anÁlisis e interpretaciÓn de estados financieros finanzas operativas

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ESTADOS ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROSFINANCIEROS

FINANZAS OPERATIVASFINANZAS OPERATIVAS

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ESTADOS ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROSFINANCIEROS

FINANZAS OPERATIVASFINANZAS OPERATIVAS

22 Principales conceptos del balance.Principales conceptos del balance.

33 Análisis del balance.Análisis del balance.

Análisis de la cuenta de resultados.Análisis de la cuenta de resultados.11

44 Análisis. Diagnóstico. Plan de Acción.Análisis. Diagnóstico. Plan de Acción.

55 Caso práctico.Caso práctico.

66 Oportunidades en tiempos de crisis. Propuestas de actuación.Oportunidades en tiempos de crisis. Propuestas de actuación.

Inmov. Intang.

Patrimonio netoInmov. Mater.

Invers. Inmob.

Inv. Financ. L/P Pasivo No Corriente

ExistenciasDeudas Corto

PlazoDeudores Comerc.

Acreedores ComercialesInv. Financ. C/P

Efectivo

Balance

Aprovisionam.

Importe Neto Cifra NegociosGastos de

personal

Ot. Gastos explotación

∂ PP.TT y CC. Amortiz. Inmov. Tbjos. Inmov.

Exceso Prov.Rtdo. Enajenac.Ot. rtdos.

Gastos Financ.Ing. Financ.Beneficios

Cta. Pérdidas y Ganancias

Situ

ació

n Ec

onóm

ica

Situ

ació

n Fi

nanc

iera

El beneficio de un año es el dinero que la empresa ha ganado en ese año V F

El dividendo es la parte del beneficio que la empresa reparte a los accionistas V F

Lógicamente, el dividendo procede del beneficio V F

La parte del dividendo que no se reparte va a parar a las reservas (fondos propios) V F

Los fondos propios son el ahorro que la empresa ha acumulado a lo largo de los años V F

La amortización de un año es la pérdida de valor de los activos V F

El valor contable de las acciones es una buena aproximación a su valor de mercado V F

22 Principales conceptos del balance.Principales conceptos del balance.

33 Análisis del balance.Análisis del balance.





1.11.1 Análisis del negocio.Análisis del negocio.

1.21.2 Aclarando la terminología.Aclarando la terminología.


1.31.3 Análisis de la cuenta de resultados.Análisis de la cuenta de resultados.

1.41.4 Rentabilidad, punto muerto y cash–flow operativo.Rentabilidad, punto muerto y cash–flow operativo.

1.1. Análisis del negocio.1.1. Análisis del negocio.

Ventas y clientes

¿Qué vende? ¿Cuánto vende? ¿Qué tamaño tiene la empresa?

Las ventas, ¿son estacionales o uniformes durante todo el año? ¿cíclicas o estables en tiempos de crisis?

¿A quién vende? ¿muchos o pocos? ¿pequeños o grandes?

Operaciones y producción

¿Producción estacional o uniforme durante todo el año?

¿Producción bajo pedido o en serie?

¿Proceso de producción largo o corto?

Dirección ¿Quién es el responsable? ¿Cuál es su equipo? ¿Es fiable como

persona y como directivo?

Estrategia Ventajas competitivas de la empresa.

Puntos cruciales de su estrategia.

1.1. Análisis del negocio.1.1. Análisis del negocio.PR

OPU

ESTA

DE

VALO

R

Kaplan y Norton. “Having trouble with your sytratgy? Then map it”. Harvard Business Review, septiembre –octubre 2000.

PRO

PUES

TA D

E VA

LOR

1.1. Análisis del negocio.1.1. Análisis del negocio.

Ventas y clientes

¿Qué vende? ¿Cuánto vende? ¿Qué tamaño tiene la empresa?

Las ventas, ¿son estacionales o uniformes durante todo el año? ¿cíclicas o estables en tiempos de crisis?

¿A quién vende? ¿muchos o pocos? ¿pequeños o grandes?

Operaciones y producción

¿Producción estacional o uniforme durante todo el año?

¿Producción bajo pedido o en serie?

¿Proceso de producción largo o corto?

Dirección ¿Quién es el responsable? ¿Cuál es su equipo? ¿Es fiable como

persona y como directivo?

