4 manual de imlplementacion meci 2014

ALCALDIA MUNICIPAL DE PURIFICACION Oficina Asesora de Control Interno y Gestin de Calidad

1 GARANTIA DE POGRESO CON JUSTICIA SOCIAL!

Carera 4 No.8-122 Barrio El Camelln Edificio Municipal Purificacin Tolima. Cdigo Postal 734501 Conmutador (8) 2280050- (8) 2280049. Fax (8) 2280881 [email protected]

Implementacin Modelo Estndar de Control Interno para el

Municipio de Purificacin Tolima-

MECI 2014-




PRESENTACIN

Desde la entrada en vigencia del Decreto 1599 de 2005, por medio del cual se dispone la implementacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI en todas las entidades que hacen parte del mbito de aplicacin de la Ley 87 de 1993, las organizaciones del Estado han involucrado en su cultura organizacional los aspectos bsicos para operar de manera prctica el Sistema de Control Interno.

Los esfuerzos de las entidades pblicas del orden Territorial para lograr la implementacin del MECI han sido evidentes, y se puede considerar de manera general que el Modelo ha permitido realizar un control razonable a la gestin de la entidad.

En tal virtud, la Oficina de Control Interno pone a disposicin de la entidad esta actualizacin del Modelo Estndar de Control Interno, que tiene como propsito fundamental servir como una herramienta gerencial para el control a la gestin pblica, y que se fundamenta en la cultura del control, la responsabilidad y compromiso de la Alta Direccin para su implementacin y fortalecimiento.

De igual manera, es necesario recordar que sta herramienta brinda elementos de control estndar; sin embargo, las actividades para su implementacin y fortalecimiento son particulares.

Es importante destacar, que los cambios que se surten a travs de esta actualizacin, no plantean modificaciones en los aspectos filosficos bsicos que sustentan el Modelo, como lo son los tres pilares sobre los que se sustenta: Autocontrol, Autogestin y Autorregulacin, los cuales siguen siendo las bases para una adecuada aplicacin de las herramientas de control .

Entre las principales novedades que trae este documento, se encuentra que los tres subsistemas de control a los que se refera la versin anterior se convierten en dos Mdulos de Control que responden a una estructura de Modelo y no de Sistema tal y como se estructur inicialmente. A partir de esta modificacin, la informacin y comunicacin se convierten en componentes transversales al Modelo, teniendo en cuenta que hacen parte de todas las actividades de control de las entidades.

Esperamos que esta herramienta permita un ejercicio del control ms eficiente, y que como resultado el municipio puedan cumplir con los objetivos y fines para los cuales fue creado, asegurando razonablemente la realizacin de los fines esenciales del Estado, a travs de una Administracin Pblica que cumpla con las expectativas de los ciudadanos y partes interesadas.




INTRODUCCIN

El Modelo Estndar de Control Interno MECI proporciona la estructura bsica para evaluar la estrategia, la gestin y los propios mecanismos de evaluacin del proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme, se adapta a las necesidades especficas de cada entidad, a sus objetivos, estructura, tamao, procesos y servicios que suministran.

Esta estructura concibe el Control Interno como un conjunto de elementos interrelacionados, donde intervienen todos los servidores de la entidad y le permite estar siempre atenta a las condiciones de satisfaccin de los compromisos contrados con la ciudadana y las partes interesadas, garantiza la coordinacin de las acciones y la fluidez de la informacin y comunicacin, anticipa y corrige, de manera oportuna, las debilidades que se presentan en el quehacer institucional.

El propsito esencial del MECI es orientar a las entidades hacia el cumplimiento razonable de sus objetivos y la contribucin de stos a los fines esenciales del Estado, para lo cual se estructura en un eje transversal referente a la Informacin y Comunicacin y en dos grandes Mdulos de Control, desagregados en sus respectivos componentes y elementos de control:

Control de la Planeacin y Gestin: Este mdulo busca agrupar los parmetros

de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visin, misin, objetivos, principios, metas y polticas al igual que los aspectos que permiten el desarrollo de la gestin dentro de los que se encuentran: Talento Humano, planes, programas, procesos, actividades, indicadores, procedimientos, recursos, administracin de los riesgos.

Control de Evaluacin y seguimiento: Agrupa los parmetros que garantizan la valoracin permanente de los resultados de la entidad, a travs de sus diferentes mecanismos de verificacin, evaluacin y seguimiento.

Eje transversal: Informacin y Comunicacin

El presente Manual tiene como propsito orientar a la entidad en la implementacin y fortalecimiento de cada uno de los Mdulos de Control, Componentes y Elementos que conforman el Modelo Estndar de Control Interno.

Por otra parte, es importante mencionar, que en el caso especfico de la Administracin Pblica colombiana se encuentran principalmente, tres herramientas gerenciales que orientan el desarrollo de la gestin pblica de las entidades estatales: el Sistema de Control Interno, el Sistema de Desarrollo Administrativo y el Sistema de Gestin de la Calidad.

Tanto los Sistemas de Gestin como el de Control Interno son herramientas que tienen como propsito central contribuir al fortalecimiento de la accin de las diversas organizaciones que los implementen. Por lo general, estos Sistemas se soportan en elementos compatibles o complementarios facilitando de este modo su implementacin y posterior fortalecimiento, en tal sentido se hace necesaria su identificacin en etapas tempranas de la implementacin, a fin de evitar que se dupliquen esfuerzos.

De este modo, los tres Sistemas permiten fortalecer los procesos y optimizar los recursos. Por lo anterior, la planeacin y formulacin articulada debe ser coherente con




el uso de estas herramientas para evitar la duplicidad de acciones para el logro de los objetivos comunes.

Una correcta articulacin de estas herramientas fortalece la capacidad administrativa, el desempeo institucional, y la gestin de los recursos humanos, materiales y financieros de la entidad.

En este orden de ideas, El Sistema de Desarrollo Administrativo centra su propsito en el mejoramiento permanente y planeado para la buena gestin y uso de los recursos y del talento humano en las entidades de la Administracin Pblica; el Sistema de Control Interno se orienta a la configuracin de estructuras de control de la planeacin, gestin, evaluacin y seguimiento para lograr se cumplan los objetivos institucionales propuestos y que se contribuya a la consecucin de los fines esenciales del Estado; y el Sistema de Gestin de la Calidad se enfoca a dirigir y evaluar el desempeo institucional, en trminos de satisfaccin social con el suministro de productos y/o con la prestacin de servicios a cargo de las entidades, a la administracin y definicin de acciones para la satisfaccin del cliente y otras partes interesadas, y el mejoramiento de las entidades.

Finalmente, es necesario resaltar que la articulacin entre estos tres sistemas est caracterizada por la adopcin de un modelo basado en la gestin por procesos y la mejora continua de los mismos mediante la aplicacin del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).

El Modelo Estndar de Control Interno frente al Modelo Integrado de Planeacin

y Gestin A partir de la expedicin del Decreto 2482 de 2012, que regula entre otros, el captulo IV de la Ley 489 de 1998, se estableci que el Sistema de Desarrollo Administrativo fuera implementado a travs del Modelo Integrado de Planeacin y Gestin el cual establece las bases para la planeacin sectorial e institucional de las entidades de la Rama Ejecutiva del Orden Nacional, convirtindose en el esquema de planeacin articulado que facilita la implementacin de las polticas e iniciativas gubernamentales que estn orientadas a fortalecer el desempeo institucional, en procura del cumplimiento de las metas institucionales y de Gobierno para la prestacin de un mejor servicio al ciudadano.

De otra parte, este Modelo concibe el MECI como su herramienta de seguimiento y evaluacin, aprovechando que ste proporciona la estructura bsica para evaluar la estrategia, la gestin y los propios mecanismos de evaluacin del proceso administrativo.

As, el papel del MECI frente a este Modelo se debe centrar en la revisin de cada uno de los requerimientos, determinando que la planeacin y gestin de los mismos se encuentren alineados a lo que las polticas y metodologa hayan establecido para cada uno de ellos. Esto se deber realizar a travs de la comparacin y recopilacin de evidencia documental, por medio de los procesos y/o procedimientos de evaluacin que se desarrollen (Auditora Interna, Seguimiento a los planes, programas y/o proyectos y dems con que la entidad cuente).

