TRATA CUANTO TE SEA POSIBLE DE POR LO MENOS LEER TODO EL TEMA.. Y de practicar lo que te toco poniendo ejemplos de lo que vayas a decir que es lo que quiere la profesora!! Si tienes ejemplos estudialos para q los digas y No recortes si tu punto o puntos son cortos por favor.

(ANNY)Toma de decisiones.Se define como laseleccinde un curso deaccionesentre alternativas, es decir que existe unplanun compromiso derecursosdedireccino reputacin. En ocasiones los ingenieros consideran latoma de decisionescomo sutrabajoprincipal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo hace y cundo, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones es slo un paso de laplaneacinya que forma la parte esencial de losprocesosque se siguen para elaboracin de losobjetivoso metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso deaccin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes. Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles delgerentees precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.

AMBIENTES Y CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables. Dichos ambientes pueden ser: bajo riesgo, bajo incertidumbre, certidumbre y conflicto de los cuales se desprenden algunos criterios que nos permitirn evaluar las alternativas y as elegir la que nos proporcione un mayor beneficio.1.-Certeza:El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.Es el planteamiento tpico de la bsqueda entre muchas alternativas de los mtodos de programacin matemtica. Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en trminos econmicos los diferentes desenlaces y elegir las decisiones en la empresa que conduzcan al resultado ms favorable.2.-Riesgo:Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse El ambiente de riesgo cuando cada decisin puede dar lugar a una serie de consecuencias a las que puede asignarse una distribucin de probabilidad conocida.El ambiente de riesgo es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisin aplicable es el denominado: criterio del valor monetario esperado.Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de decisin y elegir aqulla que presenta un valor monetario mximo.

3.-AMBIENTE DE CERTIDUMBRE.

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio.La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en OPINIONES Y JUICIOS PERSONALES

(Luis Miguel)..4.-Ambiente de incertidumbre.

Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. Dentro de esta clase de ambiente se encuentran varios criterios como lo son:

Criterio Maximax.(Optimista)

El criterio maximax propone que el decisor debe buscar los mayores beneficios posibles para cada accin y escoger la accin que tenga mayores beneficios. Esta estrategia solo contempla el mayor beneficio posible e ignora las probabilidades y consecuencias de los otros sucesos que pueden ocurrir.El criterio maximax no es una regla de decisin prudente. Hay algunas circunstancias en las que se desea tomar riesgos prudentes, pero debe hacerse tomando en cuenta las posibilidades y las consecuencias de lo que puede suceder.

Criterio Minimax.(Pesimista)

El criterio minimax sugiere que se seleccione la accin con menor perda mxima posible, de otro modo, la que presente los mayores beneficios mnimos posibles. En otras palabras, hay que asegurar que se ganen por lo menos R pesos y buscar la accin que brinde R mayor (la menor perdida, si se analizan las perdidas). La accin minimax del ejemplo propuesto en el criterio maximax, seria pedir cero unidades. La perdida mxima que puede ocurrir con cero unidades es cero pesos; las perdidas mximas de las otras dos acciones son treinta y sesenta.

El criterio minimax tiende a llevar a la decisin de no hacer nada, a menos que no haya probabilidad de perdida. Es un criterio muy conservador. La persona que use el criterio minimax se vera, al final de cuentas, ante la amenaza de morirse de hambre (al no hacer nada) y estara obligado a actuar. En trminos de las actividades empresariales, la corporacin se estancara y seria superada por la competencia dispuesta a innovar y a tomar riesgos razonables de sufrir perdidas.

CRITERIO DE REALISMO. Tambin se le llama Promedio Ponderado o de Hurwicz, es un compromiso entre una metodologa optimista y otra pesimista. Selecciona un coeficiente de realismo el cual mide el grado de optimismo de quin toma las decisiones. Dicho coeficiente se encuentra entre 0 y 1. Se dice que cuando equivale a 1, el decisor es 100% optimista, y si es 0, es 100% pesimista. Esto hace que quien toma las decisiones genera sentimientos ms personales para resolver los problemas. El promedio ponderado se calcula: Promedio Ponderado= a (mximo en un rengln) + 1-a (mnimo en un rengln).

