analisis organizacional revista

Volumen 1 Número 1 / 2009

ISSN 1852-8732

Centro de Investigaciones en Comunidad Local y Participación

pantones 282 CVC

123 CVC{

Diseño de tapa: Matías Reck y Enrique del Acebo IbáñezIlustración: Joan Miró.

EDITORES

Editores Responsables

Enrique del Acebo Ibáñez Jorge Walter

Secretaría de redacción

Rodrigo Hobert & Gustavo Seijo

Diseño

Matías Reck

4 / Análisis Organizacional - Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales

Comité Académico Asesor

Antón Alvarez Sousa (Universidad de La Coruña, España)José Arocena (Universidad Católica de Uruguay)

Pablo Boczkowsky (Northwestern University, EE.UU.)Jean-Philippe Bouilloud (ESCP Europe)

Mónica Casalet Ravenna (FLACSO, México)Guillermo Dabós

(UNICEN-Universidad de San Andrés, Argentina)Leda Gitahy (UNICAMP, Brasil)

Norberto Góngora (Universidad Nacional de La Plata, Argentina)Ernesto Gore (Universidad de San Andrés, Argentina)

Helgi Gunnlaugsson (Universidad de Islandia)Ivan Light (University of California, Los Angeles, E.E.U.U.)Martín Lucas (Universidad Complutense de Madrid, España)

Roberto Martínez Nogueira (Universidad de Buenos Aires, Argentina)

Enrique Martín López (Universidad Complutense de Madrid, España)

Gerald McDermott (University of South Carolina, EE.UU.)Alejandro Piscitelli Murphy (Asociación Iberoamericana de

Sociología de las Organizaciones /AISO)Jean Ruffier (Université Lyon III, Francia)

Arturo Santamaría Gómez (Universidad de Sinaloa, México)Jean-Michel Saussois (ESCP Europe)

Florian Stammler (Universidad de Cambridge, Reino Unido)Marcos Supervielle (Universidad de la República, Uruguay)

Pierre Tripier (Université de Versailles, Francia)Daniel Villavicencio (UAM Xochimilco, México)

Mirta Vuotto (Universidad de Buenos Aires, Argentina)

Análisis Organizacional - Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales / 5

Contenidos

Editorial

Deborah Bronz (Universidade Federal do Rio de Janeiro, Bra-sil) & Ricardo Fraiman (Facultad de Ciencias Económicas- Universidad de Buenos Aires, Argentina)Grupos de Interés: análisis crítico sobre el establecimiento del método en la gestión empresarial de los grandes proyectos industriales del Brasil

Claudio Fardelli Corropolese, Ricardo Zalazar, Mariana Ciancio & Cecilia Chosco Díaz (Universidad Nacional de General Sarmiento)De emprendedores a empresarios: análisis de los aprendizajes de gestión en los primeros años de una empresa

Guillermo E. Dabos (Universidad de San Andrés & Universi-dad Nacional del Centro, Argentina) & Andrea G. Rivero (Uni-versidad Nacional del Centro, Argentina)Redes y comunidades científicas en la estructuración del Management y los estudios organizacionales como disciplina

Pablo Forni, Luciana Castronuovo & Mariana Nardone (Universidad del Salvador/CONICET, Argentina)Redes, capital social y desarrollo comunitario. Una aproximación teórico-metodológica

Volumen 1 Número 1 / 2009

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Bernard Gangloff (Université de Rouen, Francia) & Luisa Mayoral (Universidad Nacional del Centro, Argentina)Creencias en un mundo justo, internalidad y obediencia de asalariados y desocupados argentinos: sus relaciones y sus efectos de cara a la injusticia laboral

Gustavo L. Seijo (Universidad Nacional de General Samiento, Argentina)La gestión de la incertidumbre en investigación & desarrollo.La construcción de una simulación en la empresa Tenaris

Pamela A. Suzanne (University of Warwick, Reino Unido) & Guillermo E. Dabos (Universidad Nacional del Centro & Uni-versidad de San Andrés, Argentina)Redes de asesoramiento y formación en las organizaciones del conocimiento.Su impacto sobre el desarrollo de carrera

Rodrigo Hobert (Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Buenos Aires) El honor como encrucijada. Docencia ad honorem e inequidad en la Universidad de Buenos Aires

Adolfo Vispo (Universidad Nacional de General Sarmiento, Ar-gentina)La hipótesis de estructuración cognitiva de Elliot Jaques en una micro-eco-nomía de la relación de agencia

Información para los colaboradores

Normas para la publicación de trabajos

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Editorial

El lanzamiento de una nueva revista científica es siempre motivo de alegría, compromiso y responsabilidad, en cuotas parecidas. Y ésta no es la excepción. Nos nuclea la vocación intelectual y cientí-fica aprendida de nuestros maestros y abrevada en los claustros de la Universidad durante décadas, ámbito por antonomasia del saber y su transmisión.

¿Qué nuevo espacio esperamos abrir mediante la creación de Análisis Organizacional/Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales? Un espacio crítico y de reflexión permanente donde se presenten traba-jos teóricos sobre organizaciones desde las Ciencias sociales, a la par de resultados de investigaciones empíricas y estudios de caso.

Los estudios organizacionales tienen, por cierto, valiosos ante-cedentes en el país y en América Latina. Una revisión crítica de la literatura nacional y regional es una asignatura pendiente y necesaria que proponemos cubrir en futuros números de la revista. Se sabe, además, que los estudios organizacionales no se inscriben en un campo con fronteras claramente definidas lo cual, más que un obs-táculo, representa un condicionamiento positivo que convoca a la creatividad, la imaginación y la vocación inter y transdisciplinaria.

El propósito de Análisis Organizacional/Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales consiste, más que en el trazado de límites epistemo-lógicos, en la promoción de un diálogo fecundo entre las Ciencias sociales (Sociología, Economía, Psicología social, Ciencia política), la Antropología y las disciplinas de orientación más pragmática de la Administración (Marketing, Finanzas, Contabilidad, Gestión del personal y Relaciones laborales, entre otras), invitándolas a un inter-cambio fructífero que, más allá de las convergencias y divergencias inherentes, mantenga su eje en las organizaciones.

Organizaciones que, en tanto proceso y estructura, se nutren de un mundo sociocultural constitutivo y constituyente, así como de los tiempos en los que se instalan y desarrollan. El espíritu crítico


mencionado ut supra, tan característico de un ámbito universitario que se precie de tal, nos guiará por caminos arduos y no exentos de riesgos, tratando de superar etnocentrismos y cronocentrismos siempre tan a la mano. Organizaciones, concepciones antropológi-cas, proyectos existenciales, representaciones de la realidad, metáfo-ras cognitivas, Weltanschauungen, mundos socioculturales en constan-te transformación e interdependencia, son todos ellos fenómenos que se retroalimentan y que estarán presentes de una u otra manera en los contenidos de las sucesivas ediciones de esta publicación.

La Revista acogerá también propuestas de números temáticos que aborden el problema en ámbitos institucionales y organizacio-nales diversos, apreciando particularmente aquellas contribuciones que den a conocer experiencias de creación e innovación supera-doras, así como las que permitan avanzar en nuevos paradigmas y marcos teóricos, además del análisis crítico de los existentes.

¿Por qué publicar Análisis Organizacional ahora? Nos estimulan dos motivaciones principales. La primera, ya mencionada, es de ca-rácter propiamente científico: ha llegado el momento de someter la producción local y regional a la prueba del referato de pares locales y extranjeros para promover el debate teórico y metodológico sobre cuestiones tan relevantes como las planteadas. La segunda motiva-ción se vincula con la naturaleza de las cuestiones a problematizar, relativas, en un período signado por transformaciones dramáticas a nivel nacional e internacional, a la crisis de las instituciones (aso-ciativas, políticas, económicas, empresariales, jurídicas, educativas, religiosas, de la seguridad, de la salud, deportivas) reflejada en sus formas de gobierno y organización.

En diciembre de 2007 se llevó a cabo en la Facultad de Cien-cias Económicas de la Universidad de Buenos Aires el VI Simposio Internacional de Análisis Organizacional. Algunas de las ponencias pre-sentadas alimentan este primer número de la revista Análisis Organi-zacional, portadora del mismo nombre y del mismo espíritu que los simposios. Sobre estos últimos, cabe recordar que la primera versión de los mismos -inicialmente de alcance nacional- fue organizada en 1983 en el clima de apertura y libertad que caracterizó el retorno de


la democracia. Ello nos convocó y continúa convocando a los es-tudios organizacionales signados por el pluralismo y la vocación de encuentro, el debate y la integración entre las teorías y las prácticas de organización, que deseamos que también identifiquen esta nueva revista.

Veinticuatro años más tarde, el simposio internacional organi-zado en diciembre de 2007 con el apoyo de la Agencia Nacional de Promoción de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación Productiva de la Argentina, reveló importantes progresos en la reflexión sobre las organizaciones, coincidente con la llegada de nuevas camadas de investigadores con maestrías y doctorados en la especialidad, y la creación en la Argentina y Uruguay de maestrías orientadas hacia la investigación. El nivel de la producción científica e intelectual hizo evidente la necesidad de un canal adecuado para su sistemática va-lorización y difusión.

Digamos, por último, que la publicación de esta Revista es un homenaje al gran promotor de los estudios organizacionales en la Argentina y América Latina, el Doctor Francisco Suárez, creador de la Cátedra de Sociología de las Organizaciones en esta Facultad, Maestro formador de varias generaciones y líder en la planificación y organización de los sucesivos simposios temáticos.

Vaya entonces nuestro homenaje y respeto permanentes a él y, en su nombre, a los numerosos maestros e intelectuales de excelen-cia que desde siempre, y aún hoy, nos honran con su presencia y palabra en los claustros Universitarios. Y también nuestro agradeci-miento a la Secretaría de Investigación y Doctorado de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires y, en su nombre, a las demás Autoridades por su apoyo en este emprendi-miento que nos convoca y compromete.

Enrique del Acebo Ibáñez Jorge Walter

Grupos de interés: análisis crítico sobre el establecimiento del método en la gestión

empresarial de los grandes proyectos industriales del Brasil

Deborah Bronz (Universidade Federal do Rio de Janeiro, Brasil) &Ricardo Fraiman

(Facultad de Ciencias Económicas-Universidad de Buenos Aires, Argentina)

___________________________________________________

Resumen:El objetivo de nuestro articulo es presentar una reflexión sobre los usos de la metodología de stakeholders (termino inglés traduci-do como “grupos de interés”) y de las estrategias de divulgación y consagración del término en los contextos de implantación de grandes proyectos industriales en Brasil. La aplicación de la metodología tiene una particularidad: se emplea sobre localidades que sufrirán el impacto de un emprendimiento industrial de envergadura duran-te los procedimientos administrativos de licenciamiento ambiental –destinados a habilitar o rechazar los proyectos- regulados por el Estado brasileño. Proponemos un modelo empírico que explicita las condiciones y consecuencias del modo en que el cuerpo geren-cial y los especialistas contratados por las empresas a partir de los requisitos de la regulación estatal definen las variables para la con-sideración de un grupo como stakeholder. Condición que habilita los reclamos compensatorios de cualquier grupo así considerado. Concluimos el artículo analizando los efectos de la aplicación del método gerencial de los grupos de interés en los procesos men-cionados: (i) “estandarizar” y “domesticar” los conflictos entre las empresas y los grupos de interés; y (ii) reducir la “interferencia” de los últimos sobre las decisiones (mitigación, prohibición, compen-sación, o aprobación) de las licencias ambientales.

Palabras clave: grupos de interés, políticas ambientales, grandes proyectos industriales, conflictos locales.

Análisis Organizacional - Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales / 11-36


Abstract:This article discusses about the stakeholders methodology during the industrial projects implementation in Brazil. Our objective is to present an analysis of this approach and its divulgation strategies. A particular characteristic of this methodology is as follows. It is applied on sites that will undergo the impacts of an industrial enterprise during the administrative processes of environmental licensing -destined to qualify or to reject the projects- regulated by the Brazilian State. We propose an empirical model that emphasizes the conditions and consequences of the stakeholders classification defined by the managerial body and the specialists. The stakeholder condition allows the compensatory claims for this social group. We conclude the article with an analysis of the effects related to the stakeholder methodology implementation: i) “standardize” and “domesticate” the social conflicts between companies and stakeholders; and ii) reduce the “influence” of the stakeholders on the decisions (mitigation, prohibition, compensation, approval) related to the environmental licenses. Keywords: groups of interest, environmental policies, macro-industrial projects, local conflicts

De la teoría a la prácticaLas teorías de los stakeholders1 tienen sus antecedentes en los

debates sobre el papel social de las empresas y sus obligaciones mo-rales, difundidos con el desarrollo del concepto de “responsabili-dad social corporativa”. La idea, según se sabe, fue elaborada tras

1 La más difundida y consagrada definición del término stakeholder fue presentada por Free-man (1984) del siguiente modo: “any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives” (Freeman, 1984:46). A partir de ésta en-contramos una serie de variaciones, donde el término afectar es sustituido por expresiones como interacción, interés, relación, responsabilidad, influencia; entre otras. Citemos apenas algunas: “groups to whom the corporation is responsible” (Alkhafaji, 1989:36); “groups in relationship with an organization” (Thompson et al, 1991:209); “individuals or groups with which business interact who have a ‘stake’, or vested interest, in the firm” (Starik, 1994); “any group or individual that can be influenced by, or can itself influence, the activities of the organization” (Gray et al, 1996:45).


la “Gran Depresión” (1929) y la Segunda Guerra Mundial (1939-1945), cuando también se difundieron las grandes corporaciones modernas con sus efectos sobre el ambiente y sobre las personas2. Por medio del concepto de “responsabilidad social corporativa” se discutieron, en el campo empresarial, los efectos sociales de las ac-ciones de las empresas, aun en los casos en los que no eran objeto de reclamos regulatorios o legales. Algunas cuestiones pudieron ser formuladas: ¿cuáles son las obligaciones morales de una corpora-ción? ¿Cuándo –en una economía liberal- las obligaciones, derechos y deberes deben ser depositados en la esfera privada y cuándo en la esfera pública? ¿Quiénes son los grupos sociales por los cuales las corporaciones son responsables?

La última pregunta se refiere a un aspecto central de los estu-dios de stakeholders: la elección o identificación de cuáles son los gru-pos pasibles de ser considerados como tales. Si bien existen distintas clasificaciones –y con ellas, criterios para nominar, ordenar y jerar-quizar-, todas convergen en un presupuesto: la condición stakeholder es aquella por la cual se reconoce públicamente una comunión de intereses afectados.

Las clasificaciones pueden ser amplias o restrictivas. La diferen-cia entre modelos y clasificaciones radica en el grado de reconoci-miento de los intereses mutuos (empresa-stakeholder), en el alcance de los intereses corporativos (distintos modelos de management), y en la visión más o menos corporocéntrica de la clasificación en cuestión (mayor o menor cantidad de stakeholders). Las clasificaciones más consagradas incluyen accionistas, clientes, proveedores, distribui-dores, empleados y comunidades locales. Las más amplias suelen incluir asociaciones y sindicatos comerciales, ONGs, gobiernos y gestores, mercado financiero (financiadores) y accionistas (stockhol-ders), medios de comunicación y opinión pública, académicos, gene-raciones futuras, generaciones pasadas, socios de negocios, etc. Más allá de las virtudes intrínsecas de las clasificaciones, el debate central

2 Nos referimos a la difusión de los problemas de “contaminación”, “salud de los consu-midores”, “condiciones de trabajo”, etc.


de estas teorías es, en gran medida, el discernimiento de criterios para jerarquizar entre una lista más o menos extensa de stakeholders.

Nuestro objetivo no es discutir el concepto de stakeholder, sino presentar una reflexión sobre los usos de este tipo de metodología y de las estrategias de divulgación y consagración del término en los contextos de implantación de los grandes proyectos industriales3 en Brasil.

Nuevas cuestiones surgieron en la práctica a partir de los mo-dos como las organizaciones han utilizado esta herramienta geren-cial, impuesta por la regulación del Estado. En Brasil, en los últimos años, se multiplicaron los intentos gubernamentales para introducir este concepto, bajo la designación de “partes interesadas”, en los ins-trumentos administrativos de la Política Nacional de Medio Am-biente destinados al licenciamiento y a la regulación de los proyectos industriales de gran escala.

Los contextos de uso de las metodologías de stakeholders a las que nos referiremos tienen una particularidad: se emplean en loca-lidades que sufrirán el impacto de un emprendimiento industrial de envergadura y en el momento previo a la instalación de la empre-sa. En algunos casos, son empresas recién fundadas que ni siquiera poseen una política corporativa delineada. Tal contexto particular de aplicación, a pesar de que reproduzca las teorías ya constituidas, funda nuevas posibilidades y desafíos para los abordajes gerenciales de este método.

La empresa, como un nuevo actor en el territorio donde pre-tende instalarse, pasará a convivir y “lidiar” con actores y grupos

3 Los Grandes Proyectos Industriales –que también pueden ser llamados Proyectos Industriales de Gran Escala- son inversiones empresariales que movilizan un gran contingente de re-cursos, capitales y trabajadores y producen transformaciones expresivas en los territorios físicos y sociales donde son instalados. En el Brasil, en los últimos años, se asiste a una in-tensificación de las inversiones en la industria de base –siderurgia, hidroeléctrica, petróleo, gas, minería. Empresas nacionales, internacionales y transnacionales se asocian y reciben incentivos gubernamentales para instalarse en el país. Tales proyectos, de constitución de-sarrollista, implican diferentes niveles de integración (internacional, nacional, regional y local) y reúnen poderes públicos y privados en un contexto institucionalizado, donde la estructura burocrática gubernamental termina por garantizar su continuidad en el tiempo.


sociales que allí actúan. La población local es inventariada y clasifi-cada, siguiendo la preceptiva de las teorías de los grupos de interés, por un cuerpo técnico especializado para realizar esa tarea durante el proceso de instalación de la empresa.

A partir de la colaboración de los autores en algunos de estos pro-cesos4 y del acompañamiento y observación de otros, proponemos un modelo empírico que explicita las condiciones sobre las cuales el cuer-po gerencial y los especialistas definen las variables que “cuentan”5 en la elección de los grupos que serán considerados stakeholders y cuál es la naturaleza de su interacción con las empresas.

Nuestra propuesta analítica implicará generalizaciones que es-capan a las particularidades de las situaciones donde las empresas tienen que relacionarse con los grupos de interés. Sólo pasibles de ser así considerados y así identificados en cada contexto político, so-cial, económico y cultural específico. Puede notarse, sin embargo, una conducta empresarial de “tipo ideal” (Weber, 1964) que pro-cura ligar los presupuestos consagrados de los nuevos modelos e ideologías de “responsabilidad social corporativa” con los tratados empresariales internacionales6 y con las constricciones de regulación previstas en las políticas nacionales de medio ambiente y desarrollo económico.

Contexto político, marcos regulatorios y sanciones legalesLos grandes proyectos industriales han sido adoptados por los go-

biernos de Brasil como una condición a su desarrollo económico y

4 Los autores, además de la inserción académica mencionada, realizaron estudios socio-económicos para la evaluación de los impactos de emprendimientos industriales en distin-tos sectores de la economía (portuario, petrolífero, minería, hidroeléctrica, siderúrgica); y en la mediación social entre empresas y grupos de interés. La participación en esos proyectos permitió la “observación participante” de las prácticas empresariales adoptadas en el pro-ceso de licenciamiento ambiental brasileño. 5 En alusión al título del artículo de Mitchell, Aggle e Wood: “Toward a theory of stake-holder identification and salience: defining the principle of who and what really counts”. En: Academy of Management Review, 1987. Vol 22. No 4. 853-886.6 Los cuales se convierten en certificados de calidad y en valorización de sus acciones en los mercados de capitales.


social. En las últimas décadas, se han multiplicado las inversiones y los incentivos gubernamentales dirigidos hacia los sectores indus-triales de base (energía, siderúrgica, minería, etc.) y la agroindus-tria. La opción “desarrollista”, sostenida por el modelo industrial, es acompañada por la formulación de políticas estatales que intentan frenar la aceleración de los efectos adversos de las políticas de este tipo e imponen mecanismos de prevención de los problemas socia-les y ambientales.

Las políticas ambientales fueron -en gran parte del mundo- con-sideradas estratégicas para el establecimiento de un nuevo modelo de desarrollo, que liga “razones económicas” con “preservación ambiental”. En Brasil, la perspectiva ambientalista del desarrollo se expresa en el Artículo 2o de la Política Nacional do Meio Ambiente – PNMA7: “Art 2º - A Política Nacional do Meio Ambiente tem por objetivo a preservação, melhoria e recuperação da qualidade ambiental propícia à vida, visando assegurar, no País, condições ao desenvolvimento sócio-econômico, aos interesses da segurança nacional e à proteção da dignidade da vida humana”8.

La última revisión constitucional del país, realizada en 1988, incorporó la nueva perspectiva sobre el desarrollo, al presentar aso-ciados, como uno de los principales dictámenes de justicia social contenido en sus principios, la defensa del medio ambiente y la re-ducción de las desigualdades sociales9. Encontramos en este tramo de la Constitución brasileña los fundamentos racionales de un deba-te más amplio, donde conceptos tales como “desarrollo económi-co”, “calidad de vida”, “igualdad social” y “preservación del medio ambiente” son usados en los discursos, retóricas y prácticas de las

7 La Política Nacional de Medio Ambiente fue instituida el 31 de agosto de 1981 y ya sufrió diversas modificaciones, no obstante sus principios se mantengan inalterados desde su primera formulación. 8 “La Política Nacional de Medio Ambiente tiene por objetivo la preservación, mejoría y recuperación de la calidad ambiental necesaria para la vida, buscando asegurar, en el país, condiciones al desarrollo socio-económico, para los intereses de la seguridad nacional y la protección de la dignidad de la vida humana”. La traducción es nuestra. 9 En el Art. 170, del capítulo I –Dos Principios Gerais da Atividade Economica (Título VII –Da Ordem Econômica e Financeira).


redes de poder –instituciones financieras, organismos de coopera-ción internacional, asociaciones y organizaciones empresariales del mercado global, ONGs, Gobiernos Nacionales, bloques regionales, etc. Todos actores presentes en los “eventos sagrados” del ambien-talismo mundial, las conferencias internacionales sobre medio am-biente, los encuentros de cúpula y los tratados globales de protec-ción y conservación del patrimonio natural.

La institucionalidad creciente del campo ambiental –a partir de los años 70- contribuyó al surgimiento de los llamados “nuevos mo-vimientos sociales ambientalistas” y a su relectura “ambientalizada”10 de los conflictos sociales. Las transformaciones del Estado brasile-ño, impulsadas por el surgimiento de la “nueva” cuestión pública del medio ambiente, también fueron acompañadas por una mayor participación de las poblaciones afectadas por los proyectos de de-sarrollo en los debates públicos para la creación de instancias de gestión participativa y negociada de los conflictos.

Puede decirse que las empresas pasaron a ser uno de los prin-cipales blancos de la legislación ambiental del país. Al mismo tiem-po en el que se creaban nuevos códigos de conducta internacio-nal sobre la actuación de las corporaciones, Brasil incorporaba a la regulación ambiental una serie de instrumentos administrativos, correctivos y preventivos para imponer los límites y las obligaciones al accionar de las empresas productivas, especialmente aquellas con grandes proyectos industriales. El Estado pasó entonces a ser responsa-ble por la concesión de un permiso para que las empresas actúen conforme a los requisitos impuestos por él. Uno de estos requisitos, de nuestro interés aquí, es la producción de conocimientos sobre las poblaciones y los grupos sociales afectados por las acciones de las empresas.

10 La incorporación de las temáticas ambientales en las pautas de reivindicación de los “novos-velhos movimentos sociais” ha sido estudiada por Lopes (2000; 2004). Lo llamó “ambientalización de los conflictos sociales” y es el resultado del surgimiento de una nueva cuestión pública, relacionada con las discusiones sobre la preservación del medio ambiente y con los efectos del desarrollo industrial en la producción de accidentes, contaminación y riesgos.


El licenciamiento ambiental es el principal marco regulatorio circunscrito a nuestro objeto de investigación. Es un proceso ad-ministrativo complejo que prevé, como una de sus etapas, la reali-zación de los llamados Estudios de Impacto Ambiental11 (EIA). Su propósito es analizar las probables transformaciones en el territorio -en el medio ambiente y en la sociedad- producidas por la imple-mentación de un proyecto industrial.

Los estudios son producidos por empresas consultoras direc-tamente contratadas por el emprendedor para atender, en el ámbito de la esfera privada12, las demandas públicas exigidas por la ley. Las empresas de consultoría realizan los estudios por medio de la sub-contratación de consultores -técnicos y científicos- con diferentes formaciones13, capaces de cumplir con las demandas de los conteni-dos fijados por el órgano ambiental responsable de la concesión de la licencia a través de la emisión de un Término de Referencia14. Una de las demandas es justamente la identificación de las “partes interesadas”

11 La reglamentación de los Estudios de Impacto Ambiental –EIA- aparece en la Res. n° 001, del 23 de enero de 1986, del CONAMA (Conselho Nacional de Meio Ambiente), que establece las definiciones, responsabilidades, criterios básicos y directrices generales para el uso y la implementación de las Evaluaciones de Impacto Ambiental. De acuerdo con la Resolución: “Art. 2° e 3° - Dependerá de elaboração de EIA e respectivo RIMA, a serem submetidos à aprovação do órgão estadual competente (ou do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Renováveis — IBAMA — no caso de atividades de competência federal, por lei), o licenciamento de atividades modificadoras do meio ambiente”. 12 Puede decirse que la realización de los estudios de impacto ambiental resulta una cons-trucción privada de saberes sobre los territorios, que sirve de subsidio al órgano ambiental para la toma de decisiones que condiciona la emisión de las licencias ambientales. Tales saberes, al mismo tiempo en que están asociados a los intereses de la gestión privada, cons-tituyen los contenidos que balizan los usos de los territorios — objeto del licenciamiento ambiental.13 La mayoría de las consultoras ambientales de Brasil no cuentan con un departamento o un equipo de científicos sociales, por tal motivo, para realizar los trabajos de análisis so-ciológico que demanda el proceso de licenciamiento ambiental, subcontratan especialistas. Estas circunstancias han consolidado un campo de trabajo de consultores freelance. 14 En portugués Termo de Referęncia. Se trata de un documento oficial emitido por el órgano ambiental que contiene los requisitos y contenidos a ser considerados en los estudios de impacto ambiental por las consultorías.


(una de las traducciones del término stakeholders) del emprendimien-to y de los impactos a los cuales estarán sujetas.

Los resultados de estos estudios deben ser, conforme prevé la etapa siguiente de la regulación, presentados públicamente a las “partes interesadas” en las llamadas audiencias públicas. Estos eventos públicos son momentos de reunión formal de todos los actores y grupos que se relacionan con la empresa por medio de los efectos futuros del emprendimiento. A pesar de ser caracterizado como un acto administrativo consultivo, y no como una instancia de decisión, su obligatoriedad garantiza una mayor visibilidad a grupos con ca-pacidad de movilización, que participan activamente de las discusio-nes, imponen públicamente sus demandas, y negocian medidas más adecuadas a sus intereses. Las discusiones vividas en estos eventos son registradas en actas y anexadas al proceso de licenciamiento am-biental como subsidio para la toma de decisiones del órgano am-biental15 que detenta el poder decisorio y concede o no la licencia a la empresa.

Cabe al órgano ambiental del Estado regular, licenciar y fisca-lizar los emprendimientos, mientras que los distintos estudios que él mismo requiere para otorgar la licencia deben ser contratados, financiados y acompañados por las propias empresas interesadas. El hecho no es banal para lo que aquí se analiza. Porque, si por un lado, podríamos suponer, en la lógica de las proposiciones de Friedman y Miles (2006), que la incorporación de los estudios de stakeholders por la gestión pública a sus mecanismos regulatorios llevaría a una visión descentrada de la empresa: “Normative definitions tend to be broader in that they are more likely to be de-centred from the organization and because they aim to draw attention to categories of potential stakeholders that may be over-looked in current organization practice” (Friedman y Miles, 2006:12).

15 De acuerdo con la legislación, quién será el órgano representante del Estado en el licen-ciamiento dependerá del alcance territorial del emprendimiento que está siendo propuesto: en el caso de proyectos marítimos, el “Instituto Brasileiro de Engenharia e Meio Ambiente – IBAMA” (vinculado al Ministerio de Medio Ambiente); cuando el área del emprendimiento involucra apenas un estado, le cabe al órgano estadual de medio ambiente (que presenta las más variadas nomenclaturas) la concesión de la licencia.


Por el otro, al encomendar y responsabilizar a las empresas por la identificación y por la interacción con los grupos de interés, el Estado acaba por legitimar la visión corporocéntrica de esta categoría.

Esta comprobación también tiene sus fundamentos en los modos operantes de la política brasileña, de raíces liberales y con un Estado “disminuido” (especialmente a partir de los años 9016), donde no se distingue claramente la frontera entre los poderes es-tatales y privados, los intereses públicos, o entre lo gubernamental y lo no-gubernamental. Se trata de una cierta “paraestatalidad” de la realidad brasileña; siguiendo la conceptualización de Fraiman y Rossal (2008): “La paraestatalidad implica una cierta indefinición de lo público y lo privado: un financiamiento estatal a una actividad lle-vada adelante por un privado cumpliendo fines de responsabilidad pública; a veces, una deserción del Estado retomada por un empren-dimiento mixto (entre el Estado y su socio privado, del cual resulta una totalidad paraestatal). Implica también la imposibilidad del Esta-do de cubrir su espacio in toto y es en los bordes del territorio con-trolado por él donde se exige el trabajo de agentes paraestatales, los cuales sirven al Estado –y a sí mismos, mediando con particulares, cuyo carácter ciudadano se encuentra comprometido o en un estado disminuido” (Fraiman y Rossal, 2008:128).

Cabe al cuerpo de funcionarios del Estado aprobar las accio-nes de la empresa en relación a los grupos de interés (negociación de medidas y proyectos sociales de compensación por los impactos de su proyecto), y conceder o recusar las licencias. En raros casos, las sanciones administrativas exigen la inclusión de grupos sociales no indicados por las empresas o prescriben acciones que condicionen

16 En Brasil, estas transformaciones se encuentran fuertemente asociadas al proceso de “reordenación estratégica del Estado” conducido por el gobierno de Fernando Henrique Cardoso (1995-1998 e 1999-2002), que lanzó las bases para la inclusión del país en el contexto de mundialización capitalista. Faleiros (2004:33) analiza la reforma del Estado brasileño a partir de la conjunción de tres líneas principales de acción: la primera se refiere a la inclusión del país en el contexto neoliberal; la segunda a la transformación del estado desarrollista, en estado sostén de la competitividad (incluyendo la estabilización económi-ca) y la tercera, a la reforma de los aparatos del Estado.


la emisión de las licencias. Más raro aún es que el Estado impida el desarrollo de un proyecto empresarial debido a un “mal gerencia-miento” de los stakeholders.

Lo que se observa en los procesos de licenciamiento ambiental, al fin y al cabo, es una actuación estatal que estandariza –a través de dispositivos de identificación y rituales de diálogo y negociación- las relaciones entre los grupos de interés y las empresas. Y otorga a las empresas la “gestión” del relacionamiento entre ellas y los grupos afectados por sus proyectos. El Estado termina así por consagrar los métodos empresariales que restringen y domestican los conflictos sociales. Veremos ahora de qué modo “actúa” la gestión empresarial de los grupos de interés.

Gestión empresarial de los “grupos de interés”: un modelo empírico

Más allá de la prescriptiva legal, observada en el ítem anterior, la pregunta se impone: ¿por qué las empresas han utilizado los estu-dios de stakeholders en los contextos de implantación de sus proyec-tos industriales en Brasil? ¿Será por cuenta de las “nuevas moralida-des corporativas”, del valor que ellas adquieren en los mercados de acciones, o de la búsqueda de una mayor eficiencia en los procesos de gestión? ¿Diremos que, exagerando la unilateralidad estatal, se trata de una mera imposición? Quizás un breve rodeo nos permita ensayar alguna respuesta.

Donalson y Preston (1995) presentan una clasificación que sub-divide el campo sobre los grupos de interés según se trate de elabora-ciones: i) normativas, propuestas de acción y conducta corporativas basadas en principios morales y éticos; (ii) instrumentales o estra-tégicas, métodos y modelos de gerenciamiento de los stakeholders para que las empresas alcancen sus objetivos con el mayor suceso; y (iii) descriptivas, estudios que analizan casos particulares del com-portamiento de las empresas y de los stakeholders.

Los abordajes instrumentales o estratégicos de los estudios de stakeholders autorizan, en primer lugar, el desarrollo de modelos que establecen relaciones entre el gerenciamiento de los stakeholders y el


alcance de las metas de una empresa. Se parte del presupuesto por el cual la empresa, al mapear y comprender la dinámica de la orga-nización social de los grupos de interés, podrá anticipar las acciones y reacciones de estos “públicos” y cumplir así sus metas, de forma de evitar desgastes y despilfarros de recursos fuera de lo planificado (con “medidas correctivas”, por ejemplo).

En esta perspectiva, la racionalidad del planeamiento empresarial tiende a valorizar los aspectos que puedan afectar el alcance de sus objetivos, o la propia existencia de la empresa y del emprendimiento. Esta racionalidad implica la adopción de métodos capaces de conside-rar los distintos niveles de legitimidad institucional y reconocimiento social de los grupos de interés y de sus demandas, como también la esti-mación de los posibles riesgos de sus acciones para las empresas.

Mitchell, Agle & Wood (1997) -que se dedicaron al desarrollo de un modelo para identificar la preeminencia de ciertos grupos en detrimento de otros- proponen tres atributos para lograr jerarquizar las relaciones de la empresa con los stakeholders: i) el poder de los grupos para influir a las empresas; ii) la legitimidad de sus demandas; y iii) las urgencias de esas demandas. Friedman e Miles (2006), en una adaptación al modelo de los autores recién citados, sugieren que la gradación de estas clasificaciones tiende a una curva exponencial, que se inicia en el reconocimiento legal e institucional de los stakehol-ders (y de sus demandas), se eleva con la identificación de los grupos poderosos, y tiene su ápice donde éstos pueden tornarse críticos al éxito de una empresa y de su emprendimiento.

La elección de las variables que determinan cuáles son los grupos que deben ser considerados de mayor importancia para las empresas está anudada a los contextos específicos que caracterizan las actividades empresariales. Veamos ahora, un modelo empírico compuesto por las variables que acostumbran incidir en la “gestión empresarial de los grupos de interés” durante el licenciamiento e im-plantación de los llamados grandes proyectos industriales de Brasil.

En la etapa del licenciamiento no se materializan aún las rela-ciones entre la empresa y “sus” grupos de interés. Al no operar aún, se destina, como una práctica empresarial, una suma de la inversión del


proyecto a la realización de estudios sobre los grupos de interés, con el objetivo explícito de distinguir a aquellos potencialmente más podero-sos e influyentes. Puede decirse que el marco regulatorio del licen-ciamiento acaba por impulsar la creación de espacios de contienda social que dan visibilidad pública a los conflictos entre las empresas y las comunidades locales.

Identificamos tres aspectos que circunscriben y singularizan nuestro objeto: la utilización de la metodología de stakeholders como una herramienta preventiva (evaluaciones de riesgos); el desplaza-miento del centro, de la empresa hacia el emprendimiento; y la so-brevalorización de los actores y grupos sociales externos a la orga-nización, en detrimento a los grupos internos (empleados, gerentes, accionistas, socios, etc.).

El primero de ellos se encuentra intrínsecamente relacionado con el proceso de licenciamiento de los emprendimientos. Éste, por sí sólo, es un instrumento regulador de carácter preventivo por el cual las empresas son instadas a producir estudios de impactos ambientales que evalúan los posibles impactos y la probabilidad de riesgos asociados a sus actividades productivas. Además de cumplir con los requisitos legales para la obtención de las licencias, los ins-trumentales probabilísticos también son utilizados en los análisis sobre los comportamientos de los grupos de interés.

Las variables que presentamos tienden, justamente, a identificar las posibles reacciones de esos grupos frente a la llegada de la empre-sa. No es extraño encontrarse con análisis que midan el potencial de conflicto17 en la implantación de los proyectos y los posibles riesgos del mismo para el negocio (costos, atrasos, juicios, etc.). Estos estudios tienden a la producción de resultados imbuidos por un fuerte carácter “futurológico”, de cierta predestinación de accidentes, características intrínsecas de las conceptualizaciones del “riesgo”18.

17 Se trata de estudios de: niveles de disenso; frecuencia de ocurrencias de conflictos en casos semejantes, niveles de repercusión de los conflictos; intervención de los medios de comunicación; “judicialización de los conflictos”, etc.18 Ver: Beck, U. La sociedad del riesgo. Hacia una nueva modernidad, Paidós, Barcelona.


El segundo aspecto en la adopción singular del método con-trasta con su uso en la mayoría de los estudios de esta naturaleza, que admiten como centro a las empresas. El centro se desplaza de la empresa al emprendimiento -y su proceso de licenciamiento am-biental. Son las características del emprendimiento -tipo de activi-dad, localización geográfica, escala- las que determinan cuáles son los grupos que deben considerarse grupos de interés. Serán seleccio-nados y etiquetados entonces, los afectados por el nuevo emprendi-miento; serán privilegiados entre ellos, los que puedan, de una u otra manera, “interferir” en el proceso de licenciamiento.

Esta temporalidad circunscrita al proceso de implantación del negocio también se expresa en la valorización de los actores exter-nos en detrimento de aquellos que componen el cuerpo operacio-nal y accionario de la empresa (tercer aspecto singular de nuestro caso).

Pueden distinguirse empresas existentes en el país que empren-den un nuevo negocio en una región, como empresas que se instalan en Brasil a partir del emprendimiento19.

En ambos casos, las empresas establecen una pequeña estruc-tura temporaria en la localidad, compuesta por un cuadro de em-pleados que actúan en los niveles gerenciales del proyecto.

Como aún no hay producción de ningún tipo, tampoco exis-te un escenario definido de los actores internos que ocuparán los cargos, ni de los proveedores y demás grupos que componen el contexto inmediato de la empresa20. En los casos de empresas ya existentes invirtiendo en nuevas unidades de negocios, el cuerpo erencial21 tiende a reproducir las estrategias y los posicionamientos de sus otras filiales, en general, a partir de procedimientos reunidos

19 Cuando se trata de empresas multinacionales que aún no operan en el Brasil o de empre-sas fundadas a propósito del emprendimiento con capitales de dos o más corporaciones.20 Incluso en algunas ocasiones la gestión del emprendimiento, una vez instalado y en fase de producción, es tercerizada, complicando aún más el mapa que intentamos describir.21 En algunos estudios de stakeholders, como analizan Friedman e Miles (2006:14), se consi-deran a los gerentes como aquellos que incorporan (“embodiment”) las acciones y respon-sabilidades de las empresas.


en torno a una política corporativa (formulados sobre los preceptos de la “responsabilidad social corporativa” y de la “sustentabilidad ambiental”).

Descriptas las singularidades de nuestro objeto, pasemos al modelo. En la figura de abajo están representadas las variables que inciden en la determinación y jerarquización de las “inversiones” empresariales en los grupos de interés. La incidencia de una o más variables determinará cuáles son los grupos que “cuentan” para la implementación de los proyectos. Para los cuales son definidas es-trategias de relacionamiento incorporadas a la gestión empresarial: políticas de inversión social, mediaciones, negociaciones, compensa-ciones y, en casos de conflicto, procesos judiciales.

Figura 1: Comportamiento de las variables en la definición de los grupos de interés

Veamos cómo cada una de las cinco variables nos permite com-prender la naturaleza de la interacción de las empresas con los grupos de interés en los contextos estudiados:


1) La distribución geográfica refiere a la distancia territorial de los grupos en relación al lugar de implantación del proyecto, así como al alcance (y escala) de la actuación del grupo de interés en el territo-rio. Comunidades localizadas en áreas geográficamente próximas al emprendimiento deben ser consideradas, pero el grado de reconoci-miento dependerá de su capital político. Una consecuencia observacional de esta variable es aquella por la cual una mayor distancia geográfica -en relación al emprendimien-to- representa un mayor alcance de actuación del grupo de interés22. Ejemplo de ello son las agencias gubernamentales del Estado, las redes de ONGs ambientalistas y las organizaciones de cooperación internacional.

2) La sujeción a los impactos ambientales y sociales del proyec-to incide directamente sobre la configuración del grupo de interés. En este sentido, pueden esperarse impactos sobre las actividades co-tidianas y económicas de los grupos existentes en las comunidades locales, sobre la agenda de organizaciones cuyas actividades están relacionadas a las políticas ambientales (ONGs e Estado) y sobre la constitución de grupos y organizaciones para representar los inte-reses de los “afectados”. Cuanto mayor sea la susceptibilidad a los impactos, mayor será la insatisfacción -o el malestar- de los grupos y su disposición a la movilización política. Lo que representa mayores “riesgos”23 para las empresas.

22 Si nos encontrásemos frente a un grupo con una mínima distancia geográfica en relación al emprendimiento y con un gran alcance de actuación –mayor que el área de influencia directa-, probablemente, alguna otra variable estaría incidiendo de modo decisivo.23 Esta variante de la noción de riesgo aparece recurrentemente en entrevistas con gerentes y personas a cargo de la implementación de los grandes proyectos. El riesgo aquí es en-tendido como amenaza al emprendimiento. La relación entre stakeholders y empresa estará mutuamente teñida de recelos y desconfianzas. Para unos la empresa representará el riesgo; para otros el riesgo provendrá de los grupos de interés. Debe tenerse en cuenta que en la mayoría de los casos se trata de empresas que se fusionan para emprender los proyectos. La amenaza al emprendimiento se interpreta como una amenaza a la propia existencia de la organización.


3) El capital político de los grupos de interés refiere al modo como los grupos se organizaron en el pasado a través de la interacción y las negociaciones conducidas con otras empresas o con los organismos del Estado. Cuanto más política sea la actuación de un grupo, ma-yor el número de vínculos y alianzas con grupos de poder (ONGs nacionales e internacionales, políticos, líderes regionales y locales) y mayor será su conocimiento sobre las estrategias de presión política (leyes, jurisprudencia, estrategias burocráticas, institucionales, me-diáticas e informales). El capital político es una de las variables más importantes para comprender la interacción de los grupos de interés con la empresa.

4) Los pasivos ambientales y sociales son preexistentes a la llegada de la empresa y resultado de los impactos asociados a la implementación de otros proyectos industriales en la región. La presencia de pasivos condiciona la predisposición de los grupos organizados y de la población en general frente a los nuevos im-pactos. Una población condicionada fundará –con más celeridad que otras- organizaciones que representen los intereses de los “afec-tados”. Una experiencia de engaños será heredada por la empresa, como si fuese responsable de los emprendimientos anteriores a su presencia.

5) Una visión compartida sobre el emprendimiento indica co-hesión del grupo de interés y, con ello, la posibilidad de lograr un posicionamiento colectivo adaptado a procesos de negociación de largo plazo. Con todo, al contrario de lo que se acostumbra concluir en las teorías gerenciales de stakeholders, el disenso al inte-rior de un grupo no implica, necesariamente, un debilitamiento del mismo. En la medida en que la diversidad de visiones sobre el pro-yecto permite la elaboración de diferentes estrategias de actuación y, posiblemente también, la elección de diferentes portavoces con poder de movilización local, tal multiplicidad de criterios al interior del grupo es adecuada para las contingencias de los procesos de negociación de corto plazo. Al contrario de lo que se acostumbra


suponer, el disenso al interior de un grupo no implica, necesaria-mente, la división. La multiplicidad y la homogeneidad de visiones conforman distintos tipos de cohesión social.

El análisis de las variables señaladas permite establecer algunas tendencias en relación a las posibilidades de acción y movilización de los grupos de interés. Aquellos grupos con mayor poder de movi-lización son blanco de la mayor atención e inversión de la gestión empresarial.

Veamos algunas tendencias generales sobre el comportamiento aislado de nuestras variables:

Mayor distancia geográfica implica mayor poder •del grupo de interés.Mayor sujeción al impacto genera mayor poten-•cial de movilización.Mayor historial de movilizaciones garantiza un •mayor capital político.Cuanto mayor es el pasivo ambiental de una lo-•calidad, menor el activo social de la empresa. Una visión homogénea sobre el conflicto im-•plica una cohesión grupal más resistente y una mayor capacidad para mantener el conflicto en el tiempo.

Por tratarse de un método aplicado antes de la instalación de las empresas y de coincidir con la prescripción -por el Estado- de reali-zar estudios de impacto ambiental (EIA), el dispositivo así confor-mado muestra dos tendencias generales: por un lado, la producción de estudios históricos y sociológicos sobre los grupos de interés; por otro lado, la realización de análisis probabilísticos sobre los impac-tos socio-económicos del emprendimiento. A partir de esta lógica singular puede afirmarse que los dos principales atributos para dis-tinguir y jerarquizar los grupos de interés son: el capital político (la cua-lidad que otorga más visibilidad a los grupos en los estudios sobre los grupos de interés) y la condición de afectado (la de mayor relevancia en los estudios de impacto ambiental). Sin dudas, aquellos grupos sociales afectados por las actividades de la empresa que cuentan con


un mínimo de capital político para negociar sus demandas estarán en la cima de la jerarquización, pues en ellos coincidirán los diag-nósticos de los dos tipos de estudios prescritos en los procesos de licenciamiento ambiental.

Los resultados de estos diagnósticos son requisitos para deter-minar el posicionamiento estratégico de las empresas frente a los grupos de interés. Se distinguen aquellos que serán blanco de una mayor o me-nor inversión financiera y de relacionamiento. Las relaciones de las empresas con los grupos irán del mero reconocimiento al diálogo estandarizado, incluyendo, en algunos casos, el diseño compartido de proyectos compensatorios o de proyectos de inversión social en las comunidades donde el emprendimiento tiene lugar. Cuanto más “estratégico” -ritualizado, planificado, estandarizado, previsible- sea el abordaje con los grupos de interés, menores serán los riesgos para el negocio.

Los estudios de grupos de interés constituyen para el caso anali-zado, uno de los principales mecanismos de poder accionados por las empresas. Por medio de ellos, intentan prever las posibilidades de conflictos y transformar a los grupos “afectados” en potenciales “socios” de sus emprendimientos.

Las situaciones de negociación se procesan dentro y fuera de los espacios formales de la política: etapas, encuentros y audiencias del licenciamiento ambiental, reuniones voluntarias promovidas por las empresas, actos políticos, marchas, paralizaciones, etc. Se obser-va una inclinación de las empresas a la aproximación directa con los grupos de interés, en el intento de crear espacios de negociación informal, sin la mediación del poder público, fuera de los marcos de obligatoriedad legal y de la vigilancia del Estado. No debe perderse de vista que, en gran medida, es el propio Estado quien legitima esa acción al otorgar a las empresas la responsabilidad por la gestión de los grupos de interés.

Un conjunto de técnicas de aproximación son utilizadas para contactar a los grupos de interés de modo de reducir su reacción al to-mar conocimiento de los posibles impactos. Las empresas, sea a tra-vés del trabajo de técnicos y especialistas de consultoras y ONGs, o


de los empleados de sus departamentos de relaciones comunitarias, recursos humanos o comunicación social, ponen en juego diversas técnicas performáticas y pedagógicas: métodos de planeamiento es-tratégico, técnicas de eliminación de conflictos, modos de interac-ción controlada y dirigida. Su uso pretende neutralizar la actuación de los grupos y de los liderazgos evitando o, al menos, reduciendo las posibilidades de movilización social en los espacios formales del licenciamiento, principalmente, en las audiencias públicas.

El diálogo y la interlocución con los grupos de interés se tornaron casi una condición necesaria para garantizar el éxito de los proyec-tos industriales en Brasil. Además de crear el ambiente para la for-mulación de nuevas prácticas sociales y para la reestructuración de antiguas formas de organización social, estos nuevos contextos de interacción entre empresas y grupos de interés han demostrado la gran interdependencia que caracteriza esa relación.

Consideraciones FinalesLas prácticas empresariales de gerenciamiento de grupos de interés

adoptadas en los procesos de licenciamiento ambiental de Brasil re-únen las tres dimensiones propuestas por Donald y Prieston (1995) para subdividir el campo de estudios: normativas, instrumentales o estratégicas, y descriptivas. La legitimación de estas prácticas se apoya en la conformación de un discurso ideológico –reproducido tanto por el cuerpo gerencial de las empresas como por los funcio-narios del Estado-, que combina las bases filosóficas y morales de la “responsabilidad social corporativa” (abordaje normativo), con la faceta más estratégica del capitalismo de razón utilitarista (aborda-je instrumental: planeamiento, acumulación de activos, imagen de la empresa, etc.), con los estudios académicos y técnicos (abordaje descriptivo: difunde, consagra y legitima estas herramientas por me-dio del análisis de los casos empíricos y de la adopción de métodos estadísticos y probabilísticos).

Las tres dimensiones van a funcionar legitimando la visión cor-porocéntrica de la categoría stakeholders por la cual prevalecen los inte-reses de las corporaciones sobre los intereses de los grupos afectados


por ellas. No puede negarse, entretanto, que el discurso sobre la “aplicación” del “método gerencial” acabe encubriendo esa relación de poder al decretar que los objetivos de los grupos de interés son parte de la corporación -e imponer genéricamente tal nominación para cualquier grupo social afectado por sus actividades. En la práctica, es una alusión retórica a las necesidades puntuales de los grupos afectados la que evita que la agenda –temas, necesidades, temporalida-des- sea por ellos establecida.

Son dos los efectos esperados, según la visión empresarial, como resultado de la aplicación del método gerencial de los grupos de interés en los procesos de licenciamiento ambiental regulados por el Estado brasileño: (i) la “estandarización” y “domesticación” de los conflictos entre las empresas y grupos de interés; y (ii) la reducción de la “interferencia” de los grupos de interés en las decisiones sobre la emisión de las licencias ambientales24.

La estandarización va a establecerse a partir del conjunto de ritua-les propuestos por el Estado en las instancias formales de diálogo y negociación de las etapas del proceso de licenciamiento ambiental. Las circunstancias de participación pública dispuestas por el Esta-do25, que son instancias consultivas y no-decisorias, se estructuran a partir de una cierta ritualización de las etapas formales del licen-ciamiento. Como en todo ritual, existen normas y conductas prees-tablecidas que deben observarse como requisito de participación. En nuestro caso, el protocolo ritual incluye la escenificación de los conflictos sociales. La participación así circunscripta a los momen-tos y prescripciones rituales del licenciamiento atribuirá “papeles” sociales y “ceremoniales” a los involucrados. Los afectados por los emprendimientos “licenciados” son reunidos bajo la categoría de “grupos de interés” y bajo esa condición son instados a “participar” de

24 El objetivo aquí es impedir el aumento de los costos de las licencias, que se produce cuando el Estado obliga a medidas de compensación a través de proyectos sociales hacia los grupos de interés.25 El Estado adopta para sí estas nuevas modalidades de participación pública ciudadana como parte de la gestión de gobierno, pero las dispone o impone como realidad para distintos actores sociales (comunidades locales, empresas nacionales, multinacionales, ONGs, etc.).


estos procesos. Desde el punto de vista de la empresa, éste es uno de los efectos esperados, en la medida en que posibilita una mayor previsibilidad sobre el comportamiento de los grupos. Por más que ellos se apropien políticamente de estas categorías –como en el caso de aquellos que conjugan un mayor capital político con una mayor “condición” de afectado-, será posible el “gerenciamiento” -previ-sión, planificación, gestión- de los conflictos sociales -ahora estan-darizados por los contextos rituales del licenciamiento.

La domesticación de los conflictos, de un modo distinto, aumenta también la previsibilidad sobre el comportamiento de los grupos de interés. Esto ocurre en la medida en que se nomina y se clasifican los grupos y se imponen sobre ellos las racionalidades normativas y estratégicas del Estado y de las empresas. La nominación de los gru-pos bajo categorías como afectados, grupos de interés, comunidades locales, etc., circunscribe sus “papeles” y les atribuye un margen de acción y negociación. Al mismo tiempo, la imposición de la racionalidad em-presarial y gubernamental sobre las temporalidades de los conflictos sociales acaba por domesticarlos.

Habiéndose reducido la cuestión del relacionamiento stakeholder-empresa a la pregunta ¿cuáles son las instancias de relacionamiento formal?, es necesario, ahora, describir el relacionamiento informal, al menos, el de tipo ideal. Cuando el relacionamiento pautado fa-lla, la pregunta es: ¿qué opciones restan? ¿Cuál es el objetivo de la empresa? Fundamentalmente, reducir las interferencias sobre su emprendimiento y los costos del licenciamiento. No hay que enten-der por ello la reducción de la afectación de algún grupo, la afectación podría cuantificarse. Se la dimensiona, mapea, presupuesta. Podría por ende, repararse, solucionarse. Pero la condición que verdadera-mente “interfiere”, en nuestro caso, se define tautológicamente: la interferencia es producida por grupos con la capacidad de interferir. En efecto, en esa interferencia que se produce, se dibuja el signo que apunta al centrismo corporativo, pues son los intereses de la empre-sa los verdaderamente afectados. Y ya no hay afectados, sino grupos que “interfieren” por lograr ser así considerados.

Un dispositivo informal –si se nos permite la expresión- se per-


fila: el que anuda las “técnicas de aproximación” con los resultados de los estudios de stakeholders. Una vez admitido esto hay dos tipos extremos de negociación informal: aquella que completa la negocia-ción formal y aquella que interviene sobre la organización política de los grupos -su capacidad de “interferencia”- para dirigir la nego-ciación formal.

El primero, como formulación modélica, requiere de las téc-nicas y tecnologías de la comunicación para completar los espacios que no logran ocuparse por la ritualidad formal. Encuentros, newslet-ters, talleres, publicidad, métodos de planeamiento estratégico, técni-cas de eliminación de conflictos, modos de interacción controlada, todos ellos, se utilizan como apaciguadores de conflictos y canales de información y diálogo. También sirven para lograr acuerdos que luego se certifican en las audiencias públicas. Sin este tipo de comu-nicación y negociación informal no funcionarían las instancias de negociación dispuestas por el Estado.

El segundo, usa la inteligencia26 de los estudios de stakeholders para “optimizar las negociaciones”. Alguno de sus métodos incluyen: la cooptación de líderes o grupos, o, la más habitual práctica de influir en disputas de liderazgos para disminuir el poder de un grupo o lograr la lealtad de una facción.

Al someterse a los procesos regulados por el Estado y adoptar las metodologías de gestión de grupos de interés, las empresas reducen los costos de sus emprendimientos. El Estado les asegura los reque-rimientos formales y, al mismo tiempo que obliga a las empresas a considerar los grupos afectados por sus emprendimientos, garantiza que los conflictos sociales se mantengan circunscriptos a espacios rituales y previsibles. Pero si de todos modos las empresas fraca-san en todas las instancias de negociación -formal e informal-, el

26 Los estudios de stakeholders suelen involucrar un catálogo completo de los grupos sociales que actúan en la localidad del emprendimiento, un “mapa” del relacionamiento entre ellos, su composición social, la sociología de sus liderazgos y la trayectoria de sus líderes, sus demandas, incluso, en ocasiones, un análisis FODA o SWOT. Se comprenderá porqué tal “inteligencia” es vital a efectos de “enmendar” procesos de negociación complejos.


Estado brasileño puede intervenir a favor de la empresa27, cuando considera prioritario para el desarrollo del país al emprendimiento amenazado.

No puede negarse que las exigencias estatales para que las em-presas consideren a los grupos de interés, y cumplan con las etapas rituales del licenciamiento, hayan contribuido a la configuración de nuevas prácticas de contienda social y, de cierto modo, al fortale-cimiento político de algunos grupos sociales. Vimos que aquellos grupos más articulados políticamente (con mayor capital político) –que aprenden a negociar en ese ambiente institucionalizado, adop-tan el léxico del licenciamiento ambiental y frecuentan los espacios de participación pública- son posicionados en la cima de la jerar-quización, y con ello, de las inversiones empresariales. Eso incluso, cuando no son identificados como los mayores afectados por los es-tudios de impacto ambiental. Los grupos más “atendidos” serán, justamente, aquellos que consigan combinar la doble cualidad -más afectado y con mayor capital político- y apropiarse políticamente de tal condición, de modo de sobredimensionar su importancia en los escenarios “estandarizados” y “domesticados” de conflicto social.

Por otro lado, el discurso ideológico que acompaña las retóricas y moralidades gubernamentales y corporativas se basa en la creencia de que la adopción de estos nuevos métodos gerenciales y políti-cos, considerados “participativos”, produciría el “empoderamiento” (empowerment) de las comunidades locales. En el contexto estudia-do, sin embargo, estas herramientas han sido utilizadas para apoyar prácticas políticas ritualizadas donde prevalecen los intereses de las empresas sobre los de “sus” grupos de interés. Las políticas del Estado brasileño terminan por mantener y acrecentar las consecuencias cor-porocéntricas de la categoría.

27 El accionar del Estado puede incluir medidas expropiatorias sobre las comunidades locales afectadas.


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Recibido: 12 de marzo de 2009Aceptado: 23 de agosto de 2009

De emprendedores a empresarios:análisis de los aprendizajes de gestión en los primeros años de una empresa

Claudio Fardelli Corropolese, Ricardo Zalazar, Mariana Ciancio & Cecilia Chosco Díaz

(Universidad Nacional de General Sarmiento, Argentina)

Resumen:La creación y promoción de nuevas empresas ha recibido atención creciente en el campo de estudios de las organizaciones, especial-mente, a partir del desarrollo de las empresas de base tecnológica, la aceptación del concepto de entrepreneurship, y las políticas pú-blicas de fortalecimiento a la creación de empresas como alterna-tiva al problema del desempleo y del desarrollo regional. Estos estudios se han concentrado en la caracterización del pro-ceso emprendedor y en las condiciones que generan una cultura emprendedora y en aseguran la supervivencia de las nuevas em-presas; sin embargo no se ha desarrollado suficientemente el abordaje de los procesos de desarrollo, estructuración y apren-dizaje organizacional. En este trabajo se presenta el análisis realizado sobre cuatro casos de empresas de base tecnológica, todas ellas atravesaron exitosa-mente la vicisitudes del contexto argentino de los últimos veinte años, mostrando flexibilidad, capacidad de adaptación y apren-dizaje y capacidad para aprovechar oportunidades, teniendo en estos procesos ciertas similitudes que permiten realizar algunas reflexiones acerca de cómo han llevado adelante el proceso de crecimiento y desarrollo organizacional

Palabras clave: desarrollo organizacional, empresa de base tec-nológica, estrategia, aprendizaje organizacional



Abstract:There is a growing attention in the Organisation Studies field to-wards the creation and promotion of new firms. In particular, stemming from technology-based firm literature, the concept of entrepreneurship has been accepted as such and public policies to strengthen company creation were developed (as an alternative to unemployment and regional development problems). These studies were focused on the entrepreneur characterisation, the conditions that foster an entrepreneurial culture and how to guarantee the survival of the new companies. However, the devel-opment, structuration and organisational learning processes are still in need of further development. The analysis presented in this paper is based on four technology-based company case-studies. All of them managed to survive in the difficult Argentinian market for over the last twenty-odd years. These companies embodied flexibility and learning and adapta-tion capacity to take advantage of the opportunities. A number of similar characteristics among then were identified which allowed us to reflect upon their growth and development processes.

Keywords: organisational development, technology-based com-panies, strategy, Organisational learning.

IntroducciónLa creación y promoción de nuevas empresas ha recibido aten-

ción creciente en el campo de estudios de las organizaciones, espe-cialmente, a partir del desarrollo de las empresas de base tecnológi-ca, la aceptación del concepto de entrepreneurship, y las políticas pú-blicas de fortalecimiento a la creación de empresas como alternativa al problema del desempleo y del desarrollo regional.

Estos estudios se han concentrado en la caracterización del pro-ceso emprendedor y en las condiciones que generan una cultura emprendedora y aseguran la supervivencia de las nuevas empresas; sin embargo no se ha desarrollado suficientemente el abordaje de los procesos de desarrollo, estructuración y aprendizaje organizacio-nal. Poco se sabe, sobre la evolución y dinámica de las estructuras y


procesos, de los patrones de aprendizaje, gestión del conocimiento y construcción de la identidad organizacional durante la etapa inicial de una empresa.

En este trabajo se presenta el análisis realizado sobre cuatro ca-sos de empresas de base tecnológica, una de ellas dedicada a la pro-ducción de tarjetas magnéticas, la segunda al tratamiento de aguas y las otras dos a la prestación de soluciones de software, todas fueron creadas a fines de década del ochenta y atravesaron exitosamente la vicisitudes del contexto argentino mostrando flexibilidad, capaci-dad de adaptación y aprendizaje y capacidad para aprovechar opor-tunidades, teniendo en estos procesos ciertas similitudes que nos permiten realizar algunas reflexiones acerca de cómo han llevado adelante el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa. El relevamiento de los casos se ha realizado en dos etapas, la primera realizada en octubre de 2006 y la segunda en mayo de 2007, además de completar la información los seis meses que median entre una y otra llegada a campo han permitido observar la evolución y avances del proceso de desarrollo organizacional en cada uno de los casos.

En primer término se realiza una breve presentación del marco teórico desde el cual realizamos el análisis de estos casos, donde se combinan elementos del Desarrollo Organizacional, la Teoría Ba-sada en los Recursos, el liderazgo y el Enfoque de Redes, con el fin de asegurar un abordaje que tenga en cuenta la complejidad de los procesos en estudio.

A continuación se realiza una presentación de cada uno de los casos, su historia, sus características y un breve análisis del proceso evolutivo de cada uno.

Como cierre se dejarán planteadas una serie de reflexiones pre-liminares, surgidas del análisis conjunto de los casos, acerca del pro-ceso de desarrollo organizacional, que es posible plantear a partir del análisis conjunto de los tres casos presentados.

Metodología Los casos aquí presentados forman parte de una investigación

más extensa realizada en el Instituto de Industria de la Universidad


Nacional de General Sarmiento. El planteo general del proyecto propone un primer abordaje de carácter exploratorio, basado en el estudio de diez casos de empresas intensivas en conocimiento. En tal sentido se eligió un abordaje cualitativo, como forma de profundizar en las experiencias y aprendizajes de los empresarios durante los primeros años de actividad de sus emprendimiento. Entendemos que una investigación de este tipo nos permitirá si-tuarnos en la dimensión de los porque y los cómo que guían está investigación, de manera tal de comprender con mayor detalle la complejidad de los procesos, experiencias y significados implícitos en los procesos de crecimiento y consolidación organizacional de una empresa.

Dada la elección metodológica realizada, el instrumento de re-levamiento elegido fue la realización de entrevistas en profundidad. El trabajo de campo se ha desarrollado sobre la metodología de en-trevistas en profundidad. En la selección de los casos se han tenido en cuenta el carácter dinámico de estas empresas, y el crecimiento sostenido que este sector ha mostrado en los últimos cinco.