El esquema de planeacin del Modelo Integrado de Planeacin y Gestin parte de los planes estratgicos sectoriales e institucionales cuatrienales, que responden al Plan Nacional de Desarrollo, y se implementan a travs de planes de accin anuales, los




cuales son objeto de seguimiento y evaluacin por a partir de los elementos de control que hacen parte del MECI, para asegurar que all se encuentren incluidos todos los requerimientos que las polticas de desarrollo administrativo hayan definido y en los

Trminos condiciones establecidos por estas. Para tal fin, a travs del MECI, - aplicando el ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar-, se establecern los correctivos que se presenten en el ejercicio de formulacin e implementacin de los planes de accin, de manera tal que sirva de sustento para las decisiones de los directivos y promueva el fortalecimiento del Control Interno, como elemento transversal para que las entidades puedan cumplir sus objetivos y lograr sus resultados, aplicando los tres pilares: el Autocontrol, la Autogestin y la Autorregulacin.

ESTRUCTURA DE CONTROL El diseo e implementacin del Modelo Estndar de Control Interno, requiere determinar criterios generales para su implementacin y fortalecimiento; lo anterior implica observar una serie de pautas o directrices que faciliten el desarrollo del Sistema de Control Interno a travs del Modelo Estndar de Control Interno MECI, partiendo del conocimiento de la entidad y teniendo en cuenta la naturaleza de la misma, su estructura, su tamao, y sus particularidades, con el fin de identificar claramente los roles y responsabilidades de quienes liderarn y participarn activamente en el proceso.

Ilustracin 1. Estructura del Modelo Estndar de Control Interno




Dicho modelo se estructura de la siguiente manera:

- Dos (2) mdulos: Modulo de Control de Planeacin y Gestin, Modulo de

Evaluacin y Seguimiento.

- Seis (6) componentes: Talento Humano, Direccionamiento Estratgico, Administracin del Riesgo de los Procesos, Autoevaluacin Institucional, Auditora Interna y Planes de Mejoramiento.

- Trece (13) elementos: Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos, Desarrollo

del Talento Humano, Planes y Programas, Modelo de Operacin por Procesos, Estructura Organizacional, Indicadores de Gestin, Polticas de Operacin, Polticas de Administracin del Riesgo, Identificacin del Riesgo, Anlisis y Valoracin del Riesgo, Autoevaluacin, Auditora Interna y Planes de Mejoramiento.

- Un eje transversal enfocado a la informacin y comunicacin.

Distribuidos de la siguiente forma:

1. MDULO DE CONTROL DE PLANEACIN Y GESTIN

1.1 TALENTO HUMANO 1.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos. 1.1.2 Desarrollo del Talento Humano

1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO 1.2.1 Planes y Programas. 1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos 1.2.3 Estructura Organizacional 1.2.4 Indicadores de Gestin 1.2.5 Polticas de Operacin

1.3 ADMINISTRACIN DEL RIESGO DE LOS PROCESOS 1.3.1 Polticas de Administracin del Riesgo 1.3.2 Identificacin del Riesgo 1.3.3 Anlisis y Valoracin del Riesgo

2. MDULO DE EVALUACIN Y SEGUIMIENTO

2.1 AUTOEVALUACIN INSTITUCIONAL

2.1.1 Autoevaluacin 2.2 AUDITORA INTERNA

2.2.1 Auditora Interna 2.3 PLANES DE MEJORAMIENTO

2.3.1 Plan de Mejoramiento

3. EJE TRANSVERSAL: INFORMACIN Y COMUNICACIN




ROLES Y RESPONSABILIDADES

Compromiso de la Alta Direccin

Demuestra el compromiso de la entidad con el Control Interno y la capacidad del nivel directivo de visualizar esta herramienta gerencial como un mecanismo de autoproteccin, que le permita cumplir con eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia la finalidad para la cual fue creada la entidad.

Por lo tanto, la decisin de implementar y fortalecer el Sistema de Control Interno SCI a travs del Modelo Estndar de Control Interno MECI, debe ser consecuencia del pleno convencimiento de la primera autoridad de la entidad, del nivel directivo y de todos los servidores. En este sentido, el representante legal de la entidad deber disponer los recursos fsicos, econmicos, tecnolgicos, de infraestructura y de talento humano requeridos para su implementacin y fortalecimiento.

El fortalecimiento del sistema se puede soportar a travs de la formulacin de diferentes polticas de operacin y comunicacin que garanticen el funcionamiento y permanencia del Modelo, as como de un seguimiento permanente por parte de la Alta Direccin que consolide su compromiso con el Sistema de Control Interno institucional.

En tal sentido, la Ley 87 de 1993 plantea en su artculo tercero literales b y c que en cada rea de la organizacin, el funcionario encargado de dirigirla es responsable por el control interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en cada entidad; y corresponde a la mxima autoridad del organismo o entidad, la responsabilidad de establecer, fortalecer y perfeccionar el Sistema de Control Interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misin de la organizacin lo cual implica una responsabilidad directa por parte de la Alta Direccin de las entidades.

Igualmente, es responsable por la implementacin de Control Interno al interior de cada una de las Dependencias; en tanto se requiere la participacin activa de los lderes y sus equipos de trabajo para la identificacin, diseo, estandarizacin y actualizacin permanente de los procesos a su cargo, la gestin de los riesgos y la verificacin constante sobre la aplicacin de los mecanismos de verificacin y evaluacin de su gestin, de la cual har parte la realizada por los diferentes organismos de Control.

As mismo, es necesaria su participacin y responsabilidad en los procesos de Autoevaluacin y Auditora Interna que se realicen, con el fin de facilitar la puesta en marcha de los planes de mejoramiento, conforme a los objetivos especficos de los procesos y mejorando su aporte a los objetivos institucionales.

Por otra parte, para efectos de garantizar la operacionalizacin de las acciones necesarias al desarrollo, implementacin y mejoramiento continuo del Sistema de Control Interno basado en el Modelo Estndar de Control, el representante legal deber delegar a un directivo de primer nivel quien ser denominara Representante de la Alta Direccin.




Roles y responsabilidades del Representante de la Direccin

El directivo designado para la implementacin y fortalecimiento del Modelo Estndar de Control Interno debe cumplir con los siguientes roles y responsabilidades:

Formular, orientar, dirigir y coordinar el proyecto de implementacin,

fortalecimiento del Modelo.

Asegurar que se desarrollen a cabalidad cada una de las etapas previstas para el fortalecimiento del Modelo.

Informar a la alta direccin sobre la planificacin y avances de la etapa

implementacin y fortalecimiento del Modelo.

Dirigir y coordinar las actividades del Equipo MECI.

Coordinar con los directivos o responsables de cada rea o proceso las actividades que requiere realizar el Equipo MECI, en armona y colaboracin con los servidores de dichas reas.

Someter a consideracin del Comit de Coordinacin de Control Interno la aprobacin y seguimiento de las actividades planeadas para el fortalecimiento del MECI, aplicando correctivos donde se requiera.

Su funcin principal es la de administrar y dirigir el proceso de diseo, implementacin, fortalecimiento y actualizacin del Modelo Estndar de Control Interno de la respectiva entidad, y actuar bajo las polticas establecidas por el Comit de Coordinacin de Control Interno.

Finalmente, es importante sealar que el Jefe de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces, NO podr ser designado como representante de la direccin para la implementacin del MECI, ya que esta sera una violacin a su independencia, en tanto su funcin es la de evaluar el estado del Sistema de Control Interno.

Roles y responsabilidades del Equipo MECI En la conformacin del Equipo MECI es importante contar entre sus miembros con un equipo multidisciplinario de diferentes reas con que cuenta la entidad; dicho equipo cumplir los siguientes roles y responsabilidades:

Apoyar el proceso de implementacin y fortalecimiento del Modelo bajo las

orientaciones del representante de la direccin.