Estrategia Ventajas competitivas de la empresa.

Puntos cruciales de su estrategia.

1.2. Aclarando la terminología.1.2. Aclarando la terminología.

Profit & loss statement: P&L

Coste de la mercancía vendida: Cost of goods sold (COGS)

Margen bruto: gross margin

Gastos operativos: operating expenses

EBITDA: earnings before interest, taxes, depreciation and amortization

Amortización: depreciation

EBIT: earnings before interest and taxes

EBT: earnings before taxes

Beneficio neto: net income or net profit

1.3. Análisis de la cuenta de resultados




Ventas

Ver crecimiento de ventas. Unas ventas crecientes significan unas necesidades financieras crecientes (crédito creciente):

— NOF/VENTAS.— Crecimiento autofinanciable.

El crecimiento también puede ser un indicador del potencial del negocio vs Cuota de Mercado

Volumen: soluciones factibles para grandes empresas no sirven para pequeñas.

Ver si la ventas son estacionales.

Si son cíclicas.

Margen

Comparar con la media del sector. Verificar si se deteriora. Si es así y no se hace

nada la ventaja competitiva irá desapareciendo. Un margen grande suele indicar que no hay

muchos competidores o estamos en un nicho de mercado.



EBITDA /Ventas

Ver su evolución y compararlo con el sector. Este ratio nos da un idea de cómo de rentable es la empresa en sus operaciones ordinarias.

Cómo gestiona su margen y sus gastos operativos.

Gastos financieros

Ver su tamaño y evolución Capacidad de repagar la deuda. Ratio mínimo

EBIT/Gastos financieros >2,5

ROSReturn on sales

Ver su tamaño y evolución Comparar con el sector.

ROEReturn on equity

Beneficio neto / recursos propios año anterior.

Rentabilidad que proporciona la empresa a sus accionistas.

El ROE debería ser superior al coste de la deuda que los prestamistas obtienen cuando prestan a la empresa. Los accionistas corren más riesgos que los prestamistas y, por tanto, deberían obtener más rentabilidad.

Risk premiun: ROE — Risk free rate



ROAReturn on assets

EBIT/Activo neto. Nos dice la rentabilidad que producen los

activos si se financian exclusivamente con equity.

Comparar con otras inversiones alternativas. Debe ser mayor que WACC. Sinónimos:

ROCE: return on capital employed. ROI: return on investments.

CFOCash flow operativo

Beneficio neto + amortización. Comparar CFO con servicio de la deuda e

inversiones previstas. ¿queda algo para los acctas.?

Identificar riesgos

Operativos: ∂ EBIT si ∂ ventas, margen, gastos generales. Análisis de sensibilidad, generar escenarios.

Financieros: volumen de intereses con relación a EBIT.

1.4. Rentabilidad, punto muerto, y cash –flow operativo


BeneficioROE = Rec. Propios

Beneficio Ventas Activo= * * Ventas Activo R. P.

Apalancamiento

Gestión Externa

ROS Rotación

Gestión Interna

— Subir el margen.— Disminuir los gastos operativos.

— Vender más usando lo mismos activos.— Vender lo mismo usando menos activos (ser más eficiente).

— Usar menos recursos propios y más deuda.

— Financiación espontánea.CAD

ENA

DE

VALO

RCA

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A D

E VA

LOR



Umbral de

rentabilidad o

Punto muerto

Volumen de actividad en el que los ingresos igualan a los gastos.

Ingresos = Gastos Fijos + Gastos Variables.

Gastos Fijos = Ingresos – Gastos Variables = Margen de Contribución



CASO PRÁCTICOCASO PRÁCTICO

22 Principales conceptos del balancePrincipales conceptos del balance

33 Análisis del balanceAnálisis del balance

Análisis de la cuenta de resultadosAnálisis de la cuenta de resultados11

44 Análisis. Diagnóstico. Plan de AcciónAnálisis. Diagnóstico. Plan de Acción



2.12.1 Aclarando la terminología.Aclarando la terminología.

2.22.2 Necesidades operativas de fondos.Necesidades operativas de fondos.

Principales conceptos del BalancePrincipales conceptos del Balance22

2.32.3 Fondo de maniobra.Fondo de maniobra.

2.42.4 Financiación de operaciones: NOF frente a FMFinanciación de operaciones: NOF frente a FM

2.1. Aclarando la terminología.2.1. Aclarando la terminología.

Caja(cash)

