gerencia estrategica
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1
Gerencia Estratégica
César Lozano
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 2
Bibliografía Recomendada
Libros: Antonio Francés. "Estrategia para la empresa en
América Latina". Ediciones IESA, 2001. Paul Niven. "El Cuadro de Mando Integral paso a
paso". Gestión 2000.com, 2003 Humberto Serna. "Gerencia Estratégica". Global
Ediciones, 2003. Gregory Dess. "Dirección Estratégica". Mac Graw
Hill, 2001. Alberto Silva Aristigieta. "Gerencia de la
Innovación". Universidad Metropolitana, 2004 Internet:
www.gestiopolis.com , en esta página encontrarán gran cantidad de artículos y estudios del área
www.monografias.com , colocar la palabra Gestión Estratégica, Plan Estratégico o Plan de Negocio y saldrán monografías que se han escrito en este tema
Etc, etc
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 3
Contenido
1. Gerencia Estratégicaa. Generalidades
b. Direccionamiento Estratégico
c. Análisis Estratégico
d. Identificación y Formulación de Estrategias
e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard
2. Innovación y las TIC’sa. Tecnología e Innovación
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones
3. Anexos
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 4
Contenido
1. Gerencia Estratégicaa. Generalidades
b. Direccionamiento Estratégico
c. Análisis Estratégico
d. Identificación y Formulación de Estrategias
e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard
2. Innovación y las TIC’sa. Tecnología e Innovación
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones
3. Anexos
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 5
Qué es Estrategia (I/II)?
“Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala” (Diccionario American Heritage)
Planeación y dirección “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo
plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred Chandler/Harvard, 1962)
Planeación racional Asignación de recursos
“Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James Quinn/Darmouth College, 1980)
Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 6
Qué es Estrategia (II/II)? “Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le
permite ventajas a la organización a través de una configuración de recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999)
Dirección en el largo plazo “Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:
Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo) Acciones con Visión a mediano y largo plazo Planificación y Asignación de Recursos Lidiar con la gente y con la incertidumbre Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno
La meta central de la estrategia empresarial, es crear
Ventaja Competitiva
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Ciclo Estratégico
Objetivo
Estrategia
Ejecución
Evaluación
Ciclo Estratégico Intuitivo
Objetivo
Estrategia
Ejecución
Evaluación
PlanSeguimiento
y Contol
Ciclo Estratégico Formal
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Gestión Estratégica. Perspectiva Histórica “Budgeting”
Establecido a principios de siglo XX Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad Realizado en forma Periódica (generalmente un año) Premisa: el pasado se repite
Planificación de largo plazo Establecido a principio de los años 50’s Anticipar el crecimiento y manejar complejidad Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año) Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro
Planificación Estratégica Establecido a principio de los 70’s Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al
mismo Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año) Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las
proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos Gerencia Estratégica de Mercado
Establecido en los 90’s Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos cambios del
entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio
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Gestión Estratégica
Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando los responsables de su conducción lo ignoran, o no tienen claro lo que es una estrategia
Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones
Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo
Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones
Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactiva
Gestión Estratégica Gestión OperacionalAmbigua y Compleja Rutinario
Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo
Atañe a toda la organizaciónHacer que las cosas
CAMBIEN
Operacionalmente específicoHacer que las cosas
FUNCIONEN
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Tipos de Planes de Gestión Estratégica En este Curso nos concentraremos en los Planes Estratégicos
(no veremos planes operativos) Plan Estratégico
Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la corporación
Otras variantes de los Planes Estratégicos Plan de Negocio
Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto
Plan de Mercadeo Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades
específicas de Marketing Plan de Cuentas Estratégicas o Claves
Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la empresa
Plan de Desarrollo de Producto Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto
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La Ventaja Competitiva
“Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson.
Atributos relacionados a la tecnología Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos
Atributos relacionados al negocio Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es
útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad
Competitividad a través del tiempo Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de
introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado)
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Provenir de una Brecha Brecha
en la en la CompetenciaCompetencia
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva
Ser Duradera Duradera
en el en el TiempoTiempo
Ser Percibido Percibido
por el por el ClienteCliente
Ventaja Competitiva con Sentido Estratégico
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• Elaboración del producto con la más alta calidad
• Proporcionar un servicio superior a los clientes
• Lograr menores costos en los rivales
• Tener una mejor ubicación geográfica
• Diseñar un producto que tenga un mejor
rendimiento que las marcas de la competencia.
Fuentes de Ventaja Competitiva
La más importante VC al día de hoy, es la capacidad de los miembros de la organización para adaptarse a los
cambios
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FocoFoco
DiferenciaciDiferenciaciónón
SinergiaSinergia
MovimientMovimiento Pioneroo Pionero Bajo CostoBajo Costo
VentajaVentajaCompetitivaCompetitiva
En búsqueda de la Ventaja Competitiva
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FocoFoco
DiferenciaciDiferenciaciónón
SinergiaSinergia
MovimientMovimiento Pioneroo Pionero Bajo CostoBajo Costo
Estrategias Estrategias GenéricasGenéricas
Ser distintos respecto a la competencia,
proveyendo valor agregado para el
cliente
En búsqueda de la Ventaja Competitiva
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FocoFoco
DiferenciacióDiferenciaciónn
SinergiaSinergia
MovimientMovimiento Pioneroo Pionero Bajo CostoBajo Costo
Estrategias Estrategias GenéricasGenéricas
Lograr reducciones significativas en los
costos, de manera de poder disminuir
precios o aumentar margenes
En búsqueda de la Ventaja Competitiva
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FocoFoco
DiferenciaciDiferenciaciónón
SinergiaSinergia
MovimientMovimiento Pioneroo Pionero Bajo CostoBajo Costo
Estrategias Estrategias GenéricasGenéricas
Enfocar el negocio en un “nicho”
ya sea de producto osegmento de cliente
En búsqueda de la Ventaja Competitiva
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FocoFoco
DiferenciaciDiferenciaciónón
SinergiaSinergia
MovimientMovimiento Pioneroo Pionero Bajo CostoBajo Costo
Estrategias Estrategias GenéricasGenéricas
Apalancamiento de recursos entre distintas unidades de un mismo negocio (Ej compartir
fuerzas de ventas, oficinas, almacenes.
etc).
En búsqueda de la Ventaja Competitiva
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FocoFoco
DiferenciaciDiferenciaciónón
SinergiaSinergia
MovimientMovimiento Pioneroo Pionero Bajo CostoBajo Costo
Estrategias Estrategias GenéricasGenéricas
Ser el primero en un área de negocio
y dificultar la entrada de
seguidores al “modelar” el
segmento
En búsqueda de la Ventaja Competitiva
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Proceso de Gestión Estratégica
CapacidadesMedulares
FactoresClaves del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- LineamientosEstratégicos
2.- Análisis Estratégico
3.- Identificacióny Formulación deEstrategias
4.-Elaboración e Implementación del Plan
Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General
Análisis ExternoPEST, Clientes,
Competencia, MercadoIncertidumbres
Escenarios
EstrategiasDiagnosticadas
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Contenido
1. Gerencia Estratégicaa. Generalidades
b. Direccionamiento Estratégico
c. Análisis Estratégico
d. Identificación y Formulación de Estrategias
e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard
2. Innovación y las TIC’sa. Tecnología e Innovación
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones
3. Anexos
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 23
Proceso de Gestión Estratégica
CapacidadesMedulares
FactoresClaves del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- LineamientosEstratégicos
2.- Análisis Estratégico
3.- Identificacióny Formulación deEstrategias
4.-Elaboración e Implementación del Plan
Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General
Análisis ExternoPEST, Clientes,
Competencia, MercadoIncertidumbres
Escenarios
EstrategiasDiagnosticadas
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Direccionamiento Estratégico (I/V)
Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización
Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión estratégica
Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno
Permanentes: Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años Fines, Misión y Valores
Semipermanentes Cambian entre 5 a 10 años Visión y Políticas
Temporales De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente Objetivos, Metas y Estrategias
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Direccionamiento Estratégico (II/V)
Fines Objetivos permanentes de la empresa que representan su
razón de ser Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico,
Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros Misión
Define el área de actividad del negocio o institución ¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces?
Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización:
Misión de PDVSA: “Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”
Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”
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Direccionamiento Estratégico (III/V)
Valores Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus
acciones Forman parte de la cultura organizacional Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,
Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia...
Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados
Políticas Reglas que delimitan el área de acción Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables,
entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los
Objetivos Políticas,
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 27
Visión Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus
esfuerzos Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10
años La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere
válida Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las
unidades que conforman una organización La Visión generalmente contiene elementos retadores y
motivadores: “Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de
preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”
“Ser una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio
Direccionamiento Estratégico (IV/V)
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Objetivos Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido Son el compromiso de la organización para el logro de la
Misión “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de
vehículos familiares antes de fines del año 2004” Metas:
Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado
Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos
Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecución)
“Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010”
“Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al 2002”
Estrategias: " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo "
Tácticas: La ejecución de la estrategia
Direccionamiento Estratégico (V/V)
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Estrategia y Táctica Táctica en la Gestión Estratégica
La estrategia del corto plazo La puesta en práctica o
implementación de la Estrategia Anualización de la Estrategia
Planes Tácticos: Ligados a los planes Operacionales Planes Operacionales deben ser
modificados a consecuencia de las Tácticas ejecutadas
Para que las Estrategias sean realizables, deben poder ser ejecutadas desde el punto de vista Táctico
Estrategias Intentadas y Estrategias Emergentes
Intentadas: Las Tácticas se derivan de la Estrategia
Emergentes: Las Estrategias se derivan de la Táctica
Táctica
TácticaEst
rate
gia
Em
erg
ente
Estra
tegia
Inte
nta
da
EstrategiaRealizada
EstrategiaNo Realizada
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Objetivos
“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.” Tom Peters, “In Search of Excellence”
Todos los objetivos organizacionales deben ser: Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Timebound
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Plazo y Flexibilidad para ModificaciónP
lazo
Flexibilidad para ModificaciónMayor Menor
Cort
o
Larg
o
Táctica
Estrategia
Meta
Objetivo
Visión
Misión
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Visión Estratégica
La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil
solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia
donde uno quiere ir
Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria,
fueron la obra de hombres con excepcional visión
La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la
organización en una dirección específica
El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de
capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la
estrategia hacia ese futuro
La estrategia comienza con una visión estratégica que define
a donde quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y
porqué será exitosa
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Tipos de Visión Visiones Viciadas
Visión de Túnel: exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral
Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual
Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica
Alucinación: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología
Visiones Efectivas: Visión 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir.
Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología
Visión Periférica: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos
Visión Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras
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¿Qué debe tener una Visión Estratégica? Debe tener los siguientes atributos:
Foco: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia
Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización
Completa: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos?
Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla
Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario: Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea más
claramente entendida por la corporación Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del
entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto Cambio por obsolescencia: La visión debe ser cambiada cuando
la misma se vuelve obsoleta
Muchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido en fracasos por no haber tenido la capacidad de
cambiar su Visión cuando esto ha sido necesario
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¿Como la Visión guía a la Estrategia?
Establece un marco de trabajo para definir la estrategia: Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos
productos o la eliminación de los existentes Permite focalizar los esfuerzos de los que son
responsables de la identificación de nuevas oportunidades de negocio:
Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos
Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas: La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta
alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla Sirve de guía a la estrategia tecnológica:
La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán alcanzar el éxito
Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e inversionistas:
La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas
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Contenido
1. Gerencia Estratégicaa. Generalidades
b. Direccionamiento Estratégico
c. Análisis Estratégico
d. Identificación y Formulación de Estrategias
e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard
2. Innovación y las TIC’sa. Tecnología e Innovación
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones
3. Anexos
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Proceso de Gestión Estratégica
CapacidadesMedulares
FactoresClaves del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- LineamientosEstratégicos
2.- Análisis Estratégico
3.- Identificacióny Formulación deEstrategias
4.-Elaboración e Implementación del Plan
Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General
Análisis ExternoPEST, Clientes,
Competencia, MercadoIncertidumbres
Escenarios
EstrategiasDiagnosticadas
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Análisis Estratégico: Marco de Trabajo
Político
Social
Tecnológico
Económico
Cliente
sCom
pete
nc
ia
Mercado
Capaci-
dadesO
portu
nid
ades
Estrategias
Pro
ble
mas
Capaci-dades
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 39
Análisis Interno y Externo
Los Análisis Interno y Externo, persiguen lograr un entendimiento de los aspectos
internos y externos a la organización, los cuales tienen importancia estratégica
El Análisis Interno arroja como resultado, Factores que puedan
constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares
El Análisis Externo arroja como resultado, Factores que puedan
contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del Éxito
• Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado
• Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 40
Proceso de Gestión Estratégica
CapacidadesMedulares
FactoresClaves del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- LineamientosEstratégicos
2.- Análisis Estratégico
3.- Identificacióny Formulación deEstrategias
4.-Elaboración e Implementación del Plan
Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General
Análisis ExternoPEST, Clientes,
Competencia, MercadoIncertidumbres
Escenarios
EstrategiasDiagnosticadas
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 41
Político• Estabilidad del gobierno• Participación del gobierno
como ente regulador• Definición de políticas para
el mercado. Incentivos fiscales
• Confianza política• Riezgos políticos de operar
con el gobierno• Tendencias sociales• Índice de pobreza• Niveles de educación• Grupos de edades• Empleo y subempleo• Centros poblados• Patrones de migración• Tendencias demográficas
Social
Tecnológico• Tecnologías que impactan el
mercado y el negocio. Madurez
• Capacidad de innovación tecnológica
• Grado de pre-disposición al uso de la tecnología
• Generación y uso local de tecnología
• Perspectivas económicas• PIB & PIB percapita,
evolución• Inflación, intereses,
devaluación• Política monetaria y fiscal
• Distribución del ingreso• Como afecta este entorno a
la empresa?
Económico
Análisis de Entorno
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 42
Análisis Situacional: Cliente
• Segmentación• Motivaciones del
Cliente• Necesidades no
satisfechas• Potencial para el
posicionamiento y la diferenciación
• Procesos de toma de decisión
• Tamaño y crecimiento de la demanda
• Tendencias tecnológicas
Cliente
s
Com
pete
nc
ia
Mercado
Capaci-
dades
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 43
Análisis Situacional: Competencia
• Fortalezas• Posicionamiento• Fortalezas
financieras• Estrategias
comerciales• Tecnologías
utilizadas• Grupos
estratégicos• Desempeño en
ventas• Control de Clientes
Cliente
s
Com
pete
nc
ia
Mercado
Capaci-
dades
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 44
Análisis Situacional: Mercado
• Tamaño y crecimiento• Submercados
importantes y potencialmente importantes
• Fuerzas impulsoras del mercado
• Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro
• Sistemas de Distribución• Estructura del Mercado• Factores Clave del Éxito• Barreras de Entrada y
Salida• Ciclo de vida de los
productos
Cliente
s
Com
pete
nci
a
Mercado
Capaci-
dades
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 45
Barreras de Entrada y Salida (I/III)Entrada Economías de Escala: Obligan a producir en gran escala, o
producir en una pequeña escala y aceptar una desventaja en precio Diferenciación de Producto: Fuerza a invertir fuertemente para
superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas
Requerimientos de Capital: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles
Costo por Cambiar de Proveedor: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor
Acceso a Canales de Distribución: Necesidad de acceder a canales de distribución para su producto
Desventaja de Costos Independientes de la Escala: propiedad de tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc
Políticas del Gobierno: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc.
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 46
Barreras de Entrada y Salida (II/III)Salida Activos Especializados, los cuales son difíciles de vender Costo Fijo para Salir: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re
entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo Barreras Estratégicas: Problemas en otras líneas de negocio:
Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los
mercados de capitales Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena
vertical, esto puede afectar a toda la empresa Barreras de Información: La información del status real del negocio
del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo Barreras Gerenciales Emocionales: La salida puede significar la
perdida del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar”
Barreras Sociales y Gubernamentales: En muchos países, Salir es prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 47
Barreras de Entrada y Salida (III/III)
Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del análisis de una industria
Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente tabla:
Retornos altos pero riesgosos
Retornos estables y
altos
Retornos riesgosos y
bajos
Retorno bajo pero estable
Barreras de SalidaBajas Altas
Bajas
Barreras de Entrada
Altas
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 48
Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter
Poder dePoder deNegociaciónNegociación dede
los Compradoreslos Compradores
Amenaza de ProductosAmenaza de Productos SustitutosSustitutos
Amenaza de Entrantes Amenaza de Entrantes PotencialesPotenciales
Poder de Poder de Negociación de Negociación de los Suplidoreslos Suplidores
Poder de Poder de Negociación de Negociación de los Suplidoreslos Suplidores
CompetenciaCompetencia
eentrentre firmasfirmas
existentesexistentes
GobiernoGobierno
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 49
Escenarios: Incertidumbre Estratégica
Cuan sensitivo al precio será el mercado?
Estrategia para mantener paridad de precio
Se fortalecerá la moneda local respecto a la moneda extrangera?
Invertir en fabricas en el extrangero
Será remplazada la tecnología actual?