Capacitar a los servidores de la entidad en el Modelo e informar los avances en

la implementacin y fortalecimiento.




Asesorar a las reas de la entidad en la implementacin y fortalecimiento del Modelo.

Revisar, analizar y consolidar la informacin para presentar propuestas para la

implementacin y fortalecimiento del Modelo al representante de la direccin, para su aplicacin.

Realizar seguimiento a las acciones de implementacin y fortalecimiento e

informar los resultados al representante de la direccin, para la toma de decisiones.

Trabajar en coordinacin con los servidores designados por las otras reas en

aquellas actividades requeridas para la implementacin y fortalecimiento del Modelo.

Rol de la Oficinas de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces

La funcin de la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces debe ser considerada como un proceso retro alimentador que contribuya al mejoramiento continuo de la Administracin Pblica. De ah que sea fundamental precisar cules son los tpicos o roles generales que enmarcan la funcin de dichas Oficinas, en los cuales debe enfocar sus esfuerzos para desarrollar una actividad independiente y objetiva de evaluacin y asesora que contribuya de manera efectiva al mejoramiento continuo de los procesos de Administracin del riesgo, Control y Gestin de la entidad.

Como mecanismo de verificacin y evaluacin del Control Interno debern utilizarse las normas de auditora generalmente aceptadas, la seleccin de indicadores de desempeo, los informes de gestin y cualquier otro mecanismo moderno de control que implique el uso de la mayor tecnologa, eficiencia y seguridad.

De acuerdo con el artculo 3 del Decreto 1537 de 2001, los roles que deben desempear las Oficinas de Control Interno, dentro de las organizaciones pblicas, se enmarca en cinco tpicos a saber: valoracin de riesgos, acompaamiento y asesora, evaluacin y seguimiento, fomento a la cultura del control, y relacin con entes externos.

En la evaluacin y Seguimiento a la Gestin Institucional, su propsito es emitir un juicio de valor acerca del grado de eficiencia y eficacia de la gestin de la entidad, para asegurar el adecuado cumplimiento de los fines institucionales.




Frente a la asesora y acompaamiento, tiene como objetivo promover el mejoramiento continuo de los procesos de la entidad asesorando a la Alta Direccin, en la bsqueda del cumplimiento de los objetivos y los propsitos institucionales.

En lo referente a la administracin del riesgo, podr asesorar y capacitar a la alta direccin y a los lderes de los procesos en la metodologa para su gestin, y verificar que los controles existentes sean efectivos para minimizar la probabilidad e impacto de la ocurrencia de los mismos.

La relacin con entes externos, tiene como propsito va enmarcado a facilitar el cumplimiento de las exigencias de Ley o las solicitudes formales realizadas por los entes externos.

El rol del fomento de la Cultura del Autocontrol, tiene como objetivo elaborar y construir herramientas e instrumentos orientados a sensibilizar e interiorizar el ejercicio del autocontrol y la autoevaluacin, como un hbito de mejoramiento personal y organizacional.

Implementacin y fortalecimiento del Modelo Es necesario que la entidad establezca polticas operativas y metodologas que propendan por el fortalecimiento del Sistema, acompaadas de la interiorizacin de una cultura orientada hacia el control y la calidad, materializada en el compromiso y disciplina por parte del nivel directivo y servidores de la entidad que contribuyan al mejoramiento continuo del Modelo, de tal forma que comparativamente, de ao en ao, se pueda apreciar la madurez en el mismo.

Para la Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno se deber llevar a cabo una evaluacin sobre la existencia o estado de desarrollo e implementacin o fortalecimiento de cada elemento de Control en la entidad. As mismo, se deben definir las actividades y responsables de la implementacin y fortalecimiento.

Difusin del Modelo Estndar de Control Interno La sensibilizacin de todos los servidores pblicos debe ser una actividad previa y permanente al proceso de implementacin y fortalecimiento, as como la capacitacin al Equipo MECI en la estructura, funcionalidad y beneficios de aplicar el Modelo en las entidades.

Como mecanismo para lograr el conocimiento y posterior compromiso por parte del nivel directivo y dems servidores pblicos de la entidad, es fundamental conocer la estructura, funcionalidad e interrelaciones del Modelo Estndar de Control Interno.

Este conocimiento facilitar el ejercicio de todas las acciones requeridas para su fortalecimiento, al generar un sentido de pertenencia frente al control.




Transicin para la Actualizacin del Modelo Estndar de Control Interno

La entidad que no han terminado el proceso de implementacin o han detectado falencias en el mismo, tenemos la oportunidad de realizar acciones que permitan dar cumplimiento a lo establecido en la normatividad.

De esta manera, y para tener mayor claridad sobre la transicin hacia la actualizacin del Modelo, se plantean las siguientes fases de actualizacin cuyos tiempos debern ser dispuestos, en ellas tambin se plantean las acciones mnimas para adelantar y que debern ser realizadas con el fin de evidenciar la transicin de la versin anterior del Modelo, a esta versin actualizada. Estas fases no son necesariamente secuenciales, y podrn ser realizadas segn la priorizacin, de esta manera se podrn llevar a cabo diferentes actividades de distintas fases al mismo tiempo, con el fin de optimizar los recursos de los que disponen la entidad.

1. Fase de Conocimiento: en esta fase, la entidad debern realizar una lectura a fondo del presente documento, con el fin de comprender la dimensin de los cambios que se realizan, y realizar las sensibilizaciones necesarias al interior de las entidades, para que los servidores pblicos conozcan de manera general la actualizacin del Modelo

2. Fase de Diagnstico: en esta fase, la entidad debern identificar los principales cambios surtidos en el proceso de actualizacin y realizar una autoevaluacin con respecto al estado del Sistema en la actualidad, esto con el fin de establecer lo que se ha adelantado en la implementacin, y lo que debe ser creado, modificado o eliminado segn sea el caso. Para tal efecto, se propone el formato de autoevaluacin que se encuentra anexo a este documento, en el que se identifican los productos mnimos de cada uno de los elementos de control que resultan de la actualizacin del Modelo, y se podr verificar el estado en que se encuentra. Las entidades podrn adaptar el formato a sus necesidades y a las particularidades de las organizaciones.

3. Fase de planeacin de la actualizacin: ac la entidad debern realizar un listado de actividades a realizar, producto del diagnstico realizado. Para tal efecto se propone un formato de plan de trabajo a este documento, en el que se incluyen las actividades mnimas que deben realizarse; las entidades podrn desagregarlas segn los resultados obtenidos y priorizar las acciones segn el estado en que se encuentre el Modelo. Se debe tener en cuenta que la responsabilidad de la ejecucin de las actividades debe recaer en los cargos y no en las personas, esto con el fin de que se garantice la continuidad del proceso de actualizacin sin que incidan los cambios organizacionales. Se podrn utilizar tableros de control, cronogramas, o similares para tener un mayor seguimiento al cumplimiento de esta fase.




4. Fase de ejecucin y Seguimiento: mediante esta fase se llevarn a cabo las acciones definidas en el plan de actualizacin, y se realizarn los seguimientos necesarios para tomar los correctivos necesarios que permitan llevar a cabo la actualizacin. Estos seguimientos se realizarn con la periodicidad que las entidades determinen segn el resultado del diagnstico y la priorizacin de las acciones, de tal manera que se tengan los controles necesarios para culminar este proceso.

5. Fase de Cierre: en esta fase se darn a conocer los resultados finales de la actualizacin, se mostrarn los productos realizados, y se realizar un nuevo diagnstico con el fin de realizar una comparacin con el diagnstico inicial, que permitir evidenciar los cambios que se surtieron para la actualizacin del Modelo Estndar de Control Interno. As mismo, debern realizarse jornadas de actualizacin para garantizar que los servidores pblicos conozcan los cambios realizados y comiencen su aplicacin.

Finalmente, se debe tener en cuenta que el Modelo ha sido diseado desde su concepcin inicial dentro del ciclo de mejora continua (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) lo cual indica, que se deben hacer revisiones peridicas de su funcionamiento y realizar los ajustes pertinentes segn la madurez alcanzada mediante su fortalecimiento; de tal manera que esta es una actividad que se debe tener presente.