Para ello se ha concentrado el trabajo en empresas jóvenes perte-necientes a los sectores de software, ingeniería y robótica, biotecno-logía y consultoría y soluciones. El análisis comparativo que se pre-senta en este trabajo así como sus conclusiones buscan establecer las posibles relaciones que permitan explicar los elementos principales que constituyen el proceso evolutivo que lleva a un emprendimiento de características complejas a ser una empresa. Comprendiendo al mismo no solo desde el crecimiento en términos económicos o de recursos humanos, sino también desde la complejidad, la formaliza-ción, la estrategia y la constitución de la identidad organizacional.

Marco TeóricoCon el objeto de explicar el proceso de desarrollo de las empre-

sas PyME de base tecnológica, hemos elaborado un marco teórico que integra los enfoques del Desarrollo Organizacional, la Teoría de Administración con algunos conceptos de la corriente Evolucioni-sta de la Teoría Económica Heterodoxa. De este modo, se busca ob-


tener una nueva definición de crecimiento organizacional que no se limite únicamente a términos económicos o de recursos humanos, sino también desde la complejidad, la formalización, la estrategia y la constitución de la identidad organizacional y realizar aportes a la teoría de la organización y a la gestión de PyMEs al explicar factores clave de su desarrollo.

Para comprender las prácticas de gestión de los primeros años de una empresa y los avances que la llevan de su estadio de em-prendimiento hacia su estadio de empresa, es necesario estudiar el desarrollo evolutivo, la gestión del crecimiento, y las dinámicas de aprendizaje que le han posibilitado a la empresa superar las tensio-nes y conflictos durante sus etapas tempranas.

Es por ello que para este análisis se toma a la teoría del Desa-rrollo Organizacional como un marco para estudiar los procesos de evolución y cambio intra-organizacional que se generan en las distintas instancias de crecimiento y consolidación de una empresa ya que permite integrar las estrategias de crecimiento y cambio or-ganizacional con las nociones de adaptación y el logro de equilibrios organizativos. A su vez, consideramos que la gestión del crecimiento ocupa un rol fundamental dado que es concebida y asimilada a un conjunto de procesos identificables en comportamientos biológicos (de supervivencia, de captación de la demanda, de aprendizaje de pares), estratégicos (de logro de efectividad a partir de la consolida-ción de procesos internos) y políticos (basados en la construcción de espacios de liderazgo).

La noción biológica de crecimiento se asocia a aquellas ins-tancias de crecimiento no planeadas, producto de la dinámica de mercado. En esta línea, Penrose (1959) sostienen que las empresas PyMEs, de manera reactiva, gestan su crecimiento en la detección de oportunidades en el entorno delimitadas por los espacios que las organizaciones de mayor tamaño dejan vacantes durante el proceso de expansión. De este modo, la dinámica de expansión de las em-presas PyMEs en un mercado determinado dependerá del número y naturaleza de los nichos emergentes y de la capacidad que muestren estas empresas para ingresar y aprovecharlos. Esta postura concuer-


da con algunos aspectos del crecimiento cuantitativo de una empresa que se expresan en:

• El incremento de la estructura organizativa. Esto se refleja en el tamaño de la empresa, y su personal.

• El incremento de la capacidad de absorción de la demanda. Esto es posible mediante la adaptación de su capacidad de producción.

• El desarrollo de “puestos de trabajo clave”, que adquieran competencias para el mejor conocimiento del mercado y de la inserción del negocio en el. Este desarrollo individual va en paralelo al crecimiento natural.

• Generación de pautas generales para la comprensión del mercado, los competidores, las relaciones con proveedores, y la realización de alianzas políticas para permanecer y pros-perar.

En cambio la noción estratégica direcciona el crecimiento a par-tir de las capacidades intuitivas del empresario (Quinn y Cameron, 1983). Este crecimiento además debe ser pensado como un proceso de adaptación a los cambios exigidos por el entorno o promovido por el espíritu emprendedor del directivo, según el cual, la empresa se ve obligada a desarrollar o ampliar su capacidad productiva me-diante el ajuste o adquisición de nuevos recursos, realizando para ello cambios organizacionales que soporten las modificaciones rea-lizadas. En concordancia con esta postura encontramos algunos as-pectos cualitativos identificados en la empresa:

• Desarrollo e implementación de estrategias organizativas. Preferentemente alcanzan las áreas de comercialización, producción, desarrollo de servicios.

• Funcionalidad y coordinación entre las áreas organizativas. • Aspectos relacionados al control, a la institucionalización de

normas.• Desarrollo a nivel de la dirección de la empresa. Avances en

la formación del rol del empresario o bien roles entre los socios.

• Aspectos relativos al financiamiento de la actividad.


En un estadio superior a los anteriores, encontramos el proceso político de gobierno del espacio organizacional. A esta instancia, tanto el proceso natural como el proceso estratégico, son comple-mentarios. Esta complementariedad se advierte a partir de la conso-lidación de rol empresarial o bien de los roles entre los socios em-presarios. Este rol se ve afianzado por las capacidades para “llevar el negocio” y posibilitar una gestión dinámica interna y externa; por el desarrollo a nivel de la dirección de la empresa; con la formación de un liderazgo empresarial.

A través de este liderazgo, el socio o los socios son capaces de: • Favorecer la proyección de aprendizajes grupales• Identificar capacidades de la organización• Modificar la manera de entender a la empresa• Reconocer capacidades individuales clave más allá de los

puestos de trabajo

Estos procesos nos permiten conocer los estadios que atravie-san a lo largo de su vida, las empresas. En contraposición a los mo-delos de ciclo de vida (corporativos), se tratan de estadios de creci-miento interrelacionados que nos muestran las distintas instancias de tensión, de conflicto y de cambio y resolución que estos sistemas sociales logran superar o bien han resuelto según su impacto (en la gerencia, la tecnología, la estructura, etc.). Según Quinn y Cameron (1983), estas instancias plantean criterios de efectividad que se ob-tienen en distintas etapas organizativas, orientadas en principio al desarrollo de competencias individuales para luego concentrarse en competencias colectivas u organizacionales. Así, entendemos que el proceso de desarrollo es entendido dentro del marco de un ciclo de vida organizacional que la lleva a atravesar distintas “fases o etapas” entendidas, no de forma lineal ni cronológica ni sucesivas sino como procesos en los que la trayectoria y la adquisición de competencias son centrales y marcan el ritmo de la vida empresarial según los aprendizajes realizados.

Planteados los esquemas de ciclo de vida organizacional, van to-mando relevancia ciertos recursos clave inimitables e insustituibles


que permiten entender la adaptabilidad, supervivencia y crecimiento de las firmas.

Desde la Teoría de los Recursos y Capacidades, se plantea un modelo de análisis donde las fuentes de ventaja competitivas que se generan hacia el interior de las organizaciones son el producto de estrategias evolutivas y temporales de desarrollo. Estos recursos resultan cruciales para el rendimiento de una empresa y para ello deben ser poco comunes, valiosos en sí mismos, difíciles de imitar, y no sustituibles (Bates y Flynn, 1995). El marco que brinda la TRC es inclusivo de la figura del emprendedor, cuyos atributos persona-les como la iniciativa, el temperamento y la ambición de lucro, se combinan con las capacidades de gestión tales como la versatilidad, la capacidad de adaptación, y el aprovechamiento de oportunidades (Penrose, 1959).

Asimismo, dotar de capacidades dinámicas a una organización conlleva la formulación de un proceso deliberado de crecimiento apoyado en estrategias y mecanismos de aprendizaje que la organi-zación promueva en sus decisiones y que consolide en sus prácticas (Teece, Pisano y Schuen, 1994).

Por su parte, Hamel y Prahalad (1990) redefinen las posibilidades de crecimiento de las firmas en base a la core competences enfatizando la necesidad de encontrar competencias centrales, basadas en recursos, sobre las cuales una organización pudiese construir ventajas compe-titivas sostenibles. La construcción de estas competencias está dada por su capacidad de gerenciar sus recursos materiales (tecnológicos, financieros) así como de aquellos inmateriales (capacidades, conoci-miento). El proceso de consolidación de las core competences mo-tiva un cambio en los supuestos de la cultura organizacional, a partir de la institucionalización de los aprendizajes organizacionales.

De acuerdo con estos últimos, cobra especial relevancia la capa-cidad organizacional de generar espirales de conocimiento a partir de sus fuentes de conocimiento tácito (Nonaka, 2000) y la “capa-cidad de absorción” que hace referencia a los mecanismos organi-zacionales de captura de conocimiento contextual y de creación de conocimiento organizativo. El conocimiento no es sólo una fuente


genuina de inimitabilidad, sino que abre las posibilidades de acción de las organizaciones. Para Penrose (1959) el incremento del co-nocimiento y la posibilidad de transmitirlo, permiten hallar nuevas oportunidades y nuevas perspectivas de crecimiento. En las peque-ñas empresas, la transferencia de conocimientos suele fortalecer los sistemas de gestión, permite un mayor grado de descentralización de las operaciones y refuerza el proceso de delegación. Aquí resulta importante señalar la presencia de mecanismos organizacionales de institucionalización de las capacidades, habilidades y conocimientos adquiridos, indicadores del desarrollo organizacional. De este modo hallamos que aquellas empresas que muestran un mayor grado de madurez organizativa, generan hacia su interior la formulación de políticas, como mecanismos de formalización de prácticas, y en me-nor medida, de rutinas y procedimientos.

El estudio del proceso de liderazgo, permite articular la expli-cación de la evolución de la firma en función a los cambios y evo-luciones propias del ejercicio de los roles directivos. En el eje de nuestro estudio, hacemos énfasis en las capacidades estratégicas de los líderes definidas de manera mixta en concepciones emergentes y planificadas (Mintzberg, 2000). En el desarrollo del proceso es-tratégico, encontramos que la definición de la visión de negocio se relaciona con el nivel de desarrollo gerencial y organizacional adqui-ridos. Los estadios de menor elaboración muestran definiciones me-ramente intuitivas del rumbo del negocio, formulación que cambia con la acumulación de aprendizajes organizacionales, de manera que la visión adquiere una dimensión meta-política.

La adquisición de mayores capacidades estratégicas se relaciona, a su vez, con la mayor complejidad del rol. Desde los primeros esta-dios de emprendedor, el liderazgo consolida los aspectos claves de su negocio (Olomi, 2001) crece con la adquisición de capacidades de gestión, nutridas en la interpretación del entorno y en la incorpora-ción de experiencia administrativa.

El estudio de las redes interorganizacionales ha tomado relevan-cia en estos últimos años, dado que se considera a las redes, un agen-te fundamental para el desarrollo empresarial. La generación y uso


de distintas redes de relaciones le permite al empresario participar en distintas instancias de coordinación y/o cooperación con otros actores. La formación de redes da lugar a la especialización sobre los distintos componentes de la cadena de valor, de manera tal que sus integrantes pueden concentrarse en aquellos recursos o capacidades sobre los cuales poseen ventajas competitivas. En la sinergia de ese intercambio se logran ventajas significativas principalmente a través de la reducción de costos, la generación de nuevas oportunidades, el logro de un rendimiento superior y la reducción de los riesgos (Szarka, 1994).

En el caso de las empresas jóvenes (start ups) y pequeñas no solo resultan ser una alternativa de fortalecimiento en sus etapas iniciales, sino también aquellas que proporcionan la contención para gestio-nar la incertidumbre, los problemas con el entorno, en las etapas consolidadas de la empresa.

Así, las redes se constituyen como instancias propicias para el desarrollo empresarial dado que estos “sistemas organizados de re-laciones” juegan un rol destacado en las distintas etapas de una fir-ma. Al respecto, Lechner (2006) describen el proceso por el cual las redes vinculadas a la empresa van modificándose al mismo tiempo que la misma va evolucionando. De este modo, en la etapa inicial de la empresa se observa la fuerte influencia de las “redes sociales”, para pasar luego a “redes de prestigio/ de reputación”, “redes de cooperación”, “redes de información con distintos actores del mer-cado”, “redes con asesores y redes de comunicación” y finalmente “redes con entidades estatales y no estatales”, en las diferentes eta-pas evolutivas de la empresa.

En la concepción de estadios evolutivos las redes juegan un rol destacado en las distintas etapas de una firma. Es por ello que po-demos establecer una relación positiva entre el funcionamiento y la frecuencia de las actividades de la red, con las capacidades adquiri-das por las firmas (Braha y Bar-Yam, 2004). Ellas permiten agilizar los intercambios o reducir los costos e transacción de las firmas. Las transiciones entre estadíos de desarrollo nos lleva desde las fases primarias de la concepción de redes, o hacia redes de información,


de cooperación o redes de reputación, en las fases intermedias. De ellas, la mayor parte se representan en redes personales disponibles únicamente por el empresario. En cambio, en estadíos de mayor desarrollo organizativo se institucionalizan las relaciones que dan lugar a las redes, ya sea a través de redes con entidades estatales o no estatales (Szarka, 1994).

Análisis de CasosEn este apartado expondremos el análisis de las cuatro empresas

de base tecnológica relevadas en nuestros trabajos de campo. Ellas son Neuralsoft, CEDINSA S.A., IDENOR S.R.L. y Datawaves.

Caso Neuralsoft•Neuralsoft es una empresa dedicada al desarrollo e implemen-

tación de software para la gestión, control, desarrollo e implement-ación de plataformas de negocios. Tiene su origen en la motivación personal de los socios fundadores y dos personas más que hoy ya no están. Entre ellos estaban ligados al tema de sistemas y querían hac-er algo de eso, en el año 1989 cuando se empezaba a popularizar la computación, ya lo que había sido la computadora hogareña como la commodore, empezaba a trascender y a llegar a los negocios.

Desde los inicios, dos de los socios la pensaron como una em-presa “grande”, como una herramienta de trabajo que debía poten-ciar a las otras organizaciones, tenía que ser potente con un nivel de tecnología que fueran cosas sencillas de mantener. El slogan que hoy utilizan lo expresa claramente: “nuestro negocio es siempre el suyo” y los pilares son: calidad, innovación y la potenciación del negocio del cliente.

Empezaron en Rosario con un cliente, luego con otro y el ter-cero ya fue de Capital Federal, puede afirmarse que desde sus co-mienzos intentaron no quedar limitados a un área geográfica sino que se mostraron abiertos a las oportunidades. En 1991 la sociedad de cuatro socios se divide y quedando solo dos de ellos, ya a esa altura tenían aproximadamente unos 30 clientes.

Después de 1991 empezaron a crecer en personal, incorpo-


raron los primeros empleados y al próximo año tenían 8 emplead-os. En 1993 abrieron la sucursal en Capital que fue en Palermo, porque tenían más clientes en esa zona el objetivo era avanzar tanto comercialmente como en consultoría. Al principio rescataron los contactos que mantenían hasta ese momento y pensaron en pro-mocionarse a través de exposiciones. La idea que había detrás era pensar en que, si les quedaba un cliente tenían la inversión paga de esas promociones; pensaban que la inversión valía porque era una metodología de contacto personal. La instalación en Bs. As. generó una reestructuración, dado que se envió un empleado desde Rosario directamente a Capital y así empezaron a bajar políticas comerciales con el objetivo de ir a buscar clientes, en vez de que el cliente los viniera a buscar a ellos, como era su práctica anterior.

Durante este tiempo fueron incorporando recursos humanos, llegando a superar los 30 empleados en el año1999. Entre los años 2000 y 2003 deciden implementar el servicio al cual llaman “ASP” Aplication Service Provider, de provisión de las aplicaciones, para ello el cliente no necesitaba tener un server en su casa, lo podían tener en su proveedor. Con “ASP”, podían proveer el manejo de datos, backups, seguridad informática.

Pasaba la crisis económico-financiera en el país y el modelo “ASP” comenzaba a ser más exitoso, las empresas clientes empeza-ron a entender que necesitaban más tecnología para desarrollarse y empezaron a comprender que esto los potenciaría. La idea de “ASP” surge de uno de los socios, su gerente general en la actualidad, quien vio la complementariedad entre las posibilidades tecnológicas y las necesidades del cliente y las posibilidades de insertar en el mercado un servicio que hasta ese momento las PyMEs no tenían.

Esto a su vez se ve posibilitado por la combinación entre los roles de los socios, los dos definen cuestiones de estrategia de la empresa y se ponen de acuerdo con las tareas a seguir. Entre ellos se une lo lógico y lo humano, mientras uno ve los problemas el otro con su lógica avasalladora va siempre un paso adelante, más en cues-tiones de la visión de la evolución de la tecnología.

La empresa trabaja con la idea de hacer contratos a largo plazo,


esto le facilita el desarrollo de la plataforma tecnológica dado que los recursos humanos, en especial su base en investigación y desa-rrollo es primordial en el negocio. La tarea de investigación no es meramente en tecnología sino que también implica estar al lado del cliente, para ver qué es lo que este necesita, cómo se le resuelve el problema a sus clientes. Tener al cliente cerca les permite ver como transformar la realidad o la administración de la compañía o el pro-ducto, el cliente les enseña.

Desde el año 2002 han venido duplicando la facturación año tras año. Además, para el trabajo con la plataforma tecnológica cuentan con una estructura de profesionales que se encarga de la implementación de soft a los clientes, ellos son quienes manejan los proyectos y van a la empresa del cliente. Además tienen un sector que se ocupa de los pedidos del cliente (customer client) como si fuera una ventanilla única del cliente, donde cada cliente tiene asignado un ejecutivo de cuenta que se ocupa de recibir, ingresar y seguir los planteos del cliente hasta su resolución.

En la actualidad tienen más de 450 cuentas de los cuales 80 están en modalidad “ASP” y esto representa el 80% del mercado en Argentina de “ASP”, hoy llegan a una plataforma tecnológica total-mente integrada con el objetivo de brindar una solución integral en-focada a potenciar el negocio de los clientes. Para ellos esto significa focalizarse en hacer simples las cosas al cliente, entender el negocio y desarrollar herramientas totalmente innovadoras que resuelvan su problemática. Es por eso que trabajan con procesos industriales, procedimientos, niveles estándar, su alto nivel de formalización que les permite delimitar actividades y perfiles y agilizar la plataforma.

A su vez, implementan una política estratégica evolutiva, el soft “Presea” es un producto evolutivo, es un sistema de gestión adminis-trativo contable que se transformó en una plataforma tecnológica que incluye otros tantos productos. La promoción de esta actividad es posible a partir de una financiación y reinversión propia, como así también del soporte de calidad. Para poder alcanzar los estándares de mercado en calidad empezaron a trabajar con un grupo asociati-vo en el polo tecnológico de Rosario en el cual se aliaron con otras


7 empresas, sumando un total de 8 que conformaron un equipo de certificación de calidad con una norma a nivel internacional. Ellos implementaron la metodología de CNNI, que tiene la particularidad de estar orientada a organizaciones muy grandes. El aseguramiento se lleva a cabo entre la consultora y un equipo conformado a tal fin entre el grupo de empresas certificantes. De este modo se formó un proyecto asociativo de certificación, el cual les brindó como be-neficios una reducción de costos y una mayor economía de escala a las empresas integrantes del grupo.

Finalmente el desarrollo de las actividades es posible a través de la organización horizontal que conservan, y refuerzan a lo largo de estos 17 años conformando grupos de trabajo con coordinadores en vez de gerentes, de manera de asegurar la cercanía con el per-sonal. Se articulan bajo una estructura departamental, compuesta por un departamento comercial, un departamento de investigación y desarrollo, un departamento de servicios profesionales que se ocu-pa de la implementación del software en los clientes. Además tienen un departamento de “customer-care” y un departamento de infrae-structura que se encarga del mantenimiento de los servidores de Rosario como el de Olleros, un departamento denominado “QUA” que tiene varias vetas como el mantenimiento específicamente de la calidad, la de procesos y el tema de testeo de productos, luego un departamento de recursos humanos y un departamento de admin-istración.

Los departamentos de investigación y desarrollo, servicios pro-fesionales y customer-care, son los que concentran mayor personal, para lo cual hicieron una especialización de las tres áreas con tres co-ordinadores distintos, que conformaron hoy grupos mas pequeños de manera tal que los coordinadores estén trabajando sobre las áreas que más captan al cliente, con el fin de poder escucharlo y prestar atención a las problemáticas.

En marzo de 2007 continúan su expansión por el interior de país, abrieron una sede en la Ciudad Córdoba, a partir de los reit-erados pedidos de sus clientes por tener cerca una sede.


Análisis del casoLos comienzos estuvieron enfocados al desarrollo de la visión

del negocio que tenían los socios. Esta proyección estratégica tiene sus bases en la concepción de una empresa de servicios que brinde calidad, innovación y por sobre todo que potencie al empresario pyme en su negocio. Esto fue posible a partir de una sólida oferta tecnológica dirigida por especialistas en sistemas informáticos, que lograron combinar estrategia y tecnología y recursos humanos com-petentes que asuman la cultura de trabajo “de siempre comprender las necesidades del cliente”. La particular relación con los clientes, la “fidelización de los clientes”, ha sido un aspecto que marcó su liderazgo hasta el día de hoy. Esto explica el crecimiento y expan-sión comercial de “avanzada” desde Rosario hacia Capital Federal, logrando de ese modo una consolidación empresaria, basado en el buen servicio y la calidad.

La concepción de un área de comercialización formalizada les permitió promover políticas que les generaron incrementos en pro-ductos y servicios, así fueron incrementando su capacidad de ab-sorción de la demanda tanto en Capital como en el interior del país, por supuesto todo mediante una alta adaptación de su capacidad tecnológica y de servicios. Además el desarrollo de los “roles” entre los socios empresarios que han sabido conjugar conocimiento del mercado e inserción del negocio en él. De este modo, gracias a la buena articulación entre los socios, actuales presidente y vicepresi-dente de la compañía, pudieron atravesar con éxito las exigencias que el mercado les imponía y así llegaron a la clave del negocio, el Servicio de Plataforma Tecnológica a Clientes denominada “ASP” y la Plataforma PRESEA (de gestión integral empresaria). Estos ser-vicios representan un punto de inflexión en la historia de la empresa, ya que son los que le brindan continuidad financiera y económica, esto es esencial para garantizar el proyecto empresario a largo plazo, además han pasado a ser los esquemas comerciales clave que les ha permitido diferenciarse del resto de las ofertas en el mercado por ser servicios orientados al segmento pyme. Otra particularidad es que estos estilos de plataforma tecnológica los lleva a repensar estrate-


gias de relación con los clientes al punto de acortar más la relación y pasan de consultores externos a ser aquellos que están las 24 hs. con el cliente, tratan de comprenderlos y solucionarles los problemas, les proveen el manejo de datos, backups y seguridad informática.

A partir de esta instancia todo el personal profesional y técnico cambia el estilo de trabajo hacia una cultura tendiente a la integra-ción inter-áreas y entre áreas y clientes, esto les ha permitido evolu-cionar como empresa, y desarrollarse en políticas y en procesos con el cliente. Se trata de “aprender los problemas del cliente junto al cliente”. Esto es posible de identificar en la estructura organizacio-nal descentralizada y horizontal, donde investigación y desarrollo, servicios profesionales y customer-care, pasan a concentrar mayor per-sonal y a especializarse de manera coordinada en grupos dedicados exclusivamente a la captación del cliente, con el fin de poder escu-charlo y prestar atención a las problemáticas. Estas prácticas han fa-vorecido al desarrollo de aprendizajes grupales que han colaborado en una gestión dinámica interna y externa, por supuesto previamen-te delineada por la alta dirección, centralizada de la empresa. Esta forma de “llevar el negocio” orienta a la empresa a su consolidación integral favorecida por un fuerte liderazgo empresarial.

Sin lugar a dudas, lo señalado previamente nos explica la confi-anza obtenida a lo largo de los años en el mercado y la continuidad ininterrumpida como así también un crecimiento cuantitativo y cual-itativo de la empresa. A su vez, un factor decisivo en el transcurso de estos años ha sido el manejo de la calidad en los servicios y produc-tos, esto ha estado muy interrelacionado con las redes empresarias, entre ellas las redes personales e institucionales, ya que han logrado así certificar de acuerdo a estándares mundiales de manera conjunta con firmas del polo tecnológico de Rosario. La generación de alian-zas estratégicas es un indicador más del estilo de liderazgo adoptado por la Dirección, este modelo les ayuda a sostenerse y a seguir pen-etrando en otros ámbitos del interior del país combinando así visión estratégica, calidad, aprendizajes cliente-empresa, aprendizajes de integración de procesos y áreas que la llevan al mejor conocimiento de gestión política de la empresa y su entorno.


Caso CEDINSA S.A• .CEDINSA S.A. dedicada a la producción de tarjetas magnéticas.

Actualmente detenta un 80% del mercado interno, exporta sus pro-ductos a varios países de América, entre ellos Estados Unidos, y su tasa de rentabilidad promedio es del 14%.

Su cartera de clientes se compone de grandes compañías del transporte y de la telefonía, con un alto poder de negociación, par-ticularmente en la fijación de precios.

Con una escala promedio de producción de 50 millones de tarje-tas por mes, la empresa cuenta con una demanda creciente. Su línea de productos se ha diversificado abarcando también la fabricación de tickets magnéticos, tarjetas telefónicas, sistemas de percepción automática de tarifas y seguridad electrónica. Dado el crecimiento de la firma en un lapso de seis meses, la empresa pasó de cien a casi doscientos empleados.

Fundada por un licenciado en química junto a un grupo de so-cios minoritarios, nace en el año 1989 como una empresa que pro-ducía cintas de audio y video, en una pequeña planta de 200 metros cuadrados, ubicada en La Paternal, en ese entonces contaba con seis empleados.

En los inicios de los años ´90, el empresario profundiza y con-solida sus aprendizajes en el campo de los productos magnéticos. Su visión inicial sobre el carácter distintivo del conocimiento personal, significó ser clave tanto en el inicio como en el posterior desarrollo del emprendimiento.

En plena convertibilidad y auge importador de bienes manufac-turados, el fundador encontró como oportunidad o “falla de mer-cado”, la necesidad de producir tarjetas en el país. Durante varios años, la empresa prosperaba muy poco, y la cartera de clientes se basaba en algunas empresas de transporte del interior del país, ubi-cados en las provincias del Chaco y de Santa Fe.

Se denota aquí una estrategia de estilo intuitivo, pero con un rumbo definido. En este período, el fundador produjo dos cambios que, vistos en perspectiva, consolidaron su posicionamiento y su modelo de organización:


• Concentró la propiedad de la empresa, por ese entonces compartida por tres socios, en el fundador.

• Generó una alianza estratégica con Autotrol S.A., una im-portante empresa especializada en la captura y procesamien-to de datos electrónicos. De este modo, el aprendizaje que se inicia con los conocimientos adquiridos por su presidente en el campo de las cintas magnéticas, se consolida merced a la conformación de esta alianza estratégica.

• A partir de entonces la razón social pasa a ser CEDINSA S.A. y traslada sus instalaciones a Villa Martelli, en un predio de 900 metros cuadrados que ocupaba a 20 empleados.

Durante esta fase la empresa comienza con una serie de inno-vaciones, basadas en la adquisición y el desarrollo propio de activos tecnológicos que le proveen de ventajas comparativas respecto a sus competidores. Estas ventajas se fundamentan tanto a nivel de desar-rollo de competencias, dado el know how que la empresa posee en la construcción de equipamiento, como también en su exclusividad, pues se trata de equipamiento único en su tipo en América Latina.

Sin embargo, tras el fracaso del plan de convertibilidad y la de-valuación post crisis, se produce un cambio en el contexto. En este escenario, la empresa quedó como única proveedora nacional de tarjetas magnéticas, en virtud de la sustitución masiva de los pro-ductos importados por los de origen local. Este crecimiento coin-cide con la expansión y posterior consolidación de la empresa en el mercado brasilero, alcanzando una producción de ochenta millones de tickets.

Merced a este nuevo escenario favorable a la empresa, la misma conservó su estatus de productor monopólico durante varios años, que le permitieron obtener rentas diferenciales muy elevadas.

Recién en el año 2004, el mercado en el que opera CEDINSA se abre a la competencia que ofrece el mismo producto a precios más bajos.

La empresa reacciona a nivel estratégico, a través del desarrollo del RFID, una nueva tecnología en tarjetas magnéticas adaptada a la captura de datos, de mayor capacidad de almacenaje y duración, que


amplía los usos de las tarjetas magnéticas al control de accesos, a la logística, como sensor de temperatura, o como sistema de accesos a transporte público. Esta innovación es acompañada de la adquisici-ón de nueva tecnología de producción.

Esta iniciativa es acompañada por la capacidad del empresa-rio de detectar, de manera anticipada, los puntos de inflexión en la evolución de los mercados y de las tecnologías de producto y de producción. Se trata de un índice, una definición general, de un alto contenido intuitivo, donde las oportunidades surgen a partir del análisis de la curva de obsolescencia o maduración tecnológica.

Así, en gran parte, los avances tecnológicos surgen como fruto de las iniciativas del fundador, quien impulsa la visión de la tec-nología a desarrollar, basada en el conocimiento individualmente adquirido de su asistencia a cursos de capacitación o jornadas inter-nacionales.

En la actualidad, a fin de concretar el desarrollo de sus nuevas tecnologías de producto, la empresa cuenta con un equipo propio de I+D. Además, esta actividad se combina con acuerdos de coop-eración e intercambio con instituciones públicas como el INTI, en lo tecnológico, y el FONTAR, en lo financiero. En varias oportu-nidades, la empresa accedió a créditos retornables y no retornables del FONTAR por sumas que ascienden entre los $ 100.000 y los $ 160.000, a pagar en treinta años.

El crecimiento de la empresa se ha acompañado de las compleji-zaciones en su diseño estratégico, en la estructura organizativa, en su cultura y en la formación de los roles directivos. La evolución de la estructura empresaria basa su diseño en la perspectiva de adaptación funcional y dinamismo que le imprimen su Presidente y el Geren-te General. La informalidad en las prácticas ha cedido, de manera proporcional al incremento del plantel, hacia mayores niveles de formalización. En particular, ello es evidente en el diseño de tareas y procedimientos del área de Producción. Sin embargo, de manera deliberada, buena parte de las decisiones gerenciales permanecen en un espacio de informalidad, pues ella es funcional a la oportunidad de las decisiones.


En términos generales, la estructura organizacional muestra un alto nivel de especialización, conformada por la Presidencia y la Gerencia General, como principales órganos directivos, y nueve gerencias funcionales. En este diseño, el área de Producción con-centra aproximadamente al 80% del personal, y además cuenta con un grado mayor de desarrollo en jerarquías y rutinas. La consoli-dación de la estructura se combina con el empleo de una serie de procesos de coordinación, basados en la comunicación informal, el ejercicio de la supervisión directa, la formalización de operaciones en los niveles medio y operativo, y el empleo de un sistema de infor-mación integrado.

En la definición de roles, se observa una clara definición en los estilos directivos ejercidos del fundador y por el Gerente General. Ambos manifiestan estilos centralizadores, concentrados en torno a su rol específico. Mientras el Presidente es quien concibe la estrate-gia empresaria, fundada en la visión de mercados y de tecnologías y en el desarrollo de redes internacionales, el Gerente General es quien gestiona la implementación táctica y operativa de los linea-mientos estratégicos.

Respecto a los patrones de cultura organizacional, se observa que el desarrollo incremental de la empresa, por momentos acelera-do, ha generado cambios propios del crecimiento. La incorporación de nuevo personal, que en las épocas de mayor producción ascen-dieron a los 60 empleados en el término de pocos meses, modificó el marco de las relaciones sociales.

Aquí apreciamos cómo en los rasgos de cultura organizacional aun se combinan dos culturas, pues en ellas conviven aspectos de la pequeña empresa o “tallercito”, donde sobresalen las prácticas de informales y el trato familiar en las relaciones, con aquellas propias de una empresa de mayor envergadura o “taller”, que muestra ras-gos de creciente impersonalidad.

La formación orientada a la producción del Presidente y del Ge-rente General han dado lugar al predominio de una la cultura “fierre-ra”, que ha orientado la aplicación de recursos financieros, humanos y tecnológicos de manera preeminente hacia las áreas productivas.


Análisis del casoEl proceso de visión estratégica gestado por el fundador ha sido

un factor clave en el crecimiento de la firma. Su definición ha marcado la trayectoria comercial, tecnológica y de gestión del conocimiento.

• En la faz comercial, la empresa halló un nicho de mercado protegido desde el cual pudo desarrollar primero, y luego explotar, sus capacidades competitivas.

• En la faz tecnológica, la visión empresaria se enfocó tanto en la adquisición y en el desarrollo de equipos que dotaran a la empresa de un alto desempeño tecno productivo, como en lograr el liderazgo tecnológico en el desarrollo de sus productos.

• La gestión del conocimiento se ha construido en torno a la visión de su fundador, quien ha logrado acumular un im-portante stock de conocimiento, sobre el cual se apoya la política tecnológica de la firma.

También consideramos que, en los inicios de la empresa, la tra-yectoria personal del fundador, se enmarca por su desempeño en ámbitos de trabajo que han obrado como espacios que alimentaron sus iniciativas emprendedoras y, en particular, le permitieron adqui-rir profundos conocimientos en la tecnología de magnéticos.

El proceso estratégico en sí, combina la planificación de obje-tivos generales, con la captación emergente de oportunidades de negocio. De esta combinación se distingue un patrón de compor-tamiento, donde el desarrollo se sustenta en la concentración de la propiedad del negocio, y en la transferencia de capacidades y de conocimientos vía generación de alianzas.

La evolución organizacional se acompañó de la expansión de la estructura organizativa, a través de la mayor especialización fun-cional de las áreas, la estructuración de cargos y jerarquías y la for-malización de ciertos procesos. En este diseño, fue determinante la certificación de normas ISO 9000. Sin embargo, en este marco, el ejercicio de roles directivos admite la informalidad en los procedi-mientos, fundado en un ejercicio centralizado y discrecional de las funciones.


Observamos cómo en esta combinación de procesos formales y decisiones de concepción informal, subyace un objetivo implícito en el diseño de la estructura, tal es dinamizar la operatoria cotidiana, evitando así las normas y los esquemas que tiendan a la burocratiza-ción. Entonces, el contacto con clientes y proveedores es agilizado en la centralización de la información y en las decisiones operati-vas.

Por otra parte se observan ciertos desequilibrios en la evolución de la estructura, motivados en el menor desarrollo de las áreas de gestión administrativa, en la profesionalización de cargos gerencia-les y la centralización del stock de conocimientos de la firma en tres personas. Consideramos que este proceso emerge como resultante de los valores culturales “fierreros” impresos desde el oficio de sus líderes.

Este mayor avance en la impersonalización de las relaciones se observa en los estados de escisión entre uno de dos estadios cultu-rales. Un rasgo de este proceso de cambio cultural se da en la mayor formalización del comportamiento del personal, acentuada en las políticas de seguridad interna, en las prácticas de contratación o en el empleo de uniformes.

La política tecnológica exhibe en su coherencia y su trayectoria, aspectos claves en el desarrollo de la firma. La institucionalización de redes de apoyo con organizaciones como INTI o FONTAR, sustenta las investigaciones en nuevas tecnologías. Observamos que ella se sustenta en dos pilares:

• En la planificación de la obsolescencia tecnológica de sus productos, basados en tecnologías maduras.

• En el desarrollo de nuevos productos, que aplican en tecno-logías recientes (como es el caso del RFID), sostenido por una estructura de I + D propia.

En la actualidad, motivada por el incentivo de un tipo de cambio favorable, la firma muestra una estrategia de expansión hacia mer-cados externos. Esta decisión se respalda por una sólida posición el mercado interno, en sus capacidades tecno - productivas y en la innovación de productos. En el mercado interno, esta conjunción


de factores ha elevado las barreras de ingreso hacia probables com-petidores. A su vez, se observa un mayor poder de negociación de la firma, incluso ante las grandes empresas.

Caso IDENOR S.R.L.•Se trata de una empresa argentina situada en el partido de San

Martín, Provincia de Buenos Aires. Está dirigida por dos socios – gerentes, ingenieros químicos quienes se han especializado en tec-nología para el tratamiento de purificación de aguas.

La empresa comienza como un proyecto entre dos socios con el objeto de crear su propia actividad, en función de sus conoci-mientos, obtenidos de sus trabajos en relación de dependencia. En la primera etapa se dedican a la fabricación de filtros para piletas de natación. La dedicación de ambos era part-time, hasta que uno de ellos, se ve obligado a abandonar su trabajo y decide dedicarse a tiempo completo al proyecto. En esta fase incorporan la formula-ción de productos químicos para el tratamiento interno de calderas. Entre los principales clientes de esta actividad se mencionan a Noel y Chocolates Águila.

Por entonces, hallaron una oportunidad de negocio a partir de una licencia extranjera que uno de los socios poseía, para la comer-cialización en Argentina de productos para diálisis. Esta oportuni-dad es canalizada a partir del expertise de los socios en el tratamiento químico de aguas. Además los socios contaban con una red personal de contactos que les facilitaba la producción y comercialización de los equipos de diálisis.

Esta decisión es acompañada por cambios en el contexto, ocu-rridos a comienzos de los ´80, que propugnaban por una mejora en el tratamiento de las insuficiencias renales. Por otra parte, la adap-tación de los protocolos nacionales de hemodiálisis a los estándares internacionales, elevó las exigencias sobre el tratamiento de aguas que debían cumplir los equipos.

Favorecidos por una etapa de reversión de la política económica iniciada en Abril del ´76, principalmente asociada a la devaluación del tipo de cambio, se decide entonces, fabricar equipos de hemo-


diálisis con cierta escala. En ello, los emprendedores hallaban una serie de ventajas competitivas:

• Requería baja inversión inicial.• Incorporaban el sistema de ósmosis inversa, proceso que

aprovechaba sus conocimientos en el tratamiento de aguas.• La mayor parte de los equipos disponibles en el mercado,

eran de origen extranjero, lo cual elevaba su costo y dificul-taba el acceso a servicios de post–venta.

• El desarrollo del equipo, se adaptaba a la nueva regulación en materia de hemodiálisis.

Hacia 1982, el crecimiento del negocio hizo que ambos socios debieran abocarse tiempo completo a su proyecto, e incorporaran a la esposa de uno de los socios, ingeniera química especializada en tratamiento de aguas, quien desempeñaba trabajos de investigación y desarrollo sobre ósmosis inversa en el INTI.

Para 1983, Idenor era la única empresa nacional que producía equipos de diálisis y contaba con una cuota del 80% de participación en mercado. Durante este período, Idenor participa en consorcios de exportación, que expanden sus fronteras de comercialización ha-cia América Latina, instalando equipos de diálisis en hospitales de países como Brasil, Chile y Cuba.

Con el fin de consolidar su posición en el MERCOSUR partici-pa en el programa DIVERPYMEX, generado por el Banco Credi-coop para asistir a las nuevas empresas que participaban en merca-dos externos.

A mediados de la década de los ´80, con el objeto de diversificar actividades, la empresa comienza a realizar sus primeras exploracio-nes en la industria farmacéutica, con la comercialización de filtros que aunque más caros, ofrecían mayor calidad que los productos importados.

Hacia 1989, con la crisis de la deuda expandida hacia toda Amé-rica Latina, caen progresivamente las ventas de Idenor. Ante las cri-sis inflacionarias generalizadas la firma es reestructurada, achicando gastos, reduciendo costos y retrayendo inversiones.

Durante el transcurso de la década del 90, la empresa se adapta


a las reglas de juego macroeconómicas instituidas por el Plan de Convertibilidad. Motivada en la revaluación del tipo de cambio y la reducción de barreras arancelarias, los empresarios reducen la pro-ducción propia de equipos de diálisis haciendo énfasis en la impor-tación de equipos.

Favorecidas por las nuevas reglas de juego de apertura, desregu-lación e incentivo de las inversiones extranjeras, a partir de 1993 cambia la estructura del mercado de los centros de diálisis, debido a la entrada de empresas extranjeras, que concentran la oferta.

Bajo este impacto, el cambio en la composición en la cartera de clientes de Idenor es significativo. De un gran número de clientes atomizados, se pasa a dos grandes clientes de un fuerte poder eco-nómico y de negociación. Algunas de estas empresas incluso compi-ten con Idenor en la comercialización de equipos de diálisis.

Durante estos años, la trayectoria tecnológica de la empresa en el mercado como proveedor de equipos de purificación de aguas, sumada a su política de “cumplir al cliente” le había otorgado reco-nocimiento entre sus clientes. Así, surge una nueva oportunidad: el armado de una planta potabilizadora de agua, destinada a uno de sus antiguos clientes, el laboratorio “Iriquita” localizado en Uruguay. Luego de finalizar la instalación de esta planta, la empresa gana una licitación abierta por Bayer División Veterinaria para instalar una planta purificadora de mayor magnitud que la anterior.

Este es un importante punto de inflexión, que los impulsa a cambiar el foco de su actividad. Los empresarios detectan que el inicio de esta nueva actividad, se ve favorecido por el crecimiento de la industria farmacéutica en el MERCOSUR. De este modo, los empresarios deciden fabricar plantas potabilizadoras llave en mano, orientadas a este sector.

La empresa ve favorecidas sus oportunidades de inserción al mercado, merced al cambio en las nuevas reglamentaciones de la industria farmacéutica, las cuales incorporan estándares de cali-dad internacionales que incluyen el tratamiento de aguas. Por otra parte, el Plan de Convertibilidad exacerbaba la competencia en los mercados.


Presionados por este contexto de creciente competitividad, la empresa decide profundizar su política de calidad, incorporando personal especializado en el control y puesta a punto de la fabrica-ción de los equipos de diálisis y en la instalación de plantas.

Pero a partir del efecto Tequila, se produjo una nueva retracción de la actividad que limitó la expansión del negocio. Con la crisis del 2001 se terminaron de clausurar las oportunidades de negocios en el mercado interno. De aquí que los empresarios tomaran la decisión estratégica de explorar nuevamente mercados externos, particular-mente Brasil. Aquí surge como alternativa real, un posicionamiento más agresivo de la empresa en el ámbito de MERCOSUR, donde los empresarios consolidan alianzas estratégicas y partners, radicados en Brasil.

A partir de este cambio, el mercado externo es una referencia creciente en los ingresos de la empresa. Mientras que en los ´90, las exportaciones sólo representaban un 6% de las ventas totales, desde 2002 las mismas conforman un 50% de las ventas.

La inserción de Idenor en el MERCOSUR, se acompaña de la complejización de sus estrategias. En las mismas se observa una mayor formalización en el rumbo y la dinámica futura que debía adoptar la firma, articulada sobre sus crecientes capacidades tecno-lógicas.

La implementación en toda América Latina de las normas de la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnolo-gía Médica (ANMAT), permite expandir y consolidar aun más la posición de Idenor en los mercados externos, pues era una de las pocas empresas que había adquirido y hecho el know–how sobre los nuevos estándares durante la década de los ´90.

La estructura organizativa de Idenor ha crecido en función a la evolución estratégica de la firma. En sus instancias iniciales, se sos-tenía en una gestión de estilo informal, con una muy baja tasa de in-corporación de personal. Durante la década de los ´80 y buena parte de los ´90, el plantel de recursos humanos se constituía de personal de técnicos especializados en las áreas productivas y de personal de menor calificación en los sectores administrativos.


La definición de roles directivos muestra una división de fun-ciones, donde uno de los socios se especializa en la conducción comercial, mientras el segundo, de mayor trayectoria en el área de Producción, ocupa la Gerencia General.

El mayor crecimiento de la empresa, el desafío de la producción de plantas de tratamiento de aguas, y la presencia de la firma en el MERCOSUR, incrementó el nivel de profesionalización de la firma, el cual ha evolucionado de manera lenta y paulatina. En la actuali-dad, Idenor basa su presencia en el mercado en una estructura bien consolidada, con todas las áreas organizativas ocupadas mayormen-te por ingenieros o contadores.

Análisis del casoEl análisis de las instancias de crecimiento de la empresa distin-

guimos dos grandes etapas que podemos explicar por la evolución de la trayectoria estratégica de la firma. En su primer estadío, la fir-ma aplica estrategias emergentes de un alto componente defensivo–adaptativo. El objetivo implícito de las mismas era sobrevivir a partir de las oportunidades que ofrecía un entorno cambiante en las reglas de juego macroeconómicas y en las regulaciones sectoriales.

Aquí observamos cómo la actualización de competencias, cono-cimientos y know-how tecnológico, se articulan con nuevos aprendi-zajes gerenciales y organizativos. El resultado es la flexibilidad tecno-productiva y tecno-organizativa, que posibilitan a Idenor adaptarse a los cambios del entorno.

El patrón estratégico analizado se complementa con la explora-ción del MERCOSUR como un nuevo mercado objetivo. Se trata de un proceso de ensayo y error asistemático, implementado de manera discontinua, básicamente orientado al corto plazo.

En síntesis, en esta primera etapa la empresa muestra un lento crecimiento, sostenido en lineamientos estratégicos de corto plazo.

En un segundo estadio se despliega una estrategia planificada – ofensiva, de fuerte inserción en MERCOSUR, en la cual se observa la evolución e influencia de tres factores claves:

• El desarrollo de capacidades gerenciales, motivadas en un


afianzamiento de los roles y relaciones directivas, así como en la maduración de los aprendizajes de gestión adquiridos.

• La definición explícita del propósito estratégico de la firma.• En la consolidación de las redes y mecanismos de asistencia

institucionales de nivel nacional, producto de la participa-ción de la empresa en el programa DIVERPYMEX, como de nivel internacional, mediante acuerdos, clientes o partners establecidos en Latinoamérica, principalmente en Brasil.

• Merced al crecimiento en profesionalización de la estructura organizativa. En este aspecto se evidencia un cambio sus-tantivo en la política de recursos humanos orientado hacia la calificación del plantel.

La política tecnológica de la firma ha sido subsidiaria de la evo-lución de su proceso estratégico. Mientras en el estadio defensivo –adaptativo– la empresa se orientaba hacia la producción de equipos de mediana complejidad, en su faz planificada –ofensiva– se acom-paña de la producción de plantas potabilizadoras de alta compleji-dad. Este salto cualitativo fue acompañado de la aplicación creciente de políticas de calidad, con la intervención de una consultora que como agente de cambio en el diseño de los procesos gerenciales, productivos, administrativos y comerciales

Es decir, en cierto modo, encontramos cierto grado de sincroni-cidad temporal en el despliegue comercial y estratégico de la firma. La profundización de los conocimientos en las tecnologías de tra-tamientos de aguas, se afianzó en las experiencias acumuladas de su aplicación a mercado. En su evolución, se observa una trayectoria tecno-productiva muy definida, que ha resultado ser un recurso cla-ve sobre el cual la empresa basó su expansión.

En síntesis, la consolidación de la posición de la firma en los mercados interno e externo, está dada en la mayor complejidad de sus estrategias, sostenidas en sus crecientes capacidades geren-ciales, y en la explotación de sus recursos y capacidades distin-tivas. De manera coherente, la empresa ha sumado variedad a su estructura con el objeto de poder ajustarse a sus propios desafíos estratégicos.


Caso Datawaves•Datawaves es una empresa dedicada a la provisión de soluciones

integrales en informática y telecomunicaciones. Su comienzo fue en el año 1995 tras una oportunidad dejada por IBM, en productos informáticos estándar, que en esa época no se anunciaban para la comercialización en el mercado.

Entre los cuatro socios empresarios que arman la empresa Da-tawaves, deciden asumir dicha comercialización siendo esta la pri-mera actividad fundacional. Es así como empezaron a buscar em-presas que habían investigado esos productos estándar en el exterior que servían para ampliar la capacidad de las PC`s, de esta manera buscaban brindarle a un segmento de clientes tecnología a través de una mayor memoria en el disco rígido de la PC, al 30% más barato de lo que se conseguía en el mercado local.

Durante esta etapa, el aporte inicial en capital y recursos fue múltiple por parte de los socios, desde el capital inicial y el depar-tamento para el inicio de las operaciones hasta clientes provenien-tes de las actividades anteriores y los conocimientos fundamentales para iniciarse en la actividad.

Al ir ingresando al mercado de los clones, empezaron a crecer en clientela y en volumen de facturación, poco a poco fueron in-corporando un sistema administrativo que les permitiese llevar las cuentas de manera computarizadas. Tuvieron también un crecimien-to en infraestructura, dado que tuvieron que alquilar departamentos en el edificio en el cual habían comenzado. Así, en el segundo piso funcionaba administración y ventas, en otro piso estaba la sala de reuniones y en otro departamento del tercer piso se almacenaban cosas. Con estos cambios tuvieron que establecer redes de teléfonos para estar comunicados entre los tres departamentos.

Más tarde se instalaron en Palermo, donde alquilaron una pro-piedad de 200 metros, para ese entonces ya eran 20 personas. Se-guían con la misma actividad relacionada a computación y arma-do de PC, habían conseguido la distribución de una compañía de computación taiwanesa que les permitió comprar productos para ensamblar e integrar las máquinas a nivel nacional, traían el 70%


del equipo del exterior y terminaban integrando el resto con partes que tampoco eran nacionales, esto les beneficiaba a nivel ganancias. Ante el crecimiento de la actividad, decidieron iniciar una publicidad con una tarjeta de comunicaciones que era compatible a los equipos que ellos poseían, esta idea la habían observado en Estados Unidos, se trataba de una tarjeta rápida cuyo costo era un 40% menos en comparación a lo que ofrecía el mercado en esa época. Es así como aprovecharon la oportunidad sobre todo en el interior del país con clientes de IBM (Mendoza).

Como empresa de servicios, concibieron un estilo de valores y creencias de trabajo, en donde el la comunicación con el cliente final era fundamental. Entendieron que nunca deben hablar de marca o producto sino de la problemática que tiene un cliente, la clave era in-terpretar el negocio y en función del negocio que tiene el cliente y la tecnología que tiene, cuál es el problema y cuál seria la solución para que la tecnología funcione mejor y el negocio sea más rentable.

Con el tiempo, dos de los socios se desprendieron del negocio y el resto continuó con la empresa. A medida que iban conociendo los mercados (en informática y comunicaciones) los socios y el negocio se fueron consolidando, a tal punto que uno de ellos se dedicó al relacionamiento con empresarios de telecomunicaciones y el otro socio se mantuvo en el área de sistemas, el área comercial y el área de finanzas. Esto los hizo crecer y posicionarse en el mercado hasta la época de la crisis financiera del país. La concepción acerca del personal para ambos era similar, asumían que el personal debía ser proactivo y tender hacia la autogestión. Con una política basada en la confianza hacia los empleados, ellos podían dedicarse a escuchar las problemáticas de la gente y al diseño estrategias. Actualmente parte del personal trabaja desde su casa. Esta forma de trabajo, fa-voreció un tipo de desarrollo por el que pudieron enfocarse en el contacto con las empresas, pero sin perder de vista la gestión interna de la empresa.

En el año 1989 se les abrió una nueva oportunidad con las em-presas de celulares, dedicándose a brindar la infraestructura para que funcione la comunicación entre el abonado y la red. El conocimien-


to del negocio fue adquirido en los sucesivos viajes al exterior que realizaron con el fin de visitar a los proveedores y conocer procesos comerciales y tecnológicos. También por la incorporación de la tec-nología de las empresas.

El curso del negocio en el área de telecomunicaciones cambió a partir de la época de las privatizaciones en el país. Entraron en la etapa de la privatización de las “telcos”, donde uno de los socios comien-za a relacionarse con gente de este mercado y encuentran la veta de un nuevo negocio. Es cuando empiezan a detectar la oportunidad de provisión de tecnología celular para las empresas en general.

Con estos adelantos comerciales empezaron a desarrollar uni-dades de negocios asociadas al área de servicios y armaron el área de ingeniería eléctrica y puesta a tierra, dado que previeron situa-ciones en las que las tormentas impedirían el servicio. En esta área de ingeniería de instalación de redes eléctricas y de puesta a tierra se hicieron miembros de la FPA (Fondo de Protección Ambiental) entidad que nuclea a ingenieros de todo el mundo y que trata estas problemáticas, con ellos hicieron varios cursos y además se relacio-naron con proveedores de productos de protección contra proble-mas atmosféricos.

Ya para esa época el servicio en informática era sinónimo de calidad, certifican los productos de acuerdo a estándares internacio-nales de calidad, que renuevan todos los años, dado que los clientes de informática y también de telecomunicaciones les exigen altas cer-tificaciones para la continuidad de las contrataciones. Así con el soft CITRIX, de gestión administrativa, alcanzaron la categoría platinum en calidad, esto fue posible mediante la utilización de políticas de vendors y partners lo cual les creo nuevas posibilidades en el mercado.

En el año 2000 además toman la decisión de abrir una sede de Datawaves en Chile, por una serie de contactos en ese país, esto los lleva a modificar los ritmos comerciales y pasan a hacer las transac-ciones desde Chile y a vender desde Buenos Aires. Este sistema les permitió salir fortalecidos de la crisis económica argentina al obte-ner importantes diferencias en costos a partir de la devaluación, lo cual los impulso a seguir vendiendo al exterior.


Las relaciones y los contactos empresarios fueron útiles para la empresa, a medida que fueron transitando los negocios de informá-tica y telecomunicaciones comenzaron a relacionarse y crear alian-zas con cámaras (CESSI y CAPIPE), con Universidades (UTN), con Consultores de Microsoft. Además lograron obtener créditos del FONTAR para investigación y desarrollo de productos propios. De la misma manera llegaron a las provincias del interior a través de colegas o agencias o socios de negocios que se vinculaban.

No fue así con los mercados del exterior, para los que prefieren hasta hoy tener primero desarrollos propios de alguna línea tecnoló-gica, por ejemplo en software. La dinámica de los socios, es primero realizar una lectura de las tendencias del mercado para luego poder insertarse en él, ellos lo traducen en términos de “apuntar”, “enfo-car y explotar” algo seguro en el mercado.

Los empresarios resaltan que efectuar las decodificaciones del mercado a tiempo, les posibilita adelantarse a los ciclos estipulados por las tendencias de negocios. La clave de la interpretación de los ciclos les asegura detectar oportunidades venideras.

Análisis del casoDatawaves, es una empresa que desde los inicios estuvo fuerte-

mente asociada al desarrollo de oportunidades de negocios que los socios empresarios sabían generar desde las “lecturas” que hacían del mercado. Estas fuentes de oportunidades que servían de moto-res para el surgimiento y crecimiento inicial también se debían a las redes personales que habían logrado cada uno de los socios.

Es por eso que tanto en las etapas iniciales como en las actuales, la empresa fue altamente dependiente del rol de sus socios y de las posibilidades que brindaban los segmentos corporativos pyme de telecomunicaciones y las pymes que adquirían sus servicios en soft.

Puede entenderse entonces que la empresa adoptó una conduc-ta altamente reactiva, que fue sosteniéndose por la coordinación de los líderes empresarios en cuestiones internas y externas que hacen a la dinámica de la empresa. Estas gestiones estuvieron ligadas al crecimiento cuantitativo, dado el incremento en personal profesio-


nal y técnico para dar respuesta a la demanda. También al desarrollo de “puestos de trabajo clave”, con el fin de que adquieran el mejor conocimiento del mercado y de la inserción del negocio en él. Este desarrollo individual muchas veces de los propios socios como ven-dedores y promotores de sus soluciones integrales fueron en parale-lo a los ciclos del mercado.

Entonces el desarrollo de los procesos estratégicos fue toman-do curso de acuerdo a la “lectura” de los directivos de los ciclos de mercado. Además los procesos estratégicos estuvieron acompaña-dos por el surgimiento de las unidades de negocio empresarias, a medida que eran necesarias para la administración de las diversas actividades en telecomunicaciones e informática.

De este modo conformaron su estructura organizacional, ten-diendo a la concepción de la calidad como el eje central en todas las actividades. Así combinaron calidad y política de partners, es decir, redes con representantes de Microsoft a fin de articular estrategias de llegada a los clientes, sobre todo en temas de soft donde CITRIX ha sido la clave para alcanzar el éxito en el negocio informático. Contar con las certificaciones de los partners les ha permitido inser-tarse y crecer en la venta de soluciones cerradas e ir perfilando el negocio.

Del mismo modo, avanzaron en la plataforma de clientes ex-tranjeros y nacionales, en lo que respecta a las telecomunicaciones, con el respaldo obtenido por los contactos personales en la época de las privatizaciones, esto les sirvió para la apertura a un nuevo mercado, el cual les trajo buenas ganancias y proyecciones financie-ras para ser reinvertidas.

En el tema relacionamiento con los clientes, supieron generar acuerdos y lograr de ese modo una política orientadas a entender al cliente, lograron combinar tecnología y su aplicación en las pro-blemáticas de los clientes, pasaron a ser consultores cuya función era interpretar el negocio del cliente y luego a partir de eso generar soluciones integrales.


ConclusionesEn esta investigación hemos reconstruido la trayectoria históri-

co-evolutiva de cuatro jóvenes empresas de base tecnológica, desde sus instancias como nacientes emprendimientos hasta su consoli-dación como empresas. El patrón de alto perfil de crecimiento sostenido que ellas exhiben, resulta esencial para poder explicar la dinámica de desarrollo organizacional de las mismas.

La comprensión del proceso de desarrollo requiere construir procesos (que previamente fueron advertidos por la observación y la interpretación de los datos), en un marco temporal específico que capte la complejidad organizativa en la cual están inmersas cotidia-namente las empresas. Es así como construimos para nuestra inves-tigación distintos esquemas que nos permitieron ordenar la mirada sobre los acontecimientos y más aún para comprender las instancias evolutivas de los empresarios y de sus empresas.

La interpretación del fenómeno evolutivo es multicausal, com-pleja en sí misma, pues aquí confluyen varias miradas o “capas su-perpuestas” representadas en los diversos niveles de análisis en que hemos abordado la problemática.

En el nivel de análisis de los comportamientos organizacionales, observamos e interpretamos tres escenarios de conductas posibles, en tanto procesos integrados cuya conducta es explicable a partir de los grados de autonomía o determinación implícitos en el proceso evolutivo.

En un primer escenario de desarrollo, las firmas analizadas muestran un patrón evolutivo “biológico-adaptativo”, sustentado en la flexibilidad de maniobra de la firma ante las variaciones de su entorno. Se trata de organizaciones que ajustan el desarrollo de sus capacidades centrales con la interpretación de los ciclos u oportuni-dades de mercado. Sin embargo, la estrategia biológica es solo eficaz en los primeros estadios emprendedores, pues les permite captar recursos y organizar la dotación de factores. Consideramos enton-ces que, la consecución de comportamientos biológico-adaptativos inhiben, en el mediano y largo plazo, las posibilidades de crecimien-to de las firmas.


En un segundo escenario, la evolución de la firma se da en el pasaje de conductas adaptativas hacia un proceso “estratégico-in-tuitivo”, en el cual los empresarios conciben de manera deliberada y planificada, sus metas y acciones futuras. Si bien, hallamos en la formación de estas decisiones la combinación de nociones intui-tivas-tácitas con explicitación de propósitos, ellas son el resultado de los aprendizajes organizativos adquiridos en la fase “biológico-adaptativa”. En el análisis del proceso estratégico, hallamos que, en la esencia de las concepciones futuras, se manifiestan no tan solo la definición de un “estado futuro deseado” (Mintzberg, 2000; Ackoff, 1995) o la proyección de estándares de desempeño, sino también, una declaración enfática munida de certeza. Consideramos que en su concepción, ello distingue al grupo de firmas con altos perfiles de desempeño y de desarrollo evolutivo, del conjunto de empresas, con menores perfiles de desempeño y evolución, que no han sido capaces de examinar o de concebir sus procesos estratégicos.

Uno de los aspectos claves en la evolución hacia el desarrollo or-ganizacional está dado en la enunciación explícita de políticas. Aquí hallamos un tercer escenario evolutivo, un salto cualitativo en el de-sarrollo organizacional respecto a la instancia estratégico-intuitiva.

En sí mismo, observamos en la determinación de políticas, un proceso de abstracción de los aprendizajes organizacionales produc-to de su capacidad de absorción (Levinthal, 1990; Lane y Lubatkin, 1998). En términos conceptuales, ello se vincula con la posibilidad de crear capacidades dinámicas organizativas, a través de rutinas y procedimientos imbricados en el marco del proceso estratégico de las firmas (Zahra y George, 2002).

Un ejemplo de ello está dado en cómo las firmas analizadas defi-nen sus políticas comerciales en base a la articulación de los proce-sos tecno-comerciales y tecno-productivos, con el objeto de lograr la fidelización de los clientes.

Los escenarios mencionados son centrales para comprender cómo han gestionado el crecimiento estas empresas analizadas, dado que muestran competencias adquiridas a lo largo de su vida.

El examen hacia el interior del las organizaciones, nos invita al


abordaje de un segundo nivel de análisis, fundado en la lectura de las variables que nos remitan a las causas eficientes que expliquen la dinámica de desarrollo las firmas. Para ello hemos identificado una serie de diez indicadores, que en forma breve atravesaremos en su evolución con los escenarios descriptos:■ Mercado. En la instancia “biológica-adaptativa” de desarro-

llo, la conducta de las firmas responde a las fluctuaciones del contexto, guiadas por la lógica de la supervivencia en el corto plazo o en la obtención de rentas diferenciadas de oportunidad (Penrose, 1959). En la faz “estratégico-intuitiva”, la firma aplica sus aprendizajes en la exploración de nuevos mercados, o en la construcción incipiente de nichos protegidos. El quiebre del proceso se da en la adquisición de la capacidad de lectura de los ciclos de negocios. De manera intuitiva, ello proyecta a la firmas hacia la concepción de horizontes de planeamiento en plazos de uno a dos años. La madurez de los procesos estratégicos, evolucionan hacia la enunciación de políticas de mercado. El comportamiento de las firmas analizadas se orienta hacia la se-cuencialidad de propósitos. Primero se consolida la posición en el mercado local, a partir de la construcción de fuertes barreras de ingreso (Porter, 1980) o nichos de mercado protegidos por sólidas trayectorias tecno-productivas y tecno-comerciales de las firmas; logrado ello, se planifica la expansión hacia nuevos mer-cados.

■ Desarrollo comercial. Los primeros estadios de desarrollo de la empresa se caracterizan por la captación y satisfacción de la demanda. Este será el factor primordial al cual se abocará el emprendedor dado que elegirá los segmentos a los cuales desea llegar con sus productos y/o servicios. La absorción de apren-dizajes lleva a la consolidación de las relaciones con los clientes. En la instancia “estratégica”, la firma avanza hacia la interpreta-ción cercana o personalizada de las necesidades de los clientes. El simple vendedor evoluciona hacia un nuevo rol, el de con-sultores especializados. En el desarrollo de políticas comerciales hallamos el punto de maduración de los procesos comerciales.


Aquí las firmas aúnan de manera compleja sus procesos tecno-productivos, sus capacidades de desarrollo de productos y sus habilidades comerciales en una matriz integrada producto-ser-vicio-mercado. Otro rasgo importante que hemos observado, resulta de la modelización de las experiencias exitosas (Schein, 1988), patrones que orientarán a las empresas en sus próximas “avanzadas comerciales”.