Proveedores(accounts payable o suppliers)

Clientes(accounts receivables)

Crédito(bank credit or debt)

Existencias(inventory or stocks) Deuda

(bank loan)

Inmovilizado Neto(net fixed assets) Recursos Propios

(equity or net worth)

Activo Circulante(current assets)

Activo Fijo Neto

Pasivo Espontáneo(current liabilities)

Recursos Propios

Deuda a corto

Deuda a largo

2.2. Necesidades Operativas de Fondos.




Caja

Proveedores

Clientes

Crédito

ExistenciasDeuda

Inmovilizado Neto Recursos

Propios

Activ

o Ci

rcul

ante

Pasivo Espont.

NOF

Inmovilizado Neto Recursos

Propios

Los activos de una empresa son: el AF y las NOF. Financiación requerida para las operaciones. Son el resultado de las operaciones diarias de la

empresa. (cobros/pagos/stocks). ¿Quién toma decisiones? Son un uso de fondos.

Deuda

2.3. Fondo de Maniobra.2.3. Fondo de Maniobra.

Con los fondos a largo plazo financiamos el inmovilizado y los fondos que lo exceden están disponibles para financiar operaciones, para financiar las NOF.

Estos fondos restantes se llaman Fondo de Maniobra.

El FM es una fuente de financiación y debe estar en el pasivo del Balance.

FM = Recursos propios + Deuda a largo plazo – Inmovilizado Neto.

NOFCrédito

Deuda l/p

Inmovilizado Neto

Recursos Propios

NOFCrédito

FM

2.4. Financiación de operaciones: NOF versus FM.

2.4. Financiación de operaciones: NOF versus FM.

NOFCrédito

FM

Si FM > NOF: excedentes de caja

Si FM < NOF: necesitamos crédito

3.13.1 Estado de origen y aplicación de fondos.Estado de origen y aplicación de fondos.

3.23.2 Gestión del circulante.Gestión del circulante.

Análisis del BalanceAnálisis del Balance33

3.33.3 Capacidad de autofinanciación.Capacidad de autofinanciación.

3.43.4 Apalancamiento.Apalancamiento.

3.43.4 Capacidad para el pago de la deuda.Capacidad para el pago de la deuda.

3.1. Estado de origen y aplicación de fondos.




Fuentes de Liquidez

Liquidez de los recursos propios

Liquidez Inversiones a largo plazo

Liquidez de NOF

Liquidez Operativa

Precios, márgenes. Control de costes y gastos. Retribución salarial.

Gestión de cobro y crédito a clientes.

Pago a proveedores. Gestión de inventarios.

Inversiones o desinversiones en activos fijos.

Retribución del capital de la empresa: dividendos.

Ampliaciones de capital



La reducción de deuda solamente se consigue generando un FCN positivo.

Una empresa en una situación de FCN negativo permanente es insostenible.

FCN: flujo de caja neto

La liquidez total a corto plazo generada por una empresa es la suma de la liquidez operativa y al liquidez generada por las NOF.

La liquidez operativa: Beneficio neto + amortizaciones.

La liquidez a largo plazo es la suma de los componentes de liquidez por inversiones y recursos propios.

Entender si el problema se genera por carencias de liquidez a corto o largo plazo, recurrentes o no, es clave para comprender el problema de liquidez de una empresa.

Los problemas a corto precisan soluciones distintas de los problemas a largo.

Los problemas a corto suelen ser recurrentes y necesitarían financiación a corto.

Los problemas a largo deben ser financiados con deuda a largo.

Se trata no solo de generar un FCN positivo sino de analizar su sostenibilidad en el tiempo.



FCN: flujo de caja neto

La viabilidad a corto suele precisar una reestructuración del pasivo: convirtiendo deuda en capital o refinanciando deuda (mediante alargamiento de plazos).

Las nuevas condiciones deben ser coherentes con mejoras operativas que generen nueva liquidez.

3.2. Gestión del circulante.3.2. Gestión del circulante.

Días de cobro: número de días de media que la empresa tarda en cobrar a sus clientes.