Invertir en nueva tecnología
Podría implementarse una operación basada en IT, con la plataforma actual?
Invertir en nuevo sistema IT
Entrará un competidor grande? Invertir en un mercado
Cuál será la demanda futura?Invertir en ampliar plantas o fuerza comercial
Incertidumbres Estratégicas Decisiones Estratégicas
Las Incertidumbres Estratégicas influyen sobre las Decisiones Estratégicas Una Decisión Estratégica puede estar afectada por más de una Incertidumbre Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres secundarias
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 50
Escenarios
Identificar Escenario
Desarrollo de Estrategias de Escenario
Estimar Probabilidad
de los Escenarios
Realizar Análisis
de “lamento”
• Escenarios considerarn los aspectos del análisis de entorno
• Una Incertidumbre estratégica puede definir más de un escenario
• Lo ideal es trabajar con dos o tres escenarios
• Relacionar escenarios con estrategias, tanto nuevas como existentes
• Las estrategias dependen del impacto de los factores del entorno sobre los escenarios
• La probabilidad del escenario dependerá de la combinación de probabilidad de cada uno de los distintos factores del entorno
• Evaluar el impacto de aplicar estrategias para un escenario y en la práctica resulta otro
• Esto permite determinar el riesgo de llevar a cabo una estrategica
Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran
afectar el logro de sus objetivos
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 51
Factores Claves del Éxito
Adquisición de materia prima
Minería, producción de vino
Procesamiento de materia prima
Acero, papel
Fabricación del producto Circuitos integrados, cauchos
Ensamblaje Instrumentación, muebles
Distribución física Bebidas embotelladas
MercadeoCosméticos de marca, licores, servicios masivos
Soporte de Servicio Software, automóviles
Desarrollo de TecnologíaEquipos de sonido, video juegos, computadores
FactorMercados donde este es un
Factor Clave de Éxito
•Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado
•¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?•¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias?
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 52
Proceso de Gestión Estratégica
CapacidadesMedulares
FactoresClaves del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- LineamientosEstratégicos
2.- Análisis Estratégico
3.- Identificacióny Formulación deEstrategias
4.-Elaboración e Implementación del Plan
Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General
Análisis ExternoPEST, Clientes,
Competencia, MercadoIncertidumbres
Escenarios
EstrategiasDiagnosticadas
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 53
Análisis Situacional: Capacidades
• Generales
Organización: Valores, adaptación al cambio, alineación de la estructura
Gerencia: liderazgo, habilidad para coordinar unidades funcionales, edad y destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias
• Operaciones
Costos de producción, tecnología, flexibilidad, Know
How propietario, patentes, control de calidad, clima laboral, control sobre las
materias primas, integración vertical, recursos humanos, acceso a recursos externos
• Finanzas
Fortaleza financiera, Flujo de caja, capacidad de
endeudamiento, costos generales, costos
compartidos, habilidad gerencial financiera, rotación de personal
• Marketing & Ventas
Imagen de la marca, amplitud del portafolio de productos, canales de distribución, relaciones con el canal, calidad de servicio del canal, investigación de mercado, habilidades en venta, capacidad de innovación y desarrollo de nuevos productos
Capaci-cidades
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 54
Cadena de Valor Modelo que permite representar las actividades de un negocio Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de
aplicación general en los procesos productivos Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen
Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione
Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios utilizados para poder disponer del servicios o bien que la firma ofrece
Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor Valor Agregado:
Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto
El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo
El análisis de la cadena d valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en las cuales se puede añadir valor al producto
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 55
Cadena de Valor Las actividades de la cadena de valor se dividen en:
Primarias Tienen que ver con el flujo primario de materiales y
servicios. Logística, operaciones, mercadeo, ventas y servicio
posventa Apoyo o Soporte
Prestan apoyo a las actividades primarias Dirección, Finanzas, RRHH, Informática,
Aprovisionamiento Tipos de actividades:
Directas: Agregan Valor Indirectas: Gerencian las actividades directas Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los
clientes
Actividades de Soporte
ActividadesPrimarias
DirecciónRecursos Humanos
Tecnología/Informática
Mercadeo & Ventas
Logística de
Salida
Aprovisionamiento
Opera-ciones
Logística de
Entrada
Servicios
Cliente
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 56
Cultura Organizacional
Estímulo
al Riesgo
Direccionamiento
Estratégico
Sistemas
de Apoyo
Estructuras
Los Fundadores
Sistema de
Reconocimiento
y Recompensa
Autonomía
Individual
Valores y
Creencias
Compartidas
Estilos de
Dirección
Cultura Organizacional
(Valores, creeencias, actitudes, reglas y
procedimientos compartidos que reflejan la vida de una
organización)
Talento
Para que la Estrategia sea exitosa, debe estaren armonía con la Cultura Organizacional
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 57
Capacidades Medulares Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y
destrezas especiales, que constituyen una ventaja competitiva Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los
cuales generalmente son de característica tecnológica En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares
pueden ser distintas para cada unidad de negocio Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la
falta de determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad
Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas
Factores Claves del Éxito: pueden
definirse como las Capacidades Medulares que son imprescindibles para
tener éxito en una industria
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 58
Proceso de Gestión Estratégica
CapacidadesMedulares
FactoresClaves del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- LineamientosEstratégicos
2.- Análisis Estratégico
3.- Identificacióny Formulación deEstrategias
4.-Elaboración e Implementación del Plan
Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General
Análisis ExternoPEST, Clientes,
Competencia, MercadoIncertidumbres
Escenarios
EstrategiasDiagnosticadas
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 59
Ciclo de Vida de los Productos (CVP)
Lanzamiento
Crecimiento
Saturación
Madurez
Tiempo
Ren
dim
ien
tos
Declive
Ventas
Recuperaciónde Inversión
Punto de Equilibrio
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 60
Ciclo de Vida de la Industria (CVI)
Lanzamiento
Crecimiento
Saturación
Madurez
Tiempo
Volu
men
del M
erc
ad
o
Declive
Volumen de Ventas en el Mercado
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 61
Matriz CVP/IMadurez de la Industria
Lanzamiento
Crecimiento Madurez Saturacion
Declive
Domi-nante
Desarrollo de
Capacidades MedularesDefinición de Parejas Producto /MercadoGenerar
participación en el
mercadoBúsqueda de capitales
externos
Crecer con el mercado
en expansiónInversiones costosas en fabricación y
marketingEntrar en
nuevos nichos
Desarrollo de nuevas
Capacidades Medulares
Invertir para
aumentar la participació
n de mercado
Inversión en
Marketing y Post venta
Ampliación de
portafolio de
productos
Inversión selectiva
para seguir siendo líderes
Focalización
Cosechar
Fuerte CosecharDiferenciación y Bajo
Costo simultáneo
Cosechar
/LiquidarReducci
ón de activosSalir
Favora-ble
Disminución de
inversión
Cosechar /Liquidar
SalirSoste-nible
Focalización en nichos actuales
Focalización
Cosechar /Liquidar
SalirDébil Salir si no
se consiguen capitales
Focalización en nichos actuales o
salir
Posic
ión
Com
peti
tiva
Amplio Rango para la acción estratégicaPrecaución: desarrollo selectivoPeligro: salir del nicho de mercado, no invertir o liquidar
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 62
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Posición Competitiva (Share/Share del mayor competidor)
Tasa
de C
reci
mie
nto
del
merc
ado
Baja
Alt
a
10 1 0,1
Estrellas
Hueso
Incógnitas
Vacas Lecheras
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 63
Matriz BCG (Cont.) Estrellas
Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP Clave para el futuro de la empresa Se requiere de inversión significativa de capital La competencia puede atacar
Vacas Lecheras Crecimiento lento pero con buen market share Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto
crecimiento Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro
del CVP No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad
Incógnitas Poco market share en mercado de rápido crecimiento Se debe tratar de moverlos al área de estrellas Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP Puede que requiera de inversión en marketing para lograr
crecimiento Huesos
Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir
costos
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 64
Matriz BCG (Cont.)
Posición Competitiva (Share/Share del mayor competidor)
Tasa
de C
reci
mie
nto
del
Merc
ao
Baja
Alt
a
10 1 0,1
Estrellas
Hueso
Incógnitas
Vacas Lecheras
Producto 1
Producto2
Producto3
Producto4
El tamaño del círculo es proporcionalal nivel de Ventas
Ejemplo
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 65
Matriz Atractivo del Mercado/Capacidad para Competir (McKinsey/GE)
1.Invertir/Crecer2.Inversión selectiva3.Cosechar/Retirarse
Atractivo del MercadoH
ab
ilid
ad
para
Com
peti
r Alto Medio Bajo
Baja
Med
ia
A
lta
1
1
1
3
2
2
332
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 66
Habilidad para Competir
Organización Crecimiento Participación de Mercado
por Segmento Lealtad del Cliente Márgenes Distribución Destrezas Tecnológicas Patentes Mercadeo Flexibilidad
Atractivo del Mercado Tamaño Crecimiento Niveles de Satisfacción de
Cliente Competencia: Cantidad,
Tipos, Efectividad, Compromiso con el mercado
Nivel de Precios Rentabilidad Tecnología Entorno Regulatorio Sensibilidad a las
tendencias Socioeconómicas
Matriz de McKinsey/GE (Cont.)
