrio ................................................................................................................. 26,7 9,9 15,3 19,3 -28Tierra cocida; productos cerámicos ..................................................................... 14,3 9,3 11,5 14,4 1Otros minerales y derivados (no metálicos) ......................................................... 7,0 20,6 16,5 16,3 133Productos químicos ............................................................................................ 48,6 51,8 59,6 59,4 22Productos metálicos ........................................................................................... 17,4 17,1 25,6 34,8 101Máquinas agrícolas e industriales........................................................................ 37,6 32,6 33,3 41,3 10Máquinas de oficina........................................................................................... 74,6 48,1 41,9 47,1 -37Material eléctrico................................................................................................ 33,5 32,9 42,1 51,1 53Vehículos automóviles y motores........................................................................ 15,3 17,6 27,1 42,7 179Otros medios de transporte ................................................................................ 28,0 38,1 30,0 30,5 9Carnes y conservas ............................................................................................. 13,1 11,3 13,0 16,4 25Leche, productos lácteos .................................................................................... 13,3 14,5 11,7 15,0 13Otros alimentos.................................................................................................. 6,1 13,6 20,1 25,0 306Bebidas .............................................................................................................. 10,8 6,6 10,0 13,1 21Tabacos ............................................................................................................. 18,9 66,3 51,3 56,6 199Productos textiles; vestido .................................................................................. 11,0 28,8 40,1 61,3 459Cuero, artículos en piel y cuero, calzado............................................................. 23,0 22,6 30,0 40,3 75Madera y muebles de madera ............................................................................ 18,6 27,1 32,8 40,0 115Pastas, papel y cartón......................................................................................... 20,2 49,7 62,2 65,2 223Artículos de papel, impresión ............................................................................. 14,4 19,2 37,2 43,6 203Productos de caucho y plástico........................................................................... 32,0 39,7 58,5 78,6 146Productos de otras industrias manufactureras..................................................... 52,1 50,3 31,8 42,0 -19

Total .................................................................................................................. 20,4 27,8 34,5 43,4 113

Fuente: Tabla Input-Output (TIO). España.

Page 206: Brenda gabriel

de oficina (65 por 100), Productos químicos (41por 100), y Productos de otras industrias manu-factureras (40 por 100). Nótese que estas ramaseran también las que mayor índice de outsourcingamplio mostraban. En 1994, la rama Productosquímicos sigue ocupando el primer lugar (52 por100); sin embargo, los siguientes puestos sonocupados por tres ramas manufactureras distintasa las de 1980: Pastas de papel y cartón (50 por100), Tabacos (50 por 100) y Minerales y siderur-gia (47 por 100).

Entre las ramas con un menor índice restringi-do de outsourcing en 1980 encontramos a Artícu-los de papel e impresión, Cemento, cal y yeso, yTierra cocida y productos cerámicos. Nótese quealgunas de estas ramas eran también las que pre-sentaban un menor índice amplio de outsourcing.Las mismas ramas, a excepción de Artículos depapel e impresión, ocupan también los puestosmás bajos en 1994.

Finalmente, las ramas que muestran un mayorincremento del índice restringido de outsourcingson Artículos de papel e impresión (891 por 100anual), Otros alimentos (573 por 100), Productostextiles y vestido (576 por 100) y Productos metá-licos (567 por 100).

Es interesante señalar, que al analizar elíndice restringido de outsourcing se eleva de

cuatro a nueve el número de sectores quemuestran una caída en el índice; a las cuatroramas que ven reducir su índice amplio de out-sourcing, a excepción de Vidrio que experi-menta un crecimiento, se unen Tierra cocida (-29 por 100), Máquinas agrícolas e industriales(-17 por 100), Máquinas de oficina (-47 por100), Otros medios de transporte (-28 por100), Carnes y conservas (-50 por 100), Pro-ductos lácteos (-71 por 100) y Bebidas (-82por 100).

La distinción entre la evolución de las com-pras intermedias importadas de otras ramas (14)y el índice restringido nos permite entendermejor la evolución del proceso de outsourcing.Al realizar esta distinción encontramos quesolamente dos ramas: Vidrio y Productos quími-cos han reducido el porcentaje de comprasintermedias importadas de otras ramas. En cam-bio, como hemos señalado anteriormente, es enel índice restringido de outsourcing dondeencontramos un mayor número de ramas conuna evolución negativa. Además, no existe unaclara correlación entre la evolución de ambosindicadores.

BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 270918 DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001

(14) Calculada como la diferencia entre el índice amplio deoutsourcing y el índice restringido de outsourcing.

COLABORACIONES

CUADRO 2EVOLUCION DEL INDICE RESTRINGIDO DE OUTSOURCING, 1985-1994 (%)

Sector 1980 1985 1990 1994 Cambio 1980-1994

Minerales férreos y no férreos; productos siderúrgicos; metales no férreos ......... 7,3 21,1 32,6 47,0 545Cemento, cal y yeso ........................................................................................... 0,4 0,0 0,1 0,1 -78Vidrio ................................................................................................................. 1,5 1,4 2,1 2,1 40Tierra cocida; productos cerámicos ..................................................................... 0,7 0,4 0,6 0,5 -29Otros minerales y derivados (no metálicos) ......................................................... 3,1 17,7 12,3 11,5 276Productos químicos ............................................................................................ 40,8 47,5 53,7 51,8 27Productos metálicos ........................................................................................... 1,5 5,3 8,4 10,3 567Máquinas agrícolas e industriales........................................................................ 28,1 24,2 19,9 23,3 -17Máquinas de oficina........................................................................................... 65,1 42,4 31,2 34,4 -47Material eléctrico................................................................................................ 21,5 22,0 24,6 26,1 21Vehículos automóviles y motores........................................................................ 7,4 11,0 16,0 27,9 276Otros medios de transporte ................................................................................ 16,5 28,1 17,5 11,9 -28Carnes y conservas ............................................................................................. 6,7 6,0 3,5 3,4 -50Leche, productos lácteos .................................................................................... 6,6 7,4 2,0 1,9 -71Otros alimentos.................................................................................................. 2,3 8,3 13,3 15,4 573Bebidas .............................................................................................................. 3,6 0,5 0,6 0,7 -82Tabacos ............................................................................................................. 12,9 63,6 45,9 50,1 290Productos textiles; vestido .................................................................................. 5,5 19,7 26,9 37,5 576Cuero, artículos en piel y cuero, calzado............................................................. 5,2 7,8 16,0 21,1 304Madera y muebles de madera ............................................................................ 14,9 24,3 34,9 32,6 119Pastas, papel y cartón......................................................................................... 16,1 22,8 53,4 50,2 212Artículos de papel, impresión ............................................................................. 0,3 1,1 2,0 3,1 891Productos de caucho y plástico........................................................................... 2,1 1,2 6,4 7,1 238Productos de otras industrias manufactureras..................................................... 39,8 38,5 13,6 16,7 -58

Total .................................................................................................................. 12,4 18,5 21,0 24,6 99

Fuente: Tabla Input-Output (TIO). España.

Page 207: Brenda gabriel

4. Conclusiones

El análisis realizado nos muestra que en conjun-to, el sector manufacturero español ha experimenta-do un crecimiento muy importante del índice deoutsourcing, tanto amplio como restringido duranteel período 1980-1994. Sin embargo, si estudiamosrama por rama, obtenemos que el proceso de out-sourcing ha sido más extendido con relación a lascompras intermedias importadas de otras ramas quecon relación a las compras intermedias importadasde la propia rama manufacturera.

Cabe recordar, que estas estimaciones suponenuna doble infravaloración respecto a las realizadaspor Feenstra y Hanson en su estudio para losEEUU, ya que para la economía española, tal ycomo antes se ha apuntado, los datos no se refierena todo tipo de inputs, sino tan sólo a los manufac-turados; además, carecemos de los datos que serefieren a las importaciones de bienes acabadosque son comercializados bajo una marca nacional.

En principio, parece que las industrias conmayores niveles de outsourcing —tanto al princi-pio, como al final del período estudiado— en laeconomía española también se ajustan a las carac-terísticas apuntadas por Feenstra y Hanson para laeconomía estadounidense. Así, excepto para algu-nos sectores —como Productos de caucho y plás-tico, y Pastas de papel y cartón—, las industriasespañolas que más tienden a la externalización delos suministros cuentan con procesos productivosque son divisibles en etapas independientes y quedifieren en la intensidad factorial que requieren.

Una posible investigación futura se encaminaráa analizar la orientación geográfica del outsourcingpor sectores de la economía española. Con ello sepodrá obtener una información que resultará desuma importancia para la caracterización del tipode outsourcing que realiza la economía española,esto es, si básicamente externalizamos los suminis-tros hacia países de salarios bajos, o por el contra-rio contratamos fuera de nuestras fronteras aque-llas partes de los procesos productivos demasiadosofisticadas para ser producidas domésticamente.

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BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2709DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001 19

COLABORACIONES

Page 208: Brenda gabriel

Información:Ministerio de Economía. Paseo de la Castellana, 162-Vestíbulo

28071 Madrid - Teléf. 91 349 36 47

SECTOR

EXTERIOR

EN 2000

MINISTERIO DE ECONOMÍA

Secretaría de Estado de Comercio y Turism

o

COMERCIO MUNDIAL Y TENDENCIAS DE POLÍTICA COMERCIAL

EL SECTOR EXTERIOR EN ESPAÑA

ESTRUCTURA SECTORIAL DEL COMERCIO EXTERIOR

ESTRUCTURA GEOGRÁFICA DEL SECTOR EXTERIOR

COMERCIO EXTERIOR POR COMUNIDADES AUTÓNOMAS

LA POLÍTICA COMERCIAL ESPAÑOLA

APÉNDICE ESTADÍSTICOEvolución histórica. Comercio exterior por sectores. Comercio exterior por áreasgeográficas y países. Comercio exterior por comunidades autónomas. Turismo.

Balanza de Pagos. Comercio internacional. Competitividad

S E C T O REXTERIOR

2000

Page 209: Brenda gabriel

Out: fuera

Source : fuente u origen

Elaborado por: Licda. Iselda Morales Agosto 20, 2014

Page 210: Brenda gabriel

Definición:

Proceso económico empresarial en el que una sociedad

mercantil delega los recursos orientados a cumplir

ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de

gestión o subcontratada, dedicada a la prestación de

diferentes servicios especializados, por medio de un

contrato.

Page 211: Brenda gabriel

Es una herramienta de gestión que facilita a las

diferentes instituciones, centrar sus esfuerzos en las

actividades distintivas o “Core Bussiness”. Es decir,

que lleva a la práctica la actividad principal de la

empresa, su verdadera razón de existir.

Page 212: Brenda gabriel

• El outsourcing se logra cuando una empresa o

institución entrega uno o más procesos operativos

a otra empresa especializada en los mismos para

que los administre, valiéndose de su alta

experiencia en éstos, lo cual se traduce para la

empresa cliente en beneficios.

Page 213: Brenda gabriel

• La empresa puede contratar sólo al personal, caso en el cual

los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware

y software), o contratar tanto el personal como los recursos.

Page 214: Brenda gabriel

• El servicio Outsourcing también es conocido como

“Tercerización de Servicios” o “Externalización de Procesos”.

• No sólo busca generar beneficios en costos para las empresas,

también busca potenciar las mejores capacidades de la

organización.

Page 215: Brenda gabriel

• Es una herramienta de liderazgo mundial, las empresas

pioneras en todos los países y de todas las ramas del comercio

e industria se concentran en desarrollar sus mejores

capacidades y contratan todo lo demás en Outsourcing.

Page 216: Brenda gabriel

• Una empresa exitosa se dedica al 100% a las actividades que lo

distinguen de las demás y, las actividades periféricas o no

distintivas, las entregan en Outsourcing

Page 217: Brenda gabriel

• Su empresa es especialista en su mercado, en su

negocio, en lo que le genera ventas; lo cual se define

como las actividades distintivas de su empresa. Sin

embargo, no se especializa en todas las actividades

que conlleva una organización, corriendo el riesgo de

cometer errores.

Page 218: Brenda gabriel

Adivinar cómo proceder, cómo capacitar personal,

cambiar y ajustar procedimientos de acuerdo a las

personas que estén a cargo, genera grandes costos para

una empresa llevándola casi siempre a experimentar

pérdidas que, algunas veces, pueden llevar a éstas a la

quiebra.

Page 219: Brenda gabriel

• El outsourcing evita la prueba y error. Evita que la empresa

esté experimentando con procesos o actividades de las que no

es experta.

Page 220: Brenda gabriel

Libera recursos internos

Mejora el enfoque estratégico de la empresa

Reduce y controla los costos operativos

Permite acceder a habilidades de clase mundial

Estabilidad en la gestión

Se comparten los riesgos

• Garantiza el servicio

Page 221: Brenda gabriel

• Whiley J. & Sons (2000), Información Global de la tecnología

del outsourcing, en búsqueda de las ventajas de los negocios

• New York. Traducido por : Lacity, Mary Cecilia, Willcoks

Leslie.

Page 222: Brenda gabriel

PROCESO DE

INTEGRACIÓN

¿Qué

vamos a

integrar?

RECURSO HUMANO

RECURSOS MATERIALES RECURSOS TECNOLÓGICOS

¿Cómo los vamos a integrar a

la organización?

A través de los

procesos

Page 223: Brenda gabriel

INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Inicia con el proceso de reclutamiento de personal, RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: Proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Este proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos se muestra útil porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

Vacantes: Plazas Nuevas y Plazas Vacantes Proceso de Convocatoria: Los reclutadores deben considerar el entorno en el que habrán de moverse. Los límites de ese entorno se originan en la organización. El reclutador y el medio externo. Elementos más importantes a considerar:

Disponibilidad interna y externa de RRHH

Políticas de la empresa

Planes de RRHH

Prácticas de reclutamiento

Requerimientos del puesto

La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especializaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. Los planes de RRHH a corto y largo plazos permiten conocer las vacantes futuras permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

LIMITES Y DESAFIOS DEL RECLUTAMIENTO: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea, las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia en el campo. La tasa de desempleo, las condiciones de la actividad principal de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras empresas influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitudes para una ocupación. La Economía: Los Indicadores económicos, estos permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica, de toda la nación o de toda la región económica. Competencia: Actividades de reclutamiento de otras compañías, permiten conocer las estrategias básicas que se plantean organizaciones competidoras. POLITICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN COMO LIMITANTES: Las Normas que se fije la organización en este campo tienen como fin lograr objetivos de uniformidad, economías, aspectos de relaciones públicas, entre otros como: Políticas de promoción interna, Políticas de compensación, Políticas sobre situación del personal, Políticas de contratación internacional. MEDIOS O FUENTES UTILIZADOS PARA RECLUTAR PERSONAL: Solicitud directa al empleador, Candidatos espontáneos, Recomendaciones de los empleados de la empresa, Anuncios de prensa, Agencias de empleos, compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo, instituciones educativas, Asociaciones profesionales, Sindicatos, Agencias de suministro de personal temporal, Personal de medio tiempo.