Ventas: 20.000.000-€

Saldo clientes: 5.000.000-€.

Período medio cobro: 90 días.

PMC = Clientes/Ventas * 360

Si existe un incremento en días de cobro:

—¿Ineficacia del Departamento de Cobros?

—¿Vendemos a peores clientes que pagan peor?

—¿La situación económica ha empeorado y todo el mundo demora sus pagos?

—¿Qué política comercial estamos aplicando?

—¿Tenemos incontrolados a nuestros vendedores?

—¿Cuáles son las prácticas del sector?

—¿Nuestra política de créditos a clientes es parte de una nuestra estrategia? ¿Es una ventaja competitiva?

—Las cuentas a cobrar significan grandes inversiones.


Días de stock: número de días de ventas que la empresa mantiene como media en el almacén.

CMV: 13.000.000-€

Stock de productos: 3.250.000-€.

Días de stock: 90 días.

PME = Stock/CMV * 360

Si existe un incremento en días de existencias:

—¿Ineficacia del Departamento de compras? ¿Producción?¿Logística?

—Subida de precios de los suministros

—¿Comercial?

—¿Previsiones de venta?

—¿Ruptura de stocks?

—Menos días de existencias significan menos inversión en existencias y por tanto menos necesidades financieras.

—Gestión “Just–time”

—Entregas en consigna y facturación según consumo.


Días de pago: número de días que la empresa tarda de media en pagar a sus proveedores.

Compras: CMV+Exist. Finales-Existencias Iniciales+Gastos: 15.600.000-€

Deuda proveedores y acreedores: 2.600.000-€.

Días de pago: 60 días.

PME = Proveedores/Compras * 360

Si existe un incremento en días de pago:

—¿Significa un deterioro en la situación financiera de la empresa?

—Los proveedores son una fuente de financiación que hay que cuidar .

—Si la empresa tiene dificultades financieras puede estar tentada en aprovecharse de sus proveedores alargando el período de pago para obtener financiación extra .

—Esto puede funcionar en un número limitado de casos –si la empresa es muy poderosa-


Días de caja: cuantos días de gastos puede cubrir con la caja.En economías y mercados desarrollados las empresas procuran tener caja cero.

Días de caja: Caja/Gastos * 360 días.

Gastos diario: Ventas – Beneficio neto

— Cuanto mayor es la caja más sólida es la situación financiera de la empresa.

— The cash is king.

— Más caja significan más activos que deben financiarse.

— En escenarios inflacionarios riesgo de depreciación.

— Con una adecuada gestión de tesorería la caja necesaria para operaciones es mínima.


Ventas 20.000.000,00 € 0% Inst. y máquinas 5.000.000,00 € Recursos Propios 7.000.000,00 € Deuda Previa 3.099.323,97 €

Coste Mercancias 13.000.000,00 € 65% Stock Pdtos. 3.250.000,00 € Beneficio 650.676,03 € Deuda Corregida 3.099.323,97 €

Salarios 2.600.000,00 € 13% Cdto Clientes 5.000.000,00 € Deuda bancos 3.099.323,97 € Impacto deuda 0,00 € 0,00%

Gastos Generales 2.600.000,00 € 13% Tesorería 100.000,00 € Proveedores 2.600.000,00 €

Amortizaciones 700.000,00 € 4% 13.350.000,00 € 13.350.000,00 € Int. Previo 170.462,82 €

Intereses 170.462,82 € 1% Int. Corregido 170.462,82 €

BAT 929.537,18 € 5% Días de sotck 90 Impacto Int. -0,00 € -0,00%

Impuestos (30%) 278.861,15 € 1% Días de cobro 90

Benef. Neto 650.676,03 € 3% Días de pago 60 NOF 5.750.000,00 € 29% BAT Previo 929.537,18 €

P.M.M. 120 FM 2.650.676,03 € BAT Corregido 929.537,18 €

Necesid. Liq. -3.099.323,97 € Impacto BAT 0,00 € 0,00%

Tipo de interés 5,5%

Tesor. Previa 100.000,00 €

Tesor. Corregida 100.000,00 €

Inmoviliz. Neto 5.000.000,00 € 47% Recursos Propios 7.650.676,03 € 71% Imacto Tesor. -0,00 € -0,00%

NOF 5.750.000,00 € 53% Deuda 3.099.323,97 € 29%

10.750.000,00 € 10.750.000,00 €

ACTIVO PASIVOCTA RESULTADOS

ACTIVO PASIVO

3.3. Capacidad de autofinanciación3.3. Capacidad de autofinanciación

¿Cuánto pueden crecer las

ventas sin que haya que

pedir más crédito?