Es tambin importante aclarar, que esta actualizacin no requiere obligatoriamente de la contratacin de personal externo a la entidad para su realizacin, sino que la Oficina de Control Interno recomienda que sean los servidores pblicos de la entidad quienes se empoderen del proceso, y de esta manera se realicen cambios y se implementen y fortalezcan Modelos de Control Interno que vayan ms all de la documentacin, y que se conviertan en parte de la cultura de las organizaciones y se asegure su permanencia en el tiempo.




ESTRUCTURA DEL MODELO ESTNDAR DE CONTROL INTERNO

A continuacin se dar una descripcin de cada uno de los mdulos, componentes, elementos y eje transversal que conforman la estructura del Modelo Estndar de Control Interno, mostrando sus aspectos relevantes, productos mnimos para cada uno de los elementos (Comunicado del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno del 20 de octubre de 2008.

1. Mdulo de Control de Planeacin y Gestin

Dentro de este Mdulo de Control, se encuentran los componentes y elementos que permiten asegurar de una manera razonable, que la planeacin y ejecucin de la entidad tendrn los controles necesarios para su realizacin.

Uno de sus objetivos principales es introducir en la cultura organizacional de la entidad el control en los procesos de direccionamiento estratgico, misionales, de apoyo y de evaluacin.

Alrededor de este objetivo, el Mdulo de Control de Planeacin y Gestin se estructura en tres Componentes: Talento Humano, Direccionamiento Estratgico y Administracin del Riesgo de los procesos, orientados a generar los estndares que permiten el desarrollo y afianzamiento de una cultura del control al interior de la entidad.

A partir de la funcin institucional y legal de la entidad, del entendimiento de la misin para la cual fue creada, de su contribucin al cumplimiento de los fines del Estado y, con la claridad de las necesidades y expectativas de la ciudadana y de las partes interesadas a las que debe servir, se debe establecer en forma participativa y consensuada con sus servidores, el estndar de control a la conducta de la organizacin, de tal forma que se garantice la transparencia, la tica institucional y el buen servicio pblico que se espera de la entidad.

As mismo, a travs de su implementacin se permite el diseo de los lineamientos estratgicos que contribuyen a crear un ambiente favorable al control, la forma de operacin con base en una gestin orientada a procesos, administrando el riesgo del no cumplimiento de sus objetivos y fines constitucionales y legales, en sus procesos y a nivel institucional.

Finalmente, este Mdulo le permite a la entidad ejecutar la planeacin bajo condiciones de control que logran evidenciar las posibles desviaciones en el cumplimiento de los objetivos, permitiendo contar con los elementos necesarios para asegurar razonablemente el cumplimiento de la misin que le ha sido asignada.




Los componentes y elementos de este Mdulo brindan los controles necesarios para que la planeacin y ejecucin de la entidad se realicen de manera eficiente, eficaz, efectiva y transparente, logrando una adecuada prestacin de los servicios o produccin de bienes que le son inherentes.

1.1 Componente Talento Humano Este componente tiene como propsito establecer los Elementos que le permiten a la entidad crear una conciencia de control y un adecuado desarrollo del talento humano influyendo de manera profunda en su planificacin, gestin de operaciones y en los procesos de mejoramiento institucional, con base en el marco legal que le es aplicable a la entidad.

Su implementacin parte del conocimiento de los fines del Estado, su funcin y objetivos; de los parmetros de la tica y la moral que deben primar en el ejercicio de la funcin pblica; de los principios y valores de la mxima autoridad o representante legal, de su nivel directivo y de todos los servidores en general; de su cultura organizacional; de las expectativas de la ciudadana o de alguna de las partes interesadas a las cuales sirve, y de las relaciones con otras entidades pblicas.

Con base en estos factores, la entidad realiza una revisin interna que le permite generar una regulacin propia para vivenciar la tica, contar con unas prcticas efectivas de Desarrollo del Talento Humano, de acuerdo con su naturaleza, que favorezcan el control y se oriente claramente hacia la prestacin de un servicio pblico con transparencia, eficacia, eficiencia y un uso responsable de los recursos pblicos.

1.1.1 Acuerdos, compromisos y protocolos ticos

Elemento que busca establecer un estndar de conducta de los servidores al interior de la entidad. A travs de l se plantean las declaraciones explcitas que, en relacin con las conductas de los servidores pblicos, son acordadas en forma participativa para la consecucin de los propsitos de la entidad, manteniendo la coherencia de la gestin con los principios consagrados en la Constitucin Poltica, la ley y la finalidad social del Estado.

Se requiere que su formulacin sea un parmetro del comportamiento que oriente la actuacin de todos los servidores, genere transparencia en la toma de decisiones y propicie un clima de confianza para el logro de los objetivos de la entidad y de los fines del Estado.

Los principios y valores ticos deben estar en concordancia con la misin, la visin y los objetivos institucionales planteados; con el fin de dar ntegro cumplimiento a los propsitos constitucionales, dando consideraciones ticas que constituyan lo fundamental del servicio. Dado que el control interno se sustenta en los valores ticos, la entidad debe procurar promover, difundir y monitorear el cumplimiento de los mismos.

Estos valores ticos deben enmarcar el comportamiento de todos los funcionarios de la entidad, orientando su integridad y compromiso profesional.




La entidad debe buscar instancias de participacin que permita crear una cultura organizacional frente a los aspectos ticos, garantizando razonablemente que:

* Los funcionarios conocen la normatividad vigente que regula su conducta en el ejercicio de sus funciones.

* Se enfatiza en la importancia de la integridad y el comportamiento tico, respetando ciertos cdigos de conducta aun cuando no estn escritos.

* Que exista algn documento que recoja los valores y principios ticos que promueve la Organizacin

* Se ha dado a conocer a todos los funcionarios involucrados y se ha verificado su comprensin.

* Los funcionarios se comportan de acuerdo a las reglas de conducta definidas por la entidad.

Es importante mencionar que las polticas de Desarrollo Administrativo, en especial las de Gestin del Talento Humano y Transparencia, Atencin y Servicio al Ciudadano orientan a las entidades hacia la formacin de valores de responsabilidad y vocacin de servicio, de tal manera que se promueva el inters general en la administracin de lo pblico y la publicidad de las actuaciones de los servidores; as mismo, orienta hacia la prevencin de conductas corruptas y la identificacin de reas susceptibles de corrupcin.

ELEMENTO

PRODUCTOS MNIMOS

EJEMPLO

Acuerdos Compromisos y Protocolos ticos

Documento con los principios y valores de la

entidad.

Carta de valores y polticas ticas de la entidad.

Acta de eleccin de valores por concertacin entre las diferentes dependencias.

Acto administrativo que adopta el documento con los principios y valores de

la entidad.

Decreto, Resolucin, Acta u otro Acto Administrativo que permita evidenciar la adopcin de los principios y valores de la entidad




Socializacin de los principios y valores de la

entidad

Instrumentos, herramientas, eventos de difusin y/o dems actividades que demuestren la socializacin y difusin de los principios y/o valores adoptados por la entidad. (Cartillas, Correos electrnicos, Cartelera de la entidad, Concursos, Actividades entre otros.)

Consejo para la prctica: Contar con Acuerdos, compromisos y protocolos ticos en la entidad permite

determinar y establecer parmetros de conducta de los servidores pblicos.

1. Para la construccin y mejora del documento que contenga los principios ticos de la entidad, se pueden realizar actividades que involucren la creatividad y compromiso de los servidores pblicos, de tal manera que todos los integrantes de la organizacin se sientan parte de la identificacin y definicin de los lineamientos de carcter tico.

2. El encargado de Talento Humano debe asegurar que en los ejercicios de induccin y re induccin

se socialice y comprenda el documento que contiene los principios y valores de la Entidad, de tal manera que ste sea conocido por todos los funcionarios, y que stos lo entiendan y apliquen de manera correcta.

3. Se recomienda que el Jefe de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces dentro

de su programa de auditora evalu que la entidad haya tomado acciones para que el documento de tica se mantenga vigente y que se socialicen los cambios o mejoras oportunamente.

