at kearney

7/18/2019 At Kearney

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La Negociacin Estratgica de Compras

Un tema en la agenda del CEO

Sebastin Alliani ([email protected])Gustavo Franchella ([email protected])

Alejandro Gusis ([email protected])

Buenos Aires, 12 de Noviembre de 2001
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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A.T. Kearney 51/712 Cema Negociacin 2

Agenda

Introduccin

Metodologa de Abastecimiento Estratgico

Etapas de Negociacin - Caso Prctico

Conclusiones


3/27


Introduccin


4/27


Objetivos de la sesin

Presentar y debatir diversos escenarios de negociacin

que suceden en proyectos de Abastecimiento Estratgico

en los que participa A.T. Kearney


5/27A.T. Kearney 51/712 Cema Negociacin 5

A.T. Kearney es una firma lder en consultora dealto valor agregado

Facturacin de US$ 1.500 millones/ao

Fundada en 1926

66 oficinas en 35 pases

4.000 consultores

2.000 proyectos por ao

70% de repeticin de clientes



Nuestras referencias en AbastecimientoEstratgico

A.T. Kearneys helped us achieve results that exceeded our

highest expectations

Gary Forsee, Vice Chairman, Bell South

ABB AMERITECH ARCO Bank of America Bell Canada BellSouth Bristol-Myers Squibb Chevron Deutsch Telekom EDS

Eli Lilly Euro Disney Federal Express Fiat Ford France Telecom General Motors Hewlett Packard Kellogg Lucent Technologies Nabisco

Sears Sprint Swiss Telecom Telefonica Telia Telstra United Airlines Volkswagen

As you will see from all the commentary in the press andanalysts, which you and your team led, are pretty much entirelyresponsible So many thanks for the sensational efforts

Ziggy Switkowski, CEO, Telstr

TelstraUS$ 650 Millones

SearsUS$ 750 Millones

in sharpest contrast A.T. Kearney consultants helpedengineer one of the most stunning corporate turnarounds in recenmemory

Arthur Martinez, CEO, Sears (excerpt, review ofDangerouCompany in Fortune,August 18, 1997

Bristol-Myers Squibb

US$ 700 Millones

We have monumental goals for productivity improvements,

purchasing is delivering now Michael F. Mee, CFO, Bristol-Myers Squibb

Bell SouthUS$ 650 Millones

General MotorsUS$ 3500 Millones

A.T. Kearney is really the father of our global purchasing system.

They are our achievement consultants

Jack Smith, CEO, GM



Metodologa deAbastecimiento Estratgico


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El proceso de abastecimiento estratgicofue diseado para apalancar la calidad y la

competitividad va abastecimientos

Reducir costossignificativamente

Aumentar lacompetitividad,

siempre buscando lacalidad total y laintegracin con losmercadosproveedores mscompetitivos

Definir las estrategiasde abastecimiento

Transparencia deprecios

Fuerza denegociacin

Objetivos del proceso de abastecimiento estratgico

?$

T Q


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Identificacin de oportunidades preliminares Determinacin de presupuesto y clusulas contractuales

Anlisis del mercado proveedor actual y potencial

Entendimiento de la dinmica del mercado

Definicin de la estrategia de compra Desarrollo de las tcticas y escenarios de cotizacin Elaboracin, envo y anlisis de los pedidos de cotizacin

Conduccin de las negociaciones con proveedores hasta el cierre Establecimiento de ahorros definitivos

La ejecucin de un proyecto de abastecimientoestratgico se desarrolla en 5 etapas principales

Monitoreo y Control

Negociacin conproveedores

Estrategia de compray de negociacin

Inteligencia de Mercado

4

5

6

Alcance del ProyectoFuente: Metodologa de A.T. Kearney

Implementacin de los acuerdos Establecimiento del sistema de seguimiento de erogaciones y ahorros Evaluacin de desempeo de proveedores Ajuste de organizacin, procesos y sistemas

3

Relevamiento del perfil de las categoras de compra Determinacin del gasto/inversin futura (Baseline) a trabajar

Diagnstico y Venta1

Baseline

2

Metodologa de abastecimiento estratgico


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Resultados esperadosdel diagnostico

Inicialmente se realiza un diagnstico de laestrategia actual de aprovisionamiento del

cliente...