Si no queremos o no podemos aumentar el crédito el crecimiento de NOF debe ser igual al crecimiento del FM.

Una empresa cuyas ventas son 100€ y sus NOF son del 20% de las ventas; es decir 20€. A este porcentaje los llamaremos “n”. Por tanto:

NOF = n * Ventas = 20% * 100€ = 20€.

Si las ventas crecen un 30% (hasta 130€) las NOF crecerán también un 30% (hasta 26€)

∆NOF = n * ∆Ventas = 20% * 30€ = 6€.





El FM aumenta con el beneficio del año.

Supongamos que Beneficio/Ventas es b= 3%

∆FM = Beneficio del año = b x Ventas = 3% * 100€ = 3€ ∆NOF = n * ∆Ventas = ∆FM = b* Ventas.

∆NOF = n * ∆Ventas = ∆FM = b* Ventas

n * ∆Ventas = b* Ventas

∆Ventas/Ventas = b/n

b = Beneficio sobre ventas en %

n = Porcentaje de ventas que representan las NOF





Tienes que reducir las NOF, o

Tienes que incrementar el ROS.



ventas sin que haya que pedir

más crédito?

Si quieres crecer sin endeudarte más

Tienes que reducir las NOF, o

Tienes que incrementar el ROS.

3.13.1 Estado de origen y aplicación de fondos.Estado de origen y aplicación de fondos.

3.23.2 Gestión del circulante.Gestión del circulante.

Análisis del BalanceAnálisis del Balance33

3.33.3 Capacidad de autofinanciación.Capacidad de autofinanciación.

3.43.4 Apalancamiento.Apalancamiento.

3.43.4 Capacidad para el pago de la deuda.Capacidad para el pago de la deuda.

3.4. Apalancamiento.3.4. Apalancamiento.

CÓM

O L

A D

EUD

A AU

MEN

TA L

A RE

NTA

BILI

DAD

CÓM

O L

A D

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A AU

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TA L

A RE

NTA

BILI

DAD


CÓM

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bilid

ad d

el R

OE)


ROE = ROA (1-t) + D/RP (ROA – Kd) (1-t)

ROE = ROA + D/RP (ROA – Kd)

14% = 10% + 1 (10%-6%)

— El apalancamiento aumenta la rentabilidad para el accionista, pero también el riesgo.

— La deuda sólo aumenta el ROE si su coste (Kd) es inferior a la rentabilidad del activo.

— A largo plazo el coste de los recursos propios es mayor que el coste de la deuda (debido a que los accionistas asumen más riesgo). ROA = EBIT/AN.

Kd = Coste de la Deuda

Rentabilidad del activo

Proporción y coste de la financiación

3.5. Capacidad para el pago de la deuda


¿Qué es lo que mira el banco?

A. ¿Quién pide el crédito?

B. ¿Para qué quiera la financiación?

C. Cómo piensa pagarla?

A todo esto hay que responder con:

CLARIDAD SENCILLEZ TRANSPARENCIA



¿Qui

én p

ide

el c

rédi

to?



¿Par

a qu

é qu

iere

la

finan

ciac

ión?



¿Cóm

o pi

ensa

pag

ar la

deu

da?



¿Qué es lo que mira el banco?

Historial de pagos de la empresa.

Cuenta de los 2 ó 3 últimos años auditadas e Impuesto Sociedades

— Ratios de rentabilidad: Margen/Ventas; ROS; ROE; ROA

— Cobertura de gastos financieros: BAIT/Gastos financieros.

— Flujo de caja operativo versus servicio de la deuda

— Deuda/Beneficio neto. Asumimos que las inversiones son similares a la amortización y, por tanto el beneficio neto es lo que tenemos para pagar a los accionistas y a los prestamistas.

Destino del préstamo.

Carácter y personalidad de la persona o empresa que pide el préstamo.



