análisis de la caliad del servicio de una oficina bancaria

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

ANÁLISIS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO DE UNA OFICINA

BANCARIA

Trabajo Fin de Grado presentado por Cristina Ruiz Macías, siendo el tutor del mismo el profesor

Pedro Garrido Vega.

Vº. Bº. Pedro Garrido Vega: Cristina Ruiz Macías:

D. D.

Sevilla. Mayo de 2015

TFG-FICO. Un análisis del servicio de una oficina bancaria

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GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

TRABAJO FIN DE GRADO

CURSO ACADÉMICO [2014-2015]

TÍTULO: ANÁLISIS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO DE UNA OFINCINA BANCARIA AUTOR: Cristina Ruiz Macías TUTOR: Pedro Garrido Vega DEPARTAMENTO: Economía Financiera y Dirección de Operaciones ÁREA DE CONOCIMIENTO: Organización de empresas RESUMEN:

Este trabajo desarrolla el estudio de la calidad de los servicios de una entidad

bancaria, en este caso de una oficina del Banco de Santander situada en la plaza

del Altozano (Sevilla).

En una época de recesión económica como la que vivimos, es interesante conocer

la opinión de los clientes para saber cuál es la imagen y la calidad del servicio de

las sucursales bancarias y del sector bancario en general.

Los objetivos de este trabajo están, por tanto, relacionados con el incremento de la

competitividad de los bancos, la mejora la mejora de la calidad del servicio bancario

para sus clientes y, más genéricamente el funcionamiento de la economía en su

conjunto.

Para este estudio se elegirá un método de valoración de la calidad de los servicios

adecuado, y se recopilarán datos a través de encuestas de una muestra de 50

clientes de esta sucursal bancaria.

Por último, los datos de las encuestas se someterán al análisis estadístico, se

evaluarán los resultados obtenidos, y se enumerarán algunas propuestas para la

mejora de la calidad percibida por los clientes de la sucursal bancaria.

PALABRAS CLAVE: Dirección de Operaciones; Calidad del servicio; SERVQUAL/SERVPERF; Bancos

TFG-FICO Un análisis del servicio de una oficina bancaria

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ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1

1.1. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................... 1

1.2. OBJETIVO ............................................................................................... 1

1.3. METODOLOGÍA ...................................................................................... 2

1.4. ESTRUCTURA DEL TRABAJO ................................................................ 2

2. EL SECTOR BANCARIO ESPAÑOL Y LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES .......... 5

2.1. CRISIS DEL SISTEMA FINANCIERO EN ESPAÑA ................................. 5

2.2. LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES ....................................................... 6

2.3. FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES ... 7

2.4. LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN LOS SERVICIOS ..................... 8

3. LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS Y EL MÉTODO SERVQUAL ........................... 11

3.1. CALIDAD DE LOS SERVICIOS ............................................................. 11

3.2. MÉTODO SERVQUAL ........................................................................... 11

3.3. CRÍTICAS AL MODELO: EL MODELO SERVPERF .............................. 15

3.4. DISEÑO Y ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO ................................. 16

3.5. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA ................................................ 16

4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ......................................................................... 19

4.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................... 19

4.2. ANÁLISIS DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIMENSIONES . 19

4.3. ANÁLISIS POR DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO ......... 20

4.3.1. Elementos tangibles ................................................................... 20

4.3.2. Fiabilidad .................................................................................... 21

4.3.3. Capacidad de respuesta ............................................................. 22

4.3.4. Seguridad ................................................................................... 23

4.3.5. Empatía ...................................................................................... 23

4.4. ANÁLISIS GLOBAL ................................................................................ 24

5. CONCLUSIONES ................................................................................................... 27

5.1. CONCLUSIONES GENERALES ............................................................ 27

5.2. PROPUESTA DE MEJORA ................................................................... 27

TFG-FICO. Un análisis de la calidad del servicio de una oficina bancaria

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CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

1.1. JUSTIFICACIÓN

En este periodo de recesión económica que estamos sufriendo el sector bancario, que también se ha visto perjudicado, cobra una mayor importancia en nuestra economía, ya que son para muchas empresas y familias la principal fuente de financiación ajena.

Ante la situación económica presente, muchas familias han sufrido bajadas de poder adquisitivo, ya sea por despidos o por reducción de salario, etc., En el caso de las empresas, la tasa de morosidad y el periodo medio de pago se ha visto incrementado, lo que ha terminado por asfixiar a muchas empresas que han acabado en suspensión de pagos.

Para abordar estos problemas, una salida hubiese sido pedir un préstamo al banco para sobrellevar este periodo sin apuros económicos, pero los bancos en su conjunto optaron por ‘’cerrar el grifo’’ en la concesión de préstamos y créditos tanto familiares como comerciales, lo que conllevó un enfado general para la población.

En la actualidad, parece que se está volviendo a conceder préstamos y créditos, aunque bajo muchas condiciones y sólo en determinados casos, pero esto no es suficiente para recobrar la confianza en el sector bancario.

Es por todo esto que para las entidades bancarias sea tan importante conocer e intentar mejorar la imagen que los clientes tienen de ellos, ya que la percepción desde que comenzó la actual crisis se ha visto seriamente mermada.

Además, para los clientes, el hecho de que la entidad se preocupe por su opinión ya es un factor que genera confianza y más si el banco se esfuerza en subsanar los errores que puedan extraerse del estudio.

1.2 OBJETIVO

Con este trabajo se pretende analizar la calidad del servicio bancario y poder concluir a raíz de los resultados cómo se ha visto afectada la imagen de la entidad desde el punto de vista de los clientes y poder concluir con algunas propuestas de mejoras.

Esto sería ventajoso para los bancos porque así conocerían cuáles serían sus debilidades en cuanto al servicio prestado y podrían corregir estas deficiencias para mejorar su imagen.

En cuanto a los clientes, si la entidad toma las medidas oportunas para subsanar esos posibles puntos débiles encontrados en el estudio de las respuestas dadas por los clientes en las encuestas, esto les ayudaría a tener una mejor percepción de la calidad del servicio prestado.

Además de estos efectos o beneficios a nivel microeconómico, también puede resultar beneficioso para la economía en su conjunto, ya que en la medida en que todos los bancos implanten un método de valoración de sus servicios adecuado mejoraría el funcionamiento del sistema bancario, el cual resulta fundamental para la economía y contribuiría a la superación de la crisis.

Ruiz Macías, Cristina

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1.3 METODOLOGÍA

Para abordar los objetivos anteriores, se utilizará el modelo de valoración de la calidad de los servicios SERVQUAL, que se aplicará para obtener datos de una muestra de clientes de la oficina de la entidad bancaria Santander situada en la plaza del Altozano. La elección de la oficina de este banco se ha realizado por conveniencia, pero al ser el Santander uno de los principales bancos españoles y ser esta una oficina típica, entendemos que los resultados podrían extenderse dentro de la entidad y al sector bancario español en general.

Se realizarán 50 encuestas a clientes de la oficina bancaria, siguiendo un cuestionario diseñado con SERVQUAL. Aunque el tamaño de la muestra no es muy elevado, ni ha sido calculado estadísticamente, supone un número de encuestas suficiente para hacer un estudio exploratorio como el que pretendemos.

Una vez obtenidos los datos serán introducidos y tratados en una hoja de cálculo Excel.

Posteriormente se analizarán los resultados comparando las percepciones con las expectativas para analizar las posibles desviaciones que pudiesen existir.

Una vez analizadas las desviaciones se comentarán algunas propuestas de mejora.