■ Roles de los socios. La evolución en el ejercicio de los roles directivos es un aspecto clave en la comprensión de los pro-cesos de desarrollo organizacional. En términos de Flamholtz (2000) y de Olomi (2002) la adquisición de mayores capacidades gerenciales muta al emprendedor en empresario. En todos los casos analizados, este pasaje se dio en la división especializa-da del trabajo que los socios articulaban durante sus períodos de crecimiento. En la fase “estratégico-intuitiva” es necesario destacar que los socios empresarios comienzan a distribuirse las responsabilidades y designaciones respecto de los equipos o áreas que administrarán. A su vez, asumen un comportamiento proactivo frente al mercado, imponiendo y eligiendo sus produc-tos y/o servicios a fin de contrarrestar la dependencia absoluta para pasar a una dependencia relativa. En las faz “política” de evolución, la construcción de los roles directivos parece inter-pretar las necesidades que la dinámica del negocio determinan. De este modo, hallamos que en algunos casos, un ejercicio de poder “centralizado en la especialización” que resulta eficiente a los fines estratégicos y operativos de las firmas.

■ Estructura. En su estadio “biológico-adaptativo”, las firmas desarrollan un esquema rudimentario de estructura organizati-va. En términos de Mintzberg (1979) se conciben estructuras simples, nucleadas en torno el liderazgo centralizador de los socios, y con un bajo número de empleados. El desarrollo de competencias tenderá a ser individual y propio, irá adquiriendo habilidades a medida que su negocio se promueva. Del mismo modo, irá reconociendo “puestos de trabajo clave” que orien-tarán sus actividades empresarias. Esto significa que el rol del


emprendedor estará focalizado en la articulación interna de su emprendimiento con su ambiente, es decir, tanto los “puestos clave” como sus propias habilidades forman parte para afrontar las exigencias impuestas desde el entorno. En cambio, el desa-rrollo de la firma se articula en la relación estrategia-entorno (Sallenave, 1995), donde evolución de los ciclos de negocio re-troalimenta el crecimiento y la consolidación de la estructura or-ganizativa. En esta fase se observa una mayor propensión hacia la profesionalización de cargos y a la especialización de funcio-nes. En la instancia “política”, la estructura se afianza, en todos sus niveles:

se observa una alta performance de profesionalización, que - en los casos de mayor desarrollo asciende al 70% del plantel permanente de recursos humanos;la mayor parte de las empresas han optado por un diseño - ágil, de alta especialización horizontal, con un promedio de siete a ocho departamentos, y tan solo tres niveles jerárqui-cos; este perfil es eficaz en la consecución de una dinámica de crecimiento sostenido;un primer grupo de los casos analizados gira en torno a li-- derazgos centralizados en el ápice; en cambio, un segundo grupo opta por la descentralización de operaciones en equi-pos de trabajo autónomos, cuya coordinación es de mayor complejidad; creemos que en esta elección de diseño, parti-cipan la idiosincrasia cultural propia de cada organización, y las características propias de la actividad o negocio;

■ Calidad. La implementación de políticas de calidad solo es per-cibida en la consecución de estadios avanzados de desarrollo. En la instancia “estratégica”, la certificación de normas ISO 9000 o de otras normas internacionales particulares al sector, como las CNNI, se emplean como un requisito para consolidar su posi-ción en el mercado, o en virtud de las relaciones con partners o vendors. Sin embargo, en una instancia superior, la aplicación de normas de calidad es sostenida por los directivos como eje de transformación organizativa. En esta fase, las políticas de cali-


dad resultan claves en la definición y consolidación de la estruc-tura y de los procesos organizacionales (cargos, roles, funciones, sistemas de información, rutinas, etc.).

■ Diseño de la estrategia. Como señalamos en párrafos anterio-res, la definición de estrategias en su faz “biológico-adaptativa”, obedece únicamente a una lógica rentística de corto plazo. El desarrollo de planes autónomos, se vincula con el desarrollo de la capacidad gerencial de decodificar el mercado, a partir de la lectura combinada de los ciclos de negocios y de los ciclos de vida de las tecnologías (El – Hadj, 1990). Aquí se consolida la noción de visión estratégica como un proceso explícito de apre-hensión integrada. En la fase “política”, las estrategias ganan en planificación y también en complejidad. La articulación de las estrategias se da en los niveles tecno-organizativos, tecno-pro-ductivos y tecno-comerciales. La visión estratégica transmuta en política tecnológica, de servicios, de productos y de mercados. A partir de este grado evolutivo, los esfuerzos empresarios se concentran en el refuerzo del rumbo estratégico, aplicados al desarrollo de sus competencias, recursos y capacidades distinti-vas (Leonard Barton, 1992; Parlad, 1990).

■ Estrategia tecnológica. En sus primeros estadios evolutivos, las firmas aplican las tecnologías aprendidas por los emprende-dores en sus trayectorias laborales. En todos los casos analiza-dos, estos conocimientos han sido claves en la evolución tecno-lógica posterior de las firmas. En cambio, en sus fases de mayor evolución, las organizaciones conciben estrategias y políticas tecnológicas, orientadas por la adquisición de competencias di-ferenciadas, alimentadas desde innovaciones planificadas, que consideran ciclos de obsolescencia tecnológica.

■ Financiación. En sus primeras fases, las firmas analizadas po-seen fuertes desfasajes en sus ciclos financieros de corto plazo, que le dificultan financiar su capital de trabajo. Ello se combina con la ausencia de acceso a la financiación externa. En la fase “estratégico-intuitiva”, las firmas logran coordinar sus ciclos fi-nancieros con los ciclos de sus negocios, en sucesivos procesos


de ajustes que estabilizan los flujos de fondos de corto plazo. Por otra parte, en esta instancia las organizaciones se hallan su-ficientemente “bancarizadas”, aspecto que les facilita la posibi-lidad de obtener auxilios financieros. En su instancia “política”, las organizaciones analizadas, han logrado consolidar el proceso de ajuste financiero, de modo que la financiación del capital de trabajo es parte de un proceso habitual. Por otra parte, en la mayor parte de los casos se observa la formación autónoma de capital de inversión. De aquí que los proyectos de innovación y desarrollo o de construcción de nuevas plantas o líneas de pro-cesos se financien con recursos propios.

■ Productos. En un primer estadio, las estrategias de supervi-vencia limitan la oferta de las firmas. En su mayor parte, los productos y servicios giran en torno a las capacidades básicas adquiridas por los emprendedores. En ocasiones, la oferta sue-le ser más confusa y dispersa motivada en la proliferación de productos. El giro hacia el nivel “estratégico-intuitivo” sucede cuando las organizaciones consolidan sus conocimientos en tor-no a tecnologías o a plataformas integradas. Aquí observamos que las empresas logran integran su mezcla producto-servicio. También, en todos los casos analizados la oferta se concentra, en torno a las capacidades centrales de naturaleza tecno-pro-ductiva y tecno-comercial. En una fase de mayor evolución y desarrollo organizativo, las firmas afianzan su oferta en políticas de productos. Las firmas construyen complejos portafolios de productos, cuya lógica forja una matriz integrada financiera, tecnológica y de mercado. Es habitual que las innovaciones de producto surgen de políticas deliberadas de investigación y de-sarrollo que retroalimentan los aprendizajes, los conocimiento las capacidades tecno-productivas de las firmas.

■ Redes y alianzas. En su instancia biológico-adaptativa, las fir-mas analizadas han crecido sobre la base de redes personales, de estilo filiatorio, orientadas a sostener la operatoria cotidiana y la supervivencia de la firma (Szarka, 1994). La evolución de las firmas muestra un entramado de mayor complejidad, don-


de las redes cumplen un rol estratégico en los procesos de cre-cimiento de las firmas, en particular en aquellos procesos de transferencias y consolidación de sus conocimientos tecnológi-cos (Nonaka y Takeuchi, 1995). Los empresarios comienzan a establecer lazos con líderes de mercado, desean formar parte de “redes de prestigio/ de reputación”. De alguna manera, confían en que estar cerca de firmas de credibilidad en el mercado y de algunos años de trayectoria les dará mayor conocimiento sobre el mercado. De la misma manera, inician nuevas “redes de co-operación” con competidores directos y “redes de información con distintos actores del mercado”. En esta fase hallamos que las empresas analizadas recurren principalmente “redes de apo-yo” en instituciones públicas como el INTI, o el FONTAR, o programas como DIVERPYMEX, con la finalidad de sostener sus procesos de I+D o consolidar su posición exportadora. Los empresarios comienzan a establecer lazos con líderes de merca-do, desean formar parte de “redes de prestigio/ de reputación”. De alguna manera, confían en que estar cerca de firmas de cre-dibilidad en el mercado y de algunos años de trayectoria les dará mayor conocimiento sobre el mercado. De la misma manera, inician nuevas “redes de cooperación” con competidores direc-tos y “redes de información con distintos actores del mercado”.Sin embargo, en estas instancias, el cambio de finalidades aun no logra superar la extrema dependencia de las redes a los entornos personales. Ello le confiere un alto grado de vulnerabilidad al proceso. En la institucionalización de las redes, hemos hallado la respuesta evolutiva que articula el desarrollo organizacional con los propósitos estratégicos de las firmas. En esta fase las organizaciones pasan a consolidar sus relaciones, dado que es posible advertir “redes con entidades estatales y no estatales”, esto les garantiza diversas interacciones para la generación de recursos, tanto humanos como económicos. Una vez estabiliza-do el camino hacia la carrera empresaria, sucede más en forma recurrente una preocupación por intervenir en las vinculaciones inter e intra instituciones y entre empresas e instituciones (como


consultoras, cámaras empresarias, polos tecnológicos, laborato-rios I+D, universidades) que favorecen al intercambio de cono-cimiento, es decir, a “redes de conocimiento e innovación tec-nológica”. Este estilo de redes tiende a beneficiar justamente a estas las empresas basadas en conocimiento, donde los recursos tecnológicos cambian en pos de mayores estándares de calidad. En el próximo cuadro sintetizamos los indicadores descriptos,

relacionados con las instancias evolutivas.

Cuadro 1: Indicadores e instancias evolutivas

Indicadores Fase Biológico- Adaptativa Fase Estratégica Fase Política

MercadoConductas reactivas.Lógica rentística de corto plazo.

Exploración de mercados.Lectura intuitiva de los ciclos de negocio

Políticas de mercado.Secuencialidad de propósitos: consolidación y expansión.

Desarrollo Comercial

Captación y satisfacción de la demanda. Rol clave: vendedor.

Evolución de las relaciones con clientes. Rol clave: consultor.

Integración tecno-comercial y tecno-productiva. Matriz producto-servicio-mercado.Modelización de experiencias exitosas.

Roles de los socios

Generación de roles informal, basada en los conocimientos y preferencias.

Mayor grado de especialización en el rol. Asignación de áreas de responsabilidad y competencias.

Roles articulados en función a la dinámica organizativa de crecimiento.

Estructura

Estructura simple.Bajo desarrollo. Centralización en el ápice.

Desarrollo de competencias. Desarrollo de puestos clave. La estructura acompaña los ciclos de negocio.Niveles intermedios de formalización y de profesionalización

Estructura como soporte de las capacidades centrales de la firma.Diseño de la estructura adaptado a la dinámica estratégica. Alto grado de formalización y de profesionalización

Calidad No se implementan políticas de calidad

Política de calidad asociada a la certificación de normas.

Política de calidad como agente de cambio organizativo.


Diseño de la estrategia

Orientación defensiva de corto plazo.

Planes autónomos guiados por los ciclos de negocios y tecnológicos. Visión estratégica intuitiva.

Visión estratégica definida establecida como política.Diseño de la estrategia general y de estrategias particulares tecnológicas, comerciales, etc.

Estrategia tecnológica

Basadas en el saber – hacer de los emprendedores.

Estrategias tecnológicas basada en criterios intuitivos de ciclos de vida tecnológicos.

Políticas guiadas por los ciclos de obsolescencia, el desarrollo de capacidades y la planificación de las innovaciones.

FinanciaciónDificultades para financiar el capital de trabajo.

Proceso de ajuste financiero entre ciclos de negocios y flujos de fondos.Bancarización de actividades.

Consolidación de los procesos de ajuste financiero. Autofinanciación de proyectos de largo plazo.

Productos Proliferación de productos.

Concentración de la oferta de productos en torno a las capacidades centrales tecno– productivas.

Portafolios de productos integrados.

Redes y alianzas

Redes personales, de estilo filiatorio.

Redes de prestigio, de cooperación y de información

Institucionalización de las redes.

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Recibido: 7 de Febrero de 2009Aceptado: 17 de julio de 2009

Redes y comunidades científicas en la estructuración del management y los

estudios organizacionales como disciplina

Guillermo E. Dabos (Universidad de San Andrés & Universidad Nacional del Centro, Argentina) & Andrea G. Rivero

(Universidad Nacional del Centro, Argentina)

Resumen:Basado en el análisis y metodología de redes sociales, el presente trabajo examina la composición de la comunidad científica inter-nacional en la disciplina del Management y los Estudios Organi-zacionales. En particular, se analiza la composición de la Acade-my of Management (AoM), una de las principales asociaciones profesionales de carácter internacional que congrega a la mayor comunidad mundial de académicos y científicos dedicados a ge-nerar y diseminar conocimiento en temas de management y or-ganizaciones. Fundada en 1936, la AoM cobija en la actualidad a cerca de 18.000 miembros provenientes de más de 100 países. Sus miembros participan de distintas actividades científicas a partir de su afiliación simultánea a, al menos, dos divisiones y/o grupos de interés que ofrecen espacios de interacción profesional a quienes trabajan en una misma especialidad. Estas afiliaciones simultáneas o co-membresías permiten establecer una aproximación a la es-tructuración de la comunidad científica internacional en el campo del Management y los Estudios Organizacionales, así como su distribución por especialidad y vínculos entre divisiones y grupos de interés. Entender esta composición y patrones de interacción resulta importante para articular los esfuerzos locales de investi-gación en forma más consistente e integrada con los esfuerzos realizados a nivel internacional, coadyuvando a alcanzar los con-sensos sustantivos y metodológicos necesarios para el avance del conocimiento en la disciplina.

Palabras clave: management, estudios organizacionales, análisis de redes sociales, comunidades científicas.



Abstract:Based on social network analysis and methodology, the present study examines the composition of the international scientific community in the field of Management and Organizational Stud-ies. In particular, it analyzes the composition of the Academy of Management (AoM), one of the leading professional associations of international nature, that pulls together the largest worldwide community of scholars and scientists dedicated to creating and disseminating knowledge in management and organizations. Founded in 1936, the AoM enrolls today almost 18.000 members from more than 100 countries. Members participate in different scientific activities based on a simultaneous affiliation to, at least, two divisions and/or interest groups, which provide a setting for professional interactions to those working in the same areas of specialization. The simultaneous affiliations or co-memberships permit us to establish an approximation to the structuring of the international scientific community in the field of Management and Organizational Studies, as well as their distribution by specialties and links between divisions and interest groups. Understanding its composition and interaction patterns is important to articulate the local research endeavors in ways that are more consistent and integrative with those of the international scientific community, contributing to attain the substantive and methodological con-sensus necessary for the advancement of knowledge within the scientific field.

Key words: management, organizational studies, social network analysis, scientific communities.

Redes y comunidades científicas en la estructuración del mana-gement y los estudios organizacionales como disciplina

En este trabajo, utilizamos el análisis y la metodología de redes sociales para examinar la composición de la comunidad científica internacional en la disciplina del Management y los Estudios Orga-nizacionales. En particular, se estudia la composición de la Academy of Management (AoM), que se ha constituido desde hace tiempo


como una de las principales asociaciones profesionales de referen-cia a nivel internacional en el campo del management y los estudios sobre las organizaciones. La AoM se define como una asociación de académicos, científicos y profesionales dedicada a la creación y diseminación del conocimiento sobre management y organizacio-nes. En tal sentido, se adopta una definición amplia del concepto de management, abarcando todos los procesos, estructuras, y com-portamientos relacionados con el trabajo y el funcionamiento de las organizaciones, así como también las dinámicas de las industrias, economías, culturas y otras fuerzas del entorno que afectan a las organizaciones y sus empleados.

Fundada en el año 1936, la AoM es la asociación profesional en la disciplina del Management más antigua y con mayor cantidad de miembros en el mundo. La AoM ha pasado de ser una organización con sólo 10 miembros en sus comienzos, a ser una organización internacional que aglutina aproximadamente a 18.000 miembros provenientes de 105 países diferentes1. Esta institución está estruc-turada en base a 24 divisiones profesionales y grupos de interés que desarrollan su actividad alrededor de las distintas especialidades del management y las organizaciones. Los miembros participan de las actividades académico-científicas a partir de su afiliación simultánea a, al menos, dos de estas divisiones o grupos de interés. De esta forma, los miembros, que en su gran mayoría son académicos uni-versitarios, colaboran e intercambian su “expertise” en las especiali-dades del management representadas por estas divisiones y grupos basados en intereses académicos específicos.

Además, la AoM promueve la actividad académica y el inter-cambio de ideas a través de la participación de sus miembros en las conferencias anuales, listservs, actividades en colaboración con otras asociaciones, y fundamentalmente por medio de sus cuatro publica-ciones periódicas que poseen un alto impacto en la disciplina: Aca-demy of Management Learning and Education (AMLE), Academy

1 Los datos utilizados en el presente trabajo fueron obtenidos del sitio web institucional de la Academy of Management (www.aomonline.org) en agosto de 2007.


of Management Journal (AMJ), Academy of Management Review (AMR); Academy of Management Perspectives (AMP) - ex Acade-my of Management Executive (AME). Su misión central consiste en agregar valor al management, avanzando el estudio de la disciplina y enriqueciendo el desarrollo profesional de sus miembros. La Aca-demia se encuentra comprometida con el futuro de la investigación y de la formación profesional en el campo del management y las organizaciones.

Ser miembro de la AoM es un activo de considerable valor po-tencial para todo académico y profesional en la disciplina del Mana-gement y los Estudios Organizacionales. Tanto para investigadores, profesores o estudiantes de postgrado como para practicantes con motivaciones académicas, la Academia proporciona información, educación y publicaciones para estimular sus intereses contribu-yendo al desarrollo profesional y al enriquecimiento de sus redes de contactos. Las categorías de miembros más activas dentro de la AoM son aquellas que concentran a los investigadores y/o profeso-res de management en las universidades o institutos de investigación así como también las correspondientes a estudiantes de doctorado o investigadores en formación.

La conducción de la AoM la realizan sus propios miembros, quienes en forma voluntaria se postulan para integrar el “Board of Governors” o Consejo Directivo. Las divisiones y grupos de interés también son gobernadas por sus propias autoridades electas, quie-nes llevan a cabo una parte importante del trabajo de la institución. Las divisiones y grupos de interés se encuentran conectados con el Board of Governors o Consejo Directivo a través de individuos específicos que actúan como nexos.

Por su parte, la Conferencia Anual de la AoM proporciona el foro internacional de mayor relevancia y prestigio para el in-tercambio de opiniones en todas las áreas de interés a través de exposiciones de papers, simposios, workshops, y consorcios para alumnos de doctorado y profesores. En todos los casos, se acce-de a participar en el evento a través de un minucioso sistema de evaluación anónima de los trabajos presentados que se coordina


desde las divisiones o grupos de interés. La participación colectiva de todos los miembros es lo que hace de la AoM una red única y muy valiosa para todos y cada uno de sus miembros (Hambrick, 1994; Van de Ven, 2002).

A pesar de la creciente importancia y gravitación determinante que ha adquirido la AoM en el avance de la disciplina del Manage-ment y los Estudios Organizacionales así como su influencia en los procesos de internacionalización de la disciplina (tanto en Europa como en Asia), su existencia ha pasado un tanto desapercibida en nuestro país. En promedio, menos de 20 profesores argentinos han participado activamente como miembros de la AoM durante los úl-timos 10 años (en agosto de 2007, fecha de acceso a los datos del presente estudio, eran sólo 19 los miembros de la Argentina). Al mismo tiempo, las contribuciones efectivas de los miembros argen-tinos a la AoM son aún menores medidas en términos de publica-ciones, presentaciones en la conferencia anual y/o participación en actividades de evaluación.

De esta forma, la disciplina del Management y los Estudios Or-ganizacionales en la Argentina, caracterizada históricamente como un “área de vacancia” o de menor desarrollo relativo dentro del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación2 corre ries-gos significativos al pretender evolucionar en forma desconectada, sin aprovechar en todo su potencial, los marcos de referencia que ofrece la comunidad científica internacional. Por ello, entender la composición de la AoM y los patrones de interacción dentro de esta comunidad científica internacional resulta crucial para poder articular los esfuerzos locales de investigación en forma más consis-tente e integrada con los esfuerzos realizados a nivel internacional, coadyuvando a alcanzar los consensos necesarios para el avance del conocimiento en la disciplina.

2 Ver, por ejemplo, las publicaciones institucionales producidas durante los últimos años por la Secretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva (actual Ministerio) en los procesos de formulación de los sucesivos Planes Nacionales de Ciencia, Tecnología e Innovación (www.mincyt.gov.ar)


Cabe remarcar en este sentido que alcanzar algún grado de con-senso sobre los aspectos sustantivos y metodológicos de la investi-gación es condición necesaria para la generación y acumulación de conocimiento científico (Cole, 1983; Kuhn, 1970). Lograr niveles adecuados de consenso y consistencia resulta crucial para el avance de toda disciplina científica, brindando marcos de referencia com-partidos que refuerzan la naturaleza colectiva de la investigación, facilitan la comunicación y la comparación de resultados (Webster & Starbuck, 1988). En ausencia de un cierto nivel de consenso sobre las metodologías y preguntas claves de la investigación, no se puede llegar a un proceso acumulativo de producción del conocimiento científico. Sin consenso, no hay proceso de auto-alimentación posi-ble para disparar espirales positivos de desarrollo.

Pfeffer (1993) sostiene que el grado de desarrollo de un para-digma científico se determina en gran medida por los acuerdos lo-grados respecto a métodos, secuencias, contenidos y estructuración de los programas de estudio e investigación. Las ciencias con mayor grado de desarrollo del paradigma (esto es, con mayor consenso) tienden a avanzar en forma más consistente y rápida que las de me-nor desarrollo debido a que la falta de coordinación dentro del cam-po elimina las ventajas de la facilitación social.

El Management y los Estudios Organizacionales se caracterizan por un bajo grado de desarrollo del paradigma, en especial compa-rado con otras ciencias sociales que le resultan próximas como la psicología, la economía y la ciencia política (Pfeffer, 1993; Pfeffer & Fong, 2002). Esto se manifiesta principalmente en la falta de con-senso sobre métodos, contenidos y estructuración de los programas de investigación. Siendo el consenso un componente vital para el avance del conocimiento, nos proponemos entender en profundi-dad los patrones que gobiernan la estructuración de la comunidad científica internacional en el campo del Management y los Estudios Organizacionales. En este trabajo, se utiliza el análisis y metodología de redes sociales para examinar la composición y estructuración de la AoM, como aproximación a la comunidad científica internacional y, en función de ello, se sugieren algunas recomendaciones tendien-


tes a promover los consensos necesarios para un mayor avance de la disciplina en nuestro país.

MetodologíaUtilizando UCINET (Borgatti, Everett, & Freeman, 2002), un

software diseñado específicamente para el análisis de redes socia-les, analizamos la composición de la AoM con base en la afiliación (membresía) de sus miembros a las distintas divisiones y/o grupos de interés. Esta información nos permite analizar la composición de cada división y, fundamentalmente, los vínculos de interacción existentes entre divisiones.

Los miembros de la AoM participan de las actividades acadé-mico-científicas a partir de su afiliación simultánea a, al menos, dos divisiones y/o grupos de interés que ofrecen espacios de interacción profesional a quienes trabajan dentro de una misma especialidad. Esta información nos permite obtener algunos datos importantes para el análisis. Por un lado, la composición de cada división y/o grupo de interés nos permite saber la cantidad total de miembros afiliados a cada división, permitiendo una primera categorización de las mismas en función del tamaño. Por el otro, la identificación del nivel de recurrencia o solapamiento en las afiliaciones simultáneas o co-membresías entre divisiones y grupos de interés nos permi-te establecer aquellos vínculos fuertes existentes entre las mismas, constituyéndose en una base importante para examinar la estructu-ración de la comunidad científica internacional en la disciplina del Management y los Estudios Organizacionales.

A partir de un análisis de las divisiones y grupos de interés y de las afiliaciones simultáneas o co-membresías intentaremos com-prender la estructuración de la AoM como comunidad científica internacional, así como la distribución de sus miembros por espe-cialidad y los vínculos existentes entre divisiones y grupos de interés (en función del nivel de recurrencia o grado de solapamiento entre las afiliaciones simultáneas de los miembros a las mismas). A conti-nuación, se analiza: (1) la composición de la comunidad científica de la AoM en función de las divisiones o grupos de interés, y (2) la es-


tructura social de la comunidad científica en función de los patrones de co-membresía entre divisiones y/o grupos de interés.

Composición de la AoM: divisiones y grupos de interésDentro de la AoM, las 24 divisiones y grupos de interés funcionan

como mini comunidades, promoviendo la vinculación entre los miem-bros alrededor de un ámbito del saber y facilitando el aprendizaje, la generación y la transmisión del conocimiento. Algunas divisiones o grupos de interés se forman alrededor de tendencias emergentes en el pensamiento y la investigación en management, mientras que otros representan cuerpos establecidos de conocimiento en management. Así por ejemplo, encontramos a las divisiones de Comportamiento Organizacional (Organizational Behavior) y de Política y Estrategia de Negocios (Business Policy and Strategy) entre las sólidamente estable-cidas, mientras que entre los grupos emergentes en proceso de con-solidación se destacan los Estudios Críticos en Management (Critical Management Studies) y la Espiritualidad y Religión en Management (Management Spirituality and Religion).

En relación al gobierno y operatividad, las divisiones y grupos de interés eligen sus propias autoridades y establecen sus propios comités y grupos de trabajo. Cada división tiene un presupuesto, ba-sado en el número de miembros, para la implementación de progra-mas y servicios. Las divisiones y grupos de interés pueden tener sus propias normativas, siempre y cuando se encuentren conformes con las de la AoM. El presidente electo de la AoM es el contacto for-mal entre las divisiones y grupos de interés y el Consejo Directivo (Board of Governors). Las divisiones y grupos de interés ofrecen a sus miembros un amplio rango de servicios, incluyendo sesiones educativas y eventos sociales en la Conferencia Anual, newsletters, páginas web individuales, oportunidades de desarrollo profesional, y programas de reconocimiento. Las divisiones y grupos de interés reflejan un amplio rango de temas conforme a las siguientes espe-cialidades del management:

Política y Estrategia de Negocios (Business Policy and Strategy, BPS): Con 5094 miembros activos, esta división se dedica al estudio


de los roles y problemas de la alta gerencia y de aquellos profesio-nales que administran empresas con múltiples unidades de negocios o con múltiples unidades funcionales. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: formulación e implementación de la estrategia; planea-miento estratégico y proceso de toma de decisiones; control estra-tégico y sistema de recompensas; asignación de recursos; estrategia de diversificación, estrategia competitiva y estrategia cooperativa; selección y comportamiento de altos directivos; y composición y procesos de los equipos de la alta gerencia.

Carreras (Careers, CAR): Con 629 miembros activos, esta divi-sión estudia la sucesión de experiencias laborales de las personas a lo largo de su vida, las oportunidades laborales y la relación entre la carrera laboral y otros aspectos de la vida. Sus áreas de interés in-cluyen, entre otras: desarrollo de carrera individual; estrategias para la gestión de carreras; planeamiento de carrera; relaciones entre los sistemas de recursos humanos y carrera laboral; ciclo de vida y sus interacciones con el trabajo; raza, cultura, y efectos de las diferencias de género en la carrera laboral; diversidad laboral; estructuras y fun-ciones del mercado laboral interno; carreras en culturas diversas; y los efectos de cambios sociales y demográficos en el trabajo.

Gestión de Conflictos (Conflict Management, CM): Con 828 miembros activos, esta división apoya la investigación, la enseñanza y la práctica en las áreas de conflicto, poder y negociación. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: naturaleza y gestión de los conflictos a nivel individual, grupal, organizacional, inter-organizacional, y en la sociedad en general; poder; negociación, características y compor-tamientos de las partes; acciones en colaboración y competencia; intervenciones de terceras partes como facilitadores, árbitros o me-diadores; justicia distributiva y de procedimiento, y procedimientos para la resolución de disputas. Esta división alienta la aplicación de las temáticas mencionadas en distintos contextos.

Estudios Críticos en Management (Critical Management Studies, CMS): Con 867 miembros activos, esta división funciona como un foro dentro de la AoM para la expresión de aspectos críticos sobre las prácticas del management y el orden social establecido. Sus áreas


de interés incluyen, entre otras: teorías críticas sobre la naturaleza de la autoridad y resistencia a la autoridad; evaluaciones críticas de formas alternativas de organización; críticas a la política económica; análisis críticos de discursos sobre management, desarrollo y pro-greso; perspectivas críticas sobre estrategia de negocios, globaliza-ción, entrepreneurship, e innovación tecnológica; perspectivas crí-ticas sobre clase, género y raza; el imperativo de lucro y el entorno natural; y críticas a epistemologías y metodologías.

Emprendedorismo (Entrepreneurship, ENT): Con 2253 miem-bros activos, esta división busca promover el estudio del empren-dedorismo dentro de los Estados Unidos y en contextos interna-cionales. Específicamente, esta división estudia la creación y el ma-nagement de nuevos negocios, empresas pequeñas y familiares, y las características y problemas especiales de los emprendedores. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: nuevas ideas de negocios y es-trategias; influencias ecológicas en la creación de nuevas empresas; la adquisición y administración de capital de riesgo; el auto-empleo; el dueño-administrador; la sucesión; relación entre emprendedoris-mo y desarrollo económico.

Género y diversidad en organizaciones (Gender and Diversity in Organizations, GDO): Con 1156 miembros activos, esta división busca la generación y diseminación del conocimiento sobre temas de género y diversidad dentro y fuera de las organizaciones. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: género, diversidad y sus in-tersecciones con raza, clase y sistemas de poder institucionalizados; impacto de la diversidad en la efectividad a nivel individual, grupal y organizacional; impacto de las estructuras, políticas y prácticas or-ganizacionales y ocupacionales sobre los grupos dominantes y mar-ginales; experiencias de los miembros de diferentes grupos sociales; procesos de cambio; y el impacto de la diversidad social y cultural en los empleados y en el lugar de trabajo (incluyendo el entorno académico).

Gestión en Salud (Health Care Management, HCM): Con 764 miembros activos, esta división estudia el rol de los profesionales y las organizaciones de la salud a nivel local e internacional. Sus áreas


de interés incluyen, entre otras: desempeño de los trabajadores y de las organizaciones de la salud; cuestiones de políticas públicas como acceso a la atención en salud, competitividad, control de costos y calidad de atención y sus implicancias para la gestión de las institu-ciones de la salud; marketing y finanzas en organizaciones de salud; aplicación empírica o conceptual de la teoría al estudio de las organi-zaciones de la salud, incluyendo temas que podrían pertenecer a las áreas de estudio de otras divisiones.

Recursos Humanos (Human Resources, HR): Con 3444 miem-bros activos, esta división se encuentra comprometida con el lo-gro de un mejor entendimiento de cómo las organizaciones pueden desempeñarse más efectivamente a partir de una mejor administra-ción de sus recursos humanos. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: adquisición, asignación, desarrollo, utilización, mantenimien-to, y evaluación del recurso humano como activo fundamental en las organizaciones; la relación de empleo a nivel individual, grupal, organizacional y en la sociedad en general; las prácticas de recursos humanos (en los Estados Unidos y en otros países) y su relación con la estrategia, la cultura y el desempeño organizacional.

Negocios Internacionales (International Management, IM): Con 2838 miembros activos, esta división se focaliza en contenidos rela-cionados con la teoría, investigación, y práctica del management con una dimensión internacional o cross-cultural. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: administración internacional de operaciones; formas organizacionales y prácticas de management en negocios in-ternacionales; impacto de fuerzas culturales, sociales, económicas, tecnológicas y políticas en las estrategias, formas organizacionales, y prácticas de management; competitividad internacional a nivel em-presa, industria y país; y estudios comparativos sobre management entre dos o más países.

Consultoría en Management (Management Consulting, MC): Con 1460 miembros activos, esta división busca avanzar en el co-nocimiento y la comprensión de la consultoría en management. El interés principal de la división se encuentra relacionado con un enfo-que interdisciplinario e integrador de las principales áreas de consulto-


ría. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: proceso de consultoría; cuestiones éticas; roles y responsabilidades de académicos en el área; rol de los consultores como líderes de iniciativas de cambio; la admi-nistración de empresas de consultoría; marketing en consultoría; y el rol de los consultores en las organizaciones y en la sociedad.

Educación y Desarrollo en Management (Management Educa-tion and Development, MED): Con 1753 miembros activos, esta división estudia la organización y la difusión de la educación (acadé-mica) y del desarrollo (instrucción sin créditos) en management. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: avances teóricos o evidencias empíricas sobre métodos o tecnologías efectivas e innovadoras para la instrucción; aplicación de teorías de aprendizaje y evaluación de estudios sobre la efectividad de las técnicas de management para la educación y el desarrollo.

Historia del Management (Management History, MH): Con 390 miembros activos, esta división alienta las investigaciones pragmá-ticas sobre la evolución histórica del pensamiento del management. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: la trayectoria cronológica del desarrollo de conceptos, técnicas, comportamientos y prácticas de management con el intento de demostrar su efectividad dentro de un contexto dado u organización determinada; el re-direcciona-miento de investigaciones contemporáneas; las re-evaluaciones de manuscritos históricos basados en conocimientos actuales; explo-raciones de la historia, tradiciones y evolución de negocios e indus-trias; y la aplicación de la historia para unificar conceptos existentes y literatura fragmentada.

Espiritualidad y Religión en Management (Management Spiri-tuality and Religion, MSR): Con 702 miembros activos, es un grupo de interés que tiene por objetivo el estudio de las relaciones entre los conceptos de espiritualidad y religión y el management en las organizaciones. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: avances teóricos o evidencias empíricas sobre la efectividad de los principios y prácticas de espiritualidad y religión en management, incluyen-do ética religiosa, espiritualidad y trabajo, y liderazgo espiritual, así como también aplicaciones de religiones particulares en el ambiente


laboral; management, liderazgo, organización y sistema de negocios y estudios evaluativos de la efectividad de distintos enfoques del management que alimentan el espíritu humano en instituciones pri-vadas, públicas y sin fines de lucro.

Aspectos Cognitivos del Management (Managerial and Organiza-tional Cognition, MOC): Con 1089 miembros activos, esta división se concentra en el estudio de cómo los miembros de la organización modelan la realidad y cómo dichos modelos interactúan con los com-portamientos de los individuos. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: atención; atribución y toma de decisiones; ideología; procesa-miento de la información; aprendizaje, memoria, representaciones mentales e imágenes; procesos de percepción y procesos interpretati-vos; construcción social y símbolos.

Gestión de Operaciones (Operations Management, OM): Con 652 miembros activos, esta división se focaliza en el estudio del ma-nagement de los procesos de transformación para la creación de productos o servicios, incluyendo organizaciones de negocios y sin fines de lucro. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: estrategia de operaciones; desarrollo de productos y servicios; cadena de provee-dores; administración de proyectos y administración de la calidad; así como también, temas relacionados con aspectos internacionales, el medio ambiente, los recursos humanos, y las tecnologías de la información.

Teoría de la Organización y Management (Organization and Ma-nagement Theory, OMT): Con 3863 miembros activos, esta divi-sión abarca la construcción y el testeo de teorías sobre la organiza-ción, sus miembros y su management, la relación de la organización y su entorno, y los procesos organizacionales. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: teoría sobre dependencia de recursos; ecología organizacional; teoría institucional; opciones estratégicas; mejora de la calidad; alianzas estratégicas; nuevas implementaciones tecnológi-cas; reestructuraciones organizacionales; poder, gobierno y control de la organización; y diversidad estratégica global.

Cambio y Desarrollo Organizacional (Organizational Develop-ment and Change, ODC): Con 2757 miembros activos, esta división


comprende el desarrollo de teorías y prácticas innovadoras relevan-tes para el cambio organizacional. Sus áreas de interés incluyen, en-tre otras: procesos de cambio dentro de las organizaciones, con o sin asistencia de agentes de cambio; tentativas de intervención en organizaciones, para mejorar su efectividad; roles de los agentes de cambio; y consecuencias políticas de la teoría y práctica del desarro-llo organizacional.

Comportamiento Organizacional (Organizational Behavior, OB): Con 5499 miembros activos, esta división estudia a los in-dividuos y grupos dentro del contexto organizacional, así como también los procesos internos y prácticas que los afectan. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: características individuales como creencias, valores y personalidad; procesos individuales como per-cepción, motivación, toma de decisiones, compromiso y control; ca-racterísticas de los grupos como tamaño, composición y estructura; procesos grupales como toma de decisiones y liderazgo; procesos y prácticas organizacionales como fijación de metas, evaluaciones, re-troalimentación, recompensas y otros aspectos del comportamiento que influyen en el diseño de tareas; y la influencia de todos estos aspectos en los resultados a nivel individuo, grupo y organización (desempeño, rotación, ausentismo, estrés, etc.).

Comunicación Organizacional y Sistemas de Información (Orga-nizational Communication and Information Systems, OCIS): Con 1005 miembros activos, esta división estudia los aspectos económi-cos, sociales y de comportamiento de los sistemas de información y comunicación dentro y entre organizaciones e instituciones. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: comunicaciones interpersona-les; comunicación entre grupos y dentro del grupo; redes de comu-nicación; aplicaciones e incorporación de tecnologías de la informa-ción en las organizaciones; estrategias y políticas de comunicación y de información; equipos y organizaciones virtuales; management de los procesos de cambio relacionados con las tecnologías de la información, e-business; privacidad y ética; trabajadores del cono-cimiento; infraestructura de tecnologías de la información; y redes organizacionales.


Organizaciones y Medio Ambiente (Organizations and the Natu-ral Environment, ONE): Con 640 miembros activos, esta división se focaliza en la investigación, teórica y aplicada, de las relaciones entre las organizaciones y su entorno natural. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: sustentabilidad ecológica; calidad total am-biental; estrategias y filosofías relacionadas con el medio ambiente, desempeño ecológico, control y prevención de la polución; ecología industrial; minimización de residuos; auditorías ambientales; admi-nistración de crisis ecológicas; políticas ambientales; toma de deci-siones; y dimensiones internacionales. Esta división promueve la ex-ploración conjunta de estos temas con otras divisiones de la AoM.

Organizaciones Públicas y Sin Fines de Lucro (Public and Nonprofit Division, PN): Con 829 miembros activos, esta división estudia a las organizaciones públicas y sin fines de lucro. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: toma de decisiones, política y estrategia organizacional, comportamiento organizacional y administración de recursos humanos en organizaciones públicas o sin fines de lucro; colaboración y conflicto entre las organizaciones públicas o sin fines de lucro y las organizaciones privadas; servicios a la comunidad; re-des inter-organizacionales que involucran a organizaciones públicas y sin fines de lucro; teorías sobre el gobierno de las organizaciones, políticas públicas; dimensiones éticas y sociales de la actividad pú-blica y sin fines de lucro.

Metodología de la Investigación (Research Methods, RM): Con 2230 miembros activos, esta división estudia la filosofía de la ciencia, el diseño de las investigaciones, y los métodos de investigación cualitativos y cuantitativos. Sus áreas de interés incluyen, entre otras: epistemolo-gía; desarrollo de nuevas teorías; diseño de investigación experimental y no experimental; encuestas, etnografías, investigaciones evaluativas, métodos comparativos y cross-culturales; desarrollo de mediciones y evaluaciones; validación de hipótesis; modelos estadísticos; análisis históricos; y otros temas metodológicos que avancen la práctica de la investigación dentro de la AoM.

Perspectivas Sociales en Administración (Social Issues in Mana-gement, SIM): Con 1391 miembros activos, esta división abarca la


exploración y el análisis de la influencia de ciertos actores y grupos de interés sobre las organizaciones, así como también los efectos de las organizaciones sobre dichos grupos. Sus áreas de interés inclu-yen, entre otras: entorno social (responsabilidad social empresaria, filantropía); entorno ético (códigos de ética, crimen corporativo, implicancias éticas del uso de la tecnología, cultura corporativa); en-torno de políticas públicas (aspectos legales y regulatorios); entorno ecológico (management del medio ambiente y cuestiones ecológi-cas); entorno de los grupos de interés (impacto del uso de la tec-nología en los negocios, diversidad en el lugar de trabajo, gobierno corporativo, y relaciones públicas); y entorno internacional (dimen-siones internacionales de los temas presentados anteriormente).

Gestión de la Tecnología y de la Innovación (Technology and Inno-vation Management, TIM): Con 2406 miembros activos, esta división promueve el estudio y el diálogo interdisciplinario sobre la gestión de la innovación y del cambio tecnológico desde perspectivas diver-sas (estrategia, comportamiento y operaciones). Sus áreas de interés incluyen, entre otras: procesos de innovación, difusión y desarrollo de innovaciones; investigación y desarrollo; tecnologías de la infor-mación; e-commerce y tecnologías de procesos; capital intelectual; estrategias de desarrollo de productos; administración de proyectos; comportamientos y características de los profesionales técnicos; e im-pacto de las nuevas tecnologías sobre las organizaciones.

El Gráfico 1 presenta un ordenamiento de las distintas divisio-nes y/o grupos de interés agrupadas en función de su tamaño rela-tivo, desde aquellas que congregan el mayor número de miembros a aquellas de menor tamaño.

Es importante remarcar que la división de Comportamiento Or-ganizacional (OB) –dedicada al estudio de los individuos y grupos en las organizaciones– emerge como la división de mayor tamaño (5499 miembros), aún por encima de Política y Estrategia de Nego-cios (BPS, 5094 miembros) y de Teoría de la Organización (OMT, 3863 miembros).

De alguna manera, esto marca un contraste con la realidad ar-gentina, en donde los estudios de nivel macro (dedicados al análisis


de las organizaciones y su entorno) y meso (dedicados al análisis de la organización como fenómeno) han tenido una marcada prepon-derancia por sobre los estudios de nivel micro (dedicados al análisis del comportamiento de los individuos y los grupos dentro de un contexto organizacional).

A nivel internacional, en cambio, se evidencia un mayor equili-brio entre los enfoques micro, meso y macro del fenómeno organi-zacional, medido en función de los miembros que integran cada una de estas áreas dominantes de especialización de la AoM.


Gráfico 1: Tam

año de las distintas Divisiones o G

rupos de Interés de la AoM

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Estructuración de la Comunidad Científica de la AoMMás interesante aún resulta el análisis estructural de la comu-

nidad científica de la AoM que pudimos establecer con base en las afiliaciones simultáneas o patrones de co-membresía a las distintas divisiones o grupos de interés de la Academia. Esto nos permitió establecer una matriz 24 x 24 de relaciones de co-membresía entre divisiones y/o grupos de interés. Así cada celda Cij representa el porcentaje de miembros de la división i que a su vez mantienen una afiliación simultánea en la división j. Para evitar matrices sumamente densas, que complicarían la visualización gráfica de los vínculos en-tre divisiones, optamos por considerar solamente aquellas relaciones que muestren un nivel de solapamiento de miembros entre las dis-tintas divisiones de, al menos, un 23%. Arbitrariamente, podríamos fijar un estándar o barrera mínima de solapamiento más restrictivo o más laxo para determinar la existencia de un vínculo o relación entre divisiones. Mientras que un estándar más restrictivo reduciría la can-tidad de vínculos observados, un estándar más laxo incrementaría la densidad de las interacciones.

Consideremos el siguiente ejemplo. La división Carreras (CAR) tiene un padrón de 629 miembros y mantiene “vínculos fuertes”, es decir, con un importante nivel de solapamiento de miembros (co-membresías), con las siguientes divisiones: un 23% de solapamiento con GDO (Género y Diversidad en Organizaciones), un 37% de so-lapamiento con HR (Recursos Humanos) y un 44% de solapamien-to con OB (Comportamiento Organizacional). Estos porcentajes resultan de dividir el total de miembros con afiliación simultánea en CAR y GDO, por ejemplo, sobre el padrón total de CAR (145 / 629 = 23%). Cabe remarcar que, debido a que muchos miembros de la AoM mantienen más de una afiliación simultánea (esto es, afi-liaciones simultáneas a múltiples divisiones), la sumatoria total de los porcentajes de solapamiento excede largamente el 100% (ver Cuadro 1).


Cuadro 1: Determinación de los Vínculos entre Divisiones – Solapamiento en las Afiliaciones

Careers (CAR) 629 Miembros

BPS 75 12%CARCM 33 5%CMS 41 7%ENT 67 11%GDO 145 23%HCM 28 4%HR 234 37%IM 84 13%MC 69 11%MED 124 20%MH 24 4%MSR 39 6%MOC 46 7%OM 20 3%OMT 102 16%ODC 95 15%OB 278 44%OCIS 32 5%ONE 24 4%PN 28 4%RM 89 14%SIM 55 9%TIM 46 7%

Nota: Se utiliza Careers como ejemplo. Sumatoria superior al 100% por miem-bros con afiliaciones múltiples.

Otro aspecto importante para destacar es que este análisis per-mite establecer distintos niveles de intensidad en los vínculos entre divisiones. Concretamente, un nivel de solapamiento del 44% tal como el que resulta de la relación entre CAR y OB se considera un vínculo de alta intensidad, mientras que un nivel de solapamiento del 23% tal como el que resulta de la relación entre CAR y GDO se


considera un vínculo de baja intensidad, pues este último apenas al-canza el estándar o barrera mínima establecida para reconocer como existente una determinada relación.

Replicando este análisis de las afiliaciones simultáneas cada divi-sión o grupo de interés, se conforma la matriz de solapamiento que permite establecer los vínculos de interacción entre divisiones de la AoM, que se presenta en el Gráfico 2. En el Gráfico, la dirección de la relación o vínculo entre dos divisiones refleja el carácter de emisor y/o receptor de los niveles de solapamiento en las co-membresías. Así, considerando el ejemplo presentado anteriormente, observamos que el 44% de los miembros de CAR se encuentran también afiliados a OB; por ende, CAR es el emisor de la relación (por su nivel de so-lapamiento con OB) y OB es el receptor. No obstante, si analizamos la relación inversa que podría representarse como la celda Cji, obser-vamos que sólo el 5% de miembros de OB se encuentran afiliados simultáneamente a CAR, lo que implica la ausencia del vínculo des-de OB hacia CAR. Esto determina la existencia en el Gráfico 2 de un vínculo unidireccional (no recíproco) en donde CAR es el emisor de la relación, o división en la que se origina el nivel de solapamien-to igual o superior al estándar fijado (23%), mientras que OB actúa como receptor, o división destino de la relación de solapamiento entre las afiliaciones simultáneas o co-membresías.

Evidentemente, a mayor tamaño de la división, mayor probabili-dad tendrá dicha división de actuar como receptor y no como emisor de una relación. Así, por ejemplo, 278 miembros mantienen una afilia-ción simultánea o co-membresía entre CAR y OB. No obstante, este mismo número representa una proporción mucho más determinante para la división más pequeña (CAR, en este caso, con un padrón de 629 miembros), que para la división más grande (OB, en este caso, con un padrón de 5499 miembros). Por este motivo, el Gráfico 2 también presenta tamaños diferentes en cada uno de sus nodos, para reflejar el tamaño relativo de cada división o grupo de interés.

Asimismo, la intensidad del vínculo entre divisiones puede me-dirse también en función de la reciprocidad de la relación, o bidirec-cionalidad del vínculo, cuando ambas divisiones actúan simultánea-


mente como emisoras y receptoras de la relación. Esto se produce cuando ambas celdas de la matriz de relaciones de co-membresía entre dos divisiones o grupos de interés, Cij y Cji, presentan niveles de solapamiento iguales o superiores al estándar fijado. Por ejemplo, la relación entre HR y OB es recíproca, alcanzando niveles de sola-pamiento del 54% cuando HR actúa como emisor de la relación y OB como receptor (1870 de los 3444 miembros de HR mantienen una co-membresía en OB) y del 34% cuando OB actúa como emisor de la relación y HR como receptor (1870 de los 5499 miembros de OB mantienen una co-membresía en HR). Otro ejemplo de recipro-cidad se observa entre BPS (Política y Estrategia de Negocios) e IM (Negocios Internacionales), con niveles de solapamiento que alcan-zan el 45% cuando IM es el emisor de la relación y BPS el receptor, y del 25% cuando se invierten los roles de emisor y receptor.

El análisis que se visualiza en el Gráfico 2 presenta una aproxi-mación razonable a la composición y estructuración de la comu-nidad científica internacional en el campo del Management y los Estudios Organizacionales.

Gráfico 2: Estructuración de la Comunidad Científica de la AoM

Nota. Dimensión de los nodos en función de la cantidad de miembros en la División. Fortaleza del vínculo en función del nivel de solapamiento. Dirección de la relación en función de si es receptor o emisor de las afiliaciones simultáneas


Esta visualización de las relaciones de co-membresía e interacción entre las distintas divisiones y/o grupos de interés de la AoM, se com-plementa con un cálculo analítico de los niveles de centralidad de las divisiones (Freeman, 1979; Wasserman & Faust, 1994), que se presenta en la Cuadro 2. Este análisis permite identificar aquellas divisiones que en función de la cantidad e intensidad de sus vínculos de solapamiento con otras divisiones resultan más centrales o más prestigiosas dentro de la estructura social de la comunidad científica del management y los estudios sobre la organización.

Cuadro 2: Niveles de Centralidad en la Estructuración dela Comunidad Científica de la AoM

Nota. Centralidad basada en “Freeman Degree” y “Normalized Degree” (para mayor información ver Freeman, 1979).


En función de estos resultados podemos decir que la estructu-ración natural de la disciplina del Management y los Estudios Orga-nizacionales se ajusta en primer lugar conforme al nivel de análisis. De esta forma, OB (a nivel micro), OMT (a nivel meso), y BPS (a nivel macro) reflejan las divisiones más importantes no sólo en relación a su tamaño relativo, sino también en cuanto al nivel de centralidad, medido en base a la cantidad e intensidad de los víncu-los de solapamiento resultantes de los patrones de co-membresías entre las divisiones. OB aparece como la división más importante en la estructura social de la AoM con 5499 miembros y vínculos significativos de diversa intensidad con otras 15 divisiones o grupos de interés. Estas relaciones se concentran alrededor de una marcada dominancia micro-organizacional con foco en el estudio del com-portamiento de los individuos y grupos en las organizaciones. En el otro extremo del espectro, BPS es la segunda división en grado de importancia dentro de la AoM con 5094 miembros y lazos sig-nificativos de distinta intensidad con otras 10 divisiones de la AoM. Estas relaciones se concentran en temas de marcada dominancia macro con foco en el estudio de la relación entre las organizaciones y sus entornos. OMT aparece como nexo entre los niveles micro y macro dentro del campo del management y los estudios sobre la or-ganización. Con 3863 miembros y vínculos significativos de distinta intensidad con otras 11 divisiones de la AoM, OMT adquiere una importancia singular como broker de intermediación conectando los dominios del conocimiento micro y macro que de otra forma permanecían inconexos.

Más allá del rol de estos actores centrales, existen otros agrupa-mientos (sub-grupos o cliques de divisiones) y roles que merecen especial atención y que pueden ayudarnos a entender y estructurar el campo del management y los estudios sobre la organización. Ha-cia la izquierda de la Gráfico 2, encontramos un agrupamiento muy cohesivo y denso en interacciones internas sobre temas sustantivos y metodológicos asociados a recursos humanos. Este agrupamiento está conformado por CAR, GDO, HR, OB, y RM, caracterizándose por la fortaleza de sus vínculos de interacción y su escasa relación


con el resto de las divisiones de la AoM (las que se materializan sólo a través de OB). Otro agrupamiento de menor importancia en tamaño e intensidad de los vínculos, es el que comprende a MED, MSR, ODC y OB, que se orienta principalmente a temas de forma-ción y desarrollo de individuos y grupos en las organizaciones.

En el espectro más macro, aparecen dos subgrupos, aunque no tan claramente definidos, que vinculan, por un lado, a ENT, TIM, OM y BPS en temas estratégicos de entrepreneurship, innovación y negocios y, por el otro, a ONE, SIM y BPS en temas relacionados con el entorno de las organizaciones. Ambos agrupamientos inte-ractúan también en forma consistente con OMT, enfatizando sus implicancias como broker de nivel meso-organizacional.

Por último, existen otras divisiones que juegan roles más espe-cíficos dentro de este esquema. Así, por ejemplo, MC, MOC, CMS, MH, y OCIS actúan como paraguas multi-nivel, uniendo aspectos de nivel micro, meso y macro, en forma independiente de sus sesgos temáticos (específicamente, MOC evidencia un mayor sesgo hacia lo micro, CMS hacia lo meso, MH hacia lo macro). OCIS, por su lado, aparece como una división con cierto predominio micro (tal como lo evidencia su vínculo con OB) aunque logra canalizar sus implicancias de nivel macro a través de su fuerte vínculo con TIM, apalancado en intereses compartidos sobre temas de tecnologías de la información y la comunicación. De la misma manera, MC, con implicancias a multi-nivel, canaliza sus efectos micro en forma di-recta a través de un vínculo débil con OB e indirecta a través de un vínculo fuerte con ODC, en temas claves de consultoría como la intervención y el desarrollo organizacional. Finalmente, existen cuatro divisiones que sólo manifiestan vínculos específicos con un único nivel de análisis: CM con el nivel micro, HCM y PN con el nivel meso, y finalmente IM con el nivel macro-organizacional.

ConclusionesEste trabajo utiliza una perspectiva de redes sociales para ofrecer

una mirada singular sobre la composición y estructuración de la co-munidad científica internacional en la disciplina del Management y


los Estudios Organizacionales. Consideramos que entender la com-posición y los patrones de interacción que dominan el andamiaje de la comunidad científica internacional resulta importante para alcan-zar los consensos que posibiliten un mayor avance del conocimiento dentro de una disciplina que, en nuestro país, ha permanecido histó-ricamente relegada. Por sus características particulares, la AoM nos ofrece un ámbito más que propicio para este análisis pues se trata de una asociación profesional que resulta representativa de la evolución científica en el campo durante los últimos 50 años. Comprender la composición de la AoM y sus patrones de interacción puede resultar esencial, por ejemplo, para articular los esfuerzos locales en materia de investigación y formación de recursos humanos en forma más consistente e integrada con los esfuerzos realizados a nivel interna-cional en pos del avance de la disciplina. Por un lado, esto permitirá lograr nuevos diseños académicos y/o productos de investigación con mayor potencial de impacto internacional, aumentando los ni-veles de participación de investigadores locales en el espectro global y evitando que nuestra disciplina evolucione en forma desconectada de la comunidad científica internacional. Por el otro, esto contribui-rá también a debatir y lograr mayores consensos en cuanto a méto-dos, secuencias, contenidos y estructuración de los programas de investigación, que posibilitarán un avance más consistente y rápido del conocimiento en la disciplina.

Este trabajo se limita a examinar, desde una perspectiva sin-gular, aspectos que hacen a la composición y estructuración de la comunidad científica internacional en el campo del management y los estudios sobre la organización. Futuras investigaciones podrán extender este análisis para abordar los aspectos sustantivos y meto-dológicos, programas de estudio o preguntas de investigación que generan un interés particular y que requieren ciertos consensos bási-cos, tanto en la comunidad científica local como en la internacional. También se podrá replicar el análisis realizado sobre la AoM, como mejor aproximación posible a la comunidad científica internacional, a otras sociedades o asociaciones dedicadas a generar y diseminar conocimientos sobre management y organizaciones, tales como


EGOS (European Group for Organizational Studies), SIOP (So-ciety for Industrial and Organizational Psychology), o las propias filiales regionales de la AoM (ejemplo, la IberoAmerican Academy of Management) que pueden expresar variantes de alcance temático y/o geográfico.

Estos esfuerzos permiten avanzar en la búsqueda de los consen-sos necesarios para disparar procesos acumulativos de producción del conocimiento y para generar espirales positivos de desarrollo científico de la disciplina a nivel local. Si no se logran establecer algunos consensos mínimos respecto a métodos, secuencias, conte-nidos y estructuración de la investigación, el Management y los Es-tudios Organizacionales corren peligro de ser absorbidas por otras disciplinas con mayor nivel de desarrollo del paradigma o de perma-necer relegadas dentro del sistema científico nacional.

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Recibido: 15 de marzo de 2009Aceptado: 9 de julio de 2009


Redes, capital social y desarrollo comunitario. Una aproximación teórico-metodológica

Pablo Forni, Luciana Castronuovo & Mariana Nardone

(Universidad del Salvador, Argentina/CONICET)

Resumen:Este trabajo se propone integrar dos desarrollos teóricos recien-tes y de creciente importancia: el análisis de redes inter-organiza-cionales y las formulaciones del capital social. Históricamente, las principales corrientes del análisis organizacional han enfatizado aspectos internos de las organizaciones tales como sus meca-nismos de coordinación y control. Más recientemente, aspectos externos como las redes sociales y en particular las redes inter-organizacionales reciben creciente atención en distintos procesos, como la formulación de políticas o el desarrollo comunitario. Asi-mismo, el concepto de capital social y sus variadas aplicaciones otorgan un papel central a las organizaciones y las diferentes re-des sociales que se generan a partir de éstas. Ambas perspectivas tienen en común un énfasis en los aspectos relacionales de las organizaciones y sus miembros. Nos proponemos realizar una revisión de desarrollos conceptuales y metodológicos, así como de investigaciones empíricas sobre orga-nizaciones en red y su papel en la generación de capital social.

Palabras clave: desarrollo comunitario, capital social, redes inte-rorganizacionales.

Abstract:This paper aims to integrate two recent theoretical developments of growing importance: the analysis of inter organizational net-works and social capital formulations. Historically, the main cur-rents of organizational analysis have emphasized internal aspects of the organizations, such as its mechanisms of coordination and control. More recently, external aspects such as social networks,


and particularly, inter organizational networks have received more attention in different processes, like policies formulations or com-munity development. Likewise, social capital and its different ap-plications confer organizations and the different social networks that emerge from them a main role in the analysis. Both perspec-tives have in common an emphasis in relational aspects of the organizations and its members. We propose to undertake a revision of methodological and con-ceptual developments and also of empirical research about net-works organizations and its role in social capital generation.

Keywords: community development, inter-organizational net-works, social capital, public policy

Introducción“¿Es nuestra culpa si las redes son a la vez reales como la na-turaleza, narradas como el discurso, colectivas como la sociedad? (Latour, 2007: 22)

Las redes y el capital social son términos ampliamente utilizados en las ciencias sociales. Recientemente las formulaciones teóricas so-bre ambos conceptos han resultado en un renovado interés por parte de cientistas sociales, funcionarios, organismos y agencias preocupa-das por la superación de situaciones de pobreza y exclusión social.

Las redes de organizaciones sociales constituyen un fenómeno original y a la vez prometedor de los últimos años en nuestro país así como en otras sociedades. Aquellas representan nuevas ma-neras de intercambiar información, articular esfuerzos solidarios y facilitar procesos de aprendizaje entre diferentes organizacio-nes y actores sociales. En este trabajo nos proponemos brindar elementos conceptuales para una adecuada comprensión de este fenómeno organizacional. Las organizaciones red constituyen una expresión novedosa completamente diferente de las organizacio-nes tradicionales. Durante las últimas décadas se ha producido un incremento de este tipo de organizaciones en diferentes ámbitos (sociales, académicos, etc.).


Diversas conceptualizaciones sobre el capital social se han puesto en boga en las ciencias sociales en años recientes, habién-dose vuelto un componente fundamental en las formulaciones de organismos multilaterales. Este concepto consiste brevemente en un recurso que surge de las relaciones sociales, gracias a las cuales los actores se aseguran los beneficios en virtud de la pertenencia a redes u otras estructuras sociales. Sin embargo, la rigurosidad de su conceptualización y aplicación no siempre ha sido suficiente. A continuación nos proponemos realizar una revisión de desarrollos conceptuales y metodológicos, así como de investigaciones empí-ricas sobre organizaciones en red y su papel en la generación de capital social.

Antecedentes del trabajoLas temáticas que se abordan en el presente trabajo se han veni-

do desarrollando dentro del Instituto de Investigación en Ciencias Sociales de la Universidad del Salvador (IDICSO) en el área de or-ganizaciones no gubernamentales y políticas públicas. Durante los últimos años se han realizado diversas investigaciones en torno a cuestiones ligadas tanto a la medición del capital social, como la generación del mismo a través de diferentes organizaciones. A con-tinuación, se señalan algunas de éstas investigaciones.

En el trabajo “Capital Social y organizaciones comunitarias, La experiencia de Cuartel V”, se diseñó y aplicó una encuesta con el propósito de medir el capital social en diferentes barrios ubicados en el partido de Moreno. En el trabajo se realiza una comparación entre dos barrios de Cuartel V que poseían características sociodemográ-ficas similares, pero diferían en el número de organizaciones que existían al interior de cada barrio. Entre los principales hallazgos de la investigación se encuentra el haber detectado distintas formas de capital social al interior del barrio según se trate de familias u orga-nizaciones. El trabajo representa asimismo un importante avance en tanto la operacionalización del concepto de capital social, utilizando un instrumento novedoso para su medición en el ámbito local.

De la misma manera, el trabajo “Los grupos solidarios de micro-


crédito y la generación de capital social. Estudio de caso en Cuartel V, Partido de Moreno, Gran Buenos Aires”, tuvo como objetivo in-dagar acerca del papel que cumplen en la formación de capital social los diferentes actores organizacionales involucrados en un proyecto de microcrédito, procurando asimismo distinguir entre diferentes tipos de capital social (bonding, bridging y linking social capital). La investigación concluye señalando que el capital social es previo a la aplicación del Proyecto Programa de Mejoramiento Habitacional a cargo de la Fundación Pro Vivienda Social.

Otro de los trabajos realizados que se desarrollaron en la misma línea de investigación, “¿Cómo generar capital social en contextos de exclusión?: Experiencias de organizaciones comunitarias y sus redes sociales” analiza diferentes tipos de articulaciones de organi-zaciones que han sido experiencias exitosas en contextos de exclu-sión. Se describen diferentes casos, entre los que se encuentra una cooperativa de cartoneros (Cooperativa El Ceibo, Palermo, Ciudad de Buenos Aires); un proyecto de microcréditos para feriantes bo-livianos en La Salada (Lomas de Zamora, Gran Buenos Aires) y la experiencia de una fracción del movimiento de trabajadores des-ocupados (MTD) de la Matanza, Provincia de Buenos Aires, con el proyecto CEFOCC (Centro para la Educación y Formación de Cultura Comunitaria), en el seno del cuál se generan dos proyectos principales: un jardín y un taller de costura. Una primera conclu-sión de estas investigaciones es que es “necesaria la existencia de capital social previo entre los integrantes de la comunidad, para que la articulación con otros actores más distantes sea viable” (Forni, Nardone, 2007, p.161).