Fórmulas usadas por Standar and Poor’s

Cobertura de intereses BAIT / Gastos financieros.

BAIT / Gastos financieros.

Cash flow neto / deuda total CFO / Deuda Total

Cas flow libre / deuda totalCFO– inversiones en capital – (+) aumento (disminuciones NOF / deuda TotalBeneficio Neto – Inversiones en activo neto / Deuda Total

Deuda total / EBITDA

Retorno del capital EBIT / ACTIVO Neto ( activo neto = deuda + fondos propios)

Deuda total / capital empleado



Aumentar el pool de bancos.

Buscar interlocución directa con analista de riesgos.

Que tengan estrategias y mercados divergentes.

Diversificar riesgos.

Transparencia e información.

Win – Win.

4.14.1 Análisis de negocio.Análisis de negocio.

4.24.2 Análisis de la rentabilidad de la cuenta de resultados.Análisis de la rentabilidad de la cuenta de resultados.

Análisis. Diagnóstico. Plan de AcciónAnálisis. Diagnóstico. Plan de Acción44

4.34.3 Análisis del balance. Situación financiera.Análisis del balance. Situación financiera.

4.44.4 Diagnóstico.Diagnóstico.

4.54.5 Plan de acción. Previsiones.Plan de acción. Previsiones.

4.1. Análisis del negocio4.1. Análisis del negocio

Ventas

Ventas

¿Qué vende la empresa?

¿Cuánto vende? Crecimiento de ventas repercusiones sobre las NOF.

¿Son las ventas muy variables? Riesgo operativo.

¿Ventas estacionales repercusiones sobre las NOF

Clientes: ¿Grandes o pequeños? ¿Muchos o pocos? fiabilidad y fuerza de los clientes.

Competidores: ¿Muchos? ¿Fuertes? ¿basados en la calidad? ¿en el precio? ¿en el servicio?


Producción y

compras

Proceso de producción

¿Estacional o uniforme?

¿Contra pedido o contra stock?

¿Largo o corto?

Consecuencias para el inventario NOF

Importancia de los proveedores: ¿muchos o pocos? ¿capacidad de negociación?


Gestión general y

estrategia

Directivos

¿Quién dirige la empresa? ¿tiene experiencia?

¿Está informado? ¿es fiable?

¿Cuál es la estrategia del negocio ?

¿Cuáles son los factores clave que le hacen funcionar?

¿Cómo gana dinero la empresa?

ROE = margen * rotación * apalancamiento

4.2. Análisis de la rentabilidad de la cuenta de resultados

4.2. Análisis de la rentabilidad de la cuenta de resultados

Cuenta de

Resultados

Crecimiento de ventas

¿Gana dinero la empresa? Tamaño del beneficio y del CFO.

Ratios de rentabilidad: MB/Ventas; EBITDA; ROS; ROE; ROA.

Gastos financieros. Ver EBIT/intereses.

Riesgos. ¿Cuánto varía el beneficio si algunas partidas clave van mal?

¿Qué es fundamental en la cuenta de resultado? Apartados clave. Grandes números.

Comparar con los competidores.

Examinar cómo han evolucionado a lo largo de los años los apartados en porcentaje de ventas, margen bruto, gastos generales, ROS.

4.3. Análisis del balance. Situación financiera


Balance.

Examinar las

principales

cifras.

Si es estacional, identificar los meses clave. Aquellos con máximo crédito y máxima caja.

¿Dónde están los grandes números en el balance? Las grandes cifras suelen ser las responsables de los problemas.

Hacer el Balance Corto: NOF + AF = Deuda + Equity

Señales de advertencia.

Descenso en la caja.

Incremento de cuentas a pagar.

Apalancamiento: Pasivo/capital propio. Comparación con ejercicios anteriores.



EOAF

Identificar las principales fuentes de liquidez de la empresa.

Liquidez en el corto plazo. Operaciones. Resultados + ∆ NOF

Liquidez en el largo plazo. Inversiones y financiación.

Diferencias entre el primer y el último balance.

Centrarse en las grandes diferencias. Examinar ratios operativos.



Ratios

operativos

Comparar con los valores históricos y con el sector. ¿Dónde está y quién es el responsable?

¿Un incremento de las cuentas a cobrar se debe a un deficiente cobro de deuda o a clientes peores?