(ZAMARI).Datos en forma determinstica.Donde las mismas entradas PRODUCIRAN INVARIABLEMENTE las mismas salidas, no comtemplandose la existencia de del azar ni el principio de incertidumbre. Esta estrechamente relacionado con la creacin de entornos simulados a travs de simuladores para el estudio de situaciones hipotticas o para crear soluciones que disminuyan la incertidumbre.A diferencia de los procesos de toma de decisiones determinsticas tal como, optimizacin lineal resuelto mediante sistema de ecuaciones, sistemas paramtricos de ecuaciones y en la toma de decisin bajo pura incertidumbre, las variables son normalmente ms numerosas y por lo tanto ms difciles de medir y controlar. Sin embargo, los pasos para resolverlos son los mismos.Estos son: Simplificar, Construir un modelo de decisin, Probar el modelo, Usar el modelo para encontrar soluciones.

El modelo es una representacin simplificada de la situacin real o No necesita estar completo o exacto en todas las relaciones o Se concentra en las relaciones fundamentales e ignora las irrelevantes. Este es entendido con mayor facilidad que un suceso emprico (observado), por lo tanto permite que el problema sea resuelto con mayor facilidad y con un mnimo de esfuerzo y prdida de tiempo.El modelo puede ser usado repetidas veces para problemas similares, y adems puede ser ajustado y modificado. Afortunadamente, los mtodos probabilsticos y estadsticos para el anlisis de toma de decisiones bajo incertidumbre son ms numerosos y mucho ms poderosos que nunca. Las computadoras hacen disponible muchos usos prcticos. Algunos de los ejemplos de aplicaciones para negocios son los siguientes:Un auditor puede utilizar tcnicas de muestreo aleatorio para auditar las cuentas por cobrar de un cliente.

Datos descritos mediante distribuciones de probabilidad:

Distribucin binomial.LadistribucinBinomial es un caso particular deprobabilidadde variable aleatoria discreta, y por sus aplicaciones, es posiblemente la ms importante.Esta distribucin corresponde a la realizacin de un experimento aleatorio que cumple con las siguientes condiciones:* Al realizar el experimento slo son posible dos resultados: el suceso A, llamadoxito, o su contrario A, llamado fracaso.* Al repetir el experimento, el resultado obtenido es independiente de los resultados obtenidos anteriormente.* La probabilidad del suceso A es constante, es decir, no vara de una prueba del experimento a otra. Si llamamos p a la probabilidad de A, p(A) = P, entonces p(A) = 1 p = q* En cada experimento se realizan npruebasidnticas.Todo experimento que tenga estas caractersticas se dice que sigue elmodelode ladistribucin Binomial o distribucin de Bernoulli.

(HAROLDO). Distribucin de poisson.

La distribucin de POISSON es tambin un caso particular de probabilidad de variable aleatoria discreta, el cual debe su nombre a Simon Denis Poisson (1781-1840), un francs que la desarroll a partir de los estudios que realiz durante la ltima etapa de su vida.Caractersticas:

- En este tipo deexperimentoslos xitos buscados son expresados por unidad de rea,tiempo, pieza, etc:Nro de defectos de una tela por m2 Nro de aviones que aterrizan en un aeropuerto por da, hora, minuto, etc.

- Para determinar la probabilidad de que ocurran x xitos por unidad de tiempo, rea, oproducto, la frmula a utilizar es:

Distribucin normal.Distribucin normal es tambin un caso particular deprobabilidad de variable aleatoria contnua, fue reconocida por primera vez por el francs Abraham de Moivre (1667-1754). Posteriormente, Carl Friedrich Gauss (1777-1855) elabor desarrollos ms profundos y formul la ecuacin de la curva; de ah que tambin se le conozca, ms comnmente, como la"campana de Gauss". La distribucin de una variable normal est completamente determinada por dos parmetros, su media () y su desviacin estndar (). Con esta notacin, ladensidadde la normal viene dada por la ecuacin:

Existen dos razones bsicas por las cuales la distribucin normal ocupa un lugar tan prominente en laestadstica:Tiene algunas propiedades que la hacen aplicable a un gran nmero de situaciones en la que es necesario hacer inferencias mediante la toma de muestras.