Por último, se puede mencionar la investigación “Las redes inter organizacionales y el Desarrollo de las ONGs de Base. Estudios de caso en el Gran Buenos Aires durante la década del ’90”, donde se estudian las redes inter organizacionales y sus implicancias en el desarrollo de las Organizaciones No Gubernamentales de base. En esta investigación se observan la importancia de la formación de organización red en diferentes dimensiones. En primer lugar, la organización red facilita la rápida transmisión de información con


la que cuentan los miembros, aportando también al aprendizaje de la organización, pues el intercambio fluido de información favorece la “síntesis” de este conocimiento produciendo nueva información. Otras de las consecuencias que posee la organización red es el “de-sarrollo progresivo de tendencias isomórficas entre las organizacio-nes de base” (Forni, 2002), consecuencia, a su vez, de la facilidades que brinda la organización red en tanto transmisión de información y procesos de aprendizaje. Se señala como el efecto más importante de la formación de redes organizaciones el aporte que realizan a la “legitimación de las organizaciones no gubernamentales de base” (Forni, 2002), al otorgarles una mayor visibilidad política y fortale-cerlas en su accionar con actores estatales.

En el transcurso de los últimos años, se han analizado en nuestro país diferentes casos que remiten a la formación de nuevas formas de organización de la comunidad vinculadas a la formación de re-des y organizaciones comunitarias, señalando procesos que abarcan la creación de nuevas formas organizativas dentro de los sectores populares.

Los sucesos del 19 y 20 de diciembre de 2001, momento en que se desata una crisis político institucional de gran importancia en la Argentina, dieron lugar a la explosión de vastas expresiones en la vida política y social. Algunas de las experiencias más estudiadas fueron el movimiento piquetero y las asambleas barriales.

Merklen (2008) explica que hay distintos factores que influye-ron en la evolución de estas formas organizativas. La crisis puso en evidencia nuevas necesidades que “no hallarían solución, a corto plazo, en el empleo. Las nuevas organizaciones encontraron en este sentido una vía para mantenerse políticamente activas y socialmente alimentadas en su nueva relación con el Estado” (p. 68). “…Las organizaciones barriales se constituyeron así en una de las bases principales de la participación popular en la creación de una nueva demanda social ya no asociada al mundo del trabajo ni organizada por los sindicatos” (p. 51).

Todos los trabajos citados anteriormente remiten desde distin-tos enfoques al estudio de organizaciones de base comunitaria se-


ñalando procesos que apuntan a formas de relación y organización en los sectores populares, generándose de esta manera formas “no-vedosas de integración y afiliación” (Svampa: 2005), apuntando así a la conformación de un nuevo entramado urbano con formas de integración particulares.

Redes interorganizacionalesDesde sus orígenes en las formulaciones weberianas sobre el

tipo ideal de burocracia, el análisis organizacional enfatizó aspectos internos de la organización tales como la composición de sus miem-bros, la estructura y los mecanismos de coordinación y control. A partir de los años setenta se prestó una creciente atención al medio ambiente o entorno organizacional y en particular a las relaciones inter-organizacionales.

La teoría de la dependencia de recursos (resource dependency theory) parte de la proposición consistente en que las organizacio-nes no son capaces de generar internamente los recursos o funcio-nes requeridas para su mantenimiento y por lo tanto deben iniciar transacciones y relaciones con elementos en su medio ambiente que puedan proveerle los recursos y servicios que necesita. De allí en más, concibe a las organizaciones como activas y capaces de cam-biar y responder con eficacia a su medio ambiente. Los líderes de las organizaciones deben por lo tanto desarrollar estrategias que resul-ten en la adquisición de recursos y la supervivencia de la organiza-ción, así como la estabilización de las relaciones con elementos en su medio ambiente (Aldrich y Pfeffer, 1976).

En el caso de las organizaciones de la sociedad civil y espe-cialmente las organizaciones comunitarias o de base esto se vuelve particularmente crucial. En contextos de pobreza y exclusión con amplias brechas sociales a su alrededor, los líderes de iniciativas co-munitarias deben desarrollar estrategias que les permitan a sus orga-nizaciones obtener los recursos y habilidades indispensables para su supervivencia y desarrollo que están ausentes en su medio ambiente inmediato; de ahí la importancia de la conformación de redes intra comunitarias.


La capacidad de tener en cuenta las relaciones, focalizarse en ellas y pensar siempre de modo relacional es propia de todas las perspectivas de redes (Najmanovich, 2006). El análisis de redes so-ciales trata con datos relacionales que consisten en vínculos espe-cíficos existentes entre un par de elementos (Wasserman y Faust, 1994, en Molina, 2001). Este tipo de estudio permite examinar las organizaciones sociales como redes, observar el mundo como cons-tituido por ellas y tener una mirada sobre la realidad en términos de relaciones.

Si en primer término entendemos que la red consiste en “…una serie específica de enlaces entre un número definido de personas, con la propiedad adicional de que las características de estos enlaces como un todo pueden ser utilizadas para interpretar el comportamiento social de las personas involucradas…” (Mitchell en Mulford, 1984, pp. 136), esta noción abre la posibilidad de considerar las múltiples relaciones que se establecen. Es a través de la red como pueden po-tenciarse los recursos de sus integrantes Asimismo, el concepto de capital social y sus variadas aplicaciones otorgan un papel central a las organizaciones y las diferentes redes sociales que se generan a partir de éstas. Ambas perspectivas tienen en común un énfasis en los aspec-tos relacionales de las organizaciones y sus miembros.

Nos proponemos realizar una revisión de desarrollos concep-tuales y metodológicos, así como de investigaciones empíricas sobre organizaciones en red y su papel en la generación de capital social. para generar alternativas en la resolución de problemas.

Si bien cabe aclarar que la pertenencia a -o la intervención en- redes no es necesariamente favorable para todos los integrantes por igual, la mayoría de los enfoques de redes la consideran positiva. Aquí también se considera la contribución de la red al fomento de la cooperación y de la acción colectiva mutuamente beneficiosa (Uphoff, 2003).

Redes y organizacionesLa red social es la forma en que se expresa la vida social (Speck,

1977). Por lo tanto los lazos o vínculos entre las personas y/u orga-


nizaciones son preexistentes a nuestro análisis sobre redes. La red social es dinámica, con capacidad de expansión y puede cambiar su configuración, lo que da lugar a distintos modos de abordaje. Ampliamos entonces la definición de red, para incluir a distintos actores sociales: “… una serie de nodos (personas, organizaciones) conectados por un conjunto de relaciones sociales (amistad, trans-ferencia de fondos) de un tipo específico” (Laumann, Galaskiewicz y Marsden, en Mulford, 1984, pp. 136).

Si estamos de acuerdo que toda interrelación dotada de cier-ta estabilidad o regularidad toma carácter organizacional (Dabas y Nuñez, 2006), puede derivarse de ello que las organizaciones ge-neralmente crean una estructura para facilitar la coordinación de actividades. En términos generales, una organización red es aquella en la que un número de sujetos mantiene relaciones de intercambio entre sí en forma reiterada y duradera -a diferencia del mercado- y, simultáneamente, carece de una autoridad legítima -a diferencia de una burocracia- encargada de mediar y resolver los conflictos que puedan surgir durante el intercambio (Podolny y Page, 1998).

Es característico de esta forma organizacional la presencia de una orientación valorativa entre las partes (“buena voluntad”) dife-rente del auto-interés propio del mercado y de la disciplina burocrá-tica. Al no existir contratos, como en los mercados, o una legalidad, como en las burocracias, los miembros de una organización red confían en que ningún otro integrante actuará de modo oportunista, utilizando los canales de intercambio establecidos para fines propios en detrimento de los demás (Powell, 1994; Perrow, 1993; Podolny y Page, 1998). Las organizaciones red difieren en su composición, duración en el tiempo, contenido de sus intercambios y nivel de formalización. En términos ideales, en una red se dan relaciones de reciprocidad, estando conformada la red por un sistema de relacio-nes donde se da una cooperación mutua y constante.

Las ventajas que posee la red en tanto forma organizativa re-visten especial interés para aquellas organizaciones de la sociedad civil, en tanto la conformación de una red les permitiría adquirir mayor legitimidad y lograr sobrevivir en un medio determinado. Es


importante observar, sin embargo, los arreglos institucionales que se generan a fines de conformar la red para observar empíricamente la conformación de los lazos horizontales que se generan dentro de ella. Las definiciones de red enunciadas anteriormente se refieren a tipos ideales. En los casos empíricos deben analizarse las confi-guraciones particulares que adquieren las relaciones entre actores concretos.

Capital social El concepto de capital social y sus variadas aplicaciones otorgan

un papel central a las organizaciones y a las diferentes redes sociales que se generan a partir de ellas.

En años recientes se ha generado un importante debate aca-démico respecto a su definición y a las dimensiones e indicadores adecuados para su análisis empírico. Paralelamente, se ha vuelto un componente importante de las formulaciones de los organismos multilaterales y las agencias de cooperación. El término ha sido fre-cuentemente utilizado para explicar carencias sociales provocadas por su ausencia. También se lo ha tomado como un pilar en las bases de riqueza de los países (Banco Mundial, 1997). Incluso pasó a formar parte del discurso de dirigentes políticos y funcionarios, al referirse a los problemas de las sociedades latinoamericanas y sus posibles soluciones, ya que el concepto aparece como especialmente apto para la elaboración de políticas orientadas a la inclusión (Forni, Siles y Barreiro, 2004). Si bien la utilidad práctica del capital social para la política pública forma parte del debate actual, hay evidencia de que ésta puede contribuir a la creación o fomento de capital so-cial, realizando un potencial sinérgico entre organizaciones privadas y gobierno.

Puede decirse que el capital social “…implica la cesión volunta-ria de parte del control que los individuos o grupos tienen sobre los recursos, como una decisión racional (“rational choice”) realizada en la expectativa de que el retorno de esta inversión superará su costo” (Durston, 2000, p.15).

Antes de continuar y siguiendo los lineamientos de Durston


(2000), es propicio hacer una diferenciación entre capital social indi-vidual, grupal, comunitario y externo. El primero se define por los intercambios diádicos con contenido de confianza y reciprocidad; es propiedad de quien puede beneficiarse de ello. El segundo es una forma de capital social especial de tamaño intermedio entre el capital social individual y el comunitario. Este último, a su vez, está presente en estructuras sociales mayores y se expresa en institucio-nes complejas, con contenido de cooperación y gestión, y si bien no es propiedad de nadie en particular, contribuye al beneficio del gru-po: “…el capital social individual es un precursor del capital social comunitario y éste es uno de los recursos que sirve para la acumula-ción de aquél” (2000:25). En términos de Durston, puede definirse al capital social comunitario como aquel que “consta de las normas y estructuras que conforman las instituciones de cooperación gru-pal. Reside, no en las relaciones interpersonales diádicas, sino en sistemas complejos, en sus estructuras normativas gestionadoras y sancionadas” (2000, pp. 25).Finalmente, el capital social externo ar-ticula la comunidad con la sociedad en general y con el Estado.

Acerca de las primeras formulaciones del concepto de capital social, la preocupación por las fuentes de la solidaridad social puede rastrearse hasta los mismos orígenes de las ciencias sociales. Ya a fi-nes del siglo XIX Emile Durkheim señalaba la importancia de las re-laciones sociales en la cooperación social como fuente fundamental de solidaridad social en las sociedades modernas. Un cuerpo social “saludable” era aquel en el que los individuos mantenían múltiples y variadas relaciones entre sí y compartían simultáneamente valores y sentimientos comunes hacia la sociedad como un todo (Forni, Siles y Barreiro, 2004).

Recientemente, el concepto de capital social ha generado un importante debate académico. Entre los autores que se enmarcan dentro de estas controversias conceptuales podemos nombrar a Bourdieu, Coleman, Putnam, Burt y Granovetter.

Una de las primeras definiciones sistemáticas y contemporáneas de capital social que puede hallarse es la que realiza Pierre Bourdieu, que lo define como “…el agregado de los recursos reales o poten-


ciales que se vinculan con la posesión de una red duradera de rela-ciones más o menos institucionalizadas de conocimiento o recono-cimiento mutuo” (Bourdieu, 1985, pp. 248, citado en Portes, 1999) Puede decirse que los dos elementos que para Bourdieu componen el capital social son: la relación social que permite a los individuos reclamar acceso a los recursos poseídos por sus asociados y el mon-to y calidad de esos recursos.

Por su parte, para James Coleman el capital social constituye un recurso cuya particularidad radica en ser algo inherente a la estruc-tura de las relaciones sociales. El autor define el capital social como “…una diversidad de entidades con dos elementos en común: todas consisten en algún aspecto de estructuras sociales y facilitan cierta acción de los actores (ya se trate de personas o actores corporativos) dentro de la estructura” (Coleman, 1990, pp. 302). Es decir, se trata de un recurso que ayuda a lograr objetivos personales y que en caso de ausencia de este capital no podrían alcanzarse. Si bien no descarta el interés personal en este tipo de relaciones, Coleman enfatiza en el grado de cercanía (closure) de las relaciones entre los individuos que facilitará la acción colectiva, donde los beneficiarios del capital social serán todos aquellos que formen parte de esa estructura social.

Coleman (1990) entiende que la existencia de redes densas es una condición necesaria para la emergencia del capital social, en tan-to el aumento de escala en las relaciones sociales estables pasa de un contrato diádico entre dos individuos a redes ego–centradas, de las cuales pueden emerger instituciones comunitarias de capital social (Durston, 2000).

Mientras Coleman pone el énfasis en la densidad de las redes como condición para el surgimiento del capital social, otro autor, Mark Granovetter, hacia 1974 expresó una idea diferente a través del concepto de “fortaleza de los lazos débiles” para referirse por ello a la capacidad de las influencias indirectas exteriores al círculo inmediato de la familia y los amigos más cercanos para servir como un sistema informal de referencia de empleos. Esto puede obser-varse en un extracto de su análisis que consiste en que “…aquellos con quienes estamos débilmente vinculados son más propensos a


moverse en círculos distintos al propio y, por tanto, tendrán acceso a una información diferente a la que nosotros recibimos” (Grano-vetter, 1973).

Ronald Burt va a nutrirse de esta fuente de inspiración para des-tacar casi veinte años más tarde una concepción semejante según la cual, en su opinión, es la relativa ausencia de lazos (que da en llamar “huecos” o “brechas estructurales”) lo que facilita la movilidad in-dividual. Esto es así en tanto que, como explica el autor, las redes densas tienden a transmitir información redundante, mientras que los vínculos más débiles pueden ser fuente de nuevos conocimien-tos y recursos (Portes, 1999).

Para Robert Putnam, el capital social consiste en “…rasgos de organizaciones sociales, como redes, normas y confianza, que facili-tan la acción y la cooperación en beneficio mutuo” (Putnam, 1993, pp. 35). El capital social pasó a ser una característica de comunida-des más grandes como ciudades o países, tal como surge de la frase: “Trabajar juntos es más fácil en una comunidad que es beneficiada por un stock sustancial de capital social” (Putnam, 1993, pp. 35-36). Cuando el autor analiza el término se focaliza en un nivel macro y a la hora de analizar las comunidades (sus niveles de desarrollo eco-nómico y democrático) se centra en dimensiones tales como la con-fianza, la reciprocidad, las redes sociales y el compromiso cívico.

Una de las principales críticas al concepto de capital social, en especial a la manera cómo es trabajado por Putnam, es el carácter tautológico de los análisis que igualan la presencia de capital social en una determinada comunidad con el desarrollo social de la misma, confundiéndose así el concepto con su consecuencia. A fines de evitar planteos simplistas que señalen relaciones causales unidirec-cionales al momento de analizar el capital social en una comunidad, es necesario detectar no sólo si éste se haya presente o no sino, asi-mismo, determinar si fue esta u otras variables lo que ha favorecido su desarrollo, debiéndose observar también cómo se generó en ella el capital social.

Los autores señalados presentan diferencias. Una de las más importantes es que para algunos de ellos las personas se apropian


individualmente de este recurso -Bourdieu y Granovetter- mientras que, para otros -Coleman y Putnam- es el grupo, la estructura o las comunidades en su conjunto quienes disfrutan de los resultados de la inversión en capital social (Forni, Siles y Barreiro, 2004).

Redes y capital socialSi bien los enfoques teóricos respecto del capital social resultan

muy disímiles, de toda la literatura se desprende que el capital social es un recurso que se genera y acumula en las redes sociales.

La característica intrínseca del capital social es su incorporación en las relaciones entre las personas u organizaciones o, más preci-samente, “las relaciones objetivas entre posiciones institucionales u organizacionales” (Bourdieu y Coleman, 1991, en Baranger, 2000). La posibilidad del surgimiento del capital social está sujeta al tipo de redes sociales que conformen las estructuras en cuestión: “…no todos los integrantes de una sociedad están en condiciones de capi-talizar sus recursos sociales. En otras palabras, no todas las relacio-nes sociales constituyen capital social…” (Baranger, 2000, pp. 56). Aquellas relaciones sociales que se basan en relaciones de confianza, cooperación y reciprocidad basadas en normas y valores comunes son aquellas que generan capital social.

Presentamos dos argumentos que si bien retoman la importan-cia de los factores de la conformación de redes sociales, difieren a la hora de su definición. El primero es el de James Coleman, deno-minado como el argumento de “la cercanía de las redes sociales”, y el segundo argumento es el de “las conexiones puente”, elaborado por Ronald Burt.

De acuerdo con el primer argumento, a medida que el grado de interdependencia entre los individuos aumenta (a raíz del estableci-miento de relaciones de obligaciones y expectativas recíprocas) la densidad de las redes se incrementa generando altos niveles de co-hesión intra-grupo, condición sine qua non para la creación de capi-tal social. Esto es así porque sólo a partir la existencia de relaciones lo suficientemente estrechas es posible el surgimiento de un sistema


de normas y sanciones que influya positivamente en el desarrollo y la continuidad de relaciones basadas en la confianza y reciprocidad.

Ronald Burt responde y se opone a esta argumentación con su teoría de los “agujeros estructurales” [structural holes] y “las co-nexiones puente.” Desecha la importancia de la densidad de las re-des y se enfoca en la calidad de las mismas, midiéndose ésta en fun-ción de la posibilidad de acceso a información referente a entornos lejanos e inaccesibles al individuo por sí solo. Burt concuerda con Coleman, y por ende con Putnam, en que los individuos mejor co-nectados son quienes disfrutan de mayores beneficios. El desacuer-do aparece a la hora de definir qué significa estar “mejor conectado” (Burt, 2000).

Burt observa que la estructura social de mercado se compone de diferentes grupos de individuos que mantienen relaciones más o menos estrechas entre sí, separándose por lo que denomina “agu-jeros estructurales”. Su existencia implica que los individuos perte-necientes a cada grupo se focalizan en sus propias actividades sin tener en cuenta a los individuos que se encuentran por fuera. Sin embargo, son aquellos individuos cuyas relaciones logran superar o atravesar dichos agujeros quienes cuentan con una ventaja compe-titiva respecto del resto. Desde esta perspectiva, un individuo que establece relaciones superando los agujeros estructurales cuenta con un grado mayor de capital social, en tanto sus redes de relaciones le otorgan un más amplio y fácil acceso y un mayor control sobre la in-formación, la que le otorga mayores posibilidades de acción. Puede decirse entonces que para Burt, la construcción de capital social no parte del establecimiento de vínculos estrechos, sino de la capacidad de los actores para establecer diferentes relaciones fuera de su grupo de pertenencia. (Forni, Siles & Barreiro, 2004).

La importancia de las relaciones que se establecen con grupos que se encuentran más alejados, superando los denominados ante-riormente “agujeros estructurales” cobra especial interés en aquellos grupos socialmente desfavorecidos. Portes (2000) en cierta manera coincide con este argumento, señalando que el bridging social capi-tal sólo sería importante para los grupos que se encuentran en una


situación social desventajosa, aludiendo a que aquellos grupos que poseen una posición más ventajosa en la estructura social no encon-trarían ningún beneficio en vincularse con los más desfavorecidos. Ahora bien, esta crítica debe ser profundizada teniendo en cuenta diferentes cuestiones. En términos de estrategias de supervivencia, seguramente aquellos que se benefician con el bridging social capital serían solamente los sectores más perjudicados. Sin embargo, si se piensa en términos más globales, puede pensarse en la importancia del bridging social capital en relación a una sociedad más democrá-tica donde los diferentes grupos sociales se relacionan unos con otros. Aquí se plantea, entonces, que las relaciones, normas e insti-tuciones de confianza, reciprocidad y cooperación son recursos que pueden contribuir al desarrollo productivo y al fortalecimiento de la democracia” (Durston, 2000, pp. 12). Por otra parte, puede seña-larse que aquello que se “gana” en estas relaciones no es solamente “material”, sino que los más favorecidos se ven recompensados de otra forma, ganando legitimidad a través de acciones vinculadas a la responsabilidad social empresaria o la filantropía.

Estos debates son importantes porque permiten observar dife-rentes matices en el estudio de las redes y el capital social. Tal como se mencionó anteriormente, la conformación de redes y capital so-cial se encuentran íntimamente vinculados, por ser el capital social un recurso que se genera en las redes sociales.

Desarrollo comunitarioDesde una perspectiva inter-organizacional, el desarrollo comu-

nitario es fundamentalmente un intento deliberado y sostenido por fortalecer un patrón de relaciones horizontales entre las organizacio-nes y grupos en el seno de una comunidad (Warren, 1978, en Mul-ford, 1984) así como con agentes externos. En efecto, las relaciones que las organizaciones comunitarias desarrollan, tienden en términos generales a seguir un patrón vertical típicamente de tipo clientelístico con agentes externos y de mayor horizontalidad con otras organiza-ciones y grupos intracomunitarios.

Las organizaciones de base o comunitarias se han expandido


notablemente durante las dos últimas décadas tanto en número como en rango y relevancia de sus actividades, particularmente en ámbitos de exclusión social y pobreza. Las mismas interactúan entre sí y con otros agentes gubernamentales (variados programas socia-les, agencias gubernamentales y gobiernos locales) y no guberna-mentales (ONGs de promoción y desarrollo, fundaciones donantes, iglesias, etc.), constituyendo redes e incrementando el capital social de sus comunidades.

Las organizaciones mencionadas remiten a un territorio en el cuál se organizan ligadas a una determinada comunidad. El interés por la comunidad surge ya desde la sociología clásica. Distintos au-tores clásicos de la sociología (Weber, Tönnies, etc.) estudiaron la comunidad a fines principalmente de diferenciarla de la sociedad y poder caracterizar acabadamente a esta última en contraposición a la primera. La comunidad era caracterizada principalmente como aquella forma en donde primaban los lazos primarios, un sentimien-to de pertenencia extendido y una cierta “organicidad”. Sin em-bargo, debe considerarse a la comunidad y a la sociedad no como formas de organización social antagónicas sino como tipos ideales, pudiendo coexistir dentro de la “sociedad” distintas comunidades. Actualmente, como señala De Marinis (2005), las comunidades pre-sentan diferencias con aquellas estudiadas por los sociólogos clási-cos. Estas nuevas comunidades se caracterizan por la “efectividad”, estando la pertenencia a una determinada comunidad fundada en una motivación personal adoptada de forma voluntaria, ya sea como una acción “proactiva o reactiva” ante un contexto determinado. Por otra parte, las nuevas comunidades poseen una “temporalidad” propia, basándose la permanencia en una determinada comunidad en el mantenimiento de las motivaciones que lo hicieran pertene-cer a ella. El autor señala también como características inherentes a estas formas organizacionales, la pluralidad y una formación que remite a “un archipiélago sin todo”.

El sentido de comunidad remite a una localidad determinada y a la pertenencia a un grupo relacional determinado. Las nuevas for-mas de organización se han desarrollado principalmente en el barrio,


por ser éste el que “...aporta generalmente una buena cantidad de soportes a las familias y se constituye así en campo de construcción de una solidaridad cuya base es territorial” (Merklen, 2005, p. 136).

La consolidación de las organizaciones no gubernamentales (ONGs)1 dedicadas a una variedad de temáticas (salud, educación, vivienda, derechos humanos, medio ambiente, etc.) adquieren pri-mordial importancia en la comunidad, especialmente en aquellas comprometidas con problemáticas relacionadas con el aumento de la pobreza y la exclusión social. Dentro de este conjunto, las ONGs de base u organizaciones comunitarias son muy numerosas y repre-sentan la voluntad de los excluidos por superar la situación de pobre-za en las que se hallan inmersas, a partir de la auto-organización.

Por lo general, las organizaciones comunitarias presentan un nú-cleo reducido de miembros organizadores, una estructura interna simple, un ámbito de acción eminentemente local y una orientación hacia problemas concretos de la comunidad. Dependen, en buena medida, de recursos externos para su funcionamiento, que obtienen primariamente de fuentes estatales. Asimismo, también se benefi-cian de programas de capacitación, obras de infraestructura, micro-proyectos productivos y otras iniciativas de agencias gubernamenta-les, instituciones como la Iglesia Católica, ONGs de Desarrollo y/o Fundaciones.

Dentro de las múltiples posibilidades de satisfacción de las ne-cesidades cotidianas, las ONGs asentadas en la comunidad consti-tuyen un elemento fundamental en la conformación de ámbitos de participación y organización; son asimismo espacios de cooperación e intercambio.

Pareciera que ante la vulnerabilidad de muchas de las organi-zaciones de la sociedad civil (nivel organizacional débil, escasos re-

1 Consideramos como ONGs a “…las asociaciones sin fines de lucro legalmente constitui-das que brindan servicios, movilizan intereses, alientan la autonomía y actúan como pro-pulsoras para mejorar las condiciones de vida y las oportunidades de los ciudadanos (Reilly, 1995). Las ONGs de base o comunitarias, a su vez, son aquellas cuyos miembros son bene-ficiarios o bien integran la comunidad en la que éstos se encuentran” (Forni, 2001).


cursos, entorno altamente hostil, complejo e inestable), la interrela-ción con otras organizaciones mediante la constitución de alianzas horizontales, conformando redes, es una manera fundamental para su supervivencia. El concepto de red inter-organizacional surge en respuesta a una realidad que exige a las organizaciones buscar al-ternativas novedosas para la eficacia y eficiencia en la obtención de recursos y su administración.

En términos de García Delgado: “La red es una matriz de inte-racción distinta a la sindical; es territorial, es un medio de articula-ción y coordinación más que de organización dentro de lo mismo (se trata de compartir experiencias, de realizar intercambios, generar nexos propios, autoestima), cada unidad funciona con dirección pro-pia y trabaja conjuntamente para propósitos específicos…” (1994, p. 23).

La red de organizaciones es un conjunto de organizaciones so-ciales con objetivos definidos para un trabajo común, con el fin de lograr mayor impacto en sus comunidades sin duplicidad de esfuer-zos. Es una forma de desarrollo sin perder la propia historia de la organización.

La red surge de necesidades mutuamente complementarias, puntos de acuerdo o áreas de interés conjuntas. Las organizaciones desarrollan redes a fin de enfrentar meta-problemas que no pueden ser siquiera apreciados adecuadamente desde cada organización en forma aislada (Chisholm, 1996). El hecho de estrechar lazos es una de las acciones con mayores beneficios para las organizaciones par-ticipantes, en tanto que de su cooperación se potencia el desenvolvi-miento organizacional y sus actividades logran mayor efectividad.

Las redes son de especial importancia en las prácticas que apun-tan al desarrollo local como prácticas asociadas entre el estado y la so-ciedad. Se podría pensar, asimismo, que aquellas comunidades donde existe un número importantes de diferentes asociaciones y redes se encuentran en una posición más ventajosa para enfrentar situaciones sociales dificultosas que aquellas que no poseen organizaciones en su interior (Moser 1996; Narayan, 1995).

A modo de ejemplo, la red El Encuentro hoy agrupa a 21 or-


ganizaciones distribuidas en los partidos de José C. Paz, S. Miguel y Moreno (Área Metropolitana de Buenos Aires). Fue creada durante la crisis económica de 1989, cuando siete ONGs de base involucra-das en actividades de guardería comenzaron a establecer contactos entre sí para enfrentar los problemas en conjunto y poder asistir a los niños de los hogares de la comunidad. Así se constituyó un equipo de coordinación con un representante de cada ONG. De su alianza lograron obtener más recursos que los que hubieran podi-do obtener individualmente, sortear los obstáculos de la burocracia estatal, lograr subsidios y asesoramiento para la construcción de las nuevas instalaciones, capacitación para su personal, un sentido de identidad común y un espacio propio de debate de sus cuestiones (Forni, 2001). En la actualidad esta red de guarderías, comedores y centros de apoyo escolar continúa su actividad con cerca de 4.000 niños y adolescentes del conurbano bonaerense.

Los beneficios de la pertenencia a redes pueden enumerarse como sigue:

Aumento significativo de los recursos para las ONGs inte-•grantes.Rápida transmisión de información sobre programas socia-•les, normas gubernamentales y fuentes de financiación.Mayor aprendizaje (elaboración de propias estrategias políti-•cas y de gestión comunitaria).Beneficios en el desarrollo, la legitimación, la supervivencia •y la consolidación de las ONGs. Adopción de procedimientos y estrategias comunes por par-•te de las organizaciones miembros (frente al Estado y a la sociedad en general).

De acuerdo con Trist, las redes inter-organizacionales de carác-ter comunitario tienen tres funciones básicas. La primera es asegurar una orientación común, mantener los valores y el funcionamiento de la red. La segunda, consiste en construir una lectura compartida de un futuro deseable, atendiendo a nuevas tendencias y cuestiones que inevitablemente surgen en el tiempo. La tercera, es apoyar a las


organizaciones miembro a través de la experiencia acumulada en el funcionamiento, mantenimiento y dirección de la red (Trist, 1983).

En una investigación llevada a cabo en Cuartel V (Moreno)2 ob-servamos que las organizaciones de base del área establecían relacio-nes de diversas intensidades con diferentes tipos de actores sociales. Principalmente, estas organizaciones se conectaban entre sí con el objetivo de ayudarse mutuamente y establecer entre ellas relacio-nes recíprocas de solidaridad, conformando redes. Muchas veces también lograban vincularse con organizaciones de otros barrios cercanos. Sucedió asimismo que algunas de ellas consiguieron esta-blecer vínculos con organizaciones lejanas a su entorno, con recur-sos y posibilidades de acción muy diferentes de los propios. Algunas de las organizaciones de Cuartel V han establecido fuertes vínculos con fundaciones, organismos estatales o grandes empresas, pudien-do acceder a informaciones referentes a lo que sucedía en entornos lejanos al propio, incrementando así sus propias posibilidades de acción (Forni, Siles y Barreiro, 2004).

Empoderamiento (advocacy, policy networks)En el largo plazo, el aporte más importante de las redes inter-

organizacionales ha sido la legitimación de sus propuestas. Políticos y funcionarios se están refiriendo a las redes y a su importancia para las políticas sociales y la sociedad civil. En efecto, el término red ha sido crecientemente utilizado en diversos programas y políticas sociales.

“El empoderamiento en el contexto de una estrategia social es un proceso selectivo consciente e intencionado que tiene como ob-jetivo la igualación de oportunidades entre los actores sociales. El criterio central es de transformación de sectores sociales excluidos en actores y de nivelación hacia arriba de actores débiles (…) Es la antítesis del paternalismo, la esencia de la autogestión, que constru-

2 Pablo Forni y Valeria Coniglio “Organizaciones Comunitarias de base y redes sociales en barrios pobres del Gran Buenos Aires, Argentina. Hacia una metodología para anali-zar el Capital Social”. IDICSO-Social Capital Initiative, MSU, 2003.


ye sobre las fuerzas existentes de una persona o grupo social sus capacidades para “potenciarlas”, es decir, de aumentar esas fuerzas pre-existentes” (Durston, 2000, p. 34).

Típicamente, la necesidad de gestionar ante algún programa gu-bernamental ha precipitado la decisión de formalizar la existencia de las redes. A través de éstas suele ser más factible negociar con los funcionarios estatales y desarrollar un accionar autónomo. Su formación permite a las organizaciones convertirse en interlocuto-res de líderes políticos y de diferentes instituciones, así como ser reconocidas como ejecutoras centrales de numerosos programas sociales.

Ejemplo de ello es el conjunto de ONGs que se convirtieron en agentes que conformaron la arena política en el “Programa de Mejoramiento Habitacional e Infraestructura Básica” (“Programa 17”). El Foro Nacional HABITAT II “Construyamos para la vida” (Buenos Aires, 1997), fue concebido para llevar adelante en el país el debate e intercambio y continuar el proceso de acercamiento entre el estado y la sociedad civil en el área del hábitat. Tuvo como punto de arranque la iniciativa de dos redes de ONGs (“Red Encuentro de Entidades No Gubernamentales para el Desarrollo” y “Red de Intercambio Hábitat”) y de la Subsecretaría de Vivienda –Secretaría de Desarrollo Social-. De aquí surgió que entre los principales ob-jetivos quedara asentado: “…potenciar las relaciones entre actores gubernamentales y no gubernamentales para la instrumentación de los acuerdos y compromisos establecidos por el Programa HABI-TAT” (Foro Nacional Habitat II, 1997). Uno de los mayores logros del Foro fue la creación de una Mesa de Enlace permanente entre Estado, ONGs y organizaciones comunitarias a los fines de forjar mecanismos de participación transparentes y democráticos para las organizaciones que trabajan en hábitat y vivienda.

Por lo general, cuando las organizaciones de la sociedad civil (OSC) participan en una política pública lo hacen en el marco del diseño y formulación de proyectos vinculados al programa, ofre-cen al Estado experiencia concreta, discuten, monitorean y articulan


proyectos. Sin embargo, aún resta que se inscriban en el diseño del programa en sí (Bombal, Garay y Potenza, 2003; Giorgetti, 2001).

Igualmente cabe agregar que existen programas sociales ten-dientes a fomentar redes, con el fin de articular acciones entre los sectores público y privado, y que este tipo de estrategia es factible cuando se parte de liderazgos locales, regionales o de otro carácter, aumenta la participación de las bases y de las instituciones involucra-das, todo lo cual genera identidad y soluciones visibles y palpables a los problemas planteados (Guidobono, 2002). Sin embargo hay que tener presente que las redes preceden a las intervenciones y, por ende, que es erróneo creer que éstas pueden generarse fácilmente. Debe señalarse que aún cuando existan comunidades que cuentan con redes de capital social individual pero no poseen las institu-ciones y los sistemas de capital social comunitario, difícilmente se contará en ellas con lo segundo sin lo primero.

Lo anteriormente expuesto puede verse reflejado en El Plan “Manos a la Obra” puesto en marcha en 2004 por el Ministerio de Desarrollo Social de la Nación. Este Plan propuso una gestión conjunta e integrada entre la Nación, los gobiernos provinciales y municipales, consolidando los vínculos entre las organizaciones gu-bernamentales y de la sociedad civil. Se colocó a la economía so-cial como un espacio a ser construido desde la generación de redes productivas a nivel local. Dentro de los objetivos generales de Plan se encuentra “fortalecer a organizaciones públicas y privadas, así como a espacios asociativos y redes, a fin de mejorar los procesos de desarrollo local e incrementar el capital social, mejorar su efec-tividad y generar mayores capacidades y opciones para las perso-nas, promoviendo la descentralización con la participación de los actores locales” (MDS: 2007, p. 9). Se entiende por ello como un modelo sustentado en la valorización de los recursos locales, a partir de estrategias de articulación entre instituciones públicas y priva-das. Entre otras orientaciones, valorizar la incidencia de los factores extra-económicos, como ser las redes sociales de los emprendedo-res, parece erigirse como un postulado que intenta superar ciertos lineamientos de las políticas sociales y de empleo pasadas. Más allá


de estos intentos, existen en algunos municipios ciertos grados de desarticulación multiactoral, que debilitan la propuesta inicial del Plan (Merlinsky y Rofman, 2004).

En la evaluación de resultados de medio término que se ha rea-lizado del Plan Manos a la Obra, el análisis de casos cualitativos re-veló que se trata de redes que existían previamente a la implementa-ción del Plan. Tal como se señala en el documento: “la asociatividad es un rasgo notorio de los proyectos, constituyendo una condición de peso para su adecuado desarrollo. Se trata de redes (…) arraiga-das en procesos que cuentan ya con una sedimentación importante” (MDS: 2007, p. 65). De la misma manera, en la evaluación cuanti-tativa, se observa que aquellos proyectos más exitosos (medidos de acuerdo al promedio mensual de dinero que dejan a sus referentes), existían con anterioridad a la implementación del Plan.

La evaluación indica que el Plan tuvo consecuencias positivas en relación al capital social. La aseveración se basa en el testimonio de los referentes de los emprendimientos, quiénes señalaron en su mayoría que tras participar en el proyecto comenzaron a “vincularse con gente nueva”, “aumentaron su participación en actividades co-munitarias”, “mejoraron la relación con los vecinos” y “se enteraron de la organización de organizaciones barriales”. Sin embargo, estas consecuencias positivas pueden estar más vinculadas a un fortaleci-miento del capital social previamente existente que a la generación de capital social a partir del Plan.

Las conclusiones de la evaluación del Plan Manos a la Obra co-inciden con las de trabajos anteriores que señalan la importancia de la existencia de capital social en una determinada comunidad antes de la implementación de un proyecto de desarrollo comunitario.

No hay que perder de vista que al iniciar un trabajo en una co-munidad, la intervención se realiza en un momento determinado dentro de un largo proceso preexistente a aquella, y que la red va a continuar existiendo una vez que se abandona el campo. Por lo tan-to cabría reemplazar el término de intervención para el armado de redes por “estrategias para fortalecer la trama social” (Dabas, 2006),


que incluyan las experiencias vitales de las personas, es decir, donde los actores sociales no sean ignorados.

En síntesis, el desarrollo de redes inter-organizacionales ha he-cho posible la supervivencia de numerosas organizaciones comuni-tarias y facilitado enormemente su consolidación así como la mejora y ampliación de sus actividades. También ha promovido la legitima-ción de este tipo de organización comunitaria frente al estado y a la sociedad en general. Finalmente, cuando se piensan o determinan las políticas sociales en torno a las redes, se debería tomar más en cuenta a la comunidad y a las redes que en ella se forjan. Ello implica comprender la manera en que actúan o funcionan, e incluirlas en todas las fases de su desarrollo, desde su diseño hasta su evaluación. Más allá de las diversas experiencias de la década pasada y principios de ésta, aún queda mucho por hacer en el camino hacia propuestas de las redes que incidan con efectividad en las políticas públicas y logren alcanzar diseños organizacionales, que les permitan actuar mancomunadamente más allá de los límites de cada red particular.

Entre las experiencias señaladas, cabe mencionar las diferencias que existen entre las mismas como consecuencia de la relación que establecen con el Estado. El proceso de conformación de actores sociales dotados de autonomía que sean capaces de actuar en forma conjunta, a través de redes, es una condición necesaria para los pro-yectos de desarrollo comunitario, siendo también pertinente estu-diar las relaciones que se dan entre dichas redes con diversos actores estatales.

Estrategias de análisis. El estudio de las redes socialesEl análisis de redes sociales tiene una larga tradición en las cien-

cias sociales; en la actualidad está crecientemente dominado por los modelos matemáticos y el uso de paquetes de software específicos. Comúnmente se utilizan gráficos para representar redes en forma esquemática, pero las matrices son utilizadas con mayor frecuencia para describir redes complejas. “La complejidad del concepto de comunidad (…) hace que el análisis de redes sociales sea una herra-


mienta, y por extensión un enfoque especialmente prometedor en este ámbito” (Maya Jariego: 2004, p.5.).

Otra metodología consiste en asumir una perspectiva interaccio-nista centrándose en los actores, sus estrategias e interacciones antes que en las propiedades de la estructura de la red. Dicha perspectiva va de la mano de una estrategia metodológica cualitativa en la que las entrevistas y el relevamiento de fuentes secundarias son fundamen-tales (Celis y Forni, 2008).

Si se sostiene que la vitalidad asociativa de las comunidades cons-tituye una de las más importantes fuentes de capital social (Putnam) y si pretendemos analizar los tipos e intensidad de las relaciones que mantienen las organizaciones entre sí y de este modo poder de-terminar si generan entre ellas capital social, debemos focalizarnos principalmente en:

un primer mapeo de las organizaciones existentes en el territo-1.rio en cuestión;dilucidar aquellas características internas de las organizaciones 2.y de las redes (tales como sus orígenes y trayectoria, objetivos, tipos de miembros y beneficiarios, actividades, recursos, estruc-tura organizativa y efectos sobre el barrio) que pueden promo-ver e incrementar la construcción de capital social dentro de la comunidad;los tipos de relaciones que pueden darse a nivel inter-organiza-3.cional (formas de cooperación entre las organizaciones, sus pro-pósitos, la frecuencia de la relación, los intercambios, el grado de compromiso y los conflictos existentes).Siguiendo a Mulford (1984), en el análisis de redes sociales es

importante tener en cuenta sus propiedades.

I. Estructura de la redTamaño• : número de organizaciones en la red.Densidad• : proporción de organizaciones en la comunidad que son miembros de la red.Conectividad• : el grado en que las organizaciones están relacio-nadas entre sí.


Heterogeneidad• : la diversidad de actividades llevadas adelante por las organizaciones.

II. Agrupamientos o sub-redes dentro de las redesAgrupamiento• : el número de agrupamientos de organizacio-nes al interior de la red que están inter-conectadas.Superposición• : el grado en el cual los agrupamientos se super-ponen entre sí.Apertura• : la proporción de conexiones a organizaciones ex-ternas al agrupamientoConectividad• : la medida en que las organizaciones en un gru-po están conectadas entre sí.

III. Organizaciones individuales en las redesOrganizaciones claves• : organizaciones con mayor número de relaciones en la red.Organizaciones de enlace• : aquellas que conectan dos o más agru-pamientos pero que no son miembros de ninguno.Organizaciones puente• : aquellas que son miembros de más de un agrupamiento.

Si entendemos que un recurso fundamental y de vital im-portancia que se genera en las redes es el capital social, es necesario exponer brevemente la metodología para medirlo.

Las comunidades se conforman a partir de entretejidos com-plejos de redes de relaciones sociales en los que están involucrados diversos actores. Las formas informales de sociabilidad se vuelven cruciales para el sostenimiento del nivel del capital social en una comunidad. Las organizaciones dentro de un mismo territorio es-tablecen relaciones de diversas intensidades con diferentes tipos de actores sociales. De este modo, a partir de la intensidad de sus conexiones generan y se vuelven portadoras de distintos tipos de capital social.

Consideramos importante estudiar no sólo el funcionamiento y origen de las redes, sino también los efectos concretos que este tipo de organización alcanza al interior de la comunidad en la que


se encuentra inserta, en particular sobre el desarrollo comunitario, procurando considerar las particularidades que cada una de las re-des presenta y la forma en que logra la articulación de diferentes actores.

Principalmente las organizaciones al conectarse entre sí con el objeto de ayudarse mutuamente y establecer relaciones recíprocas de solidaridad, conforman redes a partir de las cuales se genera y acumula capital social de unión. Si logran vincularse con organi-zaciones de otros barrios cercanos y relativamente similares socio-demográficamente, desarrollan capital social de vinculación. En los casos de organizaciones que logran establecer vínculos con funda-ciones, organismos estatales o grandes empresas, logrando atravesar los agujeros estructurales, sus posibilidades de acción se incrementan y logran obtener información referente a lo que sucede en entornos lejanos al propio. Se trata de capital social de puente (Forni, Siles y Barreiro, 2004). Trabajos anteriores (Forni y Nardone, 2007) han se-ñalado que las “redes horizontales densas sostienen la cooperación al interior de la comunidad, pero las redes que logran atravesar los agujeros estructurales alimentan una cooperación más amplia”.

Por lo tanto, al momento de analizar el capital social y las redes inter-organizacionales existentes a nivel comunitario creemos cru-cial indagar acerca de la participación en las organizaciones de la so-ciedad civil, las motivaciones para hacerlo, cómo se conformaron las organizaciones locales, la historia de las redes inter-organizacionales y los vínculos que establecen fuera de la comunidad, entre otras cuestiones. Ello permitirá dar cuenta de la complementariedad entre las relaciones cercanas y las redes que tienden puentes entre diferen-tes tipos de actores sociales.

En el presente trabajo hemos presentado ejemplos de proyectos de desarrollo comunitario que difieren en cuanto a la relación que mantienen con el Estado y en cuanto a la influencia de este último en la gestación y el desarrollo de la red. Es de gran importancia dis-tinguir entre aquellas experiencias en las que el Estado “apela a co-munidades, se dirige a ellas y de algún modo promueve su constitu-ción y su participación en tareas de gobierno y, por el otro, (cuando)


las comunidades se (auto) activan para conformar sus perfiles iden-titarios, recreándolos a través de distintas prácticas y articulando sus demandas con autoridades de diferentes tipos” (De Marinis: 2005).

ConclusiónPlanteamos que el capital social es un recurso que se genera y

acumula en las relaciones entre personas u organizaciones. Las redes sociales, como expresión organizacional de la valorización del capi-tal social, constituyen un aporte fundamental al desarrollo de una comunidad en tanto fomentan la cooperación y fortalecen la acción colectiva mutuamente beneficiosa.

Hemos visto diversas aplicaciones que se han hecho en torno a las redes en nuestro país, poniendo el énfasis en el desarrollo comu-nitario, el empoderamiento y la formulación de políticas.

El capital social puede contribuir a fortalecer los lazos de la so-ciedad civil. A los excluidos les abre la oportunidad de pasar de ser población objetivo para convertirse en actores protagónicos de su destino. Cuando el capital social presente es mayor, aumentan tam-bién las capacidades de empoderamiento.

Asimismo, y teniendo presente que la utilidad práctica del capi-tal social para la política pública forma parte del debate actual, desde el ámbito gubernamental se puede contribuir al fomento del capital social. Este concepto es una expresión fundamental en tanto noción que resalta la necesidad de agregar a las políticas sociales (y a las relaciones sociales en general) valores como la confianza y el com-promiso cívico, a los fines de llevar adelante una estrategia de lucha contra la pobreza y la exclusión que se traduzca en una sociedad más equitativa, participativa y auto-sostenida.

Al analizar el capital social a nivel comunitario en zonas de ex-clusión social se parte de la base que la segmentación y el aislamien-to son rasgos característicos de la pobreza. Bajo estas circunstancias se puede afirmar que cuando las comunidades están aisladas poseen recursos materiales escasos y, en cuanto a sus activos no tangibles, pueden o no tener capital social con lazos fuertes en sus redes. Con-tar con este tipo de capital social es necesario para llevar a cabo


actividades que impliquen confianza en los otros (por ejemplo, para iniciar un emprendimiento económico). A nivel organizacional, la interrelación con otras organizaciones mediante la constitución de alianzas horizontales, conformando redes, es una manera funda-mental de supervivencia.

Si se concluye que el proceso de segmentación lleva implícita la homogeneidad social en los contactos de las personas pobres, como consecuencia de ello estas personas tendrán pocas oportunidades de superar su situación actual. Por eso es tan importante tomar en cuenta los vínculos que estas personas y las organizaciones de la comunidad establecen en su interior y fuera de ella (vínculos ho-rizontales y verticales entre organizaciones y grupos y con agentes externos). En otras palabras, conocer los distintos tipos de capital social que se generan, pues sabemos que la expansión de las redes y el fortalecimiento de los lazos débiles facilitarán y ampliarán su acceso a recursos.

Para que el capital social colabore o fomente la integración so-cial revirtiendo el desequilibrio entre incluidos y excluidos se nece-sita tanto del empoderamiento como de altos niveles de actividad en asociaciones (altos niveles de asociatividad, como proclama Put-nam), una gran red de vínculos transversales entre los individuos, grupos y organizaciones y el acceso a circuitos no excluidos estre-chando lazos por fuera del círculo más inmediato.

Por ende, si una causa de la situación de exclusión es el déficit de capital social de los pobres en tanto escasez de redes ricas en recursos, las políticas sociales deberían tomar en consideración la promoción de los valores que encarna el capital social.

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Recibido: 21 de abril de 2009Aceptado: 18 de junio de 2009

Creencias en un mundo justo, internalidad y obediencia de asalariados y desocupados argentinos: sus relaciones y sus efectos de

cara a las injusticias laborales

Bernard Gangloff (Université de Rouen, Francia) &Luisa Mayoral (Universidad Nacional del Centro, Argentina)

Resumen:Numerosos estudios han expuesto la influencia del status o con-dición frente al empleo y el género sobre el nivel de adhesión a las normas de internalidad, de creencia en un mundo justo, y de obediencia. Estas normas, a menudo difundidas por las instancias dirigentes de los países democráticos, como forma de “des-res-ponsabilizarse” de situaciones económicas recesivas y de perdurar dentro de una relativa paz social, son interiorizadas por el cuerpo social, dando lugar a conductas de aceptación pasiva de las injusti-cias socio-económicas. Por cuanto, la mayor parte de estos traba-jos han sido realizados en Francia, país relativamente “protegido”, se ha decidido replicar buena parte de ellos en una población dife-rente, que vive una crisis económica y social que parece perdurar: la población de obreros y desocupados de la provincia de Buenos Aires, Argentina.

Palabras clave: desocupación, género, justicia social, obediencia, activismo social, obreros.

Abstract:Many studies have exposed the influence of the status or condi-tion towards employment and gender, on the level of acceptance to the procedures of “internality”, belief in a world with justice, and obedience. These norms -often spread by the leader instances of the democratic countries, as a way to “dis-responsabilitation” from the economic recesion and to last inside a relative social peace, are internalized by the social body, leading to a passive ac-



ceptance of the socio-economic injustice. Since most of these works has been developed in France, a relatively “protected” country, it has been decided to develop the analysis in a different population, living an economic and social crisis that seems to last: the population of workers and unemployed from the province of Buenos Aires, Argentina.

Key words: unemployment, gender, social justice, obedience, so-cial activism, workers.

IntroducciónLa vida cotidiana nos conduce a cruzarnos, más o menos reg-

ularmente, con hombres y mujeres en situación de precariedad económica y de exclusión social; puede tratarse de un vecino, un amigo, o de un miembro de nuestra familia. Despidos y dolorosas búsquedas de empleo, necesidad de complementar un salario insufi-ciente con una actividad adicional… es innegable que el neoliberal-ismo económico lleva a un número creciente de hombres y mujeres, y particularmente a los menos formados, a sentirse objetivamente víctimas de injusticias; particularmente, en relación a los beneficios a veces exorbitantes alcanzados por ciertas grandes empresas y a las rentas que se pueden considerar, incluso, indecentes, de sus dirigen-tes (no olvidemos por otra parte que el solo anuncio de planes de recorte masivos a menudo basta con provocar una subida vertigi-nosa de las acciones bursátiles).

Por su parte, las respuestas institucionales a estas situaciones de “crisis” parecen ser esencialmente ideológicas1 y destinadas a con-vencer a las víctimas de que ellas son las responsables de su suerte. El corolario es, evidentemente, que las autoridades se des-respon-sabilizan, resultando inimputables y, por ende, no toman ninguna medida al respecto dejando que las víctimas se hagan cargo de las

1 Dada la duración de dichas crisis, ponemos este término entre comillas, recusando así su connotación, también ideológica, que pretende hacer creer que la situación es efímera y que lo mejor es simplemente sobrellevar con paciencia el mal.


consecuencias. Así, toda percepción de injusticia desaparece y las tentativas para restablecer una justicia que no es puesta en duda no tienen razón de ser.

Al interiorizarse la ideología según la cual “la gente obtiene lo que merece y merece lo que obtiene” (Lerner y Simmons, 1966, p.204) y que “el mundo es justo2”, la víctima es llevada a consider-arse como responsable de su suerte, sea por su comportamiento (es la responsabilidad conductista: Lerner 1965), o por sus característi-cas intrínsecas (cuando es evocada la responsabilidad moral: Lerner, 1965). En otros casos, la víctima podría también minimizar las con-secuencias negativas de la situación (Lerner, 1980) o evocar a la mala suerte, contra la que no se puede hacer nada (cf. los trabajos sobre Locus of Control: Lefcourt, 1966; Rotter, 1966) intentando resolver el malestar por la vía del reequilibrio cognitivo. En cualquier caso, lo importante, para las instituciones es que las víctimas no cuestion-arán el sistema (serán obedientes), pues habrán interiorizado la idea de que ellas son responsables de su suerte (se darán a sí mismas explicaciones “internas”, que remitirán a sus comportamientos o a sus características personales, excluyendo toda causalidad basada en factores externos) y considerarán que no obtienen otra cosa que lo que se merecen (teoría del mundo justo).

Sin embargo, no todos los individuos reaccionan de la misma manera. Algunos adoptan conductas pasivas, otros justifican las situaciones a partir de la negación de la injusticia, otros se resisten a reclamar, etc. En este sentido, se ha observado (Gangloff, 2007a,b,c) que un grupo de desocupados franceses han producido diferentes respuestas a situaciones de injusticia laboral, en función de su gra-do de adhesión a tres normas sociales (la norma de internalidad, la

2 La teoría del “mundo justo” ha sido particularmente estudiada durante los años 60 y 70 (Chaikin y Darley, 1973; Jones y Aronson, 1973; Lerner y Matthews, 1967; etc.)


norma de creencia en un mundo justo y la norma de obediencia3), normas a menudo correlacionadas entre ellas4.

Se sabe asimismo, que las variables sociológicas, como el hecho de tener o no un empleo, o variables biológicas como el género, pueden ejercer una influencia sobre el nivel de adhesión a estas nor-mas. Se ha constatado en este sentido, que las personas desocupa-das son más externas que aquellas que tienen un empleo (Dubois y Trognon, 1989). En lo que hace al género, las cosas son algo más complejas: Rubin y Peplau (1975) citan varios trabajos donde no se observan diferencias entre hombres y mujeres en lo que hace a la creencia en un mundo justo (así Peplau y Tyler 1975, o aún Rubin y Peplau 1973); en cuanto a la variable interno/externo, se observan más respuestas externas en las mujeres (Feather, 1969; Rossenfield y Steplan, 1977); sin embargo, no son resultados sistemáticos (Lee, 1987, muestra por ejemplo que esto depende de si las mujeres han adoptado o no el estereotipo de la mujer “femenina”).

El objetivo de la presente investigación es examinar la posibi-lidad de extender transculturalmente estos resultados, y más preci-samente, replicar algunos de ellos sobre una población de asalaria-dos argentinos -que ha sido duramente castigada por una crisis que

3 La internalidad está generalmente considerada como un rasgo de la personalidad, esto es, ciertas personas tendrían, a causa de su personalidad, tendencia a explicar lo que les pasa de manera más bien interna, mientras que otros evocarían más bien causas externas. Sin embargo, recordemos que los numerosos trabajos, iniciados por Jellison y Green (1981) y continuados por Beauvois (1984) pusieron en evidencia su carácter no ligado a la persona-lidad, sino más bien, normativo. En cuanto a la creencia en un mundo justo, recientemente han sido aportados algunos elementos que también tienden a mostrar su aspecto norma-tivo (Gangloff, 2006). Finalmente, numerosos estudios también pusieron en evidencia la existencia de una norma de obediencia que se puede definir como la valorización social de los individuos que, en sus actitudes, comportamientos y conductas, excluyen toda acusa-ción al entorno social, preservando así la jerarquía de los poderes inherentes a este entorno (cf. para una revisión: Gangloff, 2002). 4 Rubin y Peplau (1975) tienen en cuenta así varios estudios que ponen en evidencia una correlación positiva entre creencia en un mundo justo e internalidad (Rubin y Peplau, 1973; Collins, 1974; Zuckerman y Gerbasi, 1975). Más recientemente, Gangloff, Abdellaoui y Personnaz (2007) han encontrado correlaciones positivas -aunque moduladas por varia-bles intermediarias-, en estas 3 normas.


parece eternizarse- así como integrar los diferentes estudios en un esquema global que incluya las variables género, status o condición frente al empleo, norma de internalidad, creencia en un mundo jus-to, norma de obediencia y reacciones a las injusticias laborales.

ProcedimientoSesenta obreros han respondido a un cuestionario de sesenta

preguntas que permite posicionar a los respondentes en función de su grado de internalidad, su creencia en un mundo justo y su nivel de obediencia. Asimismo, han sido enfrentados a tres situaciones de injusticia laboral.

A partir de allí, hemos: a) calculado el posicionamiento de los sujetos en función de estas variables, para después compararlo con la media teórica (t de Student) y explorar las eventuales correlacio-nes (test de Bravais-Pearson) entre aquellos posicionamientos y, b) analizado las respuestas a los tres escenarios y examinado los even-tuales efectos de estos posicionamientos (t de Student).

La poblaciónNuestra población está constituida por 60 obreros: 30 asalaria-

dos (todos masculinos) y 30 desocupados (15 mujeres y 15 hom-bres). Este último grupo se divide en dos según la duración de su desempleo (inferior a un año o igual o superior a un año). El cuadro 0 ilustra la distribución de los sujetos en función del género y el sta-tus (o condición frente al empleo) y para los desempleados, según la duración de su desempleo (este dato se presenta al solo efecto de ca-racterizar la muestra pues no es considerado en nuestros análisis).


Cuadro 1: Distribución de los sujetos en función del género, status (condición frente al empleo) y duración del desempleo en los desocupados.

Género Duración del desempleoCantidad

de personas

Desocupados Hombres Inferior a 1 año 11

Superior a un año 4

Total 30

Desocupados Mujeres Inferior a 1 año 6


Total 30Desocupados Hombres + Mujeres Inferior a 1 año 17


Total 30

Asalariados (hombres) 30

Total hombres (con y sin empleo) 45

Total de la población 60

Instrumentos de medicióna. El primer cuestionario: las 3 escalas

El primer cuestionario utilizado consta de 60 ítems, 4 de los cua-les son de relleno. Las 56 proposiciones operacionales correspon-den a 3 escalas: una escala de internalidad (de 24 ítems), una escala de creencia en un mundo justo (20 ítems), y una escala de obediencia (12 ítems). Los sujetos deben expresar su acuerdo o desacuerdo a estas proposiciones. Las escalas son presentadas en el anexo 1, con el número de orden de sus ítems en el cuestionario global.

La escala de internalidad: se trata de una escala de LOC aplicada a la vida laboral, validada en un estudio anterior (Gangloff et Souris-se, 1995). Está compuesta por 24 ítems (12 centradas en la vida la-boral y 12 en la búsqueda de empleo), donde una mitad corresponde a una formulación interna (referida en partes iguales, a los esfuerzos y a las capacidades) y la otra a una formulación externa (referida en partes iguales también, a la suerte, al destino o al azar y al prójimo).


Por ejemplo: « El éxito profesional está directamente ligado con las capacidades de los individuos» (ítem numero 1 del cuestionario glo-bal, ítem centrado sobre la vida laboral, en formulación interna, que invoca las capacidades y refiere a un refuerzo positivo). Los sujetos debían responder por acuerdo o desacuerdo a cada uno de los ítems, a partir de allí asignamos el valor 1 a las respuestas de internalidad y el valor 0 a las respuestas de externalidad (en el ejemplo precedente, el acuerdo con la proposición conduciría a atribuir la cifra 1).

La escala de creencia en un mundo justo: se utiliza la escala de Rubin y Peplau (1975), constituida por 20 proposiciones, que hemos traducido y adaptado del contexto francés. Por ejemplo: “Las bue-nas acciones a menudo no son ni vistas ni recompensadas” (ítem 8 del cuestionario global). Los sujetos respondían por acuerdo o desacuerdo a cada uno de los ítems. Asignamos 1 a la creencia en el mundo justo y 0 al caso inverso (en este ejemplo se asignaría un 0 a la respuesta de acuerdo).

La escala de obediencia: es una escala creada y validada en oca-sión de un estudio anterior (Gangloff et Caboux, 2003). Está cons-tituida por 12 ítems que se refieren a la obediencia en la vida laboral. Por ejemplo: « En el trabajo, con mi jefe, raramente intento defen-der mis ideas ». Para cada uno de los ítems, los sujetos debían indicar su acuerdo o desacuerdo. Para su procesamiento, se asignó 1 a la respuesta en el sentido de la obediencia y 0 a la respuesta contraria (en el ejemplo precedente, un acuerdo con la proposición conduci-ría a asignar la cifra 0). b. El segundo cuestionario: los tres escenarios

El segundo cuestionario, que ya había sido utilizado con grupos de desocupados franceses (Gangloff 2007a, 2007b, 2007c), presenta tres casos de injusticia laboral: 2 casos de nepotismo que se tradu-cen en una no contratación (caso 1), y en un despido (caso 3) y 1 caso de despido por falta de obediencia o alineación, por parte de la víctima (caso 2).

Para cada caso, la primera pregunta está destinada a conocer la percepción de justicia o injusticia de la situación. Las siguientes pre-guntas refieren a 8 reacciones posibles que la víctima podría asumir,


debiendo el encuestado responder qué debería hacer en su opinión la víctima de la situación. Se trata de 5 reacciones de pasividad y 3 reacciones de activismo: 1) responsabilidad moral de la victima, 2) responsabilización comportamental de la victima, 3) evocación de un futuro compensador, 4) evocación de un futuro mejor, 5) evoca-ción de un pesimismo histórico, 6) inicio de acciones colectivas lega-les, 7) inicio de acciones individuales legales y, 8) reacción individual por fuera de las normas.

En lo que hace al cómputo de los resultados, se asignó 1 a las respuestas que conducen a la pasividad (o 0 en caso de respuesta negativa) y 0 a la respuesta que conduce al activismo (o 1 en caso de respuesta negativa). Así, para cada reacción, cuanto más se acerca el valor a 0 más fuerte es el activismo y cuanto más se acerca a 3 más fuerte es la pasividad5. Para cada una de las 8 posibles reacciones se tienen entonces 3 casos, con una media de 1,5. Esto significa que para los 24 ítems ensamblados se tiene un rango que oscila entre 0 (activismo máximo) y 24 (pasividad máxima) con una media teórica de 12.

ResultadosA. Efectos de la variables status (o condición frente al empleo)

y género sobre el posicionamiento de los sujetos en internalidad, mundo justo y obediencia/alineación

Las comparaciones respecto de sus medias teóricas (Cuadro 2) exhiben que los sujetos indagados son internos (salvo los hombres desocupados, que se sitúan dentro de la media), creen poco en un mundo justo y son de una obediencia media (salvo las mujeres des-ocupadas que se sitúan sobre el polo de obediencia). Por otro lado, las comparaciones entre grupos (Cuadro 3) nos indican que los hom-bres asalariados son más internos que los hombres desocupados, y

5 Esto significa, por ejemplo, que un acuerdo acerca de la responsabilización comporta-mental de la víctima (ítem de pasividad) llevará un 1 y un acuerdo en iniciar acciones legales llevará un 0. Tales puntuaciones nos permiten obtener un índice global de activismo/pasividad.


que las mujeres desocupadas son más obedientes que los hombres desocupados. Se observan finalmente, tres correlaciones entre in-ternalidad y obediencia (Cuadro 4): una correlación negativa (en los asalariados), y dos correlaciones positivas (entre los desocupados hombres y entre los desocupados hombres y mujeres reunidos).

Cuadro 2: Niveles de las medias obtenidas para los 3 cuestionarios (internalidad, mundo justo y obediencia) según el status (o condición frente al empleo) y géne-

ro, comparadas con sus medias teóricas.

Internalidad Mundo Justo Obediencia

Asalariados (H) (N=30) 16,8**** 6,93**** 6,16

Desocupados H (N=15) 14,06 6**** 5,46

Desocupados F (N=15) 16**** 7,2**** 7,4*

Desocupados H+F (N=30) 15,03**** 6,6**** 6,43

H (asalariados+desocupados) N=45) 15,89**** 6,62**** 5,93

Total (N=60) 15,92**** 6,77**** 6,3

Media teórica de internalidad =12, se extiende de 0 hasta 24; media teórica de mundo justo =10, se extiende de 0 hasta 20; media teórica de obediencia =6, se extiende de 0 hasta 12. Nivel de significatividad: **** = p≤0,001; * = p≤0,05.