¿Un incremento en las existencias se debe a una deficiente gestión de compras o a un descenso de las ventas o a una peor fabricación?

Riesgos del

Balance

Ver tamaño de la deuda. Apalancamiento: Deuda/Recursos Propios. Deuda/EBITDA.

Calidad y liquidez de los activos ¿Qué sostiene el crédito?. Coherencia entre riesgo financiero y riesgo operativo

4.4. Diagnóstico4.4. Diagnóstico

¿El problema

es económico

o financiero?

Problema económico (cuenta de resultados): La empresa pierde dinero.

Problema financiero (balance): La empresa gana dinero, pero necesita más.

Problema de NOF (las operaciones requieren más dinero): Incremento de las cuentas a cobrar, incremento de las existencias o disminución de las cuentas a pagar. Este en un problema financiero operativo, debido a una mala gestión de las operaciones.

Problema de FM (estructura financiera): Las operaciones son eficientes pero la empresa aún necesita más dinero porque no tiene la estructura financiera adecuada (crece demasiado rápido, no tiene suficiente FM). Llamamos a esto problema financiero estructural, que es responsabilidad de la alta dirección.

4.4. Diagnóstico4.4. Diagnóstico

Evolución de las

NOF y el FM

Si andamos escasos de caja, es porque se han incrementado las NOF o porque el FM ha disminuido.

∆NOF: sólo puede deberse a ∆cuentas a cobrar, ∆existencias o cuentas a pagar u otros pasivos espontáneos. Debe identificarse la razón o los responsables que están detrás.

FM: RP (por dividendos o por pérdidas), deuda a largo plazo, ∆ del activo fijo.

4.4. Plan de Acción.4.4. Plan de Acción.

Hacer propuestas

coherentes con:

La estrategia: por ejemplo, si mi ventaja competitiva clave es el plazo

de cobro, no puedo actuar sobre ello.

El diagnóstico: por ejemplo, si lo que van mal son clientes, es ahí donde

habrá que mejorar.

Ver la repercusión de

las propuestas en el

balance.

¿Mejora el balance con ese Plan?

¿Tiene menos riesgo?

¿Podré repagar el crédito?

Previsiones

Para confirmar el diagnóstico.

Para calcular el crédito necesario en el futuro.

Para ver si el Plan de Acción que proponemos es suficiente para

resolver los problemas financieros.

6.16.1 Reconstruyendo el ABC de clientes. Análisis del mix de productos, mercados y clientes.

Reconstruyendo el ABC de clientes. Análisis del mix de productos, mercados y clientes.

6.26.2 Factores clave y palancas para resolver problemas de liquidez, solvencia y rentabilidad..

Factores clave y palancas para resolver problemas de liquidez, solvencia y rentabilidad..

Oportunidades en tiempos de crisis. Propuestas de actuación.Oportunidades en tiempos de crisis. Propuestas de actuación.66

6.36.3 Cuadro de Mando. Relaciones causa–efecto.Cuadro de Mando. Relaciones causa–efecto.

RECO

NST

RUYE

ND

O E

L AB

C D

E CL

IEN

TES

RECO

NST

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O E

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TES

Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos

Clientes

Ventas

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TES

RECO

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TES

Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos

Clientes

Beneficio

RECO

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RECO

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TES

RECO

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RUYE

ND

O E

L AB

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E CL

IEN

TES

2.652 clientes. 336 compran a varias unidades de negocio.

190 clientes realizan el 80% de las ventas y aportan el 95,2% del Margen de Contribución.

1.277 clientes tienen margen negativo y reducen el margen total un 30,9%.

RECO

NST

RUYE

ND

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RECO

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RUYE

ND

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TES

RECO

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RECO

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ND

O E

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TES

Este análisis permite establece de forma rápida la pauta comercial a seguir para cada cliente, sin tener que realizar un análisis individual de cada uno

Seguimiento de clientes. Abandonar clientes sin potencial.

Corregir rentabilidad de los salvables

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Este análisis permite establece de forma rápida la pauta comercial a seguir para cada cliente, sin tener que realizar un análisis individual de cada uno

Mejorar mix de producto.

Eliminar descuentos

Seleccionar clientes con potencial y potenciarlos.