4. La entidad podr revisar de manera peridica, si el documento tico adoptado se ajusta a los

principios y valores dispuestos por la entidad, para ello podr valerse de la medicin del clima laboral o de otros instrumentos que permitan conocer la realidad de la entidad y el comportamiento de los servidores pblicos.

5. Es conveniente que los servidores pblicos, contratistas, pasantes y en general todos aquellos

que tengan algn vnculo con la administracin pblica, tengan la posibilidad de expresar sus expectativas y sugerencias con respecto a la identificacin de los principios ticos que la entidad haya definido.

1.1.2 Desarrollo del Talento Humano

Elemento que permite controlar el compromiso de la entidad pblica con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor pblico, a travs de las polticas y prcticas de gestin humana a aplicar por la entidad, las cuales deben incorporar los principios de justicia, equidad y transparencia al realizar los procesos de seleccin, induccin, formacin, capacitacin y evaluacin del desempeo de los servidores pblicos del Estado.

Los procesos y prcticas de talento humano se deben adelantar de manera articulada a los dems procesos de gestin de la entidad, de tal forma que haya coherencia entre el desempeo de las personas y las estrategias de la entidad, al tiempo que se fomente el desarrollo permanente de los servidores pblicos durante su vida laboral en la entidad.

La gestin del talento humano parte del proceso de planeacin de recursos humanos, a travs del cual se identifican y cubren las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal; se organiza (y en lo posible sistematiza) la informacin en la materia; y se definen las acciones a realizar para el desarrollo de los tres procesos que configuran dicha gestin:




(i) Ingreso, el cual comprende los procesos de vinculacin e induccin; (ii) permanencia, en el que se inscriben los procesos de capacitacin, evaluacin del desempeo y estmulos; (iii) retiro, situacin generada por necesidades del servicio o por pensin de los servidores pblicos.

De igual manera, la gestin del talento humano incluye el desarrollo de prcticas orientadas a hacer viable el Sistema de Gerencia Pblica, establecido en la Ley 909 de 2004 y configurado por esquemas de seleccin meritocrtica, capacitacin y evaluacin de los servidores pblicos calificados.

Consejo para la prctica: Los productos mnimos establecidos y adoptados de acuerdo a lo que la

normatividad y las polticas que se han formulado, permite a la entidad gestionar de manera eficaz y eficiente el Talento Humano, toda vez que los objetivos y metas propuestos se alcanzarn en la medida que los funcionarios sean competentes y estn capacitados para el cumplimiento de sus actividades

ELEMENTO

PRODUCTOS MNIMOS

EJEMPLO

Desarrollo del Talento Humano

Manual de Funciones y competencias laborales

Manual de funciones adoptado por decreto y socializado para cada uno de los cargos de la entidad.

Plan Institucional de Formacin

y Capacitacin

Plan de Formacin y Capacitacin Formulado de acuerdo a las necesidades de los Servidores Pblicos.

Programa de Induccin y

re induccin

Programa de Induccin o re induccin establecido, en el cual se especifica los temas y el procedimiento de induccin para empleados nuevos o re induccin en el caso de cambios organizacionales, tcnicos y/o normativos.

Programa de Bienestar

Establecer un Programa de bienestar social de conformidad con los artculos 70 y 75 del Decreto 1227 de 2004

Plan de Incentivos

Plan de incentivos adoptado por medio de un acto administrativo.

Sistema de evaluacin del

desempeo.

Formatos de Evaluacin del Desempeo de acuerdo a la normatividad que aplique a la entidad.




1. Se recomienda que el encargado de Talento Humano tome acciones para que se evidencie la

existencia de los elementos que permiten gestionar de manera eficaz y eficiente el talento humano en la Entidad. A su cargo deberan estar el diseo, ejecucin, evaluacin y seguimiento a los mismos, lo anterior sin perjuicio de las responsabilidades que tienen otros servidores en la entidad como el Representante Legal y los lderes de los procesos.

2. Es necesario realizar seguimientos peridicos a los cambios en la normatividad sobre la

materia, con el fin de asegurar que se siguen y cumplen las disposiciones legales.

3. Al interior de los procesos y reas, se podrn llevar acabo ejercicios de autoevaluacin, en las que se involucren las disposiciones sobre talento humano con el fin de tener informacin que permita tomar decisiones que sirvan para proponer cambios o ajustes en las polticas de talento humano adoptadas por la entidad.

4. La entidad debera contar con mecanismos que le permitan a los servidores pblicos

pronunciarse sobre sus necesidades, de esta manera se podr conocer de primera mano las expectativas de los mismos, con el fin de evaluarlas y priorizarlas segn los recursos y proyecciones que tenga la entidad.

5. En las jornadas de induccin y re induccin, es recomendable que se socialicen las polticas de

talento humano de la entidad, esto lograr que los servidores conozcan los derechos a los que tienen, y la forma en la que la entidad est potenciando el recurso humano.

6. El Jefe de Control interno, Auditora Interna o quien haga sus veces podr realizar acciones de

evaluacin y seguimiento, que le permitan tener una visin sobre: a. La idoneidad de los servidores nombrados, frente a lo establecido en el manual de funciones y competencias. b. Si el Plan Institucional de Capacitacin PIC responde a las necesidades de los

Servidores pblicos, y que el desarrollo del mismo satisfaga dichas necesidades. c. Si los programas de induccin y re induccin fortalecen el conocimiento de los

servidores pblicos tanto de la entidad como de la dependencia a la cual pertenecen. d. Si los programas de bienestar social e incentivos, mejoran la calidad de vida laboral y la

Proteccin y servicios sociales, adems de establecer si reconocen el desempeo de los servidores pblicos y los equipos de trabajo.

e. La idoneidad del sistema de Evaluacin del desempeo para estimar la eficacia y eficiencia de los funcionarios en el cumplimiento de las funciones que les han sido asignadas, a fin de mejorar la ejecucin de las mismas.

1.2 Componente Direccionamiento Estratgico

Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse establecen el marco de referencia que orienta la entidad Pblica hacia el cumplimiento de su misin y objetivos institucionales, en procura de alcanzar su visin.

El Direccionamiento Estratgico define la ruta organizacional que debe seguir una entidad para lograr sus objetivos institucionales; requiere de revisiones peridicas para ajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo de las funciones de la entidad; encauza su operacin bajo los parmetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la ciudadana y las partes interesadas de la entidad, as como los parmetros de control y evaluacin a regir, hacindose necesario, por lo tanto, establecer su composicin a travs de cinco elementos: Planes y Programas, Modelo de Operacin por Procesos, Estructura Organizacional, Indicadores de Gestin y Polticas de Operacin.




1.2.1 Planes y Programas

Este elemento de control considera la planeacin estratgica como un proceso dinmico que le permite a la entidad proyectarse a largo, mediano y corto plazo, de modo tal que se planteen una serie de programas, proyectos y actividades que le sirvan para cumplir con su misin, visin y objetivos institucionales.

La planificacin estratgica como proceso constituye un esfuerzo organizacional sistemtico, bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de los objetivos y estrategias de una organizacin, as como la asignacin de

Responsabilidades para su ejecucin, con el involucramiento de los miembros de la organizacin

Se debe tener en cuenta, que al momento de realizar el proceso de planeacin la entidad deben contar con la existencia de recursos suficientes dentro de su presupuesto, buscando que se asegure la disponibilidad de estos para el cumplimiento de los planes y programas establecidos. As mismo, se debe controlar que la informacin de carcter financiero est disponible y que esta sea vlida, pertinente, y brindada en el momento que sea necesaria para conservar su integridad.

Este proceso plantea la necesidad de analizar desafos y oportunidades que entrega un entorno cambiante, al tiempo que requiere estar atento a la realidad interna y circunstancias particulares de las entidades, con el fin de alcanzar procesos de planeacin eficaces y que puedan materializarse de la mejor manera, permitiendo alcanzar las metas y resultados previstos.