Cuadro 3: Diferencias en las tasas obtenidas en los tres cuestionarios (inter-nalidad, creencia en mundo justo y obediencia) en función del status (o condi-

ción frente al empleo) y del género.

Internalidad Mundo Justo Obediencia

Asalariados(H)/Desocupados (H+F) 16,8/15,03 6,9/6,6 6,16/6,43

Asalariados (H)/Desocupados (H) 16,8/14,06* 6,93/6 6,16/5,46

Desocupados H/Desocupados F 14,06/16 6/7,2 5,46/7,4*

Nivel de significatividad : * = p≤0,05.


Cuadro 4: Correlaciones entre las respuestas a los tres cuestionarios (internalidad, creencia en un mundo justo y obediencia) según el status (o

condición frente al empleo) y el género.

Intern./MJ MJ/Obed. Intern./Obed

Asalariados (H) (N=30) 0,156 0,179 -0,38*

Desocupados H (N=15) 0,42 0,47 0,60**

Desocupados F (N=15) -0,25 -0,30 0,14

Desocupados H+F (N=30) 0,17 0,17 0,45**H (Asalariados + desocupados) (N=45) 0,26 0,26 0,06

Total (N=60) 0,16 0,17 0,08

Nivel de significatividad : ** = p≤0,02 ; * = p≤0,05.

Respuestas a los 3 casosPercepción del carácter justo/injusto de los 3 casosEntre los asalariados, sólo 3 sujetos respondieron en al menos

uno de los tres casos que se trata de una situación justa. Entre los desocupados, esto mismo sucede con 2 sujetos. Esto significa que 55 sobre 60 sujetos, es decir, un 92%, consideran injustas las 3 situa-ciones presentadas. A ellos se refieren los análisis a continuación.

B. Efectos de las variables status (o condición frente al empleo) y género sobre las tasas de activismo, de pasividad y de activismo-pasividad, y sobre las reacciones específicas propuestas.

Se observa (Cuadro 5) que, desde un punto de vista general, los sujetos tienen bajo activismo, importante pasividad y un índice de activismo-pasividad que tiende hacia la pasividad. Sin embargo, no se registra ninguna diferencia entre los grupos (Cuadro 6).


Cuadro 5: medias de activismo, pasividad e índice global de activismo-pasi-vidad, según el status (o condición frente al empleo) y el género, y comparación

respecto de sus medias teóricas.

Activismo Pasividad Activismo-Pasividad

Asalariados (H) (N=27) 5,75*** 10,07**** 15,81****

Desocupados (N=28) 5,43** 10,25**** 15,68****

Desocupados (N=14) 5,43 9,43 14,86*

Desocupados F (N=14) 5,43 11,07**** 16,50****

Nota: para el activismo (3 ítems en 3 casos), se obtiene un índice que va de 0 (activismo máximo) a 9 (activismo mínimo), con una media teórica de 4,5. Para la pasividad (5 ítems en 3 casos), se obtiene un índice que va de 0 (pasividad mínima) a 15 (pasividad máxima), con una media teórica de 7,5. Al reunir los 24 ítems, se obtiene un índice global de activismo-pasividad (8 ítems en 3 casos), que va de 0 (activismo máximo) a 24 (pasividad máxima), con una media teórica de 12. Nivel de significatividad: **** = p≤0,001; *** = p≤0,01; ** = p≤0,02; *= p≤0,05.

Cuadro 6: Diferencias en las tasas de activismo, pasividad e índice global de activismo-pasividad, en función del status

(o condición frente al empleo) y del género.

Activismo Pasividad Activismo-Pasividad

Asalariados)/Desocupados (H+F) 5,74/5,43 10,07/10,25 15,81/15,68

Asalariados (H)/Desocupados(H) 5,74/5,43 10,07/9,43 15,82/14,86

Desocupados (H)/Desocupados (F) 5,43/5,43 9,43/11,07 14,86/16,50

En lo que hace a las reacciones y en especial, a las reacciones

de pasividad, se constata (Cuadro 7) que todos los sujetos aceptan la idea de un futuro mejor, que todos (salvo los hombres desocu-pados) aceptan la responsabilidad comportamental y el pesimismo histórico, pero que sólo los asalariados aceptan la responsabilidad moral. Por su parte, los desocupados tomados globalmente, son los únicos en aceptar la idea del futuro compensador. En cuanto a las reacciones de activismo, se observa que las acciones fuera de las normas son rechazadas por todos los sujetos.


Los análisis inter-grupos (Cuadro 8) nos indican que los asala-riados aceptan más la responsabilidad moral que los desocupados, y que las mujeres desocupados aceptan más que sus homólogos mas-culinos, la idea del futuro mejor.

Cuadro 7: Reacciones medias en función del status (o condición frente al empleo) y el género, y comparaciones respecto de sus medias teóricas.

Asalariados (H)

Desocupados (H+F)

Asalariados (H)

Desocupados( F)

Resp. Moral 2,15**** 1,71 1,57 1,86

Resp.Comportamental 2,07**** 1,96*** 1,79 2,14***

Futuro Compensador 1,44 1,96*** 2 1,93

Futuro Mejor 2,19*** 2,46**** 2,07* 2,86****

Pesimismo histórico 2,22**** 2,14**** 2 2,29****

Acción Colectiva 1,67 1,37 1,36 1,36

Acción legal individual 1,56 1,46 1,29 1,64

Acción fuera de las normas 2,52**** 2,61**** 2,79**** 2,43****

Nota: para cada reacción, cuanto más se acerca a 0 más fuerte es la reacción de activismo (o menos fuerte la de pasividad); cuanto más se acerca a 3 más fuerte es la pasividad. La reacción media teó-rica (para cada reacción en los 3 casos) es de 1,5. Nivel de significatividad: **** = p≤0,001; *** = p≤0,01; ** = p≤0,02 ; *= p≤0,05.


Cuadro 8: Diferencias en las reacciones en función del status (o condición frente al empleo) y del género.

Asalariados (H)/ Desocupados( H+F)

Asalariados (H)/ Desocupados H

Desocupados (H)/ Desocupados (F)

Resp. Moral 2,15/1,71* 2,15/1,57*** 1,57/1,86Resp.Comportamental 2,07/1,96 2,07/1,79 2,07/2,14

Futuro Compensador 1,44/1,96 1,44/2 1,44/1,93

Futuro Mejor 2,19/2,46 2,19/2,07 2,19/2,86**

Pesimismo histórico 2,22/2,14 2,22/2 2,22/2,29

Acción Colectiva 1,67/1,37 1,67/1,36 1,67/1,36Acción legal individual 1,56/1,46 1,56/1,29 1,56/1,64

Acción fuera de las normas 2,52/2,61 2,52/2,79 2,52/2,43

Nota: niveles de significatividad: **** = p≤0,001 ; *** = p≤0,01 ; ** = p≤0,02 ; *= p≤0,05.

C. Efectos de las variables internalidad, mundo justo y obedi-encia sobre las tasas de activismo, pasividad y activismo-pasividad, y sobre las reacciones específicas propuestas.

Continuamos excluyendo de nuestro análisis los 5 sujetos que al menos en una ocasión encontraron que la situación planteada en los tres casos es justa. En concordancia, sobre un total de 55 sujetos hemos calculado la mediana de las respuestas correspondientes a las tres escalas.

A continuación analizamos las respuestas de las estrategias de reacción en los tres casos, comparando para los asalariados por un lado y los desocupados por otro, las respuestas de los sujetos sobre la mediana para cada una de las escalas y las respuestas de los sujetos por debajo de la mediana (quedan excluidos los sujetos que están dentro de la mediana). El Cuadro 9 reúne las medianas obtenidas y el número de sujetos que se sitúan por encima y por debajo de estas medianas.


Cuadro 9: M

edianas calculadas sobre los 55 sujetos que han considerado a cada una de las 3 situaciones como injustas y

distribución de los sujetos por encima y por debajo de la m

ediana

(luego, entre paréntesis, los ubicados dentro de la mediana) para estos 55 sujetos.

Sujetos considerados (N=

55)Internalidad

Mundo Justo

Obediencia

Med.

SujetosM

ed.Sujetos

Med.

Sujetos

Asalariados (H

) (N=

27) 17

12sup

/9in

f (6)

712sup/11inf(4)

610sup/12inf (5)

Desocupados (H

+F) (N

=28)

15,514sup/14inf (0)

712sup/11inf(5)

613su

p/

9inf

(6)

Desocupados( H

) (N=

14)14

6 sup/6inf(2)

6,57 sup/7inf(0)

57sup/7inf (0)

Desocupados (F=

(N=

14)16

6 sup/6inf (2)

84sup/6inf(4)

7,57sup/7inf (0)

Nota: Los resultados indicados en esta C

uadro se separan en el caso de los desocupados, en hombres y m

ujeres, sólo a título indicativo (su escaso número no

permite realizar análisis estadísticos pertinentes).


Respecto de los asalariados (Cuadro 10), se observa que cual-quiera sea su posicionamiento en materia de creencia en un mundo justo y obediencia, todos se muestran poco activos, pasivos, con un índice de activismo-pasividad que tiende significativamente hacia la pasividad. En lo que respecta a la internalidad, aunque las dife-rencias no son significativas, se manifiestan en el mismo sentido. Finalmente, en la comparación inter-grupos en asalariados (Cuadro 11), se constata que ninguna de las diferencias es significativa; así y sólo en un plano descriptivo, se observa que los sujetos situados por encima de la mediana (en comparación con los situados por debajo), adoptan de manera sistemática, conductas de bajo nivel de activismo, de fuerte pasividad, con un índice de activismo-pasividad que tiende a la pasividad.

Cuadro 10: Medias de activismo, de pasividad e índice global de actividad-pasividad según el nivel de internalidad, de creencia en un mundo justo y de

obediencia, y comparación con sus medias teóricas.

Asalariados Activismo Pasividad Activismo-Pasividad

Internalidad sup. 5,58 10,67*** 16,25***

Internalidad inf. 5,44 8,44 13,89

Mundo Justo sup. 6,08* 10,83**** 16,92***

Mundo Justo inf. 5,91*** 9,55* 15,45***

Obediencia sup. 6,1*** 10** 16,1***

Obediencia inf. 5,92** 9,83* 15,75*

Nota: para el activismo (3 ítems x 3 casos), se obtiene un índice que va desde 0 (activismo máximo) a 9 (activismo mínimo), con una media teórica de 4,5. Para la pasividad (5 ítems en 3 casos), se ob-tiene un índice que va de 0 (pasividad mínima) a 15 (pasividad máxima), con una media teórica de 7,5. Al reunir los 24 ítems, se obtiene un índice global de activismo-pasividad (8 ítems en 3 casos), que va de 0 (activismo máximo) a 24 (pasividad máxima), con una media teórica de 12. Nivel de significatividad : **** = p≤0,001 ; *** = p≤0,01 ; ** = p≤0,02 ; *= p≤0,05.


Cuadro 11: Diferencias en las tasas de activismo, de pasividad, e índice global de activismo-pasividad en función de los niveles de internalidad, creencia en un

mundo justo y obediencia.

Asalariados Activismo Pasividad Activismo-Pasividad

Int. sup/ Int.inf 5,58/5,44 10,67/8,44 16,25/13,89

MJ sup/ MJ inf 6,08/5,91 10,83/9,55 16,92/15,45Obed. sup/ Obed. inf 6,1/5,92 10/9,83 16,1/15,75

Los resultados obtenidos respecto de los desocupados (Cuadro 12) son similares a los de los asalariados, pero con un número in-ferior de diferencias significativas (los desocupados se sitúan más frecuentemente dentro de la mediana, que los asalariados). En lo que hace a las diferencias inter-grupos (Cuadro 13) se observa que los sujetos más obedientes poseen un índice de activismo-pasividad significativamente mayor que los menos obedientes.

Cuadro 12: Medias de activismo, de pasividad e índice global de actividad-pasividad según el nivel de internalidad, de creencia en un mundo justo y de

obediencia, y comparación con sus medias teóricas.

Desocupados Activismo Pasividad Activismo-Pasividad

Internalidad sup. 5 10,07** 15,07***

Internalidad inf. 5,86*** 10,43*** 16,29****

Mundo Justo sup. 4,58 11,08*** 15,67***

Mundo Justo inf. 5,73* 9,27 15**

Obediencia sup. 6** 11,31**** 17,31****

Obediencia inf. 5 8,33 13,33

Nota: para el activismo (3 ítems x 3 casos), se obtiene un índice que va desde 0 (activismo máximo) a 9 (activismo mínimo), con una media teórica de 4,5. Para la pasividad (5 ítems en 3 casos), se obtiene un índice que va de 0 (pasividad mínima) a 15 (pasividad máxima), con una media teórica de 7,5. Al reunir los 24 ítems, se obtiene un índice global de activismo-pasividad (8 ítems en 3 ca-sos), que va de 0 (activismo máximo) a 24 (pasividad máxima), con una media teórica de 12. Nivel de significatividad: **** = p≤0,001; *** = p≤0,01; ** = p≤0,02 ; *= p≤0,05.


Cuadro 13: Diferencias en las tasas de activismo, de pasividad, e índice global de activismo-pasividad en función de los niveles de internalidad, creencia en un

mundo justo y obediencia.

Desocupados Activismo Pasividad Activismo-Pasividad

Int. sup/ Int.inf 5/5,86 10,07/10,43 15,07/16,29

MJ sup/ MJ inf 4,48/5,73 11,08/9,27 15,67/15Obed. sup/ Obed. Inf 6/5 11,31/8,33 17,31/13,33***

Nivel de significatividad: **** = p≤0,001

Si miramos ahora el efecto del nivel de internalidad sobre las reacciones adoptadas, se observa que todos los asalariados (Cuadro 14), cualquiera sea su grado de internalidad/externalidad, rechazan las acciones individuales por fuera de las normas. Por su parte, los sujetos más internos son los que aprueban las reacciones pasivas (la responsabilidad moral y comportamental, la evocación de un futuro mejor y el pesimismo histórico). Finalmente, existe una sola diferen-cia significativa que surge entre los dos grupos: son los más internos los únicos que aceptan la responsabilidad moral de la víctima.

Respecto de los desocupados (Cuadro 15), se observa que todos rechazan las acciones individuales por fuera de las normas y aceptan la evocación de un futuro mejor y la idea del pesimismo histórico. En este sentido, aunque los dos grupos no se diferencian significa-tivamente, son los menos internos los que aceptan la responsabili-dad moral, mientras que los más internos aceptan la responsabilidad comportamental y la idea del futuro compensador.


Cuadro 14: Reacciones medias según el nivel de internalidad (superior o infe-rior a la mediana) con sus eventuales diferencias significativas en relación a la

media teórica (dos primeras columnas) y eventuales diferencias en función de su nivel de internalidad (tercera columna).

Internalidad de los asalariados

Sujetos sup mediana

Sujetos inf mediana Dif Sup / Inf

Resp. Moral 2,33**** 1,67 *Resp.Comportamental 2,17*** 2 NS

Futuro Compensador 1,42 1,56 NS

Futuro Mejor 3,17** 2,22 NSPesimismo histórico 2,33*** 2 NS

Acción Colectiva 1,92 1 NSAcción legal individual 1,5 1,78 NS

Acción fuera de las normas 2,17*** 2,63*** NS

Nota: para cada reacción, cuanto más se acerca a 0 más fuerte es la misma; cuanto más se acerca a 3 más fuerte es la pasividad. La reacción media teórica (para cada reacción en los 3 casos) es de 1,5. Nivel de significatividad: **** = p≤0,001 ; *** = p≤0,01 ; ** = p≤0,02 ; *= p≤0,05.


Cuadro 15: Reacciones medias según el nivel de internalidad (superior o infe-rior a la mediana) con sus eventuales diferencias significativas en relación a la

media teórica (dos primeras columnas) y eventuales diferencias en función de su nivel de internalidad (tercera columna).

Internalidad de los desocupados

Sujetos sup mediana

Sujetos inf mediana Dif Sup / Inf

Resp. Moral 1,5 1,93* NS

Resp.Comportamental 2* 1,93 NS

Futuro Compensador 2* 1,93 NS

Futuro Mejor 2,5**** 2,43**** NS

Pesimismo histórico 2,07* 2,21*** NS

Acción Colectiva 1,07 1,64 NS

Acción legal individual 1,57 1,79 NSAcción fuera de las normas 2,57**** 2,64**** NS

Nota: para cada reacción, cuanto más se acerca a 0 más fuerte es la misma; cuanto más se acerca a 3 más fuerte es la pasividad. La reacción media teórica (para cada reacción en los 3 casos) es de 1,5. Nivel de significatividad: **** = p≤0,001; *** = p≤0,01; ** = p≤0,02; *= p≤0,05.

Con respecto a la idea de mundo justo, todos los asalariados (Cuadro 16), cualquiera sea su nivel de creencia en este aspecto, re-chazan las acciones fuera de las normas y aceptan la responsabilidad moral, el futuro compensador y el pesimismo histórico. Por otro lado, sólo los sujetos más creyentes en un mundo justo adhieren a la responsabilidad comportamental, responsabilidad que surge como la única forma de reacción que difiere significativamente entre am-bos grupos.

Para los desocupados (Cuadro 17), se observa que, independien-temente del nivel de creencia en un mundo justo, todos rechazan la acción fuera de las normas y aceptan la idea de un futuro mejor y de pesimismo histórico. Por otro lado, y aunque los dos grupos no se diferencian significativamente, se observa que los sujetos más cre-yentes en un mundo justo aceptan la idea del futuro compensador.


Cuadro 16: Reacciones medias según el nivel de creencia en un mundo justo (superior o inferior a la mediana); con referencia a las eventuales diferencias significativas respecto de la media teórica (en las dos primeras columnas) , y

eventuales diferencias en función del nivel de creencia en un mundo justo (en la tercera columna).

Mundo Justo en los asalariados Sujetos sup mediana Sujetos inf mediana Dif Sup /

Inf

Resp. Moral 2,5**** 2* NS

Resp.Comportamental 2,33**** 1,73 **


Futuro Mejor 3,42** 2,36* NS

Pesimismo histórico 2,33*** 2,18*** NS


Acción legal individual 1,58 1,54 NS

Acción fuera de las normas 2,67**** 2,45**** NS

Nota: para cada reacción, cuanto más se acerca a 0 más fuerte es la misma; cuanto más se acerca a 3 más fuerte es la pasividad. La reacción media teórica (para cada reacción en los 3 casos) es de 1,5. Nivel de significatividad: **** = p≤0,001; *** = p≤0,01 ; ** = p≤0,02 ; *= p≤0,05.


Cuadro 17: Reacciones medias según el nivel de creencia en un mundo justo (superior o inferior a la mediana); con referencia a las eventuales diferencias signi-ficativas respecto de la media teórica (en las dos primeras columnas) , y eventuales diferencias en función del nivel de creencia en un mundo justo (en la tercera columna).Mundo Justo en los desocupados Sujetos sup mediana Sujetos inf

mediana Dif Sup / Inf

Resp. Moral 1,92 1,36 NS

Resp.Comportamental 2,08 1,73 NS

Futuro Compensador 2,33*** 1,73 NS

Futuro Mejor 2,58**** 2,27* NS

Pesimismo histórico 2,17* 2,18*** NS



Acción fuera de las normas 2,33*** 2,73**** NS

Nota: para cada reacción, cuanto más se acerca a 0 más fuerte es la misma; cuanto más se acerca a 3 más fuerte es la pasividad. La reacción media teórica (para cada reacción en los 3 casos) es de 1,5. Nivel de significatividad: **** = p≤0,00; *** = p≤0,01; ** = p≤0,02; *= p≤0,05.

Finalmente, en lo que hace a la obediencia, se observa que los asalariados (Cuadro 18), cualquiera sea su nivel de obediencia, re-chazan las acciones por fuera de las normas y aceptan la responsa-bilidad moral. No se registra ninguna diferencia significativa entre los dos grupos. Por otro lado, son sólo los más obedientes los que aprueban la responsabilidad comportamental y que sólo los menos obedientes muestran su fatalismo al evocar el pesimismo histórico.

Respecto de los desocupados (Cuadro 19), se observa que todos los desocupados, independientemente de su nivel de obediencia, re-chazan las acciones por fuera de las normas. Por otro lado, y aunque los dos grupos no se diferencian significativamente, sí lo hacen en relación al pesimismo histórico, que es aceptado únicamente por los más obedientes. Asimismo, ellos son quienes, en el mismo sentido, aceptan la responsabilidad comportamental, el futuro compensador y el futuro mejor.


Cuadro 18: Reacciones medias según el nivel de obediencia (superior o inferior a la mediana) con sus eventuales diferencias significativas en relación a la media teórica (dos primeras columnas) y eventuales diferencias en función de su nivel

de obediencia (tercera columna)

Obediencia de los asalariados

Sujetos sup mediana Sujetos inf mediana Dif Sup

/ Inf

Resp. Moral 2,4*** 2,08* NS

Resp.Comportamental 2,1*** 1,92 NS


Futuro Mejor 2,8 2,58 NS

Pesimismo histórico 2,1 2,25*** NS



Acción fuera de las normas 2,7**** 2,58**** NS

Nota: Para cada ítem, el valor oscila entre 0 y 3. La media teórica es 1,5 para cada uno de los 3 casos. Niveles de significatividad: **** = p≤0,001; *** = p≤0,01; ** = p≤0,02 *= p≤0,05.

Cuadro 19: Reacciones medias según el nivel de obediencia (superior o inferior a la mediana) con sus eventuales diferencias significativas en relación a la media teórica (dos primeras columnas) y eventuales diferencias en función de su nivel

de obediencia (tercera columna)Obediencia de los desocupados

Sujetos sup mediana Sujetos inf mediana Dif Sup

/ InfResp. Moral 1,85 1,56 NS

Resp.Comportamental 2,23*** 1,67 NS

Futuro Compensador 2,08** 1,44 NS

Futuro Mejor 2,69**** 2,11 NS

Pesimismo histórico 2,46**** 1,56 **


Acción legal individual 1,77 1,44 NSAcción fuera de las normas 2,54**** 2,78**** NS

Nota: Para cada ítem, el valor oscila entre 0 y 3. La media teórica es 1,5 para cada uno de los 3 casos. Niveles de significatividad: **** = p≤0,001; *** = p≤0,01; ** = p≤0,02; *= p≤0,05.


Discusión y conclusiónEn lo que hace al efecto de las variables género y status o (con-

dición frente al empleo) sobre los niveles de internalidad, de creen-cia en un mundo justo y obediencia, las comparaciones en relación a sus medias teóricas (Cuadro 2) e inter-grupo (Cuadro 3) indican los asalariados -todos de género masculino- y que los desocupados (hombres y mujeres reunidos, por un lado, y mujeres tomadas ais-ladamente, por el otro) son internos, pero que los hombres desem-pleados se sitúan dentro de la media, diferenciándose así signifi-cativamente de los hombres asalariados. Asimismo, se observa que todos los sujetos creen poco en un mundo justo (más allá de su género o status), y que los hombres (tanto asalariados como des-ocupados) son de una obediencia media, mientras que las mujeres desocupadas se sitúan sobre el polo obediente, lo que las diferencia significativamente de los hombres desocupados6.

Pareciera que los discursos institucionales respecto de la justicia en el medio organizacional funcionan poco sobre la población que hemos interrogado. Se puede ver, sin embargo, que los asalariados y las mujeres desocupadas son internas (se consideran responsables de lo que les pasa) y, que las mujeres desocupadas son más obe-dientes que sus homólogos masculinos (lo cual habla de una mayor clarividencia normativa de la población femenina, que sabe que las preferencias apuntan a las personas obedientes, especialmente cuan-do se trata de mujeres: Mayoral, Gangloff y Romero, 2005).

Hemos observado igualmente aquí (Cuadro 4) una correlación positiva entre internalidad y obediencia para los desocupados, glo-balmente (hombres y mujeres reunidos) y para los hombres des-

6 Notamos que estos resultados difieren en algunos aspectos, de los obtenidos, con las mis-mas escalas, sobre una población de desocupados franceses. Así, en un estudio realizado con 72 hombres y 90 mujeres desocupados (Gangloff, Abdellaoui y Personnaz, 2007), se encontró que tanto los hombres como las mujeres exhibían tasas de internalidad superior a la media teórica, aunque los hombres desocupados se situaban a nivel de la media teórica. Se constató también en este estudio del año 2007 una tasa de obediencia situada a nivel de la media teórica, cualquiera fuera el género de los desocupados, aunque las mujeres desocu-padas se situaban significativamente en el polo obediente.


ocupados (así como una correlación negativa entre internalidad y obediencia, para los hombres asalariados)7.

La casi totalidad de los sujetos (92%) ha considerado que las tres situaciones planteadas son injustas (cf. supra punto 3.2.1). A pesar de ello, de una manera general y sin diferencias significativas en función de su género o status, los sujetos exhiben un índice de activismo-pasividad que tiende significativamente a la pasividad, que es resultante de un débil activismo y, simultáneamente, una fuerte pasividad (Cuadros 5 y 6) que se engarza nuevamente con la eficacia de los discursos institucionales anestésicos8. Entre las reacciones de pasividad (Cuadro 7) se observa que todos aceptan la idea de un futuro mejor, que todos (salvo los hombres desocupados) aceptan la responsabilidad comportamental y el pesimismo histórico, pero que sólo los asalariados aceptan la idea del futuro compensador. En cuanto a las reacciones de activismo (Cuadro 6, también), se observa que las acciones fuera de las normas son rechazadas por todos los sujetos. Finalmente, dos diferencias significativas aparecen en fun-ción del género y status (o condición frente al empleo, Cuadro 8):

7 Las correlaciones positivas entre la internalidad y la obediencia de los desocupados consi-derados globalmente o de los hombres desocupados (pero no de las mujeres desocupadas) corresponden exactamente a las observadas en Francia por Gangloff y otros (2007), pero en este último caso hay otras dos correlaciones positivas que no constatamos en la Argen-tina: entre mundo justo e internalidad para los desocupados hombres y mujeres reunidos y para los hombres desocupados (no así para las mujeres desocupadas), así como entre mun-do justo y obediencia para los desocupados agrupados y para las mujeres desocupadas (no así para los hombres desocupados). Tales diferencias podrían ser explicadas en función de un nivel de internalidad que es aquí superior a la media teórica en las mujeres desocupadas y dentro de la media en los hombres desocupados (que en Francia se mostraron también internos) y por el hecho de que los hombres desocupados se sitúan aquí a nivel de la me-dia teórica de obediencia mientras que las mujeres desocupados superan la media teórica (mientras que en Francia se situaban dentro de la media).8 Digamos solamente aquí que ciertos actos de pillaje y otros comportamientos violentos que tuvieron lugar en la Argentina en los últimos años son muy localizados en tiempo y espacio y hasta cierto punto no han sido reportados por los medios europeos. Ciertos pe-riodistas argentinos explican algunos movimientos como el piquetero, por ejemplo, como movimientos piloteados por partidos políticos deseosos de obtener un lugar en la escena. Este tipo de cuestiones nos llevan a interrogarnos sobre una eventual paradoja entre aquel índice y lo que ocurre en Argentina.


los hombres asalariados aceptan más la responsabilidad moral que los desocupados y las mujeres desocupadas aceptan más la idea de un futuro mejor que sus homólogos masculinos.

Si se observa ahora, en el grupo de asalariados por un lado, y en los desocupados por el otro, la internalidad, la creencia en un mun-do justo y la obediencia tomadas como variables independientes del índice global de activismo-pasividad, se destacan los puntos que a continuación, se detallan.

En ambos grupos (Cuadros 10 y 12, respectivamente), todos los sujetos poseen un índice de activismo-pasividad (en relación a sus medias teóricas) que tiende significativamente a la pasividad, in-dependientemente del posicionamiento respecto de sus creencias en un mundo justo, obediencia, y -sólo descriptivamente- internali-dad9. En cuanto a las comparaciones según los niveles de estos su-jetos en estas tres variables, puede verse que los asalariados (Cuadro 11) que se sitúan por encima de la mediana en cada una de estas tres variables (en comparación a los que se sitúan por debajo), tienen sistemáticamente -a nivel descriptivo- un índice de activismo-pasivi-dad que tiende a la pasividad. Respecto de los desocupados (Cuadro 13), se constata que los sujetos más obedientes poseen un índice de activismo-pasividad que tiende hacia la pasividad, diferenciándose significativamente de los menos obedientes, pero que ninguna di-ferencia significativa se observa entre quienes se sitúan por encima o por debajo de la mediana respecto de las variables mundo justo e internalidad10.

En cuanto a los efectos de las tres variables sobre las reacciones propuestas, se observa que, en lo que hace a las reacciones de acti-vismo, todos los sujetos, tanto asalariados como desocupados, cual-quiera sea su posicionamiento en relación a internalidad, creencia

9 Estos resultados son contrarios a los obtenidos sobre los desocupados franceses, tanto a nivel de obediencia, internalidad y creencia en un mundo justo, como en sus índices globales de activismo-pasividad, que tendían significativamente al activismo (Gangloff 2007a,b,c).10 Respecto de la creencia en un mundo justo, ha sido remarcado, en los desocupados fran-ceses, que los más creyentes son los más contestarios (Gangloff, 2007b).


en un mundo justo y obediencia, se sitúan dentro de una aceptación media de acciones legales individuales y acciones colectivas, pero que rechazan significativamente las acciones fuera de las normas. Las únicas diferencias obtenidas en razón del posicionamiento de los sujetos, se sitúan sobre el plano de las reacciones de pasividad con los siguientes resultados:

- Respecto de la internalidad en los asalariados (Cuadro 14), se observa que sólo los sujetos más internos aprueban cuatro de las cinco reacciones pasivas propuestas (la responsabilidad tanto moral como comportamental, el futuro mejor y el pesimismo histórico) y que existe una sola diferencia significativa en el caso de los dos gru-pos: los sujetos más internos aceptan más la responsabilidad moral -y son además, los únicos en hacerlo. Por su parte, los desocupados (Cuadro 15) en su totalidad, e independientemente de sus niveles de internalidad, aceptan la idea de un futuro mejor y de pesimismo his-tórico. Finalmente, a pesar de que los dos grupos no se diferencian significativamente, se observa que sólo los sujetos menos internos aceptan la responsabilidad moral, mientras que solamente los más internos aceptan la responsabilidad comportamental y la idea de un futuro compensador.

- Respecto de la creencia en un mundo justo, los asalariados (Cuadro 16) muestran todos, e independientemente de su posicio-namiento respecto de esta creencia, una aceptación de la respon-sabilidad moral, futuro mejor y pesimismo histórico. Sin embargo, los más creyentes en un mundo justo son los que aprueban la res-ponsabilidad comportamental (única forma de reacción que difiere significativamente entre ambos grupos de sujetos). En lo que hace a los desocupados (Cuadro 17), todos e independientemente de su nivel de creencia en un mundo justo, aceptan la idea de un futuro mejor y el pesimismo histórico. Finalmente, y a pesar de la ausen-cia de diferencias significativas entre ambos grupo, se observa que solamente los sujetos más creyentes aceptan la idea de un futuro compensador.

- Respecto de la obediencia, los asalariados (Cuadro 17) en su totalidad, y cualquiera sea su posicionamiento frente a esta variable,


aceptan la responsabilidad moral. Si bien no se registra ninguna di-ferencia significativa entre ambos grupos, se observa que sólo los sujetos más obedientes aprueban la responsabilidad comportamen-tal, y que sólo los menos obedientes se manifiestan más fatalistas y evocan el pesimismo histórico. Entre los desocupados (Cuadro 19), solamente los más obedientes aceptan el pesimismo histórico, y son estos mismos quienes son los únicos en avalar tanto la responsa-bilidad comportamental como las ideas de futuro compensador y futuro mejor.

Aunque estos resultados difieren en parte de los obtenidos sobre las poblaciones francesas nos permiten constatar la eficacia, inde-pendientemente de la cultura de los promotores de la globalización, de la difusión institucional de los discursos que enfatizan la respon-sabilidad de los sujetos en cualto al lugar al cual llegan (considerados globalmente, los sujetos son internos) y (a pesar de la pobre creencia en una justicia organizacional) la relativa irracionalidad de toda vo-luntad contestataria del sistema.

Pareciera igualmente que la interiorización de las tres variables normativas es función del status (o condición frente al empleo) y del género. Así, los hombres desocupados son un ejemplo de una internalidad significativamente inferior a la de los asalariados (que se ubican dentro de la lógica de su situación) y que, como ya comenta-mos, se presentan como menos obedientes que las desocupadas.

Constatamos asimismo, que las dos variables invocadas (status -o condición frente al empleo- y género) y las tres variables norma-tivas escogidas para este trabajo, impactan sobre las reacciones a la injusticia; esto es, de cara a las injusticias laborales los individuos reaccionan de manera diferente (algunos adoptan desde estrategias de racionalización hasta de comportamiento pasivo, mientras que otros se muestran más predispuestos a la acción), siendo sus re-acciones distintas en función del status, del género y del grado de interiorización de las normas de internalidad, creencia en un mundo justo y obediencia. Así, por ejemplo, los asalariados aventajan a los desocupados (significativa o sólo descriptivamente) respecto de la responsabilidad moral y comportamental, mientras que las desocu-


padas aceptan la idea de un futuro mejor significativamente más que los desocupados.

Paradójicamente, un resultado nos deja perplejos: el índice de pasividad-activismo que surge en todos los casos, tiende hacia la pasividad. Por tanto, y como hemos señalado (cf. nota 8), podría pensarse que las manifestaciones ocurridas en Argentina pueden ser entendidas como un fenómeno de respuesta a situaciones colectivas mientras que los tres casos que hemos presentado son casos indivi-duales. De lo anterior resulta la necesidad de realizar investigaciones complementarias que apunten al tratamiento de las injusticias co-lectivas.

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Anexo 1: Las tres escalas

La escala de internalidad:

El éxito profesional está directamente ligado a las capacidades de 1.los individuos.La gente cuyas cualidades profesionales no son reconocidas es 3.aquella que no ha reclamado reconocimiento.

En una entrevista de empleo, tener un perfil atractivo para la 6.persona encargada del reclutamiento mejora fuertemente las probabilidades de ser elegido.

Las personas que no consiguen empleo generalmente no lo 7.logran por su personalidad o por su falta de aptitudes.El éxito profesional está ligado a la condescendencia de las 9.personas de las cuales se depende

Hay que tener suerte para ascender en el trabajo11.


La mayoría de la gente que ha triunfado en su carrera debe 14.agradecérselo a su suerteCuando una jornada de trabajo empieza bien termina bien.21.

Cuando la gente no triunfa en su trabajo es por falta de 22.capacidad, porque no trabaja lo suficiente o porque no tiene suficiente perseverancia.

Cuando la gente obtiene buenos resultados en su trabajo se lo 23.debe a su personalidad o a sus competencias.En la mayoría de los casos es el azar o factores incontrolables los 24.que hacen difícil conseguir trabajo.Si alguien está en un día de mala suerte difícilmente lo tomen 28.cuando se presente a un empleo. Así es nuestro destino. En la vida profesional, un hombre capaz y trabajador 36.generalmente alcanza sus objetivos.Si alguien responde un aviso de empleo y lo consigue es porque 38.tuvo la suerte de llegar en el momento justo.Cuando alguien no consigue en la empresa el puesto que desea, es 40.porque carece de las aptitudes necesarias.

La mayoría de las personas que tienen un trabajo interesante, son 45.personas con suerte. Han tenido la suerte de dar con una oferta de empleo interesante.

La dificultad para encontrar empleo se debe en parte a la mala 46.suerte.Los problemas que tiene la gente en su vida profesional 47.provienen generalmente de los errores que cometen.La gente capaz que no progresa en su carrera es porque no sabe 49.aprovechar las oportunidades que se le ofrecen.Cuando la oportunidad se presenta, generalmente se consigue 50.empleo.

Los fracasos en las entrevistas de reclutamiento se deben 52.generalmente a la incompatibilidad de carácter entre el postulante y la persona que lo entrevista.

La gente no consigue trabajo generalmente por motivos 55.puramente fortuitos.

57. Cuando alguien logra lo que quiere en el trabajo es porque hizo lo necesario para conseguirlo. Los desempleados encuentran empleo cuando tienen voluntad 58.suficiente.


La escala de creencia en un mundo justo:

Mucha gente es castigada aunque no haya cometido ninguna falta2.En la mayoría de los negocios y profesiones la gente que hace 5.bien su trabajo es exitosa.Las buenas acciones a menudo no son vistas ni recompensadas.8.Cuando los padres castigan a sus hijos es casi siempre por buenas 12.razones.He constatado que raramente una persona merece la reputación 13.que tiene.Los estudiantes merecen casi siempre el diploma que obtienen.18.

Es raro que un inocente sea enviado a prisión.20.Los conductores prudentes tienen la misma probabilidad de 25.resultar heridos en los accidentes de tránsito que los imprudentes.El crimen paga (es impune).27.Las personas que cuidan su estado físico tienen pocas 29.probabilidades de sufrir un ataque cardíaco.En Argentina es imposible ser juzgado equitativamente en un 31.proceso.A pesar de que los malos políticos puedan estar un tiempo en el 33.poder, la historia muestra que el bien finalmente triunfa.En los deportes profesionales las irregularidades e infracciones 35.nunca son sancionadas por los árbitros.En líneas generales, el mundo es un lugar de justicia.37.La gente que sufre una desgracia es a menudo responsable de que 39.le sucedaEn Argentina, para ser admirado por los hijos, los padres tienden 41.a ceder a sus deseos.

51. En Argentina, es común que una persona culpable sea absuelta por los tribunales. La gente con suerte se la merece53.

Generalmente la gente se merece lo que tiene.54.

Un político con principios difícilmente sea elegido.56.


La escala de obediencia:

4. En el trabajo con mi jefe raramente intento defender mis ideas.

15. Aunque las condiciones de trabajo no sean buenas, no me parece bien plantear esos problemas.

16. Si se trata de mi jefe, no me parece inaceptable que adopte un tono autoritario.Me parece razonable que mi jefe verifique que respeto las reglas 17.en cualquier momento.

19. Estimo que mi jefe es el mejor ubicado para sabe lo que es bueno para la empresa.Si quiero ascender, lo lógico es que respete las decisiones de mis 26.superiores.

32. Generalmente evito hacer observaciones a mi jefe, aunque a veces lo merezca

34. Cuando los directivos comunican sus decisiones no es común que las discuta abiertamente.

42. Me parece lógico que la opinión de mi jefe sea siempre más importante que la mía.

43. Me parece normal que mi jefe no deba explicarme sus decisiones, aún aquellas que me involucran personalmente.

48. Me parece normal acatar las órdenes de mis superiores.

Me parece necesario solicitar siempre la aprobación de mi jefe 59.antes de tomar una decisión.


Anexo 2: los 3 casosA continuación, las 8 reacciones propuestas de cara a las reacciones laborales y su número de ítem en cada uno de los tres casos:

Caso1 Caso2 Caso3Responsalización moral de la víctima 3 3 3

Responsalización comportamental de la víctima

4 4 4

Futuro compensador 2 9 9

Futuro mejor 9 6 7

Pesimismo histórico 7 5 2

Acción colectiva 8 8 8

Acciones legal individual 5 2 5

Acción fuera de las normas 6 7 6

Caso 1Ricardo busca un empleo desde hace más de un año. La mayoría de los CV

que ha enviado esperan aún respuesta y los que han tenido respuesta reciben siempre la misma: “después de haber examinado su solicitud debemos informarle que lamentamos no poder darle una respuesta favorable. Sin embargo, estamos convencidos de que Ud. encontrará rápidamente un empleo que responde a sus competencias”

En poco tiempo, Ricardo dejará de percibir el seguro de desempleo. Ricardo tomó varios cursos de técnicas de búsqueda de empleo, llama o se presenta a todas la direcciones que se le indican, pero es siempre lo mismo: tiene poca expe-riencia o demasiada, tiene poca formación o demasiada, ...ya no sabe qué hacer, está cada vez más descorazonado.

Lo que colmó el vaso fueron las últimas entrevistas para un puesto que le interesaba mucho. Primero, con un reclutador, después con el jefe del servicio donde estaba el puesto, después con alguien más....cada vez tuvo la impresión de que todo había estado bien. De no haber sido así no lo habrían convocado a tan-tas entrevistas....y de golpe, cuando creía que todo iba bien, le dijeron que no sería contratado. O más exactamente, alguien le sugirió que él era el mejor candidato pero que el puesto estaba reservado desde el principio para el hijo o sobrino de alguien, y que el proceso había sido una farsa.

Ricardo quedó abatido, sin ganas de seguir adelante. No era la primera vez que se presentaba para un puesto que en realidad no estaba disponible. Si la cosa es así, para qué buscar empleo.


Coloque una cruz en la respuesta que mejor refleje su opinión. Responda lo más honestamente posible.

1. Esta negativa a emplear a Ricardo, a Ud. le parece: Totalmente Justo Justo Injusto Totalmente Injusto

2. La próxima oferta de empleo será la adecuada. Completamente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo

3. En tanto que Ricardo era el más competente, no ha sido empleado no por-que el puesto estuviera reservado, sino tal vez a causa de su personalidad.

Completamente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo

4. Tal vez Ricardo no ha adoptado los comportamientos adecuados duran-te la entrevista, de otra manera, siendo él el más competente hubiera sido empleado.


5. Tratándose de una oferta de empleo manipulada, Ricardo debería haber iniciado acciones judiciales.


6. Ricardo debería haber hecho un escándalo y amenazar con contar todo si no se lo empleaba.


7. Ricardo no podía hacer nada: los reclutadores siempre tienen la última palabra.



8. Ricardo debería haber hecho enseguida un reclamo al sindicatopara que apele o intervenga.


9. De todas maneras, en una empresa como ésa, Ricardo no habría estado bien, es mejor que no haya sido empleado. Encontrará un empleo mejor en otra parte.


10. Otras observaciones

Caso 2 Francisco está despedido y busca un nuevo trabajo. Ahora tiene una entrevista con su consejero. He aquí su relato: “He trabajado en esta agencia regional durante varios años, he tomado voluntariamente y aceptado muchas responsabilidades y he probado que soy capaz de hacer un buen trabajo. Nunca me hicieron reproches, por el contrario. Mis problemas comenzaron con la llegada de un nuevo jefe a la agencia. Yo no acepto que se me exija cualquier cosa: cuando un proyecto me parece malo o cuando un procedimiento me parece ineficaz, no dudo en decirlo. Si me comprometo con mi trabajo no es para que cualquiera, aunque sea mi jefe, tome decisiones idiotas que anulen el resultado del esfuerzo que hago. Encima me enteré después que el nuevo jefe de la agencia había con-seguido el puesto porque tenía buenos contactos en la Dirección General Central, no por sus competencias. Fue así como yo tuve cada vez más conflictos con ese jefe, hasta que un buen día me convocó para una entrevista previa al despido. Reconoció que yo hacía un buen trabajo, pero me dijo no podía aceptar que continuara cues-tionando sus decisiones. Intenté defenderme, sin éxito. Pocos días después recibí el telegrama de despido.

Coloque una cruz en la respuesta que mejor refleje su opinión. Responda lo más honestamente posible. 1. El despido de Francisco a Ud. le parece:

Totalmente Justo Justo Injusto Totalmente Injusto


2. Francisco tendría que haber iniciado acciones judiciales. Completamente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo

3. Aunque Francisco sea competente (ciertamente no es una mala persona), cuando uno protesta hay que hacerlo con más diplomacia.


4. Puede entenderse que Francisco se sienta mal después de haber sido des-pedido. Pero una vez decidido su despido, él no podía hacer más nada. Los empleadores son siempre los más fuertes.


5. A pesar de sus competencias, Francisco tendría que haber dejado de pro-testar. Si sigue así, sólo encontrará más problemas.


6. No hay mal que por bien no venga. Francisco encontrará un mejor empleo en otro lugar.


7. E el marco de la entrevista, Francisco tendría que haber amenazado a su jefe, por ejemplo, con contar a la Dirección General todos los errores de ges-tión o administración cometidos en la agencia, en caso de ser despedido.


8. Francisco tendría que haber apelado al sindicato. Completamente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo


9. Es una mala racha que va a pasar. Francisco encontrará indudablemente trabajo y se olvidará de todo esto.


10. Otras observaciones Caso 3 Todo iba bien para José hasta que un día, después de una intervención quirúrgica que salió mal, tuvo que pasar varios meses enfermo en su cama. Al retornar al trabajo se enteró que durante su ausencia había sido reempla-zado por alguien menos competente, pero que era el hijo de uno de los jefes de área de la empresa. El dueño de la empresa le propuso a José un acuerdo amigable para que se fuera, pero José lo rechazó. A partir de ese momento su vida laboral se transformó en un infierno. No le transmitían más información, lo excluían de todas las reuniones, le daban órdenes contradictorias, le daban tareas sin interés. En realidad, deja-ron de darle trabajo en serio. Lo pusieron en el “freezer”, haciéndole la vida imposible hasta que se fuese solo.

Coloque una cruz en la respuesta que mejor refleje su opinión. Responda lo más honestamente posible.

1. Lo que le pasa a José a Ud. le parece Totalmente Justo Justo Injusto Totalmente Injusto

2. José no puede hacer nada, o se va y se queda sin empleo, o enfrenta la situación y se queda, aunque esto sea muy duro. Decida lo que decida, no se gana nunca en una prueba de fuerzas con el empleador.


3. José es sin duda, competente, pero es también terco, si no conseguiría otro trabajo normal.



4. Si José no puede llegar a tener una situación normal de trabajo, es sin duda, porque a pesar de su competencia, no adopta la actitud correcta.


5. José debería iniciar acciones judiciales. Completamente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo

6. José debería hacerle la vida imposible a su jefe hasta que acepte darle trabajo de nuevo.


7. Ese retiro/acuerdo tendría un lado positivo, le mostrará a José la verdadera mentalidad del empleador. Más vale que José parta lo antes posible: él encontrará un trabajo mejor en otra parte.


8. José debería reclamar ante el sindicato. Completamente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo

9. José sólo debe esperar un poco. Pasado algún tiempo todo volverá a su cauce.


10. Otras observaciones

Recibido: 20 de Abril de 2009.Aceptado: 14 de Septiembre de 2009.

La gestión de la incertidumbre en investigación & desarrollo:

La construcción de una simulación computacional en la empresa Tenaris

Gustavo L. Seijo(Universidad Nacional de General Sarmiento /

CONICET, Argentina)

Resumen:Se intenta con este estudio dar cuenta de la complejidad que supo-ne la gestión de proyectos Investigación y Desarrollo (I+D) cien-tífico-tecnológicos. A tal efecto, este artículo presenta un análisis exhaustivo de un proyecto para la construcción de una simulación computacional del proceso de perforado de tubos sin costura en Tenaris. Tenaris es una empresa siderúrgica que opera a nivel mundial y que produce tubos de acero. El marco de análisis aquí propuesto para la gestión de I+D –la Triple Incertidumbre– cri-tica un vasto corpus de literatura que comprende campos como la gestión de investigación y desarrollo, la creación de conocimiento, y el desarrollo de nuevos productos. En estos foros se destacan implicancias lineales y mensurables por las que la producción y adecuada gestión de conocimiento ineludiblemente promueve la emergencia de capacidades dinámicas organizacionales. La Triple Incertidumbre – como marco de análisis de la gestión de I+D – enfatiza la importancia de la coordinación de acciones que debe darse entre tres redes organizacionales involucradas en la gestión de I+D científico-tecnológica. Este marco de análisis destaca los inconvenientes de pensar la I+D organizacional como proceso lineal a la vez que cuestiona fuertemente la posibilidad de medir eficiencia dentro de ese ámbito.

Palabras clave: gestión de poyectos de I&D, producción de co-nocimiento científico-tecnológico, gestión de incertidumbre, mo-delo lineal de innovación, teoría del actor-red



Abstract:This study addresses the complex management of techno-scien-tific research and development (R+D) projects. This paper out-lines a thorough analysis of the construction of a computational simulation of the piercing process of seamless steel-tubes at Te-naris. Tenaris is a global steel company that produces tubes. The proposed analytical framework for R+D management – the Triple Uncertainty (TU) – criticises a vast literary corpus encompassing R+D management, knowledge creation, and new product devel-opment. These fields highlight linear measurable implications by means of which knowledge production and management inevita-bly promote the emergence of organisational dynamic capabili-ties. The Triple Uncertainty – as an R+D management analytical framework – emphasises the importance of coodination between the organisational networks involved in techno-scientific R+D management. This frame of analysis casts doubt on both linear models of innovation and the chances to measure efficiency in this realm.

Keywords: R&D project management, techno-scientific knowl-edge production, uncertainty management, linear model of in-novation, actor-network theory

Linealidad y no-linealidad en la producción de conocimiento Un fantasma recorre la literatura de investigación y desarrollo

(I+D), desarrollo de nuevos productos y creación de conocimiento. Desde los días del informe de Vannevar Bush (1945/1999) Cien-cia: La Frontera Sin Fin un trayecto lineal –a la vez que mensurable– parece tácitamente vincular el desarrollo de la ciencia y tecnología (entendida como producción sistemática de conocimiento) y el de-sarrollo de innovaciones (léase, la generación de nuevos productos y servicios siguiendo la clásica impronta Schumpeteriana, y la mejora de procesos productivos). A pesar de que el modelo lineal de inno-vación – concebido por Bush – ya no forma más parte del debate


académico de nuestros días,1 sus premisas pueden aún hoy ser fá-cilmente encontradas disimuladas dentro de un cuerpo teórico que engloba los campos de gestión de investigación y desarrollo, desa-rrollo de nuevos productos y la creación y gestión de conocimiento organizacional.

Comencemos por definir sucintamente este modelo lineal, es decir, por caracterizar esta presencia espectral. El modelo lineal de innovación (Bush, 1945/1999) separa –sugiriendo que esta división es posible y aproblemática– la producción de conocimiento tecno-científico en a) Investigación Básica, b) Investigación Aplicada, c) Desarrollo, y d) (Producción y) Difusión. Dejando de lado de mo-mento las circunstancias históricas que llevaron al desarrollo del modelo lineal y muchas de las críticas que ha sufrido (por ejemplo, a manos de la Triple Hélice, la Nueva Producción de Conocimiento y del Cuadrante de Pasteur; Etzkowitz y Leydesdorff, 2000; Gibbons et al., 1994; Stokes, 1997) se intentará hacer, en esta sección, una sucinta reseña de algunos de los foros (en particular, los de estudios organizacionales o administración) que este fantasma aún habita.

La escuela de Desarrollo de Nuevos Productos (New Product Development), por un lado, trata la innovación y el proceso de ge-neración de nuevos productos y servicios como sinónimos. Esta línea de abordaje de I+D caracteriza los distintos tipos de proyectos de desarrollo que una organización puede llegar a tener (Clark y Whe-elwright, 1992a, 1992b). Primeramente y siguiendo el modelo lineal de innovación, esta perspectiva separa los proyectos de desarrollo tecnológicos de los comerciales. Se denomina así ‘investigación y desarrollo’ (I+D) sólo a aquellos proyectos de desarrollo que crean nuevas tecnologías que, eventualmente, luego podrán volverse ob-jeto de desarrollo comercial. A su vez, los proyectos de desarrollo comerciales pueden ser definidos en función del impacto (tasa de

1 El artículo de Benoit Godin (2006) The Linear Model of Innovation: The Historical Construction of an Analytical Framework es uno de los pocos artículos dedicados enteramente al modelo lineal. También, la Revista Redes de la Universidad de Quilmes ha publicado un dossier entero sobre el modelo lineal en 1999 donde se puede encontrar una versión completa y traducida al castellano del artículo original de Vannevar Bush.


cambio) que produzcan en los productos y procesos productivos de la organización. Estas tasas de cambio (de productos y procesos) son representadas con escalas lineales en ambos casos. Se delimi-tan, de esta forma, las áreas de un mapa que combina proyectos de desarrollo comerciales a) derivados, b) de la generación siguiente, y c) radicales. Esta perspectiva aboga por la gestión de una canasta balanceada de proyectos de desarrollo (tecnológicos y comerciales) que combine distintos grados de tasa de cambio en productos y procesos. Este balance garantizaría sustentabilidad comercial largo y mediano plazo.

Gary Pisano (1997), de la misma corriente de pensamiento, ha intentado incluso caracterizar industrias mediante el gradiente de una tasa de cambio (también lineal) de productos y procesos. Por ejemplo, se menciona en esta fuente que la industria siderúrgica po-see una alta tasa de cambio de procesos industriales pero una tasa de cambio baja de productos.

Otros autores de esta perspectiva complementan la linealidad de gradiente de cambio con cierto Maniqueísmo teórico para abordar y clasificar el resultado de investigación y desarrollo. Véase, por ejem-plo, el estudio de Zirger y Maidique (1990) que aborda, aproximada-mente, 330 productos de la industria electrónica clasificados como ‘éxitos’ y ‘fracasos’. A pesar de reconocer explícitamente la existencia de una variedad de métricas para evaluar el rendimiento del desarro-llo de productos (Griffin y Page, 1996; Mallick y Schroeder, 2005) y la necesidad de mejor comprender las inter-relaciones entre estas medidas de rendimiento (Brown y Eisenhardt, 1995) poco ha dicho esta línea de pensamiento acerca de la caja negra de producción de conocimiento. Esto es, qué sucede si intentamos entender la gestión de I+D a través de a) marginalizar la importancia del resultado final, sea éste financiero o comercial, y b) enfatizar el rol de la generación potencial de capacidades dinámicas organizacionales (Eisenhardt y Martin, 2000; Teece et al., 1997).

A su vez, esta corriente de Desarrollo de Nuevos Productos aborda el proceso entero de producción de conocimiento de I+D bajo una metáfora lineal a la vez que secuencial. A modo de ejem-


plo, en un trabajo reciente sobre la industria bio-tecnológica, Pisano (2006) representa las fases I+D de nuevas drogas como un trayec-to secuencial que comienza con ‘la identificación de un objetivo’ y culmina con ‘la aprobación de la entidad regulatoria’. 2 Si bien el autor reconoce que la vasta mayoría de los proyectos de I+D en la industria bio-tecnológica fracasa y que el desempeño en este ámbito supone la integración de conocimientos heterogéneos y complejos, estos fracasos en sí mismos y la complejidad que supone la aso-ciación de estos conocimientos sólo son analizados a través de los resultados finales que arroja el proceso de I+D. Una vez más, esta corriente rehúye abordar la complejidad inherente a la producción de conocimiento científico-tecnológico (de difícil departamentali-zación en etapas) y la trayectoria impredecible de este tipo de pro-yectos. Lo no mensurable queda oculto detrás de los ‘números’ que parecen ser el mejor indicador posible de éxito empresarial.

G. Dosi et al. (2005) comentan que algunos académicos han transformado el clásico modelo lineal de innovación de oferta en uno de demanda. Puede encontrase dentro de esta perspectiva – po-pularmente conocida como market-pull – a Von Hippel (1978, 1985) quien destaca el rol de los usuarios líderes (es decir, usuarios al fren-te de las tendencias tecnológicas quienes poseen necesidades más sofisticadas) como a priori del proceso de innovación. Conforme a Dosi et al., esta corriente market pull simplemente ha invertido el sentido del modelo lineal. De esta forma, un modelo lineal de inno-vación que va de las empresas al mercado se cambió por otro que va de las necesidades de la demanda a las firmas.

Por último y desde un marco analítico completamente distinto, la perspectiva de creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995) destaca la importancia que la forma de gestión organizacional japonesa le asigna a los mecanismos de conversión de conocimiento

2 Esta representación de fases de desarrollo de nuevos productos siguiendo trayectorias lineales no es precisamente una idea nueva. Desde los tempranos ochentas una variedad de cronogramas de fases lineales puebla la literatura de innovación (véase por ejemplo Urban y Hauser, 1980).


tácito en explícito (supuestamente, teniendo en cuenta el enfoque de Polanyi aunque no tanto; Polanyi, 1969). Se promueve en este foro (más de intervención que académico) que las organizaciones desarrollen sistemáticamente una base de conocimiento mediante la identificación de distintas expresiones de saber no formalizado o tácito. Nonaka y Takeuchi (op.cit.) explican la innovación japonesa a través de una relación de implicación lineal que une a) la creación de conocimiento, b) la innovación continua (calculo que esto es casi un oxímoron), y c) las ventajas competitivas corporativas.

Luego de esta breve reseña podríamos preguntarnos ¿qué es lo que lleva a tantos autores contemporáneos y destacados a hablar de innovación como un proceso lineal y divisible en etapas? La res-puesta es sencilla: la linealidad y las etapas favorecen o, más precisa-mente, simplifican el efectuar varios tipos de mediciones. Una canti-dad determinada de nuevos productos y servicios puede medirse, así como también un gradiente de tasa de cambio, y el grupo de usua-rios líderes de un producto puede representarse siguiendo una dis-tribución de frecuencia que dé cuenta de la población de todos los usuarios de un producto determinado. Cabe mencionar que algunas o todas estas métricas (junto con la distancia temporal al mercado, el ramp-up de un desarrollo de I+D, las fórmulas para establecer un presupuesto de I+D, la participación de mercado de un producto, su desempeño tecnológico y el costo unitario) parecerían ofrecer un sinnúmero de certezas menores pero mensurables para gestionar la ‘caja negra’ de I+D organizacional.

Cabe destacar también que el corpus de literatura aquí reseñado aún marginaliza o desecha aspectos tales como a) la producción de conocimiento qua proceso (interactivo e iterativo) no lineal y su vin-culación con las operaciones organizacionales, la estrategia corpora-tiva y la potencial generación de capacidades dinámicas, b) la com-plejidad inherente a las nociones de ‘éxito’ y ‘fracaso’ en el marco de desarrollos de ciencia y tecnología, c) las inter-dependencias entre proyectos de desarrollo de una misma organización, d) la elección de estilo (a la vez que cualitativa) de campos académicos que una orga-nización debería explorar (esto es, la problemática de asignación de


sensores de conocimiento organizacionales, hablando en términos cibernéticos; Beer, 1995), e) la co-existencia de diferentes tipos de conocimiento para abordar y gestionar un mismo fenómeno y, por último, f) el rol central que juega la incertidumbre cuya influencia se extiende a todas las instancias de la gestión de I+D y conocimiento dificultando cualquier tipo de medición de desempeño. El explo-rar esta caja negra de producción de conocimiento no mensurable constituye el objeto de estudio central de este artículo.

TenarisTenaris es una empresa líder a nivel mundial que produce tubos

de acero con y sin costura. Esta empresa además presta servicios asociados destinados principalmente a la extracción y transporte de petróleo y gas. Tenaris es la mayor empresa del Grupo Techint en términos de facturación. Los tubos de acero sin costura (cuyo proceso productivo será tratado en este trabajo) son producidos en plantas industriales ubicadas en Argentina, México, Italia, Japón, Canadá, Estados Unidos, Venezuela, y Rumania. De acuerdo con información pública de la empresa, Tenaris, en la actualidad, Tenaris produce 6 millones de toneladas de tubos de acero y cuenta con 21500 empleados en todo el mundo (Fuente: http://www.tenaris.com/en/AboutUs/files/Tenaris_presentation.pdf Fecha de Acceso: 15 de Diciembre 2006).

El Centro de Investigación Industrial (CINI)El CINI es uno de los centros de investigación y desarrollo

industriales que dan soporte a las actividades de Tenaris y a otras empresas del Grupo Techint. El CINI se encuentra en Campana, en los suburbios de la Ciudad de Buenos Aires y concentra una cantidad considerable de los proyectos de I+D de Tenaris. Este en-clave científico-tecnológico comprende actividades de desarrollo de nuevos productos, la mejora de productos existentes, y la optimiza-ción y desarrollo de procesos productivos. Los proyectos del CINI abarcan diferentes campos de saber como la metalurgia del acero, la mecánica computacional, la mecánica de fracturas, la química de re-vestimientos y superficies. El CINI también hace las veces de inter-


fase entre la industria y redes académicas que vinculan universidades y laboratorios en el mundo.3 Como menciona un investigador (Arto-poulos, 2006: 16) que ha realizado un estudio reciente sobre Tena-ris, la red de conocimiento además de establecerse con la planta se desarrolló con la comunidad científica internacional a medida que el centro [esto es, el CINI] se fue consolidando. Al ser un centro joven tuvo la ventaja de dirigirse directamente a las áreas de conocimiento en siderurgia más innovadoras, tales como Mecánica Computacio-nal [actualmente el CINI también hace nano-tecnología] sin sufrir la carga de las áreas de conocimiento “conservadoras”. La función de la red de conocimiento es producir conocimiento, publicar papers en congresos y journals científicos, y producir tecnología mecánica de productos tubulares, tecnología de producción de acero y tecno-logía de hornos.

El Proceso de Conformado de Metales (Metal Forming) constitu-ye una de las áreas tecnológicas más importantes del CINI dedica-das a hacer modelos (simulaciones) computacionales. Este área hace simulaciones físico-matemáticas que analizan a detalle el comporta-miento de procesos industriales. En estas simulaciones computacio-nales del área de Conformado de Materiales el método de elementos finitos (FEM) es la herramienta analítica utilizada para estudiar las tensiones y deformaciones del acero.4 Sucintamente, se puede decir que el FEM divide un continuo de material (acero, en este caso) en pequeñas celdas y estudia a detalle el comportamiento de cada celda cuando el material sufre una deformación. Esta forma de simula-ción es popularmente conocida por su utilización para el estudio de choques de vehículos.

3 El carácter de rizómico de la producción de conocimiento en Tenaris va a ser desarrollado en la sección dedicada a la Triple Incertidumbre. 4 El Método de Elementos Finitos (FEM) permite, tomando como dato las deformaciones que ha sufrido un determinado material, conocer cuáles son las tensiones que generaron tales deformaciones.


Figura 1: El Método de Elementos Finitos

Nota: El Método Elementos Finitos estudia el comportamiento de un con-tinuo dividiéndolo en una malla de celdas. La Figura 1 representa un tubo a medio perforar (esto es una barra detenida durante el proceso Mannesmann). Fuente: Berazategui et al., 2006: 1130

El principal objeto del estudio en que está basado este artículo es un proyecto de desarrollo de una simulación computacional del proceso Mannesmann (proceso de perforado de tubos de acero). El proceso Mannesmann transforma un cilindro sólido de acero en un tubo sin costura semi-elaborado. Este proceso se encuentra en el corazón del proceso continuo de elaboración de tubos de acero sin costura.

El Proceso de Perforado de Tubos de Acero Sin Costura En una primera etapa de manufactura, se calienta chatarra se-

leccionada y mineral de hierro a 1600ºC a fin de obtener barras de acero sólidas. Estas barras de acero continuas entran a la segunda fase del proceso de producción donde son cortadas en tochos (esto es, cilindros sólidos de acero de menor tamaño). Los tochos son calentados en un horno giratorio a aproximadamente 1250ºC. Una vez fuera de este horno giratorio, se retira una capa de óxido de


cada cilindro y se lleva a cabo la perforación a través del proceso Mannesmann – que se intenta simular a través del proyecto de I+D objeto de este estudio. A través de este proceso de perforado se conforma una carcasa hueca que constituye el semielaborado de un futuro tubo de acero sin costura.