Las 7 dimensiones del aprovisionamiento

1. Entendimiento de la estrategia decompras en la empresa con foco enlos puntos fuertes y dbiles

2. Visin detallada de la estructuraorganizacional e interfaces conotras reas de la empresa

3. Entendimiento de relacionamientode la empresa con sus proveedoresy de los criterios de seleccin,validacin y exclusin

4. Nivel de control del proceso decompras

5. Disponibilidad de datos y suutilizacin para toma de decisiones

Diagnostico y Venta

Control de gestin Gestin delconocimiento

Estrategia deCompras

Gestin deProveedores

Proceso deAprovisiona-miento

Control deCompras

Organizacin deCompras

1

2

3

4 5

6 7


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Repuestosde auxilio

Bombas

Seguros.

Combustible

Vlvulas

Viajes

Fletes

Serviciosprofesionales

Trabajos civilesEquipopesado

Productosqumicos

...en base al diagnostico se priorizan las categoras decompra segn su impacto potencial

Altas

Medias

BajasBaja Media Alta

Ahorrospotenciales

Facilidad de implementacin

2ola

1ola

Valor de la categora de compras

ServiciosMarketing

Software

Mktg directo

Mnt. eq.Telecom

Servicios de seguridad

Hardware

Embalaje

Tubos

.

Materialelctrico Sistemas

de control

Medidores

Servicios IT

3ola

Limpieza

Telecomunicaciones

Ejemplo empresaminera

Desglose del gasto totalBaseline


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Mediante entrevistas con ejecutivos clave y anlisis deinformacin disponible, definimos los factores clave porfamilia de compra

Fuente: Metodologa A.T. Kearney

Perfil Bsicode la Familia

Restricciones

Autoimpuestas

Requerimiento de comprardentro del grupo

Proveedores preferenciales Gubernamentales Legales

Proceso Actual de Compras

Centralizado vs. Descentralizado Punto de pedido Evaluacin de proveedores Negociacin Toma de decisiones ...

Especificaciones

Funcionales Diseo Calidad Servicio

Estandarizacin

Precios/Costos

Precio Tendencias Estructura de costos y

cadena de valor

Costos de tenencia

Volumen

Por unidad de negocio Por ubicacin Tendencias ...

Baseline


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Inteligencia de mercado

Tareas Coleccin de informacindetallada de proveedores

Generar lista larga deproveedores potenciales

Crear, enviar y analizarRFI(*) Desarrollar criterios de

calificacin Screening de proveedores

potenciales vs. Criterios

Entregables RFI y su anlisis Lista proveedores

segmentados porcapacidad

Criterios de calificacin deproveedores

Lista corta de proveedorespara el RFQ

A travs de metodologas especficas seanalizan las dinmicas del mercado proveedor

Proveedoresvalidados

Validacin vatelefnica/fax

Nombre empresa

Direccin

Telfono

Fax/ e-mail

Contacto comercial

Gama macro de productos

Validacin

Long list

RFI*

Nota: (*) se evaluar la neces idad de trabajar con RFI o con un captulo tcnico dentro del RFQ

Proveedoresconocidos y nuevos

Ilustrativo


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Estrategia de compra y de negociacin

Definido el baseline y abordado el mercado proveedor,definimos la estrategia de compra y de negociacin

Desarrollar nuevosproveedores

Expandir el mbito geogrfico Agrupacin con otros negocios

Estandarizacin/Normalizacin, simplificandola complejidad de las compras

Productos sustitutivos Optimizacin de los costos

asociados al ciclo de vida

Establecer alianzasestratgicas

Desarrollar proveedores clave Aliarse con otros compradores Desarrollar la cadena integrada

de aprovisionamiento

Lanzar amenazacreble

Renegociar precios Desglosar el

producto del servicio

Reduccin del nmero deproveedores

Consolidacin de las compras Redistribucin volumen entre

proveedores

Agrupacin con otras familiasde compra

Reingeniera conjuntacon el proveedor

Integracin logstica I+D conjunto Compartir las mejoras

en productividad

Explotar poder de compraOrientacin comercial

Crear ventaja competitivaOri ent aci n tcn ic a

Concentracinde volumen

AbastecimientoEstratgico

Mejora enespecificaciones

de productos

Evaluacinde mejor

precio

Mejora enprocesosconjuntos

Reestructurarrelaciones

AbastecimientoGlobal

Definicin de laestrategia

Envo yrecepcin deSolicitudes deCotizacin

Anlisis ySeleccin demejores ofertas


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Finalmente se conducen las distintas rondas denegociaciones para definir la lista definitiva deproveedores