Es importante as mismo, mencionar que los procesos de planeacin requieren para su construccin reconocer y entender las necesidades y expectativas de los clientes y las partes interesadas, como elemento esencial para la sostenibilidad e innovacin constante en la gestin de las entidades, por lo que se hace necesario involucrar el desarrollo de elementos que garanticen el derecho a la informacin, que haya una mayor transparencia en el manejo de los recursos, que se rindan cuentas como mecanismos de evaluacin y que se disminuya los ndices de corrupcin, todas estas actividades e instancias de contacto con los ciudadanos permiten mejorar la confianza en las instituciones y encontrar los puntos de mejora para la gestin y la planeacin en general.

El proceso de planeacin como se sugiere a continuacin, a manera de ejemplo, recorre varias fases que es posible englobar de la siguiente manera:

Fase filosfica: Comprende la definicin de la filosofa e identidad institucional,

los principios y valores de la organizacin.

Fase analtica: Comprende tanto el anlisis interno como externo de la

organizacin.

Fase programtica: Incluye la definicin de objetivos estratgicos general y especficos.

Fase operativa: Comprende el conjunto de estrategias, actividades, proyectos




que se van a realizar.

Fase cuantitativa: Considera la seleccin de indicadores de desempeo y la

especificacin de los valores a alcanzar o metas, as como la estimacin de los recursos.

La fase filosfica abarca la determinacin clara y entendible para todos los funcionarios de la misin como la razn de ser de la entidad y en atencin al mandato constitucional y legal aplicable, se trata entonces de establecer el enfoque y la direccin de la entidad, adems se constituye en la forma como se atendern las necesidades de los diferentes grupos de inters, a ella ser necesario articular los valores ticos.

De forma general, la misin puede considerar los siguientes componentes para su construccin:

Identidad Institucional: es decir Quines somos?

Principales necesidades a satisfacer: para qu existimos?

Principales clientes y/o beneficiarios: a quines nos debemos?

Principales productos y/o servicios: qu brindaremos?

Principales fuentes de ventaja o factores crticos de xito: Cmo lo lograremos?

Principales principios y valores institucionales: Cul es nuestra filosofa? Por su parte la visin ser el objetivo futuro a ser logrado por la entidad, se constituye en lo que ambiciona en su desarrollo de largo plazo, lo que la entidad desea ser y cmo desea ser percibida, para su construccin se puede tener en cuenta:

Qu aspira a ser la organizacin en el futuro

Qu otras necesidades futuras se buscar satisfacer

Qu otros segmentos de poblacin y/o mbitos futuros de atencin

Nuevos productos y/o servicios a brindar

Nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr el liderazgo en el sector

La fase analtica requiere realizar un diagnstico tanto interno como externo de la entidad, con el propsito de definir fortalezas y debilidades a nivel interno, as como oportunidades y amenazas presentes o futuras del entorno.

La fase programtica establece los objetivos institucionales y debe expresar lo que se va a hacer para alcanzar la misin y visin, usualmente se definen objetivos de mediano y largo plazo, y aunque son de tipo cualitativo deben poder medirse de manera objetiva. Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organizacin tenga un accionar coherente con su Misin?

Para la fase operativa es necesario definir las estrategias, es decir el camino trazado para el logro de los objetivos, una estrategia adecuadamente formulada permite asignar eficientemente los recursos, con base tanto en las fortalezas como en las deficiencias internas de la entidad, esto con el fin de lograr una situacin viable, as como anticipar los posibles cambios en el entorno o eventos no deseables en la




ejecucin final. De la estrategia se desprenden los programas y proyectos que de manera detallada entrarn a ejecutar y movilizar los recursos financieros, humanos, tcnicos y materiales.

Finalmente la fase cuantitativa permite mediante el desarrollo de indicadores de gestin, analizar si se estn logrando los resultados esperados, as mismo brinda informacin sobre resultados intermedios en el desarrollo de los programas y proyectos.

Las fases descritas anteriormente recogen de manera general el proceso de planeacin; sin embargo, es necesario precisar que para su desarrollo se requiere abordar al detalle otros aspectos relacionados con la dinmica del Estado y los diferentes requerimientos que de tipo legal son necesarios tener en cuenta.

En este sentido el Departamento Nacional de Planeacin DNP, establece que uno de los procesos ms transversales y que por su carcter estratgico en la gestin pblica atae a todos los niveles de gobierno, es el proceso de planificacin y plantea el siguiente esquema para una mayor comprensin de las etapas e insumos que al proceso de planificacin es necesario incorporar:

Ilustracin 2. Estructura del Proceso de Planeacin

Indicadores Estudios Evaluacin Plan de Desarrollo anterior Autoevaluacin Evaluacin por otras entidades y rganos de control de la gestin Trabajo con la comunidad

Diagnstico

MISIN

VISIN

Ejes y objetivos estratgicos para el

periodo de Gobierno

Objetivos especficos o Sectoriales

(Estrategias)

Programas (Metas de Resultado)

Programa de Gobierno Planes nacionales, territoriales generales y sectoriales. Plan de ordenamiento territorial Proyectos de inversin (Banco Proyectos) Insumos locales

Subprogramas (Metas de Producto)

Recursos proyectados por fuentes de financiamiento para cada una de las vigencias del periodo de gobierno.




Este esquema determina para las entidades la interrelacin que debe existir entre todos los procesos y la necesidad constante de contar con informacin confiable para la toma de decisiones.

Referentes: Punto de partida para la construccin de la planeacin, incluyen las metas de Gobierno establecidas en el Plan Nacional de Desarrollo, las competencias normativas asignadas a cada entidad y el marco fiscal.

Polticas de Desarrollo Administrativo: Conjunto de lineamientos que orientan a las entidades en el mejoramiento de su gestin para el cumplimiento de las metas institucionales y de Gobierno, a travs de la simplificacin de procesos y procedimientos internos, el aprovechamiento del talento humano y el uso eficiente de los recursos administrativos, financieros y tecnolgicos.

Metodologa: Esquema de planeacin articulado que facilita la implementacin de las polticas e iniciativas gubernamentales que estn orientadas a fortalecer el desempeo institucional, en procura del cumplimiento de las metas institucionales y de Gobierno para la prestacin de un mejor servicio al ciudadano.

Instancias: Responsables de liderar, coordinar y facilitar la implementacin del Modelo a nivel sectorial e institucional.

ELEMENTO PRODUCTOS MNIMOS EJEMPLO

Planes y

Programas

Planeacin Planes de la entidad alineados con las Polticas de Desarrollo Administrativo

La misin y visin institucionales adoptados y

divulgados

Acto administrativo a travs del cual se adoptan la misin y visin y dems documentos o elementos de carcter institucional.

Instrumentos, herramientas, eventos de Difusin y/o dems actividades que demuestren la socializacin y difusin de la misin, visin y dems documentos y/o elementos de carcter institucional. (Cartillas, Correos electrnicos, Cartelera de la entidad, Concursos, Actividades entre otros.)

Objetivos institucionales

Los objetivos son parte integral de la planeacin de la entidad, dado que los Programas y proyectos deben estar orientados a su cumplimiento

Planes, programas y proyectos

Planes de accin anuales que definen las metas a cumplir con respeto al Plan de desarrollo.

Planes Anuales mensualizados de caja (PAC), que permiten conocer las metas planificadas por ao para cumplir con los ingresos y gastos de la entidad.

Acuerdos de gestin donde se definen las responsabilidades y metas Frecuentes por parte de los gerentes pblicos.

Cronogramas de los diferentes comits de trabajo.




Consejo para la prctica: Frente a la planeacin institucional es importante que la entidad tenga en

cuenta a travs de sus responsables, las siguientes consideraciones:

1. Las normas constitucionales y legales que le son aplicables, al igual que las polticas a nivel gobierno que estn estipuladas en el Plan Nacional de Desarrollo o en las polticas a nivel departamental o municipal, o aquellas que hacen responsable a la entidad en su cumplimiento. Se tendrn en cuenta las Polticas de Desarrollo Administrativo definidas por el Gobierno Nacional cuya aplicacin es de resorte de todas las entidades de la Administracin Pblica.