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SELECCIÓN DE PERSONAL: El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales que determinan en gran medida la efectividad del proceso:

Información que brinda el análisis de puesto, éste brinda la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto

Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo. Estos permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

Candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre la que se pueda escoger. El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante, estos pasos varían según la naturaleza de la organización. RAZÓN DE SELECCIÓN: El proceso de selección es ideal cuando se cuenta con un grupo grande de candidatos para llenar las vacantes, algunos puestos son más difíciles de contratar por el nivel de especialización que requieren. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo contratar, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Por ejemplo un puesto de alta razón de selección puede mostrar un índice de 1:25 y un puesto de baja razón puede mostrar un índice de 1:2 PRUEBAS DE IDONEIDAD: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo, o carga académica, por ejemplo, las pruebas de aptitud y rapidez matemática que se le pasa a un aspirante al puesto de contador. O prueba de operación, por ejemplo la prueba de precisión en el volante por la que tiene que pasar un aspirante a piloto de camión u otro vehículo en un día de tránsito denso. Los puestos de nivel gerencial son más complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. En estos casos se emplean exámenes psicológicos los que pretenden evaluar las respuestas del aspirante ante las condiciones reales de trabajo, basados en su experiencia laboral el candidato desempeña varias funciones del puesto y un comité evalúa las funciones. Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen varias razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: Deseo natural de evitar el ingreso de una persona que padezca una enfermedad contagiosa y convivirá con el resto de los colaboradores, por la prevención de accidentes y por personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Existe gran variedad de pruebas psicológicas y cada tipo se emplea solo en determinada área. El propósito de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba que debe consultarse antes de emplearla. En este manual se instruye sobre la confiabilidad de la prueba y los resultados de validación obtenidos por el diseñador. Cada departamento de personal debe llevar a cabo sus propios estudios de verificación para cerciorarse de que determinada prueba es válida para los fines que busca. Es importante resaltar que la gama de pruebas psicológicas para apoyar el proceso de selección es amplia, pero debe tenerse en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

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ENTREVISTA DE SELECCIÓN: Esta consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad al puesto que tenga el solicitante. La entrevista de selección constituye la técnica más ampliamente utilizada, su uso es casi universal. Su popularidad radica en su flexibilidad. Existen varios tipos de entrevistas: Entrevistas no estructuradas, estructuradas, mixtas, de solución de problemas, de provocación de tensión. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS: Para determinar qué tipo de persona es el solicitante, se recurre a la verificación de datos y a las referencias, aunque existe escepticismo con respecto a lo discutible que resulta la objetividad de los datos proporcionados regularmente por amigos o familiares. Las referencias laborales difieren de las personales pues en éstas se describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. DECISIÓN DE CONTRATAR: La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección y esta responsabilidad puede corresponderle al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. PROCESO DE INDUCCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO: Los programas de inducción o socialización son responsabilidad del departamento de personal y del supervisor del nuevo colaborador. Los temas de interés general están a cargo del departamento de personal y los de interés específico están a cargo del supervisor pues éstos tienen que ver con el puesto de trabajo. El departamento de personal debe poseer un Manual de Empleado en el cual se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Algunos programas de inducción poseen películas o audiovisuales sobre la historia de la compañía o videos que dan la bienvenida a los recién llegados. Luego se presenta al colaborador en su departamento, aquí el supervisor debe efectuar las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y con los compañeros del resto de la empresa. El supervisor debe repasar con el nuevo colaborador la descripción del puesto y los objetivos que se propone alcanzar, le proporciona información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, relación con otras personas de la organización, etc. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Luego del proceso de inducción, el colaborador debe ser capacitado para desarrollar sus actividades satisfactoriamente. Para lograr un equilibrio

entre la aptitud y las necesidades del puesto, la inducción y la capacitación pueden aumentar la aptitud del colaborador. La capacitación auxilia a

los miembros de la organización a desempeñar su trabajo, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el

desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de

responsabilidades futuras independientemente de las que desempeñe en la actualidad.

Objetivos de capacitación y desarrollo: Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de

capacitación y desarrollo. Los especialistas en personal y los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenido y principios de

aprendizaje que se relacionan con la capacitación. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de

aprendizaje. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para

comparar contra ellos el desempeño individual.

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LA CAPACITACIÓN PUEDE DARSE EN DOS ÁMBITOS, DEPENDIENDO DE LA NATURALEZA DE LA EMPRESA INTERNO Y

EXTERNO:

Interna: En el puesto de trabajo el colaborador recibe instrucción directa sobre el puesto durante las horas de trabajo. Este sistema

se utiliza regularmente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual La instrucción es impartida por un

capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo.

La capacitación interna también es aplicada a puestos con responsabilidades gerenciales, a través de cursos sobre técnicas

gerenciales y pueden ser atendidos por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición a futuro.

En las empresas transnacionales e internacionales con sede en determinados países suelen enviar a sus nuevos colaboradores a

capacitarse a la casa matriz en el exterior, en tanto que las empresas locales capacitan a sus colaboradores internamente.

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS:

El desarrollo de recursos humanos a largo plazo, va adquiriendo creciente importancia pues mediante el desarrollo de los

empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los colaboradores se desarrollan

adecuadamente es probable que las vacantes identificadas en el plan de RRHH se puedan llevar a nivel interno. Las promociones

y las transferencias también demuestran a los colaboradores que están desarrollando una carrera y que no tiene un puesto

temporal sino para varios años.

PROMOCIÓN Ésta se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada con mayores responsabilidades y a nivel más

alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un

reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o en su

antigüedad.

PROMOCIÓN BASADA EN EL MÉRITO.

Ésta se fundamenta en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que la promoción

constituye un “premio” es importante que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño y no en las

preferencias subjetivas del quien toma la decisión. Otra situación que puede darse en estos casos es el llamado Principio de Peter.

Este principio afirma que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia.

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PROMOCIÓN BASADA EN LA ANTIGÜEDAD Esta modalidad se da en colaboradores que por el tiempo que llevan de laborar en la empresa reciben la promoción. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién es el indicado. Este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción y los directores se sienten más presionados para capacitar a su personal, ya que éste será promovido eventualmente. TRANSFERENCIAS: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga el éxito. Los que toman las decisiones deben estar en posición de reubicar sus recursos humanos a fin de hacer frente a los desafíos internos y externos. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que corresponden más a sus aptitudes. IDENTIFICACIÓN DE VACANTES ENTRE EL PERSONAL: Los programas de identificación de vacantes entre el personal informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta información los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada. SEPARACIONES: La separación constituye una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa, por una parte y el empleado por la otra. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. Independientemente de las razones que motiven la separación, la función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo la terminación del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización y la persona que se retira. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos. RENUNCIAS: El empelado puede optar por terminar su relación de forma espontánea presentando una renuncia al puesto que ocupa. Esta puede ser originada por jubilación del empleado, mejores ofertas externas, una relación conflictiva dentro de la empresa o razones personales, SUSPENSIÓN DE RELACIONES LABORALES: Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de las actividades. Si las razones son poderosas y se presentan correctamente, es probable que esta medida de gravedad no encuentre oposición entre los trabajadores.

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Creación: Licda. Ma. Iselda Morales S.

Bibliografía: Werther, Jr. W.B., Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos McGraw Hill, México Traducción y Adaptación: Mejía G., Joaquín; Universidad Pontificia Bolivariana

TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO: La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones de índole disciplinaria o de productividad. Este tipo de decisiones suele tomarse en los más altos niveles jerárquicos, por lo delicado de la decisión. Estas acciones deben estar respaldadas por leyes laborales vigentes emitidas por el Ministerio de Trabajo y Previsión Social del país. Dependiendo de la naturaleza que origina la terminación del contrato, es recomendable que el representante legal laboral de la organización tenga conocimiento del caso y sea él quien asesore el caso.

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Modelo para la Elaboración de un Reglamento Interno de Trabajo (Fecha de elaboración: Septiembre 28 de 2007)

De acuerdo con los art.104 y siguientes del Código sustantivo del trabajo, están

obligados a tener un reglamento interno de trabajo todos los empleadores

(personas naturales o jurídicas) que ocupen a más de cinco (5) trabajadores de

carácter permanente, si la empresa es comercial; o las que ocupen a más de diez

(10), si la empresa es industrial; o las que ocupen a más de 20, si la empresa está

dedicada a actividades agrícolas, ganaderas o forestales. Así mismo, si la empresa es de economía mixta (es decir, aquellas cuyo patrimonio

lo componen aportes de capital privado y aportes de empresas del Estado), la

obligación de tener un reglamento de trabajo existirá si tal empresa (sin importar

su actividad) ocupa a más de diez (10) trabajadores Por consiguiente, a continuación se muestra un modelo de “Reglamento interno de

Trabajo” en el que se incluyen las cláusulas más comunes con las cuales se

cumplan los requisitos mínimos exigidos para dichos reglamentos según la norma

del art.108 del Código Sustantivo del Trabajo

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

CAPÍTULO I

ART. 1º—El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa ............

domiciliada ................ en ................., de la ciudad de .............. y a sus disposiciones

quedan sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este reglamento hace

parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con todos los

trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, que sin embargo sólo pueden ser

favorables al trabajador.

CAPÍTULO II

Condiciones de admisión

ART. 2º—Quien aspire a desempeñar un cargo en la empresa .......... debe hacer la

solicitud por escrito para su registro como aspirante y acompañar los siguientes

documentos:

a) Cédula de ciudadanía o tarjeta de identidad según sea el caso.

b) Autorización escrita del Ministerio de la Protección Social o en su defecto la primera

autoridad local, a solicitud de los padres y, a falta de estos, el defensor de familia,

cuando el aspirante sea menor de diecicho (18) años.

c) Certificado del último empleador con quien haya trabajado en que conste el tiempo

de servicio, la índole de la labor ejecutada y el salario devengado.

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d) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su caso del

plantel de educación donde hubiere estudiado.

PAR.—El empleador podrá establecer en el reglamento, además de los documentos

mencionados, todos aquellos que considere necesarios para admitir o no admitir al

aspirante sin embargo, tales exigencias no deben incluir documentos, certificaciones o

datos prohibidos expresamente por las normas jurídicas para tal efecto así, es prohibida

la exigencia de la inclusión en formatos o cartas de solicitud de empleo “datos acerca

del estado civil de las personas, número de hijos que tenga, la religión que profesan o el

partido político al cual pertenezca” (L. 13/72, art. 1º); lo mismo que la exigencia de la

prueba de gravidez para las mujeres, solo que se trate de actividades catalogadas como

de alto riesgo (art. 43, C.N., arts. 1º y 2º, Convenio Nº 111 de la OIT, Res. 3941/94 del

Mintrabajo), el examen de sida (D.R. 559/91, art. 22), ni la libreta militar (D. 2150/95,

art. 111).

Período de prueba

ART. 3º—La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él un período

inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la empresa, las aptitudes del

trabajador y por parte de este, las conveniencias de las condiciones de trabajo (CST, art.

76).

ART. 4º—El período de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario los

servicios se entienden regulados por las normas generales del contrato de trabajo (CST,

art. 77, num. 1º).

ART. 5º—El período de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En los contratos de

trabajo a término fijo, cuya duración sea inferior a 1 año, el período de prueba no podrá

ser superior a la quinta parte del término inicialmente pactado para el respectivo

contrato, sin que pueda exceder de dos meses.

Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo

sucesivos, no es válida la estipulación del período de prueba, salvo para el primer

contrato (L. 50/90, art. 7º).

ART. 6º—Durante el período de prueba, el contrato puede darse por terminado

unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el período de

prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador, con consentimiento expreso

o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados por aquel a este, se considerarán

regulados por las normas del contrato de trabajo desde la iniciación de dicho período de

prueba. Los trabajadores en período de prueba gozan de todas las prestaciones (CST,

art. 80).

CAPÍTULO III

Trabajadores accidentales o transitorios

ART. 7º—Son meros trabajadores accidentales o transitorios, los que se ocupen en

labores de corta duración no mayor de un mes y de índole distinta a las actividades

normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho, además del salario, al

descanso remunerado en dominicales y festivos (CST, art. 6º).

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CAPÍTULO IV

Horario de trabajo

ART. 8º—Las horas de entrada y salida de los trabajadores son las que a continuación

se expresan así:

Días laborables. (Ejemplo: los días laborables para el personal administrativo son de

lunes a sábado medio día y para el personal operativo de lunes a domingo).

Ejemplos

Personal administrativo

Lunes a viernes

Mañana:

8:00 a.m. a 12:00 m.

Hora de almuerzo:

12:00 m. a 1:00 p.m.

Tarde:

1:00 p.m. a 5:00 p.m.

Sábado

Hora de entrada:

Hora de salida:

Con períodos de descanso de diez minutos en cada turno de tales a tales horas.

Personal operativo: por turnos rotativos

Primer turno:

6:00 a.m. a 2:00 p.m.

Segundo turno:

2:00 p.m. a 10:00 p.m.

Tercer turno:

10:00 p.m. a 6:00 a.m.

Con períodos de descanso de diez minutos.

PAR.—Para las empresas que laboran el día domingo. Por cada domingo o festivo

trabajado se reconocerá un día compensatorio remunerado a la semana siguiente.

PAR. 1º—Cuando la empresa tenga más de cincuenta (50) trabajadores que laboren

cuarenta y ocho (48) horas a la semana, estos tendrán derecho a que dos (2) horas de

dicha jornada, por cuenta del empleador, se dediquen exclusivamente a actividades

recreativas, culturales, deportivas o de capacitación (L. 50/90, art. 21).