Negociacin con proveedores

Tareas Desarrollar estrategias denegociacin

Objetivos del equipo y roles Identificar objetivosproveedores y mensajes

principales Identificar palancas denegociacin

Conducir rondas denegociaciones

Seleccionar proveedores Identificar ahorros

Entregables Ofertas formales Recomendacin deproveedores, cambios yacuerdos necesarios

Plan de implementacin de altonivel

Posicionamientodel proveedor

Alta

Alto

Baja

Bajo

Performance

- Calidad

- Presencia

- Entrega

- Servicio

- Etc.

Proveedoresms atractivos

Precio

Ilustrativo


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Etapas de NegociacinCaso Prctico


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Recientemente A.T.Kearney utiliz diferentes mtodosde negociacin en un proyecto de AbastecimientoEstratgico para un importante empresa local

Principales players del proyecto

Base de proveedores queactualmente operan con laempresa

Proveedores potencialesde gran presencia en elmercado

Alta direccin de AT

Kearney

Gerente de proyecto

Analista

Alta direccin de la empresa

Gerentes de rea

Supervisores

Empresa

AT Kearney Proveedores


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Diagnstico preliminar de la situacinactual

Discusin de oportunidades de ahorros

Clusulas contractuales

Propuesta tcnica y econmica

Alcance del proyecto y cronograma Garantas

Diagnstico y Venta

Inteligencia de

Mercado

Estrategi

a deCompra y

deNegociac

in

Negociacin con

Proveedores

Baseline

1 2 3 4 5

Monitoreoy Control

6

Participantes de la Negociacin

Alta direccin deAT Kearney

Alta direccinde la empresa

Empresa


Tpicos de Negociacin

La negociacin inicial tiene como objetivo definirlas condiciones contractuales del proyecto


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Relevamiento detallado de lainformacin de compras

Volmenes, montos, precios,especificaciones, coberturageogrfica, etc.

Identificacin de los perfiles de compra

de cada familia

Mapeo de procesos y especificaciones


Nivel de anlisisde AT Kearney

Nivel gerencial dela empresa

Empresa



Diagnstico y Venta

Inteligencia de

Mercado

Estrategia

deCompra y

deNegociaci

n

Negociacin con

Proveedores

Baseline

1 2 3 4 5

Monitoreoy Control

6

En una segunda etapa de define el Baseline a

ser utilizado en la medicin de los ahorros


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Caractersticas de la base actual deproveedores

Volumen/monto de compra Perfil de los proveedores

Acuerdo de los potenciales

proveedores existentes en el mercado

Consenso de los proveedores a invitar,

tanto actuales como nuevos

Diagnstico y Venta

Inteligencia de

Mercado

Estrategi

a deCompra y

deNegociac

in

Negociacin con

Proveedores

Baseline

1 2 3 4 5

Monitoreoy Control

6

Tpicos de Negociacin Participantes de la Negociacin


Nivel gerencialde la empresa

Proveedoresactuales y nuevos

Empresa


Asimismo se determinaron los proveedoresactuales y potenciales a invitar


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Definicin, anlisis y consenso sobrelos resultados de la Solicitud de

Cotizacin (RFQ)

Eleccin de la alternativa estratgica

ms adecuada a las condiciones de la

empresa y del mercado

Seleccin de las mejores ofertas desde

el punto de vista tcnico y comercial

Diagnstico y Venta

Inteligencia de

Mercado

Estrategi

a deCompra y

deNegociac

in

Negociacin con

Proveedores

Baseline

1 2 3 4 5

Monitoreoy Control

6



Nivel gerencialde la empresa


Empresa


La estrategia de compra y de negociacin esdefinida antes de negociar con los proveedores


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La definicin de objetivos de los principales criterios anegociar favorecen el proceso de negociacin

Si el objetivo necesitado no es conseguido (LAA), el alternativo es

elegido (BATNA)

Deseado Reduccin de costo

actual del 20%

Capacidad decumplir el 100% delas necesidades conpersonal propio

Localizacin decandidatos dentrode las 24 horas

Precio fijo por 2aos

Reporte mensual

MDOMost Desired Output

Pronosticado Reduccin de costo

actual del 12%

Capacidad cumplirel 80% de lasnecesidades conpersonal propio

...