1.4 ESTRUCTURA DEL TRABAJO

A continuación, describiremos cómo se estructura el trabajo explicando cada capítulo.

El capítulo dos, que se titula el sector bancario español y la Dirección de Operaciones, se divide en cuatro subapartados:

- En el primero se explica cómo se ha gestado la crisis actual del sistema

financiero y sus consecuencias, y de qué manera ha podido influir en el sector bancario.

- En el segundo pasamos a describir el área de la Dirección de Operaciones, tras

una pequeña reseña histórica. - Si en el segundo describimos el área, en este tercer subapartado enumeramos

los objetivos de la Dirección de Operaciones - Por último, el cuarto subapartado nos centramos más en la Dirección de

Operaciones enfocada a los servicios, ya que nuestro objeto de estudio en este trabajo, el sector bancario, se engloba en esta categoría.

El capítulo tres se titula la calidad de los servicios y el método SERVQUAL y se divide en cinco subapartados:

- En el primero pasamos a describir la calidad de los servicios como introducción

para explicar los métodos que desarrollaremos en los siguientes subapartados. - Ya en el segundo explicamos el concepto y la aplicación práctica del método

SERVQUAL y también se comenta una ampliación del modelo que recibe el nombre de Modelo de las deficiencias o de los GAPS. También se explica la razón de porqué no ha sido posible emplear este modelo en este trabajo.

- En el tercer subapartado se detallarán algunas críticas para el modelo

SERVQUAL que se han encontrado en la realización del trabajo y, además, se


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desarrollará una variante del modelo conocida como SERVPERF, que como ya explicaremos, ha sido el modelo finalmente empleado en este trabajo.

- En el cuarto se describirá cómo es el diseño y estructura del cuestionario. - Por último analizaremos las características de la muestra y cómo se hizo la

selección de esta y de la entidad bancaria.

El capítulo cuatro pasamos a analizar los resultados obtenidos de la muestra y se divide en tres subapartados:

- Primero realizamos una introducción en la que explicamos cómo han sido

tratados los datos para el análisis de los mismos. - Posteriormente, en el segundo subapartado, analizaremos la importancia

relativa de las dimensiones. - Y por último se hará el análisis por dimensiones que para una mayor claridad se

han dividido en cinco puntos correspondientes a cada una de las dimensiones que han sido evaluadas mediante método SERVPERF.

Para concluir el trabajo cerramos con el capítulo cinco donde se engloban las conclusiones y que consta de dos apartados:

- Las conclusiones generales donde se dará respuesta a los objetivos que

enumeramos en el punto 1.2 del trabajo - Para finalizar se expondrán algunas propuestas de mejora teniendo en cuenta

los datos estadísticos extraídos de la muestra y en base a los comentarios de las personas encuestadas mientras se recopilaban los datos.


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CAPÍTULO 2

EL SECTOR BANCARIO ESPAÑOL Y LA DIRECCIÓN DE

OPERACIONES

2.1. CRISIS DEL SISTEMA FINANCIERO EN ESPAÑA

Para comenzar este apartado podemos definir al sistema financiero como, es el conjunto de instituciones, medios y mercados, cuyo fin primordial es canalizar el ahorro que generan los prestamistas o unidades de gasto con superávit, hacia los prestatarios o unidades de gasto con déficit, así como facilitar y otorgar seguridad al movimiento de dinero y al sistema de pagos. (Calvo, Cuervo, Parejo y Rodríguez, 2008).

Es aquí donde los bancos desempeñan el papel fundamental en el sistema financiero, ya que éstos son los que hacen de intermediarios entre los prestamistas y prestatarios. Además, con este proceso de intermediación financian la mayoría de sus préstamos con los depósitos que les son confiados, proceso que conlleva altos niveles de endeudamiento. Tras esta breve introducción pasaremos a explicar la crisis económica acontecida en los últimos años.

El sistema financiero español se ha visto seriamente perjudicado a raíz de la crisis económica mundial acontecida en 2007 en Estados Unidos, cuando el banco Lehman Brothers se declaró en quiebra arrastrado por la crisis de las hipotecas subprime y que rápidamente se contagió al resto de economías y a sus sistemas financieros.

Mucho ha cambiado el escenario bancario desde entonces. El número de entidades se ha visto reducido a menos de la cuarta parte y han desaparecido, en la práctica, todas las cajas de ahorros, que antes de la crisis llegaron a tener la mitad del negocio financiero en España. Un proceso de reestructuración que comenzó en 2009 y se intensificó con la solicitud del rescate europeo en julio de 2012 (Borraz, 2014).

Pero volviendo al comienzo de la crisis en nuestro país, ésta tiene un componente propio originado durante la fase de expansión que siguió a la coyuntura de los años 1992 y 1993. Durante este periodo de expansión se acumularían graves desequilibrios macroeconómicos y financieros; entre otros, un sobrecrecimiento del sector de la construcción y/o un endeudamiento excesivo. Y es que a lo largo de esos quince años, la extraordinaria expansión de los sectores de la construcción e inmobiliario contribuiría especialmente al endeudamiento de los agentes privados españoles, ya que, como consecuencia de este desbocado crecimiento, cada vez se hacían más necesarios unos volúmenes más cuantiosos de financiación. Además, las particularidades de la expansión de ambos sectores dieron lugar a otros desajustes, como fue el hecho de la insostenible sobrevaloración de activos inmobiliarios. (Redondo Ballesteros, 2013).

Consecuencia de todo ello, a lo largo del citado periodo de expansión, la inversión crediticia del sector privado residente aumentó a una media anual del 15%, ritmo que se aceleró en la parte final del periodo, llegando a cifras medias del 23% entre 2004 y 2007 (Redondo Ballesteros, 2013).

Además, la deuda bruta de los hogares y sociedades no financieras pasó de suponer el 107% del PIB en 2000 al 201% a finales de 2011. Esta acumulación de pasivos por parte del sector privado dio lugar a un incremento de la posición deudora neta española frente al resto del mundo, situándose en 2011 en la desmesurada cifra del 92% del PIB (Banco de España, 2012).


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Este fuerte endeudamiento por parte de las empresas y familias se canalizaría a través de las entidades de crédito españolas, que a su vez debieron recurrir a los mercados internacionales para obtener los fondos necesarios.

Centrando la atención en el activo de los balances de esas entidades financieras, el crecimiento de la inversión crediticia no fue equilibrado entre los distintos sectores de la economía, sino que se concentró principalmente en los citados sectores de la construcción e inmobiliario, en tales cantidades que los créditos relacionados con la adquisición, promoción y construcción inmobiliaria alcanzaron en el año 2007 el 62% de la financiación al sector privado residente.

Todas estas cantidades no pudieron financiarse únicamente mediante la evolución natural de los depósitos de la clientela minorista residente (base de financiación más estable), siendo preciso recurrir de forma creciente a los mercados mayoristas e interbancarios. Todo este proceso terminó situando a las instituciones financieras, y por extensión al conjunto de la economía española, en una posición de latente vulnerabilidad frente a los fenómenos de inestabilidad financiera mundial (Redondo Ballesteros, 2013).

Todo ello contribuyó a que las cuotas alcanzadas de riesgo inmobiliario y de dependencia de los mercados extranjeros de financiación mayorista pasaran a ser, junto a la crisis de la deuda soberana, las principales fuentes de vulnerabilidad que se hicieron patentes a partir de la crisis de 2008 en nuestro país. (Redondo Ballesteros, 2013).