PAR. 2º—Jornada laboral flexible. (L. 789/2002, art. 51) Modificó el inciso primero del

literal C), incluyó el d) artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo.

c) El empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la

organización de turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar a la empresa o

secciones de la misma sin solución de continuidad durante todos los días de la semana,

siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al día y treinta y seis

(36) a la semana.

d) El empleador y el trabajador podrán acordar que la jornada semanal de cuarenta y

ocho (48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de trabajo, distribuidas en

máximo seis días a la semana con un día de descanso obligatorio, que podrá coincidir

con el domingo. En este, el número de horas de trabajo diario podrá repartirse de

manera variable durante la respectiva semana y podrá ser de mínimo cuatro (4) horas

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continuas y hasta diez (10) horas diarias sin lugar a ningún recargo por trabajo

suplementario, cuando el número de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta

y ocho (48) horas semanales dentro de la jornada ordinaria de 6 a.m. a 10 p.m. (L.

789/2002, art. 51).

CAPÍTULO V

Las horas extras y trabajo nocturno

ART. 9º—Trabajo ordinario y nocturno. Artículo 25 Ley 789 de 2002 que modificó el

artículo 160 del Código Sustantivo del Trabajo quedará así:

1. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las veintidós

horas (10:00 p.m.).

2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintidós horas (10:00 p.m.). y las seis

horas (6:00 a.m.).

ART. 10.—Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la jornada

ordinaria y en todo caso el que excede la máxima legal (CST, art. 159).

ART. 11.—El trabajo suplementario o de horas extras, a excepción de los casos

señalados en el artículo 163 del Código Sustantivo del Trabajo, sólo podrá efectuarse en

dos (2) horas diarias y mediante autorización expresa del Ministerio de la Protección

Social o de una autoridad delegada por este (D. 13/67, art. 1º).

ART. 12.—Tasas y liquidación de recargos.

1. El trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo del

treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno, con

excepción del caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales prevista en el

artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990.

2. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%)

sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

3. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento

(75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

4. Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es decir, sin

acumularlo con alguno otro (L. 50/90, art. 24).

PAR.—La empresa podrá implantar turnos especiales de trabajo nocturno, de acuerdo

con lo previsto por el Decreto 2352 de 1965.

ART. 13.—La empresa no reconocerá trabajo suplementario o de horas extras sino

cuando expresamente lo autorice a sus trabajadores de acuerdo con lo establecido para

tal efecto en el artículo 11 de este reglamento.

PAR. 1º—En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán

exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales.

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PAR. 2º—Descanso en día sábado. Pueden repartirse las cuarenta y ocho (48) horas

semanales de trabajo ampliando la jornada ordinaria hasta por dos horas, por acuerdo

entre las partes, pero con el fin exclusivo de permitir a los trabajadores el descanso

durante todo el sábado. Esta ampliación no constituye trabajo suplementario o de horas

extras.

CAPÍTULO VI

Días de descanso legalmente obligatorios

ART. 14.—Serán de descanso obligatorio remunerado, los domingos y días de fiesta

que sean reconocidos como tales en nuestra legislación laboral.

1. Todo trabajador, tiene derecho al descanso remunerado en los siguientes días de

fiesta de carácter civil o religioso: 1º de enero, 6 de enero, 19 de marzo, 1º de mayo, 29

de junio, 20 de julio, 7 de agosto, 15 de agosto, 12 de octubre, 1º de noviembre, 11 de

noviembre, 8 y 25 de diciembre, además de los días jueves y viernes santos, Ascensión

del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús.

2. Pero el descanso remunerado del seis de enero, diecinueve de marzo, veintinueve de

junio, quince de agosto, doce de octubre, primero de noviembre, once de noviembre,

Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús, cuando no caigan en

día lunes se trasladarán al lunes siguiente a dicho día. Cuando las mencionadas

festividades caigan en domingo, el descanso remunerado, igualmente se trasladará al

lunes.

3. Las prestaciones y derechos que para el trabajador originen el trabajo en los días

festivos, se reconocerá en relación al día de descanso remunerado establecido en el

inciso anterior (L. 51, art. 1º, dic. 22/83).

PAR. 1º—Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en días u horas, no

implique la prestación de servicios en todos los días laborables de la semana, el

trabajador tendrá derecho a la remuneración del descanso dominical en proporción al

tiempo laborado (L. 50/90, art. 26, num. 5º).

PAR. 2º—Labores agropecuarias. Los trabajadores de empresas agrícolas, forestales y

ganaderas que ejecuten actividades no susceptibles de interrupción, deben trabajar los

domingos y días de fiesta remunerándose su trabajo en la forma prevista en el artículo

25 de la Ley 789 de 2002 y con derecho al descanso compensatorio (L. 50/90, art. 28).

PAR. 3º—Trabajo dominical y festivo. (L. 789/2002, art. 26) modificó artículo 179 del

Código Sustantivo del Trabajo.

1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por

ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas.

2. Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado sólo tendrá derecho el

trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior.

3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el

artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990 (L. 789/2002, art. 26).

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PAR. 3.1.—El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso

obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus aspectos como

descanso dominical obligatorio institucionalizado.

Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este sentido

exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio.

Las disposiciones contenidas en los artículos 25 y 26 de la Ley 789 del 2002 se

aplazarán en su aplicación frente a los contratos celebrados antes de la vigencia de la

presente ley hasta el 1º de abril del año 2003.

Aviso sobre trabajo dominical. Cuando se tratare de trabajos habituales o permanentes

en domingo, el empleador debe fijar en lugar público del establecimiento, con

anticipación de 12 horas lo menos, la relación del personal de trabajadores que por

razones del servicio no pueden disponer el descanso dominical. En esta relación se

incluirán también el día y las horas de descanso compensatorio (CST, art. 185).

ART. 15.—El descanso en los días domingos y los demás días expresados en el artículo

21 de este reglamento, tiene una duración mínima de 24 horas, salvo la excepción

consagrada en el literal c) del artículo 20 de la Ley 50 de 1990 (L. 50/90, art. 25).

ART. 16.—Cuando por motivo de fiesta no determinada en la Ley 51 del 22 de

diciembre de 1983, la empresa suspendiere el trabajo, está obligada a pagarlo como si se

hubiere realizado. No está obligada a pagarlo cuando hubiere mediado convenio expreso

para la suspensión o compensación o estuviere prevista en el reglamento, pacto,

convención colectiva o fallo arbitral. Este trabajo compensatorio se remunerará sin que

se entienda como trabajo suplementario o de horas extras (CST, art. 178).

Vacaciones remuneradas

ART. 17.—Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año

tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas

(CST, art. 186, num. 1º).

ART. 18.—La época de vacaciones debe ser señalada por la empresa a más tardar

dentro del año subsiguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente o a petición del

trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del descanso.

El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con 15 días de anticipación la fecha

en que le concederán las vacaciones (CST, art. 187).

ART. 19.—Si se presenta interrupción justificada en el disfrute de las vacaciones, el

trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (CST, art. 188).

ART. 20.—Se prohíbe compensar las vacaciones en dinero, pero el Ministerio de

Trabajo y Seguridad Social puede autorizar que se pague en dinero hasta la mitad de

ellas en casos especiales de perjuicio para la economía nacional o la industria; cuando el

contrato termina sin que el trabajador hubiere disfrutado de vacaciones, la

compensación de estas en dinero procederá por un año cumplido de servicios y

proporcionalmente por fracción de año. En todo caso para la compensación de

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vacaciones, se tendrá como base el último salario devengado por el trabajador (CST, art.

189).

ART. 21.—En todo caso, el trabajador gozará anualmente, por lo menos de seis (6) días

hábiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables.

Las partes pueden convenir en acumular los días restantes de vacaciones hasta por 2

años.

La acumulación puede ser hasta por 4 años, cuando se trate de trabajadores técnicos,

especializados, y de confianza (CST, art. 190).

ART. 22.—Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario ordinario

que esté devengando el día que comience a disfrutar de ellas. En consecuencia, sólo se

excluirán para la liquidación de las vacaciones el valor del trabajo en días de descanso

obligatorio y el valor del trabajo suplementario o de horas extras. Cuando el salario sea

variable, las vacaciones se liquidarán con el promedio de lo devengado por el trabajador

en el año inmediatamente anterior a la fecha en que se concedan.

ART. 23.—Todo empleador llevará un registro de vacaciones en el que se anotará la

fecha de ingreso de cada trabajador, fecha en que toma sus vacaciones, en que las

termina y la remuneración de las mismas (D. 13/67, art. 5º).

PAR.—En los contratos a término fijo inferior a un (1) año, los trabajadores tendrán

derecho al pago de vacaciones en proporción al tiempo laborado cualquiera que este sea

(L. 50/90, art. 3º, par.).

Permisos

ART. 24.—La empresa concederá a sus trabajadores los permisos necesarios para el

ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeño de cargos oficiales transitorios de

forzosa aceptación, en caso de grave calamidad doméstica debidamente comprobada,

para concurrir en su caso al servicio médico correspondiente, para desempeñar

comisiones sindicales inherentes a la organización y para asistir al entierro de sus

compañeros, siempre que avisen con la debida oportunidad a la empresa y a sus

representantes y que en los dos últimos casos, el número de los que se ausenten no sea

tal, que perjudiquen el funcionamiento del establecimiento. La concesión de los

permisos antes dichos estará sujeta a las siguientes condiciones:

En caso de grave calamidad doméstica, la oportunidad del aviso puede ser anterior o

posterior al hecho que lo constituye o al tiempo de ocurrir este, según lo permitan

las circunstancias.

En caso de entierro de compañeros de trabajo, el aviso puede ser hasta con un día de

anticipación y el permiso se concederá hasta el 10% de los trabajadores.

En los demás casos (sufragio, desempeño de cargos transitorios de forzosa

aceptación y concurrencia al servicio médico correspondiente) el aviso se hará con

la anticipación que las circunstancias lo permitan. Salvo convención en contrario y a

excepción del caso de concurrencia al servicio médico correspondiente, el tiempo

empleado en estos permisos puede descontarse al trabajador o compensarse con

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tiempo igual de trabajo efectivo en horas distintas a su jornada ordinaria, a opción

de la empresa (CST, art. 57, num. 6º).

CAPÍTULO VII

Salario mínimo, convencional, lugar, días, horas de pagos y períodos que lo regulan

ART. 25.—Formas y libertad de estipulación:

1. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas

modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por tarea, etc., pero

siempre respetando el salario mínimo legal o el fijado en los pactos, convenciones

colectivas y fallos arbitrales.

2. No obstante lo dispuesto en los artículos 13, 14, 16, 21 y 340 del Código Sustantivo

del Trabajo y las normas concordantes con estas, cuando el trabajador devengue un

salario ordinario superior a diez (10) salarios mínimos legales mensuales, valdrá la

estipulación escrita de un salario que además de retribuir el trabajo ordinario, compense

de antemano el valor de prestaciones, recargos y beneficios tales como el

correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al dominical y festivo, el de primas

legales, extralegales, las cesantías y sus intereses, subsidios y suministros en especie; y,

en general, las que se incluyan en dicha estipulación, excepto las vacaciones.

En ningún caso el salario integral podrá ser inferior al monto de 10 salarios mínimos

legales mensuales, más el factor prestacional correspondiente a la empresa que no podrá

ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuantía.

3. Este salario no estará exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de los

aportes al SENA, ICBF, y cajas de compensación familiar, pero la base para efectuar los

aportes parafiscales es el setenta por ciento (70%).

4. El trabajador que desee acogerse a esta estipulación, recibirá la liquidación definitiva

de su auxilio de cesantía y demás prestaciones sociales causadas hasta esa fecha, sin que

por ello se entienda terminado su contrato de trabajo (L. 50/90, art. 18).

ART. 26.—Se denomina jornal el salario estipulado por días y sueldo, el estipulado con

períodos mayores (CST, art. 133).

ART. 27.—Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuará en el lugar en

donde el trabajador presta sus servicios durante el trabajo, o inmediatamente después

del cese (CST, art. 138, num. 1º).

Períodos de pago:

Ejemplo: quincenales mensuales (uno de los dos o los dos).

ART. 28.—El salario se pagará al trabajador directamente o a la persona que él autorice

por escrito así:

1. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos. El período de pago

para los jornales no puede ser mayores de una semana, y para sueldos no mayor de un

mes.

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2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el recargo por trabajo nocturno

debe efectuarse junto con el salario ordinario del período en que se han causado o a más

tardar con el salario del período siguiente (CST, art. 134).

CAPÍTULO VIII

Servicio médico, medidas de seguridad, riesgos profesionales, primeros auxilios en caso

de accidentes de trabajo, normas sobre labores en orden a la mayor higiene, regularidad

y seguridad en el trabajo

ART. 29.—Es obligación del empleador velar por la salud, seguridad e higiene de los

trabajadores a su cargo. Igualmente, es su obligación garantizar los recursos necesarios

para implementar y ejecutar actividades permanentes en medicina preventiva y del

trabajo, y en higiene y seguridad industrial, de conformidad al programa de salud

ocupacional, y con el objeto de velar por la protección integral del trabajador.

ART. 30.—Los servicios médicos que requieran los trabajadores se prestarán por el

Instituto de Seguros Sociales o EPS, ARP, a través de la IPS a la cual se encuentren

asignados. En caso de no afiliación estará a cargo del empleador sin perjuicio de las

acciones legales pertinentes.

ART. 31.—Todo trabajador dentro del mismo día en que se sienta enfermo deberá

comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces el cual hará lo

conducente para que sea examinado por el médico correspondiente a fin de que

certifique si puede continuar o no en el trabajo y en su caso determine la incapacidad y

el tratamiento a que el trabajador debe someterse. Si este no diere aviso dentro del

término indicado o no se sometiere al examen médico que se haya ordenado, su

inasistencia al trabajo se tendrá como injustificada para los efectos a que haya lugar, a

menos que demuestre que estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y

someterse al examen en la oportunidad debida.

ART. 32.—Los trabajadores deben someterse a las instrucciones y tratamiento que

ordena el médico que los haya examinado, así como a los exámenes y tratamientos

preventivos que para todos o algunos de ellos ordena la empresa en determinados casos.

El trabajador que sin justa causa se negare a someterse a los exámenes, instrucciones o

tratamientos antes indicados, perderá el derecho a la prestación en dinero por la

incapacidad que sobrevenga a consecuencia de esa negativa.

ART. 33.—Los trabajadores deberán someterse a todas las medidas de higiene y

seguridad que prescriban las autoridades del ramo en general, y en particular a las que

ordene la empresa para prevención de las enfermedades y de los riesgos en el manejo de

las máquinas y demás elementos de trabajo especialmente para evitar los accidentes de

trabajo.