La distribucin normal casi se ajusta a las distribuciones de frecuencias reales observadas en muchos fenmenos, incluyendo caractersticas humanas, resultados de procesos fsicos y muchas otras medidas deinterspara los administradores, tanto en el sector pblico como en el privado.Propiedad:No importa cules sean los valores de y para una distribucin de probabilidad normal, el rea total bajo la curva siempre es 1, de manera que podemos pensar en reas bajo la curva como si fueran probabilidades. Matemticamente es verdad que:

1. Aproximadamente el 68% de todos los valores de unapoblacinnormalmente distribuida se encuentra dentro de 1 desviacin estndar de la media.

2. Aproximadamente el 95.5% de todos los valores de una poblacin normalmente distribuida se encuentra dentro de 2 desviaciones estndar de la media.

3. Aproximadamente el 99.7% de todos los valores de una poblacin normalmente distribuida se encuentra dentro de 3 desviaciones estndar de la media.

(JOSE MANUEL)..Clasificacin de la toma de decisiones.La toma de decisiones la podemos clasificar en:La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Pero hay decisiones programadas y no programadas.

Decisiones programadas Se aplica a problemas estructurados o de rutina. Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que se presentan con cierta regularidad y que ya se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. En estas decisiones la persona que toma la decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.

Por ejemplo: Construcciones de vivienda, Planificacin de estudios, Adquisicin de bienes a crdito.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Decisiones no programadasSon decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin. Se usan para situaciones no rutinarias, no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel ms alto; esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacerfrente a los problemas no estructurados.

Por ejemplo: Las decisiones de apostar en los juegos de azar, el asistir a reuniones programadas de ltima hora, los pagos extemporneos de obligaciones.

Por ejemplo: El lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema.

Coercitivas: son decisiones obligadas y para cualquier situacin la decisin es el resultado del trabajo y empeo de una persona (enfoque individual) o de un grupo (enfoque grupal). En el enfoque individual se toma en cuenta los valores, la personalidad, la propensin, el riesgo y el potencial de disonancia, los que van a permitir ejecutar los pasos de determinar, evaluar y seleccionar; y en el enfoque grupal se colocan pasos adicionales, los pasos son: determinar, evaluar, recomendar y seleccionar directamente la alternativa o sugerirla a un gerente individual que seleccionara la alternativa que deber elegirse.Decisiones coercitivas:Sonlasdecisiones que se toman por obligaciny sin la participacin o consenso de las partes involucradas. Son completamente direccionadas por agentes externos.Por ejemplo: El cambio de vivienda cuando se es menor de edad, el despido de una empresa, el cambio de ruta por cierre de una va.

(RAIDELYS)Proceso de toma de decisiones. Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza reconociendo que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la situacin actual y hay posibilidades de mejorarla. Generalmente los grandesproblemasdeben ser sub-divididos en componentes mas pequeos y fciles de manejar.

Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que lo est causando. Para esto es necesario ser lo mas especfico posible.

Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas que escoges estn influenciadas porlos valoresque tienes lo que es importante para ti. Tenerconcienciade tusvaloresy de las prioridades que stos mueven te ayudar a ver ms claramente lo que realmente deseas. Con frecuencia, las decisiones que se toman sin incorporar este aspecto no son puestas enaccinpues aunque son las que convienen, no son las que se desean.

Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prcticas como sea posible. En la mayora de los casos no es factible explorar todas las posibilidades debido al factortiempoycosto. Sin embargo, busca mas alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisin es muy importante en trminos humanos o financieros ser de mucho masvalorinvertir mas tiempo y esfuerzo en buscar una solucin o en hacer una escogencia.

Analiza los recursos que requiere cada curso de accin alternativo. Cunto tiempo,dinero, destrezas, energa u otros recursos necesarios poseo para llevar a cabo la decisin? Alguna de las alternativas requiere de menos recursos? Debes comparar tambin los beneficios esperados de tuseleccin. No siempre tiene sentido escoger elproductomas barato o la actividad de mas bajo costo si los resultados tambin van a ser de bajacalidad.

Selecciona la mejor alternativa: Despus de ver cuidadosamente cada alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son importantes para ti, las metas para las cuales estas trabajando y los recursos con los que tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las opciones aparentemente disponibles sea aceptable. Si no hay una alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor entonces quiz puedas crear una nueva alternativa por compromiso o por combinacin de algunas de las ideas que tengas. Ocasionalmente se debe tomar la decisin de posponer la accin con la finalidad de buscar msinformacin, pero no deseches una opcin porque sta no sea la respuesta perfecta.