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 67
Factores PesoAlto
(1)
Medio
(0,5)
Bajo
(0)
Totales
Tamaño 30% 0 0%Crecimiento 5% 1 5%Niveles de Satisfacción de Cliente 10% 0,5 5%Competencia 20% 0,5 10%Nivel de Precios 5% 1 5%Rentabilidad 15% 0,5 8%Tecnología 5% 1 5%Entorno Regulatorio 5% 0 0%Sensibilidad al Entorno Socioeconómico 5% 1 5%
TOTAL 100% 43%
ATRACTIVOS EL MERCADORango
Factores PesoAlto
(1)
Medio
(0,5)
Bajo
(0)
Totales
Organización 10% 1 10%Crecimiento 5% 0,5 3%Participación de Mercado por Segmento 20% 0,5 10%Lealtad del Cliente 15% 1 15%Margenes 5% 0 0%Distribución 15% 0,5 8%Destrezas Tecnológicas 5% 1 5%Patentes 0% 0 0%Mercadeo 15% 1 15%Flexibilidad 10% 0,5 5%
TOTAL 100% 70%
RangoCAPACIDAD PARA COMPETIR
Ejemplo
Matriz de McKinsey/GE (Cont.)
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 68
Atractivo del Mercado
Habili
dad p
ara
Com
peti
r
Alto Medio Bajo
B
aja
M
ed
ia
Alt
a
1
1
1
3
2
2
332
100% 50% 0%
0%
50%
100%
1.Invertir/Crecer2.Inversión selectiva3.Cosechar/Retirarse
Atractivo del Mercado:43%
Habilidad para Competir:70%
CONCLUSIÓN:Invertir/Crecer
Ejemplo
Matriz de McKinsey/GE (Cont.)
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 69
La Matriz DOFA
Oportunidades y Amenazas Factores externos que afectan a la empresa para el logro
de sus objetivos Favorablemente (Oportunidades) Desfavorablemente (Amenazas)
Las Oportunidades y Amenzas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa
Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el análisis
Pueden surgir Oportunidades y Amenazas tanto de la situación actual, como de los escenarios planteados
Matriz DOFA presenta las Oportunidades y Amenazas, junto con las Fortalezas y
Debilidades, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 70
La Matriz DOFA (Cont.)
Fortalezas y Debilidades Son caracteristicas internas o inherentes de la empresa Fortalezas
Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva
Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas
Debilidades Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las
Amenazas Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un
negocio o área específica Las Fortalezas y Debilidades se identifican teniendo en
mente las Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades son relativas: deben ser
evaluadas en comparación con la Competencia
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 71
Elaborando la DOFA Fortalezas y Debilidades
Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación
Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Debilidades
Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran Fortalezas
Amenazas y Oportunidades Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia
y el impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación
Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Amenazas
Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran OportunidadesTablas de Evaluación: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
AmenazasSe escojerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos
(Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 72
Evaluando Oportunidades y Amenazas
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 73
Evaluando Fortalezas y Debilidades
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 74
Diagnóstico DOFA
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES(Principales
Oportunidades)
AMENAZAS(Principales Amenazas)
FORTALEZAS(Principales Fortalezas)
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
DEBILIDADES(Principales Debilidades)
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO)
Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA)
Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO)
Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 75
Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM)
Fact. Clave del Éxito y Cap. Medulares
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 76
Fact. Clave del Éxito vs Cap. Medulares
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 77
Contenido
1. Gerencia Estratégicaa. Generalidades
b. Direccionamiento Estratégico
c. Análisis Estratégico
d. Identificación y Formulación de Estrategias
e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard
2. Innovación y las TIC’sa. Tecnología e Innovación
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones
3. Anexos
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 78
Proceso de Gestión Estratégica
CapacidadesMedulares
FactoresClaves del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- LineamientosEstratégicos
2.- Análisis Estratégico
3.- Identificacióny Formulación deEstrategias
4.-Elaboración e Implementación del Plan
Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General
Análisis ExternoPEST, Clientes,
Competencia, MercadoIncertidumbres
Escenarios
EstrategiasDiagnosticadas
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 79
Elementos de la Estrategia de Negocio
Estrategia de Negocio
Decisiones de Inversión
Producto-Mercado•Parejas producto-
mercado en la que seha de competir
•Nivel de Inversión•Distribución de los recursos entre las
distintas unidades de negocios
Bases para Competir
•Competencias•Capacidades
•Activos Tangibles e Intangibles
•Sinergias entre Unidades que se
complementan unas con otras
Estrategias por
áreas funcionales
•Producto•Precio
•Distribución•Comunicación•Segmentación
•Manufactura e IT•Organización,
etcDiversificación Funcionales Competitivas
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 80
Niveles de la Estrategia
Fabricación
M arketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio 1
Fabricación
M arketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio 2
Fabricación
M arketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio 3
Fabricación
M arketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio n
CorporaciónNivel Corporativo
Nivel deNegocio
NivelFuncional
Estrategias deDiversificación
EstrategiasFuncionales
EstrategiasCompetitivas
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 81
Metas y Objetivos
Componentes Estrategicos
Principales DecisionesCoordinacio
n
Naturaleza de la
disponibilidad de
recursos
Estrategia Corporativa
Survival policyOverall long term
objectives
Scope of business portfolio
Financial, organisational competences
Financial policiesOrganisational policies
Among businesses
Portfolio choice
Estrategia de Negocio
ConstrainedProduct/market
developmentGrowth and profit
objectives
Product/market segments
Product/market range (broad/narrow)
Seek competitive advantages
Business chain elements
R&D policiesManufacturing/
assembly/operations policies
Marketing policiesDistribution policiesSystems policies
Among functions
Life-cycle issues
Estrategia Funcional
ConstrainedMarket shareTechnological
position
Product/market development
BrandingPackaging
PricingPromotion campaignsProduction schedulesInventory controlsLogistics
Within functions
Functional integration
and balance of activities
Niveles de la Estrategia
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 82
Énfasis en la Planificación
Nivel de la EstrategiaCorporati
vaNegocios Funcional
Tipo de Estrategi
a
Diversificación
Competitiva
Funcional
Mayor Énfasis
Menor Énfasis
Nivel de la EstrategiaCorporati
vaNegocios Funcional
Horizonte de
Planificación
Largo Plazo
Mediano Plazo
Corto Plazo
Mayor Énfasis
Menor Énfasis
En función del Nivel de Estrategia vs el Tipo de Estrategia
En función del Nivel de Estrategia vs el Horizonte de Planificación
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 83
Estrategias de Crecimiento
Productos Actuales Productos Nuevos
MercadosActuales
MercadosNuevos
IntegraciónVertical
Diversificación con productos
y mercados nuevos•Relacionada
•No relacionada
Crecimiento en Mercados Existentes•Incrementar market share•Incrementar el uso de los
productos: frecuencia de uso, cantidad del uso o encontrar
nuevas aplicaciones para usuarios actuales
Desarrollo de Mercado
•Expansión geográfica•Ataque a nuevos
segmentos
Desarrollo de Productos•Adicionar
características/mejoras al producto
•Desarrollar una nueva generación del producto
•Desarrollar nuevos productos para el mismo mercado
Estrategias de Integración Vertical
•Integración aguas arriba•Integración aguas abajo
Matriz de Ansoff
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 84
Diversificación: Motivaciones
Intercambiar o compartir cualidades y competencias, explotando
MarcaHabilidades de mercadeo
Capacidad de venta y distribución
Habilidades de manufacturaCapacidad de R&D
Economías de escala
Manejar y asignar flujo de caja Obtener alto ROIOptener precio negociadoReenfocar la firmaReducir el riesgo, operando en multiples mercados de productoBeneficios fiscalesDefenderse de una compraProveer interes a los ejecutivos
Diversificación RelacionadaDiversificación no relacionada
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 85
Integración Vertical y Horizontal Horizontal
Vinculación entre unidades estratégicas de negocios semejantes, que realizan las mismas actividades
Pueden corresponder a distintas zonas geográficas o ser el resultado de adquisiciones
A través de la integración horizontal, se consolidan o fusionan Unidades Estratégicas (o Unidades funcionales de estas) que se encontraban a un mismo nivel horizontal dentro de la organización
Vertical Vinculación entre unidades estratégicas de negocios entre las que
existe transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de producción
"aguas arriba": integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los suministros o materias primas de la empresa (Ej. Decidir producir alguno de los insumos que actualmente compran)
"aguas abajo": integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes (Ej. Crear una cadena de distribución propia)
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 86
Evadir
Barreras
Comerciales
Acceso a
Mercados
Estratégicos
Subsidios
Cruzados
Acceso a
Materiales/Labor
de Bajo Costo
Tener Acceso
a incentivos
Nacionales
Crear Alianzas
Estratégicas
Globales
Estrategias de Internacionalización
Estrategias deInternacionalización
Obtener
Economías de
Escala
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 87
Tipos de Estrategias Competitivas
Las Estrategias Genéricas pueden implementarse orientadas a cualquiera de los siguientes propósitos:
Disuasión: Tiene como objetivo evitar los conflictos con los competidores o atenuar su magnitud
Ofensivas: Destinadas a eliminar o debilitar los competidores
Defensivas: Nacen como respuesta a los ataques de los competidores
Cooperación o Alianzas: Mediante las cuales varias empresas combinan esfuerzos para competir más eficaz y eficientemente. Pueden llevarse a cabo con: Proveedores, Clientes, Complementadores y Competidores
Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios en particular. En empresas con integración vertical, estas estrategias pueden involucrar a más de una unidad
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 88
Paradigmas de Estrategias Competitivas
Al día de hoy se considera que existen cuatro grandes Paradigmas Competitivos:
Paradigma de Porter: Basado en la combinación de las Estrategias Genéricas y las Estrategias Competitivas, propiamente dichas (1980)
Paradigma de la Coopetencia: Creado por Nelebuff y Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas con la cooperación entre ellas
Paradigma del Designio Estratégico: Creado por Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es competir más por el futuro que por el presente
Paradigma de la Hipercompetencia: Creado por D’Aveni (1994). Plantea un modelo de competencia dinámica en la cual toda ventaja competitiva es temporal y resulta inútil intentar crear y defender ventajas competitivas sostenibles de carácter permanente.