Es por todo esto que el sistema bancario en nuestro país ha sufrido una tremenda transformación, existiendo menos entidades, producto de múltiples fusiones y adquisiciones y, también, hasta 10.378 oficinas menos entre bancos y cajas.

Además han desaparecido, según datos de CECA en España entre 2009 y 2013, 56.625 empleos relacionados con la actividad bancaria.

En este escenario sólo han logrado aumentar su negocio los tres grandes: Santander, BBVA y CaixaBank.

Entre los retos a los que se enfrenta la banca en España destacan la reducción de la morosidad y la activación del crédito. Desde 2007, la ratio de mora de la banca no ha dejado de aumentar hasta superar el 13% a principios de este año. Parece que en los últimos meses ha experimentado un ligero retroceso, que sin embargo, debe consolidarse. La concesión de créditos, por su parte, no deja de caer. Según la Asociación de Trabajadores Autónomos y Emprendedores (Uata), las empresas no financieras han recibido este año 73.548 millones menos en préstamos, un 8,2% menos (Redondo Ballesteros, 2013).

Tras cinco años de reformas, los expertos y analistas revelan un progresivo saneamiento de la banca española, sin embargo, avisan de que la solvencia del sector no es condición suficiente, sino que debe ir acompañada de una coyuntura económica favorable. (Borraz, 2014).

Una vez comentada la evolución de los últimos años del sistema financiero, pasaremos a comentar en qué consiste la Dirección de Operaciones y cómo puede ayudar a mejorar la situación de los bancos a través de la mejora de la calidad.

2.2 LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

La Dirección de Operaciones ha existido desde que el hombre ha producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. La visión tradicional de la administración industrial se inició en el siglo XVIII con Adam Smith, que planteó cómo


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la subdivisión y la especialización en el trabajo arrojan beneficios económicos. Smith recomendó dividir los trabajos en subtareas y reasignar a los trabajadores a tareas especializadas en las que pudiesen volverse sumamente hábiles y eficientes. A inicios del siglo XX, Frederick W. Taylor, implantó las teorías de Smith y promovió la administración científica, a lo ancho y largo del ya vasto complejo industrial de su tiempo. Desde entonces y hasta 1930 prevaleció el enfoque tradicional; muchas de las técnicas que aún hoy se utilizan se concibieron en aquellos tiempos. (Caba Villalobos, Chamorro Altahona y Fontalvo Herrera, 2011).

Tras esta pequeña reseña histórica, podemos definir la Dirección de Operaciones como; el conjunto de procesos, procedimientos, métodos o técnicas que permiten la obtención de bienes y servicios, gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones que tienen como función incrementar el valor de dichos productos para poder satisfacer unas necesidades (Bueno Campos, 2010).

A continuación pasamos a describir los objetivos de la Dirección de operaciones en otro apartado.

2.3 FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Tradicionalmente, los objetivos globales a alcanzar por el subsistema de operaciones han venido centrándose en cuatro aspectos: coste, entregas, flexibilidad y calidad (Ibarra Mirón, 2003). Sin embargo, en la actualidad está irrumpiendo con fuerza la consideración del servicio como quinto elemento a tener en cuenta.

Pasamos a explicar estos objetivos:

- Costes: Es evidente la importancia de la reducción de costes como arma competitiva de la empresa. Por una parte, es uno de los condicionantes fundamentales del precio de los productos y servicios que venden las empresas y, aunque este último no sea siempre el factor determinante a la hora de competir, mantiene una importancia relevante. Por otra parte, su disminución aumentará el beneficio empresarial, por lo que, aquélla siempre será una meta importante para cualquier empresa.

- Entregas: Este objetivo suele estar configurado básicamente por dos aspectos, de forma que se trataría de lograr: 1) el menor tiempo de entrega o tiempo de suministro posible, y 2) entregar en la fecha comprometida con el cliente el mayor número de pedidos posible,

- Flexibilidad: La Flexibilidad puede definirse como la capacidad de adaptación al cambio, para lo cual será necesario que la empresa pueda organizar o reorganizar sus recursos de forma efectiva en respuesta a las condiciones cambiantes.

- Calidad: este objetivo es importante para las empresas que desean competir tanto en costes (liderazgo en costes), como en diferenciación. La calidad en el proceso productivo provoca una disminución de las unidades defectuosas y de los desperdicios. De este modo se consigue un proceso productivo más eficiente. Pero también es importante para las empresas que llevan a cabo una estrategia de diferenciación, ya que un producto puede ser considerado diferente al resto de productos precisamente porque posee una mayor calidad, que es percibida y valorada positivamente por los consumidores quienes están dispuestos a pagar un sobreprecio por él. (Rico García, 2012)


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La Dirección de Operaciones en una empresa tiene la función y responsabilidad de diseñar, dirigir, gestionar, controlar y mejorar el llamado “Subsistema de Operaciones” y en definitiva, de dirigir y controlar los procesos de producción del producto o servicio que la empresa ofrece a sus clientes.

Al hablar de Dirección de Operaciones, no podemos dejar de hacer referencia a su contribución para aumentar su ventaja competitiva de las empresas en el sector. Así que, a continuación, describiremos los diferentes tipos de ventaja competitiva:

- Competencia mediante la diferenciación: consiste en proporcionar singularidad, diferenciar la oferta de la empresa para que el cliente aprecie el valor añadido.

- Competencia en coste: supone lograr el máximo valor posible desde la perspectiva del consumidor satisfaciendo sus expectativas al menor coste posible.

- Competencia en respuesta: implica un conjunto de ventajas relacionadas con el desarrollo y entrega, en el tiempo previsto, del producto y por tanto una programación fiable. Conlleva también una ejecución flexible, que no es más que la capacidad de adaptarse a un mercado en el que las innovaciones están a la orden del día.

En referencia a nuestro trabajo, podríamos enmarcarlo dentro de la competencia en respuesta, ya que, el fin que se persigue es tratar de detectar las debilidades en cuanto a la calidad del servicio para así, poder subsanar posibles errores y conseguir una mejor percepción del servicio. Si esto se consiguiese y la clientela en general estuviese satisfecha, ésta podría recomendar su oficina bancaria a más personas y así se aumentarían los beneficios de la sucursal bancaria.

Una vez que hemos descrito la Dirección de Operaciones, pasamos a centrarnos más en su aplicación a los servicios, que es lo que nos interesa para el estudio de este trabajo.

2.4 LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN LOS SERVICIOS

Los servicios poseen unos rasgos específicos que lo diferencian de los bienes y que además complican extraordinariamente su proceso de diseño y gestión. Entre estas características diferenciadoras cobra una especial importancia la alta interacción con los clientes exigida en la prestación de los mismos.

Consecuencia de ello, en el caso de los servicios, hemos de distinguir entre dos aspectos: servicios implícitos y explícitos (Ríos Ramos, 2006). Los primeros hacen referencia al conjunto de beneficios que se perciben fácilmente con la recepción de éste, esto es, la satisfacción de la necesidad básica para la que fueron creados. Los segundos, es decir los servicios explícitos, hacen referencia a rasgos extrínsecos al servicio en sí, tratándose de un beneficio psicológico difícil de diseñar y percibir, puesto que se fundamenta en aspectos intangibles cargados de valoraciones subjetivas. Además de estos dos aspectos, a la hora de diseñar el servicio se debería tener en cuenta dos características adicionales, estas son las instalaciones de apoyo y los productos de apoyo. Las primeras están constituidas por los recursos físicos con los que necesita contar un servicio para ser ofrecido, mientras que los productos de apoyo hacen referencia a los materiales consumidos durante la prestación del servicio, hablamos por tanto de bienes consumibles.

