“usted tiene más capital del que - servicios ... · hoshin kanri modelo de sistemas viables...

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“Usted tiene más capital del que piensa…..

……para asumir mayores riesgos generadores de valor”

Robert C. Merton, Premio Nóbel de Economía 1997.

Artículo publicado en HBR, noviembre de 2005

DESDE LA ESTRATEGIA HASTA

SU EJECUCION Y

SEGUIMIENTO

Alberto J. Sinisterra

Consultor de Empresas

Mayo 9 de 2012 3

Contenido

• El entorno de los negocios de hoy

• Direccionamiento Estratégico

• Cadenas de procesos y su alineación con la estrategia

• Del análisis de transacciones al análisis estratégico

• Construcción y seguimiento a indicadores

Contenido

• El entorno de los negocios de hoy

• Direccionamiento Estratégico

• Cadenas de procesos y su alineación con la estrategia

• Del análisis de transacciones al análisis estratégico

• Construcción y seguimiento a indicadores

Entorno actual

ERA INDUSTRIAL ERA DE LA

INFORMACION

Cambio

incremental

Cambio

discontínuo

Ciclos de vida

largos

Ciclos de vida

cortos

Precios estables Precios en declive

Clientes fieles Clientes “desleales”

Información

reservada

Transparencia

FACTORES CRITICOS

EXITO

Respuestas

rápidas

Innovación,

diferenciación

Excelencia operacional

Proximidad a clientes

Comportamiento ético

Entorno actual

“El dilema no es grande contra pequeño….

….sino rápido contra lento”

Tom Peters

Entorno actual

“Ante un entorno velozmente cambiante, es fundamental redefinir y reinventar los negocios……”

“….para ello el problema no es encontrar ideas nuevas……..”

“…..sino eliminar las viejas….”

Tom Peters – Dee Hock

Modelos de gestión gerencial

MODELO FOCO TACTICA

CALIDAD TOTAL Satisfacción del cliente Cero defectos

KAIZEN P,H,V, A Mejoramiento contínuo

JIT Eliminar desperdicios Sistemas efectivos de

medición

DESARROLLO A ESCALA

HUMANA

Satisfacción

necesidades humanas

fundamentales

Niveles crecientes de

autodependencia

EMPODERAMIENTO Autogestión Desarrollo de

competencias

REINGENIERIA Revisión y rediseño

BENCHAMARKING Comparación

Modelos de gestión gerencial

MODELO FOCO TACTICA

OUTSOURCING Mejora procesos

generadores de valor

Transferencia de

actividades

PROSPECTIVA Futuro probable vs

Futuro deseable

GESTION LOGISTICA Cadena de abastecim.

TEORIA DE

RESTRICCIONES

Eliminación cuellos de

botella

HOSHIN KANRI

MODELO DE SISTEMAS

VIABLES (MSV)

Capacidad de

adaptación

Individualización y

evaluación

productos/servicios

GERENCIA DEL

CONOCIMIENTO

Acciones basadas en

procesamientos

sistematizados

Manejo correcto de

información

Principios comunes a la mayoría de

Modelos de Gestión Gerencial

• CONVICCION: Compromiso con objetivos.

• TRABAJAR CON LA GENTE: Participar, formar talento, desplegar

información.

• OBJETIVIDAD: Enfocarse en la raíz del problema, actuar sobre hechos y

datos, procesos sistemáticos, estructurados, contínuos y a largo plazo

• TRAZAR EL CAMINO: Planeación estratégica, FCE, ERM

objetivos, metas, seguimiento.

• UNIVERSALIDAD: Aplican a cualquier empresa.

• BUSCAN OBJETIVOS COMUNES: Mejoramiento de la competitividad, el

nivel de servicio, la eficiencia y la generación de flujo de efectivo.

CREAR VALOR Y

GANAR

COMPETITIVIDAD

El reto

de los empresarios de hoy:

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“La diferenciación siempre será un elemento indispensable en la reinvención de los negocios”

“La clave está en ser más creativos que la competencia, no en gastar más que ellos…..crear valor sin gastar dinero”

Cómo crear valor

y ganar competitividad?

“Las empresas han de encontrar nuevas maneras de crecer y construir ventajas más que eliminar las desventajas”

Michael Porter

“ El propósito de todo negocio es crear y mantener clientes”

Peter Druker

Cómo crear valor

y ganar competitividad?