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 89
Posicionamiento Estratégico
Es estratégico Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los
competidores en el mercado Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella
Es la cara de la estrategia Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia de
la empresa Se define relativa a la competencia
Debe indicar diferenciación respecto a la competencia Debe ser relevante para el mercado
Debe tener resonancia lógica/emocional entre los clientes Debe reflejar la cultura y estrategia del negocio
No tratar de reflejar algo que no se es Define el programa de comunicaciones
Uno de los principales mensajes a comunicar, es el posicionamiento que se desea tener
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 90
Posicionamiento
El mejor Saks, Accenture, TELCEL
Valor Hyunday, Honda, CANTV
Pionero Boeing, Bank of America
Beneficios emocionalesMTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet, Polar, DIGITEL
Segmento meta Gerber, Mimadito
Categoría de producto Gatorade, Oracle
Atributos del producto Volvo, Crest
Beneficios auto-expresados
GAP, Mercedes
Posiciones Estratégicas Firmas
Se usan lemas para indicar mensaje de posicionamiento
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 91
Necesidades del Cliente y Diferenciación Necesidades del Cliente: pueden ser satisfechas mediante las
características de un producto/servicio Diferenciación del Producto: proceso de crear ventaja competitiva
al diseñar un producto/servicio, para satisfacer las necesidadesGrupos de Clientes y Segmentación del Mercado
Manera como una empresa decide agrupar a sus clientes, con base a diferencias en sus necesidades, a fin de lograr ventaja competitiva
Alternativas No segmentar y servir a un "cliente promedio" Segmentar y desarrollar productos ajustados a cada uno de estos
grupos Segmentar, pero concentrarse en atender solo algunos de estos
gruposCapacidades Medulares
Medios a través de los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades de los clientes, a fin de lograr ventaja competitiva
La empresa decide como organizar y combinar sus capacidades medulares para producir ventaja competitiva
Estrategias a Nivel de Negocio
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 92
Modelo para Análisis Organizacional
Gente Estructura
Sistemas Cultura
Desempeño
Estrategia
Análisis InternoAnálisis Externo
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 93
Estructura
Centralizada Grupos especializados por tipo de función (mercadeo, ventas,
producción, ingeniería, R&D, personal, administración, etc.) En la Organización Centralizada se optimizan las sinergias a
través de la organización y se logran economías de escala Descentralizada
Unidades de negocios autónomos, basadas en productos o mercados, con estrategias adaptadas a los mercados que atienden
Permiten un desempeño más enfocado en el mercado y facilita la innovación con un mínimo de burocracia
Existen variantes que combinan las ventajas de ambos modelos
RRHH, Finanzas y Marketing pueden ser funciones centralizadas. Ventas, Ingeniería y Operaciones pueden desentralizarse
Estas funciones pueden también agruparse en forma de organización matricial
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 94
Estructura (Cont.)
Organización sin fronteras Es el reto de romper las barreras dentro de las organizaciones,
tanto horizontales como verticales, logrando la gerencia trans-funcional
Se puede logra a través de la formación de “task forces” orientadas a proyectos o misiones específicas
Redes de Alianzas Asociaciones (joint ventures o alianzas estratégicas) con
distintas empresas, clientes e incluso competidores para poder responder en forma rápida a las amenazas y oportunidades del mercado
La Corporación Virtual Equipo de personas y organizaciones armado para un propósito
o fin en particular Puede incluir personas contratadas e incluso competidores y
ser modificada en forma dinámica, como respuesta a cambios rápidos
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 95
Sistemas
Sistemas de Contabilidad y Presupuesto Existentes y claves en cualquier empresa Generalmente difícil de adaptar a una nueva estrategia Influye en forma importante en los niveles de inversión
Sistemas de Información Entender las capacidades actuales y futuras de la
organización IT, es vital en el desarrollo de la estrategia Sistemas de Medición y Recompensa
Deben introducirse indicadores de desempeño que estén atados a la estructura de remuneración
Deben incluirse tanto indicadores de corto como largo plazo Sistemas de Planificación
Proceso anual de planificación que fuerce a la gerencia a dedicar tiempo a considerar las incertidumbres
La planificación debe estar ligada a la cultura y valores corporativos
El resultado del proceso estratégico debe estar cargado tanto de alma como de lógica
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 96
Gente
Por cada estrategia es necesario determinar la cantidad, cualidades y habilidades de personas requeridas
Consiguiendo la gente Hacer (Contratar y entrenar a las personas para asegurarse
que se adaptarán a lo requerido por la estrategia) Convertir (transformar a la fuerza de trabajo existente,
asumiendo que pueden adaptarse al cambio) Comprar (“Robarse” la gente de otra empresa)
Motivación El nivel de motivación afecta el desempeño de la estrategia Incentivos financieros, llenar objetivos personales, desarrollo
de metas de la organización o simplemente miedo a perder el trabajo
Aumenta si se les habilita para lograr sus metas y disminuye si se limita el uso de su iniciativa
Mejora cuando los empleados son relacionados con la cultura y los objetivos de la organización
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 97
Cultura
Valores Compartidos Describen la cultura especificando que es lo importante En una cultura fuerte, los valores son identificados y
aceptados por toda la empresa Pueden basarse en : estilo gerencial, importancia en la
gente, foco operacional, logro organizacional, objetivo general, etc
Normas Indicación de cuales comportamientos son apropiados y
cuales no Las normas deben estar ligadas a los valores compartidos Dimensiones de las normas: Intensidad y Consenso
Símbolos y Acciones Simbólicas Ayudan a desarrollar y mantener la cultura Envían mensajes a la organización Algunos: el fundador o la misión original, modelos e
desempeño, actividades de dirigentes, preguntas, rituales
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 98
Política, Poder y Conflicto
Política Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de
decisiones, sino que también contienen sistemas políticos Para participar en la política, el gerente debe tener poder
Poder Habilidad de una parte para lograr que otra actúe en
dirección de los intereses de la primera Las organizaciones son áreas de poder, donde los individuos
y grupos luchan por el prestigio y la posesión de los escasos recursos
Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en conflicto
Conflicto El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la
diferenciación, relación de tareas y escasez de recursos Lo positivo o negativo del conflicto, dependerá de la
habilidad del gerente para manejar las discrepancias La política y el conflicto deben ser manejados en forma
creativa a fin de lograr beneficios organizacionales
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 99
Estrategias a Nivel Funcional (I/IV)Estrategias de Logro de la Eficiencia Superior
Fabricación Flexible y Eficiencia Economías de escala y efectos del aprendizaje (desarrollar curva de
experiencia) Disminución de tiempos, control de calidad y "maquinaria programable"
Marketing y Eficiencia bajar costos de promoción y bajar la deserción de clientes
Logística y Eficiencia Optimización de cadenas de suministro –Justo a Tiempo- Optimización de cadenas de distribución
Innovación & Desarrollo y Eficiencia Crear productos fáciles de producir Innovaciones pioneras que optimicen los procesos
Eficiencia de los Recursos Humanos Capacitación del empleado y equipos autogestionarios (empowerment) Pago por desempeño
Infraestructura y Eficiencia Búsqueda de cooperación y sinergia entre las distintas unidades de la
empresa "Cultura de la eficiencia" impulsada por la alta gerencia
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 100
Estrategias a Nivel Funcional (II/IV)Estrategias de Logro de la Calidad Superior
Calidad en la Fabricación Acortar los tiempos de producción Encontrar el origen de los defectos
Calidad en el Marketing Concentrarse en el cliente Suministrar a la empresa retroalimentación del cliente sobre la
calidad Calidad y Logística
Racionalizar los proveedores. Señalar sus defectos Ayudar a los proveedores a implementar conceptos de Calidad
Calidad en Innovación & Desarrollo Diseñar productos que sean fáciles de fabricar