Para nuestro trabajo en particular, podríamos decir qué como ejemplo de servicio implícito sería la apertura por parte de un cliente de un préstamo hipotecario cuya satisfacción sería la firma del contrato en sí. Como servicio explícito podemos señalar


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la actitud y atención de los empleados en el momento de la negociación del contrato de hipoteca, que es la finalidad de este trabajo, mejorar este servicio implícito

Una de las características más importantes de los servicios es su incapacidad para ser almacenados; pues bien, ello tiene una trascendencia de enorme importancia para la gestión de la capacidad y la demanda en las organizaciones de servicios. Es por este motivo que una adecuada Dirección de operaciones puede aumentar la ventaja competitiva de una oficina bancaria sobre otras oficinas de diferentes bancos.


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CAPÍTULO 3

LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS Y EL MÉTODO SERVQUAL

3.1 CALIDAD DE LOS SERVICIOS

A diferencia de los productos, que son fácilmente medibles en cuestión de calidad (dimensión del producto, materiales, características de funcionamiento, etc.), en los servicios se depende de las expectativas y percepciones que tenga el cliente, no sólo del proceso de prestación del servicio.

Como elementos en la prestación de servicios, podemos mencionar dos claves:

- Las personas: factor clave y elemento diferenciador del resto de oficinas bancarias en nuestro caso particular.

- Los medios para llevar a cabo la prestación del servicio: que para el estudio de nuestro trabajo, como ya veremos más adelante, es un aspecto importante.

La clave del éxito para proporcionar servicios de calidad está, por tanto, en identificar cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes. En la medida en que se satisfagan estas expectativas, podrá la empresa asegurar su futuro, ya que en una situación de libre competencia son los clientes los que, con absoluta libertad, eligen la entidad bancaria en la que depositar sus ahorros y realizar otras operaciones financieras que necesite.

Para analizar estas necesidades y expectativas existen diferentes métodos. Para este trabajo, se ha optado por el método SERVQUAL que además analiza tanto expectativas como percepciones, y que pasaremos a comentar en el siguiente apartado.

3.2 MÉTODO SERVQUAL

El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se habían formado previamente. De esta forma, un cliente valorará negativamente (positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas que tenía. Por ello, las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes.

Si la calidad de servicio es función de la diferencia entre percepciones y expectativas, tan importante será la gestión de unas como de otras. Para su mejor comprensión, Parasuraman, et alia (1994) analizaron cuáles eran los principales condicionantes en la formación de las expectativas. Tras su análisis, concluyeron que estos condicionantes eran la comunicación boca-oído entre diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicación externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente a través de publicidad o acciones promocionales. Parasuraman et alia (1994) Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del constructo calidad de servicio los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de

http://www.monografias.com/trabajos7/senti/senti.shtml#oi

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml


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respuesta, la seguridad y la empatía. En la tabla siguiente (Tabla 3.1) se presenta el significado de cada una de estas dimensiones.

Dimensión Significado

Elementos tangibles Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,

empleados y materiales de comunicación

Fiabilidad Habilidad de prestar el servicio prometido de forma

precisa

Capacidad de respuesta Deseo de ayudar a los clientes y servirles de forma

rápida

Seguridad Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los

empleados así como su habilidad para transmitir

confianza al cliente

Empatía Atención individualizada al cliente Tabla 3.1. Dimensiones del método Servqual

Fuente: elaboración propia a partir de Mendoza Aquino (2003)

Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 ítems que se muestran a continuación en la Tabla 3.2:

DIMENSIÓN 1: ELEMENTOS TANGIBLES

- La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna - Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente

atractivas - Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra

- Los elementos materiales (folletos, estado de cuenta y similares) son visualmente atractivos

DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD

- Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en un cierto tiempo, lo hace

- Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero interés en solucionarlo

- La empresa realiza bien el servicio la primera vez - La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido

- La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores

DIMENSIÓN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA

- Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio

- Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes - Los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a

ayudar a sus clientes - Los empleados nunca estarán demasiado ocupados para responder a las

preguntas de sus clientes

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml


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DIMENSIÓN 4: SEGURIDAD

- El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes

- Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la empresa de servicios

- Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes

- Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes

DIMENSIÓN 5: EMPATÍA

- La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada - La empresa de servicios tienen horarios de trabajo conveniente para todos

sus clientes - La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención

personalizada a sus clientes - La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus

clientes - La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus

clientes Tabla 3.2. Ítems del método Servqual

Fuente: elaboración propia a partir de Mendoza Aquino (2003)

Para completar el modelo, tendríamos que comentar que existe una ampliación, la que se llama Modelo de las deficiencias o de los GAPS, propuesto por Zeithaml y Berry (1988), en el que se tratan de identificar las causas de un servicio deficiente, así se identifica la diferencia entre expectativas y percepciones del servicio recibido por los clientes a partir de 5 posibles diferencias o GAPS (Figura 3.3).

A continuación pasamos a explicar en qué consiste cada uno de estos gaps.


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Figura 3.3 Modelo de las deficiencias o de los GAPS

Fuente: Aiteco consultores

- GAP 1: diferencia entre lo que espera el cliente y lo que la empresa cree que espera

-GAP 2: diferencia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones y normas de calidad

- GAP 3: diferencia entre el servicio planificado y el que realmente se presta

- GAP 4: diferencia entre lo que se ha entregado al cliente y lo que le ha sido comunicado

- GAP 5: diferencia entre las expectativas del cliente y lo que ha recibido

Pero para realizar esta variante del método tendríamos que contar con el apoyo de la organización, lo que conlleva una mayor dificultad. Este método se entiende que sería más real que se hiciese por trabajadores de la misma empresa, y no por personas ajenas a ella, ya que en las organizaciones siempre existe una aversión a dar información a personas ajenas a la propia empresa si no es de obligado cumplimiento.

En nuestro caso particular para la realización de este trabajo, se intentó contar con el apoyo de la entidad bancaria explicándole nuestra intención de realizar un análisis de la calidad de los servicios de su oficina bancaria. Le pasamos una encuesta para que la rellenaran y así poder comparar los resultados obtenidos por las encuestas realizadas a los clientes con éstos, pero no obtuvimos nunca contestación a pesar de la insistencia. Por tanto esta ampliación del modelo no ha sido posible realizarla en este trabajo.


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Ahora, volviendo al método SERVQUAL, pasamos a enumerar algunas críticas a este modelo.

3.3 CRÍTICAS AL MODELO: EL MODELO SERVPERF

Ha habido numerosos estudios que dudan de la validez de las cinco dimensiones y de la uniformidad y aplicabilidad del método para todos los sectores de servicio. Según un análisis realizado por Van Dyke, Prybutok y Kappelman (1997), parece que el hecho de asignar diferentes valores de importancia relativa a las distintas dimensiones del método, contribuye a generar problemas ligados a la fiabilidad, la validez discriminante, la validez convergente y la validez predictiva de la medición.

Centrándonos en la aplicación práctica a una entidad bancaria como es el estudio de este trabajo, se observa que las expectativas pueden no ser del todo fiables. De hecho, en nuestro trabajo de campo, prácticamente la totalidad de los encuestados exigían la máxima calificación en todas las dimensiones estudiadas de la calidad de servicio. Esto puede deberse a la falta de credibilidad que en estos tiempos de crisis afecta al sector bancario. Por ello para este estudio el modelo deja de ser el SERVQUAL para pasar a ser el modelo SERVPERF.