TACTICA “TQVLP”:

Trabajo Que Valga La Pena

Tom Peters

Cómo crear valor

y ganar competitividad?

Contenido

• El entorno de los negocios de hoy

• Direccionamiento Estratégico

• Cadenas de procesos y su alineación con la estrategia

• Del análisis de transacciones al análisis estratégico

• Construcción y seguimiento a indicadores

Planeación Estratégica

• Punto de partida para la gestión gerencial

• Hacia dónde queremos ir?

MISION - VISION

• Dónde estamos?

• Qué tenemos?

• Qué nos falta?

• Qué riesgos existen?

MATRIZ “DOFA”

• Qué camino debemos recorrer?

ESTRATEGIA CORPORATIVA

MISION Qué nos diferencia?

VISION Cómo queremos vernos?

MATRIZ “DOFA”

Factores internos Factores externos

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

Planeación Estratégica

Otros métodos para determinar

Direccionamiento Estratégico

Enterprise Risk Management (ERM) – Gestión de riesgos:

Factores críticos de éxito:

• Condiciones particulares del sector

• Aspectos que determinan el “core business”

• Elementos de “benchmarking”

MATRIZ DE RIESGO IMPACTO

PROBABILIDAD MOVIMIENTOS ESTRATEGICOS

Esperada Implementación Plan Acción

Probable de controles contingencia inmediata

Posible Controles Plan

Inusual de contingencia

Remota Controles

RIESGO Despreciable Bajo Moderado Significante Catastrófico

Principios fundamentales de la

Planeación Estratégica

Formulación

Implantación

Ventajas competitivas sostenibles

en el tiempo

OBJETIVO DE LA

GESTION

ESTRATEGICA

Principios fundamentales de la

Planeación Estratégica

POSTULADOS

ESTRATEGICOS

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS PROCESOS METAS INDICADORES

COHERENCIA - ALINEACION

“Niveles” de la Estrategia

• Estrategia corporativa (Posición competitiva)

• Estrategias funcionales (Procesos generadores

de valor)

• Estrategias de operación (Actividades

específicas)

Contenido

• El entorno de los negocios de hoy

• Direccionamiento Estratégico

• Cadenas de procesos y su alineación con la estrategia

• Del análisis de transacciones al análisis estratégico

• Construcción y seguimiento a indicadores

La Cadena de procesos

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La Cadena de procesos

La Cadena de procesos

Identificar mercado

Crear producto Determinar

canales Mercadear y

vender Distribuir o

entregar Fortalecer relación

Innovación Operaciones Serv. postventa

Identificar

necesidades del

cliente

Satisfacer

necesidades del

cliente

Direccionamiento Estratégico

Plaza

Nicho

Tamaño

Diseñar

Portafolio

Crear

Costear

Tarifar

Agilidad

Confianza

Cobertura

Costear

Tarifar

Anunciar

Planear

Seguir

Costear

Tarifar

Embalar

Rotular

Entregar

Costear

Tarifar

Visitar

Descubrir

Evaluar

Las mejoras casi siempre salen del interior de los negocios…

• Eficiencia operacional:

• Gestión del margen bruto

• Control de costos y gastos

• Productividad del KTN

• Disminución del Costo de Capital

• Proximidad a clientes:

• Conocimiento de necesidades

• Calidad homogénea

• Cumplimiento en entregas

• Formación de talento

Las mejoras desde otra perspectiva…

Enfocarse en lo que “es importante”

Responder ágilmente a necesidades del mercado

Ganar eficiencia en los procesos

Obtener información confiable y oportuna para

toma de decisiones

Integración entre fuentes de información

Mejorar procesos de toma de decisiones

Photographer: Louise Roach

El desorden ……..

“Cuando hay orden, los problemas grandes se convierten en pequeños y

se resuelven como tal; cuando no hay orden los problemas grandes no

se resuelven y los pequeños problemas se convierten en grandes”

Henry Kissinger.

Creación de valor (Perspectiva Financiera)

EVA – Economic Value Added o Valor Económico Agregado =

Utilidades + rentabilidad de activos + disponibilidad de efectivo.

• Generación de recursos propios para operación.

• Capacidad para cumplimiento de obligaciones financieras y tributarias.

• Garantía de permanencia y crecimiento.

• Cubrimiento del costo de oportunidad para propietarios y colaboradores.