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A B C

SCompras > M+Md

DsM< compras <M+Md

DiM-Md< compras <M

ICompras <M-Md

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TES

6.16.1 Reconstruyendo el ABC de clientes.Reconstruyendo el ABC de clientes.

6.26.2 Factores clave y palancas de liquidez, solvencia y rentabilidad.

Factores clave y palancas de liquidez, solvencia y rentabilidad.



FACT

ORE

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DE

LIQ

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TABI

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CIA

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Ganancias

Beneficios Operativos

Carga de capital

Coste del capital

Volumen

IngresosPrecio

Costes

Capital utilizado

Costes Fijos

Costes Variables

Activos Fijos

NOF

Precio. Calidad. Cartera de productos. Cartera de clientes.

Umbral de rentabilidad. Utilización de máquinas y

activos. Eficiencia en transporte. Uso de materias primas. Coste de los factores.

Crédito de clientes y a proveedores.

Planificación de las ventas y operaciones.

Gestión de la red. Externalizar activos.

-

x

+

+

x

-

Reducción de la

complejidad

Reducción del coste de

materiales vía rápida

Revaluación de las

inversiones

Refinanciar deuda

Servicios compartidos externalizar

Producción eficiente

(lean)

Activos fijos: core y

desinversión

Reducción de NOF

Estabilizar la liquidez

Impulso inmediato de

las ventas

Ajustes de la capacidad

Colaborac.proveedor

Optimizar cadena

suministro

Gestión de TI

Programa de fitness

organizacional

Optimizar presencia en el mercado

Reducción de gastos generales

Mejora procesos de

negocio

Alianzas para fusiones y

adquisiciones

Gestión de la

innovación

Fijación precios

impacto dual (upselling)

Pdtos. y servic. nuevo

enfoque y gama

Programa de

crecimiento

Transformac. del modelo de negocio

Retención de clientes

Liqu

idez

y

efici

enci

aEs

trat

egia

y

vent

as

Corto Plazo

Largo plazoTiempo de impacto

Obj

etivo

Prin

cipa

l

Liquidez

Rentabil.

Estrateg.

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Fuente: análisis de A.T Kearney.

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CIA

6.16.1 Reconstruyendo el ABC de clientes. Análisis del mix de productos, mercados y clientes.

Reconstruyendo el ABC de clientes. Análisis del mix de productos, mercados y clientes.

6.26.2 Factores clave y palancas para resolver problemas de liquidez, solvencia y rentabilidad..

Factores clave y palancas para resolver problemas de liquidez, solvencia y rentabilidad..



Orientación al clienteInnovaciónCalidad totalEficiencia en costes y activos

Diversificar productos Internacionalización

Clientes satisfechos Ventas pdtos. nuevos Exportación

Ventas

Rendimiento

Beneficios

Reinversión Beneficios

Apalancamiento

Rentabilidad

Solvencia

Capacidad Crecimiento

Creación de Valor

Implicación personasIncentivosFormación

Finanzas

Clientes

Procesos

Personas

Rela

cion

es c

ausa

–efe

cto

fact

ores

cla

ve

Rela

cion

es c

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–efe

cto

fact

ores

cla

ve

El beneficio de un año es el dinero que la empresa ha ganado en ese año V F

El dividendo es la parte del beneficio que la empresa reparte a los accionistas V F

Lógicamente, el dividendo procede del beneficio V F

La parte del dividendo que no se reparte va a parar a las reservas (fondos propios) V F

Los fondos propios son el ahorro que la empresa ha acumulado a lo largo de los años V F

La amortización de un año es la pérdida de valor de los activos V F

El valor contable de las acciones es una buena aproximación a su valor de mercado V F

Normativa aplicada

Resultado

Criterios más conservadores

Criterios más habituales

Criterios menos conservadores

P.G.C.1990 -23 100 166

P.G.C.2007 -41 112 193

NIIF -68 126 247

Oriol Amat (2009): Euforia y pánico, Planeta, Barcelona.

¡¡¡GRACIAS!!!¡¡¡GRACIAS!!!¡¡¡GRACIAS!!!¡¡¡GRACIAS!!!

Jesús Maeso Buenasmañanas

[email protected]

anÁlisis e interpretaciÓn de estados financieros finanzas operativas

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