A continuación pasamos a realizar un breve resumen de en qué consiste esta variante del modelo.

Este modelo debe su nombre a la exclusiva atención que presta a la valoración del desempeño (SERVice PERFormance) para la medida de la calidad del servicio. Se compone de los mismos ítems y dimensiones que el método SERVQUAL, la única diferencia es que elimina la parte que hace referencia a las expectativas de los clientes.

El modelo fue propuesto por Cronin y Tailor (1992), quienes mediante estudios empíricos realizados en distintas organizaciones de servicios, llegaron a la conclusión de que el Modelo Servqual de calidad de servicios, de Zeithaml, Parasuraman y Berry no es el más adecuado para evaluar la calidad del servicio.

Por tanto la escala SERVPERF se fundamenta únicamente en las percepciones, eliminando las expectativas y reduciendo de esta forma a la mitad las preguntas del cuestionario.

El razonamiento que fundamenta el Servperf está relacionado con los problemas de interpretación del concepto expectativa, en su variabilidad en el transcurso de la prestación del servicio, y en su redundancia respecto a las percepciones.

La expectativa es el componente del instrumento Servqual que más controversias ha suscitado, entre las cuales destacan (Cronin y Tailor, 1992):

- Los problemas de interpretación que plantea a las personas a quienes se les realiza el cuestionario.

- Suponen una redundancia dentro del instrumento de medición, ya que las percepciones están influenciadas por las expectativas.

- Su variabilidad en los diferentes momentos de la prestación del servicio.

Es por estos motivos que proponen descartar la medición de las expectativas y crean el Servperf basado únicamente en las percepciones.

Como ventajas del modelo podemos citar las siguientes (Cronin y Tailor, 1992):

- Requiere menos tiempo para la realización del cuestionario, ya que solo se pregunta una vez por cada ítem.


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- Las medidas de valoración predicen mejor la satisfacción que las medidas de la diferencia.

- El trabajo de interpretación y el análisis correspondiente es más fácil de llevar a cabo.

3.4 DISEÑO Y ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO

El cuestionario que hemos utilizado en nuestro estudio consta de cuatro apartados diferenciados:

- El primero nos define las características personales del cliente encuestado. Se conocerán de cada uno de ellos: el sexo, la edad según tramos, nivel de estudios, la situación profesional y los productos o servicios que tenga contratados con la oficina bancaria. Éste apartado no pertenece al método Servqual en sí, pero nos parece importante tener una referencia de cómo es la muestra escogida para juzgar mejor la validez de las conclusiones finales del trabajo.

- En el segundo apartado ya nos adentramos en el cuestionario en sí, preguntando por las expectativas sobre los servicios que tienen estos clientes, evaluándolas en una escala del 1 al 5, siendo 1= totalmente en desacuerdo y 5= totalmente de acuerdo. (Ver anexo 1).

- En el tercer apartado se sitúan las 22 preguntas que evalúan las percepciones también en una escala del 1 al 5 siendo en este caso, 1= totalmente insatisfecho y 5= totalmente satisfecho. (Ver anexo 2)

- Por último se pedirá a los encuestados que repartan 100 puntos entre las cinco dimensiones a analizar de este método según la importancia que tienen para ellos.

Se realizarán 50 encuestas para tener una muestra aceptable de acuerdo con los medios disponibles, y una vez obtenidos todos los datos se trasladarán a una hoja de cálculo Excel.

Cuando ya están todos los datos pasados serán analizados comparando las percepciones con las expectativas, así como la media y la desviación típica de cada dimensión

En el siguiente punto del trabajo se verán los resultados de cómo será la muestra según lo que nos respondieron en el apartado 1 del cuestionario.

3.5 CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA Antes de pasar a describir las características de la muestra resultante, comentaremos por qué se eligió esta oficina bancaria. Se pensó en el Banco de Santander porque es uno de los bancos más sólidos del mundo y el banco más grande de España que, aún en este periodo de recesión económica, ha conseguido seguir creciendo. Según la web Economipedia, en 2015 el Banco de Santander ocupa la undécima posición en el ranking mundial de bancos, con una capitalización bursátil de 89 mil millones, siendo el primer banco español en el listado (www.economipedia.com).

En Sevilla capital hay 79 sucursales de la entidad bancaria y se ha escogido por conveniencia con respecto a cercanía del domicilio de la autora de este trabajo, la oficina situada en la plaza del Altozano.


-17-

Para la recogida de datos mediante las encuestas se eligió cómo muestra , contando con los medios posibles, unas 50 encuestas, que se recopilaron en horario de 9:00 a 15:00 horas aproximadamente entre los días 23 de marzo y 3 de abril.

Esta oficina bancaria se encuentra en la misma plaza donde está el mercado de abastos, y es aquí donde se realizaron la mayoría de encuestas, tanto a comerciantes como a otros clientes particulares. Algunas encuestas fueron realizadas en la calle San Jacinto a personas al azar, sin discriminación por sexo o por edad. Es en esta calle donde, aun confirmando que algunas personas eran clientes de la oficina bancaria, se negaron a realizar la encuesta por falta de tiempo, a pesar de esto, se consiguieron realizar las 50 encuestas sin recurrir a esperar a los clientes a la salida del banco.

Las encuestas eran rellenadas por el encuestador (la autora de este trabajo), en base a las contestaciones que daban los encuestados cuando se les formulaba la pregunta.

Una vez realizados los cuestionarios pasamos a analizar las características de la muestra final resultante se recogen en las tablas siguientes (Tablas 3.4 a 3.8):

- En cuanto a sexos, la distribución ha sido (Tabla 3.4):

SEXO PERSONAS PORCENTAJE

MUJER 31 62%

HOMBRE 19 38%

TOTAL 50 100%

Tabla 3.4. Clasificación por sexo de la muestra

Fuente: elaboración propia

- En relación a la edad, se ha dividido en cuatro tramos (Tabla 3.5): (18 – 30

años), (30 – 45 años), (45 – 65 años), (65 - +).

EDAD PERSONAS PORCENTAJE

18 – 30 7 14%

30 – 45 16 32%

45 – 65 18 36%

65 - + 9 18%

TOTAL 50 100%

Tabla 3.5. Clasificación por edad de la muestra


- A continuación se divide la muestra por nivel de estudios (Tabla 3.6):

NIVEL DE ESTUDIOS PERSONAS PORCENTAJE

PRIMARIOS 3 6%

SECUNDARIOS 32 64%

UNIVERSITARIOS 15 30%

TOTAL 50 100%

Tabla 3.6. Clasificación por nivel de estudios de la muestra



-18-

- Ahora pasamos a dividir la muestra según la situación profesional (Tabla 3.7):

SITUACIÓN PROFESIONAL PERSONAS PORCENTAJE

EN PARO 7 14%

ESTUDIANTES 7 14%

ASALARIADOS 12 24%

AUTÓNOMOS 14 28%

FUNCIONARIOS 4 8%

PENSIONISTAS 6 12%

TOTAL 50 100%

Tabla 3.7. Clasificación por situación profesional de la muestra


Que el bloque más numeroso sea el de autónomos se explica porque, como se dijo anteriormente, en su mayoría las encuestas han sido realizadas en el mercado de abastos a trabajadores del mismo. Es por esa misma razón que el segundo bloque más numeroso sea el de asalariados.