Calidad en Recursos Humanos Instituir programas de capacitación en Calidad Organizar a los empleados en equipos de Calidad
Calidad en Infraestructura y Liderazgo Generar compromiso con la Calidad. Solicitar "inputs" de los
empleados Hallar formas de medir la Calidad. Establecer metas y crear incentivos
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 101
Estrategias a Nivel Funcional (III/IV)Estrategias de Logro de la Innovación Superior
Innovación en la Fabricación Cooperar con I&D en el diseño de productos que sean fáciles de
fabricar Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos
Innovación en Marketing Suministrar información de mercados a I&D, para crear nuevos
productos Innovación y Logística
No existe una responsabilidad básica Innovación en I&D
Crear nuevos productos y procesos Cooperar con las demás áreas, en el procesos de creación
Innovación en Recursos Humanos Contratar personal con Talento
Innovación en Infraestructura y Liderazgo Administración general de proyectos Facilitar la cooperación multidisciplinaria
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 102
Estrategias a Nivel Funcional (IV/IV)Estrategias de Logro de Satisfacción al Cliente
Superior Satisfacción al Cliente en la Fabricación
Lograr personalización del producto mediante la fabricación flexible Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible
Satisfacción al Cliente en Marketing Conocer al Cliente Comunicar la retroalimentación del Cliente, a las áreas apropiadas
Satisfacción al Cliente en Logística Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder en forma rápida
a las exigencias no anticipadas de los Clientes Satisfacción al Cliente en I&D
Traer a los Clientes al proceso de desarrollo del producto Satisfacción al Cliente en Recursos Humanos
Desarrollar programas de capacitación en los que los trabajadores asuman el rol de los Clientes
Satisfacción al Cliente en Infraestructura y Liderazgo Generar compromiso en toda la compañía con la capacidad de
satisfacer a los Clientes
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 103
Contenido
1. Gerencia Estratégicaa. Generalidades
b. Direccionamiento Estratégico
c. Análisis Estratégico
d. Identificación y Formulación de Estrategias
e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard
2. Innovación y las TIC’sa. Tecnología e Innovación
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones
3. Anexos
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 104
Proceso de Gestión Estratégica
CapacidadesMedulares
FactoresClaves del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- LineamientosEstratégicos
2.- Análisis Estratégico
3.- Identificacióny Formulación deEstrategias
4.-Elaboración e Implementación del Plan
Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General
Análisis ExternoPEST, Clientes,
Competencia, MercadoIncertidumbres
Escenarios
EstrategiasDiagnosticadas
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 105
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.
VisiónPlanes
Estratégicos Claros
Algunos Logros Estratégicos
Logros Estratégicos Significativos
97%97% 80%80% 52%52% 33%33%
Divorcio entre Estrategia y Operación
Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos.
Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos. Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para
evaluar los resultados de la gestión.
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 106
Puesta en Marcha de la Estrategia Desarrollar buenas estrategias nunca ha sido una tarea fácil,
pero ponerlas en práctica en forma exitosa es una tarea mucho más difícil
Un estudio de la revista Fortune titulado "Why CEOs fail", de 1999, señalaba:
"...el fracaso de 70% de los Directores Generales se debe no a malas estrategias, sino a la mala implementación de las estrategias seleccionadas..."
Barreras para la ejecución de la Estrategia:
Solo el 5% de los empleados comprenden
la estrategia
Barreras de la Visión
Solo el 25% de los directivos tienen incentivos
ligados a la estrategia
Barreras de las Personas
El 85% de los equiposdirectivos dedican menos
de una hora por mes adiscutir estrategia
Barreras de la Dirección
El 60% de las empresasno relacionan presupuestos
y estrategia
Barreras de los Recursos
Barreras para la ejecución de la estrategia
Sólo el 10% de lasorganizaciones ejecutan
su estrategia
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 107
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Alineamiento estratégicoBeneficios del Cuadro de Mando Integral
Balanced Scorecard
(BSC)
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
Balanced Scorecard
(BSC) Herramienta de comunicación, motivación e incentivo
Integración entre los diversos niveles
Seguimiento y control de planes
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es un Sistema de Gestión Estratégica propuesta por Robert
Kaplan y David Norton en 1992
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 108
El BSC presupone que un plan de gestión estratégica es un plan de transformación
Orientado hacia las actividades de cambio y mejora Las actividades repetitivas se gestionan con un plan operacional
Busca establecer un balance entre: Variables de orientación externa, importantes para los
accionistas y clientes Variables de orientación interna, referentes a los procesos del
negocio, innovación, aprendizaje y crecimiento Busca establecer un balance entre:
La medición de resultados, que refleja el desempeño del pasado La medición de variables o indicadores, que determinan el
desempeño futuro Comprende además tanto variables tanto cuantificables como
cualitativas
BSC se puede describir como un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una
empresa, el cual permite comunicar dicha estrategia y gestionar su implementación
Implem. la Estrategia con BSC
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 109
Perspectivas del BSC
CapacidadesCapacidades
ClienteCliente
InternaInterna
Estrategia
FinancieraFinanciera
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 110
Perspectivas del BSC
CapacidadesCapacidadesInternaInterna
FinancieraFinanciera ClienteCliente
Representa el punto de vista de quienes ejercen derechos
de propiedad sobre la empresa
Garantizar la Rentabilidad del Negocio
Estrategia
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 111
Perspectiva FinancieraBalanceando el Crecimiento con la Productividad
Estrategias de Crecimiento: Se enfocan en el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos
Construir la Franquicia: Creación de valor a través del desarrollo de nuevos clientes/productos/mercados. Implica el mayor esfuerzo de cambio y requiere del mayor tiempo para su ejecución
Incrementar el Valor para el Cliente: Optimización de las relaciones y satisfacción de los clientes. Se enfoca en procesos tales como el desarrollo de soluciones para profundizar la relación con el cliente
Estrategias de Productividad: Se enfocan en la reducción de costos
Mejoramiento de la estructura de costos: Disminuir los costos directos e indirectos de los productos y servicios, y compartir recursos comunes con otras unidades de negocio
Mejoramiento de la utilización de los activos: Reducir los capitales fijos y de trabajo, a través de la mejor utilización, adquisición más cuidadosa, o eliminación de parte de los activos fijos actuales
Aquí se busca un balance entre las iniciativas estratégicas, de manera de minimizar los niveles de contradicción que pudieran existir entre el crecimiento y la productividad
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 112
Perspectivas del BSC
CapacidadesCapacidadesInternaInterna
FinancieraFinanciera ClienteCliente
Representa el punto de vista de los destinatarios de los
bienes y serviciosGarantizar la Satisfacción
del Cliente
Estrategia
ClienteCliente
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 113
Perspectiva ClienteDescribiendo Propuestas de Valor Diferenciadas
Estrategias de Liderazgo de Producto: Aplicar innovaciones constantes y esforzarse por ofrecer
simplemente el mejor producto del mercado Estrategias de Intimidad con el Cliente:
Hacer lo que haga falta para proporcionar al cliente, soluciones exclusivas a sus necesidades, construyendo lazos con sus clientes. Conocer la gente a la cual le vende y sus necesidades
Estrategias de Excelencia Operativa: Proveer una combinación de calidad, precio y facilidad de
adquisición que nadie más puede igualar
Las empresas exitosas se hacen excelentes en una de estas tres dimensiones y mantienen niveles aceptables
en las otras dosEl centro de cualquier estrategia de negocios – conectar
los procesos internos de la empresa para mejorar el resultado que se entrega al cliente – es la Propuesta de
Valor
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 114
Objetivos referidos a resultados:
Participación de Mercado
Prospección de Clientes
Retención Clientes
Satisfacción de Clientes
PROPUESTA DE VALOR
Perspectiva Cliente
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 115
Perspectivas del BSC
CapacidadesCapacidadesInternaInterna
FinancieraFinanciera ClienteCliente
Representa el punto de vista de las actividades necesarias
para producir bienes y servicios
Optimizar los procesos de Atención al Cliente
Estrategia
InternaInterna
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 116
Perspectiva Interna
Alineando las Actividades Internas hacia la Propuesta de Valor
Estrategias de Liderazgo de Producto: Procesos de innovación que permitan crear productos que
sean las mejores en su tipo, entregándolos al mercado en forma rápida
Estrategias de Intimidad con el Cliente: Procesos de gestión de clientes tales como CRM y desarrollo de
soluciones Estrategias de Excelencia Operacional:
Enfatiza la medición y control de los proceso en cuanto a costo, calidad, eficiencia y rapidez
Estrategias de Relaciones con los Entes Regulatorios y Gobierno:
Interactuar y tener excelentes relaciones con estos entes, por el impacto que sus decisiones tienen sobre el entorno y el negocioEs crítico que las mediciones y controles de los proceso
estén alineados no solo con indicadores financieros, sino también con aquellos relacionados con la creación de
valor al cliente
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 117
Cadena de Valor:
Perspectiva deProcesos Internos
• Invención
• Desarrollo del producto
• Velocidad de comercio
• Alianzas
• Servicio al cliente
• Gestión de las relaciones
• Acciones de mercadeo
• Salud
• Seguridad
•Medioambiente
•Sociedad
• Cadena de suministro
• Costos, Tiempo, Calidad
• Capacidad y Productividad
Proceso de Innovación
Proceso de Gestión de
ClientesProcesos
Operativos
Procesos Reguladores y
Medioambientales
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 118
Perspectivas del BSC
CapacidadesCapacidadesInternaInterna
FinancieraFinanciera ClienteCliente
EstrategiaRepresenta el punto de vista de las capacidades requeridas para
realizar las actividades productivas: Humanas,
Organizacionales, Infraestructura y Tecnológicas
Motivar y alinear al personal + Garantizar competencias
Claves en el Negocio
CapacidadesCapacidades
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 119
Perspectiva Capacidades
Transformando los Activos Intangibles Estrategias para el desarrollo de Competencias
Estratégicas: Habilidades y conocimiento estratégico requeridos por la
fuerza de trabajo para soportar la estrategia Estrategias basadas en el uso de Tecnologías
Estratégicas: Sistemas de información, bases de datos, herramientas y
redes requeridas para soportar la estrategia Estrategias para propiciar un Clima para la Acción:
Los movimientos culturales necesarios para motivar, dar poder, y alinear a la fuerza de trabajo hacia la estrategia
Definen los activos intangibles requeridos para habilitar las actividades organizacionales y las relaciones con los clientes de manera que sean
desempeñadas con niveles superioresLas estrategias de Aprendizaje y Crecimiento (Capacidades) son los verdaderos puntos de partida para
la implementación de cualquier cambio sustentable a largo plazo
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 120
Perspectiva de Aprendizajey Crecimiento
Competencias y Habilidades
Infraestructura Tecnológica
Clima Laboral
Satisfacción del personal
Productividad del personal
Permanencia del personal
Resultados
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 121
De Objetivos a Iniciativas
Objetivos Estratégicos: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo determinado, para alcanzar los fines últimos de la empresa
Estrategia: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratégicos
Objetivos de Resultados (o simplemente Objetivo para el BSC): Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia.
Indicadores: Herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con los esperados
Metas: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada uno de los Objetivos de Resultados
Iniciativas: Actividades que se deciden emprender para el logro de las Metas
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 122
Tablero de Control de BSCEl BSC genera un tablero
Perspectiva
Estrategia Objetivo de Resultado
Indicadores
Meta
Iniciativa/ Recursos
Financiera Aumentar la Productividad
Optimizar Gastos Gasto 2004/ Gasto 2003
90% Reducir N° de proveedores
Cliente Lograr relación de Intimidad con el Cliente
Mejorar la atención comercial al cliente
N° de quejas/mes
10 Instaurar un Call Center
Interna Mejorar la gestión interna hacia los clientes
Optimizar el proceso de gestión
comercial
Monto Cotizado/ Monto vendido
5 Adiestramiento en Atención al cliente
Capacidades
Mejorar la disposición interna para atender a los clientes
Mejorar procesos de
comunicación intraorganizacional
Encuesta de Clima Organizacional
4,3 / 5 Realizar actividades extramuros
Estrategias:Lo que
haremos para lograr los Objetivos
Estratégicos
Indicadores:Como el éxito
o fracaso (desempeño)
sobre los objetivos es monitoreado
Metas:El nivel de
desempeño o tasa de mejora
necesitada
Iniciativas:Planes de
Acción necesarios
para alcanzar las
metas
Objetivos de Resultados:
Lo que la estrategia
esta buscando alcanzar
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 123
Fijando de Objetivos de Resultados Desarrollar Objetivos para cada una de las cuatro perspectivas
Tormenta de ideas generando tantos Objetivos como sea posible Examinar cada perspectiva en forma de pregunta:
Perspectiva del Cliente: ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo y cuál es nuestra proposición de valor al servirlos? Perspectiva Interna: Para satisfacer a nuestros Clientes y Accionistas, ¿Qué procesos debemos optimizar? Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Qué capacitaciones y herramientas requieren nuestros empleados para poder ejecutar nuestra estrategia? Perspectiva Financiera: ¿Qué pasos financieros se necesitan para asegurar la ejecución de nuestra estrategia?
Crear una descripción de la estrategia a partir de esos Objetivos u otros completamente nuevos Realizar el proceso en forma iterativa, colocando y sacando objetivos, hasta conseguir el equilibrio buscado entre todas las perspectivas Hacerse la pregunta: ¿el logro de este objetivo llevará a la ejecución exitosa de nuestra estrategia?
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 124
El Indicador Guía
Control del Colesterol Ataque al Corazón
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 125
Indicadores: Resultados y Guía
RESULTADOS GUÍA
Definición
Indicadores que miden los resultados al final de un
período y que normalmente caracterizan a los
resultados históricos
Indicadores que "impulsan" o llevan a la realización de los indicadores pasados y que
normalmente miden los procesos y actividades intermedias
Ejemplos Cuota de MercadoVentas
Satisfacción de los clientesSatisfacción de los
empleados
Horas pasadas con los clientesCantidad de propuestas
entregadas% de tiempo pasado en la oficina
Cantidad de anuncios de publicidad
Ventajas Normalmente fáciles de identificar y captar
Se pueden predecir por naturaleza y permiten que la organización haga ajustes en
base a los resultados
Obstaculos
Históricos por naturaleza, no reflejan las actividades actuales, les falta poder de
predicción
Pueden ser difíciles de identificar y captar; frecuentemente son indicadores nuevos sin historia
dentro de la empresa
El BSC debe contener una combinación de indicadores de resultados y guía, así como tangibles y no tangibles
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 126
Indicadores Típicos Perspectiva Financiera: Valor de la empresa, Valor Económico
Agregado ,Retorno sobre Patrimonio, Retorno sobre Capital, Retorno sobre Activos, Ventas, Activos, Beneficios, Margen Bruto, Margen Neto, Activos, Deuda, Costos totales, Días de Cuentas por Pagar, etc
Perspectiva del Cliente: Participación de mercado, Reconocimiento de Marca, Incidencia de Quejas, Clientes Satisfechos, Fidelidad de los Clientes, Número de Clientes, Ventas por Cliente, Nuevos Clientes vs Clientes total, Horas pasadas con el cliente, Gastos por cliente,etc
Perspectiva Interna: Costo unitario del producto, horas hombre por unidad, lanzamiento de nuevos productos, tiempo de lanzamiento de un nuevo producto, Productos nuevos / productos totales, Disponibilidad de base de datos de clientes, reclamos en garantía, etc
Perspectiva de Capacidades: Días de capacitación anual, nivel de instrucción, número de computadores por empleado, número de artículos publicados, número de patentes, accidentes y tiempo perdido, desarrollo y liderazgo, gestión del conocimiento, etc
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 127
¿Cuáles Indicadores serán utilizados?