PAR.—El grave incumplimiento por parte del trabajador de las instrucciones,

reglamentos y determinaciones de prevención de riesgos, adoptados en forma general o

específica, y que se encuentren dentro del programa de salud ocupacional de la

respectiva empresa, que la hayan comunicado por escrito, facultan al empleador para la

terminación del vínculo o relación laboral por justa causa, tanto para los trabajadores

privados como los servidores públicos, previa autorización del Ministerio de la

Protección Social, respetando el derecho de defensa (D. 1295/94, art. 91).

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ART. 34.—En caso de accidente de trabajo, el jefe de la respectiva dependencia, o su

representante, ordenará inmediatamente la prestación de los primeros auxilios, la

remisión al médico y tomará todas las medidas que se consideren necesarias y

suficientes para reducir al mínimo, las consecuencias del accidente, denunciando el

mismo en los términos establecidos en el Decreto 1295 de 1994 ante la EPS y la ARP.

ART. 35.—En caso de accidente no mortal, aun el más leve o de apariencia

insignificante, el trabajador lo comunicará inmediatamente al empleador, a su

representante o a quien haga sus veces, para que se provea la asistencia médica y

tratamiento oportuno según las disposiciones legales vigentes, indicará, las

consecuencias del accidente y la fecha en que cese la incapacidad.

ART. 36.—Todas las empresas y las entidades administradoras de riesgos profesionales

deberán llevar estadísticas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades

profesionales para lo cual deberán en cada caso determinar la gravedad y la frecuencia

de los accidentes de trabajo o de las enfermedades profesionales de conformidad con el

reglamento que se expida.

Todo accidente de trabajo o enfermedad profesional que ocurra en una empresa o

actividad económica, deberá ser informado por el empleador a la entidad

administradora de riesgos profesionales y a la entidad promotora de salud, en forma

simultánea, dentro de los dos días hábiles siguientes de ocurrido el accidente o

diagnosticada la enfermedad.

ART. 37.—En todo caso, en lo referente a los puntos de que trata este capítulo, tanto la

empresa como los trabajadores, se someterán a las normas de riesgos profesionales del

Código Sustantivo del Trabajo, a la Resolución 1016 de 1989 expedida por el

Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y las demás que con tal fin se establezcan. De

la misma manera ambas partes están obligadas a sujetarse al Decreto-Ley 1295 de 1994,

y la Ley 776 del 17 de diciembre de 2002, del sistema general de riesgos profesionales,

de conformidad con los términos estipulados en los preceptos legales pertinentes y

demás normas concordantes y reglamentarias antes mencionadas.

CAPÍTULO IX

Prescripciones de orden

ART. 38.—Los trabajadores tienen como deberes los siguientes:

a) Respeto y subordinación a los superiores.

b) Respeto a sus compañeros de trabajo.

c) Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en las

relaciones personales y en la ejecución de labores.

d) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de leal colaboración en

el orden moral y disciplina general de la empresa.

e) Ejecutar los trabajos que le confíen con honradez, buena voluntad y de la mejor

manera posible.

f) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por conducto del

respectivo superior y de manera fundada, comedida y respetuosa.

g) Recibir y aceptar las órdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con el

trabajo, con su verdadera intención que es en todo caso la de encaminar y perfeccionar

los esfuerzos en provecho propio y de la empresa en general.

Page 239: Brenda gabriel

h) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su respectivo jefe

para el manejo de las máquinas o instrumentos de trabajo.

i) Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe

desempeñar las labores siendo prohibido salvo orden superior, pasar al puesto de trabajo

de otros compañeros.

CAPÍTULO X

Orden jerárquico

ART. 39.—El orden jerárquico de acuerdo con los cargos existentes en la empresa, es el

siguiente: Ejemplo: gerente general, subgerente, director financiero, director talento

humano director de operaciones, director comercial y director de calidad.

PAR.—De los cargos mencionados, tienen facultades para imponer sanciones

disciplinarias a los trabajadores de la empresa: Ejemplo: el gerente y el director de

talento humano.

CAPÍTULO XI

Labores prohibidas para mujeres y menores

ART. 40.—Queda prohibido emplear a los menores de dieciocho (18) años y a las

mujeres en trabajo de pintura industrial, que entrañen el empleo de la cerusa, del sulfato

de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos pigmentos. Las mujeres sin

distinción de edad y los menores de dieciocho (18) años no pueden ser empleados en

trabajos subterráneos de las minas ni en general trabajar en labores peligrosas,

insalubres o que requieran grandes esfuerzos (CST, art. 242, ords. 2º y 3º).

ART. 41.—Los menores no podrán ser empleados en los trabajos que a continuación se

enumeran, por cuanto suponen exposición severa a riesgos para su salud o integridad

física:

1. Trabajos que tengan que ver con sustancias tóxicas o nocivas para la salud.

2. Trabajos a temperaturas anormales o en ambientes contaminados o con insuficiente

ventilación.

3. Trabajos subterráneos de minería de toda índole y en los que confluyen agentes

nocivos, tales como contaminantes, desequilibrios térmicos, deficiencia de oxígeno a

consecuencia de la oxidación o la gasificación.

4. Trabajos donde el menor de edad está expuesto a ruidos que sobrepasen ochenta (80)

decibeles.

5. Trabajos donde se tenga que manipular con sustancias radiactivas, pinturas

luminiscentes, rayos X, o que impliquen exposición a radiaciones ultravioletas,

infrarrojas y emisiones de radiofrecuencia.

6. Todo tipo de labores que impliquen exposición a corrientes eléctricas de alto voltaje.

7. Trabajos submarinos.

8. Trabajo en basurero o en cualquier otro tipo de actividades donde se generen agentes

biológicos patógenos.

9. Actividades que impliquen el manejo de sustancias explosivas, inflamables o

cáusticas.

10. Trabajos en pañoleros o fogoneros, en los buques de transporte marítimo.

11. Trabajos en pintura industrial que entrañen el empleo de la cerusa, del sulfato de

plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos elementos.

12. Trabajos en máquinas esmeriladoras, afilado de herramientas, en muelas abrasivas

de alta velocidad y en ocupaciones similares.

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13. Trabajos en altos hornos, horno de fundición de metales, fábrica de acero, talleres de

laminación, trabajos de forja, y en prensa pesada de metales.

14. Trabajos y operaciones que involucren la manipulación de cargas pesadas.

15. Trabajos relacionados con cambios de correas de transmisión, aceite, engrasado y

otros trabajos próximos a transmisiones pesadas o de alta velocidad.

16. Trabajos en cizalladoras, cortadoras, laminadoras, tornos, fresadoras, troqueladoras,

otras máquinas particularmente peligrosas.

17. Trabajos de vidrio y alfarería, trituración y mezclado de materia prima, trabajo de

hornos, pulido y esmerilado en seco de vidriería, operaciones de limpieza por chorro de

arena, trabajo en locales de vidriado y grabado, trabajos en la industria cerámica.

18. Trabajo de soldadura de gas y arco, corte con oxígeno en tanques o lugares

confinados, en andamios o en molduras precalentadas.

19. Trabajos en fábricas de ladrillos, tubos y similares, moldeado de ladrillos a mano,

trabajo en las prensas y hornos de ladrillos.

20. Trabajo en aquellas operaciones y/o procesos en donde se presenten altas

temperaturas y humedad.

21. Trabajo en la industria metalúrgica de hierro y demás metales, en las operaciones

y/o procesos donde se desprenden vapores o polvos tóxicos y en plantas de cemento.

22. Actividades agrícolas o agroindustriales que impliquen alto riesgo para la salud.

23. Las demás que señalen en forma específica los reglamentos del Ministerio de la

Protección Social.

PAR.—Los trabajadores menores de 18 años y mayores de catorce 14, que cursen

estudios técnicos en el Servicio Nacional de Aprendizaje o en un instituto técnico

especializado reconocido por el Ministerio de Educación Nacional o en una institución

del sistema nacional de bienestar familiar autorizada para el efecto por el Ministerio de

la Protección Social, o que obtenga el certificado de aptitud profesional expedido por el

Servicio Nacional de Aprendizaje “SENA”, podrán ser empleados en aquellas

operaciones, ocupaciones o procedimientos señalados en este artículo, que a juicio del

Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, pueden ser desempeñados sin grave riesgo

para la salud o la integridad física del menor mediante un adecuado entrenamiento y la

aplicación de medidas de seguridad que garanticen plenamente la prevención de los

riesgos anotados. Quedan prohibidos a los trabajadores menores de 18 años todo trabajo

que afecte su moralidad. En especial le está prohibido el trabajo en casas de lenocinio y

demás lugares de diversión donde se consuman bebidas alcohólicas. De igual modo se

prohíbe su contratación para la reproducción de escenas pornográficas, muertes

violentas, apología del delito u otros semejantes (D. 2737/89, arts. 245 y 246).

Queda prohibido el trabajo nocturno para los trabajadores menores, no obstante los

mayores de dieciséis (16) años y menores de dieciocho (18) años podrán ser autorizados

para trabajar hasta las ocho (8) de la noche siempre que no se afecte su asistencia

regular en un centro docente, ni implique perjuicio para su salud física o moral (D.

2737/89, art. 243) .

CAPÍTULO XII

Obligaciones especiales para la empresa y los trabajadores

ART. 42.—Son obligaciones especiales del empleador:

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1. Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, los

instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realización de las

labores.

2. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de protección

contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se garanticen

razonablemente la seguridad y la salud.

3. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o enfermedad. Para

este efecto, el establecimiento mantendrá lo necesario según reglamentación de las

autoridades sanitarias.

4. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares convenidos.

5. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador y sus creencias y

sentimientos.

6. Conceder al trabajador las licencias necesarias para los fines y en los términos

indicados en el artículo 24 de este reglamento.

7. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiración del contrato, una certificación en que

conste el tiempo de servicio, índole de la labor y salario devengado, e igualmente si el

trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle certificación sobre el

particular, si al ingreso o durante la permanencia en el trabajo hubiere sido sometido a

examen médico. Se considerará que el trabajador por su culpa elude, dificulta o dilata el

examen, cuando transcurridos 5 días a partir de su retiro no se presenta donde el médico

respectivo para las prácticas del examen, a pesar de haber recibido la orden

correspondiente.

8. Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar su

servicio lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminación del contrato se origina por

culpa o voluntad del trabajador.

Si el trabajador prefiere radicarse en otro lugar, el empleador le debe costear su traslado

hasta concurrencia de los gastos que demandaría su regreso al lugar donde residía

anteriormente. En los gastos de traslado del trabajador se entienden comprendidos los

familiares que con él convivieren.

9. Abrir y llevar al día los registros de horas extras.

10. Conceder a las trabajadoras que estén en período de lactancia los descansos

ordenados por el artículo 238 del Código Sustantivo del Trabajo.

11. Conservar el puesto a los trabajadores que estén disfrutando de los descansos

remunerados, a que se refiere el numeral anterior, o de licencia de enfermedad motivada

por el embarazo o parto. No producirá efecto alguno el despido que el empleador

comunique a la trabajadora en tales períodos o que si acude a un preaviso, este expire

durante los descansos o licencias mencionadas.

12. Llevar un registro de inscripción de todas las personas menores de edad que emplee,

con indicación de la fecha de nacimiento de las mismas.

13. Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las leyes.

14. Además de las obligaciones especiales a cargo del empleador, este garantizará el

acceso del trabajador menor de edad a la capacitación laboral y concederá licencia no

remunerada cuando la actividad escolar así lo requiera. Será también obligación de su

parte, afiliarlo al Sistema de Seguridad Social Integral, suministrarles cada 4 meses en

forma gratuita, un par de zapatos y un vestido de labor, teniendo en cuenta que la

remuneración mensual sea hasta dos veces el salario mínimo vigente en la empresa

(CST, art. 57).

ART. 43.—Son obligaciones especiales del trabajador:

Page 242: Brenda gabriel

1. Realizar personalmente la labor en los términos estipulados; observar los preceptos

de este reglamento, acatar y cumplir las órdenes e instrucciones que de manera

particular le imparta la empresa o sus representantes según el orden jerárquico

establecido.

2. No comunicar a terceros salvo autorización expresa las informaciones que sean de

naturaleza reservada y cuya divulgación pueda ocasionar perjuicios a la empresa, lo que

no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del contrato o de las normas

legales de trabajo ante las autoridades competentes.

3. Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los instrumentos y útiles

que les hayan facilitado y las materias primas sobrantes.

4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y compañeros.

5. Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estimen conducentes a

evitarle daño y perjuicios.

6. Prestar la colaboración posible en caso de siniestro o riesgo inminentes que afecten o

amenacen las personas o las cosas de la empresa.

7. Observar las medidas preventivas higiénicas prescritas por el médico de la empresa o

por las autoridades del ramo y observar con suma diligencia y cuidados las

instrucciones y órdenes preventivas de accidentes o de enfermedades profesionales.

8. Registrar en las oficinas de la empresa su domicilio y dirección y dar aviso oportuno

de cualquier cambio que ocurra (CST, art. 58).

ART. 44.—Se prohíbe a la empresa:

1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios y prestaciones en

dinero que corresponda a los trabajadores sin autorización previa escrita de estos, para

cada caso y sin mandamiento judicial, con excepción de los siguientes:

a) Respecto de salarios pueden hacerse deducciones, retenciones o compensaciones en

los casos autorizados por los artículos 113, 150, 151, 152 y 400 del Código Sustantivo

de Trabajo.

b) Las cooperativas pueden ordenar retenciones hasta del cincuenta por ciento (50%) de

salarios y prestaciones, para cubrir sus créditos, en la forma y en los casos en que la ley

los autorice.

c) El Banco Popular, de acuerdo con lo dispuesto por la Ley 24 de 1952, puede

igualmente ordenar retenciones hasta de un cincuenta por ciento (50%) de salario y

prestaciones, para cubrir sus créditos en la forma y en los casos en que la ley lo autoriza,

y d) En cuanto a la cesantía y las pensiones de jubilación, la empresa puede retener el

valor respectivo en los casos del artículo 250 del Código Sustantivo de Trabajo.

2. Obligar en cualquier forma a los trabajadores a comprar mercancías o víveres en

almacenes que establezca la empresa.

3. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificación para que se admita en el

trabajo o por motivo cualquiera que se refiera a las condiciones de este.

4. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores el ejercicio de su derecho de

asociación.

5. Imponer a los trabajadores obligaciones de carácter religioso o político o dificultarles

o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio.

6. Hacer o autorizar propaganda política en los sitios de trabajo.

7. Hacer o permitir todo género de rifas, colectas o suscripciones en los mismos sitios.

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8. Emplear en las certificaciones de que trata el ordinal 7º del artículo 57 del Código

Sustantivo del Trabajo signos convencionales que tiendan a perjudicar a los interesados

o adoptar el sistema de “lista negra”, cualquiera que sea la modalidad que se utilice para

que no se ocupe en otras empresas a los trabajadores que se separen o sean separados

del servicio.

9. Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciera además de incurrir en sanciones

legales deberá pagar a los trabajadores los salarios, prestaciones, o indemnizaciones por

el lapso que dure cerrada la empresa. Así mismo cuando se compruebe que el

empleador en forma ilegal ha retenido o disminuido colectivamente los salarios a los

trabajadores, la cesación de actividades de estos, será imputable a aquél y les dará

derecho a reclamar los salarios correspondientes al tiempo de suspensión de labores.

10. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren presentado

pliego de peticiones desde la fecha de presentación del pliego y durante los términos

legales de las etapas establecidas para el arreglo del conflicto.

11. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de los

trabajadores o que ofenda su dignidad (CST, art. 59).

ART. 45.—Se prohíbe a los trabajadores:

1. Sustraer de la fábrica, taller o establecimiento los útiles de trabajo, las materias

primas o productos elaborados sin permiso de la empresa.

2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de narcótico o de

drogas enervantes.

3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepción de las que con

autorización legal puedan llevar los celadores.

4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la empresa, excepto

en los casos de huelga, en los cuales deben abandonar el lugar de trabajo.

5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecución del trabajo, suspender labores,

promover suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su declaración o

mantenimiento, sea que se participe o no en ellas.

6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de propaganda en los

lugares de trabajo.

7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un sindicato o

permanecer en él o retirarse.

8. Usar los útiles o herramientas suministradas por la empresa en objetivos distintos del

trabajo contratado (CST, art. 60).

CAPÍTULO XIII

Escala de faltas y sanciones disciplinarias

ART. 46.—La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no previstas en

este reglamento, en pactos, convenciones colectivas, fallos arbitrales o en el contrato de

trabajo (CST, art. 114).

ART. 47—Se establecen las siguientes clases de faltas leves, y sus sanciones

disciplinarias, así:

a) El retardo hasta de quince (15) minutos en la hora de entrada sin excusa suficiente,

cuando no cause perjuicio de consideración a la empresa, implica por primera vez,

multa de la décima parte del salario de un día; por la segunda vez, multa de la quinta

parte del salario de un día; por tercera vez suspensión en el trabajo en la mañana o en la

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tarde según el turno en que ocurra, y por cuarta vez suspensión en el trabajo por tres

días.

b) La falta en el trabajo en la mañana, en la tarde o en el turno correspondiente, sin

excusa suficiente cuando no causa perjuicio de consideración a la empresa, implica por

primera vez suspensión en el trabajo hasta por tres días y por segunda vez suspensión en

el trabajo hasta por ocho días.

c) La falta total al trabajo durante el día sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio

de consideración a la empresa, implica, por primera vez, suspensión en el trabajo hasta

por ocho días y por segunda vez, suspensión en el trabajo hasta por dos meses.

d) La violación leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o

reglamentarias implica por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y

por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por 2 meses.

La imposición de multas no impide que la empresa prescinda del pago del salario

correspondiente al tiempo dejado de trabajar. El valor de las multas se consignará en

cuenta especial para dedicarse exclusivamente a premios o regalos para los trabajadores

del establecimiento que más puntual y eficientemente, cumplan sus obligaciones.

ART. 48.—Constituyen faltas graves:

a) El retardo hasta de 15 minutos en la hora de entrada al trabajo sin excusa suficiente,

por quinta vez.

b) La falta total del trabajador en la mañana o en el turno correspondiente, sin excusa

suficiente, por tercera vez.

c) La falta total del trabajador a sus labores durante el día sin excusa suficiente, por

tercera vez.

d) Violación grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o

reglamentarias.

Procedimientos para comprobación de faltas y formas de aplicación de las sanciones

disciplinarias

ART. 49.—Antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el empleador deberá oír al

trabajador inculpado directamente y si este es sindicalizado deberá estar asistido por dos

representantes de la organización sindical a que pertenezca. En todo caso se dejará

constancia escrita de los hechos y de la decisión de la empresa de imponer o no, la

sanción definitiva (CST, art. 115).

ART. 50.—No producirá efecto alguno la sanción disciplinaria impuesta con violación

del trámite señalado en el anterior artículo (CST, art. 115).

CAPÍTULO XIV

Reclamos: personas ante quienes deben presentarse y su tramitación

ART. 51.—Los reclamos de los trabajadores se harán ante la persona que ocupe en la

empresa el cargo de: Ejemplo: gerente, subgerente, quien los oirá y resolverá en justicia

y equidad (diferente del que aplica las sanciones).

ART. 52.—Se deja claramente establecido que para efectos de los reclamos a que se

refieren los artículos anteriores, el trabajador o trabajadores pueden asesorarse del

sindicato respectivo.

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PAR.—En la empresa ........................... no existen prestaciones adicionales a las

legalmente obligatorias.

CAPÍTULO XV

Publicaciones

ART. 53.—Dentro de los quince (15) días siguientes al de la notificación de la

resolución aprobatoria del presente reglamento, el empleador debe publicarlo en el lugar

de trabajo, mediante la fijación de dos (2) copias de caracteres legibles, en dos (2) sitios

distintos. Si hubiere varios lugares de trabajo separados, la fijación debe hacerse en cada

uno de ellos. Con el reglamento debe fijarse la resolución aprobatoria (CST, art. 120).

CAPÍTULO XVI

Vigencia

ART. 54.—El presente reglamento entrará a regir 8 días después de su publicación

hecha en la forma prescrita en el artículo anterior de este reglamento (CST, art. 121).

CAPÍTULO XVII

Disposiciones finales

ART. 55.—Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan sin efecto las

disposiciones del reglamento que antes de esta fecha haya tenido la empresa.

CAPÍTULO XVIII

Cláusulas ineficaces

ART. 56.—No producirán ningún efecto las cláusulas del reglamento que desmejoren

las condiciones del trabajador en relación con lo establecido en las leyes, contratos

individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales los cuales sustituyen las

disposiciones del reglamento en cuanto fueren más favorables al trabajador (CST, art.

109).

CAPÍTULO XIX

Mecanismos de prevención del abuso laboral y procedimiento interno de solución

ART. 57.—Los mecanismos de prevención de las conductas de acoso laboral previstos

por la empresa constituyen actividades tendientes a generar una conciencia colectiva

convivente, que promueva el trabajo en condiciones dignas y justas, la armonía entre

quienes comparten vida laboral empresarial y el buen ambiente en la empresa y proteja

la intimidad, la honra, la salud mental y la libertad de las personas en el trabajo.

ART. 58.—En desarrollo del propósito a que se refiere el artículo anterior, la empresa

ha previsto los siguientes mecanismos (a título de ejemplo):

1. Información a los trabajadores sobre la Ley 1010 de 2006, que incluya campañas de

divulgación preventiva, conversatorios y capacitaciones sobre el contenido de dicha ley,

particularmente en relación con las conductas que constituyen acoso laboral, las que no,

las circunstancias agravantes, las conductas atenuantes y el tratamiento sancionatorio.

Page 246: Brenda gabriel

2. Espacios para el diálogo, círculos de participación o grupos de similar naturaleza para

la evaluación periódica de vida laboral, con el fin de promover coherencia operativa y

armonía funcional que faciliten y fomenten el buen trato al interior de la empresa.

3. Diseño y aplicación de actividades con la participación de los trabajadores, a fin de:

a) Establecer, mediante la construcción conjunta, valores y hábitos que promuevan vida

laboral convivente;

b) Formular las recomendaciones constructivas a que hubiere lugar en relación con

situaciones empresariales que pudieren afectar el cumplimiento de tales valores y

hábitos y

c) Examinar conductas específicas que pudieren configurar acoso laboral u otros

hostigamientos en la empresa, que afecten la dignidad de las personas, señalando las

recomendaciones correspondientes.

4. Las demás actividades que en cualquier tiempo estableciere la empresa para

desarrollar el propósito previsto en el artículo anterior.

ART. 59.—Para los efectos relacionados con la búsqueda de solución de las conductas

de acoso laboral, se establece el siguiente procedimiento interno con el cual se pretende

desarrollar las características de confidencialidad, efectividad y naturaleza conciliatoria

señaladas por la ley para este procedimiento (a título de ejemplo):

1. La empresa tendrá un comité (u órgano de similar tenor), integrado en forma

bipartita, por un representante de los trabajadores y un representante del empleador o su

delegado. Este comité se denominará "comité de convivencia laboral".

2. El comité de convivencia laboral realizará las siguientes actividades:

a) Evaluar en cualquier tiempo la vida laboral de la empresa en relación con el buen

ambiente y la armonía en las relaciones de trabajo, formulando a las áreas responsables

o involucradas, las sugerencias y consideraciones que estimare necesarias.

b) Promover el desarrollo efectivo de los mecanismos de prevención a que se refieren

los artículos anteriores.

c) Examinar de manera confidencial, cuando a ello hubiere lugar, los casos específicos o

puntuales en los que se planteen situaciones que pudieren tipificar conductas o

circunstancias de acoso laboral.

d) Formular las recomendaciones que se estimaren pertinentes para reconstruir, renovar

y mantener vida laboral convivente en las situaciones presentadas, manteniendo el

principio de la confidencialidad en los casos que así lo ameritaren.

e) Hacer las sugerencias que considerare necesarias para la realización y desarrollo de

los mecanismos de prevención, con énfasis en aquellas actividades que promuevan de

manera más efectiva la eliminación de situaciones de acoso laboral, especialmente

aquellas que tuvieren mayor ocurrencia al interior de la vida laboral de la empresa.

f) Atender las conminaciones preventivas que formularen los inspectores de trabajo en

desarrollo de lo previsto en el numeral 2º del artículo 9º de la Ley 1010 de 2006 y

disponer las medidas que se estimaren pertinentes.

g) Las demás actividades inherentes o conexas con las funciones anteriores.

3. Este comité se reunirá por lo menos,.......... designará de su seno un coordinador ante

quien podrán presentarse las solicitudes de evaluación de situaciones eventualmente

configurantes de acoso laboral con destino al análisis que debe hacer el comité, así

como las sugerencias que a través del comité realizaren los miembros de la comunidad

empresarial para el mejoramiento de la vida laboral.

4. Recibidas las solicitudes para evaluar posibles situaciones de acoso laboral, el comité

en la sesión respectiva las examinará, escuchando, si a ello hubiere lugar, a las personas

involucradas; construirá con tales personas la recuperación de tejido convivente, si fuere

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necesario; formulará las recomendaciones que estime indispensables y, en casos

especiales, promoverá entre los involucrados compromisos de convivencia.

5. Si como resultado de la actuación del comité, este considerare prudente adoptar

medidas disciplinarias, dará traslado de las recomendaciones y sugerencias a los

funcionarios o trabajadores competentes de la empresa, para que adelanten los

procedimientos que correspondan de acuerdo con lo establecido para estos casos en la

ley y en el presente reglamento.

6. En todo caso, el procedimiento preventivo interno consagrado en este artículo, no

impide o afecta el derecho de quien se considere víctima de acoso laboral para adelantar

las acciones administrativas y judiciales establecidas para el efecto en la Ley 1010 de

2006.

Fecha: _____________

Dirección: ____________

Ciudad: _______________

Departamento: ___________

Representante legal: ____________

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Creación Propia: Licda. Iselda Morales

Page 249: Brenda gabriel

En los países latinos se aplica la acepción «Relaciones Laborales». En Francia se aplica «Relaciones profesionales» y en los países anglosajones se aplica «Relaciones industriales».

Page 250: Brenda gabriel

¿Qué entendemos por Relaciones Laborales?

Se conoce como relaciones laborales al vínculo que se

establece entre dos o más personas en el ámbito laboral

o del trabajo.

Las relaciones laborales se pueden definir como las

prácticas y reglas que estructuran las relaciones entre

asalariados y empresarios y estado en sus distintos

ámbitos.

Individuales.

Colectivas.

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Las relaciones laborales son aquellas que se generan entre

aquel que ofrece su fuerza de trabajo, ya sea física o mental y

aquel que ofrece el capital o los medios de producción para

que aquel que ofrece su fuerza laboral realice la tarea. Un

ejemplo sería el empleado de una oficina y el dueño o jefe

que le otorga el espacio laboral, más todos los recursos

necesarios para llevar a cabo la tarea.

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Relaciones laborales individuales

Son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o su representante.

En la relación laboral individual, el trabajador se encuentra en situación de dependencia

o subordinación del empleador.

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Esa desigualdad jurídica dificulta la posibilidad de una relación contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador está afectada.

Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situación de debilidad económica frente al empleador.

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Ante esta debilidad económica, se ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relación laboral individual y que el mundo del trabajo solo puede funcionar si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador.

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Relaciones Laborales Colectivas Son las que establece un sindicato o un grupo de

sindicatos con una empresa u organización patronal, o un grupo de unas u otras.

Estas surgen para minimizar las situaciones de subordinación entre el trabajador y el empresario

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Negociación Colectiva y Diálogo Social

Una de las manifestaciones más importantes de las relaciones laborales son las que se realizan de manera colectiva entre los sindicatos y las empresas o las organizaciones de empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el Estado.

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Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores entre sí, o con el Estado como intermediario, se denomina diálogo social y está fundado en el principio de Tripartidismo.

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Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la principal ventaja que posee una empresa son las personas que trabajan en ella, por ello consideran imprescindible para el éxito de la empresa que directivos y empleados trabajen en armonía para conseguir los fines.

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Características de las Relaciones Laborales Las relaciones laborales en sentido estricto son las que cumplen una serie de características, el trabajo tiene que ser:

personal

voluntario

dependiente

por cuenta ajena

retribuido.

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Características de las Relaciones Laborales

Suelen ser desequilibradas porque siempre existe alguien que tiene el poder para iniciarlas y para terminarlas según le convenga.

Suelen ser problemáticas cuando el empleador ejerce el poder a su favor de forma exagerada para ejecutar acciones de abuso laboral o mal trato.

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PERSONAL: El trabajo se compromete de forma personal por una persona física o natural. Esta relación persona-trabajo es la que va a justificar la intervención del Estado para tutelar la dignidad, personalidad y libertad del trabajador.

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VOLUNTARIO: La expresión de voluntariedad se observa en el contrato de trabajo. El contrato de trabajo, igual que cualquier otro contrato, requiere del consentimiento de las partes.

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DEPENDIENTE: El sometimiento a los poderes del empresario. Es el poder de dirección y organización y el poder sancionador o disciplinario.