- Por último se ha preguntado sobre los productos bancarios contratados, y como en este bloque se podía tener más de un producto por persona, el total de productos contratados por las 50 personas ha sido 89, los cuales se clasifican de la siguiente manera (Tabla 3.8):

PRODUCTO/SERVICIO PERSONAS PORCENTAJE

TARJETA 41 46,07%

DEPÓSITO 4 4,5%

HIPOTECA 11 12,35%

SEGUROS 10 11,24%

LIBRETA 13 14,60%

PLAN DE INVERSIÓN 10 11,24%

TOTAL 89 100%

Tabla 3.8 Clasificación de productos/servicios contratados por la muestra


La mayoría posee tarjeta, además de algún otro producto bancario. Son en su mayoría los pensionistas, los que siguen haciendo uso de la libreta, y prácticamente todas las personas que tienen contratado algún seguro, tienen también una hipoteca con cuyo contrato se relaciona el seguro.


-19-

CAPÍTULO 4

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

4.1 INTRODUCCIÓN

En este capítulo ya nos centramos en el análisis de los datos obtenidos de las encuestas, que hemos introducido en una hoja de cálculo Excel.

El capítulo se divide en dos apartados, en el primero de los cuales analizamos la importancia relativa de cada dimensión, que extraemos de las respuestas dadas por los clientes del punto cuarto de la encuesta, donde se pedía repartir 100 puntos entre las dimensiones del método. Y en el segundo apartado ya realizamos el análisis de las diferentes preguntas del cuestionario, divididas por dimensiones, calculando la media y la desviación típica, tanto de cada pregunta como de la dimensión en general.

En relación con este segundo apartado, nos centraremos exclusivamente en analizar las percepciones ya que, como dijimos, prácticamente todos los entrevistados indicaban que esperaban el máximo del banco, por lo que las puntuaciones de las expectativas no resultan muy útiles al no discriminar entre las diferentes dimensiones ni entre las preguntas concretas dentro de ellas. Esto convierte nuestro modelo de análisis para la elaboración de la calidad del servicio, que inicialmente que pretendía usar SERVQUAL en un modelo SERVPERF.

4.2 ANÁLISIS DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIMENSIONES

A continuación pasamos a describir las cinco dimensiones a partir de los datos obtenidos en las muestras (www.aiteco.com):

- En primer lugar tenemos la dimensión referida a los elementos tangibles. Aquí se analiza si las instalaciones y elementos materiales disponibles para el público son satisfactorias.

- En segundo lugar aparece la fiabilidad, entendiéndose ésta como la habilidad de los empleados para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.

- En tercer lugar está la capacidad de respuesta, que se refiere a la disposición y a la voluntad por parte de los empleados, para ayudar a los clientes y para proporcionar un servicio rápido.

- En cuarto lugar, la seguridad, que la entendemos como los conocimientos y a la atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.

- En último lugar tenemos la empatía, que es la atención individualizada que ofrecen los empleados a sus clientes

En la siguiente tabla vemos reflejado los porcentajes resultantes (Tabla 4.1):


-20-

DIMENSIÓN IMPORTANCIA RELATIVA

ELEMENTOS TANGIBLES 11%

FIABILIDAD 36,6%

CAPACIDAD DE RESPUESTA 21%

SEGURIDAD 16,3%

EMPATÍA 15,1%

TOTAL 100%

Tabla 4.1. Importancia relativa de las dimensiones


De aquí se concluye que la dimensión más importante para los clientes encuestados es la fiabilidad, mientras que los elementos tangibles son lo menos valorados.

Una vez que tenemos la importancia relativa de cada dimensión pasamos a valorar cada dimensión individualmente

4.3 ANÁLISIS POR DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO

4.3.1 Elementos tangibles

Como hemos visto, esta es la última dimensión en orden de importancia para los clientes. Para esta dimensión, los elementos tangibles se incluyen cuatro preguntas en el cuestionario, que son las siguientes:

1 - ¿Tiene equipos modernos? 2 - ¿Las instalaciones físicas son atractivas? 3 - ¿Los empleados tiene buena apariencia? 4 - ¿Los elementos materiales y documentación relacionada con los servicios que ofrece son visualmente atractivos y sencillos?

La Figura 4.2 muestra las puntuaciones medias de cada uno de estos ítems:

Figura 4.2. Puntuaciones medias de los ítems de la dimensión elementos tangibles

4,36

3,8 3,98 3,88

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

1 2 3 4

Preguntas


-21-


Calculando la media para la dimensión, esta toma un valor de 4,005 y la desviación típica es de 0,2478.

En nuestra escala de 1 a 5, la puntuación de esta dimensión es prácticamente 4, lo que indica que los clientes están ‘’satisfechos’’ con esta dimensión del servicio, referidos a los elementos materiales, instalaciones y demás recursos tanto electrónicos como físicos.

En cuanto a la variabilidad de esta dimensión, si calculamos el coeficiente de variación, dividiendo la desviación típica entre la media, obtenemos un valor de 0,062, lo que indica un nivel de dispersión bajo, por debajo del 10% que puede considerarse aceptable.

4.3.2 Fiabilidad

La dimensión de la fiabilidad está representada en el cuestionario con 5 preguntas que son:

5 – Si prometen realizar algo en un cierto tiempo, ¿se cumple?

6 – Si usted tiene algún problema, ¿muestran interés en resolverlo?

7 - ¿Le prestan bien los servicios?

8 - ¿Le prestaron el servicio en el tiempo acordado?

9 - ¿Realizan todos los registros sin errores?

Las puntuaciones medias de cada una se muestran en la Figura 4.3:

Figura 4.3. Puntuaciones medias de los ítems de la dimensión fiabilidad


Una vez obtenidas todas las medias podemos calcular la media global de la dimensión que ha resultado ser 3,516 y con una desviación típica de 0,3257.

Para nuestra escala de 1 a 5, esta dimensión no llega al 4 que podríamos decir que indica que los clientes están satisfechos. Podemos afirmar según los datos que el

3,44 3,14

3,48 3,48

4,04

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

5 6 7 8 9

Preguntas


-22-

público está insatisfecho en general con la habilidad que poseen los empleados del banco para realizar su trabajo de forma fiable y cuidadosa.

Refiriéndonos a la variabilidad de esta dimensión, el coeficiente de variación es de 0,093, siendo algo más alta que en la dimensión de elementos tangibles pero se mantiene en unos niveles aceptables.

4.3.3 Capacidad de respuesta

En esta dimensión son cuatro las preguntas que se incluyen en el cuestionario: 10 - ¿Le informaron exactamente cuándo serán desempeñados los servicios

bancarios?

11- ¿Los empleados realizaron el servicio con rapidez?

12 - ¿Los empleados están dispuestos a ayudarle siempre?

13- Aunque los empleados estuvieran demasiado ocupados, ¿respondieron

rápidamente a las preguntas de los clientes?

Para las preguntas correspondientes a este bloque las medias son las que se muestran en la Figura 4.4:

Figura 4.4. Puntuaciones medias de los ítems de la dimensión capacidad de respuesta


La media global de la dimensión asciende a 3,205 y su desviación típica 0,6714.

La puntuación en base nuestra escala (de 1 a 5), se mantiene cercana a 3, lo que indica el punto medio que ni se está satisfecho ni insatisfecho en cuanto a la disposición y voluntad por parte de los empleados para ayudar a los clientes y proporcionar un servicio rápido.

El coeficiente de variación tiene un valor de 0,209, siendo la que posee un mayor valor de todas las dimensiones, por lo que posee un alto nivel de dispersión.