......

NORMExpected Outcome

Necesitado Reduccin de costo

actual del 7%

Capacidad cumplirel 60% de lasnecesidades conpersonal propio

....

......

..........

LAA

Least AcceptableAgreement

Alternativo Continuar con el

acuerdo actual conlos proveedorespotenciales sinacuerdo a largoplazo

Materializar losahorros cotizadosen todos losproveedores

BATNABest Alternative To

Negotiated Agreement


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Diseo y consenso de la estrategia denegociacin a seguir

Seleccin final de proveedores comoresultado de la negociacin

Diseo y acuerdo de un plan deimplementacin de alto nivel

Consenso sobre los ahorrosidentificados con la alta direccin y elnivel gerencial de la empresa

Alta direccinde AT Kearney

Alta direccin ynivel gerencialde la empresa


El objetivo de la negociacin con losproveedores es definir los detalles del contrato

Diagnstico y Venta

Inteligencia de

Mercado

Estrategi

a deCompra y

deNegociac

in

Negociacin con

Proveedores

Baseline

1 2 3 4 5

Monitoreoy Control

6


Empresa

AT Kearney Provee-

dores


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Las sesiones de negociacin deben seguir unasecuencia predefinida

CierreAnlisisde las

propuestas

Presen-taciones

Comienzo

Presentacin delos participantes

Establecimientode:

Objetivos de lareunin

Agenda ytiempos

Reglas dejuego

Breve descripcinde la situacin

Definicin de lasituacin actual

del proceso deAbastecimientoEstratgico

Descripcin delproveedor (siaplica)

Empresa,productos,capacidades,

etc.

Presentacin de lapropuesta de laotra parte

Clarificacin de

dudas tcnicas ycomerciales

Comunicacin dela posicin propiaa negociar

Evaluar larespuesta yflexibilidad de laotra parte

Enfatizar las reas deacuerdo

Introducir lametodologa de

resolucin deconflictos en lospuntos dedesacuerdo

Focalizar en losproblemas, no en laspersonas

Trabajar solamentesobre los problemas

que puedan serresueltos durante lasesin

Documente losprincipalespuntos de lareunin

AcuerdosOpen issues

Defina los pasos aseguir, conresponsables yfechas

Utilice la agenda y documentacin preparada!

ProblemSolving


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Las sesiones de negociacin deben conducirse a nivelprofesional, manteniendo el control y la documentacinadecuada

Profesionalismo

Ser puntual y permanecer durante toda la reunin

Traer toda la documentacin necesaria

Tener bien preparados y clarificados los objetivos de la reunin

Control de la reunin

Seguir la agenda de la reunin controlando los tiempos

Asegurar que todos los participantes comprenden los puntos a negociar; reformular

mensajes si fuese necesario

Designar un lder de la negociacin que monitora y maneje el comportamiento del

equipo

Utilizar la opcin cuarto intermediocuando sea apropiado Reorientar la estrategia de acuerdo a la nueva informacin recibida

Acordar planes de accin y mensajes de feedbackantes de compartirlos con la

otra parte


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Definicin del plan de implementacin

(puede tener apoyo de AT Kearney)

Comunicacin vertical y horizontal de

los cambios necesarios a todos los

departamentos involucrados en el

proceso

Comienzo de las operaciones con los

proveedores resultantes


Proveedoresactuales y

nuevos

Alta direccin y nivelgerencial de la empresa

Diagnstico y Venta

Inteligencia de

Mercado

Estrategia deCompra yNegociaci

n

Negociacin con

Proveedores

Baseline

1 2 3 4 5

Monitoreoy Control

6

La materializacin de los ahorros, en general, esllevada a cabo directamente por el empresa

Empresa



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Conclusiones

Demostrar valor agregado para el cliente es el objetivoprincipal de la negociacin durante el proceso de venta

Diferentes negociaciones del tipo WIN-WIN son realizadas enel transcurso de todo el proceso de Abastecimiento Estrtegico

Una negociacin final con los proveedores actuales y laincorporacin de nuevos proveedores permiten mantener unabase de abastecimiento saludable

Cada negociacin es diferente Es necesario tener presente losobjetivos, incentivos y mnimos aceptables de cada uno de los

players antes comenzar la sesin

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