2. La entidad debe asegurar que los servidores pblicos conozcan su Misin, Visin y objetivos

institucionales, de tal manera que se conozca adecuadamente hacia donde se dirige la entidad, esto se pude realizar mediante los programas de induccin y re induccin, o cualquier otro mecanismo con el que cuente la entidad.

3. La planeacin de la entidad se debera dar a conocer a todos los servidores pblicos, sin

importar el rea, dependencia o proceso al que pertenezcan, con el fin de lograr que todos tengan claridad sobre las metas, proyectos y programas que desarrolla la entidad, y cmo se aporta a su cumplimiento de manera individual.

4. Para la realizacin de la planeacin se recomienda que las entidades tengan en cuenta las

peticiones, necesidades y expectativas de aquellos a quienes se dirige su accionar. Para ello podr realizar mesas de trabajo, convocatorias u otros mecanismos que permitan la interaccin con los interesados.

5. Al momento de examinar las necesidades, expectativas y peticiones de los interesados, se debe

tener en cuenta la razn de ser de la entidad, su misin, visin y objetivos estratgicos, con el fin de priorizar aquellas sugerencias que tengan un mayor impacto.

6. Se recomienda que para realizar el ejercicio de planeacin, la entidad dedique el tiempo

suficiente para ello, asegurando que se dispongan los recursos humanos y fsicos que permitan que se desarrolle con la seriedad y el tiempo suficiente, y que el resultado del mismo sea una planeacin acorde las necesidades de la organizacin.

7. El Jefe de Control interno, Auditora Interna o quien haga sus veces podr determinar a travs de

la evaluacin y seguimiento:

a. Que los planes de la Entidad estn alineados con las Polticas de Desarrollo Administrativo.

b. Que el Direccionamiento Estratgico de la entidad este acorde con la razn de ser de la entidad, al igual que con la normatividad que le es aplicable.

c. Que la Misin, Visin y Objetivos Institucionales sean de conocimiento de los funcionarios.

d. Que exista una programacin detallada de las actividades acorde con la Misin, Visin y Objetivos definidos por la entidad.

1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos Mediante el control ejercido a travs de la puesta en marcha de este elemento, las entidades podrn contar con una estandarizacin de las actividades necesarias para dar cumplimiento a su misin y objetivos, lo cual permite, que su operacin se realice de manera continua, garantizando la prestacin de productos o servicios. De esta manera se conforma el soporte de la operacin de la entidad pblica, armonizando con un enfoque sistmico su misin y visin institucional, orientada hacia una organizacin por procesos, los cuales en su interaccin, interdependencia y relacin causa-efecto garantizan razonablemente una ejecucin eficiente, y el cumplimiento de sus objetivos.




La Ley 872 de 2003 promueve la adopcin de un enfoque basado en los procesos, esto es la identificacin y gestin de la manera ms eficaz, de todas aquellas actividades que tengan una clara relacin entre s y las cuales constituyen la red de procesos de una organizacin. La gestin por procesos define las interacciones o acciones secuenciales, mediante las cuales se logra la transformacin de unos insumos hasta obtener un producto con las caractersticas previamente especificadas, de acuerdo con los requerimientos de la ciudadana o partes interesadas.

Un Modelo de Operacin se establece a partir de la identificacin de los procesos y sus interacciones, y dependiendo de la complejidad de las organizaciones, es posible agrupar procesos afines en macro procesos. As mismo, dependiendo del tamao y complejidad de los procesos de la entidad, stos podrn desagregarse a nivel de actividades y tareas.

La importancia del Modelo de Operacin por Procesos se puede identificar en normas como el Decreto 1537 del 2001, en el que se establece la obligatoriedad para las entidades de elaborar, adoptar y aplicar manuales a travs de los cuales se documenten y formalicen los procesos y procedimientos. Estos instrumentos, a su vez, facilitan el cumplimiento del Control Interno en las organizaciones pblicas. As mismo, la Norma Tcnica de Calidad para la Gestin Pblica NTCGP1000: 2009 contempla como uno de los principios de la Gestin de la Calidad que un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Gestionar un proceso tiene como punto de partida la caracterizacin del mismo, la cual consiste en la determinacin de sus rasgos distintivos; esto es, cuando se identifican sus interrelaciones frente a los dems procesos de la entidad determinando sus proveedores (procesos internos o instancias externas) que entregan insumos y clientes que reciben un producto o servicio. La caracterizacin de los procesos es entonces, el esquema que permite ver en contexto de manera integral y secuencial aplicando el ciclo PHVA, la esencia del proceso frente al aporte que hace al logro de los objetivos institucionales.

Entender la importancia de la operacin por procesos, implica conocer con ms detalle el concepto de proceso; definido como el conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactan para generar valor, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Estos procesos se clasifican en:

Procesos Estratgicos: incluyen los relativos al establecimiento de polticas y

estrategias, fijacin de objetivos, comunicacin, disposicin de recursos necesarios y revisiones por la Direccin.

Procesos Misionales: incluyen todos aquellos que proporcionan el resultado

previsto por la entidad en el cumplimiento del objeto social o razn de ser.

Procesos de Apoyo: incluyen aquellos que proveen los recursos necesarios

para el desarrollo de los procesos estratgicos, misionales y de evaluacin.

Procesos de Evaluacin: incluyen aquellos necesarios para medir y recopilar datos para el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia y la eficiencia, y son una parte integral de los procesos estratgicos, de apoyo y los misionales.

La representacin grfica de los procesos Estratgicos, Misionales, de Apoyo y de




Evaluacin y sus interacciones conforman el Mapa de Procesos. A su vez, la

Interrelacin de los procesos misionales dirigidos a satisfacer las necesidades y requisitos de los usuarios se denomina Cadena de Valor.

La forma en la que se realizan los procesos se puede evidenciar a travs de procedimientos, entendidos estos como el conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento de las tareas requeridas para cumplir con las actividades de un proceso, controlando las acciones que requiere la operacin de la entidad pblica. Establece los mtodos para realizar las tareas, la asignacin de responsabilidad y autoridad en la ejecucin de las actividades.

Esto convierte a los procedimientos, en un control de la entidad encaminado a lograr que las actividades se desarrollen siguiendo una secuencia lgica, que permita que quien los realice pueda llevarlas a cabo de la misma manera en la que lo realizara cualquier otro servidor que siga lo descrito en el mismo.

La Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica, NTCGP 1000:2009 define procedimiento como la forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso (numeral 3.42).

Este elemento se constituye en un estndar de control que establece los mtodos o formas ms eficientes y eficaces de operativizar las actividades de los procesos, permitiendo describir y comprender las relaciones entre reas y flujos de informacin que se suceden en el proceso y la coordinacin de las actividades. Los procedimientos establecidos a partir de las actividades definidas para cada proceso, regulan la forma de operacin de los servidores de la entidad y permiten entender la dinmica requerida para el logro de los objetivos y la obtencin efectiva de los productos o servicios.

Para visualizar en forma grfica la secuencia de actividades que conforman un procedimiento se elaboran los diagramas de flujo, los cuales permiten identificar las actividades y reas que participan en su ejecucin, ampla la capacidad de anlisis y comprensin sobre el proceso, valida el flujo de informacin y la coordinacin de acciones entre servidores para garantizar la dinmica organizacional esperada, y es un medio gil para detectar dificultades de operacin y establecer posibles soluciones en forma proactiva.

ELEMENTO

PRODUCTOS MNIMOS

EJEMPLO

Modelo de operacin por

procesos

Mapa de Procesos

La entidad debe establecer un mapa de procesos donde se evidencia la interrelacin de estos, articulados entre estratgicos, misionales, de apoyo y de seguimiento.

Divulgacin de los procedimientos

Instrumentos, herramientas, eventos de difusin y/o dems actividades que demuestren la socializacin y difusin del Mapa de procesos y los Procedimientos de la entidad. (Cartillas, Correos electrnicos, Cartelera de la Entidad, Concursos, Actividades entre otros.)




Proceso de seguimiento y evaluacin que incluya la evaluacin de la satisfaccin del cliente y partes interesadas

La entidad debe establecer procedimientos que le permitan evaluar permanentemente la satisfaccin de los clientes con respecto a los servicios ofrecidos en la organizacin, y el seguimiento respectivo.