Seleccionar los que mejor capten la esencia de la estrategia Punto crítico: decidir que es lo más importante para la organización Algunos criterios para seleccionar los Indicadores más importantes:
Tener el mayor impacto sobre la estrategia Ser posibles de medir, en forma cuantitativa y no subjetiva Que se tengan los recursos necesarios para implementar su medición Estar claramente definidos y ser fáciles de comprender por la
organización Que sean complementarios Que describan con precisión el resultado que estamos tratando de medir
La experiencia acumulada con el BSC arroja la siguiente distribución: Perspectiva Financiera: entre 3 y 4 indicadores Perspectiva del Cliente: entre 5 y 8 indicadores Perspectiva Interna: entre 5 y 10 indicadores Perspectiva de Capacidades: entre 3 y 6 indicadores
Esto da un total de entre 16 y 28 indicadores: 35% deben ser indicadores de resultado y 65% deben ser indicadores guía
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 128
Fijando las Metas Tipos de Metas:
Largo Plazo "BHAG" (Metas grandes audaces y peludas): Sacuden con fuerza a toda la empresa y requieren un esfuerzo tal que no puede ser acometido en corto plazo. Por lo general requieren más de 10 años
Mediano Plazo (Metas flexibles): Se aplican a aspectos específicos de la empresa; por lo general desglosan a los BHAG en varias componentes. Se fijan para un período de entre 3 y 5 años
Corto Plazo (Metas incrementales): Normalmente se establecen sobre una base anual para cada uno de los indicadores. Permiten medir nuestro avance hacia las metas flexibles y BHAG
Las BHAG requieren de sistemas de gestión especial que permitan hacerle seguimiento a los mismos
Deben fijarse Metas que sean elásticas y realistas, que permitan adaptarse a los cambios del entorno
La fijación y/o modificación de las Metas incrementales dependerá de los resultados obtenidos y sus ajustes
La Meta se fija asignándole al indicador, un valor el cual se espera alcanzar
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 129
Definiendo las Iniciativas Programas, actividades, proyectos y acciones que acometemos
para alcanzar o superar las metas fijadas Tratadas como un proyecto Comprometer recursos Sólo nos interesan aquellas que permitan el logro de la estrategia
de la empresa Para el caso de iniciativas que ya estén en ejecución, se buscará la
manera de relacionarlas con los objetivos, metas e indicadores decididos, para integrarlas al BSC
Pasos a seguir: Realizar un inventario de todas las iniciativas que se están ejecutando
actualmente Coordinar esas iniciativas con los objetivos de nuestro BSC Considerar la eliminación de iniciativas no estratégicas y el desarrollo
de las que faltan Priorizar las iniciativas resultantes
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 130
Relacionando Iniciativas con Objetivos
(Ejemplo)
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 131
E1 E2
O1 O2 O3
I1
I1
I2
Objetivos
M1
M1
Iniciativas
M1
I1
I2
Misión
Visión
Estrategia
Indicadores
Metas
Juntando todo
I1
M1
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 132
El diagrama Causa-Efecto es una representación visual que relaciona los objetivos de una empresa en las diferentes perspectivas (Ejemplo)
Financiera
Clientes
ProcesosInternos
Capacidades
Optimizar la rentabilidadOptimizar
Gastos
Mejorar la atención
comercial al cliente
Garantizar lealtad y satisfación de los clientes
estratégicos
Optimizar los procesos de
administración y finanzas
Optimizar la ejecución del plan de
Inversiones
Mejorar procesos de comunicación
intraorganizacional
Optimizar los procesos inherentes al área de
recursos Humanos
Adecuar plataforma de la Tecnologías de información
Optimizar el proceso de
gestión comercial
Crear un buen clima Organizacional
Modelo Causa-Efecto
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 133
Financiera
Clientes
ProcesosInternos
Capacidades
Optimizar la rentabilidadOptimizar
Gastos
Mejorar la atención
comercial al cliente
Garantizar lealtad y satisfación de los clientes
estratégicos
Mejorar procesos de comunicación
intraorganizacional
Optimizar los procesos inherentes al área de
recursos Humanos
Adecuar plataforma de la Tecnologías de información
Optimizar el proceso de
gestión comercial
Crear un buen clima Organizacional
Vectores EstratégicosVías específicas de acción, que parten de la actividad o proceso interno en cuestión de la
organización; Ej.: Vector estratégico de la gestión comercial
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 134
Modelo Causa Efecto Genérico
Incrementar la satisfacción del Cliente
a través de un mejor desempeño
Incrementar la confianza de los
Clientes en nuestro asesoramiento
Financiera
Cliente
Interna
Capacidades
Improve Operating Efficiency
MejorarAmpliar las fuentes de ingresos
Proveer acceso a información
estratégica
Desarrollar habilidades estratégicas
Alinear las metas
personales
Venta cruzada del portafolio de productos
Proveer una rápida
respuesta
Desarrollar nuevos
productos
Entender los
segmentos de Clientes
Minimizar los
problemas
Seleccionar el canal
apropiado
Aumentar la productividad de los empleados
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 135
Mapas Estratégicos
El Mapa Estratégico esboza el camino concreto que seguiremos para alcanzar la estrategia
Liga los Objetivos con los Indicadores y las relaciones Causa-Efecto
Primero se comienza colocando los Indicadores Pasados de los resultados obtenidos para cada perspectiva, los cuales se pasan a vincular por su relación causa-efecto
Posteriormente se hace lo mismo para los Indicadores Futuros
Secuencia La perspectiva Financiera proporciona el destino que
deseamos alcanzar El destino dependerá de los resultados obtenidos con el
Cliente Estos a su vez dependen del desempeño interno que a su vez se basa en la Capacidad de Aprendizaje y
Crecimiento de la organización
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 136
Ejemplo de Mapa Estratégico
Objetivos Indicadores Indicadores de Resultados Indicadores Guía
Aumentar losIngresos
Fidelidad delos Clientes
N° de Adiciones enla base de
Datos de Clientes
Cursos de Capacitaciónejecutados
P. Fi
nan
ciera
P. C
apaci
dades
P. In
tern
aP. C
liente
s
Construir el Negocio
Desarrollar Fidelidadde los Clientes
Mejorar el conocimientode los Clientes
Aumentar la Productividadde los empleados
Horas pasadas con los Clientes
Soluciones ofrecidas
Tiempo fuera de servicio del sistema
Facilidad de uso del sistema
Resultados del adiestramiento
Logros de los planes de desarrollo
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 137
El proceso o Vector
Estratégico que el
indicador mide
Frecuencia con la cual el indicador
debe ser reportado
Nombre de la
Medida
Propósito de medir
este indicador
Descripción del
indicador.Señalar si
es un Indicador de resultado o un indicador
guía
Valor que esperamos alcanzar
en el desempeñ
o, para cada
períodoUmbrales
para el semáforo
El dueño del proceso que el indicador
mide. También
puede ser la gente que
usa el indicador
IndicadorEstrategia /Objetivo
DescripciónResultado/
Guía
MetaProcesoo Vector
Estratégico
Frecuencia de reporte
Dueño
Implementando Indicadores
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 138
Otras consideraciones Aplicación del proceso en cascada:
Realizar BSC para cada nivel de la organización: Global/Corporativo, Unidades de Negocio, Unidades Funcionales (Mercadeo, RRHH, etc)
Realizar primero el de mayor Nivel: de él se derivarán los restantes
Coordinación de los distintos BSC para evitar contradicciones Se pueden llevar hasta el nivel de detalle de un BSC personal
El BSC debe estar relacionado al presupuesto: Asignar recursos para la elaboración del BSC Recursos para las Iniciativas, deben estar en el presupuesto Vinculando el presupuesto con el BSC, será necesario ajustar
ambos Vincular el BSC al sistema de compensación:
Ya que el BSC permite medir y evaluar los objetivos en forma cuantitativa, la compensación puede atarse al logro de estos objetivos
Los programas de compensación por resultados podrán aplicarse a toda la empresa
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 139
A medida que se profundiza en la aplicación del BSC se tiene que
el nivel de complejidad aumenta considerablemente Se hace necesario el uso de herramientas de IT para poder
manejar la gran cantidad de datos inter relacionados Se han desarrollado muchas aplicaciones de IT para el BSC las
cuales permiten: Compartir información Realizar sofisticados análisis Planificar estrategias Manejar la complejidad de los procesos del BSC
Para mediados del 2002, se estimaba que casi el 50% de las empresas que aplicaban BSC, lo basaban en herramientas de IT
El Balance Scorecard Collaborative (creada por los inventores del BSC) certifica SW para aplicaciones de BSC
Herramientas de IT para el BSC
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 140
Herramientas de IT para el BSC (Cont.)
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