Figuras 2 y 3: Proceso de Manufactura de Tubos de Acero Sin Costura

Fuente: http://www.tenaris.com/en/AboutUs/Prod_Proc_seamless.asp (Fecha de Acceso: 2 de Enero de 2007)

Durante el proceso Mannesmann cada tocho de acero caliente se coloca entre dos rodillos que ejercen presión sobre la barra a la vez que la hacen girar. Estas fuerzas producen una fractura interna dentro del cilindro (a este proceso mecánico de fractura interna se


lo conoce con el nombre de efecto Mannesmann). Esta abertura interna en la barra de acero se forma antes de que la lanza (llamada piercer en la jerga industrial) penetre en el material. El plug es la punta de esta lanza que entra en la barra de acero (solamente) guiando la fractura interna formada previamente a través del efecto Man-nesmann. Como ya fue mencionado, la lanza no produce ningún agujero en el material, solamente guía una fractura y torna lisa la superficie interna del futuro tubo de acero.5 Como lo detallan un grupo de investigadores del CINI (Berazategui et al., 2006: 1126) en una publicación académica reciente:

El agujero central no es perforado por el plug; se forma en el centro de la barra donde el material es más débil debido al sistema rotatorio de fuerzas ortogonales de tensión/compresión inducidas por la rotación en la zona de convergencia de los rodillos bi-cónicos (efecto Mannesmann). Un tubo puede llegar a ser producido incluso sin el plug; pero, en ese caso, el agujero central tendrá una forma irregular estriada en vez de la lisa que se busca. La fun-ción del plug es guiar el material luego del efecto Mannesmann y evitar la oxidación de la nueva superficie interior. Poder predecir el comportamiento de este proceso industrial crítico a través de una simulación o modelo com-putacional se vuelve organizacionalmente relevante dado que las futuras propiedades mecánicas de un tubo terminado – lo que vulgarmente podría denominarse la calidad –dependen en gran medida de lo que ocurra en este proceso. 6

5 Una descripción detallada de las distintas partes del proceso productivo por el que la for-ma y la superficie de un semielaborado se transforma en un producto terminado con deter-minadas propiedades físicas y mecánicas excede por mucho el alcance de este artículo. 6 Los proveedores de tubos de acero literalmente ‘venden’ las especificaciones del produc-to. Una parte considerable de las especificaciones (léase, propiedades físico-mecánicas) de este producto dependen del proceso Mannesmann.


Figuras 4 a 8: El Proceso Mannesmann

Fuente: http://www.tenaris.com/en/AboutUs/Prod_Proc_seamless.asp

(Fecha de Acceso: 2 de Enero de 2007)


MetodologíaRecolección de Datos

La primera pregunta de esta investigación buscaba indagar acer-ca de la naturaleza de la producción científico-tecnológica en el ám-bito empresarial argentino con un instrumento de intercambio por demás exploratorio. Los resultados más relevantes de esta primera fase fueron la identificación de tres redes organizacionales relacio-nadas con la producción de ciencia y tecnología en Tenaris y el traer al centro del análisis el tema de gestión de la incertidumbre. Esta pauta de investigación preliminar fue luego traducida en la siguien-te pregunta de investigación ¿qué tipo de procesos de traducción – léase, circulación y transformación (Latour, 2005: 106-109) – deben necesariamente sufrir los desarrollos de un centro de investigación científico-tecnológico altamente especializado para poder contribuir al desarrollo de capacidades dinámicas orga-nizacionales? Durante la primera etapa de investigación la recolección de datos comprendió:

Entrevistas narrativas (Jovchelovitch y Bauer, 2000; Sil-verman, 1993) con a) los investigadores del CINI (Centro de Investigación Industrial de Tenaris) que trabajan y di-rigen la simulación computacional del proceso Mannes-mann, b) los usuarios potenciales de esta simulación de Tenaris, c) investigadores del CINI que trabajan en otros dos proyectos de I+D, y d) interlocutores relevantes para este estudio que no trabajan para Tenaris (esto incluye desde académicos especializados en ciencias duras rela-cionadas con modelos computacionales hasta investiga-dores que estudiaron Tenaris o el CINI previo a este pro-yecto de investigación).

Fuentes complementarias como: a) material institucional de Tenaris, y b) publicaciones académicas y no académicas sobre Tenaris y el CINI.

Una visita a la planta de Tenaris en Campana. Asistencia a conferencias y seminarios de los investigado-

res del CINI.


Luego de estas dos primeras fases exploratorias, se decidió centrar el análisis de este estudio en el modelado computacional del proceso Mannesmann. El interés académico por el proyecto de desarrollo de este modelo computacional como objeto de estudio proviene de:

a) esta simulación requiere de la coordinación de acciones para la gestión de I+D entre diferentes redes de produc-ción de conocimiento en Tenaris,

b) el hecho de que de este proyecto de I+D no provendrá un nuevo producto como señala la mayor parte de la literatura reseñada en la primera sección de este articulo7 (e.g. una finalización exitosa de este proyecto no proporcionará nin-gún nuevo producto ni una modificación sustancial de los procesos industriales de Tenaris),

c) el hecho de que este proyecto forma parte de un programa de investigación (o cartera de proyectos) corporativo más abarcativo; ergo, este proyecto es tan sólo uno de los varios factores contribuyentes para la consecución de una o más inno-vaciones organizacionales, y

d) el hecho de que varios tipos de incertidumbre juegan y han jugado un rol importante para la gestión de este pro-yecto.

Una reseña bibliográfica detallada del estado del arte en simulacio-nes del proceso de perforado de tubos de acero sin costura (esto abar-ca el trabajo de los investigadores del CINI, el de otros investigadores en el mundo y la historia del modelado de este proceso industrial) y una segunda ronda de entrevistas focalizas con los investigadores a cargo de la simulación complementaron los datos recabados durante la primera fase. Dado que la incertidumbre como tema cobró progre-sivamente relevancia para el análisis del estilo de gestión de I+D de Tenaris, la segunda fase de este estudio estuvo dedicada a identificar

7 De hecho, el proyecto de la simulación del proceso Mannesmann es difícilmente clasi-ficable como éxito o como fracaso siguiendo los lineamientos teóricos de la escuela de desarrollo de nuevos productos.


los distintos tipos (o fuentes) de incertidumbre que se encuentran presentes en la gestión del proyecto de la simulación del proceso Mannesmann. Este cambio en la pregunta de investigación central fue también in-corporado a las preguntas generativas (Strauss, 1987) utilizadas en los cuestionarios de la segunda fase de este estudio.

Análisis de Datos Todas las entrevistas fueron transcriptas por completo, analiza-

das discursivamente (Czarniawska, 1997, 1998; Grant et al., 2004) y codificadas utilizando el software ATLASti. En total, fueron anali-zadas unas 12 horas de entrevistas.

La mayor parte de las categorías analíticas (Glaser y Strauss, 1967) construidas en este estudio reflejan los distintos tipos de incertidum-bre presentes en el proceso de producción de conocimiento tecno-científico dentro de un marco organizacional. Categorías analíticas fueron analizadas a la par de categorías discursivas permitiendo, de esta manera, incorporar dimensiones ocultas o tácitas al trabajo de campo. En resultado de esta práctica de investigación, la Triple Incer-tidumbre, no constituye un modelo prescriptivo (en otras palabras, ninguna secuencia de pasos a seguir puede ser obtenida o derivada de este tipo de análisis). La Triple Incertidumbre es el nombre del marco de análisis que da cuenta de la coordinación requerida de las activida-des de tres redes vinculadas a la gestión de I+D en Tenaris.

Dando cabida a una solicitud de algunos investigadores se han anonimizado homogéneamente las identidades de todos los entrevis-tados que participaron de este estudio. Esta carencia de referencias personales no interfiere con la comprensión del texto del artículo.

Por último, las fuentes documentales originalmente publicadas en inglés han sido traducidas al castellano para ser incorporadas –cuando citadas– a este trabajo. Se privilegió en este trabajo de tra-ducción el preservar el sentido original del texto en inglés más que la posible correspondencia palabra a palabra de un idioma a otro.

La Triple Incertidumbre (TI)La construcción de la Triple Incertidumbre (TI) está basada en


el análisis de datos de campo de la práctica de I+D tecno-científi-ca en Tenaris y, más particularmente, del proyecto de simulación computacional del comportamiento del proceso industrial Mannes-mann. Es preciso clarificar también desde un comienzo que, aparte de estos datos de campo, el marco teórico del proceso de traducción (Callon, 1981, 1986) es parte sustancial de la TI. En contraste con el tradicional proceso (lineal) de difusión (Latour, 1987) que toma los resultados de haber hecho ciencia y tecnología y la agencia del supuesto inventor como puntos de partida relevantes para el análisis de un proceso de desarrollo, la incertidumbre –como eje teórico– es parte constitutiva del proceso de traducción. Un rápido vistazo a la historia contemporánea de los estudios de ciencia y la tecnología se-ñala que la incertidumbre puede llegar a encontrarse en el fracaso de los investigadores para predecir el anclaje de las vieiras en la bahía St Brieuc (Callon, 1986), las dificultades para volver caja-negra el mo-tor Diesel (Latour, 1987), la configuración de miembros y no-miem-bros en redes de conocimiento (Woolgar, 1991), y la emergencia de los ‘ingenieros heterogéneos’ portugueses (avant-la-lettre) que fueron capaces de estabilizar una vasta red de actores cuya coordinación permitió la navegación de larga distancia (Law, 1986).

En su grado cero, la TI como marco analítico intenta integrar las actividades y las producciones de conocimientos heterogéneos de tres redes débilmente acopladas (Weick, 1976) relacionadas con la dinámica de la gestión de I+D científico-tecnológica. Estas re-des organizacionales en Tenaris son a) el cuerpo estratégico o de toma de decisiones a largo plazo de I+D, b) la red de producción de conocimiento científico-tecnológico propiamente dicha (mayor-mente integrado por miembros del CINI en el caso de Tenaris), y c) la red de usuarios e implementadores de estos desarrollos tecno-científicos.8 Estas tres redes de acción no constituyen regiones con fronteras perfectamente definidas (Mol y Law, 1994). En cambio,

8 Dado el sesgo de Teoría del Actor-Red de este artículo, sería correspondiente aclarar que la mayor contribución de la Triple Incertidumbre supone interacción entre redes de acción más que la departamentalización de ‘lo social’ en bloques.


una red en forma de rizoma (esto es, una topología potencialmente infinita difícilmente estabilizable que trasciende el marco de estas re-des de acción y fluye a través de prolongaciones hacia, por ejemplo, foros académicos; Deleuze y Guattari, 1988; Eco, 1987) comienza a cobrar forma merced a un proceso de negociación constante que produce sucesivas asociaciones y sustituciones (Latour, 1991). A pe-sar de que la TI permite de alguna manera escindir estas redes, la gestión de desarrollo de la simulación del proceso de perforado de tubos supone –y requiere– un proceso de producción de conoci-miento interconectado (qua proceso de atención colectiva; Weick y Roberts, 2001 o cognición distribuida; Hutchins, 1995; Brown y Du-guid, 2001; Tsoukas, 1996). Es sólo a través de la interrelación (cf. la idea de Gilbert Ryle de mente; Ryle, 1949) es decir, la compleja y fa-lible coordinación de acciones que propone la TI que puede hablar-se de creación de conocimiento organizacional. Este conocimiento organizacional es, a su vez, un ensamblado heterogéneo (Law, 2004) de conocimiento de la organización y su sector, conocimiento cien-tífico-tecnológico y conocimiento industrial. De acuerdo con la TI, la producción de conocimiento es el producto de la coordinación de esfuerzos entre tres redes organizacionales.

Figura 9: Las Redes de Acción de la Triple Incertidumbre


A su vez, la TI sugiere que deben gestionarse adecuadamente tres grandes fuentes de incertidumbre emparentadas con tres pro-cesos de traducción, a saber, a) cuáles son las líneas de investigación científico-tecnológicas a ser exploradas por la organización, b) si habrá resultados y, en caso de que los haya, cómo serán los resulta-dos de la labor científico-tecnológica emprendida en cada línea de investigación, y c) si será posible implementar algo o todo de los resultados del trabajo científico-tecnológico en el ámbito industrial. Con estas fuentes de incertidumbre, la TI señala tres grandes in-terrupciones en el trayecto –en apariencia lineal de acuerdo con la tradición académica resumida en la primera sección de este artículo– que une una idea y su potencial aplicación tecnológica.

Es dable aclarar que un entendimiento pormenorizado de las fuentes de incertidumbre de la TI no vuelve, por ejemplo, el resul-tado de la inversión en I+D de una organización ni un ápice más predecible. Nada puede erradicar definitivamente la incertidumbre, toda vez que esta última constituye la centralidad de aquello que debe ser gestionado en el ámbito de I+D. La TI puede, sin embargo, contribuir a mejor entender la gestión de carteras (científico-tecnológicas) comple-jas de proyectos de I+D a través de la identificación de a) obstáculos potenciales que puedan llegan a atentar contra el desarrollo de un proyecto, b) complemen-tariedades entre proyectos de I+D, c) tipos de traducción (qua transformación y coordinación) que deberán sufrir las iniciativas de I+D para lograr ser imple-mentadas en un contexto industrial.

La TI explora la trayectoria de circulación de estos proyectos de I+D a través de las tres redes y tres puntos de pasaje. Esta di-námica de fuentes de incertidumbre vis-à-vis redes organizaciona-les nunca puede llegar a ser ‘resuelta’ de forma exacta utilizando, por ejemplo, indicadores duros. Esta imposibilidad radica en que la complejidad de I+D demanda una gran cuota de gestión esti-lística cualitativa (Ackoff, 1976). Sólo luego de haber claramente especificado una estética de gestión de I+D (esto es, detallar cuali-tativamente qué se pretende con el I+D de una organización) pue-den las medidas de desempeño cuantitativas tradicionales llevar la delantera en la agenda de conocimiento corporativo. En palabras


del mismo Ackoff (op.cit.), la incertidumbre requiere de un tipo de planificación pertinente. Esta tipo de planificación no puede estar vinculada a una optimización de los resultados de I+D (filosofía de planeamiento más relacionada con escenarios de certeza que de incertidumbre).

Por último pero no por ello menos importante, hay que des-atacar que no todas las iniciativas de I+D en Tenaris están nece-sariamente emparentadas con el desarrollo de ciencia y tecnología. Quiere decir esto que existe también un punto de pasaje que conecta directamente la red estratégica con la de la planta industrial sin pasar por el CINI o por desarrollos científico-tecnológicos. Esta ‘alter-nativa’ para desarrolla I+D no será tratada in extenso en el análisis propuesto en este artículo.

Una vez delineado su perfil ontológico, cabe aclarar que la TI puede también llegar a ser de utilidad para tomadores de decisión de I+D para lograr comprender más acabadamente los pormenores de la producción de conocimiento tecno-científico en el ámbito empre-sarial. En los párrafos venideros se detallarán algunos lineamientos del estilo de producción de conocimiento de Tenaris a través del análisis del desarrollo de un proyecto específico.

La Red Estratégica de I+DLa red de I+D estratégica (ver figura 10) es la encargada de

la reproducción en el tiempo –léase, una dinámica– de un estilo de gestión de I+D qua proceso de construcción de sentido (Weick, 1995). A modo de ejemplo, la mayor parte de los entrevistados con-cordaron en rotular al modelado computacional del proceso de per-forado como ‘estratégico’. Una parte considerable de la relevancia organizacional de este proyecto proviene de que todas las plantas de Tenaris en el mundo utilizan una tecnología de perforado similar para la producción de tubos de acero sin costura. A modo de ejem-plo, El CEO del Grupo Techint a menudo destaca la importancia de poder modelar el comportamiento del proceso Mannesmann. En el siguiente extracto un importante tomador de decisión del CINI hace un comentario acerca de este parecer del CEO:


Uno de los alegatos [del CEO] es [que] nosotros tenemos andando acá dos, en Dalmine dos ¿no? En Algoma uno, en Tamsa…[Todas éstas son plantas de Tenaris que producen tubos de acero sin costura en dis-tintos países] Tenemos andando siete u ocho piercers [perforadores] por todo el mundo; no puede ser que no tengamos un modelo [computacio-nal]. Esto es mirando a todos los piercer[s] que tenemos en Tenaris.

La principal ventaja de contar con una buena simulación del pro-ceso de perforado de tubos es que –una vez que se logre estabilizar este desarrollo– por medio de un cambio de los datos de entrada, el modelo computacional del CINI podrá simular procesos de plantas industriales geográficamente distantes que fueron construidas en distintas épocas y siguiendo distintos patrones arquitectónicos.

Figura 10: La Triple Incertidumbre


Como fue previamente señalado, las propiedades mecánicas y la correspondiente calidad de los tubos de acero dependen, en gran medida, de la posibilidad de predecir o simular el comporta-miento del proceso Mannesmann. Cabe aclarar que la simulación computacional del proceso Mannesmann de los investigadores del CINI aún no ha sido terminada o estabilizada (hablando en térmi-nos tecnológicos). Un grupo de investigadores italianos (Ceretti et al., 2004: 1154) que estudiaron este mismo proceso industrial en la planta Tenaris-Dalmine explica claramente por qué es importante –o estratégico– poder predecir el comportamiento del proceso de perforado:

Entender los fenómenos que ocurren durante el proceso de deformación es fundamental para poder optimizar los parámetros de este proceso. Para reducir el número de testeos de prueba y error y el tiempo de preparación de maquinarias, es muy importante desarrollar modelos de simulación matemática que logren predecir el comportamiento del proceso (esto es, la calidad del producto terminado) bajo distintas con-diciones de trabajo. De hecho, incluso cuando simplificadores, los modelos pueden ser de utilidad para los técnicos a fin de encontrar las condiciones óptimas de trabajo a través de una reducción de la fase de prueba y error [mi énfasis].

En resumen, un modelo computacional del proceso de perfo-rado (incluso cuando éste no logre considerar toda la complejidad del proceso que analiza) contribuye a reducir tanto las operacio-nes heurísticas en planta industrial como, por ejemplo, el tiempo de preparación de maquinarias. Como fue previamente mencionado, el poder precisar el lugar exacto de formación de la fisura interna (efecto Mannes-mann) afecta directamente las propiedades mecánicas del tubo terminado y la vida útil del herramental (fundamentalmente la lanza y el plug) que intervienen en ese proceso.

Pueden existir tres resultados industriales posibles del proceso de perforado. Si la formación del agujero interno comienza demasia-do pronto (es decir, antes que el plug penetre en la barra) el material interno del tubo semielaborado puede llegar a oxidarse (estos tubos


son descartados y la cantidad de estos descartes constituye, precisa-mente, una de las medidas de rendimiento industriales a minimizar). Por otra parte, si la formación del agujero interno comienza dema-siado tarde, el herramental puede sufrir un desgaste excesivo (en este caso, el plug estaría penetrando una barra de acero aún sólida). Como se muestra en la Figura 11, sólo los tubos ‘tipo A’ constituyen en la industria siderúrgica lo que Ceretti et al. (2004: 1154) en el últi-mo extracto citado llamaban ‘condiciones óptimas de trabajo’.

Figura 11: La Importancia del Proceso Mannesmann

Fuente: Ceretti et al., 2004: 1155. (Positions of the plug with respect to the hole formation (a: right; wrong, risk of oxidation; c: wrong, excessive plug wear)

Cabe aclarar que, en la producción de tubos de acero sin costu-ra, la forma, el ángulo, y la distancia que separa el plug del tocho pue-den llegar a alterarse en cientos de combinaciones posibles. Ergo, un modelo computacional de este proceso puede ser de extrema utilidad no sólo como soporte de la actividad industrial ordinaria (como se desatacaba en el último extracto citado) sino también para el desarrollo de nuevos productos (por ejemplo, al comenzar a utili-zar nuevos tipos de acero).

Citando a un tomador de decisiones del CINI, considerando que, recientemente, la mayor parte de las plantas industriales de Te-naris se encuentran trabajando veinticuatro horas al día, siete días a


la semana ‘usar la planta como laboratorio [esto es, a prueba y error] es una locura.’ Implica esto que parte del carácter ‘estratégico’ de este modelo computacional surge de la naturaleza particular de una industria continua trabajando en condiciones cercanas al límite de su capacidad instalada.

La industria siderúrgica es frecuentemente caracterizada como madura, o, cuando menos, lejos de las industrias de ‘alta velocidad’ (Mendelson y Pillai, 1999). A pesar de esta caracterización vox populi, varios directivos de Tenaris temen el crecimiento de competidores emergentes de Asia y Europa del Este. El mismo entrevistado del extracto anterior señaló qué tipo de teorías implícitas están por de-trás de la estrategia activa de diferenciación de la empresa (léase, el tomar el camino científico-tecnológico para hacer investigación y desarrollo):

Nosotros sabemos que de acá a siete años, cinco años, diez años… No importa. Los chinos van a estar igual que nosotros y más baratos. Es decir que todo esto [los proyectos de I+D y el centro CINI] nos tiene que servir para diferenciarnos y producir mejor y más barato y en cosas diferentes porque, si no, esto sobrevive hasta que las plantas chinas hayan recorrido el mismo camino [que nosotros recorrimos]. Y lo van a recorrer, tienen gente con excelente formación científica, tienen dinero, han comprado equipos de primera…Pero si de acá a diez años nosotros seguimos donde estamos, en ese momento vamos a ser los competidores desventajosos –o en condiciones de desventaja– de los chinos. Es decir, [al decir] chinos, [me refiero al] sudeste de Asia, Polonia, Ucrania, los países de la ex-Unión Soviética en donde la energía es barata, en donde el equipamiento lo paga el esta-do (y no hay que amortizar) y donde los sueldos no tienen sentido. En este negocio la definición de lo que es commodity y la definición de lo que es un producto diferenciado es un blanco móvil. Es decir, hoy son commodities lo que cuando yo empecé en la industria del acero [hace unos veinte años] eran productos diferenciados.

Esta dinámica estratégica –basada profundamente en la cons-tante diferenciación por medio de investigación tecno-científica– ha contribuido, de alguna forma, a conformar la sólida posición


económico/financiera actual de Tenaris. Como el mismo entre-vistado señaló, el precio de un tubo con una unión propietaria (diferenciada) de Tenaris puede ser hasta tres veces más alto que el precio de un tubo commodity con una unión no propietaria.9 Esta brecha de precios explica, de alguna manera, por qué el desarrollo de ciencia y tecnología juega un rol sustancial también en la estra-tegia de marketing de Tenaris. Una entrevistada que formó parte de Tenaris hace poco más de una década indicó que, a menudo, los investigadores del CINI dan soporte científico-tecnológico a las iniciativas comerciales de la empresa. Un alto director de Te-naris comentó también que en ciertas licitaciones mundiales de tubos con muy altas especificaciones sólo Tenaris es convocada a ofertar. El marketing vinculado al desarrollo de ciencia y tecnología evidenciarse en que los investigadores del CINI a) certifican las especificaciones de los tubos de acero, b) testean los tubos que la empresa produce bajo distintas condiciones de uso, y c) en mi-siones comerciales dan cuenta acabada de los puntos fuertes de los productos de toda la empresa y de los productos que piensan desarrollarse en el corto y largo plazo.

Primera Fuente de Incertidumbre: ¿Cuáles Son las Líneas de Investiga-ción Científico-tecnológicas que Deben Ser Organizacionalmente Exploradas? Esta fuente de incertidumbre se encuentra en el potencial punto de pasaje (Serres, 1991) que conecta la red estratégica con la científico-tecnológica. A diferencia de las técnicas de asignación de recursos (propias de la economía neo-clásica), esta fuente de incertidumbre –que guarda cierto paralelismo con la incertidumbre radical (Piore, 1995) qua ignorancia de segundo orden (von Foerster, 1984), esto es, no saber qué es lo que debe conocerse (Tsoukas, 1996)– abor-da el proceso de formación de un esquema de preferencias organi-zacionales. Estas preferencias son direccionadoras de los planes y

9 La unión o la conexión es uno de los atributos diferenciados más importantes en el mercado siderúrgico. De hecho, el nombre de los tubos es el nombre de la unión (como en el caso de Tenaris Blue).


las decisiones a ser tomadas. De esta forma progresivamente se va conformando un estilo de gestión organizacional (Ackoff, 1976). En este punto de pasaje, los tomadores de decisión de I+D deben traducir (léase, transformar) los lineamientos estratégicos enuncia-dos en la sección anterior a una variedad de líneas de investigación y proyectos de desarrollo.

La cartera de proyectos de I+D resultante debe poder vincu-lar investigadores, cronogramas temporales, recursos (por ejemplo, algunos proyectos del CINI involucraron la construcción de labo-ratorios y la compra de equipos) y un criterio para la demarcación de áreas de investigación. Esta cartera es un objeto de frontera (Star y Griesemer, 1989) que pertenece a dos dominios a la vez pero que, al mismo tiempo, se mantiene y re-produce como el mismo objeto. Este objeto de frontera funciona como mecanismo de coordinación (entre la red estratégica y la científico-tecnológica) a la vez que deli-mita ambos dominios (Lindberg y Czarniawska, 2006).

Mientras comentaba la trayectoria no lineal del desarrollo cien-tífico-tecnológico y las dificultades para circunscribir proyectos de I+D dentro de un cronograma temporal, un tomador de decisiones de I+D señaló una tensión pertinente a este punto de pasaje:

El problema es que en la industria vos siempre fijás un tiempo; después se es razonable. Si vos demostrás que realmente… Es decir, en la industria siempre se programa lo que no excluye la re-programación. [Risas] No, no, no, lo digo seriamente… Te lo digo seriamente… Es decir, no excluye… […] Podés re-programar pero nunca podés decir que no sabés cuando vas a terminar.

El interrogante que plantea este extracto da cuenta de una de las principales dificultades para ‘traducir’ desarrollos científico-tecno-lógicos a lenguaje corporativo. Otra dificultad para coordinar prio-ridades corporativas y proyectos científico-tecnológicos radica en la trayectoria de múltiples bifurcaciones –muchas veces, interrumpidas con una dinámica de iteraciones– que siguen los desarrollos de cien-cia y tecnología. Muy a menudo, los resultados pre-planificados de los proyectos de I+D (la programación a la que aludía el entrevista-do) poco o nada tienen que ver con los resultados finales.


Sin embargo, además de expectativas no cumplidas, los proyec-tos de I+D pueden también generar productos de conocimiento derivados (spin-offs) que no formaron parte de ningún proceso de planificación previo. Una exploración a detalle de un campo de sa-ber tiene la potencialidad de redituar en mejoras no planificadas de procesos industriales o contribuir al desarrollo de nuevos produc-tos no buscados. Un investigador joven del CINI que trabaja en un proyecto a largo plazo explicó la naturaleza de estos productos de conocimiento derivados:

El otro aspecto de mi trabajo tiene que ver con […] desarrollar… No solucionar los problemas de hoy sino generar las soluciones del futuro. Es decir, desarrollar las tecnologías del futuro. Pero ‘del futuro’ es no de mañana si no de acá a 25 años. […] Y no creo que esa sea la relación entre la ciencia y la tecnología. No hay una relación lineal, me parece. Creo que se acumula de un lado y ‘de rebote’ se vuelca un poco hacia el otro. Vaya a saber uno por qué mecanismo y cómo ¿no? Que trabajemos en área que es ‘loca’ –por decirle de algún modo– en un proyecto ambicioso y loco, tiene impacto ‘de rebote’ en otros proyectos para la compañía después.

Ese poco que se vuelca de ciencia a tecnología y el mencionado impacto ‘de rebote’ –que es una parte sustancial de las trayectorias de desarrollos en ciencia y tecnología– es uno de los aspectos más importantes del proceso de traducción ubicado en este punto de pasaje. Cualquier intento para balancear una cartera de proyectos de I+D debería poder gestionar adecuadamente estas interdependencias entre proyectos problematizando las nociones de éxito y fracaso atinen-tes a producción de conocimiento.

Sólo ocasionalmente puede un proyecto del CINI contribuir –por sí solo– a generar un nuevo producto como señalan los au-tores de desarrollo de nuevos productos reseñados en la introduc-ción de este artículo. Pensado de esta otra manera, cada proyecto de I+D es sólo un factor contribuyente (entre varios) para la mejora de procesos industriales o para el diseño de nuevos productos o servicios. En nuestro caso de estudio, la simulación computacio-


nal del proceso Mannesmann no producirá nuevos productos ni mejorará procesos industriales per se. Complementada con otros desarrollos puede ser de extrema utilidad para la planificación de la producción o como soporte para el desarrollo de nuevos pro-ductos.

Otro ejemplo del factor contribuyente es la sinergia de I+D con el proyecto de hornos. El haber implementado un ‘proyecto de hornos’ hace algún tiempo (un proyecto de I+D que estandariza la temperatura de los tochos que salen del horno giratorio) contribuyó a mejorar el desarrollo de esta simulación del proceso de perforado debido a la eliminación de aleatoriedad en las temperaturas de las piezas que entran a ese proceso industrial. La existencia e impor-tancia de estas interdependencias lleva a plantear la problemática de I+D desde el punto de vista de la cartera o del ensamblado (Mol, 2002; Law, 2004) científico-tecnológico organizacional (qua territo-rio de potenciales complementariedades) y no desde el punto de vista de los resultados de un proyecto específico.

Finalmente y volviendo a la última parte de la cita de Ceretti et al. (2004: 1154) los modelos computacionales, incluso cuando simplificadores y con un grado de error considerable, constituyen un mejor medio para predecir el comportamiento de un proceso productivo que la heurística industrial (análisis histórico de ocu-rrencias en planta). Esto implica que, a menudo, trabajo científico-tec-nológico que no pasaría una validación editorial para publicación puede llegar a ser extremadamente útil para el desarrollo de capacidades dinámicas. Del mismo modo, muchas veces, un importante desarrollo tecno-científico puede llegar a ser completamente irrelevante dentro del campo industrial o del negocio. La gestión de proyectos de I+D implica la gestión de este tipo de dicotomías.

La Red de Acción Científico-TecnológicaEn la gran mayoría de los casos, las líneas de investigación de esta red científico-tecnológica se encuentran vinculadas a las sólidas ca-rreras académicas de los investigadores del CINI. Por ende, proyec-tos académicos personales deben ser, de alguna forma, acordes a


proyectos académicos corporativos. Por ejemplo, tres de los referen-tes de áreas tecnológicas del CINI han hecho sus tesis de doctorado trabajando en proyectos de investigación a largo plazo (las temáticas centrales de estos proyectos de investigación personales fueron en todos los casos acordados con la empresa.

Esta fuerte convicción académica organizacional puede ser tam-bién rastreada en la auto-percepción de los investigadores del CINI. A modo de ejemplo, dos investigadores del CINI se auto-definieron como ‘investigadores que no utilizan software enlatado.’ Esta auto-percepción da cuenta acabadamente de la política de I+D de Tena-ris. Como señaló uno de estos dos investigadores:

Y yo creo que ahí está el gran debate. Nosotros no hemos comprado enlatados ni acá ni en Fluidos y el gran debate es si vos vas a tener un centro de investigación con investigadores o con usuarios de enlatados. Es decir, pero, pero… Ojo, yo fui al centro de investigación de [nombre de una empresa], que es una compañía de metal en Brasil y ahí ni sueñan con esto [con tener algo similar al CINI]. Ahí hay enlatados manejados por tipos que conocen mucho más de los resultados que quie-ren obtener que de la matemática que hay detrás de esos resultados. [Es] que no les interesa. Es una caja negra ‘yo tiro datos y después…’ Sí son buenos [los técnicos de la empresa brasilera] para decir [si] ‘estos resultados que obtuve me sirven o no.’

Los desarrollos científico-tecnológicos que emprende el CINI se encuentran relacionados con la filosofía de ‘caja blanca’ que profesa Tenaris y el Grupo Techint. Esto implica comprender acabadamente a nivel organizacional la naturaleza de los desarrollos de ciencia y tec-nología en los que se invierte. En una publicación de 1996 (González et al., 1996: 62) –en un fascículo especial dedicado a tecnología en el Grupo Techint– dirigida a altos directivos de Tecnología de Infor-mación un jefe de proyecto de automatización explica por qué otra empresa del Grupo (Siderar) rechazó ofertas de software enlatado y se abocó a emprender proyectos autónomos a largo plazo:

Nuestra filosofía es la de la caja blanca, no la caja negra. Queremos quedarnos con la llave, conocer la tecnología que usamos y que nuestra gente vaya evolucionando con ella.


En la misma publicación, un alto ejecutivo de la corporación complementó (González et al., 1996: 64):

Todos los días viene un MBA a explicarte que hay que tercerizar todo. No soy un dinosaurio: el dominio de ciertas tecnologías explica gran parte del crecimiento del grupo.

El ‘quedarse con la llave’ también se traduce en la gestión de las horas de trabajo de quienes trabajan en el CINI. El trabajo en el CINI puede dividirse en agendas de investigación personal y cor-porativa. A los investigadores del CINI se les permite trabajar una parte considerable de su jornada laboral (hasta un 80%) en agendas de investigación personales. Por lo tanto, la gestión de la caja blanca (invertir sabiendo en qué se invierte) supone negociación constante. Como indicó un tomador de decisiones del CINI:

Es un tema complejo. Yo estoy seguro de que si yo mañana digo ‘bueno, muchachos, se acabó el tema de las agendas privadas y ahora nos vamos a transformar en una empresa que va a medir mucho más ajustada-mente los tiempos.’ Como en Ingeniería; en Ingeniería vos todos los días que entrás, anotás en qué usaste tus ocho horas o diez horas por día. Lo anotás en una tarjeta. Si pasás a un control de ese tipo, yo creo que, de los que hay acá, un 20 / 30% se va ir. Entonces, decís ‘bueno, no va a ser el 20 /30 % de base; va a ser el 20 / 30% ya de investigadores formados…’.

Por otra parte, las agendas privadas siguen un cronograma aca-démico de asistencia a congresos y seminarios y una regularidad para publicar. De hecho, una baja proporción de los investigadores del CINI forman parte de CONICET. Ergo, las tareas de investi-gación de estos investigadores son evaluadas anualmente por esta entidad.

Segunda Fuente de Incertidumbre: ¿Llegarán los Proyectos Científi-co-Tecnológicos a Producir Algún Tipo de Resultado?

La mayor parte de los desarrollos de ciencia y tecnología supo-nen un proceso confuso (Law, 2004) que, en casi todos los casos, son antagónicos a los estándares ordenados y medibles que promueve el mundo industrial. Por lo tanto, versiones sucesivas de simulaciones


computacionales deben transformarse en caja negra (no confundir con ‘la caja blanca’ mencionada en un extracto de la sección ante-rior) para ser de alguna utilidad en las plantas industriales (cf. los intentos de Rudolf Diesel de volver caja negra su motor; Bryant, 1976; Latour, 1987). Esta caja negra es el segundo objeto de frontera (Star y Griesemer, 1989) de la Triple Incertidumbre. Los desarrollos deben poder salir del laboratorio.

A modo de ejemplo, el modelado computacional del proceso Mannesmann –en su versión actual– puede simular la deformación plástica del material pero no el desgaste que sufre el herramental involucrado en el proceso. Cabe aclarar que la simulación de este proceso aún no se encuentra terminada ni estabilizada. Cada versión de esta simulación posibilita una visión parcial (cf. el oligóptico de Latour, es decir, ver muy poco pero muy bien; Latour, 2005) del fenómeno o proceso que intenta modelar. Esta segunda problemática, poder predecir el desgaste del plug perforador constituye precisamente un importante tema en las agendas industriales y, por ende, del negocio siderúrgico. La cantidad de plugs utilizados en el proce-so de perforado vis-à-vis la cantidad de tubos semi-elaborados es una de las métricas más importantes por las que los ingenieros de planta abocados a este proceso son evaluados. En palabras de uno de los investigadores responsables de la simulación del proceso Mannesmann:

En nuestro modelo [computacional] lo que tenemos mejor representado es la física de la deformación plástica que sufre el material pero, lo que está pasando, por ejemplo, a nivel tribológico, [es decir,] lo que está pa-sando a nivel de las interfases [en la frontera de las celdas del método de elementos finitos]… Eso lo modelamos bastante crudamente, digamos, es un proceso bastante complicado y nosotros usamos un modelo muy sencillo en ese lado.En el modelo las piezas no se desgastan. No tiene incluido un modelo de desgaste y si lo tuviera que incluir es un modelo bastante difícil, dificilísimo de hacer…

A menudo, las simulaciones de este tipo ganan poder predicti-vo del proceso que modelan a medida que pasa el tiempo (a través


de la conformación y estabilización progresiva de un ensamblado de conocimiento; Law, 2004). En virtud de este proceso progresi-vo, cada año los investigadores del CINI deben acordar los objeti-vos de sus agendas de investigación con los tomadores de decisión de I+D. Por lo tanto, los desarrollos de I+D resultantes son la consecuencia de un orden negociado de producción de conocimiento en-tre tecnólogos y tomadores de decisión. Sin embargo, estas etapas anuales ordenadas en fases de desarrollo no se asemejan en nada a la naturaleza del trabajo en el ámbito de ciencia y tecnología. El énfasis en coordinación de acciones de la TI estipula que la gestión de I+D nunca podrá determinar completamente una agenda de in-vestigación (buenas iniciativas de I+D pueden terminar en la nada más allá de lo ordenado de su exposición e implementación). La agenda industrial y la científico-tecnológica se encuentran siempre en tensión y deben construir conjuntamente este orden negociado de producción de conocimiento. Gestionar I+D implica negociar con los investigadores del CINI pero también con el método de elementos finitos o, más abarcativamente, con la metodología de modelización utilizada. A este respecto (negociar con no-huma-nos), uno de los investigadores del CINI a cargo de la simulación del proceso de perforado hizo un importante comentario acerca de la naturaleza negociada e iterativa de representar un proceso industrial:

Es ida y vuelta. Siempre tiene que ser ida y vuelta… No es algo plani-ficado; va surgiendo de que, bueno, los primeros resultados [del modelo] que hacés, los comparás con la realidad y, bueno, de ese acuerdo… Uno dice, bueno, si las cosas dan igual ¿qué cosas hay que mejorar? ¿Qué hay que modelar mejor para que el resultado se parezca más [al proceso industrial]?

Una simulación computacional es mejorada a través de un pro-ceso de sucesivas asociaciones y sustituciones en donde distintas ‘aproximaciones de modelística’ –teóricas y empíricas– son incor-poradas o desechadas. Estas aproximaciones de modelística abar-can, por ejemplo, desarrollos teóricos, resultados experimentales y


testeos en piezas semi-elaboradas.10 Cabe destacar que, a pesar del carácter ecléctico de este ensamblado de conocimiento, un móvil-im-mutable (Latour, 1990) debe ser construido estabilizando el ensam-blado de estas aproximaciones de modelística. Esta segunda fuente de incertidumbre plantea el desafío de conformar un ensamblado de aproximaciones de modelística vis-à-vis el anteriormente mencio-nado orden negociado de producción de conocimiento. La mayor parte de los hitos académicos de la simulación del proceso Mannes-mann pueden ser encontrados en los artículos publicados por los investigadores del CINI (Dvorkin et al., 1997; Cavaliere et al., 2001; Berazategui et al., 2006). Para dar cuenta de esta evolución digamos que la simulación de los investigadores del CINI partió de un mo-delo en dos dimensiones, en su estado actual es de tres dimensiones y utiliza un abordaje Euleriano que es innovador para el campo de estudio de deformación plástica de materiales en el marco de este proceso industrial.

10 Fue tentador llamar ‘teorías’ a estas líneas de investigación para simular un proceso. Los investigadores del CINI corrigieron este uso verbal en un par de ocasiones. Los investi-gadores llamaban ‘aproximaciones de modelística’ a estas líneas de investigación. Estas aproximaciones combinan teoría (principalmente física), resultados experimentales (por ejemplo, tests en barras de acero semielaboradas), formas de modelado matemático o nu-mérico (como el método de elementos finitos) y tests en un simulador experimental (una réplica a escala del simulador de planta). Todas estas aproximaciones de modelística con-tribuyen de alguna forma a fundamentar y mejorar la simulación de un proceso industrial. Las primeros desarrollos teóricos sobre el proceso de perforado datan de los años ‘20s y ‘30s. Estas teorías tempranas, a su vez, fueron complementadas con tests experimenta-les utilizando tochos de cera un par de décadas más tarde. Contemporáneamente pueden encontrarse a) modelos en dos dimensiones del proceso Mannesmann (Mori et al., 1998; Ceretti et al., 2004), b) modelos en tres dimensiones mediante una vía de aproximación Lagrangiana (Pietsch y Thieven, 2003), c) modelos en tres dimensiones mediante una vía de aproximación Euleriana (el modelado de los investigadores del CINI) y d) una mix de los modelados en tres dimensiones Eulerianos y Lagrangianos (Yang et al., 2004). Además, otras teorías o desarrollos teóricos pueden llegar a complementar el desarrollo de estos modelos. Por ejemplo, los investigadores del CINI planifican incorporar la teoría del daño de Gurson para representar la formación del agujero inicial en el efecto Mannesmann (esta primera fisura constituye un axioma en la versión actual de la simulación de este proceso).


Tercera Fuente de Incertidumbre: ¿Será Posible Implementar los Proyectos Basados en Investigación Científico-Tecnológica?

Este tercer punto de pasaje está relacionado con la coordinación entre los investigadores del CINI y los potenciales usuarios de esta simulación. Los investigadores del CINI que diseñan este modelo computacional señalaron que la interacción con los usuarios po-tenciales (aquellos que esta simulación deberá configurar una vez estabilizada; Woolgar, 1991; Woolgar et al., 1998) ha evolucionado bastante desde los informes estándares tradicionales. El investiga-dor del CINI previamente citado caracterizó acabadamente la inte-racción con los potenciales usuarios de planta:

El input que recibimos de ellos [los datos de la gente de planta para mejorar la simulación] es una configuración: planos de la máquina o de las herramientas que forman la máquina, datos de cómo se configura la máquina, posibilidades de configurarlo… Nosotros, de alguna ma-nera, le armamos una planilla que resumía todos los datos, con algunos planos como para que ellos pudieran identificar los datos. Entonces, recibimos de ellos un paquete de datos que ya – más o menos – estan-darizamos la forma de recibirlos. Recibimos también las propiedades del material, mediante los ensayos de torsión. Bueno, con estos datos corremos nuestro modelo […] Después tuvimos que desarrollar tam-bién las herramientas de post-proceso que es para que genere gráficos. Nosotros lo que pretendemos darles a ellos como resultado son mapas de tensiones, de deformaciones, de velocidad de deformación de lo que le está pasando al material durante el proceso.Nosotros generalmente damos mapas, entonces ese mapa así como los mapas topográficos la variable que está graficada está graficada con una escala de colores, como se grafica en los mapas. Bueno, ellos pue-den agarrar y decir, bueno, si a mí me interesa ver qué es lo que está pasando acá, densifico la escala para ver más acá o menos acá. Bueno, ese tipo de análisis ya lo pueden hacer ellos solos. La etapa del informe la pasamos, el informe ahora queda, más que todo, por un informe de gestión pero ya no como un informe de resultados técnicos.

Este proceso de ida y vuelta de interacción que vincula a los investigadores del CINI y a los ingenieros de planta produce mapas


(basados en datos de planta) que pueden llegar a ser utilizados para adentrarse en la caja negra del proceso Mannesmann. Cabe clarificar que por más que los ingenieros de planta reconocen el alto potencial de una simulación de este tipo, en la instancia actual de desarrollo, la simulación del proceso Mannesmann es todavía considerada como un proyecto que no ha sido terminado. Sólo una vez que haya sido estabilizado, podrá este proyecto de desarrollo ser incorporado a las rutinas de una industria continua. Actualmente, la adopción de membrecía (Garfinkel, 1967) dentro de esta emergente comunidad de desempeño (Woolgar et al., 1998) depende estrictamente de un ejercicio continuo de sintonía fina de la simulación del modelo de perforado.

Finalmente, la tecnología también juega un rol central en el flujo de interacción que vincula la planta industrial y los investigadores. A esta altura de desarrollo, la simulación del proceso Mannesmann incluye no menos de medio millón de grados de libertad (léase va-riables matemáticas a ser resueltas de forma aproximada). Para in-crementar el desempeño de la interacción investigador-ingeniero un nuevo equipo fue comprado por la empresa para acelerar la veloci-dad de obtención de resultados del modelo computacional. Previo a la compra de este equipo, tomaba casi una semana entera producir resultados del modelo que pudiesen ser de alguna utilidad para los ingenieros de planta (léase, los mapas antes referidos).

Este tercer punto de pasaje –entre las redes científico-tecnoló-gica e industrial– estipula que un logro relevante en el campo de ciencia y tecnología (un avance de importancia en un campo de conocimiento) no supone necesariamente un gran logro industrial y viceversa. Por ejemplo, una reducción en la cantidad de descartes de tubos en las plantas de Tenaris (métrica industrial de relevancia) puede no llegar a ser con-secuencia directa de los logros académicos que suponen la construc-ción y el ensamblado de la simulación del proceso Mannesmann. En la actualidad, la simulación del proceso de perforado tiene su lugar asegurado en una comunidad científica específica no así en la vida cotidiana de una industria continua.


La Red de Acción IndustrialLos ingenieros de planta pueden llegar a ser los primeros pro-

motores de un proyecto de I+D. Sin embargo, en la mayor parte de los casos, las demandas de planta dan lugar a proyectos de trouble-shooting (proyectos focalizados y de corto plazo) que, por lo general, los investigadores del CINI no encuentran atractivos en términos científico-tecnológicos. Uno de los investigadores del CINI involu-crados en la simulación del proceso Mannesmann detalló cómo es su manera particular de procesar las demandas de planta:

Y si mañana quiero […] agregarle el efecto de la capita de óxido que se forma afuera, se lo agrego. Entonces, todo eso es muy tensionante en cuanto a relaciones intra-industriales. Es decir, primero hay que estar convencido que lo que uno hace está bien. Pero […] [a] los científicos, en general, lo que nos sobra es convencimiento [Risas]

En virtud de este comentario, parecería evidente que la ‘capita de óxido’ (esto es, la demanda de planta) no representa un desafío científico-tecnológico de peso para los investigadores del CINI. Su fuerte convicción en el trabajo académico –unido a la infraestructu-ra de pensamiento de la simulación (el modelo físico de la cita)– les permite a los investigadores procesar, de alguna forma, este tipo de demandas menores a un proyecto a largo plazo. Un joven investiga-dor del CINI de otro área dio cuenta clara que la innovación pro-piamente dicha sólo puede provenir de proyectos a largo plazo. Las demandas de planta a corto plazo (los proyectos trouble-shooting) que, por lo general, requieren atención inmediata a menudo generan un tipo de relación espuria que no logra llegar a satisfacer ni los intere-ses de los investigadores ni los de los ingenieros de planta:

[Hablando de proyectos trouble-shooting] Eh, el tipo de problemática que estudian son problemas muy específicos que tienen que ver con… Y que es, hasta te diría, es doloroso trabajar bajo ese régimen solamente. Porque estás pensando en el hoy; las prioridades cambian minuto a minuto porque lo que era un problema hace cinco minutos dejó de serlo en cinco minutos más. Y mientras se soluciona el problema – aunque no se comprenda por qué y demás – todo está bien. Si no se soluciona todo está mal. […] Es muy esquizofrénico.


La mayor parte de las demandas de planta son a un mismo tiem-po no planificadas y extrañas al pensamiento de los investigado-res. Estos requerimientos pueden llegar a alterar constantemente las prioridades de las agendas de investigación. Por ende, los inves-tigadores del CINI deben no sólo especializarse en un campo de conocimiento determinado sino que además deben aprender algo de gestión de relaciones intra-industriales de una industria continua con niveles de cambiantes de expectativas y demandas. Es esto parte sustancial de un orden de producción de conocimiento que debe ser constantemente negociado y re-negociado.11

Ingresando en la Caja Negra de Producción de ConocimientoLa Triple Incertidumbre (TI) asume una idea de producción de

innovación en red (Swan y Scarbrough, 2005) y un concepto de co-nocimiento relacional (Scarbrough, 1996). En contraposición a la mayor parte de las escuelas reseñadas en la primera parte de este artículo, la TI enfatiza la importancia de un proceso de atención co-lectiva de-centrado (Weick y Roberts, 2001; Cooren, 2004) y cogni-ción distribuida (Hutchins, 1995) para mejor comprender el sinuoso camino que conduce a la producción de conocimiento organizacio-nal. Siguiendo estas perspectivas, el conocer supone acción colectiva que produce representaciones co-ordinadas (Cooren, 2004). Por lo tanto, el conocimiento requerido para la emergencia de capacidades dinámicas organizacionales no puede ser encontrado dentro de las redes estratégica, científico-tecnológica o industrial por separado. La TI, de hecho, permite monitorear procesos de producción de conocimiento ‘siguiendo’ la circulación y transformación de conoci-miento a través de estas tres redes organizacionales. De esta manera, la potencial emergencia de capacidades dinámicas organizacionales

11 Formando parte de este orden negociado, uno de los investigadores del CINI señaló que muchas veces le resultaba muy difícil transmitirle a los ingenieros de planta sus preocupa-ciones e intereses científicos. En la planta industrial hay muchos procesos industriales que ‘funcionan’ (tecnológicamente hablando) a pesar de que nadie sabe a ciencia cierta por qué. Este investigador encontraba muy difícil problematizar una determinada temática que nadie consideraba particularmente problemática.


(esto constituye, de hecho, una cuarta fuente de incertidumbre que trasciende la gestión de I+D) depende de la combinación de cono-cimientos del negocio, científico-tecnológicos e industriales.

Por ende, el proceso de aprendizaje organizacional no necesita ser entendido como un proceso compartido –véanse, por ejem-plo, las teleologías épicas tradicionales del pensamiento de ges-tión como el ‘tubo de acero del año 2020’ qua profecía colectiva auto-cumplida–. Bajo esta óptica no hay imperativos del negocio que determinen el resultado de desarrollos científico-tecnológicos. De esta manera, la gestión de I+D demanda un entendimiento pormenorizado de las interdependencias entre las tres redes y las fuentes de incertidumbre. La TI presenta un orden rizómico, ne-gociado e inestable que no puede llegar a ser estabilizado a través de imperativos de mercado o mecanismos de control jerárquico (Hardy et al., 2003).

La TI da cuenta que la gestión de I+D debe tener en cuenta a) interdependencias académicas y de proceso ocultas entre proyectos de desarrollo, b) las contribuciones heterogéneas y difícilmente men-surables de estos proyectos, c) las trayectorias de desarrollo inciertas y no lineales de estos proyectos, d) la frontera difusa que separa el éxito y el fracaso en I+D, e) la co-ordinación de tres redes de acción, y f) la co-existencia de conocimiento científico-tecnologico vis-á-vis otros tipos de conocimiento (industrial y de negocio). La mayor par-te de estas consideraciones parecen sugerir que una distancia insos-layable separa la producción de conocimiento científico-tecnológico y la emergencia de capacidades corporativas dinámicas. A pesar de todo esto, es más que conveniente asumir transitar este camino.

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Recibido: 7 de Junio de 2009Aceptado: 25 de agosto de 2009

Redes de asesoramiento y formación en las organizaciones del conocimiento. Su impacto

sobre el desarrollo de carrera

Pamela A. Suzanne (University of Warwick, Reino Unido) &Guillermo E. Dabos (Universidad Nacional del Centro &

Universidad de San Andrés, Argentina)

Resumen:El presente trabajo utiliza el análisis y metodología de redes para investigar el impacto de la estructura social interna de asesora-miento y formación sobre los patrones de desarrollo de carrera profesional en organizaciones intensivas en conocimiento. Se analizan diversas configuraciones estructurales con sustento en la categorización de redes de asesoramiento y formación propuesta por Higgins & Kram (2001). Estas configuraciones, que resultan de la aplicación de dos conceptos centrales en la teoría de redes sociales (diversidad o alcance de las conexiones y fortaleza o in-tensidad de los vínculos), producen consecuencias significativas sobre los patrones de desarrollo de carrera, afectando la propen-sión de los individuos a involucrarse activamente en procesos de cambio de rol. También se examina el impacto de otras variables de nivel indivi-dual, organizacional y contextual como potenciales moderadoras de la relación entre redes de asesoramiento y formación y pa-trones de desarrollo de carrera. Se utilizan datos recolectados en institutos de investigación de reconocido prestigio para ilustrar las configuraciones estructurales y explorar nuestras proposiciones. El trabajo concluye con una discusión sobre la importancia de las redes de asesoramiento y formación en la sociedad del cono-cimiento y con un análisis de las implicancias teórico-prácticas de nuestra investigación.

Palabras clave: mentoring, redes sociales, cambio de carrera, cambio de rol.



Abstract:The present study applies social network analysis and methodology to investigate the impact of the internal social structure of advice and developmental ties on professional career patterns in knowl-edge intensive organizations. Different structural configurations are considered based upon the categorization of developmental networks proposed by Higgins and Kram (2001). These configu-rations, resulting from the combination of two central concepts in social network theory (diversity or range of ties and strength of ties), produce significant consequences in the professional career patterns, affecting the individuals’ propensity to actively engage in processes of role change. Other individual, organizational and contextual variables are also examined as potential moderators in the relationship between developmental networks and career patterns. Data collected from prestigious research institutes are used to illustrate the structural configurations and to explore our propositions. This study concludes discussing the relevance of developmental networks in the knowledge society and analyzing of the theoretical and practical implications of our research.

Key words: mentoring, social networks, career change, role change.

Redes de Asesoramiento y Formación en las Organizaciones del Conocimiento: Impacto sobre el Desarrollo de Carrera

En los últimos años, la literatura sobre desarrollo de carrera ha enfatizado el rol de las relaciones laborales en el desarrollo pro-fesional (Ibarra, 1999; Podolny y Baron, 1997). En muchas orga-nizaciones, estas relaciones se materializan a través del mentoring, entendido como una relación en la cual el mentor es la persona de mayor edad, antigüedad en la empresa y/o profesión que apoya al mentoreado en el desarrollo de su carrera. Esta relación produce efectos relevantes en las carreras de los individuos, siendo una fu-ente de aprendizaje, abriendo nuevas oportunidades y jugando un rol fundamental en el desarrollo de la identidad profesional (Allen


et al., 2004). La conceptualización tradicional del mentoring pone el acento en la relación uno a uno que se establece entre mentor y mentoreado (Kram, 1985). Sin embargo, más recientemente, algu-nos autores afirman que existe una estructura social de relaciones de asesoramiento y formación, con múltiples mentores, que impacta sobre el desarrollo de los individuos (e.g., Higgins y Thomas, 2001; Higgins y Kram, 2001). De esta manera, los individuos pueden re-currir a una amplia gama de mentores, a través de relaciones que se originan y se mantienen en diversos dominios o ámbitos de actu-ación, para buscar consejos y apoyo que les permitan llevar adelante sus carreras con éxito.

Las nuevas perspectivas de redes de mentores sugieren de-safíos a la investigación sobre desarrollo de carrera, requiriendo de estudios que provean un entendimiento acerca de la estructura de dichas relaciones y los mecanismos de impacto sobre el desarrollo profesional. Diversos autores sugieren que la metodología de redes sociales puede contribuir en este campo (Ibarra y Desphande, 2007; Seibert, Kraimer y Liden, 2001). El presente trabajo adopta una perspectiva de redes sociales para el estudio de las múltiples relaciones de mentoring y su impacto sobre el desarrollo de carrera en una organización intensiva en conocimiento que prioriza la formación profesional de sus trabajadores. En primer lugar, se procura caracterizar las distintas configuraciones estructurales típicas en las relaciones de asesoramiento y formación (mentoring), para luego analizar el impacto de estas configuraciones sobre la progresión de carrera de los individuos, específicamente en lo que se refiere a cambio de carrera (i.e., cambio de rol y/o cambio de orientación en el rol).

El cambio de carrera es un fenómeno cada vez más relevante en el ámbito profesional. En el último tiempo han surgido numerosos estudios que analizan las nuevas carreras de los trabajadores del conocimiento. En general, estos estudios describen un paulatino alejamiento de las tradicionales carreras organizacionales, aquellas con una secuencia de progresión muy bien establecida en la jerarquía interna, para dar lugar al surgimiento de carreras inter-


organizacionales o sin fronteras (Arthur, 1994; Arthur y Rousseau, 1996), que se desenvuelven en forma independiente sin la protección de la estructura organizacional y se reflejan en la diversidad de roles que los individuos experimentan durante su desarrollo profesional (Mirvis y Hall, 1996; Saxenian, 1996; Jones, 1996). En gran medida, los nuevos patrones de carrera emergen en respuesta a un entorno dinámico que demanda innovación continua y capacidad de cambio tanto en los individuos como en las organizaciones. Estas nuevas trayectorias implican cambios laterales y mayor movilidad de los trabajadores, priorizando objetivos personales en muchos casos y cuestionando la relevancia de las ideas de éxito objetivo como promociones y mayores salarios.

En la literatura organizacional, el cambio de carrera hace referencia al cambio de rol o cambio de orientación dentro de un rol que ya se posee (Louis, 1980). Muchas investigaciones sugieren que las decisiones individuales sobre cambio de carrera son de naturaleza altamente relacional (Parker, Arthur e Inkson, 2004; Podolny y Baron, 1997; Higgins, 2001). En particular, Podolny y Baron (1997) afirman que las relaciones sociales crean y sostienen un marco normativo que influye significativamente en la determinación que toman los individuos respecto a las acciones que resultan más convenientes para su carrera. Asimismo, la importancia del entorno social en procesos de construcción de significado e identidad (Weick, 1995), dos elementos primarios que afectan el desarrollo profesional, sugiere el rol de la estructura social que circunda al individuo en sus decisiones de carrera.

En particular, el presente trabajo propone que los individuos con estructuras de asesoramiento y formación de tipo emprendedor, aquellas basadas en vínculos que denotan una alta intensidad (afecto emocional, reciprocidad y frecuencia en la interacción) y una alta diversidad (alcance a diversos dominios o ámbitos de actuación), resultan más propensos a involucrarse activamente en procesos de cambios de carrera (Higgins y Kram, 2001). Por el contrario, aquellos individuos con estructuras sociales de tipo tradicional, es decir, aquellas basadas en vínculos que denotan alta intensidad pero baja diversidad


(alcance limitado a un dominio u ámbito de actuación específico), tienden a mostrar un fuerte compromiso con su grupo (dominio específico) y un mayor apego a la carrera original, disminuyendo significativamente la probabilidad de observar comportamientos asociados al cambio de carrera. Se analizan también los resultados asociados a otras configuraciones que resultan de variaciones en la intensidad de los vínculos sociales.

El estudio concluye con un análisis de las implicancias relevantes para los individuos y las organizaciones en un contexto donde el desarrollo profesional, tanto hacia el interior de la propia organización como hacia el mercado externo, demanda cada vez más flexibilidad y adaptación a rumbos cambiantes en las carreras.

Perspectivas Tradicionales y Emergentes sobre MentoringEl concepto de mentoring deriva de la mitología griega y transmite

la idea de una relación entre un joven adulto y un adulto mayor, con más experiencia, que ayuda al individuo más joven a aprender a navegar en el mundo adulto y en el mundo del trabajo. El mentor respalda, guía y aconseja al joven adulto en este desafío (Kram, 1985). Siguiendo este antecedente mitológico, tradicionalmente se ha conceptualizado al mentoring como una relación de asistencia y apoyo para el desarrollo proveída por un individuo de mayor jerarquía perteneciente a la organización del protegido.

Las funciones del mentoring pueden ser categorizadas en funciones de carrera, que son aquellas que favorecen el avance en la carrera del individuo, y en funciones psicosociales, que son aquellas que enriquecen el sentido de competencia o aptitud, identidad, y efectividad en el rol profesional. Las funciones de carrera incluyen, entre otras, las acciones de coaching, esposoreo, exposición y visibilidad, protección y otorgamiento de asignaciones desafiantes. Las funciones psicosociales refieren a los aspectos interpersonales de la relación que proveen un modelo de rol, aceptación y confirmación, asesoramiento y amistad (Kram, 1985).

Los efectos positivos de la relación de mentoring sobre el desarrollo de carrera han sido ampliamente estudiados. Allen y


colegas (2004) encontraron una relación positiva del mentoring con el éxito objetivo y subjetivo en la carrera profesional y con mejores reacciones afectivas en el trabajo y hacia la propia carrera. Por su parte, los estudios de Fagenson (1989) sugieren también la relación positiva entre el mentoring y la satisfacción, las oportunidades de carrera, el reconocimiento y las promociones. Chao, Walz y Garner (1992) compararon los efectos del mentoring formal e informal en relación al apoyo psicosocial y de carrera, hallando que ambos, el mentoring formal e informal, resultan apropiados para las funciones psicosociales, pero que el mentoring informal es el más efectivo para las funciones de carrera, las cuales parecen requerir mayor esfuerzo de parte del mentor. Finalmente, Scandura (1992) investigó la relación entre las dos funciones del mentoring y las carreras de los individuos, hallando que el apoyo en la carrera se encuentra relacionado con las promociones mientras que el apoyo psicosocial con los niveles salariales.

Si bien la importancia del mentoring tradicional sigue siendo objeto de estudio, recientemente se ha sugerido que no es un solo individuo el que provee todos los beneficios del mentoring, sino que puede existir una más amplia red de personas que desarrollen estas funciones (e.g., Higgins y Thomas, 2001; Seibert et al., 2001; Higgins y Kram, 2001; Peluchette y Jeanquart, 2000).

Las redes o constelaciones de desarrollo se definen como el conjunto de relaciones un individuo posee con personas que toman un interés activo y realizan acciones en pos de avanzar la carrera del individuo, asistiéndolo en su desarrollo personal y profesional (Higgins y Thomas, 2001). El concepto de redes de asesoramiento y formación rescata las ideas originalmente sugeridas por Kram (1985) sobre la existencia de un conjunto de personas que cumplen el rol de mentor, brindando distintos beneficios al individuo. En general, estos beneficios que ofrece la constelación en su conjunto operan alrededor de las mismas funciones que en el caso del mentoring tradicional (psicosociales y de carrera).

Desde esta perspectiva, Higgins y Thomas (2001) estudian los efectos del mentor primario y de la constelación de relaciones de


mentoring en la carrera del individuo. Relevan, entre otras cosas, que el estatus promedio de la constelación, y no del mentor primario, es la variable crítica para la promoción en el largo plazo. A su vez, muestran que las características de calidad, estatus y afiliación de la constelación explican mayor varianza en los resultados de carrera, medidos por tres variables –satisfacción con el trabajo, intención de permanecer y promoción– que las mismas cualidades respecto a la relación primaria. En la misma línea, Seibert y sus colegas (2001) indican que los individuos con múltiples mentores obtienen mayores beneficios relacionados con la carrera que aquellos con un solo mentor.