Consejo para la prctica: Los productos mnimos establecidos y adoptados de acuerdo a la

normatividad y al direccionamiento estratgico, hace que se establezca un estndar de la operacin de la entidad a travs de los procesos y sus respectivos procedimientos:

1. Es conveniente que para la caracterizacin de los procesos y procedimientos se involucre a los servidores pblicos que hacen parte del mismo, ya que son ellos quienes conocen como se realizan las actividades y cul es su secuencia.

2. Los procesos deben acomodarse a la realidad de las instituciones y no lo contrario, es decir,

estos deben ser un espejo de las actividades que se llevan a cabo en la entidad.

3. El representante de la Alta Direccin se asegurar de la existencia de procesos (Estratgicos, Misionales, de Apoyo y de Evaluacin), que permitan gestionar de manera eficaz y eficiente la razn de ser de la entidad. A su cargo estar facilitar los parmetros para la construccin, ejecucin y seguimiento a los mismos. Sin embargo, la responsabilidad de su mantenimiento y mejora, es de cada uno de los lderes de los procesos.

4. Una vez caracterizados los procesos es necesario darlos a conocer a todos los servidores

pblicos de la entidad, esto con el fin de que se conozca la forma en la que la entidad funciona.

5. En las actividades de induccin y re induccin se debe hacer referencia a los procesos de la entidad, socializando su caracterizacin, los procedimientos que los componen y los indicadores que se han definido para cada uno de ellos.

6. Para el mayor entendimiento de la interrelacin que tienen los procesos es recomendable que se haga una representacin grfica de los mismos, en la que se deje claro la forma en la que se relacionan unos con otros.

7. Es necesario que los procesos y procedimientos sean revisados peridicamente por parte de sus responsables, y que los ajustes que se realicen sean dados a conocer de manera oportuna a los servidores pblicos. Es importante que se verifique que los medios por los cuales se comunican los cambios garanticen el conocimiento de los mismos.

8. Los servidores pblicos deberan contar con mecanismos que les permitan realizar sugerencias de mejora a los procesos y procedimientos. La alta direccin tomar en cuenta las sugerencias y de considerarlo pertinente realizar los ajustes necesarios.

9. El Jefe de Control interno, Auditora Interna o quien haga sus veces podr incluir dentro de su programa de auditora la evaluacin a los aspectos que sean relevantes en los procesos establecidos por la entidad, para ellos deber verificar:

a. El correcto desarrollo de los mismos, acorde con las normas que le son aplicables a la entidad en cada una de las actividades (Ej.: Cumplimiento de las actividades financieras acorde a las normas contables vigentes).

b. Que las actividades cumplan con el objetivo propuesto para el proceso.

c. Los resultados de los mecanismos de seguimiento establecidos. d. Que exista una interrelacin de los procesos misionales dirigidos a satisfacer las

necesidades y requisitos de los usuarios se denomina Cadena de Valor.




1.2.3 Estructura Organizacional

Se considera como aquel aspecto de control que configura integral y articuladamente los cargos, las funciones, las relaciones y los niveles de responsabilidad y autoridad en la entidad pblica, para dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad con su misin y su funcin constitucional y legal.

Se compone por la estructura u organizacin interna de la entidad, por su planta de personal y por el manual especfico de funciones y competencias laborales; se define a partir de los procesos y procedimientos que conforman el Modelo de Operacin y que permiten cumplir los objetivos institucionales. La parte que la dinamiza es el recurso humano, por lo tanto, el diseo de los perfiles de los cargos o empleos debe estar acorde con dicho Modelo.

La Estructura Organizacional debe permitirle a la entidad darle cumplimiento a su direccionamiento estratgico, a los planes, programas, proyectos y procesos, y responder a los cambios del entorno poltico, econmico y social que le es propio, haciendo ms flexible su organizacin y estableciendo niveles de responsabilidad, a fin de permitir un flujo de decisiones y comunicacin ms directo entre los ciudadanos y los servidores pblicos. Este documento tambin es una Gua prctica para que las entidades territoriales desarrollen sus procesos de reestructuracin.

ELEMENTO PRODUCTOS MNIMOS EJEMPLO

Estructura Organizacional

Estructura organizacional de la entidad que facilite la gestin por procesos

La entidad debe tener una estructura flexible que le permita trabajar por procesos, donde se identifiquen niveles de responsabilidad y autoridad.

Consejo para la prctica: Teniendo en cuenta que la Estructura Organizacional configura de manera

integral y articuladamente los cargos, sus relaciones, los niveles de responsabilidad y autoridad en la entidad pblica, permitiendo dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad con su funcin administrativa, la entidad debe tener en cuenta dentro de este elemento:

1. Los niveles jerrquicos deben permitir que la toma de decisiones se encuentre debidamente

establecida a partir de las responsabilidades que tienen cada uno de ellos, y que los niveles de autoridad se identifiquen para evitar colisin de competencias y responsabilidades.

2. La comunicacin entre los niveles jerrquicos deben ser fluida y contar con canales directos

entre todos los funcionarios conservando siempre el conducto regular y respetando los niveles de autoridad y responsabilidad.




3. Es aconsejable que exista un documento que describa la estructura de la organizacin, en la cual se especifican las lneas de autoridad y toda aquella comunicacin formal en la organizacin. As mismo, de ser posible contar con una representacin grfica que muestre la jerarqua e interrelacin de las distintas reas que la componen.

4. En los programas de induccin y re induccin se debe hacer nfasis en la estructura de la

organizacin, as como en los niveles de autoridad y responsabilidad, con el fin de asegurarse que se han socializado a los servidores de la entidad.

5. El Jefe de Control interno, Auditora Interna o quien haga sus veces dentro de su seguimiento y

evaluacin, puede determinar, si la entidad tiene una estructura flexible que le permita trabajar por procesos, donde se identifiquen niveles de responsabilidad y autoridad.

1.2.4 Indicadores de Gestin

Se consideran el conjunto de mecanismos necesarios para la evaluacin de la gestin de toda entidad pblica. Se definen como un conjunto de variables cuantitativas y/o cualitativas sujetas a la medicin, que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en la entidad, en relacin con el logro de los objetivos y metas previstos.

Los Indicadores son mecanismos que permiten controlar el comportamiento de factores crticos en la ejecucin de los planes y de los procesos de la entidad.

A partir del Direccionamiento Estratgico y de los objetivos y resultados (productos/servicios) de los procesos y con la ayuda de la caracterizacin de los mismos, se disean los Indicadores, cuya medicin peridica permite establecer el grado de avance o logro de los objetivos trazados y de los resultados esperados del proceso, en relacin con los productos y servicios que ste genera para la ciudadana o para las partes interesadas.

Todas las actividades pueden medirse con parmetros que enfocados a la toma de decisiones son seales para monitorear la gestin, as se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas seales son conocidas como indicadores de gestin.

Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso.

Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de toma de decisiones acertadas para fortalecer, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.

Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global.




Los indicadores son una forma clave de realimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecucin de un proyecto y de los planes estratgicos, entre otros. Y son ms importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.

Los indicadores que engloben fcilmente el desempeo total de la entidad deben recibir la mxima prioridad. El nmero de indicadores depende del tipo de entidad, de sus necesidades y caractersticas especficas de control, de tal manera que no es necesario establecer un gran nmero de indicadores, lo importante es construirlos de tal manera que generen informacin suficiente para la toma de decisiones.

Para su aplicacin deben definirse las variables, las unidades de medida y los parmetros o metas frente a los cuales se medir la gestin de los procesos, el desempeo de los servidores, los riesgos que afectan las operaciones, la gestin de la entidad y el impacto de los resultados entregados a la ciudadana y a las partes interesadas. Igualmente, se sugiere establecer rangos de gestin, donde se definan los valores mximos o mnimos que permitan mantener al indicador en condiciones de control y faciliten el uso de alertas.

Cualquier metodologa que permita implementar un sistema de indicadores de gestin debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para permitir un

4 manual de imlplementacion meci 2014

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