4

3,36 3,08

2,38

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

10 11 12 13

Preguntas


-23-

4.3.4 Seguridad

Para esta dimensión se han realizado las siguientes cuatro preguntas:

14 - ¿El comportamiento de los empleados le inspira confianza?

15 - ¿Se sintió seguro en sus transacciones con los empleados del banco?

16 - ¿Son amables los empleados?

17 - ¿Están capacitados los empleados para responder las preguntas de los

clientes?

Las puntuaciones medias de estas preguntas se muestran en la Figura 4.5:

Figura 4.5 Puntuaciones medias de los ítems de la dimensión seguridad


La media de la dimensión ha resultado 3,445, con una desviación típica de 0,2494.

En nuestra escala este puntuación de encuentra casi medio punto por debajo de lo que se calificaría como satisfecho (el valor 4), por lo que se concluye que el público solo está ligeramente satisfecho, con los conocimientos y la atención mostrada por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.

En cuanto a la variabilidad, el coeficiente de variación para esta dimensión se sitúa en 0,072, un nivel mucho más aceptable que en la dimensión anterior.

4.3.5 Empatía

Cinco son las preguntas que se han utilizado para medir esta dimensión:

18 - ¿Recibió usted una atención individualizada?

3,18 3,38 3,44

3,78

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

14 15 16 17

Preguntas


-24-

19 - ¿Tiene un horario adecuado?

20 -¿Se espera que los empleados den una atención personalizada?

21 - ¿Es realista pensar que los empleados del banco busquen lo mejor para

los intereses de los clientes?

22 - ¿Comprenden las necesidades específicas de los clientes?

A continuación en la Figura 4.6 se detallan las medias para cada de las preguntas:

Figura 4.6. Puntuaciones medias de los ítems de la empatía


Una vez calculadas las medias de las preguntas, pasamos a hallar la media global de toda la dimensión que, arroja un valor de 2,836, con una desviación típica de 0,5138.

Esta es con diferencia, la dimensión peor valorada por los clientes. Esto refleja la insatisfacción que perciben con respecto a la atención individualizada por parte de los trabajadores de la sucursal.

La variabilidad de esta dimensión es la segunda más alta tras la dimensión de la capacidad de respuesta. Su coeficiente de variación tiene un valor de 0,181, que no es un valor excesivamente bajo de dispersión.

4.4 ANÁLISIS GLOBAL

Una vez analizadas cada dimensión por separado, ahora pasamos a analizarlas en conjunto, incluyendo sus pesos relativos extraídos del análisis de la muestra como vemos en la Tabla 4.7.

3,22

2,72

3,4

2,08

2,76

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

18 19 20 21 22

Preguntas


-25-

DIMENSIONES MEDIA DESV.TÍPICA IMPORTANCIA RELATIVA

Elementos tangibles

4,005 0,247 11%

Fiabilidad 3,516 0,325 36,6%

Capacidad de respuesta

3,205 0,671 21%

Seguridad 3,445 0,249 16,3%

Empatía 2,836 0,513 15,1%

Tabla 4.7. Resumen de los datos calculados


A partir de este cuadro resumen, donde se ven con mayor claridad los datos extraídos de la muestra, podemos sacar las siguientes conclusiones:

- Aunque los elementos tangibles tienen la mayor puntuación, sin embargo son los que para los clientes de la entidad tienen menor importancia relativa.

- La dimensión que cobra mayor importancia, y con diferencia sobre las demás, es la fiabilidad. También es la que tiene una puntuación mayor tras la dimensión de elementos tangibles y con una dispersión aceptable.

- La capacidad de respuesta consigue una de las puntuaciones más bajas y, sin embargo, cobra una importancia del 21% (es la segunda dimensión más importante). Además su desviación típica es alta, indicando una dispersión bastante elevada. Ésta sería, sin duda alguna , una la dimensión que tendría que mejorarse más

para conseguir un mayor nivel de satisfacción por parte de los clientes.

- Para la seguridad percibida por los clientes, se le ha otorgado una importancia del 16,3% y una puntuación positiva de 3,445, sin llegar al nivel de ‘’satisfecho’’ (que vendría indicado por el valor 4). Además, presenta una desviación típica baja.

- Por último, a la empatía se le asigna la puntuación más baja de todas las dimensiones con un 2,836, aunque, no tiene una importancia relativa muy significativa (es la cuarta en orden de importancia). Aun así, sería conveniente buscar alguna medida para aumentar la puntuación en esta dimensión.

Para finalizar el análisis, concluiremos con la puntuación global de la calidad del servicio, que la hemos calculado multiplicando la media de las puntuaciones de las


-26-

distintas dimensiones ponderadas por la importancia relativa de cada una de ellas (Tabla 4.8):

DIMENSIONES PUNTUACIÓN PONDERADA

Elementos tangibles 0,441

Fiabilidad 1,287

Capacidad de respuesta 0,673

Seguridad 0,562

Empatía 0,428

Puntuación global 3,390 Tabla 4.8. Puntuación global


Se ha obtenido como puntuación global un 3,390, que queda más cerca del 3 que del 4, por lo que podría decirse que es solo ligeramente satisfactorio. En general, el nivel de percepción del servicio de esta oficina bancaria no es satisfactorio, aunque la puntuación no es excesivamente baja.


-27-

CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES

Para concluir este trabajo, vamos a comentar algunas de las conclusiones generales del mismo en relación con los objetivos que nos habíamos propuesto (apartado 1.2). En primer lugar, expondremos las conclusiones generales que hemos extraído del estudio realizado y, en segundo lugar, plantearemos algunas propuestas de mejora para la oficina bancaria analizada que, probablemente, podrían extenderse también en otras oficinas y entidades.

5.1 CONCLUSIONES GENERALES

Al no contar con un estudio anterior a la actual crisis financiera, no podemos sacar conclusión alguna sobre si la imagen de la calidad del servicio de la sucursal bancaria ha sufrido algún deterioro. Aunque por las opiniones y comentarios de algunos clientes recogidas durante el trabajo de campo, el sector bancario en general se ha visto perjudicado tanto por los actuales casos de corrupción, como por la reducción drástica de concesión de hipotecas y préstamos personales.

Para la oficina bancaria en particular, a través de este estudio de la calidad del servicio, se ha puesto de manifiesto cuáles son sus puntos débiles, lo que le permitirá corregirlos para mejorar la satisfacción de sus clientes. En concreto, las dimensiones del servicio que presentan mayores debilidades han sido la empatía y la capacidad de respuesta. En el siguiente apartado de este capítulo se comentarán algunas propuestas de mejora en base a los resultados estadísticos y a opiniones de algunos clientes de la sucursal.

Desde el punto de vista del cliente, en el caso de que se llevasen a cabo algunas medidas para corregir las deficiencias, su percepción de la calidad del servicio se vería aumentada, con lo que su nivel de satisfacción mejoraría y sería probable que estos clientes siguieran siendo clientes durante más tiempo y además recomendasen los servicios de la sucursal bancaria a otras personas.

Por último, el estudio ha puesto de manifiesto que la calidad del servicio bancario en esta oficina está solo ligeramente por encima del nivel de indiferencia, sin llegar siquiera a ser satisfactorio. En la medida en que esto pueda reflejar la situación del sector bancario (no hay que olvidar que Banco de Santander es el primer banco español), esto estaría señalando que existe un problema en un sector tan importante para la economía como es el sector financiero.