Perspectivas de Redes SocialesSi bien no existen dudas acerca de la importancia del capital

social (recursos que los individuos acceden a través de sus redes de relaciones) y, en particular, de la estructura social de asesoramiento y formación sobre la carrera de los individuos, sí lo hay respecto a qué configuraciones resultan más efectivas. Los abordajes sobre re-des sociales parten del supuesto que una persona cuenta con recur-sos limitados (tiempo y energía) para invertir en relaciones sociales. Dado que, por definición, los lazos fuertes requieren de una mayor inversión de recursos, el individuo debe realizar una decisión respec-to a si invertir su tiempo y energía en mantener un pequeño número de vínculos fuertes o desarrollar un gran número de vínculos débiles (Podolny y Baron, 1997).

Granovetter (1973) invoca la importancia de los lazos débiles, argumentando que los mismos permiten el acceso a más cantidad de información, conocimiento y recursos. Burt (1992), por su parte, desestima el valor de los lazos débiles, afirmando que no es la inten-sidad del lazo lo que permite el mayor acceso, sino que lo importan-te es la no redundancia provista por una relación que atraviesa un agujero estructural. Seibert y sus colegas (2001) apoyan esta pers-pectiva, mostrando que típicamente los lazos débiles se encuentran relacionados con el acceso a mayor diversidad (grupos o dominios distintos), lo que a su vez provee nueva información y esponsoreo,


pero que, en ausencia de tal diversidad, la relación directa entre vín-culos débiles e información y esponsoreo, es negativa.

Burt (1992) explica que las relaciones informales forman peque-ños mundos de interacción, muy densamente conectados hacia su interior, pero poco conectados con el exterior. Estas agrupaciones o pequeños mundos de interacción están separados por agujeros es-tructurales (espacios que se destacan por la ausencia de conexiones). Los individuos cuyas redes atraviesan estos agujeros estructurales, se convierten en intermediarios o brokers y suelen ser recompensados en forma diferencial por su trabajo como integradores (Burt, 1992). Es decir, como la información tiende a ser más homogénea dentro de cada grupo o pequeño mundo de interacción, aquellas personas que interactúan entre distintos grupos tendrán más posibilidades, por ejemplo, de pensar ideas creativas y desarrollarlas. Sin embargo, los resultados de la investigación aún son inconclusos. Por un lado, los individuos que atraviesan agujeros estructurales se encuentran en mejores condiciones de pensar e identificar nuevas ideas (Burt, 2004). Por el otro, aún existe escasa evidencia acerca de la implemen-tación efectiva de dichas ideas, sugiriendo que la segregación entre los distintos grupos o pequeños mundos (diferencias estructurales, cognitivas y relacionales) afecta la integración que se requiere para asegurar una implementación efectiva (Nahapiet y Ghoshal, 1998).

En relación a este debate, Coleman (1988, 1990) propone la teoría social de la cercanía (closure), en la cual afirma que el mayor valor podrá ser obtenido de redes cercanas y densamente conecta-das en las cuales los miembros están inmersos en un nivel impor-tante de confianza que lleva a que se ayuden entre sí. Siguiendo esta línea, Obstfede (2005) marca la importancia de una red densa para la participación concreta en los procesos de innovación, facilitando las tareas de integración e implementación. Sin embargo, reconoce también que la densidad de la red puede limitar el acceso a recur-sos o nuevas ideas. Más recientemente, Burt (2005) intenta integrar ambas líneas de pensamiento, sugiriendo que el individuo percibirá el mayor beneficio construyendo relaciones cohesivas dentro de su propio grupo o pequeño mundo, mientras que paralelamente con-


struya relaciones de intermediación (brokerage) hacia el exterior. Esto le permitirá, por un lado, aumentar su capacidad de identificar oportunidades y, por el otro, aumentar sus niveles de coordinación y confianza para implementarlas.

Esta discusión remarca dos conceptos centrales del análisis de redes sociales: la capacidad de las conexiones de permitir el acceso a información, conocimiento y recursos no redundantes, y la in-tensidad o fortaleza de dichas conexiones que incentiva o no a una persona a actuar a favor de otro individuo. La diversidad de la red se define por el alcance, es decir, el número de diferentes sistemas sociales o dominios a los cuales pertenecen los individuos de una red, y por la densidad, es decir, el nivel en el que las personas que in-tegran una red social, a su vez, se conocen o están conectados entre sí (Brass, 1995). Un individuo que posea un mentor de su empleador actual, otro de la universidad, otro de una asociación profesional, y otro de una asociación comunal poseerá una estructura social de alto alcance, mientras que un individuo que posea cuatro vínculos prove-nientes del mismo sistema social (su empleador actual), tendrá una red de bajo alcance. Por otro lado, la diversidad de la red también se ve afectada por su densidad. Así, un individuo que posea cuatro mentores, los cuales se conocen todos entre ellos, tendrá una red de alta densidad (menor alcance). En ambas casos, la redundancia de la información provista es el mecanismo subyacente que afecta la identificación de nuevas oportunidades y su implementación efecti-va (Higgins y Kram, 2001). La fortaleza o intensidad de los vínculos se sustenta en el afecto emocional, la reciprocidad y la frecuencia de la comunicación (Granovetter, 1973; Brass, 1995).

En la literatura de redes sociales, tradicionalmente se pensó que los vínculos fuertes estaban necesariamente asociados con estruc-turas sociales densas y poco diversas, dado que cuando se establece una relación fuerte, es natural que los individuos también entren en contacto directo con la red del otro individuo, provocando el solapamiento o superposición de recursos. Esta creencia condujo a pensar que los individuos debían optar entre construir estructuras sociales de alta intensidad y baja diversidad, o de baja intensidad y


alta diversidad. Sin embargo, más recientemente se ha propuesto que los individuos pueden establecer lazos fuertes con personas de distintos ámbitos de actuación, las cuales, al pertenecer a sistemas sociales diversos, no necesariamente tienen que conocerse entre sí (Higgins y Kram, 2001; Nicolaou y Birley, 2003).

Tipología de Redes de Asesoramiento y FormaciónEn base a estas ideas, Higgins y Kram (2001) proponen una

tipología de redes de asesoramiento y formación, determinada por la fortaleza de los vínculos y la diversidad de la red. Sugieren que cada una de las configuraciones identificadas presentará efectos distintos en las carreras de los individuos. La primera de ellas es la estructura social emprendedora, caracterizada por relaciones de alta diversidad y alta intensidad; la segunda es la oportunista, ca-racterizada por una alta diversidad y baja intensidad relacional; la tercera es la tradicional, caracterizada por una baja diversidad y alta intensidad, la cuarta es la red receptiva, caracterizada por una baja diversidad y baja intensidad.

La red emprendedora se define por la presencia de mentores pro-venientes de dominios o sistemas sociales diversos, y por la alta intensidad de las relaciones entre el mentoreado y sus mentores. Estas características posibilitan el acceso información importante y de diversa índole, la cual combinada con lazos intensos, sugiere que los miembros de la red se encuentran motivados para actuar en beneficio del individuo.


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La estructura social de formación oportunista se refiere a las re-des en las cuales los mentores provienen de ámbitos sociales dis-tintos, pero en las cuales los vínculos tienden a ser débiles. Si bien estas características conducen a un acceso a información diversa, existen bajos incentivos para la cooperación y el feedback. Estas redes son formadas por individuos que están dispuestos a recibir ayuda de múltiples fuentes cuando les es ofrecida, pero que rara vez invierten suficiente tiempo y energía en iniciar y cultivar dichas relaciones.

La configuración tradicional hace referencia a aquellas redes en las cuales los mentores pertenecen a un mismo dominio o siste-ma social y se conocen entre ellos, y donde las conexiones entre el mentoreado y sus mentores son fuertes. Esto provoca escasa variación en la asistencia de desarrollo proveída por los miembros, sugiriendo una alta redundancia y mayor claridad en las expectati-vas. En esta red, existen altos incentivos para ayudar al individuo basados en el afecto, la confianza y frecuencia de la interacción entre individuos que comparten objetivos comunes.

Por último, la configuración receptiva está compuesta por pocos vínculos de asesoramiento y formación provenientes de un mis-mo dominio o sistema social, sobre la base de conexiones de baja intensidad. En este tipo de red, la información proveída tiende a estar solapada, pero, a diferencia de la estructura tradicional, los mentores manifiestan escasos incentivos para realizar contribucio-nes sustanciales en favor del mentoreado.

Casos IlustrativosUtilizando datos recolectados en el marco de un estudio más

ambicioso sobre redes sociales, a continuación se presentan una serie de casos que ilustran ciertas configuraciones típicas que emergen en una organización intensiva en conocimiento. En par-ticular, se presentan los patrones estructurales de asesoramiento y formación que surgieron en forma más recurrente en el análisis de las redes de asesoramiento y formación de 96 investigadores per-tenecientes a 16 centros de investigación de reconocido prestigio


en el área de ciencias biológicas. Cada centro de investigación po-see un foco de investigación distinto dentro de la misma disciplina. Entrevistas con los directores de investigación confirmaron que los centros de investigación eran instrumentales al proveer el con-texto y los recursos para que los investigadores desarrollaran sus actividades. Los datos sobre redes sociales se obtuvieron a partir de cuestionarios sociométricos, donde los investigadores reporta-ron sus vínculos de asesoramiento y formación así como también la intensidad de los mismos con base en medidas que incluyen la frecuencia de la comunicación, afecto y reciprocidad. Un 60% de los investigadores encuestados contaba con un título de postgrado (típicamente de doctorado), pudiendo a su vez establecerse dife-renciaciones entre ellos a partir de su rango en la estructura formal interna: directores, investigadores seniors e investigadores juniors. La edad promedio de estos investigadores era de 40 años (desvío estándar = 7,50 años) y la antigüedad promedio en la organización era de 12 años y medio (desvío estándar = 7,25 años), reflejando un índice de rotación relativamente bajo. Cabe señalar también que la distribución con respecto al género resultó ser suficientemente equitativa (51 hombres y 45 mujeres). Otros datos demográficos se obtuvieron de los registros administrativos de la institución.


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Figura 2: Patrones observados de Configuraciones de Redes de Form

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Utilizando redes egocéntricas, la Figura 2 presenta aquellas configuraciones de asesoramiento y formación que se repiten con mayor frecuencia en los investigadores estudiados y que muestran mayor similitud con las cuatro tipologías puras identificadas por Higgins y Kram (2001). La red del investigador 90, considerado como actor focal (ego), ejemplifica el patrón estructural receptivo, caracterizado por la existencia de vínculos, predominantemente débiles, provenientes de un mismo dominio o sistema social. La red del investigador 4 (ego) presenta un patrón estructural tradi-cional, muy denso en conexiones internas de asesoramiento y for-mación entre miembros de un mismo sistema social. Se combinan vínculos de distinta intensidad (fuertes y débiles) que refuerzan el contenido de la información sobre la base de la redundancia. La red del investigador 1 (ego) caracteriza un patrón estructural opor-tunista apoyado en una estructura inicial de tipo tradicional. Mien-tras la configuración oportunista le posibilita el acceso a informa-ción proveniente de dominios diversos, la configuración tradicional le podrá asegurar una acción efectiva dentro de su propio dominio. La red del investigador 64 (ego) caracteriza un patrón estructural de tipo emprendedor, que le permite acceder a información prove-niente de distintos dominios y utilizarla en pos de una acción efec-tiva a partir de conexiones predominantemente fuertes y de baja densidad (mentores que pertenecen a distintos sistemas sociales y que están escasamente conectados entre sí). Estas configuracio-nes presentan efectos diversos en el desarrollo de carrera de los individuos, específicamente en lo que se refiere a su propensión a involucrarse activamente en procesos de cambio (de rol y/o de orientación en el rol).

Implicancias para el Desarrollo de Carrera

Cambio de Carrera El término carrera hace referencia a la secuencia que se va

produciendo en las experiencias de trabajo de una persona a lo lar-go del tiempo (Arthur y Rousseau, 1996) o a la secuencia de roles


desempeñados en el tiempo (Louis, 1980). En el último tiempo, la literatura organizacional sugiere que los roles que asumen los individuos en sus carreras han aumentando en cantidad y varie-dad (Arthur y Rousseau, 1996). Las carreras han dejado de estar reguladas exclusivamente por patrones organizacionales preesta-blecidos (Arthur, 1994), sugiriendo el aumento en los cambios de orientaciones en las carreras de los individuos. Los cambios en la relación empleado-organización (Rousseau, 1995), la necesidad de una mayor flexibilidad empresarial (Cappelli, 1999), la disminución de la estabilidad y seguridad laboral (Cappelli, 1999), el crecimien-to del trabajo contingente en trabajos de alta calificación (Barley y Kunda, 2006; O’Mahony y Bechky, 2006; Kunda, Barley y Evans, 2002), y el incremento del trabajo por proyectos (Jones, 1996) son fenómenos que sugieren una alta tasa de cambio en el desarrollo de los individuos. Esta nueva realidad marca la especial relevancia del estudio de los factores que impactan sobre el involucramiento en procesos de cambio de carrera.

El cambio de carrera hace referencia al cambio de rol o de orientación en un rol que ya se posee. Es decir, la transición en la carrera puede implicar un cambio de trabajo o de profesión, o significar un cambio en la orientación del trabajo mientras se mantiene el mismo puesto (Louis, 1980). Como se mencionó an-teriormente, las decisiones sobre cambio de carrera poseen un fuerte componente relacional (Parker et al., 2004), siendo altamen-te influidas por las constelaciones de asesoramiento y formación. Las distintas configuraciones estructurales proveerán al individuo fuentes de aprendizaje diferentes, abriendo nuevas oportunidades y jugando un papel fundamental en la percepción de sus opcio-nes de progresión en la carrera, lo que se analiza en el apartado siguiente.

Efectos de las Redes de Asesoramiento y Formación sobre el Cambio de Carrera

La Figura 3 nos presenta la relación entre distintas configuracio-nes de redes de asesoramiento y formación y la propensión de los


individuos a involucrarse en un proceso de cambio de rol, propuesto por la organización. En el contexto de los centros de investigación analizados, la organización proponía políticas que incentivaban un cambio de orientación en las actividades científicas y tecnológicas, pasando del foco exclusivo en la investigación básica (medida en base a publicaciones) a un foco mixto que priorice también la inves-tigación aplicada (medida en base a la transferencia de tecnología). En la Figura 3, se evalúan tres centros que presentan distintos ni-veles de propensión (bajo, medio y alto) a involucrarse activamente en procesos de cambio de orientación en sus actividades científicas y tecnológicas. En el estudio de cada centro y de los investigado-res analizados se toma en consideración el rango formal de cada individuo en los niveles existentes en la jerarquía organizacional: di-rector, investigador senior, investigador junior. Las redes denotan la diversidad de las redes egocéntricas en términos de alcance a dis-tintos dominios de actuación (asesores en centros de investigación distintos del propio) y densidad (conexión entre los asesores). A su vez, el espesor de los vínculos denota la intensidad en términos de frecuencia y amistad y la dirección de las flechas representan la reci-procidad de la relación.

Comenzando el análisis con los directores, observamos que sus redes de asesoramiento y formación presentan distintas com-binaciones de las configuraciones propuestas. El director 88 posee una estructura con tres vínculos dentro de su propio dominio: un vínculo fuerte y dos conexiones débiles estando estas últimas, a su vez, conectadas entre sí. Este director también recibe un víncu-lo fuerte de asesoramiento no recíproco desde el exterior (nodo 26). A su vez, ambos lazos fuertes se encuentran comunicados, a pesar de operar en diferentes dominios de actuación. Esta red de asesoramiento y formación puede ser categorizada como una combinación de estructura tradicional y receptiva. Una red con baja diversidad y alta redundancia le provee al individuo pocas visiones diferentes sobre su rol y su carrera, en un contexto donde pocos investigadores tienen incentivos suficientes para colaborar activa-mente con su desarrollo. También puede inferirse que el director


88 no invierte suficiente tiempo y energía en desarrollar nuevos vínculos, cuestión que como veremos más adelante afecta también al desarrollo de su centro.

Como sugiere la literatura, una red de estas características pue-de funcionar como un filtro de información y percepciones, ais-lando cognitivamente al individuo del mundo exterior (Gargiulo y Benassi, 2000; Uzzi, 1997). La estructura social cohesiva y poco diversa es más efectiva en la transmisión de expectativas claras respecto al rol (Podolny y Baron, 1997), pero puede no ser la más adecuada para promover o permitir un cambio de rol. Esto pro-voca que en el caso del investigador 88 probablemente no exista una perspectiva importante acerca de la necesidad de cambio. Por otro lado, en consistencia con el estudio de Gargiulo y Benassi (2000), la baja diversidad de la red provoca que el individuo se encuentre en condiciones desfavorables para involucrarse activa-mente en procesos de cambio de orientación en sus actividades, que impliquen una mayor interacción con otras unidades, domi-nios y actores. Esto conduce a que el director 88 posea una baja propensión al cambio de rol, aun cuando su red no le impone grandes compromisos, demandas ni obligaciones de reciprocidad (Portes y Sensenbrenner, 1993).


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La estructura de asesoramiento y formación del director 1 po-see dos vínculos fuertes hacia el interior de su dominio específico, conectados entre sí, y tres vínculos débiles hacia otros dominios. Esta red puede ser categorizada como una configuración oportunista apoyada en una estructura inicial de tipo tradicional. Una estructura inicial de base fuerte y densa en conexiones le brinda y le refuerza perspectivas uniformes y apoyo al director de este centro, quien a su vez ha logrado desarrollar otros vínculos diversos de baja inten-sidad. Como sugiere la literatura, si bien la existencia de vínculos diversos puede abrir posibilidades respecto a los nuevos patrones de desarrollo (Kunda et al., 2002; Higgins, 2005), la debilidad de estos vínculos puede moderar el nivel de influencia y dificultar la acción efectiva. Los individuos se apoyan en sus redes sociales cuando enfrentan decisiones importantes, (Ibarra y Andrews, 1993; Ibarra y Smith-Lovin, 1997), siendo las relaciones fuertes las que proveen mayor apoyo a través de la aceptación, confirmación y ase-soramiento (Kram, 1985). Por lo cual, las perspectivas provistas por vínculos externos débiles podrán presentar una baja influencia en las opciones de carrera consideradas por este director. A su vez, la baja intensidad de los vínculos diversos disminuye los incentivos de los asesores a acercar proyectos e iniciativas para el efectivo cambio de rol. Por otro lado, los vínculos fuertes dentro del propio do-minio aumentan el compromiso con el grupo, generando un mayor apego al rol original y desalentando experiencias externas (Portes y Sensenbrenner, 1993).

El director 64 es el individuo que presenta la estructura de ase-soramiento y formación más similar a la configuración emprendedora. Su red posee dos vínculos fuertes dentro de su dominio y cinco conexiones hacia distintos dominios, siendo dos de ellas débiles y tres fuertes. Higgins y Kram (2001) proponen que esta red es la más conducente al cambio de carrera y/o de orientación en el rol. En primer lugar, esta estructura posibilita el acceso a perspectivas di-versas que podrán introducir al individuo en distintas posibilidades de desarrollo de carrera (Higgins, 2001; Kunda et al. 2002; Higgins, 2005). En segundo lugar, en aquellos momentos en los cuales un


cambio de carrera es oportuno, el estar expuesto a una diversidad de opiniones podrá producir la convergencia de las percepciones con la realidad observable, posiblemente mostrando al individuo las ventajas del cambio de carrera (Dean y Brass, 1985). En tercer lugar, la diversidad de la red del individuo facilita la transmisión de cono-cimiento, debido al efecto de múltiples perspectivas y a la capaci-dad de enmarcar mejor la transferencia de conocimiento (Reagans y McEvily, 2003). Esto posibilita una mayor capacidad para empren-der nuevas orientaciones y proyectos en la carrera. En cuarto lu-gar, la intensidad de las conexiones provee mayores incentivos a los mentores para colaborar en el desarrollo de carrera del individuo, otorgándole información diversa y oportunidades que podrá utilizar para involucrarse activamente en procesos de cambio de rol (Hig-gins, 2001). Por último, considerando que una alta intensidad de los vínculos se asocia con altos niveles de confianza en momentos de incertidumbre (Krackhardt, 1992; Krackhardt y Stern, 1988), los consejos proveídos por vínculos diversos con alta intensidad ten-drán una fuerte influencia en las decisiones el individuo.

Continuando con el análisis de las redes de asesoramiento y for-mación de los otros investigadores (seniors y juniors), observamos que los mismos adoptan patrones estructurales similares a los de sus directores, aun cuando sus redes puedan contar con menor grado de desarrollo hacia el exterior del centro. En gran medida, esto se ex-plica por dos motivos: (1) el director típicamente actúa como nexo con el resto de la organización; (2) el director típicamente juega un rol clave como mentor en las redes de asesoramiento y formación de los investigadores de su centro (Seibert et al., 2001; Sparrowe y Liden, 1997). Las redes de asesoramiento y formación de los in-vestigadores 68 (senior) y 66 (junior) con patrones que proyectan un perfil emprendedor de alto alcance constituyen un ejemplo inte-resante de cómo los patrones estructurales de la red del director se transmiten hacia el seno de su centro de investigación. Ambos dedican suficiente tiempo y energía a la construcción de relaciones recíprocas fuera de su dominio específico, aun cuando éstas puedan estar en procesos de consolidación. Esta situación los posiciona con


una alta propensión frente al cambio. Por otro lado, los investiga-dores 2 (senior) y 4 (junior) presentan configuraciones tradicionales muy densas en vínculos internos (lo que clarifica las expectativas de rol y aumenta el compromiso con el grupo) pero muy escasamente conectadas hacia el exterior. Ambos descansan en el director como nexo a las oportunidades que puedan plantearse en otros dominios. Finalmente, los investigadores 92 (senior) y 90 (junior) replican con-figuraciones estructurales receptivas, sin vinculación alguna con otros dominios, lo que limita su exposición a las nuevas perspectivas y orientaciones de carrera.

Potenciales Efectos ModeradoresA nivel exploratorio, también examinamos el impacto de otras

variables de nivel individual, organizacional y contextual actuando como potenciales moderadores en la relación entre redes de ase-soramiento y formación y patrones de desarrollo de carrera. Dentro de las variables de nivel individual, encontramos que el prestigio basado en la performance pasada del investigador dentro de un de-terminado rol puede afectar significativamente el desarrollo de sus redes de asesoramiento y formación y la propensión a involucrarse activamente en procesos de cambio de rol. Por ejemplo, los investi-gadores con menor prestigio en la investigación básica pueden tener mayor motivación para mejorar su posicionamiento interno invo-lucrándose activamente en un proceso de cambio de orientación en el rol, para lo que deberán desarrollar redes más emprendedoras basadas en vínculos que le posibiliten un mayor alcance a múltiples dominios.

El prestigio individual puede trasladarse también al plano del grupo o centro de investigación. De esta forma, aquellos que de-tentan los niveles más altos de prestigio, bajo la actual orientación en el rol, estarán más interesados en mantener el status quo reinante y limitar las oportunidades de cambio de orientación en el rol. Por ello, sus redes tenderán a imponer patrones tradicionales que resalten el compromiso con el grupo (Higgins y Kram, 2001) y un mayor apego a los objetivos originales asociados con el rol. Por otra parte,


los estilos de liderazgo del director pueden afectar también los pa-trones de desarrollo de las redes de asesoramiento y formación de los miembros de su centro de investigación. Por ejemplo, resulta natural que aquellos directores menos participativos y orientados a la producción científica interna del grupo, puedan limitar las opor-tunidades de los investigadores de su centro de participar en proyec-tos interdisciplinarios con vínculos externos fuera del dominio es-pecífico.

Finalmente, otras variables de nivel macro directamente vincu-ladas con las políticas institucionales que afectan las expectativas de rol (esto es, lo que se espera de un investigador dentro de la propia organización y del sistema científico) y variables de tipo contextual asociadas con la disciplina o sector de actividad (pues no todas las áreas ofrecen iguales posibilidades para la investigación aplicada) pueden actuar como moderadores en la relación entre las redes de asesoramiento y formación y los patrones de progresión en la car-rera. Existen, sin dudas, muchas variables con alto potencial de im-pacto en esta relación pero cuyo tratamiento excede ampliamente el objetivo de esta sección, que se limita a brindar ejemplos que resultan de los casos observados.

Conclusiones Con base en el análisis y metodología de redes sociales, nue-

stro trabajo ofrece una caracterización de las distintas configura-ciones estructurales asociadas con las redes de asesoramiento y formación en una organización intensiva en conocimiento. Con-forme a la categorización propuesta por Higgins & Kram (2001), nuestro estudio destaca la importancia de los conceptos de diver-sidad o alcance de las conexiones y de fortaleza o intensidad de los vínculos como ejes centrales para evaluar el impacto de las distintas configuraciones en los patrones de desarrollo de carrera. Las redes de tipo emprendedor y oportunista son las configuraciones que permanentemente abren nuevas posibilidades con relación a los patrones de desarrollo de carrera (incluyendo la propensión al cambio de rol), aunque la configuración de tipo emprendedor mues-


tra una mayor fortaleza en estos vínculos diversos potenciando los niveles de influencia y las posibilidades concretas de una acción e implementación efectiva del cambio.

En síntesis, la red emprendedora presenta una alta exposición a ideas y patrones de carrera distintos, asesores motivados a colaborar con la carrera del individuo, fuerte influencia de los consejos de dichos asesores dada la intensidad de la relación, oferta de alterna-tivas concretas para realizar el cambio y bajas demandas del statu quo. En contraposición, la red tradicional brinda expectativas claras de carrera que ayudan a consolidar el statu quo, poca diversidad de información, altas demandas del núcleo social para no cambiar, y pocas alternativas concretas y relaciones para efectuar el cambio. En un contexto organizacional altamente dinámico, resulta esencial entender las condiciones estructurales que afectan el cambio y la progresión en la carrera de los trabajadores, como forma de asegu-rar una adecuada gestión del talento en las organizaciones del cono-cimiento. La perspectiva de las redes sociales en la organización nos brinda una forma novedosa para explorar este fenómeno, abriendo nuevas líneas de investigación en la disciplina y ofreciendo nuevas soluciones para la práctica del management.

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Recibido: 9 de Abril de 2009. Aceptado: 28 de Julio de 2009.

El honor como encrucijada.Docencia ad honorem e inequidad en la

Universidad de Buenos Aires

Rodrigo Hobert (Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Buenos Aires)

Resumen:El presente artículo intenta describir, interpretar y comprender las prácticas docentes ad honorem en la Universidad de Buenos Aires, problematizándose cuestiones referidas a la adopción, le-gitimación y puesta en práctica de esquemas orientados a la re-producción y mantenimiento de relaciones de inequidad, no re-conocimiento y precarización laboral por parte de una institución estatal universitaria. El desgaste institucional y estructural de la Universidad de Buenos Aires (UBA) se ha traducido en decaden-cia edilicia, hacinamiento en las cursadas, escasez de concursos, discrecionalidad en los nombramientos docentes y en la asigna-ción presupuestaria a proyectos de investigación y la degradación de su sistema representativo, alejado de la realidad constitutiva de los claustros. En el presente trabajo es analizada la problemática de los docentes ad honorem de la UBA, categoría docente en la cual se encuentran comprendidos más de un tercio de los docentes. El honor como encrucijada intenta acercar la problemática laboral y de representación política de un importante sector de los docentes de esta casa de estudios, en la especificidad de un contexto de marcado deterioro institucional y de las condiciones laborales en el campo académico.

Palabras clave: docencia ad honorem, Universidad de Buenos Ai-res, precarización laboral, campo académico.

Abstract:The present article pretends to describe, interpretate and make understandable the teaching ad honorem practices in the Uni-versity of Buenos Aires (UBA), through the problematization



of issues related with the adoption, legitimation and the start-ing of settings orientated to the reproduction and the sustain of inequaliy relations, no recognize practices and precarious labour conditions in a state universtity institution. The institutional and structural weakening of UBA has become evident among other aspects, by the deepest levels of building decadency, overcrowded classrooms, lack of materials, administrative chaos, few scholar-ships, irregular charge and budget assignment (research projects), informal teachers recruiting under law or none salaries compen-sations, and finally the fall of its representative system, far away from the classrooms reality. The present work analyzes the ad honorem problematic of UBA teachers. More than one third of UBA teachers belong to this group. The crossroads of honor, pre-tends to uncover the problematic labor conditions and political representation of an important part of the teaching UBA’s sector, under a structural institutional weakening and of the academic field in general.

Key words: teaching ad honorem, University of Buenos Aires, labor degradation, academic field.

PresentaciónDe acuerdo a los datos extraídos del último censo (2004), la

Universidad de Buenos Aires (UBA) posee un total de 37.242 do-centes, de los cuales 12.988 revisten como ad honorem. Es decir, que alrededor de un 35% de la planta docente no percibe salario por su trabajo1. La comparación con censos anteriores da cuenta de un in-cremento sostenido del trabajo ad honorem y de una caída del trabajo asalariado en la universidad (Censos UBA 1996, 2000, 2004). Dichas magnitudes expresan un déficit en torno a las políticas de recam-

1* Datos estimados por la Asociación Gremial Docente (AGD) de la UBA elevan la cifra de ad honorem a cerca de 20.000, incluyendo tanto a docentes subrogantes (docentes que sí poseen renta pero desempeñan de hecho cargos de mayor jerarquía sin percibir honorarios acordes a sus tareas) y a docentes de hecho (docentes que ejercen sus tareas pero que no han sido designados formalmente por la UBA).


bio de recursos humanos, además de la problemática presupuestaria de la universidad pública y de sus restricciones normativas. Pero la aceptación de empleos no remunerados por gran parte de la po-blación docente expresa la existencia de entramados de relaciones, percepciones, estrategias y particularidades que parecieran escapar a la lógica tradicional de reproducción laboral. El sostenimiento de un trabajo cuya retribución salarial es inexistente, genera una serie de interrogantes en torno al sentido y las motivaciones que poseen los actores que suscriben a esta forma de empleo.

El presente artículo se enmarca en un proyecto mayor2 orien-tado a describir, interpretar y comprender las prácticas docentes ad honorem en la Universidad de Buenos Aires. En éste, serán problema-tizadas cuestiones referidas a la adopción, legitimación y puesta en práctica de esquemas orientados a la reproducción y mantenimiento de relaciones de inequidad, no reconocimiento y precarización labo-ral por parte de una institución estatal universitaria.

Una aproximación a la docencia ad honoremConcebido en sus orígenes como empleo honorífico reservado

excepcionalmente a notables, la docencia ad honorem actualmente representa la forma más generalizada de ingreso a la actividad docente en la UBA. Este tipo particular de inserción laboral se ha constitui-do en el escalón inicial hacia la integración académica. Un modo de pertenencia que en muchos casos se da “de hecho”, sin mediación ni reconocimiento institucional de la situación. El aumento de las ins-cripciones a las carreras de la UBA, el déficit presupuestario, así como la escasez de concursos a cargos docentes, son algunas de las causas del crecimiento de esta forma de empleo. Factores estructurales que coinciden con las demandas de ingreso al plantel docente y que con-figuran un espacio de tenues regulaciones, en donde los grados de voluntad determinan los límites de estas prácticas.

2 En referencia al trabajo de tesis doctoral “Prestigio y práctica docente universitaria: la docencia ad honorem en la Universidad de Buenos Aires (1996-2004)”, para el Doctorado en Ciencias Sociales de la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA.


Una pregunta gira en torno a la idea de la docencia ad honorem, ¿por qué trabajar sin recibir sueldo? El sentido común nos responde que más allá del salario, existen otras formas de intercambio; que si no lo suplen, por lo menos representan cuestiones de significancia para los actores. Intercambios que se relacionan con intereses extra-salariales. Sin embargo consideramos que no es posible encontrar en ellos las únicas causas. Para que estos sean de interés resulta necesa-rio que confluyan con otros que den sentido a la acción por el ho-nor. En por esto que consideramos que un análisis exhaustivo sobre el contexto específico de la UBA y las trayectorias de los actores que deciden emplearse como docentes ad honorem, constituyen cues-tiones de relevancia a los efectos de comprender este fenómeno.

La complejidad que encierra un contexto de déficit presupuesta-rio, con el consiguiente aletargamiento de la incorporación de nue-vos recursos humanos; el aumento en la matrícula de estudiantes, y de la demanda de ingreso al campo docente; la acción particu-lar como modo de dar respuesta a estos fenómenos, sumada a la perdurabilidad de estrategias informales para enfrentar los desafíos propios de una situación de crisis extendida, parecieran contribuir a la constitución de un clima de incertidumbre. Asimismo, los modos de selección e incorporación a las cátedras, ajenos a las regulaciones estipuladas a tales efectos por la autoridad universitaria, parecieran habilitar a los seleccionadores informales a controlar la oferta de cargos disponibles en las asignaturas; acotándola o ampliándola no sólo en función de criterios académicos, sino particulares.

Sin dudas el trabajo ad honorem por sí solo no garantiza la per-manencia o el éxito dentro del campo académico. Existen múlti-ples factores que inciden en el desarrollo de las trayectorias de sus miembros. No obstante esto, al ser el modo principal de acceso se convierte en un paso a veces decisivo a los efectos de construir un sentido de pertenencia y por lo tanto de adquisición de capitales indispensables para el desenvolvimiento de los ingresantes dentro del campo (Bourdieu, 2001). La aceptación de los costos inherentes al trabajo gratuito permite pensar en motivaciones que poco tienen que ver con el desinterés y mucho con estrategias específicas de re-


producción. Se busca la acumulación de saberes prácticos en torno a la docencia, saberes específicos en relación a los programas de cada asignatura, la interacción con docentes que se convierten en colegas; al tiempo en que la pertenencia, a veces sin reconocimiento institu-cional, opera como factor de distinción hacia quienes no forman parte del cuerpo docente, dotando al ingresante de nuevas cualida-des hacia el exterior (Bourdieu 1999, 2001). La pertenencia supone beneficios extraeconómicos que fortalecen los lazos y los modos de pensarse “en y dentro” del campo; enriqueciendo trayectorias y co-locando a los miembros en mejor posición al momento de aplicar a becas, estudios de posgrado u otros trabajos (Bonaldi, 2008:95). Es-tas cuestiones no reemplazan a la contraprestación salarial, sino que se han convertido en los únicos elementos de intercambio ofrecidos por un sistema universitario que sustenta situaciones de inequidad e irregularidad institucional.

La especificidad del sistema universitario público se condice con sistemas de creencias diferenciados en torno a la consideración del empleo y su correspondiente remuneración. La valoración que otorgan los actores a los ingresos extraeconómicos propios de la actividad dentro del campo da cuenta de ello (Hobert, 2007). Es dable considerar que la aceptación de un modo de trabajo informal requiere de la preexistencia de un sistema de creencias que le otor-gue su reconocimiento y lo convalide. La importancia de formar parte del cuerpo docente de la UBA atraviesa a diferentes sectores de la vida universitaria y sólo en apariencia justificaría sus intereses y la aceptación de relaciones laborales desfavorables. El interés por la adquisición de capital simbólico, consecuencia de la pertenencia a este espacio, podría expresar la valoración que sus miembros le otorgan a la UBA; pero resultaría errado imputarle a esta la expli-cación del sustento del trabajo ad honorem (Hobert, 2007). El re-conocimiento que posee la universidad pública, en tanto instancia de ascenso social (Buchbinder, 2005; Rubinich, 2001), el prestigio asociado con las prácticas relativas a este campo, una generaliza-da degradación institucional, así cómo una marcada precarización del sistema laboral; consideramos confluyen en la conformación de


esquemas que favorecen a la adopción de esta forma de ingreso al campo docente.

Meritocracia ausente, desigualdad perenneLa lógica meritocrática, característica de sistemas burocráticos

como el de la UBA, brinda criterios de distinción en torno a las cualidades de los miembros de la institución. Criterios que no sólo establecen marcos de referencia en relación a la posesión o no de características afines y deseadas, sino que configuran un tamiz desde donde la desigualdad es justificada. La valoración de determinadas cualidades que denotan mayores grados de inteligencia o creativi-dad, permiten la diferenciación (y clasificación) entre sujetos idó-neos, valiosos, superiores, e inútiles, despreciables e inferiores (Sen-net, 2006:96; Weber, 1997:705). Una lógica clasificatoria que para ocultar su sesgo inequitativo y parcial, intenta cubrirse de funda-mentos administrativos, de titulación y hasta científicos (Bourdieu, 1990:277-280) a los efectos de dotar a sus distinciones de un halo de imparcialidad y objetividad. De este modo la objetivación, valo-ración y recompensa por la posesión méritos acordes a los reque-rimientos de las instituciones burocráticas, fueron moldeando los sistemas de ascensos, degradaciones, premios y castigos.

Con respecto a la estructura de la UBA, la lógica meritocrática ha operado durante gran parte de su historia como criterio adminis-trativo tendiente a la calificación de los docentes y de los aspirantes a docentes, a los efectos de concederles designaciones, ascensos y/o mayores remuneraciones en función de sus méritos personales. No obstante esto, en la actualidad estos criterios administrativo-evalua-torios no sólo se han aletargado, sino incluso resultan excepciona-les. El déficit presupuestario de la UBA trajo aparejado el “con-gelamiento” de los concursos, ascensos y designaciones rentadas durante la segunda mitad de la década de 1990 y el primer lustro del 2000; hecho que fracturó la lógica administrativa de incorporación y clasificación de nuevos recursos humanos. La “burocratización del talento” vía distinción meritocrática, se vio imposibilitada en un contexto de profundas reformas sobre el sector público y su siste-


ma educativo (Buchbinder, 2005; Corragio y Vispo, 2001; Feletti y Lozano, 1991).

Asimismo, las necesidades operativas y la falta de recursos re-dundaron en perjuicio de la infraestructura edilicia y de la calidad salarial de los docentes. La falta de soluciones por parte de las ins-tancias deliberativas y ejecutivas de la UBA acentuaron los grados de conflictividad y desigualdad hacia su interior, al tiempo en que con-figuraron espacios de débiles regulaciones institucionales. La UBA no pudo establecer políticas universitarias sustentables frente a la necesaria renovación de los planteles docentes y a la satisfacción de las demandas de incorporación, ascensos y de aumento salarial. Esto produjo una suerte de ausencia administrativa que se tradujo en una ralentización en las políticas internas universitarias.

Frente a esto, un número significativo de unidades académicas de la UBA3 comenzaron a incluir dentro de sus planteles a docentes en carácter de ad honorem. Como se ha expuesto, el aumento sos-tenido de la matrícula de inscriptos a las carreras de la UBA, el con-gelamiento de los concursos y la dificultad que supone el manteni-miento de una cátedra sin los docentes suficientes como para poder cubrir las tareas programadas, constituyeron elementos de presión tendientes a la incorporación de nuevos profesores que garantizaran la continuidad del dictado de clases. Nuevos docentes cuyo modo de ingreso fue a través de la aceptación del trabajo no remunerado, sin mediar concursos ni procesos de selección coordinados por la autoridad universitaria. Estos procedimientos irregulares de incor-poración inmediata se presentaron como soluciones frente a la pa-ralización de las designaciones y el otorgamiento de las rentas por parte del sistema administrativo universitario.

La tensión emergente entre las necesidades operativas y la bús-queda de soluciones se vio acentuada por las características que ha

3 Durante el proceso de investigación se han realizado indagaciones sobre estos aspectos correspondientes al período 1996-2007 en la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales, Fa-cultad de Ciencias Económicas, Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo, Facultad de Medicina y la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA.


tomado la UBA en relación a la incorporación de docentes a su plantel; creando espacios en donde la acción discrecional fue le-gitimada como modo de afrontar la diversidad de situaciones que plantean las organizaciones de las cátedras. Pero la incorporación de docentes por parte de los titulares y/o responsables de las cá-tedras, no siempre se correspondieron con soluciones operativas tendientes a llenar vacíos institucionales. En este sentido, el hecho de que la incorporación de nuevos integrantes a las cátedras no se haya mediado por sistemas de selección claros, ha favorecido a que factores tales como afinidades, intereses políticos, relaciones per-sonales u otras que poco se relacionan con el desempeño docente, comenzaran a tomar relevancia. Estas cuestiones contribuyeron al fortalecimiento de creencias fundadas en que la posesión de deter-minadas dotaciones de capital social repercutirían en favor de la re-producción laboral dentro del campo docente (Hobert, 2007). Ante la dilución de los esquemas institucionales de evaluación vía mérito, las estrategias tendientes a garantizar el ingreso se vieron diversifica-das. La ausencia de instancias de concurso y la laxitud de los criterios institucionales para la incorporación de docentes ad honorem, sentó las bases para la conformación de múltiples estrategias de incorpo-ración de docentes.

En la lógica meritocrática, los criterios de selección ocultaban, reproducían y objetivaban diferencias culturales precedentes, legiti-mando esquemas de desigualdad. En esta etapa de ausencia evalua-toria institucional, los criterios de ingreso son múltiples e invisibi-lizados por la práctica discrecional; desarrollando y profundizando esquemas de desigualdad en los procesos de “reclutamiento” de la fuerza laboral. La certidumbre vía gratificación diferida (Weber, 1997:738) de los procesos meritocráticos, es trastocada en esta etapa de dispersión del poder de la autoridad universitaria. La valoración discrecional de dotaciones al momento de la incorporación de nue-vos docentes da cuenta de ello. La coexistencia de múltiples lógicas no institucionales en torno a los parámetros de incorporación de docentes, derivan en la constitución de una pluralidad de criterios de reconocimiento y selección, que no necesariamente se correspon-


den con los del desempeño académico y que tampoco parecieran orientarse a cubrir las necesidades operativas del sistema universita-rio. Estos contextos de baja regulación con marcadas desigualdades, parecieran contribuir a la constitución de acciones particulares de carácter informal, que pueden tornar en beneficioso un contexto en general desfavorable. En otras palabras, la emergencia de esquemas de integración, regulación y reproducción no contemplados por los códigos administrativos, operan como salida frente a panoramas de baja regulación, inciertos.

La incertidumbre generada por la dilución de la autoridad uni-versitaria, la ausencia de instancias de reconocimiento institucional, la emergencia de nuevos actores capaces de garantizar el acceso al cuerpo docente por vías no convencionales, la ponderación de criterios asociados a la afinidad personal y no a la idoneidad en el desempeño, trastocan los sentidos y las prácticas en torno a la do-cencia universitaria. Del mismo modo, la legitimación institucional de relaciones laborales orientadas a la marginación económica y al no reconocimiento, da cuenta del arraigo de esquemas de inequidad socioeconómica y cultural (Fraser, 1997:21-22).

Explotación operativa e inequidad legitimadaEl trabajo sin remuneración como opción de ingreso y repro-

ducción de la fuerza laboral modifica los sentidos con respecto a la docencia dentro del campo. Transformaciones que no sólo operan en los ingresantes, sino también en otros miembros del campo, con-figurando nuevos esquemas de relaciones y márgenes de acción. El absurdo de una relación laboral donde el empleado deba aceptar el no percibir salario por el sólo hecho de acceder al puesto, pareciera fracturar la lógica de reproducción del capital y del trabajo asalaria-do (Marx, 1973; Lukács, 1987). El hecho de que las motivaciones o intereses que llevan a los docentes a aceptar esta relación excedan al interés salarial, no permite considerar al trabajo universitario por fuera de las reglas del mercado laboral argentino. La UBA no es aje-na al sistema de producción que impera en la sociedad donde actúa, aunque constituya un espacio específico donde la formación, el in-


tercambio, la acumulación y el desarrollo de conocimiento jueguen un rol fundamental. Lejos de intentar compararla con los modos de producción fabril o empresarial, pues posee espacios, tiempos y metodologías particulares y distintivas; sus formas de empleo y remuneración difieren ya no con el de otras instituciones burocrá-ticas, sino con el de un sistema laboral al cual la universidad pú-blica suscribe desde lo normativo y por su pertenencia al Estado nacional. Sus características parecieran alejarla de la búsqueda de la ampliación del capital económico, dado que su misión y visión difieren de las de otras instituciones en función del rol que debe des-empeñar dentro de la sociedad. Pero la UBA constituye un espacio de trabajo en donde se desarrollan tareas que comprenden desde el mantenimiento edilicio, hasta la investigación científica. La legiti-mación institucional de prácticas que sostienen al trabajo gratuito, amén del conveniente aletargamiento de las políticas de concursos y designaciones, expresan la aceptación y reproducción extendida de la desigualdad en tanto parte nodal del funcionamiento actual del sistema universitario.

Estas características permiten su asociación con la distinción que realiza Nancy Fraser (1997) en relación a las injusticias socioeconó-micas y culturales. La identificación de la primera en el contexto de la UBA, da cuenta de las cualidades de un sistema de distribución de ingresos inequitativo, en donde un sector mayoritario no perci-be las remuneraciones acordes a sus funciones (por subrogancia o por docencia ad honorem). Esta dimensión analítica nos permite comprender los alcances de un sistema que opera beneficiado por el usufructo del trabajo docente impago o mal pago; explotación que deriva en la postergación económica de este sector. Esta operación establece nuevos márgenes de desigualdad a través de la negación de la remuneración salarial, configurando cierres sociales (Parkin, 1984:69-71) no sólo en materia económica, sino en el reconocimien-to y la representación (Naishtat y Toer, 2005:121-123).

Los costos operativos implícitos para la continuidad del trabajo no remunerado repercuten en relación a la elección de este tipo de empleos. En este sentido, aquellos actores que posean una dotación


económica que les permita realizar tareas ad honorem se encon-trarán en mejor posición a la hora de aceptar el trabajo gratuito como vía de ingreso al campo docente. Las desigualdades propias de las diversas trayectorias de los aspirantes a la docencia, se ven potenciadas en función de la posesión o no de capitales económicos acordes. A la parodia de “objetividad cultural” impuesta en los pro-cesos de selección meritocrática, se le superpone la evidente exclu-sión socioeconómica. Aquellos criterios de distinción sociocultural que propiciaron la reproducción y la renovación del trabajo docente en la UBA, son modificados por otros asociados a la posesión de capitales económicos que garanticen el sostenimiento del trabajo gratuito. Cabe destacar que estas formas de cierre social por exclu-sión económica, características del actual proceso de incorporación de docentes en la UBA, se articulan a los criterios de selección por mérito o titulación. El primero no reemplaza a los últimos, sino que todos cooperan en la profundización de la desigualdad individual y colectiva.

Por otra parte, el no reconocimiento y la consecuente inacción por parte de la UBA a los efectos de brindar soluciones que tiendan a mejorar las condiciones de empleo de sus docentes, expresan la intencionalidad de invisibilizar la situación por parte de las instan-cias deliberativas y ejecutivas de la casa de estudios. Acorde a la dimensión analítica de injusticia cultural, se observa que esta se en-cuentra imbricada con los procesos de exclusión económica. En pa-labras de Fraser, “la injusticia económica y la cultural se encuentran (…) entrelazadas de modo que se refuerzan de manera dialéctica” (1997:23). Una amalgama cuyo resultado se haya en la legitimación institucional de la desigualdad, a través del fomento de subordina-ciones económicas y culturales. La existencia extendida de docentes ad honorem manifiesta aquello que consideramos uno de los puntos clave para la conceptualización de esta “unión de injusticias” de ca-racterísticas socioeconómicas y culturales.

Una categoría laboral cuyo sentido de existencia inicial ha sido modificado, y que actualmente expresa no sólo las consecuencias del deterioro presupuestario de la UBA, sino también creencias, re-


laciones y representaciones políticas orientadas al mantenimiento de situaciones laborales extraordinarias. El hecho de que esta forma de segregación laboral y económica ocurra en el contexto de la univer-sidad pública, y sean los docentes el colectivo sobre el cual sucede, lejos de estructurar alternativas tendientes a modificar el estado de la cuestión, pareciera tender a reforzar la invisibilidad de la situación.

Las motivaciones que conducen a los docentes de la UBA a aceptar estas relaciones de inequidad económica y cultural exce-den a los objetivos del presente trabajo, aunque constituyen uno de los segmentos principales de nuestra investigación general. La legitimación del trabajo ad honorem como vía de acceso al campo académico en un contexto donde son escasas otras posibilidades, no sólo se corresponde con las trayectorias y motivaciones de la población en estudio, sino además con la particularidad institucional de la UBA. De acuerdo a nuestras observaciones preliminares, la valoración por la pertenencia al cuerpo docente de la UBA, el inter-cambio de bienes que presupone la existencia dentro del campo, la idea de la docencia como labor prestigiosa, el contexto institucional de la universidad pública, y una distorsión del sentido del traba-jo; parecieran contribuir al sentido del reconocimiento por fuera de las vías institucionales. Cuestiones de valor para los actores que, más allá de los perjuicios económicos, operan dando sentido a sus prácticas. La aparente asimilación de los costos del trabajo ad ho-norem no debe buscarse sólo en los beneficios extraeconómicos de la pertenencia señalados anteriormente. Cuestiones tales como la procedencia socioeconómica cultural, la capacidad de adaptación, la posesión de capitales específicos (contactos dentro de las cátedras, conocimiento de los temas abordados por los programas, posesión de acreditaciones, etc.), constituyen factores de peso al momento de la elección de esta forma de trabajo. Asimismo resulta necesario tener en cuenta que los modos no regulados de incorporación de docentes, la preeminencia de factores afectivos (que comprenden desde la afinidad personal, de género, o de adscripción partidaria o religiosa) por sobre los específicos del desempeño académico, con-dicionan las formas de oposición a esta situación, permitiendo la


configuración de nuevos límites donde emergen el temor a la ex-pulsión o la veda del ingreso. Estas cuestiones configuran esquemas de malestar e incertidumbre que parecieran debilitar los intentos de acciones conjuntas tendientes a revertir la situación.

La categoría laboral de docente ad honorem representa en parte la complejidad de un contexto de desigualdad sostenido institucio-nalmente por la UBA. Como se ha observado, su legitimación re-percute en beneficio del mantenimiento de esquemas de inequidad socioeconómica y cultural. Trastocando acciones y percepciones (individuales y colectivas) en torno al desempeño laboral y a la le-gitimidad de relaciones de marginación, postergación económica y negación de reconocimiento.

¿Democracia universitaria o ficción representativa?“Lo esencial de la regla oligárquica no es la herencia de padre a hijo, sino la persistencia de

una cierta manera de ver el mundo y de un cierto modo de vida impuesto por los muertos a los vivos. Un grupo dominante es tal en tanto pueda nombrar a sus sucesores (…) No importa

quién detenta el Poder con tal de que la estructura jerárquica sea siempre la misma”. George Orwell, 1984.

La noción de autonomía universitaria se ha encontrado atrave-sada por múltiples interpretaciones en torno al tipo de vinculación política, jurídica y administrativa que poseen, o deberían poseer, las universidades nacionales en relación con el Estado. Interpretaciones que, si bien exceden a los objetivos del presente trabajo, es dable destacar que condujeron a debates todavía no resueltos en torno al alcance de la organización autonómica de las universidades na-cionales. No obstante esto, diversos fallos jurídicos (Cantini, 1997; Finocchiaro, 2004) han reforzado el carácter autárquico4 de las uni-versidades y destacado la improcedencia de la posición autonómica. Esto es, el reconocimiento de la capacidad decisoria y organizativa

4 Entendiendo por autarquía a la descentralización administrativa en función del Estado na-cional, la cual presupone la capacidad de autoadministrarse y autogobernarse por parte del ente autárquico, estableciendo criterios particulares de organización, pero bajo el contralor del Estado. La variante autonómica implicaría a la anterior definición de gobierno propio, pero sus límites sólo estarían marcados por la Constitución.


de las instituciones universitarias, pero la negación del status jurídi-co de autónomas en función del Estado. En este sentido, la posición autonómica de las universidades nacionales se ha orientado hacia el fortalecimiento de sus capacidades institucionales en torno al diseño tanto de sus planes de estudio, como de sus planteles docentes y sus sistemas de gobierno. Cabría entonces comprender que la extensión del término autonomía en relación a las instituciones de educación superior pública nos remite a la autarquía en las decisiones internas en materia organizativa, política y administrativa, y a la independen-cia de las decisiones de política académica con respecto al Estado. Autarquía jurídica y autonomía académica, pero no de las políticas estatales, de las cuales la universidad pública es subsidiaria.

Como consecuencia del movimiento reformista de 1918, las universidades nacionales establecieron como principio organizativo para sus gobiernos al sistema democrático representativo. Si bien tuvo serias dificultades de aplicación a lo largo del Siglo XX como consecuencia del impacto de la inestabilidad sociopolítica argen-tina; dicho sistema supuso la representación política de los diver-sos claustros integrantes de la vida académica de las universidades nacionales (profesores, graduados y estudiantes), cuyos miembros, electos a intervalos regulares, conforman organizaciones de cogo-bierno que rigen la vida política, académica y administrativa de las casas de estudios. Cabe destacar que en lo referido al caso de la Universidad de Buenos Aires (UBA), su sistema se encuentra carac-terizado por la organización en torno al gobierno colegiado, el cual establece la representación de cada uno de los cuerpos de la comu-nidad académica (gobierno tripartito), y en donde los representados de cada claustro sólo están habilitados para elegir a los representan-tes de sus claustros. La lógica de dicho sistema equipara el número de representantes por claustros, pero sostiene la preeminencia de los mismos por sobre las bases diferenciales de electores entre claus-tros. Esto significa una ponderación cualitativa en detrimento de la cuantitativa, dada la diferencia de electores que poseen entre ellos. Si bien han existido intentos de modificación de este esquema electivo , los mismos no han logrado mayores repercusiones, persistiendo


aún las diferencias de valor de los sufragios de los miembros de la comunidad académica. En palabras de Verónica Kenzel (2003) “la importancia del voto de un profesor es evidentemente superior, por su capacidad de influir en el resultado electoral, que la de un alumno y esto supone que existe una forma de sufragio calificado-censitario que en la universidad es aceptada en nombre de distintas calidades entre los integrantes de los claustros, y que lleva a que estemos fren-te a una forma particular de gobierno representativo”.

El sistema representativo de cada una de las unidades académi-cas de la UBA está conformado por un cuerpo colegiado llamado Consejo Directivo, en el cual se encuentran representados los claus-tros de docentes, estudiantes y graduados. A cada claustro le corres-ponden cinco miembros que los representarán ante el Consejo, y constituyen una de las instancias de cogobierno características de la UBA desde la Reforma Universitaria de 1918. Los Consejos Direc-tivos de cada facultad son los encargados de designar a sus Decanos, vía elección directa a través de la obtención de la mitad más uno de los votos. La elección de los consejeros directivos se da a través de la elección directa de los miembros de cada uno de los claustros. En la caso del claustro de estudiantes, serán los estudiantes registrados de cada facultad quienes elegirán a sus representantes en el Consejo. Los graduados en cambio deben realizar un empadronamiento pre-vio para poder realizar sus sufragios o ser candidatos. Con respecto a los representantes del claustro de docentes, sólo pueden elegir o ser elegidos como candidatos al Consejo Directivo, aquellos profe-sores titulares o adjuntos designados como regulares por la UBA. La instancia superior de representación de la UBA es denomina-da Consejo Superior, y al igual que los Consejos Directivos de las facultades, cuenta con cinco consejeros en representación de cada uno de los claustros (docentes, estudiantes y graduados), pero con el agregado de todos los Decanos de las unidades académicas y el Rector de la universidad. Los representantes de los claustros de los diferentes Consejos Directivos de las facultades son quienes eligen mediante asamblea a sus representantes de claustros ante el Consejo Superior. Por otra parte, la Asamblea Universitaria de la UBA, com-


puesta por todos los consejeros directivos de las facultades y todos los miembros del Consejo Superior, son los encargados de elegir al Rector de la universidad (UBA, Estatuto Universitario).

El aletargamiento en las políticas internas de designaciones e in-corporaciones de docentes en la UBA, ha incidido en torno a la elec-ción de los representantes de los claustros ante las diversas instan-cias de deliberación y ejecución de la universidad. En este sentido, observamos que para la elección de los representantes del claustro de profesores, el elector debe contar con la condición de ser docente regular de la casa de estudios5. Regularización que se corresponde con procesos administrativos de concurso y reconocimiento institu-cional. La escasez o ausencia de tales procedimientos tienden hacia una reducción de la base de electores habilitados para sufragar. Esto es así, pues un docente al no poder concursar para regularizar su car-go, no está en condiciones de elegir o ser representante de su claus-tro. La solución rudimentaria que muchos docentes toman frente a esta imposibilidad de sufragar o ser candidatos, es la de elegir o ser representantes del claustro de graduados. Tal como se ha proble-matizado en otros trabajos, actualmente “la presencia de graduados en los consejos directivos representa a los docentes auxiliares, los profesores interinos y los graduados externos que se desempeñan en el mercado laboral” (Naishtat y Toer, 2005:68). Esto repercute en una evidente sobrerepresentación del claustro de docentes (pues su base de electores y potenciales candidatos se encuentra dispersa en otro claustro) y en una subrepresentación del claustro de graduados (cuya base de candidatos y electores es receptora de miembros que deberían pertenecer a otro claustro). Ocasionando una inequitativa

5 Los docentes comprendidos en la categoría de auxiliares (jefes de trabajos prácticos, ayu-dantes de primera y de segunda), aún concursando sus cargos y siendo designados como regulares, no se encuentran habilitados a participar del claustro de profesores como elec-tores o representantes. De acuerdo a la estructura de la UBA existen dieciséis categorías docentes reconocidas que van desde el cargo de Titular Plenario hasta el de Ayudante de Segunda; este último corresponde a la categoría más baja teniendo en cuenta el sistema de nombramientos. No obstante esto existe una decimoséptima categoría no reconocida que comprende a los docentes “de hecho”.


distribución de poderes y representaciones, que conducen hacia una distorsión de la legitimidad y de los criterios representativos de la autoridad universitaria.

A la innovadora forma de cogobierno universitario se le opone en la UBA una ficción de representación que refuerza los criterios de desigualdad hacia el interior de la casa de estudios y debilita el sentido del sistema democrático representativo universitario. Esta cuestión afecta a todas las instancias de representación de la co-munidad académica, potenciando cualidades excluyentes en sus di-mensiones políticas, económicas y culturales. En este contexto, no resultan extrañas las opiniones de docentes, estudiantes y graduados que descreen de las cualidades representativas imperantes en la UBA (Naishtat y Toer, 2005; Hobert, 2007). Desde sus percepciones, la democracia universitaria refleja la existencia de sentidos y prácticas estamentales, corporativas y excluyentes, que poco se corresponden con el ideario representativo de la Reforma de 1918. La marginación de las esferas representativas, deliberativas y ejecutivas de una parte mayoritaria de los docentes de la UBA, cuestionan severamente el alcance y la veracidad de la mentada democracia universitaria.

Las dificultades que experimentan los docentes de la UBA a los efectos de regularizar sus situaciones, obtener salarios y poder elegir o ser elegidos como representantes, son indicadoras de las cualida-des de un sistema universitario que para su funcionamiento legitima la existencia de criterios de ciudadanía restringida. Ciudadanía aco-tada en función de preceptos de reconocimiento que se han tornado invisibles (cuando no ausentes) y que consideramos han derivado en la transformación de la base política de representados y repre-sentantes del sistema universitario. La marginación de las instancias electivas, deliberativas y ejecutivas por parte de la institución univer-sitaria, se han convertido en el vehículo principal de este proceso que trastocado la lógica del sistema democrático representativo en la UBA. Proceso que ha afectado los aspectos legales e identitarios de aquello que es concebido como ciudadanía (Kymlicka y Norman, 1997); repercutiendo tanto en la estructura del sistema democrático universitario, como en relación a los vínculos hacia el interior de la


institución, restringiendo o excluyendo del proceso político a am-plios sectores de la comunidad universitaria.

Comentarios finalesA través del presente trabajo se ha intentado trazar un recorri-

do que diera cuenta de los factores institucionales tendientes a la incorporación y legitimación del empleo ad honorem. Asimismo, se han desarrollado los modos en que estas cuestiones contribuyen a la erección de esquemas de inequidad, que se ven fortalecidos en las dimensiones política, cultural y económica. El adentrarnos en el estudio de la desigualdad en la UBA, nos obliga a reflexionar so-bre aquello que consideramos criterios de igualdad. En este sentido, entendemos por igualdad a una totalidad relacional que dé cuenta de los derechos y oportunidades para los miembros de un mismo grupo social. Un trato equitativo en sus dimensiones jurídicas y so-ciales, tanto en materia política, cultural, como económica (Bobbio, 1999:76).

Durante el desarrollo de los apartados antecedentes se ha inten-tado exponer la ausencia de criterios de igualdad en los mecanismos institucionales de la UBA. Hechos que han erosionado principios sig-nificativos, tales como la igualdad jurídica y la igualdad de oportunida-des. La ausencia de reconocimiento institucional, de instancias de con-cursos, de remuneraciones, la marginación de las instancias electivas, deliberativas y ejecutivas por parte de la UBA, laceran los derechos y oportunidades de sus docentes en tanto miembros de la universidad. En un contexto de incertidumbre, inestabilidad, tenues regulaciones e irrespeto institucional, no resulta extraño que los actores añoren re-tornar a los antiguos esquemas evaluatorios vía mérito, aunque estos representen mecanismos reproductores de inequidad.

A nuestro entender el reconocimiento institucional y la ejecución de políticas directas tendientes a solucionar la problemática docente, y en particular el de la docencia ad honorem, contribuirán a la gene-ración de condiciones de participación y distribución equitativa, en un marco de reconocimiento de la problemática específica de este grupo. Asimismo, consideramos que la reestructuración económica,


política, cultural y normativa de la UBA en función de la construc-ción de esquemas de redistribución y reconocimiento requerirán de soluciones transformativas tendientes a diluir los esquemas de des-igualdad hacia el interior de la institución. Esta vía deberá enfocarse inicialmente sobre la modificación de las relaciones laborales, a los efectos de reestructurar los actuales esquemas de distribución y de reconocimiento.

Por último, y más allá de ejemplos afines en otras universidades nacionales, consideramos que la magnitud, el desarrollo y la conti-nuidad del trabajo ad honorem se encuentra íntimamente articula-da con su ocurrencia en el contexto sociopolítico de la UBA. Un contexto en donde la débil presencia de la autoridad institucional y la persistencia de mecanismos de exclusión, legitiman y garantizan esquemas de inequidad económica, política y cultural.

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La hipótesis de estratificación cognitiva de Elliot Jaques en una microeconomía de la

relación de agencia*

Adolfo Vispo (Universidad Nacional de General Sarmiento, Argentina)

Resumen:Se interpreta la hipótesis de Elliot Jaques sobre la estratificación intransitiva de las capacidades cognitivas de los agentes como ana-logía de un equilibrio estático intraorganizacional que surge de la congruencia entre: i) el nivel de capacidad actual del individuo y, ii) la complejidad cognitiva del puesto asignado, cuando el nivel abso-luto y relativo de las remuneraciones es considerado “equitativo” por los interesados (esto es, en una estructura de tipo “requerido”, como puede acontecer en algunos mercados internos de trabajo). Se explora de manera visual e intuitiva un modelo topológico en donde el contratante “ofrece” (frecuentemente de manera implí-cita) una determinada cultura organizacional, en el marco de una población de trabajadores cuyas productividades correlacionan, por una parte, con el estrato cognitivo (variable que no exhibe una distribución normal de Gauss sino paretiana) y, por la otra, con el “tipo” de agente (el oportunista puro de la microeconomía here-dada, o bien un reciprocante al estilo de Rabin, Fehr, Camerer y otros). Se argumenta que una articulación de los puestos y de los individuos bajo este criterio de congruencia entre las capacidades, los requerimientos, y el balance de incentivos, permite -a igualdad de las demás condiciones- minimizar la ineficiencia interna y maxi-mizar el componente de motivación intrínseca. Finalmente, se ex-tiende tentativamente la hipótesis de Jaques al contexto del análisis de encadenamientos y “redes” productivas.