Page 264: Brenda gabriel

AJENIDAD: El trabajo por cuenta ajena, se caracteriza por atribuir a un tercero los beneficios del trabajo.

Ajenidad en los riesgos: Supone que el trabajador

trabaja sin asumir los riesgos, ignora el riesgo y queda a ventura de la propia empresa. En este caso se tienen que dar tres circunstancias:

1. Que el coste del trabajo vaya a cargo del empresario

2. Que el trabajo es también para el empresario

3. Que el resultado económico, (beneficio percibido), va directamente al patrimonio del empresario.

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Ajenidad en los frutos:

Según Alonso Olea, esta situación se da cuando el trabajador no se apropia de los frutos de su trabajo, es cuando hay una cesión desde el inicio a un tercero ajeno, pero esa cesión es onerosa. Directamente va al patrimonio del empresario y en contraprestación el trabajador recibe una compensación económica.

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Ajenidad en la utilidad patrimonial:

Según Montoya y Melgar, esta situación se da cuando los bienes o servicios que produce el trabajador no le proporcionan un beneficio directo a él sino que el beneficio va al empresario y éste le paga con una parte de su utilidad, o sea le da un salario.

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RETRIBUIDO: La contraprestación al trabajo en el derecho de trabajo es el salario. Si no hay salario no hay contrato de trabajo. El salario es el elemento esencial del contrato.

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Elementos universales que organizan las relaciones laborales Salario:

Es el pago que la persona recibirá por su trabajo. El monto del salario puede estar impuesto universalmente, por Ej. El salario mínimo.

Puede variar dependiendo de circunstancias específicas, por Ej. si el trabajador es autónomo, si es temporal, si es por horas, si devenga horas extra, etc.

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El Estado es el ente regulador que establece las políticas que deben respetar tanto los derechos y obligaciones del trabajador como los del patrono, en el ámbito público y privado.

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El contrato de trabajo

Aunque este elemento de la Relación Laboral no es de carácter universal ni histórico, debido a que la relaciones laborales se establecían a base de la PALABRA y aún continúa sucediendo así, es uno de los elementos más importantes de una relación laboral.

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Contrato de trabajo

El contrato es el documento en el cual figuran las condiciones del trabajo, el tipo de tarea a desarrollar, el tipo de pago y otro tipo de arreglos que sea necesario consignar.

El contrato es la parte legal más importante de las relaciones laborales y debe ser respetada por ambas partes.

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Relaciones Laborales en el ámbito profesional El ser humano establece relaciones en distintos ámbitos de su vida. En función del contexto, se establecen distintos tipos de relaciones.

En el ámbito profesional se establecen relaciones laborales que muestran vínculos basados en el trabajo.

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¿Qué es el Networking? El networking es una forma positiva de establecer relaciones laborales. Se puede practicar a través de las redes sociales, asistiendo a congresos y charlas, participando en conferencias, a través de cursos, etc.

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Networking El networking ha cobrado una gran importancia por la necesidad de tener contactos de trabajo con el fin de establecer una buena fórmula para aumentar las posibilidades de éxito profesional.

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Las Relaciones Laborales En el Plano Profesional

Las relaciones laborales sólidas son aquellas que se basan en el compañerismo.

A través de pequeños gestos es posible hacer la vida más agradable a los compañeros de oficina.

Por ejemplo, se puede ofrecer ayuda a un compañero en la realización de una tarea en la que se ha retrasado.

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Relaciones laborales basadas en la Jerarquía Este tipo de relaciones se dan cuando cada

persona cumple con un rol determinado.

Una relación con diferencia de jerarquía es aquella que se establece entre un jefe y un empleado. El jefe es sinónimo de autoridad y de respeto.

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Las relaciones laborales en la oficina motivan a los trabajadores El hecho de que una persona esté contenta en

su oficina con el ambiente humano que se

respira, aumenta su nivel de motivación. Por el

contrario, cuando una persona se siente aislada,

o forma parte de un ambiente individualista, se

siente sola y desmotivada.

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La Relación Laboral como un contrato Profesional Los trabajadores de una empresa ofrecen sus servicios

a la misma a cambio de un sueldo determinado, una retribución económica, el cual constituye un contrato profesional.

Un profesional autónomo que trabaja como freelance también establece una relación laboral con sus clientes. Desde esta perspectiva, la relación laboral varía dependiendo del tiempo de duración del contrato.

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Networking - Afterwork

El ambiente laboral basado en el apoyo mutuo de compañerismo se denomina NETWORKING.

Las relaciones de amistad que surgen en el ámbito laboral como consecuencia del compañerismo, es beneficioso fortalecerlas mediante el Afterwork, es decir, estrechar lazos con los compañeros de trabajo fuera del horario de oficina.

Page 280: Brenda gabriel

BIBLIOGRAFIA Recuperado de:

www.relacioneslaborales.gob.ec/servicios-en-linea/

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SELECCIÓN DE PERSONAL

Definición:

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado�� La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo). Reclutamiento Selección Comparación

Es el proceso de determinar cuáles de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto.

Características del puesto

Características del candidato

Exigencias del puesto

Calificaciones del candidato

Técnicas de selección

Análisis y descripción del puesto

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En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff. A) Función de staff.- * El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante. B) Responsabilidad de línea.- * Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección. * La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante. ¿Cuáles son las diferencias entre Reclutamiento y selección? ¿Cuál es la finalidad de la selección de personal? La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades. Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común:

� Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia. � Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres

fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodón). � Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una práctica

común el seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía��

�����������Reclutamiento Selección * Búsqueda de candidatos * Comparación entre las cualidades del candidato * Provee candidatos * Escoge a los más “adecuados”

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Antiguamente en las organizaciones la selección se basaba en: � Observaciones � Datos subjetivos(con frecuencia el patrón se engañaba al seleccionar al

candidato porque �le cae bien�. � Forma intuitiva � Emotiva (ocurrían muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber

actuado en forma emotiva en vez de objetiva).

¿Qué significa ����adecuado����? Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado. “Adecuado” significa que permita la realización en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de ésta manera, a los propósitos de la organización. Para ello, se requiere definir los criterios de selección: �A qué nivel se va a seleccionar? �Qué requisitos exige el puesto para su desempeño eficiente? �Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? �Se está seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

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Importancia de la Selección de Personal

l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: � Personas adecuadas exigen menor capacitación � Menor tiempo de adaptación a la organización � Mayor productividad y eficiencia

2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: � Personas más satisfechas con su trabajo � Mayor permanencia en la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo.

En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir

a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico.

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con

la organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de tets e investigaciones elaboradas para otros puestos.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus

características personales.

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En otras palabras, las técnicas de selección tienden a proveer información objetiva sobre las calificaciones y características de los candidatos, que demandarían mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple observación de su actividad cotidiana.

Las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de

comportamiento de los candidatos, un conjunto de información que puede ser profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan.

Inicio del proceso de selección

Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es importante que ésta área sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de trabajo.

Se pretende �detectar�, los aspectos más ostensibles del candidatos y su relación

con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante el proceso.

1.- ENTREVISTA PRELIMINAR �

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Sirve para cerciorarse �a primera vista�, de los requisitos más obvios y fundamentales: edad aproximada, presentación y ver si llenan las políticas básicas de empleo: por eso suele llamársele �entrevista previa�

Es la base del proceso de selección (es la cabeza del expediente del empleado). Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fácilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a través de la investigación de referencias, etc. Esta forma deberá ser diseñada de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un curriculum vitae para ejecutivos.

Información que proporciona la solicitud de empleo: 1�. Permite realizar juicios sobre asuntos importantes.:

� �El aspirante cuenta con la experiencia y la educación para realizar el

trabajo? Tipo de escuela

• Preparatoria • Técnica • Superior

Escolaridad Nombre y ubicación de la Escuela.

N. No. de años cursados (o Observar si fue en ti tiempo mayor de lo

normal)

Certificado ( ) SI ( ) NO

2.- SOLICITUD DE EMPLEO �

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2�. Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante. (característica que es especialmente importante para los candidatos a puestos gerenciales) Fecha Desde: ____________

Nombre y dirección De la empresa:

Puesto ocupado y Nombre del superior:

Listado de tareas principales

A:__________ Sueldo:

Inicio___________ Final___________

Razón de su salida: _______________

3�. Sacar conclusiones tentativas referente a la estabilidad del aspirante

� Estudiando su historial de trabajo ( tiempo que ha permanecido en cada uno de los empleos y razón de su salida)

� Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una mejor oportunidad de empleo, mejor salario, mejor puesto, etc)

� Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotación de persona (su estabilidad y permanencia en trabajos anteriores)

Se recomiendan estudios estadísticos con la finalidad de encontrar relación entre: l.- Las respuestas con la forma de solicitud 2.- Medidas de éxito en el trabajo Por ejemplo: En una empresa se analizaron 160 formas de solicitud y algunas

respuestas de la solicitud estaban íntimamente relacionadas con el período en el trabajo, por ejemplo: Estado civil (los casados tienen mayor permanencia). Esta información se utiliza para predecir cuál de los nuevos aspirantes permanecería en la empresa

4�. Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuáles candidatos tendrán

éxito en el puesto y cuáles no.

� Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los empleados. (Existen pruebas especiales como exámenes a fondo de la personalidad, las cuales son difíciles y su aplicación y evaluación toma mucho tiempo.

� �Cuáles aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las investigaciones se ha encontrado que respuestas en preguntas como �no vive con sus padres� estaban altamente relacionados con el hecho de sorprender al empleado robando. Por tanto, se puede identificar a ladrones en �potencia� antes de ser contratados.

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Datos en la información personal Dirección actual �Cuánto tiempo ha vivido en éste domicilio? Ciudad Estado C.P. Años______________ Meses __________ Dirección anterior �Cuánto tiempo vivió en éste domicilio? Ciudad Estado C.P. Años _____________ Meses___________ En algunas solicitudes se incluye lo siguiente: * Si es menor de l8 años,. Anote su edad (requiere el permiso de su padres) Sugerencias para reunir antecedentes:

� Verificar las leyes aplicables (LFT) � No obtener información que no será utilizada � Utilizar información específica y relacionada con el trabajo � Guardar la información confidencial y actualizarla � Nunca autorizar una investigación no razonable.

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

La mayor parte de las empresas usa el correo y el teléfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefónicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La información más confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen más posibilidades de informar acerca de los hábitos y desempeño del solicitante.

3. 3.- INVESTIGACIÓN DE REFERENCIAS �

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1º. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud • Título del puesto ocupado • Razones para dejar el empleo angterior • Duración en el puesto • Salario anterior

2º.- En la confirmación de la referencia es necesario tomar en cuenta que: • En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales • Los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado

Cómo dar referencias de empleo:

Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de ex-empleados. Normas sugeridas:

� No ofrezca información que no le soliciten � Evite informaciones vagas � Aclare que se proporciona información que será utilizada sólo con fines

profesionales � Si es posible obtenga aprobación por escrito del candidato � Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto

ye le desempeño del trabajo en cuestión �

Tipos de investigaciones:

1. Investigación de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atención en los períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado de asuntos personales”, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves.

2. Investiogación de antecedentes penales.- Es importante su verificación, pues su

comprobación puede ser un inconveniente para contratarlo.

3. Investigación de las caratas de recomendación.- Su validez puede depender de la persona que lo recomienda-

4. Investigación en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una

trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

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EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA PERSONAL O TELEFÓNICA

� Referencia personal � Ex empleador _________________________________________________________________ Compañía Dirección Teléfono _________________________________________________________________Nombre de la persona contactada Posición o título 1.- Deseo verificar algunos datos proporcionados por: Sr. (a) __________________________________________________________ Quien ha solicitado empleo en nuestra empresa. ¿En qué fechas colaboró en su compañía? Desde________ Hasta _________ 2.- ¿Cuál era la naturaleza de su empleo? Al principio ____________________________________________________ Al final _______________________________________________________ 3.- Sueldo $ __________________________ Cuando salió de la empresa. ¿Es esta cifra correcta? Si_ _______No _______ 4.- ¿Qué piensan de esta persona sus antiguos supervisores?_____________ _______________________________________________________________ ¿Qué piensan de ella sus subordinados? ______________________________ _______________________________________________________________ 5.- ¿Tuvo responsabilidades de supervisión? Si_____________No _________ (Si la respuesta es afirmativa) ¿Cómo se desempeño? ___________________ _______________________________________________________________ 6.- ¿Qué tan intenso fue su trabajo?__________________________________ 7.- ¿Cómo se relacionó con los demás? ______________________________ 8.- ¿Cuál fue su registro de asistencia? _______________________________ ¿Era puntual? ________________________________________________ 9.- ¿Cuál fue el motivo de su separación? _____________________________ 10.- ¿Lo volvería a contratar? Si _________________No ______________ 11.- ¿Tenía algún problema en su hogar, financiero o persoanl que interfiriera con su trabajo? Si ______________ __No ______________ 12.- ¿Bebía o jugaba en exceso? Si ________________No ______________ 13.- ¿Cuáles son sus cualidades? ___________________________________ 14.- ¿Cuáles son sus defectos? _____________________________________ Observaciones: _________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

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Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas, con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.

La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone un propósito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener el mayor posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a fondo y valorados. En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos: * Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como �rapport�. Buscando con ello “�romper el hielo�, para ello se recomienda saludar (buscar inspirar confianza, asegurarle discreción, presentarse, invitar el entrevistado a tomar asiento, ofrecer de ser posible café o algún refresco, realizar algunas preguntas sobre puntos que puedan ser de interés general (el clima, deportes, etc.) que sirvan de manera de introducción . * Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador tenga en

la mano la solicitud de empleo que presentó el entrevistado). * Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo. * Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que alguna de ellas

quedaría sin contestar)

4.-ENTREVISTA FORMAL

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* Escuchar con atención e interés (hacer pequeñas pausas para tomar breves notas de lo más importante)

* El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la sensación el entrevistador de que tiene prisa)

* Evitar constantes interrupciones * Preguntas embarazosas o difíciles hacerlas indirectamente (por ejemplo: antecedentes

penales, estado civil �divorciado-viudo) * Deben evitarse preguntas capciosas * Procurar entrevistar y no ser entrevistado * Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez, nerviosismo). Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables cuando se

estructuran y están bien organizadas, la entrevista típica (en la que se pide a los solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal), por lo general proporcionan información poco valiosa.

����Qué pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean más válidas y confiables?

_ Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes _ Tener información detallada acerca del puesto vacante para el que se está

entrevistando _ Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes

narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

Tipos de entrevista

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Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por sí miso y para determinar el curso de la entrevista. � Dígame algo acerca de sus experiencias en su último empleo� � � qué sucedió entonces?� � �Cuáles eran las circunstancias?�. El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no interrumpe y permite pausas en la conversación. Mientras más libertad se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor será la oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar. �

Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas áreas de la vida del solicitante y que estén relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educación, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseñadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que el desea al contestarlas. De esta forma permitirá la entrevistador obtener información que baste para hacer una evaluación. ��Podría decirme algo acerca de sus empleos anteriores?� � �Cuáles fueron las razones para dejar el empleo anterior?� �Qué es lo que le importa menos en su trabajo?� ��Qué experiencias de sus días de estudiante considera las más importante?� ��Qué puesto desea obtener dentro de 10 años?�

Entrevista estandarizada.- Más altamente estructurada, la cual se apega estrechamente

a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas (Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio para un resumen).

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto. Las pruebas de empleo se pueden dividir en:

1. Aptitud: imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual

. 5.- PRUEBAS DE EMPLEO �

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2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un “período de prueba”.

3. Temperamento- Personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y menos confiables.

Para que una prueba) o test psicológico pueda ser aplicado con éxito, se requiere que estén determinados por su:

� Estandarización.- Consiste en la determinación estadística de los mínimos y máximos para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse, ya que el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra región, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se ha aplicado.

� Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que éste mida siempre de una manera consistente-

� La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en la característica correspondiente dentro de la ejecución del trabajo.,

El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo. Fines principales:

� Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas � Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para

el puesto que se le ofrecería (Ejemplo: hernias, para quienes deberán hacer esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas débiles, etc.)

6.- EXAMEN MEDICO�

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� Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales.

� Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto.

� Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista, oído, etc.)

� Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo.

� Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que pudieran ocurrirle.

� Investigar su estado general de salud. � Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador,

para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y corregir enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo.

�Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice también una entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la selección. De esta forma, compartirá la responsabilidad de la selección con la oficina de reclutamiento y selección de personal.

-7.- ENTREVISTA FINAL �

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Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, es necesario completar sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografías (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato), llenado de las formas, filiación dactilográfica, etc. Es muy común pensar y/o actuar como si la contratación fuese el punto final del proceso de selección. No hay que olvidar que la selección implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, en éste último caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección. PASOS: A) Comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron aprobados. B) Entrevista de contratación

Se debe proporcionar información sobre: � Fecha de inicio de labores � Horario � Sueldo � Prestaciones, etc.

C) Firma del contrato de trabajo (Individual o colectivo)- Ver en el texto tipos de contratos

- 8.- CONTRATACIÓN �

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D) Efectuar trámites legales de incorporación

Afiliación al IMSS El aviso de inscripción del derechohabiente debe contener los siguientes datos: Datos del trabajador �

� Apellido paterno, materno y nombre � Sexo � Fecha de nacimiento y lugar � Domicilio � Datos del patrón anterior y No. de afiliación anterior � Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento,

puede ser esposa e hijos o sus padres si es soltero) � Firma o huella digital si no sabe firmar

Datos del patrón

� Nombre y actividad de la empresa � Ubicación del centro de trabajo � Número de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito

previamente. � Fecha de ingreso al trabajo con el patrón actual � Salario diario que devengará � Firma del patrón o su representante � Número de registro ante el IMSS del patrón �

E) Registros. Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo trabajador. �

1. Expediente Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la organización. Estará compuesto por una carpeta con: �

� Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendación, acta de nacimiento, currículum vitae, certificado de estudios etc.)

� Copia del contrato de trabajo � Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligación de

la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.)

� Aviso de alta al IMSS � Su RFC o la copia de solicitud de inscripción - CURP � Fotos (dos tamaño credencial- una para el expediente y otra para su credencial)

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2. Hoja de servicios �

� En ella se resumen los datos más importantes acerca del trabajador (se forma en la computadora una base de datos) �

� No. de expediente asignado al trabajador y nombre completo � Fecha de ingreso � Contratos (contratos temporales, fecha y duración así como observaciones

formuladas por sus superiores al término del contrato, contrato definitivo) � Lugar y fecha de nacimiento � Estado civil (además nombre del cónyuge) � No. de afiliación al IMSS y clínica a la que esta destinado. � No. de RFC- CURP � No. de cartilla (si es varón) � No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada) � Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que proceden

de la hoja del examen médico). � Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro) � Nombre, domicilio, número de teléfono de la persona que se avisará en caso de

algún accidente. � Escolaridad (estudios de especialización, idiomas y cualquier otro curso). � Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la

separación de los empleos anteriores) � Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.) � Calificación de méritos (fecha, puntuación, observaciones del calificador así

como nombre de la persona que evaluó) � Control de asistencia (total de días trabajados en un año, vacaciones, faltas

injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepción de sueldo, castigos y retardos.)

� Capacitación y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su permanencia en la organización, fecha y descripción)

� Separación.- Fecha y causa de la misma información sobre si fue indemnizado o si se le gratificó- Comentarios sobre su separación y de la entrevista de salida realizada. (Ver cuestionario de ejemplo)

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Cuestionario típico posterior a la salida

CUESTIONARIO CONFIDENCIAL DE LA COMPAÑÍA “X” Conteste con una marca en donde se proporciona el espacio para la respuesta elegida. Si necesita más espacio para sus comentarios, escriba la frase “a la vuelta” y continúe en el reverso de esta hoja.

1. Cuando fue empleado por primera vez en la Compañía _______________________ ¿se le explicaron a usted claramente las responsabilidades y las obligaciones de su puesto?

SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________ 2. ¿Se le explicaron claramente las condiciones de trabajo, salario, y otros beneficios,

horas de trabajo, etc.? SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________

3. ¿Supo uestes quién era su supervisor inmediato? ¿La única persona a quien usted reportaba y de quién iba usted a recibir instrucciones? SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________

4. ¿Cuándo usted necesitó información para hacer su trabajo, por lo general, pudo obtenerla con facilidad? SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________

5. ¿Cuándo usted tenía una sugerencia respecto a la forma de hacer su trabajo, podía usted comentarla fácilmente con su supervisor? CASI SIEMPRE_____ POR LO GENERAL_____ ALGUNAS VECES ______ RARAS VECES _____ PRACTICAMENTE CUNCA _____ COMENTARIOS ___ ___________________________

6. Hablando con franqueza, ¿Cuál fue la verdadera (la más importante) razón para que usted abandonara la compañía?________________________________________ ___________________________________________________________________

7. ¿Podía haberse hecho algo para impedir que usted se fuera? PROBABLEMENTE NO _____ PROBABLEMENTE SI _____ DUDOSO ________ COMENTARIOS ____________________________________________________

8. ¿Ya consiguió otro trabajo? SI_____ NO_____ Si la respuesta es “Sï”, ¿cómo lo comparara con su último trabajo con nosotros? COMENTARIOS _________________________________________________

8. Agregue cualquier otro comentario que desee hacer acerca de su trabajo en la compañía X, de sus sentimientos como empleado, o sugerencias para hacer de la compañía un mejor lugar para trabajar. GRACIAS POR SU COOPERACIÓN, POR FAVOR REGRESE EL CUESTIONARIO EN EL SOBRE QUE SE ANEXA. NO FIRME SU NOMBRE.

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���

EJERCICIO

Instrucciones: relacione con líneas la respuesta correcta de acuerdo a la fase del “Proceso de Selección de personal”. Fase: Consiste en:

Entrevista preliminar

Solicitud de empleo

Investigación de referencias

�ntrevista formal

Pruebas de empleo

Entrevista final

�ontratación

Este documento es la base del proceso de selección, mismo que se utiliza para iniciar el expediente del nuevo empleado. Es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas con un propósito definido. Se realiza con el objeto de descubrir aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto. Etapa que se realiza con la finalidad de verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto. Esta etapa del proceso generalmente se realiza por teléfono, ya que permite ahorrar tiempo y favorecer la imparcialidad. Se realiza con la finalidad de asegurarse de que la salud de los solicitantes es adecuada para los requisitos del trabajo. Se realiza una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato Se realiza con la finalidad de dar al jefe inmediato la oportunidad de conocer y aprobar la selección.

Examen médico

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HUMANOS

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GUATEMALA, 8 DE OCTUBRE 2014

Page 302: Brenda gabriel

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales,

sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e

incentivos (premios, gratificaciones, etc.). La compensación (sueldos, salarios,

prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el

elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al

empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”.

Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye

a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo

hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando

establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de

que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización son

distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensación propia de cada empresa

y válida para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias respecto al

"impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las

compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el

portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la

empresa.

Un nivel inadecuado de compensación puede afectar la productividad de la organización y

producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de

obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas

o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que

despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de

protesta pasiva.

Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben

dirigirse a:

Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente

altas para atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son

competitivos, la tasa de rotación aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación

con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones

análogas a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado

de las responsabilidades.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la

organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.

Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el

departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

Page 303: Brenda gabriel

La ley de Compensación en Guatemala funciona a través de los Beneficios

que regula el código de Trabajo.

Salario anual

Aunque hay empleados asalariados que están clasificados como no exentos y, por lo tanto,

con derecho al pago de horas extras, el término "salario" generalmente se refiere al salario

anual que el empleado recibe o a un método de compensación a los empleados que no

requiere pago de horas extras. Por ejemplo, la referencia a un "asalariado" se utiliza

generalmente para describir a un trabajador que no recibe pago por horas extras. Un

ejemplo de un plan de compensación a empleados de los niveles salariales es uno basado en

una escala de sueldos que tienen en cuenta la educación, los años de experiencia

profesional, las credenciales y calificaciones como la capacidad de trabajo y experiencia

funcional. Los niveles salariales, como las tablas salariales publicadas anualmente por la

Oficina de Administración de Personal de Estados Unidos contienen los salarios anuales,

así como los aumentos en base al escalón y al grado de promociones para los empleados del

gobierno federal pagados según las escalas salariales de los servicios generales y al cuadro

ejecutivo superior.

Bonificación incentivo

Se crea la bonificación-incentivo para los trabajadores del sector privado, con el objeto de

estimular y aumentar su productividad y eficiencia.

La bonificación por productividad y eficiencia deberá ser convenida en las empresas de

mutuo acuerdo y en forma global con los trabajadores y de acuerdo con los sistemas de tal

productividad y eficiencia que se establezcan. Esta bonificación no incrementa el valor del

salario para el cálculo de indemnizaciones o compensaciones por tiempo servido, ni

aguinaldos, salvo para cómputo de séptimo día, que se computará como salario ordinario.

Es gasto deducible para la determinación de la renta imponible del impuesto sobre la renta,

en cuanto al trabajador no causará renta imponible afecta. No estará sujeta ni afecta al pago

de las cuotas patronales ni laborales del IGSS, IRTRA e INTECAP, salvo que patronos y

trabajadores acuerden pagar dichas cuotas, siendo su fundamento legal el artículo 1 y 2 de

la Ley de Bonificación Incentivo para los Trabajadores del Sector Privado (Decreto 78-89).

La bonificación incentivo a que se refiere el decreto 78-89, no sustituye el salario mínimo o

a otros incentivos que se estén beneficiando a trabajadores de una empresa, en la cual la

parte patronal está obligada a cumplir, las cuales son supervisadas por las autoridades de

trabajo y de no cumplirlas aplicaran las sanciones legales contenidas en el Código de

Trabajo por su incumplimiento.

Aguinaldo

Esta es otra bonificación anual, a la que tiene derecho todo trabajador desde el primer día

que inicia su relación laboral. Esta es el equivalente a un salario mensual por un año de

trabajo. Se debe pagar en el mes de Diciembre de cada año. Si el trabajador a laborado

menos de un año debe pagarse en forma proporcional.

Page 304: Brenda gabriel

Siendo su fundamento legal inciso j artículo 102 de la Constitución de la República de

Guatemala, en la cual nos indica lo siguiente:

Obligación del empleador de otorgar cada año un aguinaldo no menor del cien por ciento

del salario mensual, o el que ya estuviere establecido si fuere mayor, a los trabajadores que

hubieren laborado durante un año ininterrumpido y anterior a la fecha de otorgamiento. La

ley regulara su forma de pago. A los trabajadores que tuvieren menos del año de servicios,

tal aguinaldo les será cubierto proporcionalmente al tiempo laborado.

Vacaciones

Todo trabajador después de un año de servicios continuos prestados ante el patrono, debe

otorgar un periodo de vacaciones pagado de 15 días hábiles. El trabajador los debe tomar

y extender una constancia de disfrute de los mismos. Las vacaciones no son compensables

en dinero, solo para efectos del cálculo de la indemnización. Siendo su fundamento legal el

inciso i del artículo 102 de la Constitución Política de la República de Guatemala, en la

cual nos indica lo siguiente:

Derecho del trabajador a quince días hábiles de vacaciones anuales pagadas

Después de cada año de servicios continuos, a excepción de los trabajadores

De empresas agropecuarias, quienes tendrán derecho de diez días hábiles.

IGSS

El Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS) es una institución gubernamental,

autónoma, dedicada a brindar servicios de salud y seguridad social a la población que

cuente con afiliación al instituto, llamada entonces asegurado o derechohabiente.

El IGSS fue por creado por el Decreto No. 295 del Congreso de la República de Guatemala

y firmado por el entonces Presidente de la República de Guatemala el Doctor Juan José

Arévalo, actualmente se encuentra anexada al Ministerio de Trabajo y Previsión Social, sin

embargo esto no impide su autonomía.

El Instituto Guatemalteco de Seguridad Social cuenta con un Departamento que realiza

el análisis, diseño y supervisión de la infraestructura hospitalaria y administrativa, para que

brinde eficientemente los servicios de atención en salud a toda la población afiliada y a sus

beneficiarios.

IRTRA

IRTRA (Instituto de recreación de los trabajadores de la empresa privada de Guatemala) Es

un institución guatemalteca dedicada a proveer esparcimiento y recreación con excelencia

en el servicio. Un miembro del IRTRA tiene el derecho, con su tarjeta de identificación

(Carne), a entrar de forma gratuita a los distintos parques con un máximo de 5 miembros de

la familia. Los que no son afiliados y también los turistas extranjeros pueden utilizar las

instalaciones del IRTRA, pagando su precio de entrada.

Jubilación

Page 305: Brenda gabriel

Jubilación es el nombre que recibe el acto administrativo por el que un trabajador en activo,

ya sea por cuenta propia o ajena, pasa a una situación pasiva o de inactividad laboral, luego

de alcanzar una determinada edad máxima legal para trabajar.