5.2 PROPUESTAS DE MEJORA

Por último, podemos citar algunas propuestas para mejorar los resultados con respecto a la calidad que ofrece en sus servicios la sucursal bancaria analizada, que podrían ser útiles también para otras oficinas y entidades. Para este apartado, además de considerar las puntuaciones de los clientes a las preguntas del cuestionario, tendremos en cuenta los comentarios, opiniones y quejas que nos expresaron durante las entrevistas.

Con respecto a los elementos tangibles, aunque los clientes tienen una buena percepción de ellos, podría mejorase esta percepción si por ejemplo, se renovasen los cajeros automáticos, ya que la algunas de las personas tienen queja acerca de lo obsoletos que se ven al lado de cajeros de otras entidades bancarias como pueden ser los de CaixaBank .


-28-

Para la fiabilidad, aunque goza de una buena puntuación, al ser lo más valorado por los clientes, debería mejorarse la capacidad para transmitir esta cualidad. Por ejemplo, podríamos decir que se intentaran rebajar los tiempos para recibir los servicios, ya que una queja que me ha sido comentada sobre este apartado es que la entrega de tarjetas vía correo ordinario es siempre más tardía de lo prometido en un principio por el empleado de la sucursal.

En cuanto a la capacidad de respuesta, lo que habría que mejorar sin duda son los tiempos de espera para la caja, en la que solo hay una persona para la atención al público. Para la mayoría de los encuestados, este es el principal problema, el tiempo de espera, por lo que al menos los días claves, como pueden ser los de pagos de recibos o cobros de pensiones, debería haber más personal en caja para agilizar trámites. Así además, podría darse una atención más precisa a cada cliente, ya que si solo hay una trabajadora para atender a todo el público, evidentemente se hará todo más deprisa y no se atenderá a los clientes con una atención personalizada.

Con respecto a la seguridad que los clientes sienten cuando operan con la sucursal, quizás lo que más resalta es que la calificación más baja de estas preguntas sea por el comportamiento de los empleados, que al parecer no inspira toda la confianza que debería, aunque si estarían de sobra capacitados para el puesto.

Los clientes tienen la idea preconcebida de que un banco, en general, siempre va a mirar tan sólo por sus intereses propios, intentando ‘’sacar dinero’’ a sus clientes a través de comisiones. Esta idea lleva a que, por muy capacitados que estén los empleados para su puesto, nunca van a generar la confianza suficiente para hacer ver que los intereses de los clientes son más importantes.

Por último, para mejorar la empatía podríamos decir que si los empleados se llevasen más tiempo con cada cliente, podrían entender así las necesidades específicas de cada uno y dar una atención más personalizada. Aunque esto conllevaría un aumento de los tiempos de espera y, por tanto, una calificación más baja para la dimensión capacidad de respuesta. Así que sería recomendable plantearse si sería conveniente realizar alguna contratación, aunque sea temporalmente en periodos claves del año.


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www.economipedia.com


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Anexos

EXPECTATIVAS CUESTIONARIO SOBRE LOS SERVICIOS DEL

BANCO SANTANDER 1 2 3 4 5

1- ¿Los equipos deberían ser modernos………………………………………………

2- ¿Las instalaciones físicas deben ser atractivas?.......................................................

3- ¿Los empleados deben tener buena apariencia?.......................................................

4- ¿Los elementos materiales y documentación relacionada con los servicios que ofrece

deben ser visualmente atractivos y sencillos? (Panfletos, tarjetas…)…………....

5- Si prometen realizar algo en un cierto tiempo, ¿se debe cumplir?...........................

6- Si usted tiene algún problema, ¿deben mostrar interés en resolverlo?....................

7- ¿Se le deben prestar bien los servicios?....................................................................

8- ¿Se debe prestar el servicio en el tiempo acordado?................................................

9- ¿Se debe todos los registros sin errores?..................................................................

10- ¿Se debe informar exactamente de cuándo será desempeñado el servicio bancario?

11- ¿Los empleados deben realizar el servicio con rapidez?..........................................

12- ¿Los empleados deben estar dispuestos a ayudarle siempre?..................................

13- Aunque los empleados estuvieran demasiado ocupados, ¿deben responder

rápidamente a las preguntas de sus clientes?.............................................................

14- ¿El comportamiento de los empleados le debe inspirar confianza?...........................

15- ¿Se debe de sentir seguro en sus transacciones con los empleados del banco?......

16- ¿Deben ser amables los empleados?.........................................................................

17- ¿Deben estar capacitados los empleados para responder a las preguntas de los

clientes?......................................................................................................................

18- ¿Debe recibir cada cliente una atención individualizada?.........................................

19- ¿Debe de tener un horario adecuado?........................................................................

20- ¿Debe de esperarse que los empleados den una atención personalizada?................

21- ¿Debe ser realista pensar que los empleados del banco busquen los mejor para los

intereses de sus clientes?.............................................................................................

22- ¿Deben de comprender las necesidades específicas de los clientes?..........................

LEYENDA: 1- Totalmente en desacuerdo, 2- En desacuerdo, 3- Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4- De

acuerdo, 5- Totalmente de acuerdo

POR FAVOR, DISTRIBUYA UN TOTAL DE 100 PUNTOS ENTRE LAS CINCO CARACTERÍSTICAS DE

ACUERDO CON LA IMPORTANCIA QUE PARA USTED TENGA CADA UNA DE ELLAS:

____ La apariencia de las instalaciones, equipo, personal y materiales de comunicación

____La habilidad del banco para desempeñar el servicio prometido confiable y correctamente

____La disponibilidad del banco para ayudar a los clientes y proveer un pronto servicio

____El conocimiento y la cortesía de los empleados y su habilidad para inspirar confianza

____El cuidado y la atención personalizada que el banco brinda a sus clientes


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Anexos

PERCEPCIONES CUESTIONARIO SOBRE LOS SERVICIOS DEL

BANCO SANTANDER

1- ¿Tienen equipos modernos?

2- ¿Las instalaciones físicas son atractivas?

3- ¿Los empleados tienen buena apariencia?

4- ¿Los elementos materiales y documentación relacionada con los servicios que ofrece son visualmente atractivos y

sencillos? (Panfletos, tarjetas…)

5- Si prometen realizar algo en un cierto tiempo, ¿se cumple?

6- Si usted tiene algún problema, ¿muestran interés en resolverlo?

7- ¿Le prestan bien los servicios?

8- ¿Le prestaron el servicio en el tiempo acordado?

9- ¿Realizan todos los registros sin errores?

10- ¿Le informaron exactamente cuándo serán desempeñados los servicio bancario?

11- ¿Los empleados realizaron el servicio con rapidez?

12- ¿Los empleados están dispuestos a ayudarle siempre?

13- Aunque los empleados estuvieran demasiado ocupados, ¿respondieron rápidamente a las preguntas de sus

clientes?

14- ¿El comportamiento de los empleados le inspira confianza?.

15- ¿Se sintió seguro en sus transacciones con los empleados del banco?

16- ¿Son amables los empleados?

17- ¿Están capacitados los empleados para responder a las preguntas de los clientes?

18- ¿Recibió usted una atención individualizada?

19- ¿Tiene la oficina un horario adecuado?

20- ¿Le dan los empleados una atención personalizada?

21- ¿Es realista pensar que los empleados del banco busquen los mejor para los intereses de sus clientes?

22- ¿Diría usted que los empleados comprenden las necesidades específicas de los clientes?

LEYENDA: 1- Totalmente insatisfecho, 2- Insatisfecho, 3- Ni satisfecho ni insatisfecho,

4- Satisfecho, 5- Totalmente satisfecho