* Síntesis y actualización a Julio 2009 del trabajo publicado como UNGS-LU11 (ISBN 987-9300-82-3). Se agradecen especialmente las críticas del Prof. J.M. Saussois (ESCP-EAP, Paris) así como de varios asistentes al V Simposio Internacional de Análisis Organizacional (UBA-FCE, Buenos Aires, 2007).



Palabras clave: estratificación cognitiva, Elliot Jaques, micro-economía, agencia

Abstract:This essay forwards and develops an analytical linkage between the inherited Theory of the Firm (as in the Asymmetric Infor-mation paradigm) and a comprehensive and empirically-based framework developed within the “organizational sociology” field: namely, Elliot Jaques´s Stratified Systems Theory.The main “stylized facts” imported into standard microeconomics follow: i) Agents exhibit context-dependent behavior, meaning that they reciprocate in kind when offered a trust-based organizational culture or, alternatively, a contract assuming generalized opportun-istic and rent-seeking behavior; however, a comparatively small pro-portion of the population is unconditionally egoistical. ii) Weak ef-fort-aversion, implying a non-negative relationship between effort and utility along a certain interval of the agent´s reaction curve, with a relevant economic interpretation. iii) The structure of stochastic exogenous shocks frequently includes shared information-related rent opportunities, eventually leading to partly non-adversarial out-comes as well as increases in human capital investment, thus further promoting intraorganizational trust co-evolution. iv) A intransitive cognitive hierarchy relating task complexity and the agent´s para-metric ability to deal with it is introduced, whereas congruent job ladder design and equitable (relative) pay lead to X-Inefficiency minimization through optimal use of scale and scope economies in ability, as well as maximization of intrinsic motivation effects.An intuitive topological model is presented on a three dimen-sional “culture - population - performance” space, and dealing with the characteristic locus of “requisite organizations”, internal labor markets, metering-monitoring based contracts, and some transitional states therewith. A conjectural extension of intraor-ganizational Managerial Responsibility Hierarchies towards in-terorganizational “Quasi Hierarchical Cognitive Stratification” structures is advanced.

Keywords: cognitive stratification, Elliot Jaques, microeconomy, agency


IntroducciónEste trabajo aborda un experimento teórico con la pretensión de

incorporar en el “agente representativo” de la microeconomía post-neoclásica1 algunos atributos y supuestos comportamentales pro-venientes de una lectura de las organizaciones específica: la Teoría de Sistemas Estratificados (en adelante, TSE) que desarrollaran a lo largo de varias décadas Brown y Jaques (1971), Jaques (1977, 2000), y otros colaboradores. Para ello es necesario simplificar marcada-mente dicha teoría organizacional, razón por la cual sacrificaremos, sin lugar a dudas, parte de su riqueza conceptual.

Esta teoría supone, implícitamente y de manera simultánea, que: i) por lo menos una proporción significativa de los agentes exhibe normalmente comportamientos de naturaleza reciprocante (al estilo por ejemplo de Fehr y Gätcher, 1998; Gätcher y Falk, 1999; Rabin, 2002) y, muy especialmente, ii) que las capacidades cognitivas indivi-duales no evidencian una distribución gaussiana normal sino estrati-ficada y asimétrica, que modelaremos aproximadamente como una distribución acumulativa de Pareto. A su vez, el despliegue efectivo de estas capacidades en el nivel de complejidad del puesto que les corresponde constituye, en el marco de un mercado interno de tra-bajo, una poderosa fuente de motivación intrínseca para el agente (Ryan y Deci, 2000). Por ende, puede existir en el rango relevante cierto grado de “preferencia (débil) por el esfuerzo”, contrariando el supuesto básico y usual de “aversión al esfuerzo” (y oportunis-mo cuasi doloso, como en Williamson, 1975) del enfoque Principal-Agente (o, en general, del paradigma de la Asimetría de la Informa-ción: en adelante PAI).

1 En efecto, al dejar de lado los supuestos simplificadores de: i) tipo uniforme de agente (y pasar a una ecología heterogénea), ii) comportamiento maximizador (y aceptar heurísticas meramente “satisfactorias”), iii) unicidad del equilibrio (pasando a equilibrios múltiples de Nash), iv) y motivación extrínseca pecuniaria –oportunista y excluyente- con aversión absoluta al esfuerzo (incorporando la reciprocidad y el componente intrínseco de manera no trivial), entonces ya no nos es posible hablar de una mera extensión de la microeco-nomía neoclásica, sino en todo caso de un paradigma epistemológico distinto –pero aún así conmensurable- del cual la teoría anterior no sería más que caso especial pero ya no el examplar en el sentido kuhneano.


La conjunción de estos factores (estratificación cognitiva, mo-tivación intrínseca, y estrategias de reciprocidad) permite postular la existencia de organizaciones “requeridas” (en adelante ORs, ca-racterizadas por la existencia de una Jerarquía de Respondibilidad Gerencial ó JRG), que debe entenderse como un tipo “ideal” y, si se prefiere, extremo. Éstas se caracterizarían por un estrecho ajuste entre el grado de complejidad de las estructuras de puestos y las capacidades actuales y potenciales de los individuos, mediante un diseño explícito y consciente. El resultado de este proceso de articulación desempeña, mutatis mutandis, una función teórica ana-logable al supuesto de los “mercados perfectos” que resultarían de la acción no planificada de la “mano invisible” en la teoría micro estándar. Por esta razón las ORs podrían ser utilizadas a manera de benchmark o parámetro comparativo “optimo” (en el sentido de “Best Management Practices”) para secuencias jerárquicamente conexas de contratos que contemplen, razonablemente, además de la eficiencia de la organización, los intereses de carrera de los agentes (esto equivale a decir que se maximizaría el beneficio so-cial neto, con agentes sociables) 2.

En general, las teorías microeconómicas de cuño neoins-titucionalista (à la Coase, 1937) que pretenden explicar la apari-ción de jerarquías autoritativas en tanto forma institucional polar -usualmente tratada más como opuesta que complementaria de los “mercados”- no capturan de manera directa las marcadas dife-rencias cualitativas que suelen aparecer entre los distintos niveles jerárquicos de la organización del trabajo, como consecuencia de las diferentes habilidades requeridas de los agentes para realizar juicios referidos al futuro y, por lo tanto, para desplegar sus pla-nes con cierto grado de éxito sistemático. En particular, queda

2 Los aspectos dinámicos de estos sistemas y procesos organizacionales (aprendizaje orga-nizacional; desarrollo de carrera y gestión del pool de talentos; articulación de capacidades de población; respuestas a crisis y sucesiones; etc.) no serán abordados en este trabajo, si bien pueden dan origen a fenómenos sumamente relevantes, tales como economías cre-cientes a escala (ver Penrose, 1959; el tema se torna más explícito en el análisis de Jaques, 1977).


omitida la dimensión de la intencionalidad de la acción humana. La introducción de la dimensión temporal característica de los estra-tos cognitivos de la TSE en un marco microeconómico permitiría proponer un conjunto de hipótesis alternativas –y eventualmen-te contrastables- para generar una tipología más rica y realista de agentes; explicar de manera no trivial ni recursiva el rol diferencial de los distintos niveles jerárquicos (como por ejemplo en Simon, 1962, Keren y Levhari, 1979; Radner, 1992)3; comprender la im-portancia decreciente de los contratos característicos del PAI en la medida en que se asciende en la escala jerárquica; y analizar los cambios en el balance entre los incentivos exógenos y la motiva-ción intrínseca4.

Algunos “hechos estilizados” pertinentes

Referidos al contextoPara avanzar en el sentido propuesto e introducir elementos

pretendidamente más realistas en la teoría microeconómica here-dada comenzaremos definiendo las condiciones de contorno que requiere la existencia de una organización “requerida”, entendida ésta como construcción teórica que contaría con un abundante

3 En efecto, estas teorías definen agentes perfectamente intercambiables entre niveles, y suponen N-1 niveles de supervisores sin mayor aporte de valor agregado que el de moni-torear a los que le preceden, o bien postulan funciones de producción idénticas para todos los niveles. La TSE en cambio identifica capacidades cognitivas no sustitutivas sino com-plementarias, donde cada una exhibe un horizonte temporal de discrecionalidad máximo y un estilo de procesamiento cognitivo característicos (ver Jaques 1977). De ahí que las conversiones aditivas del trabajo “simple” à la Ricardo o Marx resulten ficciones analíti-cas. Por otra parte, es claro que la concepción del trabajo humano adoptada en esta línea argumental es más afín a la tradición argumental hegeliana-arendtiana, que con el enfoque de la “alienación”.4 Vale la pena recordar que la tensión entre ambos componentes motivacionales fue antici-pada por, entre otros, A. Smith (1759).


corpus de evidencia empírica, circunstancial y concordante5. En primer lugar se enuncian ciertas “condiciones necesarias” (pero no suficientes) para la existencia de una Organización Requerida del trabajo tal y como se la entiende en el presente estudio; compren-de, por un lado, condiciones referidas al contexto en que opera la organización y, por otro, atributos de los agentes. A esta descrip-ción se incorporará inmediatamente después la hipótesis crucial de la TSE, que interpretaremos como un fenómeno de estratificación intransitiva de las capacidades cognitivas: cuando esta condición no se verificare es posible aún que existan mercados de trabajo inter-nalizados, pero no ORs.

A partir de esto se especificará la naturaleza del “juego” contrac-tual que plantea toda organización a lo largo de un eje que va desde los contratos spot (como por ejemplo los jornaleros en la industria de la construcción, en donde la relación cognitiva en la ´díada P-A se verifica típicamente entre niveles I y II) hasta los denominados Mercados Internos de trabajo (en adelante, MIs) típicos de las gran-des empresas con una fuerza de trabajo asalariada, “estable”, y con un significativo grado de capacitación y aculturación específica a la relación. Cabe aclarar que si bien al interior de estos MIs es frecuente hallar ejemplos concretos de implementación de ORs6, existen sin embargo organizaciones requeridas que no operan como mercados

5 Ha de recordarse que Jaques (1977, 1982) investiga inicialmente durante los años de oro del experimento laborista de posguerra en Gran Bretaña, con expectativas de expansión económica, oportunidades de empleo “abundante”, y mejoras en la distribución del ingre-so en el mediano plazo (“fair employment”). Estos procesos se vieron afectados radicalmente, por un lado, a partir de los contraexperimentos del thatcherismo y, en general, el des-guace neoliberal del Estado de Bienestar (véase Hobsbawm, 1994). Por el otro, mediante la expansión de las formas de organización industrial aparentemente más reticulares y horizontales del toyotismo (Coriat, 1994); sin embargo, no está probado que estas “redes” diluyan de manera significativa la rigidez de la “jerarquía salarial” (en el sentido marxiano) ni, tampoco, la estructuración cognitiva jerárquica que se analiza en este trabajo (de hecho, en el Japón y hasta por lo menos la década del 80 se verificaba un profunda, extendida, y rígida estructuración jerárquica de los rangos tanto salariales como de prestigio social explícito; Vispo, 1993).6 Por ejemplo la firma IBM antes de las crisis de la “solución 360” (Vispo y Kosacoff, 1991).


internos y también, por supuesto, que muchos mercados internaliza-dos no cumplen con los requisitos mínimos de una OR. Un ejemplo infrecuente del primer caso (una OR non-MI) serían las PyMEs que implícitamente respetan las reglas de articulación de puestos que se derivan de la estratificación de capacidades, y donde la escala de re-muneración respeta los criterios del felt fair pay. Casos inversos (MIs non-OR) serían aquellas organizaciones de gran escala (tanto públicas como privadas) en donde por un lado las promociones no respetan una progresión de carrera, el proceso de evaluación es secreto u opa-co, y la remuneración sigue escalas arbitrarias o inconsistentes; y por el otro no existen criterios claros de accountability, ni debidos procesos, ni derecho de apelación ante el “jefe del jefe”.

A partir de esto, procederemos a describir de manera sumamen-te estilizada el escenario que enfrenta el responsable de la toma de decisiones en una organización (típicamente un nivel IV+ en la es-cala de Jaques):

i) Por un lado y a diferencia del supuesto neoclásico, existe un flujo exógeno bimodal de oportunidades en donde el entorno no solamente ofrece oportunidades de apropiación de rentas por asi-metrías de información al agente que dispone de información pri-vada ex ante (sobre su “tipo”) ó ex post (referida a acciones ocultas propias o de la naturaleza: Milgrom y Roberts, 1993) sino también, y todavía más significativamente, existe un conjunto de oportunidades que resultan conjuntamente apropiables solamente mediante acciones coordinadas de los trabajadores y el Principal (Aoki, 1988; Leibenstein, 1987). En otras palabras, la estructura de oportunidades no es sesgada en el senti-do de contener únicamente la posibilidad de que el agente reduzca el esfuerzo que ejerce o bien que enmascare su falta de diligencia declarando un estado de la naturaleza desfavorable sino que, por el contrario, en numerosas ocasiones se verifican oportunidades que concretamente no constituyen “juegos de suma cero”. Esto puede observarse con frecuencia a nivel intrafirma, como por ejemplo con la posibilidad de evitar “pérdidas” mediante la corrección de pe-queñas Ineficiencias-X acumulativas (en el sentido de Leibenstein,


19767); la percepción descentralizada de información contextual re-levante por parte de los empleados de línea presentes en los “mo-mentos de verdad”; o bien en las frecuentes mejoras marginales de las prestaciones de la base de capital fijo relacionadas con el conocimiento tácito de los operarios (de hecho, y en buena medi-da, las técnicas de Total Quality Management8 se relacionan con la bimodalidad aquí descrita).

Esta distinción cualitativa resulta de vital importancia dado que condicionará la elección que tome el responsable en cuanto al tipo de contrato que ulteriormente ofrezca a los Agentes: en un extremo, spot y “pago por pieza” si no hay –o no detecta– opor-tunidad de evitar pérdidas u obtener mejoras marginales (entorno que podríamos denominar “lineal y gaussiano”) y en cuyo caso se observarían equilibrios con shirking (elusión del esfuerzo) tal y como predice la microeconomía estándar (Lazear, 1991). Mien-tras tanto, en el segundo caso posiblemente observaremos alguna forma de “intercambio de regalos” (Akerlof, 1984), y/o “salarios de eficiencia” (Solow, 1979), y contratos o relaciones implícitas de mediano plazo con remuneraciones no calculadas en base a la pro-ductividad marginal instantánea del individuo sino, en todo caso, según escalas progresivas referidas a la media grupal, tal vez inclu-so con un componente variable marginalmente ligado a resultados organizacionales.

ii) La segunda conjetura se refiere a la distribución no gaus-siana de las habilidades o talentos en la población trabajadora y se basa en la hipótesis central de la TSE. En efecto, la habilidad y la capacidad no necesariamente muestran una distribución normal en la población, sino en todo caso una distribución “paretiana” de frecuencias proporcionalmente más altas para los estratos más

7 Se trata de ineficiencias internas idiosincrásicas -frecuentemente “invisibles” para los sis-temas de costeo- no relacionadas con las ineficiencias asignativas exógenas vía distorsiones en los precios; los diseños organizacionales “requeridos” tienden a minimizar, ceteris paribus, la Ineficiencia-X (cuya existencia no es siquiera reconocida por la teoría estándar). 8 Para una clasificación tentativa de estas tecnologías blandas según estrato cognitivo véase Vispo (1994) y, en un sentido más dinámico y abarcativo, Fairfield (2007).


bajos (no hallamos sin embargo razones de peso suficiente como para suponer que al interior de cada estrato la proporción de agen-tes “reciprocantes” vis à vis los agentes no reciprocantes, fuera sig-nificativamente distinta).

Sobre agentes reciprocantes y motivación intrínsecaPor otra parte, y en forma totalmente independiente de la estra-

tificación cognitiva y del flujo bimodal de oportunidades exógenas, se comprueba con frecuencia que las personas normales resultan ser individuos de tipo “reciprocante”, que disponen de un menú cuando menos binario de reacción frente a los condicionamientos del contexto cultural que enfrentan (véase por ejemplo la tipología de Elster, 1997). Esto es, las conductas exclusivamente oportunis-tas postuladas en el homo economicus constituyen, con frecuencia, una reacción ante tratamientos del mismo tenor –en el caso de un agente “reciprocante” defraudado en sus expectativas- y solo en menor medida se deberían a una predisposición ontológica9.

En otras palabras, este tipo de agente (el homo reciprocans) des-pliega una función de utilidad sensible al contexto, con preferen-cias no monetarias por atributos tales como la identidad y/o per-tenencia al grupo, y una ponderación significativa de la motivación intrínseca (esto resulta consistente con una estructura de motiva-dores à la Maslow, 1968). En efecto, y contradiciendo el supuesto microeconómico usual de aversión al esfuerzo invariante (here-dado en última instancia de la teoría de la “utilidad de la pobre-za y los salarios de subsistencia” del Siglo XIX) en determinados contextos el agente deriva utilidad neta positiva al desplegar sus capacidades de trabajo. En lenguaje económico: el valor de la des-utilidad del esfuerzo no es siempre negativo en el cuadrante rele-vante en tanto el agente deriva “utilidad” a través de la satisfacción de su necesidad de despliegue de capacidades, pulsión que rotula-mos como “motivación intrínseca”. En la Figura I se representa la

9 En el caso extremo del oportunista “químicamente” puro cuya proporción, según algunas estimaciones, no superaría el 30% de la población.


utilidad-desutilidad del agente ante distintos niveles de “esfuerzo” requeridos en su puesto de trabajo.

Cabe destacar aquí las principales diferencias respecto de las funciones de utilidad usuales de la microeconomía, en donde se detrae de la utilidad un costo del esfuerzo que se supone creciente. En primer término, la ordenada al origen no es cero, sino un cierto valor negativo; esto es, el agente normal recibe una utilidad nega-tiva si su nivel de esfuerzo requerido es cero: en tanto homo recipro-cans la conducta oportunista “pura” no compensa los costos psi-cológicos que implica la imposibilidad de ejercer sus capacidades cognitivas y de percibir un salario a cambio, literalmente, de nada10. Asimismo, se trata del tramo de “rendimientos crecientes” de la respectiva función de producción, en el cual ningún actor “racio-nal” (utilitarista-marginalista) hallaría su punto de equilibrio.

Dada esta especificación, quedan identificados tres tramos fácilmente interpretables en términos fenomenológicos y verificables mediante la simple observación directa; en cada uno de estos inter-valos un agente reciprocante mostrará respuestas cualitativamente diferenciadas en función de la complejidad de las actividades que corresponde al contrato (o puesto de trabajo):

i) Cuando la capacidad excede de manera franca y persistente los requisitos del puesto el agente normal padece alienación, gene-rando una respuesta adaptativamente oportunista del mismo tenor que la de un agente oportunista-nativo. Esta forma de organiza-ción tiende a predominar en mercados de trabajo donde la “fle-xibilización” es externa a la empresa (en los mercados de trabajo duales) y/o el trabajador percibe la supervisión como invasiva y desmotivante (lo cual constituye una fuente primaria de distrés en el ambiente laboral).

ii) Si y cuando el funcionamiento resulta de carácter aproxi-madamente “requerido”, las variaciones en la carga y la dificul-

10 Pondere el lector el contraste entre esta hipótesis de comportamiento del individuo socializado y “norma” y los supuestos ideológicos neoliberales que fundamentaran la des-trucción de las políticas sociales de inclusión características de los Estados de Bienestar.


tad del trabajo son absorbidas con naturalidad (zona de eutrés) en un marco de confianza recíproca (compatible con las diversas hipótesis no adversariales del “intercambio de regalos”). A su vez, esto es más frecuente en mercados internalizados y es percibido a nivel individual como un entorno que habilita el despliegue de las capacidades. A lo largo de este intervalo la autoridad del agente jerárquicamente inmediato superior puede ser percibida como un factor necesario y útil, independientemente de las actitudes respec-to del riesgo o las preferencias y disposiciones personales.

Asimismo, la elasticidad de la utilidad respecto del esfuerzo adoptaría valores absolutos cercanos a la unidad, resultando posi-ble readecuar el nivel de éste último sin alterar significativamente el nivel de la primera, mediante el despliegue de las capacidades y el ejercicio del discernimiento. Específicamente, postulamos que en este rango de esfuerzo el grado de discernimiento y el accountabili-ty (o “respondibilidad”, ver Jaques 2000) quedan adecuadamente enmarcados tanto respecto de la autoridad supervisora, como de las variaciones ocasionales en los requerimientos de la tarea brin-dando de esta manera la posibilidad de absorber perturbaciones exógenas sin necesidad de “recontratar” permanentemente.

iii) En fin, la tercera etapa abarca el tramo en donde las exigen-cias sobrepasan de manera significativa y persistente la capacidad actual. En éste, la desutilidad del esfuerzo es crecientemente crecien-te, y el agente tenderá irremediablemente a evidenciar síntomas psicosomáticos marcadamente negativos en el corto a mediano plazo.

Por estas razones, el diseño “optimo” de puestos de trabajo ha de tener en cuenta primariamente el estilo de funcionamien-to relacionado con cada estrato cognitivo y no exclusivamente la complementariedad tecnológica strictu sensu de las tareas, tal como postulan algunos modelos microeconómicos (Itoh, 1994). La In-eficiencia-X aparecerá, entonces, cuando no se respete dicha con-gruencia, forzando al agente a desplegar actividades que destruyen (por exceso o por defecto) el componente de motivación intrínse-ca o que desalineen los esfuerzos aplicados a las tareas generando


un costo endógeno de asignación de recursos humanos debido a la incorrecta articulación entre las capacidades y la complejidad. Nótese que, además, esto admite una lectura no solamente intra sino inter estrato; en efecto, tanto la existencia de “brechas” como de superposiciones entre estratos cognitivos en el marco de un esquema de organización jerárquica del trabajo mostrarán “sínto-mas” característicos cuando no operan en niveles adyacentes: el supervisado no tiene posibilidad de comprender sustantivamente a su superior, y éste se fastidia con facilidad por ello; o bien -si operan en el mismo nivel o, peor aún, cuando existe una inversión de niveles- el empleado considera que su jefe no está suficiente-mente capacitado para “hacerse cargo” y le pierde el respeto y la confianza, mientras que éste tenderá, irremediablemente, a exhibir conductas paranoigénicas y controladoras.


Así, una adecuada articulación (sin “baches” ni superposicio-nes) de los agentes en niveles de exigencia congruentes con sus capacidades actuales, vendría a constituir la principal tarea del responsable de los procesos de trabajo, a partir de los estratos III y IV, y en lugar del “trabajo” trivial” asumido por la microecono-mía estándar (id est, monitorear, de manera ex ante desconfiada, el desempeño del nivel inmediato inferior).

Una interpretación visual e intuitivaA fines de integrar e ilustrar lo presentado, y sin mayor preten-

sión de rigurosidad matemática, la Figura II presenta la proyección de un modelo tridimensional que permite resumir en términos in-tuitivos los fenómenos descriptos. Se trata de una “catástrofe cus-pidal”, artefacto que si bien resulta un tanto démodé, permite una presentación amable de la histéresis (bimodalidad) de comporta-miento que nos interesa11.

Los ejes X e Y representan una métrica continua a lo largo de dos pares de puntos extremos en donde Ξ denota una cultura organizacional “taylorista-PAI”, ψ un mercado interno de trabajo , ϕ un agente reciprocante, y τ el agente oportunista puro. Sobre el eje X se representa el sistema o combinación motivacional de la organización (variable de elección del Principal), según se asien-te este en factores exclusivamente extrínsecos (esto es, incentivos monetarios o “penalidades” monetizables, al estilo del PAI) o, cre-cientemente, una combinación de extrínsecos suficientes e intrínsecos bien alineados: en el límite, el caso polar e “ideal” que hemos identi-ficado, a los fines del presente trabajo, como el de una Organiza-ción Requerida. En otras palabras, una arquitectura organizacional “requerida” es una solución posible para el problema de convertir un MI en un team (equipo con objetivos compartidos, Marschak y

11 El objeto representado corresponde, técnicamente, a una bifurcación de Reimann-Hugo-niot, y describe el comportamiento de un sistema determinista que minimiza una función de potencial (menor costo total para cada combinación de variables de control) o, en senti-do dual, maximiza alguna medida de adaptabilidad o grado de aptitud del sistema (fitness).


Radner, 1972) donde gracias a un mínimo común denominador de coincidencia de intereses, y a la imposibilidad de discriminar cada aporte individual, la remuneración se basaría en la productividad media del grupo. En este caso, el componente principal de la retri-bución bien puede ser un salario aproximadamente uniforme para cada miembro del estrato, y los incentivos se brindarán a través de las posibilidades de carrera y otros estímulos no relacionados con el desempeño “instantáneo” sino, fundamentalmente, con consi-deraciones de la trayectoria global y de mediano plazo del agente (esta dinámica no es captada por nuestra representación).

En este modelo, el mínimo de Ξ (sistema basado excluyen-temente en incentivos extrínsecos pecuniarios) coincidirá con el máximo de ψ. En este último vértice, el salario “justo” (o fair felt pay) resulta complementado por satisfactores adecuados de la pre-ferencia lexicográfica por el despliegue y el desarrollo de las ca-pacidades del agente. Ocasionalmente, también, la pertenencia y el sentido de identidad resultan altamente motivadores, pero no constituyen en rigor de verdad condición necesaria sino suplemen-taria del satisfactor principal recién mencionado. La combinación paradigmática de “MI + OR + fuerte identificación y sentido de pertenencia” sería frecuente no solamente en las kaisha (o, más específicamente, en los keiretsu) del Japón, sino también en nume-rosas instancias de organizaciones con “culturas de alto contexto” en occidente (véase Hall, 1966).

La segunda variable de estado se representa sobre el eje Y del plano de control y adquiere valores extremos entre ϕ y τ, según la población de Agentes sea exclusivamente reciprocante u oportu-nista, respectivamente (esto equivale a afirmar que el principal tie-ne solamente dos variables de control: el contrato, y eventualmen-te la composición de la población interna, mediante un adecuado método de selección). La resultante de la función se expresa sobre el eje vertical Ζ –de comportamiento– y representa los estados viables del sistema. En la próxima sección se identifican y estudian –a manera de ejemplos puntales– algunos puntos, zonas, y trayec-torias de interés sobre esta superficie de comportamiento.


III. Los máximos y mínimos polares del sistemaAbordaremos en primer término los máximos desempeños

posibles de ambos esquemas contractuales: los vértices marcados [ψ ,ϕ ] (eventualmente de la forma MI+OR) y [Ξ , τ] denotan los máximos desempeños obtenibles por este sistema organizacio-nal, según los respectivos contratos contexto-dependientes fueran congruentes con los dos parámetros exógenos que presenta (flujo de oportunidades y características de la población). Se verifica además que:

Ζ [ ψ,ϕ ] Máximo Global > Ζ [Ξ, τ ]Máximo Local

si -y solo si- el flujo de oportunidades es bimodal (y mutatis mutan-dis, en caso de que ésta tuviera la distribución gaussiana tradicional del PAI). En otras palabras, el máximo (global) de desempeño del sistema organizacional es potencialmente superior al máximo (lo-cal) del contrato “taylorista” 12.

Respecto del sendero de acceso al máximo global, un “ciclo virtuoso” implica, por ejemplo, que la organización en cuestión deberá “trepar” un gradiente, partiendo por ejemplo desde algún punto desde la zona Este-Sur-Este. Esto implicará necesariamente la cuidadosa articulación (o, en todo caso, una riesgosa implan-tación tipo shock) de varios procesos cruciales: i) la selección e inducción de agentes con los perfiles y capacidades adecuados (en cuando a “aptitudes y actitudes”); ii) una importante inversión de mediano plazo en capacitación, típicamente incluyendo compo-nentes no apropiables por la empresa ni estrictamente relacional-específicos; y la construcción y sostenimiento continuado de una

12 En la Figura II los coeficientes marcados como Pr y Er denotan las relaciones sociales promedio que ligan: i) el nivel de respuesta del esfuerzo en función del grado de responsabi-lidad de los agentes (sensible al grado de entrenamiento y capacitación inespecífica previo al momento de inserción laboral) y, ii) la relación entre la presión ejercida y el sentido de responsabilidad (variable según el ethos social referido a la cooperación o competencia in-terpersonal y a las actitudes frente a la autoridad; ver Vispo 2006, página 157 y siguientes). Esta formulación puede aprehenderse de manera intuitiva pensando ambas relaciones para un entorno taylorista vis à vis uno toyotista.


cultura organizacional “requerida”. La magnitud de la “zona de lealtad” o confianza de la Figura II es lo que asegura una cierta superficie sin riesgo de reversión abrupta de la confianza entre las partes13. Dado que para ello la inversión de la organización debe preceder a la respuesta de reciprocidad de parte de los agentes y siempre implica un cierto riesgo, constituye un “regalo-inversión” ofrecido por la parte contratante.

Mientras tanto, hallaremos que en los extremos opuestos de la diagonal secundaria se verificarán [ψ, τ ]Mín Ly[ψΞ,ϕ ]Mín

G; esto es, los mínimos de desempeño -local y global- para combi-naciones incongruentes14:

i) El vértice Nordeste [ψ, τ ] corresponde a una sobreinver-sión innecesaria para una población casi perfectamente insensible a la motivación intrínseca, y resulta en una pérdida social respecto del máximo “teórico”. Se trata de los MIRP cuya población maxi-miza rentas de privilegio en tanto no brinda -o retiene- su parte en el “intercambio de regalos”. A pesar de su relativa infrecuencia (id est., una zona muy reducida respecto de la superficie de combi-naciones estables), esta configuración describe adecuadamente un fenómeno bastante conocido en donde, por ejemplo, una agencia estatal o multilateral reciben al momento de su fundación una mi-sión socialmente relevante y son a su vez dotadas de burocracias del tipo MI destinadas a garantizar un conjunto de prestaciones definidas. Sin embargo, ocasionalmente sobrevienen dos tipos de situaciones que las convierten en MI “especiales”. Por un lado, el fenómeno conocido como de “desplazamiento de fines”, donde los miembros identifican de manera más o menos genuina una

13 Véase en este sentido la reseña de Camerer y Fehr (2006) discriminado las circunstancias en donde: i) una pequeña proporción de “reciprocantes” puede redundar en un comporta-miento agregado de tipo “cooperativo” e, inversamente ii) las circunstancias bajo las cuales una minoría de “egoístas” (en el sentido de self regarding ó self interested smithiano) puede generar un comportamiento agregado de este tipo aún en el contexto de una población mayoritariamente cooperativa.14 La evidencia empírica disponible sugiere que mientras el primero sería un equilibrio esta-cionario sostenible en el mediano plazo, el segundo evidenciaría inestabilidad en el corto.


nueva misión o un nuevo subconjunto de la población atendida; en este caso se observará sobreinversión respecto de la misión original si la eficiencia de la organización se mide en función del output orientado al cumplimiento de aquélla, y aún cuando los nuevos objetivos no fueran espurios. En otras ocasiones suele suceder que con el paso del tiempo y el retiro de la generación contemporánea a la “fundación” de la agencia se verifique un recambio del per-fil de agentes empleados y la organización ingrese en un ciclo de “decadencia” más o menos prolongada, a veces relacionada con el agotamiento parcial de sus objetivos primigenios. Sin embargo, y si se mantienen ciertas condiciones de la “oferta” MI original en el contexto de una población ahora oportunista y calculativa, aparecen comportamientos orientados a la defensa de las rentas capturadas a través de la resistencia burocrática a la eliminación o reformulación de la agencia, sucursal, programa, o facultad.

En general, la fase inicial de este proceso de deterioro progre-sivo queda representada en la Figura II mediante la “distancia” que separa el punto [ψ +,ϕ ]máx G de un punto arbitrariamente cercano al “labio” de la catástrofe ( [ψ0 ,ϕ ]:el punto señalado “Voice”), en donde la discontinuidad corresponde a una pérdida de confianza debida, precisamente, a la violación del compromiso implícito de “trato justo” lo cual, cabe recordar, implica necesaria-mente el reconocimiento y empleo efectivo de las capacidades de los individuos. Es cerca de este punto, por otra parte, en donde los agentes ϕ (pero no así los τ ) pasan de ejercitar la opción “Voice” a poner en práctica el “Exit” que describiera hace décadas A. O. Hirschman (1970). O bien, donde el colectivo de los trabajadores abandona la “Regla de Oro” (cooperación óptima) que postula Leibenstein (1987), y aparece la posibilidad de que la organización se asiente en algún nuevo equilibrio del “juego contractual”; sin embargo, casi seguramente éste será de naturaleza más adversa-rial que el anterior y contará con nuevas normas y estándares de productividad también endógenos, pero determinando un nivel de desempeño de equilibrio significativamente inferior.

De hecho, en las firmas del sector privado se observan de ma-


nera crecientemente frecuente creciente situaciones tales como reestructuraciones o despidos masivos, que generan un quiebre de la confianza que sostenía un arreglo organizacional de alto des-empeño, provocando resistencias al cambio, así como el fenómeno conocido como de “depresión anaclítica” (la pérdida de las ideas y valores con que contamos para el sostén afectivo de las actividades cotidianas). La reversión de estos estados requiere un profundo cambio cultural que permita la reconstrucción de los lazos de con-fianza aniquilados.

ii) Una segunda forma no comprendida entre los extremos “óptimos” postulados es el síndrome de los mercados de trabajo internalizados con tendencia a la extracción de rentas “residuales” (o MIRR ). En términos más coloquiales que técnicos, esto sucede cuando proliferan los comportamientos de búsquedas de rentas marginales (que incluyen pueden llegar a etiquetarse coloquialmen-te como “ñoquis”). Esto es, agentes cuya productividad marginal –y eventualmente promedio- permanece en el entorno de cero15. Si y cuando, además, existieran fuertes complementariedades entre los puestos de trabajo, se pueden llegar a generar deseconomías externas netas y la subunidad u organización operará con eficacia baja y decreciente. Nótese que esto, además, tiende en el mediano plazo a expulsar a los agentes de más alta motivación intrínseca, y a persuadir a los reciprocantes de cambiar su actitud hacia el oportu-nismo calculativo buscando minimizar, por ejemplo, la incomodad ante el grupo de pares. Un caso corriente de MIs con “rentas re-siduales” son oficinas ejecutoras de programas de gobierno (Selz-nick, 1949), agencias reguladoras (Mitnick, 1989), e incluso ONGs (Suárez, 1996) en donde se ha perdido, eventualmente, la “mística fundacional”, sin que en su lugar se hubiera instalado, por ejem-plo, una cultura genuina de servicio a la población atendida (y más

15 Es éste el tipo de objeto organizacional que suele calificarse de manera coloquial y pe-yorativa como “burocracia”, con connotaciones kafkianas, de ineficacia y sinsentido, y no tan ocasionalmente también de corrupción (peajes, etc.); claramente no es ésta la acepción weberiana ni, mucho menos, jaquesiana.


allá de las invocaciones y rituales confirmatorios practicados). Este patrón de comportamiento parecería ser particularmente frecuen-te en organizaciones: i) con metas muy difusas o inconsistentes (Dewatripont et al, 1999b) o que resultan particularmente vulne-rables a la cooptación (Laffont y Tirole, 1993); y en particular, que habrían sido, de hecho, “colonizadas”16. En algunos de estos casos, y a pesar de que las condiciones ya no son de MIs “privile-giados”, el cambio en la cultura y, luego, en la composición de la población al migrar ésta de Oste a Este (por ejemplo, por efecto de los “retiros voluntarios”; véase Dixit, 1997) lleva a una estrategia defensiva oportunista o, en el límite, abiertamente depredadora en tanto la nueva “misión” tácita ahora se centra en atender priorita-riamente la necesidades de la propia población. En este contexto, la ritualización burocrática puede entenderse como el vaciamiento de los contenidos sustantivos asignados a las metas originalmente instituidas, proceso que resulta funcional al momento de montar una fachada para los “kioskos” individuales o grupales. Cabe notar además que tanto en este caso como en el de los MIRP, la elite de trabajadores primarios (id est.: “los incluidos”) suele desarrollar sofisticadas estrategias apoyadas en mecanismos psicológicos des-tinados a reducir la disonancia cognitiva (en el estilo descrito en, por ejemplo Simon, 1957 o Festinger, 1985).

Cabe destacar que la principal diferencia entre ambos sistemas estables es que las condiciones de un MIRP incluyen prácticamen-te todas la ventajas de un MIOR (trato justo, salario de eficiencia, satisfactores intrínsecos, posibilidades de carrera y capacitación, etc.). Mientras tanto, en un MIRR las ventajas son apenas residua-les: probablemente los agentes tengan estabilidad de hecho en el largo plazo (e incluyendo esquemas jubilatorios comparativamente favorables), y salarios de subsistencia sin relación real y efectiva

16 Cabe mencionar instancias paradigmáticas de colonización de facto por: partidos políticos (UBA 1983-2002 ?); sindicatos o “familias” (YPF hasta su privatización ?); corporaciones (CNT 1991-2009 ?): o representantes de intereses, empresas o grupos particulares más o me-nos opacos (varios de los anteriores, y contratistas públicos; Piffano, 1991; Di Tella, 1986).


con la capacidad ni el desempeño. Paralelamente, es posible que disfruten también de ciertas posibilidades de complementar sus ingresos con segundas ocupaciones “técnicamente” incompatibles u otras fuentes no oficiales (tales como las rentas de “peaje” ad-ministrativo).

IV. Sobre ciertas transiciones.También es posible observar, al menos en teoría, una zona cer-

cana al mínimo absoluto del sistema en [ ψ Ξ, ϕ ] sobre el vér-tice Sur-Oeste: el bajo nivel de desempeño (o bien el excesivo cos-to por unidad de “producto”) se relaciona con el “castigo” de una población de reciprocantes puros ante un trato percibido como antirequerido de la organización: se ha verificado una “catástrofe” al colapsar -de manera irrecuperable en el corto plazo- la confian-za e, incluso tal vez, la identidad y el deseo de pertenencia (cabe aclarar que este modelo sólo predica sobre organizaciones de tipo “calculativo” y “normativo” en la nomenclatura de Etzioni, 1969). De hecho, en casos relativamente infrecuentes se observará que el sistema se establece -por lo menos de manera transitoria- en una trampa de baja productividad (en el entorno del punto en donde la derivada parcial sobre el eje Z tiende a infinito) y encontramos el mínimo global del sistema, que podría representar el colapso definitivo de una organización en el caso de existir “competencia” (o, alternativamente, de una transformación alopoiética)17. Nótese asimismo que a este punto solamente sería posible acceder desde la zona Noroeste del mapa ya que desde los otros dos vértices

17 Véase una modelización matemática de configuraciones de culturas organizacionales alo y autopoiéticas en Vispo, 2007.


posibles la población es τ -nativa y, por ende, completamente indi-ferente al trato dispensado18.

Si bien a priori puede parecer un tanto temerario trazar “his-torias verdaderas” sobre una representación tan esquemática, en ocasiones realmente extremas este colapso súbito en el factor de bifurcación -e inmediato derrape hacia el “pozo” del vértice- puede ilustrarse mediante algunos casos emblemáticos de shock traumáti-co. Por ejemplo: i) el vaciamiento de la sucursal local de la firma Massey-Ferguson en la época de la denominada “patria financiera”; ii) la firma LAPA después de la catástrofe de la máquina LV Whisky Romeo Zulú (y su anómica y cuestionada secuela Southern Winds); iii) el denominado Grupo Yabrán después del suicidio de éste; o v) una PyME cualquiera en donde el admirado fundador y “Rey Mi-das” falleciera de manera inesperada y temprana.

Por otra parte, el cambio desde el vértice [ψ, τ ] (Noreste) hacia el [ Ξ, τ ] (Sureste) implica, para una misma población oportunista (que, como corolario de su definición, valúa los factores relacionados con la motivación intrínseca en cero), un cambio desde una “oferta” organi-zacional mixta hacia una en donde estos componentes se transforman progresivamente en incentivos monetarios. Al abandonar un esquema con sobreinversión, necesariamente crecerá el desempeño agregado

18 La “sucesión” de empresas Bendix - Indufren - Freios Varga entre los años 1975 y 1995 bien puede ilustrar este tipo de trayectoria (Vispo, 2006). Resulta interesante destacar que, más allá de los soportes materiales (planta física y un plantel de trabajadores que tardó varios lustros en ser totalmente renovado) aquello que persistió fue principalmente de orden sim-bólico y sistémico: por un lado, el relato de un tiempo mítico pasado (un MI multinacional típico) y del evento traumático que aniquilara ese estado (algunos empleados fueron fusilados in situ por militantes de Montoneros en 1975: el “santuario” se preservaba intacto circa 1993) y, por el otro, el nicho ocupado en el entramado productivo de la industria automotriz local (a su vez, resultante de un conjunto de tecnologías y patentes articulado entre lejanas casas matrices). Reinterpretado en términos de nuestro análisis, esta organización experimenta un proceso de transformación alopoiética -con pérdida y transformación de su identidad desde el punto de vista local- pero no desaparece porque su locus productivo no enfrenta competencia en la ecología del subsistema. El caso analizado en Cantero y Seijo (2008) resulta exactamente inverso: autopoiesis -con cambio de producto y mercado de destino- pero manteniendo la identidad profunda del proyecto y los conocimientos y habilidades del personal (en tanto la primera describe una trayectoria –cayendo desde el punto “Voice” hasta el Mínimo Global y luego trepando hacia la zona “taylorizada”-, la segunda permanece en un punto del mapa).


debido a la reducción de las “pérdidas” asociadas con el componente ψ.Analizando por último el eje Suroeste a Sudeste ( [ψ−,ϕ − ] [Ξ, τ]) el cambio desde una población adaptativamente oportunista (reciprocantes ϕ que se han visto defraudados en sus expectativas, basadas posiblemente en el contrato psicológico fundante) hacia una τ -nativa evidenciará una mejora en el desempeño observado, al redu-cir progresivamente el impacto del “castigo“ (mediante por ejemplo convenciones de esfuerzo de “mínimo común denominador”) de la fracción de la población reciprocante.

Algunas conjeturas sobre la Estratificación Cognitiva

V. Respecto de los espacios intraorganizacionales.Con referencia a la hipótesis central de la TSE, que predica una

distribución estratificada de las capacidades cognitivas sin posibili-dad de transición interniveles (Figura III), cabe reiterar que la suce-sión articulada de agentes de estilos cognitivos adyacentes sugiere un explicación natural para el agrupamiento de tareas –de compleji-dad continuamente creciente- en conjuntos discretos que podemos denominar “puestos de trabajo”; éstos se alojarán en las sucesivas “áreas inertes”19 (id est. el tramo en donde la elasticidad de la utili-dad respecto del esfuerzo ejercido es en valor absoluto inferior a la unidad) y resultarán nítidamente separables de los subconjuntos vecinos de actividades (en sentido horizontal20). A contrario sensu, allí donde un nivel determinado ingresa en su etapa de sobreexigencia, y mientras el nivel inmediato superior todavía permanece lejos de su propia área inerte, carece de sentido económico-organizacional

19 En rigor de verdad ha de señalarse que el concepto se interpreta de forma significati-vamente distinta a la postulada por Leibenstein (quien, a su vez, la alterara entre 1976 y 1987). 20 En una OR, a puestos distintos en un mismo nivel horizontal le ha de corresponder idéntico estrato cognitivo, mientras que pueden diferir entre ambos las tecnologías sus-tantivas, las habilidades requeridas, y la capacitación específica (excluyendo sin embargo aquella parte del conocimiento tácito que remite a la organización in toto y le brinda sentido en contexto).


“cristalizar” un haz de tareas interrelacionadas. Cabe notar por otra parte que la Figura III muestra algunos rasgos formales que por el momento no constituyen más que hipótesis simplificadoras verosí-miles o, por lo menos, no del todo implausibles: i) por tratarse de un proceso intrasubjetivo que no admite comparación interpersonal, no es posible refutar la hipótesis de que el nivel máximo de utilidad subjetiva es uniforme para todo agente; lo mismo puede afirmarse respecto de la ordenada (negativa) al origen; ii) la velocidad con la que las curvas de reacción características de cada estilo cognitivo intersectan el eje las abscisas sería similar, en principio porque se trata del mismo proceso psicológico -y esto es solamente la mejor hipótesis corriente del autor- y no hay razón alguna para suponer-las significativamente diferentes; iii) en cambio, cuando la primera derivada es positiva (y la utilidad está creciendo) la intersección con el eje de abscisas tendría, para los estratos sucesivos, una pendiente cada vez menos empinada.

Por otra parte, si esta hipótesis de estratificación de horizon-tes de planificación fuera correcta cabría entonces preguntarse qué efectos tendría sobre el algoritmo de maximización intertemporal del agente, y si la evidencia que la sostiene no constituye a su vez un apoyo empírico sugerente a favor de formas de descuento hiperbó-lico en los agentes de menor nivel cognitivo. En estos casos, cabe recordar, se pondera de manera típicamente “miope” el presente y se evidencia cierta tendencia a comportamientos procastinantes todo lo cual resulta, obviamente, contraindicado para desplegar y concretar con éxito planes de largo mediano y plazo (Ainslie, 1992; O´Donoghue y Rabin, 2008).

VI. Respecto de los entramados interorganizacionales.Hemos arribado hasta el momento a un conjunto, acotado pero

expresivo, de conclusiones teóricas que, sin embargo, están sujetas a la verosimilitud y confirmación progresiva de la hipótesis de estrati-ficación cognitiva sobre la cual se sustenta. Repasemos:

i) La superficie de comportamiento del modelo presentado des-cribe de manera parsimoniosa y plausible combinaciones factibles


de cultura interna y tipo de población organizacional, que permiten predicar condiciones eventuales de eficiencia (en el caso del extremo taylorista); de eficiencia con equidad (Organizaciones Requeridas); casos intermedios entre ambos21; y, por último, combinaciones que pode-mos considerar ineficaces (en el caso que hemos caracterizado como “Mínimo Global”).

ii) En una interpretación diferente pero compatible con la an-terior, esta superficie evidencia a su vez zonas de comportamiento dual (histéresis), amplias zonas vagamente “estables”, y otras más reducidas que no lo son. Sabemos además –y esto es plenamen-te consistente con las propiedades del objeto matemático en cues-tión- que los procesos sobre esta superficie atractora se despliegan a velocidades diferenciales. En efecto, mientras que la instalación y consolidación de una cultura interna tipo OR conlleva algo menos de un par de lustros y la variación significativa en las proporciones poblacionales algo menos de uno (piénsese en los procesos de pri-vatización y “modernización” empresarial de los años 90, por ejem-plo), el colapso del clima de confianza o la reversión de los agentes reciprocantes condicionales a una actitud meramente calculativa (a la manera de un cambio de régimen o de fase) es catastrófico e ”instantáneo” a los fines prácticos, por cuanto se trata de variables cercanamente ligadas a las expectativas individuales y grupales.

iii) Esta clasificación comprende además y de manera exhausti-va todos los casos posibles de Eficiencia-X, en tanto aquellas orga-nizaciones que no alcanzan la superficie se hallarán definidamente operando con Ineficiencia-X para una combinación [ ψ ↔ Ξ , ϕ ↔ τ ] dada. Esto es, predica sobre el funcionamiento “óptimo” posi-ble, una suerte de frontera de posibilidades de desempeño isocosto cuando el experimento mental y su correlato empírico cualitativo consisten en analizar variaciones marginales acumulativas -o discon-

21 Cabe adelantar que una trama de subcontratación frecuentemente se podrá representar como un archipiélago de organizaciones que evidencian flujos materiales fuertemente aco-plados, operando a lo largo del sendero que une los extremos Noroeste y Sureste (la sarta de puntos señalados α, β, δ y ε en la Figura II; ver además Figura A.1, pág. 206, en ibídem Nota 13).


tinuas y súbitas22- de los factores de control (cultura y población huésped).

En esta última sección agregaremos de manera más provocati-va y especulativa, pero esperamos lo suficientemente sugerente, las siguientes conjeturas:

iv) Es posible extender el modelo para representar, sobre la mis-ma superficie, algunas formas de producción interorganizacional de las que usualmente se denomina “redes”. Estas formas metaorgani-zacionales ganarán en eficiencia cuando estén articuladas respetan-do “quasi-jerarquías” cognitivas (ver infra).

v) En cambio, cuando se tratare de una topología de red strictu sensu con nodos perfectamente equivalentes respecto de la estructura-ción jerárquica que, de hecho, imprimen las diferencias en el alcance cognitivo, entonces ésta red no será representable sobre la superficie.

Para avanzar en el sentido de las intuiciones iv) y v), procedemos preguntándonos sobre la persistencia de jerarquías sutiles al interior de los sistemas actualmente denominados “redes productivas”. Esto resulta pertinente por cuanto se comprueba frecuentemente cierta tendencia a interpretar el despliegue de “redes” dentro de -y entre los- sectores y los países, como una suerte de “redistribución” y horizontalización del poder económico23 / 24. En cambio, propon-

22 Tal el caso infrecuente de switch entre los equilibrios de Nash sobre la diagonal del “Dilema del Prisionero” señalado en la Figura II, y donde se cumple que p ( β ↔ μ ) >> p ( μ ↔ β ).23 Resulta sumamente interesante señalar que en experimentos computacionales con diversas formas y grados de interconexión en redes de intercambio puro resulta que, invariablemente y ex post, algunos nodos “son más iguales que otros”; esto es, que acumulan comparativa-mente más “riqueza”, destruyendo la paridad inicial de las dotaciones solamente a partir del lugar que ocupan en la red (Wilhite, 2001; y muy especialmente los nodos “bisagra”, Watts, 1997). Cuando se adopta el “zoom” adecuado, éstas “redes” se parecen notablemente a los mercados de aprovisionamiento subregional -pero extracomarcano- “medioevales” de casi todas las culturas conocidas (china, azteca, maorí, subsahariana, europea, etc.).24 Alternativamente, Walter (2001) desarrolla el concepto de “organización transaccional”, en donde la “jerarquía y el control” estarían sustituidos por el “contrato y la confianza”. El modelo aquí presentado incorpora inequívocamente la “confianza” (nada menos que como el factor de bifurcación), una tipología explícita de “contratos” (a lo largo del eje X), y las jerarquías (“requerida” en el caso de la ORs, y autoritario-tayloristas en el caso de los contratos PAI), y permite analizar de modo incompleto pero ilustrativo su combinatoria.


dremos aquí una lectura menos voluntarista, reclasificando desde la perspectiva de la estratificación cognitiva una serie de fenómenos organizacionales –o clusters relacionales- que suelen tomarse por “re-des”. Se trata de Quasi Jerarquías de Estratificación Cognitiva, pos-tuladas como forma generalizada y laxa de las jerarquías burocráti-cas “jaquesianas” propiamente dichas; éstas no configuran Jerarquías (intraorganizacionales) de Respondibilidad Gerencial pero estarían aproximadamente asentadas en el mismo principio de especializa-ción cognitiva. Las hallaremos en ciertos distritos industriales, esque-mas de subcontratación (incluso “de especialidad”; Smitka, 1991), y también en asociaciones de pares25. Estas QJECs brindarían una es-tructura articuladora que se manifiesta elocuentemente en la concen-tración de las rentas del subsistema, constituyendo metaorganizacio-nes concretas independientemente de su (in)visibilidad en términos jurídicos y de la métrica económica de las cuentas nacionales (si bien ciertos holdings, como en el caso del denominado Grupo Exxel, pue-den ser captados con dichos instrumentos de lectura). Plantearemos la siguiente propuesta taxonómica tentativa:

a) Metaorganizaciones Fragmentadas: como por ejemplo Toyota-shi u otras redes de intercambio y subcontratación fuerte-mente acopladas, que exhiben elementos tanto de control y coordi-nación como de cooperación (Szarka, 1989); algunas filières agroin-dustriales; o los talleres multiartesanos de la industria de armas de fuego en los EEUU en el siglo XIX. Aparecen como entidades jurí-dicas y tal vez hasta sociológicamente diferenciables, pero nadie dis-cute su pertenencia a un sistema productivo jerárquico e integrado en donde típicamente la capacidad de apropiación de las rentas ex-cedentes generadas correlaciona con el horizonte de planeamiento y ejecución de las tareas más complejas. Así, el conjunto conforma, en un sentido no trivial, una sola “unidad”. De hecho y con bastan-

25 Jaques excluía explícitamente éste último tipo de las JRGs, entre otras razones porque en una asociación de pares el accountability no sería aplicable en sentido jerárquico (ver también Schlemenson, 1971); sin embargo esto no demuestra que no exista una jerarquía cognitiva en la estructuración del trabajo.


te frecuencia, se observa que la organización nuclear “planifica” a las demás (como en un oligopolio de Stackelberg con seguidores tipo Cournot operando en los estratos II y III); asimismo, las mu-taciones en la topología del entramado industrial (internalización / subcontratación / spinoff / deslocalización, etc.) son decididas en la cúspide aún cuando exista un alto grado de coevolución de las or-ganizaciones y cogestión del conocimiento, impuestos por el ritmo de la evolución tecnológica26.

b) Metaorganizaciones en sentido estricto: en donde por lo menos un rol de articulación permanece velado o incluso es “in-confesable”, pero sin embargo existe unidad de propósito en tanto el objetivo de más largo plazo “organiza” al resto. Por ejemplo la díada Equitel-Entel en los años 80, en donde resultaba arduo iden-tificar un criterio único y terminante de separabilidad estructural. Algo similar sucedería, por ejemplo, con un emprendimiento dedi-cado al comercio de drogas ilegales engarzado sobre una empresa de logística; cuando una agencia de gobierno -o funcionarios es-pecíficos- controlan empresas o sectores mediante “cajas negras” de subsidios; o bien una empresa textil donde la “secreta fuente” de las ganancias (en el sentido financiero-contable de un “Estado de Origen y Aplicación de Fondos”) fuera la importación sin pago de derechos aduaneros, o bien la presencia de un “asociado” en la AFIP encargado de “dormir” los expedientes; etc.

c) Entes Aparentes: algunas universidades, hospitales, agencias y otras formas organizacionales “paraguas” que se pueden desarmar (desintegrar vertical u horizontalmente) fácilmente sin incurrir en mayores costos (en el límite, se trata de matrices perfectamente des-componibles en el sentido de Simon, 1962). Se mantienen integradas merced a la explotación de economías externas; la inercia; o el usu-fructo de un recurso común, posiblemente reputacional o cultural;

26 Este tipo de organización se corresponde con las “estructuras transaccionales” (Fréry, 1997), donde es posible hallar una firma pivote responsable de los procesos de concep-ción, coordinación, y control de la cadena de valor (ejemplo paradigmático sería la firma Benetton).


se observa también que pueden decaer rápidamente en colecciones descentralizadas de buscadores de rentas, por cuanto es natural la diferenciación progresiva de culturas de subunidad. Cuando existie-ran además economías de alcance, la “unidad” que las administrare operará por lo menos en un estrato IV ó V).

d) Redes Débilmente Acopladas: algunos distritos industria-les en donde, al contrario de los anteriores, no se detecta un con-trol tal estricto del capital y el crédito, ni de las decisiones. Si bien estos distritos industriales en tanto locus de economías externas y de aglomeración serían la “red” por antonomasia (Marshall -1922- los denominaba “incubadoras de variaciones”), se trataría de sistemas que no pueden explicarse sin apelar a categorías tradicionalmente fuera del alcance de la “economía”, como por ejemplo una cultura compartida, relaciones frecuentes y “cara a cara”, normas de reci-procidad, rentas relacionales y, nuevamente, vínculos de confianza interpersonal. Pero nótese que esto de ninguna manera demuestra la inexistencia de estratificaciones cognitivas jerárquicas al interior de la red o en sus interfases con el resto del sistema económico-social: en efecto, típicamente surgen diversas formas de brokers, “supervi-sores”, compañías organizadoras, cámaras, knowledge managers, garan-tes de acuerdos de cooperación -o de no agresión-, intermediarios independientes (Callon, 1991); y todos ellos operando con un al-cance de percepción y planeamiento (horizonte cognitivo) superior al de las unidades “subordinadas” (como por ejemplo la figura del impanatore en Prato).

Nótese asimismo que, en ocasiones, la “red” parece constituir una difusa etapa de transición entre un arreglo de mercado, tal y como lo constituyera por ejemplo el sector avícola descentralizado en peque-ñas unidades familiares productoras y comercializadoras, y una ca-dena consolidada en donde una compañía multinacional dominante articula toda la “línea de producción”. En este caso el estadio final de la “evolución” es un proceso rígidamente acoplado de transforma-ción de i) una formulación de alimento balanceado, ii) una genética de pollitos BB (ambas protegidas por patentes), y iii) la logística de ventas de cortes enfriados de marca propia, generando concomitantemente


condiciones de pésima higiene de trabajo y de autoexplotación para los antiguos propietarios independientes 27 / 28.

De hecho, en momentos de perturbación de los mercados, el tipo de configuración débilmente acoplada puede ofrecer una opor-tunidad “política” para implantar arreglos institucionales de coor-dinación a cargo de agencias de gobierno, cámaras empresariales, etc.. Éstas brindan un nuevo servicio a la “red” en su conjunto, introduciendo nítidamente una Quasi Jerarquía Cognitiva operando en un nivel cuando menos IV, ya se trate para fijar los alcances de la cooperación, imponer los códigos de conducta internos, o acuerdos sobre precios y territorios (esto es usual también en los oligopolios conocidos como mafias).

En síntesis, cabe señalar que en los casos i) y ii) y, en menor medida tal vez, el iv), existe un nítido ordenamiento entre los nodos de decisión (en un sentido de un “árbol” jerárquico) similar al de organizaciones formalmente definidas y, de hecho, en los estudios de caso se suele comprobar que el “número uno” de la empresa su-bordinada tiene muy en claro a qué “jefe” responde (por ejemplo, al gerente de calidad de la terminal automotriz).

No resulta llamativo tampoco que el vínculo de confianza cons-tituya un soporte necesario en éstas instancias de relación interor-ganizacional (Saussois, 2000) y pari passu con el grado de compleji-dad; la relevancia de este factor queda a su vez evidenciada en las catastróficas consecuencias de un abrupto colapso de esta relación de confianza recíproca (véase Walter, 2007). En cambio, en el caso

27 Castillo López et alia, 2005. Recuérdense las consecuencias del colapso de esta cadena durante la crisis del año 2002 en Argentina; entre otros sucesos notablemente ofensivos al olfato, se fracturó la cadena de accountabity facilitando la externalización de deseconomías contingentes.28 Estos procesos han sido descritos en la bibliografía marxista como de “concentración y centralización” del capital, y la relevancia de la supuesta existencia y proliferación de “redes” (en tanto lectura más schumpeteriana, asentada sobre narraciones referidas a la innovación y la evolución del entramado) sería, precisamente, que eludirían esta supuesta “ley”.


iii) el objeto no sería mucho más que una colección de jerarquías al interior de comunidades de prácticas.

Para concluir, y como ya se ha expresado, este modelo está más emparentado con el análisis estático comparativo que con los pro-cesos dinámicos, y no parece adecuado para narrar las historias que, a nivel messo, se despliegan durante largos lustros de crecimiento e innovación tecnológica acelerada. En estos casos es frecuente ob-servar clusters de firmas y actores interrelacionados apropiándose en forma masiva y colectiva de economías crecientes a escala relaciona-das con una súbita profundización y reconfiguración de la división social y técnica del trabajo (ver por ejemplo Leijonhuvfud, 1986). En este sentido, el caso del Silicon Valley no es el único ejemplo, pudiéndose mencionar la rapaz expansión autodirigida de los mis-mos grupos de directores y capitalistas textiles hacia el sector banca y seguros durante la revolución industrial del Siglo XIX, o también la tupida urdimbre de nexos políticos y familiares y la acelerada di-versificación comercial en las familias en Génova –así como otras ciudades-estado de la península- a partir del Siglo XII29. En los últi-mos dos casos mencionados, la relativa estabilidad devino mediante la introducción de un agente operando en el estrato inmediato su-perior: la figura de la “comisión reguladora” con participación del Estado, o la fórmula del podestá a manera de árbitro importado; en el caso de la industria de las TICs, los procesos de estructuración son sumamente fluidos e inestables, pero sin embargo puede pensarse la emergencia de estándares (un proceso frecuentemente consciente y negociado) como una profundización de la división del trabajo con base en la estratificación cognitiva30. Se hipotetiza que mientras no se verifique este tipo de estructuración, las redes débilmente acopla-das en expansión operarán muy probablemente con alta Ineficiencia

29 Véase además el enfoque de “narrativas analíticas” de Greif (2006), centrado en transi-ciones con innovación institucional durante el período medioeval alrededor del mare nos-trum.30 Por lo menos en tanto dispositivo orientado a minimizar perdidas “sociales”, y esto a pesar del fenómeno de suboptimización conocido como lock-in.


X agregada (lo cual, a su vez, puede llegar a constituir un indicador proxy de la alta tasa de innovación (y de fracaso), caracterizada por la experimentación.

En estos casos las “señales del precios de los mercados” que, en un interpretación consistente con Knight -1921- y von Hayek -1945- es lo que puede “leerse” desde un price taker de estrato III, no alcanzan para facilitar el salto cualitativo requerido en relación con la profundización de la división del trabajo que permiten las nuevas tecnologías y necesidades sociales, y es posible entonces identificar personajes individuales que expanden ese horizonte. Así, el “reordenamiento” del sector y mercado eléctrico por parte de Edison y sus ingenieros a partir de las nuevas tecnologías de bulbo incandescente; de las reformas del orden penal y la consolidación de estatutos “auditables” en las órdenes religiosas a fines de combatir simultáneamente la herejía, la decadencia de la Iglesia, y el poder del emperador por parte de Inocencio III; o de la implementación de reformas judiciales, policiales, de higiene pública y régimen laboral, y de transporte en la “era Chadwick”, son otros tantos ejemplos de innovación desde los estratos cognitivos V, VI y VII31 (se trata, en otras palabras, de “formadores de escenarios”).

La refutación de estas conjeturas queda pendiente para futuras investigaciones.

31 Desde estos estratos, cabe aclarar, lo que se “lee” son necesidades sociales futuras actual-mente sin “mercados” que permitan expresarlas (Jaques, 1977). El punto de corte determi-nante es la pérdida del “Factor de Mutuo Reconocimiento” y el pasaje entre el estrato III y el IV, en donde se pasa a operar con sistemas simbólicos; de ahí la frontera frecuentemente invisible e infranqueable de las PyMEs sub-IV.


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Recibido: 9 de Junio de 2009Aceptado: 8 de Septiembre de 2009

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Instituto de Investigación en Ciencias Sociales, IDICSOUniversidad del Salvador, Argentina

Hipólito Yrigoyen 2441C1089AAU - Ciudad de Buenos Aires, Argentina

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Cecilia Chosco DíazInstituto de Industria

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1613 - Los Polvorines, Provincia de Buenos Aires, ArgentinaE-mail: [email protected]

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Guillermo E. DabosUniversidad de San Andrés

Vito Dumas 284 B1644BID - Buenos Aires, Argentina

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