Contenido

• El entorno de los negocios de hoy

• Direccionamiento Estratégico

• Cadenas de procesos y su alineación con la estrategia

• Del análisis de transacciones al análisis estratégico

• Construcción y seguimiento a indicadores

La necesidad de actualización

en tecnologías de información

El verdadero reto para cada negocio, independiente de su tamaño,

es hacer mejor sus procesos, más eficientes, flexibles, integrados, confiables y automatizados.

Las necesidades de las Pymes son usualmente tan sofisticadas y complejas como aquellas de las grandes corporaciones.

Es necesario conocer en tiempo real información sobre sus finanzas, procesos, proveedores y clientes y mejorar la toma de decisiones de negocio

Centralizar la planeación de recursos empresariales

No hay un sector en el cual las tecnologías de información no sean un factor crítico en la habilitación de las estrategias de desarrollo.

Gestionando los procesos….

Aplicaciones software ERP automatizan e integran el manejo de los procesos del negocio

Eliminan multiplicidad de aplicaciones

Reducen esfuerzos de integración de fuentes de info

Bases de datos centralizadas para manejo de información

Información fluye a través de la organización

Facilita intercambio de información entre áreas

Ayudan a mejorar capacidad de innovación

Adecuadas tecnologías de

información nos ayudan a:

Optimizar los procesos basados en las mejores prácticas de negocios de calidad mundial

Incrementar la calidad del servicio al cliente

Potenciar el desarrollo del Capital Humano

Incrementar la eficiencia en el uso de los recursos

Acortar los ciclos de efectivo

Reducir los costos

Optimizar la administración de los recursos financieros

Entender las CAUSAS de un determinado resultado

Prever el EFECTO de una decisión alternativa

Existen modelos para ayudar a crear una cultura de

pensamiento analítico que permita a todo nivel de la

organización:

Pensamiento analítico

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Beneficios de un

modelo analítico

COMERCIAL: Evaluación de la rentabilidad de los

negocios.

OPERACIONES: Evaluación de la eficiencia de los procesos

operativos y administrativos.

FINANCIERA Y RR-HH: Análisis de Costos y Rentabilidad de

los Productos/Servicios.

PLANEACION: Planeación y Control de Ejecución

Información analítica

ESTRATEGICO

TACTICO

OPERACIONAL

Diferencias…….

P&G CONTABLE

Estructura de Cuentas

(Contabilidad)

- Absorción - Costo Histórico

- No diferenciación entre Fijos y Variables

P&G ANALITICO

Estructura Operativa

(ERP integrado y modelos analíticos)

- Utilización

- Costo Económico - Total diferenciación

entre Fijos y Variables

Contenido

• El entorno de los negocios de hoy

• Direccionamiento Estratégico

• Cadenas de procesos y su alineación con la estrategia

• Del análisis de transacciones al análisis estratégico

• Construcción y seguimiento a indicadores

Qué medir:

Lo que nos haga:

+ RAPIDOS

+ ECONOMICOS

+ APRECIADOS

Enfocarse es definitivo……

….No se puede controlar TODO, AL TIEMPO

Características

de los indicadores

• Claros

• Sencillos

• Oportunos

• Comparables

• Orientadores

• Determinar cambios

o alinear procesos

• Visualizar

consecuencias

• Evaluar desempeño

Indicadores avanzados

1. DE PROCESOS:

• Trabajar ágilmente, no mucho…..

• Cómo se está haciendo el trabajo?

• Reducir tiempos muertos, desperdicios, errores,

reprocesos, cuellos de botella, actividades que

no generan valor.

2. DE HABILIDAD:

• Máximo nivel de medición del desempeño

• Agilidad, excelencia científica, velocidad para

desarrollar productos, adaptación a cambios,

capacidad para generar resultados a futuro.

Indicadores

ESTRATEGIA SIN INDICADORES:

DESEO

INDICADORES DESALINEADOS DE LA

ESTRATEGIA:

PERDIDA DE TIEMPO

En resumen….

Adaptarse al cambio

DE como punto de partida

“Operativizar” DE

Uso eficiente de Tecnologías de

información

Seguimiento y control

ALBERTO J. SINISTERRA M.

Economista Consultor en Gestión Empresarial

Teléfono móvil: 310 497 2610

ajsinisterra@avc-al.com ajsinisterra@valuegc.com

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