Días feriados

El día festivo (o día feriado) es aquel que no es día laborable (en el ámbito laboral), que no

es día hábil (en el ámbito procesal); pudiéndose ser el domingo (en la mayoría de los países

del mundo), el viernes (en los países influenciados por la cultura islámica), o el sábado (en

los países influenciados por la cultura judía), además de otros días declarados festivos.

Un día festivo es además, una fecha del calendario, que es resaltada de forma especial, y

habitualmente suele ser feriado.

Todas las culturas y naciones, celebran diferentes eventos durante el año, en fechas

específicas de tipo político, cultural o religioso. Estas fechas son señaladas por las

legislaciones de los países respectivos.

Por lo general, los días feriados no se consideran para el cómputo de los términos

procesales.

Días feriados

Art. 127 Código de Trabajo: Los días de Feriado Nacional en Guatemala con goce de salario son los siguientes:

Enero 1 Año Nuevo

Marzo/abril Semana Santa (jueves, viernes y sábado)

Mayo 1 Día del Trabajo

Junio 30 Día del Ejército

Agosto 15 Día de la Virgen de la Asunción de Guatemala (solo en la ciudad)

Septiembre 15 Día de la Independencia de Guatemala

Octubre 20 Conmemoración de la Revolución de l944

Noviembre l Día de Todos los Santos

Diciembre 24 Nochebuena (desde las 12:00 del mediodía)

Diciembre 25 Navidad

Diciembre 3l Fin de año (desde las 12:00 del mediodía)

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se

hace.

La persona que lo desempeña se considera básicamente los niveles de rendimiento o

aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la

experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades

relacionadas con el trabajo.

Page 306: Brenda gabriel

La empresa sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados

por las utilidades que se puedan obtener. Los factores externos a la empresa se debe

estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector

gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.

Según lo expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el

empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades,

según las posibilidades de la empresa.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES

La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es

reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e

impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los

beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre

las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados

indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y

servicios.

Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:

- Reducir la rotación de personal

- Elevar la moral de la fuerza laboral

- Reforzar la seguridad laboral

Determinar en la forma más objetiva posible el valor del trabajador para la empresa,

apreciando su actuación y capacidad de ejecución.

Reconocer las diferencias entre individuos

Determinar cambios en un mismo individuo.

Complementar los sistemas de Evaluación de cargos.

Suplir los sistemas de incentivos cuando no se puede medir la producción.

Obtener información para mejorar la gestión de Recursos Humanos.

Permitir recibir reconocimiento por los logros.

Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeño

Proporciona oportunidades para visualizar futuro dentro de la organización.

Recibe orientaciones precisas en lo que debe mejorar

Conoce de antemano la forma en que será evaluado.

Page 307: Brenda gabriel

Estrategias al diseñar un sistema salarial:

Remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que más valor agreguen en la

consecución de los objetivos de la empresa.

Armonizar la estructura salarial con:

El diseño de puestos de trabajo.

El sistema de programación del desempeño.

El sistema de reclutamiento y selección de personal.

Se aconseja tomar en cuenta la participación de los empleados, tanto en el diseño como en

la gestión de los planes de retribución.

Sistema de Administración de Compensaciones

Externo

Interno

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. Del

Salari

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Investigació

n salarial

Page 308: Brenda gabriel

USOS VENTAJAS DESVENTAJAS

POLITICA

SALARIAL BASADA

EN EL ANALISIS DE

DESEMPEÑO

El salario diario será por

arriba del salario mínimo

establecido por la ley.

En cuestiones de préstamos

en efectivo al personal, el

límite será de una semana

por adelantado, el cual se le

descontara

proporcionalmente de sus

salarios posteriores.

Se otorgaran horas extras,

previo aviso a la gerencia en

caso de solicitarlo el

trabajador.

La gerencia podrá solicitar al

trabajador que labore horas

extras.

El pago será semanalmente

por medio de Nómina

Banco, Rural.

Valor competitividad de los

colaboradores.

Motivación para Ejercer

correctamente las

responsabilidades asignadas.

Valoración del nivel relativo

de complejidad de cada puesto

en comparación con los demás

en la organización.

La recompensa de los aportes

significativos del rendimiento

del empleado o del equipo de

trabajo a la organización.

Competitividad externa. Que

para controlarla se requiere

conocimiento del mercado

laboral al cual se puede llegar

mediante encuestas.

No se cuenta con el dinero

Suficiente para Hacerlo.

Realizar prácticas de Evaluación

de desempeño cada mes.

Conlleva demasiado tiempo.

Que los empleados solo se guíen

por los merito a recibir y se

olvidan que lo primordial es

ofrecer un buen servicio a

nuestros clientes.

Page 309: Brenda gabriel

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Page 310: Brenda gabriel

Determine la Estructura

Organizacional: la Empresa no cuenta

con ninguna estructura establecida. Ya

que no se cuenta con Jerarquía ni

comunicación entre los Empleados de la

Organización.

Ramón dueño de la Empresa

Francisco Jefe del Departamento de

Marketing

Pedro Encargado de Ventas

María Encargada de contabilidad,

administración y tesorería.

Julia Encargada de Recursos Humanos.

Yolanda y Juan empleados

administrativos

Determine las funciones del Gerente de Recursos Humanos:

El gerente de Recursos Humanos aún no conoce cuáles serán sus funciones ya que acaba de

ingresar a la empresa y aún no ha recibido una inducción y capacitación de puestos. Por lo

cual no interviene en la situación en que se encuentra la organización.

Determine la Situación financiera de la Empresa: cuenta con déficit económica ya que la

mayoría de clientes son morosos. La mora ha incrementado un 30% de las ventas. Por lo

cual debe hacerse algo de inmediato para no sufrir la quiebra de la organización.

Determine las políticas Organizacionales de la Empresa: no se visualizan las políticas

en esta empresa.

Determine el Clima Organizacional: no existe un clima agradable ya que no existe una

buena comunicación de los empleados, por la cual surgen conflictos entre los mismos. S

Estos conflictos se dan por el nuevo cambio de forma de pago de los clientes, los cuales

autorizan crédito a algunos clientes sin comunicárselos a la persona encargada de Cobros.

No Existe Jerarquía.

Page 311: Brenda gabriel

PROPUESTA

DEPARTAMENTALIZACION CORRECTA:

Gerente General: Sera el encargado de entregar los datos generales de la empresa a los

propietarios. Que la organización funcione por completo, y debe de tener una buena

relación entre Gerente-Empleado. Así mismo, debe tener buena presencia, imagen, actitud

servicial, cordial educada y sobre todo de mucho respeto, acompañado de una gran

disposición y tolerancia para sobrellevar los problemas cotidianos que se puedan enfrentar

en la empresa.

Ente sus funciones primordiales están:

Se encarga de supervisar a los gerentes de área.

Estar enterado de cualquier anomalía que suceda en la empresa para poder

solucionarla.

Atender las quejas de los empleados, clientes y proveedores, por pequeñas que

sean.

Encargarse de que se supla cualquier puesto si es necesario.

Atender a los clientes especiales y promover el buen desarrollo y funcionamiento de

la empresa.

Conocer cada una de las áreas y el funcionamiento de éstas.

Fijar consignas de trabajo.

Establecer los planes de desarrollo de la empresa.

Gerente General

Gerente de Recursos Humanos

Gerente de Marketing

Asistente de Maketing

Gerente de Ventas

Asesores de Ventas

Gerente Administrativo

Aistente Administrativo 1

Recepcionista

Auditor (Gerente de Contabilidad)

Auxiliar contable

Encargada de cobros

sub Gerente

Page 312: Brenda gabriel

Conocer el mercado y tomar las medidas necesarias para que la empresa funcione

con éxito.

Subdirector Administrativo: encargado de velar por la organización de la empresa.

Será el responsable de planear, coordinar, analizar, desarrollar y evaluar los procesos

administrativos.

Entre sus funciones primordiales son:

Suplir al director cuando él se ausente.

Supervisar constantemente los procesos dentro de la organización

Tener una buena comunicación con el Gerente y los demás Empleados de la

Empresa.

Asesorar todos los proyectos administrativos

Atender con amabilidad a todos clientes.

Jefe de Personal: encargado de la organización del personal. Garantizara una buena

comunicación entre todos los niveles de la organización, lo cual nos permitirá un ambiente

organizacional agradable, proporcionando así una mayor productividad del Recurso

Humano. Así mismo elaborara y controlara el proceso de Reclutamiento, asegura la

elección de los candidatos más idóneos para los puestos de trabajos, proyecta y coordina las

capacitaciones entrenamiento para los empleados, supervisa y controla los pasivos

generales como anticipos, prestamos etc.

Supervisa y controlara la actualización del manual de calidad de RRHH, descripciones,

perfiles, de cargos y expedientes con la finalidad de cumplir con las normas establecidas en

la empresa.

Gerente de Marketing: Es el encargado de establecer las estrategias de marketing de la

empresa, realizando las actividades de marketing y promoción, así como la gestión del

personal.

Entre sus principales funciones tenemos:

Determinación de la mezcla de productos, innovación, reposición o imitación.

Elaboración de estrategias de publicidad.

Promoción de ventas.

Distribución de mercados y planeación de canales y territorios de ventas.

Análisis y control de ventas.

Pronósticos y presupuestos de ventas.

Logística de la distribución física.

Gerente Administrativo: será el encargado del control de la empresa, empleando una

administración adecuada a ella.

Entre sus principales funciones tenemos:

Crear planes de compensación, motivar y guiar las fuerzas de venta y distribución.

Conducir el análisis de costo de ventas.

Page 313: Brenda gabriel

Evaluar el desempeño de la fuerza de ventas y distribución.

Velar porque todo el procedimiento de ventas, se esté llevando cabo de la forma

idónea y que sus representantes sean buenos ciudadanos empresariales.

Recuperar el crédito.

Gerente financiero: será el encargado de llevar un control de las finanzas de la

organización.

Entre sus principales funciones tenemos:

Coordinar, supervisar y controlar las actividades administrativas de tesorería,

nómina, contabilidad y control de bienes.

Coordinar y dirigir las actividades relacionadas con el registro y control de la

movilización y establecer los planes y programas a desarrollar en área financiero

contable.

Coordinar, supervisar y controlar las actividades y situaciones financieras.

Establecer y ejecutar el cronograma de pago de diferentes conceptos de la empresa.

Coordinación de los recursos financieros de la organización.

COORDINACION

Todo el personal debe adecuarse a los

cambios necesarios para el desarrollo de

la Empresa empezando desde los

Gerentes hacia los Subordinados.

Cada departamento, puestos y funciones

estarán coordinadas y se llevara un

control para verificar que cada

colaborador este dirigido a los objetivos

de la Empresa.

Tener buena comunicación entre el

personal, respetando las jerarquías y

cumpliendo con sus obligaciones.

Liderazgo: Se le capacitara al Gerente

y se le darán instrucciones para que sea

un líder situacional.

Delegación: Cada Gerente de área, delegara las tareas y proyectos a su personal,

supervisando que realicen bien su trabajo y motivándolos a hacer con eficacia y eficiencia,

dando un buen ejemplo de trabajo.

Autoridad: Cada gerente es responsable de su línea de autoridad, tantos de las obligaciones

como de la comunicación con sus compañeros. Debe de actuar con autoridad pero también

con respeto.

Page 314: Brenda gabriel

Supervisión: Supervisar las tareas y funciones de los colaboradores, esta debe realizarse de

forma efectiva y equitativa. La supervisión debe de utilizase como un medio de mejora para

lograr los objetivos de la Empresa.

Comunicación: Los canales formales de comunicación estarán delimitados por la línea de

autoridad y jerarquía, sin embargo los gerentes si pueden cruzar cierta información para

favorecer la labor del equipo. Se debe establecer la cultura libre de rumores.

Motivación: se motivara a los empleados para transmitir en ellos la emoción de trabajar

con eficiencia y eficacia para cumplir con los objetivos de la Empresa. Logrando mayor

satisfacción en ellos, y que se adecuen a los nuevos cambios.

Políticas Salariales de la empresa Repuestos de Automoción, S.A.

El objetivo de contar con una política salarial es ofrecer una remuneración equilibrada y

constante a los empleados y estimular a que realicen mucho mejor su trabajo. El

departamento de Recursos Humanos cuenta a este aspecto como básico para manejar el

desarrollo de cada uno de los empleados, sin olvidar que esta política determina también los

niveles de beneficios obtenidos por la empresa.

Estrategias de la Política Salarial

Remunerar preferencialmente los puestos de trabajo

que más valor agreguen en la consecución de los

objetivos de la empresa.

Armonizar la estructura salarial con:

El diseño de puestos de trabajo.

El sistema de programación del desempeño.

El sistema de reclutamiento y selección de personal.

Se aconseja tomar en cuenta la participación de los

empleados, tanto en el diseño como en la gestión de los planes de retribución.

Evaluación de Desempeño y compensaciones

Se evaluara el desempeño de cada colaborador, realizando evaluaciones cada mes, para

verificar el desarrollo de los empleados dentro de la Empresa. y Dependiendo los

Resultados se les dará una compensación para motivarlos, esta compensación nos permite:

Permitir recibir reconocimiento por los logros.

Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeño

Proporciona oportunidades para visualizar futuro dentro de la organización.

Recibe orientaciones precisas en lo que debe mejorar

Conoce de antemano la forma en que será evaluado.

Page 315: Brenda gabriel

Stock en las Mercaderías:

La empresa debe contar con un stock mayor de mercaderías para ofrecerle a nuestros

clientes el producto que necesita. Quedar bien con nuestros clientes ayudará a la Empresa a

obtener mayores ingresos.

Forma de Pago de los Repuestos

Se implementará el pago por parte de los clientes en Efectivo y crédito.

Para que los clientes no se atrases mucho en los pagos, y no tener problemas con morosos

se seguirán las siguientes instrucciones, esto va para la Encargada de cobros y todo el

personal:

Se llenara un formulario de solicitud de Crédito

Fotocopia de DPI del cliente

Recibo agua y luz

Fiador.

Se le dará crédito a 30 días con recargo de mora después de los primeros 10 días

calendarios.

Si el cliente se atrasa en una cuota se le llamara, y quedara estrictamente prohibido

venderle, hasta que cancele la cuota pendiente. Salvo a autorización de Gerencia.

La encargada de Cobros debe llevar un registro y control de todos los clientes así mismo

estar pendiente que días les corresponde cancelar, para recordarles del pago, debe evitar

que los clientes recurran en mora.