Pon tu decisin en accin: La toma de decisiones no termina con la seleccin de la mejor alternativa. Debes poner tu decisin en accin. Usualmente las personas llevan a cabo lasaccionesnecesarias para ejecutar su decisin. Otras veces, sin embargo, hay que generar la accin de ungrupo. Si todos los involucrados en la ejecucin estuvieron involucrados en la toma de la decisin, estarn ms dispuestos a ayudar a su implementacin.

Muchas de las decisiones, quiz la mayora, no resuelven directamente un problema sino que te ponen en la posicin de tener que tomar decisiones adicionales que te acercan a tu meta. Una decisin central implica una serie de decisiones adicionales. Esto es lo que se llama decisiones en cadena. Es lo que comnmente se conoce como "una cosa lleva a la otra". Cada decisin es directamente dependiente de una escogencia anterior.

Acepta laresponsabilidad: Despus que tomas una decisin, necesitas aceptar la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. Debes estar dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisin para cambiar ladireccintomada. La mayora de las decisiones se toman sin tener toda la informacin que quisieras tener, o sin los recursos que realmente necesesitas. No temas tomar decisiones por el solo hecho de tener que revisarlas despus, pues la revisin es parte del proceso. Todas las decisiones tienen que ser revisadas.

Evala los resultados: El producto o resultado de tu decisin debe ser evaluado regularmente para determinar su efectividad.

Usa hbitos para reducir el tiempo en el proceso detoma de decisiones. Por ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo que goma de mascar comprar. Muchas de las decisiones de compra y algunas de las decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la situacin.

Analisis Multicriterio.El anlisis multi-criterio sirve como herramienta metodolgica que pretende comprender la complejidad e incertidumbre de una situacin o decisin donde hay variedad de actores e intereses mediante la comparacin de distintas valoraciones. Permite describir, evaluar, ordenar, jerarquizar, seleccionar o rechazar las opciones, con base en una evaluacin (expresada por puntuaciones o valores) de acuerdo con varios criterios. Ya que, como su nombre lo dice, se utilizan diversos criterios con los que se califican las opciones, estos criterios pueden ser de enfoque econmico, ecolgico o social, entre otros. Estos criterios pueden representar diferentes aspectos, objetivos metas, valores de referencia, niveles de aspiracin o utilidad.La evaluacin multi-criterio toma en cuenta el carcter cualitativo y/o cuantitativo de los indicadores bajo estudio, donde se combinan aspectos formales con aspectos informales en los anlisis, superando los mtodos de valoracin econmica tradicionales. Es una herramienta metodolgica que intenta superar en la prctica los problemas de la inconmensurabilidad social y tcnica de las distintas valoraciones y pretende comprender la complejidad y la incertidumbre para analizar situaciones ambientales donde hay variedad de actores e intereses, mediante la comparacin dbil de las distintas valoraciones.El anlisis multi-criterio tiene como principal ventaja que hace posible considerar una gran cantidad de datos, relaciones y objetivos que por lo general estn presentes en un problema real de decisin, de modo que el problema considerado puede ser estudiado en una forma multidimensional.Ejemplo:Un ejemplo de la aplicacin del anlisis multi-criterio para medidas de adaptacin se hizo para tres sectores piloto: recursos forestales en reas naturales protegidas, agricultura de riego y agua. El anlisis se aplic en el contexto del desarrollo de la Metodologa de Identificacin y Priorizacin de Medidas de Adaptacin frente al Cambio Climtico. En dicha metodologa se hace la priorizacin de medidas de adaptacin utilizando un anlisis multi-criterio. En un proceso participativo se definieron una serie de criterios para el anlisis, los cules fueron integrados ms adelante en la Estrategia Nacional de Cambio Climtico. Utilizando una herramienta de Excel, se hizo la ponderacin de cada uno de los criterios por medio de un proceso participativo con expertos y tomadores de decisiones vinculados al tema a evaluar. Una vez establecidas las ponderaciones de los criterios, se hizo la calificacin de cada una de los criterios para las medidas de adaptacin propuestas, dando como resultando un listado de medidas priorizadas, unas de las cules fueron sometidas despus a un anlisis costo-beneficio.